Полное фирменное наименование:

Открытое акционерное общество АВТОВАЗБАНК (Open joint-stock company AVTOVAZBANK)

Сокращенное фирменное наименование:

ОАО Банк АВБ (Bank AVB)

Основной государственный регистрационный номер ОАО Банк АВБ

1026300002200 от 05.09.2002 года

Место нахождения Банка

Российская Федерация, 445021, Самарская область, г. Тольятти, ул. Голосова, 26а

Телефон e-mail

 (8482) 40-75-01 avb@avbank.ru <mailto:avb@avbank.ru>

Официальный сайт

www.avtovazbank.ru <#"705902.files/image001.gif">

Рис.1. Структура филиалов ОАО Банк АВБ

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются Банком имуществом и действуют на основании положений, утвержденных Советом директоров Банка.

Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и на балансе Банка. Руководители филиалов и представительств назначаются Банком и действуют на основании доверенностей, выданных Банком.

Банк может также открывать внутренние структурные подразделения вне местонахождения головной организации и филиала. К внутренним структурным подразделениям относятся дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне кассового узла.

2.3 Структура и компетенция органов управления Банка

В целях реализации принципа эффективного управления в Банке предусматривается следующая система органов управления:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Коллегиальный исполнительный орган - Исполнительный совет;

Единоличный исполнительный орган - Президент (рис.2).

Рис.2. Структурная схема управления ОАО "АВТОВАЗБАНК"

При этом распределение полномочий между органами управления Банка обеспечивает разграничение общего руководства, осуществляемого акционерами и Советом директоров Банка, и руководства текущей деятельностью Банка, осуществляемого его исполнительными органами.

Высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров.

Установленный в Банке порядок сообщения о проведении общего собрания акционеров направлен на обеспечение акционерам Банка возможности надлежащим образом подготовиться к участию в нем.

Банк способствует тому, чтобы информация (материалы), предоставляемая при подготовке к проведению общего собрания акционеров, а также порядок ее предоставления, позволяли акционерам получить полное представление о деятельности общества и принять обоснованные решения по вопросам повестки дня.

Установленный в Банке порядок ведения общего собрания обеспечивает разумную равную возможность всем лицам, присутствующим на собрании, высказать свое мнение и задать интересующие их вопросы:

общее собрание акционеров проводиться таким образом, чтобы акционеры имели возможность принять взвешенные и обоснованные решения по всем вопросам повестки дня;

в целях обеспечения возможности акционеров получить ответы на интересующие их вопросы непосредственно от Президента Банка, членов Исполнительного совета и Совета директоров, членов ревизионной комиссии и аудитора общества относительно представленных ими заключений на общее собрание, как правило, приглашаются указанные лица в зависимости от повестки дня собрания.

Собрание акционеров утверждает членов Совета директоров, исполнительных органов и ревизионной комиссии, а также аудиторов Банка.

Итоги голосования, как правило, подводятся и оглашаются до завершения общего собрания в целях исключения любых сомнений в правильности подведения итогов голосования и укрепления доверия акционеров к Банку.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка. Совет директоров Банка обеспечивает эффективный контроль за деятельностью Банка, обеспечивая реализацию и защиту прав акционеров, а также содействуя разрешению корпоративных конфликтов.

Председателем Совета Директоров назначен Таран Николай Васильевич, а его заместителем Прокопенко Вера Владимировна.

Банк стремится к тому, чтобы состав Совета директоров обеспечивал наиболее эффективное осуществление функций, возложенных на Совет директоров Банка, и пользовался доверием акционеров. Эффективному осуществлению функций Совета директоров способствует включение в состав Совета директоров независимых директоров (не менее одной четверти состава Совета директоров).

Советом директоров Банка могут создаваться постоянно действующие или временные комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров. В случае принятия решения о создании соответствующего комитета Совет директоров определяет процедуру его формирования, компетенцию и порядок работы путем утверждения Положения о комитете.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Президентом, Председателем Исполнительного совета (Казымова Елена Петровна) и коллегиальным исполнительным органом Банка - Исполнительным советом.

Банк стремится к тому, чтобы состав исполнительных органов Банка обеспечивал наиболее эффективное осуществление функций, возложенных на исполнительные органы.

Для обеспечения эффективности системы управления полномочия и обязательства элементов управления формализованы в виде регламентов, кодексов, политик и положений. Основным документом является Устав ОАО Банк АВБ.

Таким образом, система управления ОАО Банк АВБ достаточно эффективна, обеспеченна нормативной документацией, а её структура полностью соответствует целям компании, внешним и внутренним фактором её функционирования. Однако, из-за отсутствия должного развития системы менеджмента качества на местах отсутствует необходимый уровень дисциплины и само организованности персонала.

Раздел 3. Анализ системы управления ОАО "Автовазбанк"

Анализ системы управления представляет собой комплексный и целенаправленный процесс изучения состояния и тенденций развития основных элементов системы управления. Анализ является исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенствованию и повышению результативности управления.

Наиболее простой вариант анализа систем управления ОАО Банк АВБ можно представить в виде схемы:

Рис.3. Схема системы управления ОАО Банк АВБ.

При анализе системы управления ОАО Банк АВБ следует исходить из необходимости изучения двух направлений менеджмента: общего и функционального.

Общий менеджмент содержит в себе общие подходы и методы управления, приемлемых для любой сферы деятельности в социально-экономических системах, для всех уровней управления: государственного, регионального, управления предприятием и его подразделениями. Сюда входят: функции управления (планирования, организация, регулирование, учет, контроль и анализ) методы управления (экономические, административные, морального воздействия); механизм разработки и принятия решений; стиль управления; групповая динамика.

Функциональный менеджмент охватывает отдельные функциональные области производства, предпринимательства и социальную среду на предприятии, и включает:

ü  Инновационный менеджмент - управление процессами создания, распространения и применения продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые потребности.

ü  Финансовый менеджмент - осуществляет управление движением финансовых средств на стадиях жизненного цикла продукции.

ü  Инвестиционный менеджмент - управление процессами привлечения, рассредоточения и использования долгосрочных вложений капитала.

ü  Менеджмент по персоналу - управление процессами найма, расстановки, движения, стимулирования кадров, оптимизация организационных факторов и условий труда.

ü  Информационный менеджмент - управление информационными системами на предприятии.

Как уже упоминалось в предыдущем разделе в качестве общего (генерального) менеджмента Казымова Елена Петровна, президент ОАО Банк АВБ, Совет директоров, а также исполнительный совет.

В функциональном менеджменте есть свои особенности, характерные для данной организации. Так как банк фактически ничего не производит, а лишь предоставляет различного рода услуги, которые подробно будут рассмотрены ниже, то управление производством отсутствует. Основная цель управления рисками в Банке - сохранить оптимальный баланс между приемлемым уровнем риска, принимаемым на себя Банком, и прибылью, получаемой от кредитной деятельности и операций на финансовых рынках, между интересами клиентов и Банка.

В Банке создана единая система управления рисками, которая распространяется на все структурные подразделения Банка. В качестве объектов управления Банк выделяет следующие основные виды рисков: кредитный; рыночный; операционный; правовой; репутационный; ликвидности; страновой, стратегический.

Миссия Банка гласит, что ОАО Банк АВБ стремиться:

ü  Повышать доступность всего спектра финансовых услуг, продвигая культуру высокотехнологичного банковского сервиса в качестве "опорного банка" для предпринимателей и "банка семейного обслуживания для населения".

ü  Обеспечивать достижение целей акционеров и защиту их интересов, прежде всего за счет реализации профессионального, честного и доброжелательного подхода в работе с любым клиентом в регионе обслуживания Банка.

ü  Развивать профессиональный и творческий потенциал сотрудников за счет внедрения передовых банковских технологий и реализации инновационных подходов к обслуживанию клиентов.

Осознавая свою миссию, Банк АВБ определяет базовые ценности, являющиеся основой корпоративной культуры:

.        Порядочность, ответственность, уважение к закону и традициям.

2.       Надежность, доброжелательность и открытость.

.        Результативность, профессионализм и социальная активность.

.        Стратегическая цель Банка АВБ и основные задачи.

Стратегической целью на период до 2018 года Банк АВБ определяет для себя повышение эффективности и устойчивости бизнес-модели.

Исходя из этой цели банк ставит перед собой следующие приоритетные задачи:

.        Увеличение степени диверсификации деятельности и рентабельности операций:.          перемещение акцента в розничный сектор в части кредитных операций при умеренно-консервативной политике принятия рисков;

b.      увеличение ресурсной базы за счет привлечения средств корпоративных клиентов.

2.       Повышение рентабельности операций за счет технологизации и стандартизации бизнес-процессов.

3.       Перевод региональной структуры в формат сети продаж, обеспечивающий более гибкое и эффективное взаимодействие с клиентами, а также снижение операционных издержек.

.        Приведение организационной структуры в соответствие с требованиями программно-проектного подхода.

.        Совершенствование системы управления персоналом и повышение степени его вовлеченности в процесс реализации Стратегии.

В основе организации целенаправленной работы по обеспечению роста показателей Банка в интересах его акционеров с учетом требований других заинтересованных сторон лежит Стратегия Банка.

Стратегия Банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи на период не менее 5 лет, и пути их достижения. Стратегия Банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для менеджеров Банка на всех уровнях его деятельности.

Стратегия Банка разрабатывается по инициативе:

менеджмента Банка (при окончании срока действия предыдущей стратегии или существенного отклонения внешних и/или внутренних условий заложенным в стратегии ориентирам);

Акционеров или их представителей в органах управления.

В рамках реализации Стратегии функции между органами управления распределяются следующим образом:

)        Совет директоров

ü  Утверждает Стратегию.

ü  Утверждает Программы, содержащие в себе перечень мероприятий по достижению определенных Стратегией приоритетных задач.

ü  Утверждает руководителей Программ.

ü  Ежегодно утверждает Бизнес-план.

ü  Осуществляет контроль принятых решений.

2)      Исполнительный совет

ü  Ежегодно утверждает Политики.

ü  Ежегодно утверждает Перечень мероприятий по реализации Бизнес-плана.

ü  Утверждает проекты и назначает руководителей.

ü  Осуществляет контроль принятых решений.

В процесс разработки Стратегии вовлекается ключевой персонал Банка.

Стратегия рассматривается и утверждается Советом директоров Банка после предварительного одобрения проекта Стратегии Исполнительным советом Банка.

Ответственность за реализацию отдельных положений Стратегии возлагается на конкретных сотрудников и руководителей внутренними распорядительными документами Банка.

Банк АВБ определяет для себя следующие финансовые цели на период реализации Стратегии.

Таблица 3.

Стратегические ориентиры финансового положения ОАО Банк АВБ

Достижение вышеперечисленных финансовых целей позволит Банку АВБ:

ü  Сформировать устойчивую финансовую модель и обеспечить стабильный доходный поток.

ü  Повысить инвестиционную привлекательность и эффективность заимствований.

ü  Расширить возможности участия в целевых программах финансирования, реализуемых государством и ведущими финансовыми институтами.

Деятельность ОАО Банк АВБ в 2009-2012 годы осуществлялась в соответствии с задачами, определенными для первого этапа реализации Стратегии развития на период 2009-2015 годов, и характеризуется достижением следующих результатов:

.        Положительная динамика основных показателей деятельности и устойчивости, повышение рейтинга инвестиционного класса национального агентства до уровня "А".

2.       Удержание конкурентных позиций в регионах присутствия с заметным увеличением занимаемой доли рынка привлеченных средств, актуализация продуктового предложения и развитие сети продаж.

.        Оптимизация организационной структуры с рациональным перераспределением функциональных обязанностей между центрами ответственности, внедрение системы мотивации персонала всех уровней и механизма стимулирования внутрикорпоративных инноваций.

.        Централизация информационных систем региональных подразделений за счет перехода на новую промышленную платформу управления базами данных, внедрение системы электронного документооборота.

Вместе с тем реализация Банком АВБ принятой Стратегии на данном этапе не позволила в полной мере достичь запланированного уровня развития в связи с наличием объективных причин макроэкономического характера. Кризисные явления в мировой и российской экономике оказали отрицательное влияние на развитие Банка и привели к ряду негативных последствий:

.        Увеличение сроков возврата инвестиций в ряде отраслей, в первую очередь строительной, в которой были сосредоточены значительные кредитные ресурсы Банка АВБ, не позволило обеспечить запланированные темпы прироста финансовых показателей.

2.       Снижение деловой активности в российской экономике не позволило привлечь достаточный для осуществления диверсификации пассивной базы объём средств корпоративных клиентов.

.        Снижение потребительской активности, общий спад на рынках недвижимости и замораживание объектов строительства, а также снижение платежеспособности населения сделали невозможным наращивание качественного розничного кредитного портфеля.

.        Снижение доходов Банка не позволило внедрить ряд высокотехнологичных решений, требующих значительных материальных затрат.

Эти факторы закономерно привели к необходимости уточнения Стратегии и увеличения горизонта стратегического планирования до 2018 года. Уточнения ранее принятых ориентиров подразумевают:

.        Рост финансовых показателей в основном за счёт внутренних резервов (клиентская база, сеть продаж, ИТ-инфраструктура, персонал).

2.       Более высокие темпы диверсификации активно-пассивной базы.

.        Повышение стрессоустойчивости бизнес-модели в перспективе долгосрочного планирования с одновременным ростом рентабельности.

Раздел 4. Управление производственной деятельностью ОАО "Автовазбанк"

ОАО "Автовазбанк" является коммерческой банковской структурой и по своей сути не осуществляет прямой производственной деятельности, а лишь предоставляет различного рода банковские услуги: потребительские кредиты, кредитные карты, автокредиты, ипотека, кредиты для бизнеса, депозиты юр. лиц.

Процесс принятия решения о предоставлении услуги клиенту осуществляется в ряд этапов, за время которых проверяется надежность и кредитоспособность клиента, соответствие требованиям нормативно-правовых актов и внутренних положений (рис.4).

Рис.4. Процесс обработки заявлений в ОАО Банк АВБ

На сегодняшний день ОАО Банк АВБ характеризуется финансовой стабильностью. Рейтинговое агентство "Эксперт РА" подтвердило рейтинг кредитоспособности Банка АВБ на уровне, А "Высокий уровень кредитоспособности", прогноз по рейтингу "стабильный".

Поддержку рейтингу Банка АВБ оказывают адекватная текущему уровню кредитного риска политика резервирования, низкий уровень концентрации привлеченных средств на крупных кредиторах, хорошая сбалансированность активов и пассивов на краткосрочном горизонте (на 01.03.2013 норматив Н3 составил 97,8%) (табл.4). Также агентство позитивно оценило приемлемый уровень покрытия внебалансовых обязательств кредитного характера высоколиквидными активами (154,5% на 01.03.2013) и низкий уровень принимаемых банком валютных рисков (на 01.03.2013 по всем валютам составляет 0,1% капитала).

Таблица 4.

Сведения об обязательных нормативах, %

На 01.03.2013 величина активов банка по РСБУ составила 26 млрд руб. (136-е место в рэнкинге "Эксперта РА" на 01.03.2013), размер собственного капитала - 3,1 млрд руб., прибыль до налогообложения за 2012 г. - 138 млн. руб. с учетом СПОД.

Однако, анализ хозяйственной деятельности ОАО БАНК АВБ выявил тенденцию к снижению чистой прибыли банка (в 2012 г. в сравнении с 2011 наблюдается снижение на 31%), что связано в некоторой степени с усилением налогового бремени (табл.5).

Процентные доходы увеличились на 9% за счет роста доходов по кредитам клиентам. При этом рост процентных доходов по кредитам юридических лиц составил в 2012 г. 8% при росте объемов кредитов на 12%, а рост по кредитам физических лиц - 31,4% при соответствующем росте кредитов на 47%.

В то время как процентные расходы увеличились в 2012 г. на 19% главным образом за счет расходов по средствам физических и юридических лиц.

Таблица 5.

Динамика основных экономических показателей деятельности банка

Чистый доход от операций с ценными бумагами вырос на 287%, до 88 200 тыс. рублей. Наибольший объем доходов получен по акциям и корпоративным облигациям. Доход от участия в капитале других юридических лиц составил 4 187 тыс. рублей. Чистый доход от операций с иностранной валютой увеличился в 16 раз.

Чистый комиссионный доход увеличился на 14%, рост произошел за счет увеличения объемов операций и услуг, эффективного управления тарифами, оптимизация расходов, обеспечивающих предоставление услуг. В сравнении с 2011 г. увеличились комиссионные доходы по кассово-инкассационным операциям, операционному обслуживанию, операциям с платежными картами, по документарным операциям и валютному контролю.

Операционные расходы Банка увеличились на 8%. Размер внутрибанковских расходов на обеспечение деятельности Банка, входящих в состав операционных расходов, увеличился за счет планового повышения расходов на содержание персонала и роста расходов, сопровождающих развитие бизнеса и реализацию программ развития.

При анализе эффективности деятельности ОАО БАНК АВБ за период 2010-2012 гг. была выявлена негативная тенденция к снижению эффективности деятельности: значения показателей рентабельности активов и капиталов сократились вдвое (табл.6).

Таблица 6.

Показатели эффективности деятельности ОАО Банк АВБ, %

Раздел 5. Управление маркетинговой деятельностью в ОАО Банк АВБ

Сильное влияние на деятельность банковской структуры, как и на любую организацию, оказывает маркетинговая среда. Поэтому для выявления основных тенденций изменения общеэкономических условий функционирования ОАО Банк АВБ был составлен PEST-анализ отрасли.

Таблица 7.анализ банковской сферы

Для подведения итогов анализа экономической деятельности ОАО "АВТОВАЗБАНК" и выявления проблемных областей его развития, был составлен SWOT-анализ данного предприятия (табл.8).

Таблица 8.анализ ОАО Банк АВБ

Важно отменить высокую степень конкурентности среды, в которой функционирует банк. На ряду с региональными баками Поволжья, перед которыми ОАО Банк АВБ имеет ряд конкурентных преимуществ, в данном сегменте рынка действуют крупные банки, имеющие значительные финансовые ресурсы, репутацию, разучившиеся поддержкой государственных органов и иностранных инвесторов. Основными конкурентами ОАО Банк АВБ являются:

)        ОАО "Сбербанк России",

2)      ОАО Банк ВТБ 24,ОАО "УРАЛСИБ",

)        ОАО "Альфа-Банк",

)        ЗАО "ФИА-БАНК".

На основе проведенного анализа можно прийти к выводу о важности проведения маркетингового анализа среды функционирования банка, так как от своевременного выявления тенденций развития рынка зависит существование и финансовое благосостояние ОАО БАНК АВБ.

К основным методам маркетинговых исследований, используемых в банке, можно отнести:

ü  отслеживание рейтингов банка Эксперт РА, по финансовым результатам, народного рейтинга (111 место по РФ);

ü  сравнительный анализ условий предоставления услуг ОАО Банк АВБ и основных конкурентов;

ü  анализ стратегий и финансового состояния основных конкурентов;

ü  изучение предпочтения клиентов, в том числе на основе анализа структуры кредитного портфеля (рис.5);

ü  анкетирование клиентов (включающих вопросы об обращении в другие банковские структуры, а также предложения относительно банка);

ü  анализ отзывов с сети.

Рис 5. Структура кредитного портфеля по срокам погашения на 2012 г., млн. руб.

Следует отметить, что ОАО Банк АВБ предоставляет широкий спектр банковских услуг. В сфере корпоративного бизнеса АВТОВАЗБАНК обслуживает промышленные и строительные компании, предприятия малого и среднего бизнеса. Стратегически важным считает развитие ритейла в регионах присутствия. По объемам привлеченных средств во вклады АВТОВАЗБАНК является одним из лидеров на рынке региона. Среди корпоративных клиентов банка такие компании как "Самараавтодор", "Самаранефтегаз", "Волга-Кабель", "ВолгаМедь", "Тольяттинский трансформатор", ЖСК "Строим вместе", ОАО "Росскат", "Димитровградхиммаш", ГПП "Завод им. Масленникова", ЗАО "Гидромонтаж", ООО "Средневолжская факторинговая компания", ООО "Тольяттинская Лизинговая Компания ВЕРСУС", ОАО "Ипотечная корпорация Чувашской Республики", ЗАО Финансовая компания "Инсайдер", ООО "Лизинг-Индустрия" (г. Москва), ООО "Финансовая Группа Альтера", ООО "ЭЛ-ТРАСТ", Кредитный потребительский Союз "Участие", ОАО "Межотраслевой страховой центр", ОАСО "Астро-Волга" и многие другие.

Корпоративным клиентам предлагается кредитование, инвестиционные инструменты, зарплатные проекты, сейфовые операции, депозитарное обслуживание, корпоративное финансирование, финансирование экспортно-импортных операций, предоставление банковских гарантий.

В кредитном портфеле банка стабильно растет доля кредитов, выданных частным лицам.

Частным лицам доступны услуги по кредитованию, размещению денежных средств во вклады, валютно-обменные операции, сейфовые операции, банкнотные операции, инкассирование коммерческих чеков в иностранной валюте, денежные переводы через систему "Western Union", "Contact", АВБ-Транзит.

Особый акцент делается на выдачу кредитных карт, автомобильных и ипотечных кредитов на строительство и покупку жилья по "СТРОЙПРОГРАММЕ: метры гарантированы" (рис.6).

Рис.6. Сегментная структура кредитного портфеля на начало 2012 г.,%

Исходя из выше сказанного, портрет целевых потребителей выглядит следующим образом:

·        Компании, ищущие дополнительное финансирование для расширения и/или модернизации бизнеса;

·        Компании, которым необходимы дополнительные средства для стабилизации бизнеса;

·        Компании, нацеленные на оптимизацию финансовых процессов в области расчетов с персоналом и поставщиками;

·        Физические лица, желающие улучшить условия жизни, но не имеющие достаточных собственных финансовых средств (в основном желающие взять автокредит или потребительские кредиты).

Учитывая то, что ОАО Банк АВБ занимается предоставлением услуг, то нет необходимости в каких либо торговых посредниках. Однако стоит учесть тот факт, что в качестве посредников могут выступать приглашенные со стороны бизнес-тренеры, к которым часто обращается банк при обучении персонала.

Маркетинговые коммуникации (сокр. марком) представляют собой процесс передачи целевой аудитории информации о продукте.

Основные направления маркетинговых коммуникаций:

·        Реклама. Реклама в компании в основном осуществляется способом продвижения в интернете (сайт, блоги, соц. сети), так совсем недавно в сети Интернет были размещены рекламные ролики с участием команды КВН АВБ.

·        Связи с общественностью (PR). Отличительной чертой организации является отлаживание связи с общественностью через социальные сети, проведения презентаций непосредственно в офисах банка.

·        Программы лояльности (спец. предложения для постоянных клиентов).

·        Директ-маркетинг, с помощью которого выстраиваются длительные отношения персонально с каждым потребителем, повышается лояльность клиентов (прямая рассылка новых условий предоставления услуг потенциальным клиентам).

·        Принцип "сарафанного радио". Несомненно, что многие компании после качественного оказания услуг будут советовать своим партнерам и знакомым выбирать услуги ОАО "АВТОВАЗБАНК".

·        Позиционирование организации как социально ответственную.

·        Спонсорство, благотворительность. Одно из последних мероприятий "Подари сказку детям": банк в городах присутствия организовал показ балета на льду "Спящая красавица".

·        Прочие инструменты маркетинговых коммуникаций:

o   сувениры с фирменной символикой в качестве подарков;

o   послепродажное обслуживание;

o   предоставление буклетов и листовок с кратким описанием предоставляемых услуг или акций.

Одним из значительных достижений в маркетинговой сфера банка является позиционирование его как социально ответственную организацию. Для укрепления репутационной составляющей имени Банка осуществляется содействие городским сообществам в повышении финансовой и правовой грамотности населения, развитии творческого и образовательного потенциала молодежи, укреплении семейных ценностей и поддержке наименее защищенных представителей населения.

Стремясь к развитию социальной среды в регионах присутствия, Банк активно реализует проекты совместно с благотворительными организациями (Городской благотворительный фонд "Тольятти", Региональный благотворительный фонд "Самарская губерния", "Молодежный банк социальных идей"). В течение ряда лет Банк АВБ оказывает помощь Оренбургскому госпиталю ветеранов, городской клинической больнице № 5 г. Тольятти.

Банк не ограничивает свою социальную деятельность только территорией регионов присутствия, активно интегрируясь в современную виртуальную среду. Банк, имея собственные ресурсы в основных социальных сетях, активно взаимодействует со своими клиентами, используя все технологические возможности, предоставляемые интернет-средой.

Раздел 6. Управление человеческими ресурсами в ОАО "АВТОВАЗБАНК"

Управление по работе с персоналом является одним из элементов ОАО Банк АВБ. В своей работе УЧР руководствуется законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом ОАО "АВТОВАЗБАНК", нормативными и распорядительными документами и Кодексом корпоративного поведения. За долгие плодотворные годы работы Банк АВБ накопил большой опыт в области HR-решений. Управление выполняет работу исходя из возложенных на него задач и функций в соответствии с перспективными и текущими планами работы.

Задачами УЧР являются:

ü  построение эффективного механизма реализации и контроля за соблюдением норм трудового законодательства, иных нормативных правовых актов и документов компании;

ü  организация кадрового делопроизводства;

ü  реализация принятых в организации систем мотивации, компенсации и социального обеспечения персонала;

ü  обеспечение эффективного планирования и управления затратами на фонд оплаты труда и социальные программы;

ü  внедрение и поддержание комплексной системы оценки персонала и карьерного развития сотрудников;

ü  управление трудовыми ресурсами фирмы

ü  создание и развитие корпоративной системы обучения в организации.

Существующий персонал компании имеет соответствующее высшее профессиональное образование, а также необходимые личностные качества и навыки, присущие их должности.

Штатное расписание ОАО Банк АВБ составлено по установленной статистической форме. В штатном расписании указаны наименования подразделений предприятия, наименования должностей, количество ставок на данную должность и уровень оплаты по данной должности в зависимости от установленной формы оплаты труда сотрудника.

Планирование и контроль использования рабочего времени в ОАО Банк АВБ осуществляется согласно Внутреннему Трудовому Распорядку. Рабочее время фиксируется в табеле учета рабочего времени и оплачивается согласно действующему трудовому законодательству. В банке обеспечены все необходимые условия труда, способствующие эффективной и продуктивной работе сотрудников: современный офис, наличие автоматизированной системы управления, прогрессивного оборудования.

Одним из важнейших механизмов корпоративного управления является мотивация работников. Мотивация работников Банка формируется в интересах увеличения индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей Банка, а также достижения максимального совмещения интересов работника с интересами Банка.

Материальное стимулирование работников Банка зависит от результатов деятельности Банка в целом, вклада в общий результат подразделения и каждого работника. Материальное стимулирование работников Банка базируется на следующих основных принципах:

принцип объективности означает, что размер вознаграждения работника Банка определяется на основе объективной оценки его труда;

принцип адекватности предполагает, что вознаграждение работника Банка должно быть адекватно его трудовому вкладу в результат деятельности подразделения, его опыту и уровню его квалификации;

принцип своевременности заключается в том, что вознаграждение работника Банка следует за достижением результата (в форме прямого вознаграждения либо в виде учета для последующего вознаграждения);

принцип значимости подразумевает, что вознаграждение работника Банка является для работника значимым;

принцип справедливости предполагает, что правила определения вознаграждения работника Банка понятны каждому работнику и являются справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Мотивация персонала включает ряд элементов:

. Заработная плата. Банк ориентирован на использование эффективной системы оплаты труда работников, включающей заработную плату работника в соответствии с утвержденным штатным расписанием и выплаты стимулирующего характера в соответствии с внутренними документами Банка.

Банк последовательно поддерживает конкурентоспособность (соответствие рынку заработной платы) выплачиваемого работникам Банка вознаграждения. Банк поддерживает высокий уровень социальной защищенности персонала.

Премия платится на основе индивидуальных и групповых результатов деятельности:

ü  оклад платится за выполнение должностных обязанностей,

ü  социальный пакет обеспечивает социальные гарантии,

ü  выплата за выслугу лет платится за лояльность компании,

ü  за прохождение аттестации,

ü  план по привлечению клиентов,

ü  по продажам различных продуктов,

ü  по количеству обучившихся на семинаре.

Нематериальное стимулирование также направлено на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение стратегических целей Банка и определяется такими факторами как морально-психологический климат в коллективе, наличие перспективы роста, повышения квалификации и т.п.

. Система обучения сотрудников. Процесс обучения регулируется Положением об обучении и аттестации сотрудников. Это положение регулирует порядок и процесс обучения и аттестации сотрудников и является неотъемлемой частью Кадровой Политики Компании и неразрывно связано с "Положением об адаптации сотрудников ОАО "АВТОВАЗБАНК" и "Положением о карьерном росте сотрудников ОАО "АВТОВАЗБАНК". Данное Положение определяет цели, задачи и основные виды обучения и аттестации, а так же ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения и аттестации в фирме.

Основные цели обучения персонала:

ü  Формирование и поддержание необходимого уровня квалификации Сотрудников с учетом требований и перспектив развития компании;

ü  Достижение соответствия профессионального уровню сотрудников, реальным задачам компании;

ü  Подготовка персонала к выполнению новых профессиональных задач;

ü  Повышение профессиональной культуры сотрудников;

ü  Реализация политики управления карьерой и карьерного роста Сотрудников;

ü  Повышение профессионального рейтинга Сотрудников в компании;

ü  Совершенствование работы компании.

К методам обучения, используемым в банке можно отнести:

o   тренинги,

o   семинары,

o   внутрикорпоративное обучение,

o   самообучение и саморазвитие.

3. Существуют программы обязательного и добровольного медицинского страхования, работникам осуществляются выплаты компенсации по листкам временной нетрудоспособности, а также иные прямые и косвенные выплаты средств на цели социального характера.

. Социальный пакет. В соответствии с Трудовым кодексом РФ сотрудникам банка предоставляются ежегодные отпуска продолжительностью 28 календарных дней. Выплата пособий по временной нетрудоспособности (оплата больничных листов), оплата работы в выходные дни и иные трудовые отношения регулируются Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Корпоративная этика и культура в ОАО Банк АВБ является элементом корпоративного поведения, направленным на поддержание профессионального и делового имиджа Банка, и способствующим созданию адекватной среды его функционирования и, в конечном итоге, реализации стратегических целей и задач Банка.

Корпоративная этика и культура Банка базируется на таких социальных ценностях общества как взаимоуважение, справедливость, ответственность за выполнение взятых на себя обязательств.

Банк исходит из того, что поддержание профессионального и делового имиджа Банка зависит от поведения каждого работника Банка. При этом поведение каждого работника в отдельности формирует собирательный образ Банка и влияет на доверие клиентов и деловых партнеров Банка, на их желание сотрудничать с Банком. В этих целях Банк проводит политику по привлечению в Банк высокопрофессиональных и ответственных работников, желающих работать в Банке и добиться в нем успеха, работников, которым близки и понятны основные принципы корпоративных правил и духа Банка и которые способны создавать атмосферу сопричастности корпоративным ценностям, традициям, стилю сложившихся взаимоотношений. Поддержанию имиджа и высокой деловой репутации Банка, в том числе, способствует обязательный деловой стиль общения и внешний облик работников.

В ОАО "АВТОВАЗБАНК" преобладает благоприятный социально-психологический климат:

доверие и высокая требовательность друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

удовлетворенность принадлежностью к фирме:

терпимость к чужому мнению;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

принятие на себе ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

В Банке создаются необходимые условия, стимулирующие рост профессиональной компетентности работников, повышение их деловых качеств, проводятся мероприятия, направленные на обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиска путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного и устойчивого социально-психологического климата в коллективе Банка.

Раздел 7. Управление финансами в ОАО Банк АВБ

Управление финансами является составной частью общей системы управления хозяйственной деятельностью ОАО Банк АВБ.

Оно направлено на совершенствование системы отношений, призванных нормализовать финансовые ресурсы, необходимые для выживания и оптимального развития банка, достижения стратегических целей.

Управление финансами банка является сложным взаимосвязанным процессом управления формированием средств банка - собственных (капитала) и привлеченных (обязательств) - их размещением при проведении различных активных операций. Кроме того банк получает доход от проведения других операций, не связанных непосредственно с привлечением и размещением средств (финансовое посредничество, консультации по финансовым вопросам и др.).

Цель управления финансами банка - получение прибыли при соблюдении ограничений, вводимых регулирующими органами, а также дополнительных внутренних ограничений, которые могут устанавливаться руководством банка. При этом следует учитывать, что, во-первых, финансовые операции практически всегда связаны с риском. И неотъемлемой частью управления финансовыми операциями с целью обеспечения их прибыльности является принятие мер, снижающих степень связанного с ними риска.

Во-вторых, в структуре средств банков основную часть составляют привлеченные средства (обязательства) - депозиты вкладчиков и клиентов и заемные средства, которые банк по своей инициативе может взять у других банков или инвесторов, в том числе путем выпуска долговых обязательств. Это обстоятельство при управлении финансами банка обуславливает важность проблемы ликвидности вложенных в банк средств, или, иначе говоря, способности банка своевременно выполнять свои обязательства по возврату вложенных в него средств и выплате соответствующего дохода.

Другими словами, система управления финансами коммерческого банка нацелена на достижение его надежности и финансовой устойчивости, которые могут оцениваться по следующим критериям:

Достаточность капитала - оценивается размер капитала банка с точки зрения его достаточности для защиты интересов вкладчиков;

Качество активов - оценивается возможность обеспечения возврата активов, а также воздействие проблемных кредитов на общее финансовое положение банка;

Поступления или рентабельность (доходность) - оценивается рентабельность банка с точки зрения достаточности его доходов для перспектив расширения банковской деятельности;

Ликвидность - определяется уровень ликвидности банка с точки зрения ее достаточности для выполнения как обычных, так и непредусмотренных обязательств.

Менеджмент (управление) - оценка методов управления банковского учреждения с учетом эффективности его деятельности, установившегося порядка работы, методов контроля и выполнения установленных законов и правил.

Перечисленные категории, являясь компонентами единой системы оценки финансового состояния коммерческих банков, подвержены взаимному влиянию.

o   Задачи финансового менеджмента ОАО "АВТОВАЗБАНК":

o   Выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;

o   Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

o   Лидерство в борьбе с конкурентами;

o   Максимизация рыночной стоимости фирмы;

o   Устойчивые темпы роста экономического потенциала фирмы;

o   Рост объемов производства и реализации;

o   Максимизация прибыли;

o   Минимизация расходов;

o   Обеспечение рентабельности деятельности.

Можно выделить следующие функции финансового менеджмента ОАО Банк АВБ:

o   Планирование - весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий и по воплощению их в жизнь.

o   Прогнозирование - разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его отдельных частей.

o   Организация - объединение людей, совместно реализующих финансовую программу на базе определенных правил и процедур.

o   Регулирование - воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае отклонения от заданных параметров.

o   Координация - согласованность всех звеньев системы управления.

o   Стимулирование - побуждение работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда.

o   Контроль - проверка организации финансовой работы.

В управление финансами выделяются объекты и субъекты управления. Объектами выступают разнообразные виды финансовых отношений, которые образуют финансовую систему. Субъекты управления финансами - совокупность всех организационных структур, осуществляющих управление финансами - финансовый аппарат (табл.9).

Стратегия развития Банка, утверждаемая Советом директоров, во многом определяют направленность финансирования и потребность в финансовых ресурсах. Именно она задает направление и темп деятельности структур финансового аппарата ОАО Банк АВБ.

Таблица 9.

Структура системы управления финансами

Управление финансами осуществляется на всех уровнях финансовой системы, во всех филиалах и представительствах (бухгалтерии).

Раздел 8. Управление инновационной деятельностью в ОАО "АВТОВАЗБАНК"

Понятие "инновации" применительно к банковской сфере трактуется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в подходе к социальным услугам. Инновационный процесс охватывает все стороны деятельности банка. Особый интерес при этом вызывают новации в системе управления банком.

Банк проводил активную работу по формированию фундамента инновационного развития. В 2011 г. на постоянной основе начал работу комитет Исполнительного совета по инновациям, в задачи которого входят как разработка и актуализация политики инновационного развития Банка, так и развитие инновационного потенциала сотрудников Банка.

Кроме того, в 2011 году разработана и уже реализуется новая программа регионального развития, давшая старт развертыванию агентской сети продаж кредитных и высокотехнологичных продуктов. В рамках данной программы Банк проводит работу по изменению структуры персонала собственной сети продаж в пользу увеличения доли сотрудников фронт-офиса и сокращению внутрисетевых затрат на обеспечение обслуживания клиентов.

Вместе с тем в развитии ОАО Банк АВБ явственно обнаружилась необходимость достаточно глубоких изменений в управлении по ряду направлений:

o   антикризисное управление в банковской сфере,

o   организация стандартного управления деятельностью банка,

o   развитие саморегулирования в банковской сфере.

Инновационного развития требуют любые направления деятельности банка и управления банка. Разумеется, потребность в крупных нововведениях в этой сфере возникает не каждый день. Однако высокий уровень конкуренции в банковской сфере определяет необходимость непрерывного улучшения прежде всего товарных линеек.

августа 2011 г. ОАО Банк АВБ обновил линейку розничных кредитных продуктов - "Простые кредиты". Изменения в кредитных предложениях банка коснулись, прежде всего, условий предоставления кредитов и размера процентных ставок. В новой кредитной линейке реализованы новые возможности для клиентов. Так, например, теперь КАСКО входит в сумму автокредита. Для клиентов банка - держателей зарплатных карт, вкладчиков, заемщиков с положительной кредитной историей - предусмотрен ряд преференций: упрощенная процедура оформления, сниженные процентные ставки и т.п.

Кроме того, новая линейка пополнилась новыми кредитными продуктами. Любителям шопинга предлагается кредитная карта для покупок с грейс-периодом. Предприимчивых заинтересует кредит на приобретение коммерческого транспорта. А хозяйственным придется кстати кредит на покупку гаража или дачи.

Теперь для всех категорий заемщиков стали доступны кредиты без обеспечения и автокредиты без подтверждения дохода.

В истекшем году Банк продолжил совершенствование продуктового ряда, внедрив новые кредитные продукты для населения, предпринимателей и представителей среднего бизнеса.

Одной из новых услуг в ОАО Банк АВБ стала аренда сейфовой ячейки. С1 апреля Банк АВБ первым в Самаре предложил уникальную услугу - возможность въезда на закрытую парковку прямо к банковским сейфовым ячейкам для хранения денег, ценных бумаг и драгоценных вещей.

Клиенты Банка получили доступ к новым платежным сервисам как в кассах Банках и банкоматах, так и в сети интернет (HandyBank), заложив основы успешной интеграции в проект Универсальная электронная карта, соглашение о присоединении к которому было подписано в истекшем году. С 14 мая 2013 года для обеспечения безопасности проводимых через Интернет операций по картам ОАО Банк АВБ платёжной системы Visa внедрена технология безопасных расчётов в сети Интернет - 3D Secure (Verified by Visa), предусматривающая дополнительную аутентификацию держателя карты во время совершения операции.

С 1 апреля 2013 г. на сайте Банка АВБ начал работать Ипотечный калькулятор. С его помощью клиенты могут рассчитать сумму кредита, ежемесячный платёж за кредит, сумму процентов за период пользования кредитом и общую сумму платежей.

Крупным корпоративным клиентам Банк предоставил новые возможности по развитию внешнеторговых операций, заключив соглашения с рядом банков о кредитовании под гарантии экспортных агентств Германии и Финляндии.

Основным направлением инновационной деятельности Банка АВБ являются разработки в области маркетинга. Одним из значительных достижений в маркетинговой сфера банка является позиционирование его как "банка семейных ценностей", приоритетным направлением деятельности банка в области социальной ответственности является поддержка семейных ценностей.

В 2013 году Банку АВБ исполняется 25 лет. К этой дате приурочен уникальный проект "Праздник круглый год", предполагающий проведение ОАО Банк АВБ всевозможных конкурсов и мероприятий в местах пребывания банка в течение всего года.

С 2009 года ОАО Банк АВБ является генеральным спонсором Межрегионального фестиваля экстремальных видов спорта, живой музыки и хип-хоп культуры "Паника Fest".

В марте 2011 года Банк АВБ объявил о старте нового проекта - организация и поддержка выступлений команды КВН "АВБ" г. о. Тольятти. Команда, созданная для продвижения позитивного имиджа Тольятти,.

С 2011 года ОАО Банк АВБ проводит конкурс "Удачи на даче" для любителей ландшафтного дизайна. Конкурс дачной фотографии, впервые прошедший в Тольятти и получивший признание на самом высоком уровне профессионального ландшафтного сообщества, теперь получил статус федерального и в 2012 году проходит при поддержке федерального профессионального издания - журнала "Вестник Садовода".

Образовательный проект "Просто деньги" представляет собой совместный проект Банка АВБ и ведущих СМИ Самарской области, цель которого - повышение финансовой грамотности населения, информирование городского сообщества о банковских продуктах, инструментах инвестирования, изменениях законодательства. Проект реализуется в Интернет-сети, на ТВ-каналах, в печатных СМИ регионов присутствия Банка. На основе чего Банк подготовил базу для старта собственного интернет-телевидения на портале avb. tv в 2012 году.

Работа менеджмента и специалистов Банка позволяет не только реализовать качественные изменения в Банке, но и добиться значительного увеличения рентабельности собственных средств и роста основных бизнес-показателей.

Раздел 9. Управление качеством ОАО Банк АВБ

В Банке действует система контроля деятельности, направленная на обеспечение доверия акционеров и клиентов к Банку и органам его управления. Основной целью такого контроля является защита капиталовложений акционеров и активов Банка.

Данная цель достигается путем решения следующих задач:

принятие и обеспечение исполнения плана деятельности и бюджета Банка;

установление и обеспечение соблюдения эффективных процедур внутреннего контроля;

обеспечение эффективной и прозрачной системы управления в Банке, в том числе предупреждение и пресечение злоупотреблений со стороны исполнительных органов и должностных лиц Банка;

предупреждение, выявление и ограничение банковских рисков;

обеспечение достоверности финансовой информации, используемой либо раскрываемой Банка.

Система контроля включает контроль за финансово-хозяйственной деятельностью и внутренний контроль.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности Банка осуществляется Советом директоров Банка, Ревизионной комиссией Банка, независимой аудиторской организацией (аудитором) Банка.

Систему органов внутреннего контроля Банка составляют:

органы управления Банка: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Исполнительный совет и Президент Банка;

Ревизионная комиссия Банка;

Главный бухгалтер Банка и его заместители;

Управляющий, Главный бухгалтер филиала Банка и их заместители;

структурные подразделения и сотрудники Банка, включая Службу внутреннего контроля; контролера профессионального участника рынка ценных бумаг; ответственного сотрудника по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма; иные структурные подразделения и (или) ответственные сотрудники, определенные внутренними документами Банка, регулирующими создание и функционирование системы внутреннего контроля.

Компетенция, порядок деятельности, права и обязанности лиц, осуществляющих контроль деятельности Банка, определен Уставом и внутренними документами Банка, в том числе Положением о Ревизионной комиссии ОАО АВТОВАЗБАНК, Положением о Службе внутреннего контроля ОАО АВТОВАЗБАНК.

Банк рассматривает аудиторскую проверку как один из важнейших элементов финансового контроля. Для подтверждения достоверности годовой финансовой отчетности Банк в соответствии с положениями Устава привлекает профессиональную аудиторскую организацию, обладающую хорошей репутацией и являющуюся независимой от Банка. Для определения независимости аудиторской организации Банк использует критерии, установленные Федеральным законом "Об аудиторской деятельности".

Важным инструментом контроля состояния корпоративного поведения является проведение Банком оценки его состояния.

Оценку состояния корпоративного поведения Банк стремится проводить не реже одного раза в год. Оценка проводится Советом директоров Банка по следующим основным направлениям:

распределение полномочий между органами управления;

организация деятельности Совета директоров, включая взаимодействие с исполнительными органами Банка;

утверждение стратегии развития Банка и контроль ее реализации;

координация управления банковскими рисками;

предотвращение корпоративных конфликтов и конфликтов интересов;

отношения с аффилированными лицами;

определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;

координация раскрытия информации о Банке;

мониторинг системы внутреннего контроля.

При проведении оценки состояния корпоративного поведения Совет директоров при необходимости вправе привлекать независимых экспертов.

В случае, если при проведении оценки состояния корпоративного поведения будут выявлены нарушения, то Совет директоров Банка утверждает план мероприятий по устранению выявленных недостатков. При этом Совет директоров стремится к тому, чтобы рассматривать ход выполнения мероприятий по устранению выявленных при оценки состояния корпоративного поведения недостатков не реже одного раза в квартал.

В ОАО "АВТОВАЗБАНК" отсутствует система менеджмента качества, что приводит к снижению эффективности деятельности организации, особенно ярко выражена данная закономерность в отдаленных филиалах.

Отсутствие системы качества в ОАО Банк АВБ также негативно сказывается и на конкурентном положении, так как основные конкуренты имеют сертификаты на соответствие стандартам качества.

Система менеджмента качества - это совокупность взаимосвязанных компонентов (бизнес-процессов, персонала, документов, ИТ-систем и др.), обеспечивающих стабильную, эффективную и качественную деятельность банка с позиции всех заинтересованных сторон.

Оптимальным вариантом построения СМК является ориентированность на международный стандарт ISO серии 9000, для получения сертификата качества, подтверждающего, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

)        политика в области качества;

2)      система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

)        нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

)        эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

)        подготовленный персонал организации.

Перед началом работ необходимо провести анализ действующей системы управления на предмет ее соответствия требованиям МС ИСО 9001: 2011.

Выделяют 8 ключевых этапов построения системы менеджмента качества, основанных на восьми принципах качества:

. Удовлетворённость потребителей.

. Процессный подход (определить процессы, документировать их).

. Постоянное улучшение (поиск и устранение проблем, нововведения в технологии и в управлении).

. Роль руководства (демонстрировать приверженность, чёткое определение перспектив, целей, обеспечение ресурсами,).

. Вовлечение персонала (работники всех уровней вовлечены).

. Системный подход к управлению.

. Метод принятия решений, основанный на фактах (собираются и анализируются данные, фиксируется результат).

. Взаимовыгодные отношения с поставщиками (выбор, ранжирование, поощрение надёжных поставщиков).

Рассмотрим выделенные этапы более подробно.

Этап 1. Решение руководства о внедрении СМК. Важно понимать, что эффективное внедрение СМК возможно только "сверху". Руководство ОАО "АВТОВАЗБАНК" должно четко осознавать необходимость построение системы качества на своем предприятии, помнить, что лишь реальное, а не формальное внедрение СМК может быть результативным.

Этап 2. Обучение персонала. Важно понимать, что без обучения персонала, и в первую очередь руководства, эффективное внедрение СМА достичь не возможно. Персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК. Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (в среднем сроком в 1,5 года). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать: описание этапов внедрения; список ответственных за каждый этап проекта; бюджет внедрения СМК; процедуру оценки внедрения СМК.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов. Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК. На этом этапе команда по внедрению СМК организует формирование нормативных документов, регламентов и процедур, обеспечивающие функционирование системы менеджмента качества.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит. После разработки всех нормативных документов заканчивается вся подготовительная работа построения СМК, необходима её апробация на практике. Запускать процессы в рамках новой системы желательно постепенно, чтобы проверить эффективность СМК на каждом этапе, и лишь потом в целом.

Этап 7. Получение сертификата. Данный этап ознаменован подачей заявления в сертификационный орган.

Этап 8. Развитие СМК. СМК будет эффективна лишь при условии ее непрерывного совершенствования, поэтому необходимо выделить новые цели в области качества: оптимизация процессов, внедрение статистических методов, системы "кайдзен", бережливого производства, системы "шесть сигм", сбалансированной системы показателей.

В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности СМK можно выделить:

1.       повышение эффективности управленческих решения;

2.       оптимизированные, эффективные производственные процессы;

3.       оптимизация использования доступных ресурсов;

4.       повышение подотчетности персонала; рост интеллектуального капитала;

5.       улучшение показателей организационной деятельности, повышения доверия и устойчивости;

6.       финансовые выгоды: повышение рыночной стоимости и конкурентоспособности бизнеса, рентабельности, увеличение прибыли.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты:

1.       Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 [Текст]: федер. закон от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 21 окт. 1994 г.]: [в ред. от 27 дек. 2009 г.] // Рос. газ. - 1994. - № 238 - 239.

2.       Об акционерных обществах: федер. закон от 26 дек. 1995 г. № 208-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 24 нояб. 1995 г.]: [ред. от 5 апр. 2013 г.] // Рос. газ. - 1995. - № 248.

.        О банках и банковской деятельности: федер. закон от 02.12.1990 г. № 395-1: [принят ГД ФС РФ 24 нояб. 1990 г.]: [ред. от 7 апр. 2013 г.] // Рос. газ. - 1990. - № 102.

.        ГОСТ Р ISO 9001 "Системы менеджмента качества. Требования"/ под редакцией Н.Н. Кузьмина - 2011 - М.: Стандартинформ, 2012. - С.36.

.        Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Распоряжением ФКЦБ России от 04.04.2002г. № 421/р

.        Письма Банка России от 13.09.2005г. № 119-Т "О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях"

.        Рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях"

Внутренние документы ОАО Банк АВБ:

8.       Устав ОАО АВТОВАЗБАНК (ОАО Банк АВБ) [утверждено Общим собранием акционеров - Протокол №46 от 20 мая 2011г] - Тольятти, 2011

9.       Кодекс корпоративного поведения ОАО Банк АВБ [утверждено Исполнительным советом - Протокол №30 от16 декабря 2008г] - Тольятти, 2009

.        Положение об Общем собрании акционеров ОАО АВТОВАЗБАНК [утверждено Общим собранием акционеров - Протокол №46 от 20 мая 2011г] - Тольятти, 2011

.        Положение о Совете директоров ОАО АВТОВАЗБАНК [утверждено Общим собранием акционеров - Протокол №46 от 20 мая 2011г] - Тольятти, 2011

.        Положение об Исполнительном совете ОАО АВТОВАЗБАНК [утверждено Общим собранием акционеров - Протокол №46 от 20 мая 2011г] - Тольятти, 2011

.        Положение о Президенте ОАО АВТОВАЗБАНК [утверждено Общим собранием акционеров - Протокол №44 от 22 мая 2009г] - Тольятти, 2009

.        Положение о Ревизионной комиссии ОАО АВТОВАЗБАНК [утверждено Общим собранием акционеров - Протокол №44 от 22 мая 2009г] - Тольятти, 2009

.        Положение о Службе внутреннего контроля ОАО АВТОВАЗБАНК [утверждено Общим собранием акционеров - Протокол № 11 от 22 декабря 2011г] - Тольятти, 2011

.        Политика информационной безопасности ОАО Банк АВБ [утверждено Исполнительным советом - Протокол №30 от16 декабря 2008г] - Тольятти, 2008

Научная и методическая литература:

17.     Ермасова Н.Б. Финансовый менеджент - М.: Юрайт, 2010. - с.544

18.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2005. - с.368.

.        Передеряев И.И. Технология инновационного развития как инструмент реализации инновационного потенциала хозяйствующих субъектов // Российское предпринимательство. - 2007. - №11 Вып.2 (102). - с.73-78.

.        Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2005. - с.22.

.        Салимова, Т.А. Управление качеством - М.: "Омега-Л", 2011. - с 41

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике