Модель принятия управленческого решения на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений на основе
анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия в
экономической литературе
1.1 Содержание, факторы, принципы принятия управленческих решений
на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия
1.2 Особенности принятия управленческих решений на основе анализа
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия
1.3 Выбор расчетного алгоритма анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия ОАО "ЧМК"
2. Экспресс-диагностика анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия оао "челябиниский металлургический
комбинат"
2.1 Расчет показателей анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия ОАО "Челябинский металлургический
комбинат"
2.2 Анализ тенденции показателей модели управленческих структур и
управленческих полномочий ОАО "Челябинский металлургический комбинат"
3. Принятие управленческого решения по совершенствованию
управленческих структур и управленческих полномочий
3.1 Технология разработки управленческого решения по
совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий
3.2 Прогноз результатов реализации управленческого решения по
совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий на
2014-15 годы
4. Программа модернизации
3.3 Комплекс мероприятий по модернизации ОАО "Мечел"
5. Экономическая и финансовая безопасность
Заключение, выводы, рекомендации
Список используемой литературы
Глоссарий
Введение
Актуальность темы. Проблема принятия управленческих решений
актуальна для большинства российских компаний, осуществляющих хозяйственную
деятельность в современной быстро меняющейся среде, поэтому проблемы анализа
являются актуальными. Во-первых, это обусловлено недостаточной проработкой
теоретической составляющей понятий "управленческие решения, управленческая
структура, управленческие полномочия". Во-вторых, для лучшего понимания
необходимости анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия необходимо исследовать особенности управленческих структур и
управленческих полномочий. В-третьих, существующие методики анализа
управленческих структур и управленческих полномочий не всегда адекватны для
конкретного предприятия, что требует разработки альтернативной модели анализа
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. В-четвертых, в
настоящее время является необходимым разработка управленческого решения на
основе проведенного анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия, и прогнозирования показателей анализа управленческих структур и
управленческих полномочий в современных условиях.
Объект исследования - управленческие
структуры и управленческие полномочия предприятия.
Предмет исследования - экономические отношения между
хозяйствующими субъектами по поводу принятия управленческих решений на основе
анализа управленческих структур и управленческих полномочий ОАО
"ЧМК".
Цель и задачи выпускной квалификационной работы. Целью
является разработка управленческого решения на основе анализа управленческих
структур и управленческих полномочий ОАО "ЧМК".
Достижение поставленной цели
предопределило постановку и решение следующих задач:
раскрыть содержание, формы, принципы и факторы принятия
управленческих решений на основе анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия;
выявить особенности принятия управленческих решений на основе
анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия;
разработать альтернативный алгоритм принятия управленческих
решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия;
произвести расчет показателей управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия;
проанализировать тенденцию показателей модели управленческих
структур и управленческих полномочий предприятия;
разработать технологию управленческого решения по
совершенствованию управленческой структуры и управленческих полномочий
предприятия;
разработать программу модернизации предприятия;
проанализировать экономическую и финансовую безопасность
предприятия.
В теоретической части выпускной квалификационной работы
раскрыты следующие положения: содержание, формы принятия управленческих решений
предприятия, факторы, влияющие на принятие управленческих решений предприятия,
особенности управления управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия. Проанализированы методики оценки управленческих структур и
управленческих полномочий основных показателей деятельности предприятия, выбран
альтернативный алгоритм расчета показателей анализа управленческих структур и
управленческих полномочий предприятия. Предложен альтернативный алгоритм
организационной структуры управления, который состоит из 3 блоков: Блок 1:
Анализ состава, структуры и динамики показателей организационной структуры
управления; Блок 2: Расчет показателей эффективности организационной структуры
управления; Блок 3: Анализ результативности деятельности управленческого
аппарата предприятия. В практической части, проведен расчет показателей анализа
эффективности управленческой структуры и полномочий в разрезе основных
показателей и факторов деятельности ОАО "ЧМК" по выбранному
алгоритму. Проанализированы тенденции рассчитанных показателей за
рассматриваемый период. Предложено управленческое решение по совершенствованию
управленческой структуры и полномочий предприятия и программа по его
реализации. Исследованы модернизация предприятия и проанализирована система
экономической и финансовой безопасности предприятия. Предметом защиты является
прогноз результатов реализации совершенствования управленческой структуры и
управленческих полномочий предприятия для принятия грамотных управленческих
решений. Предложенная прогнозная стратегия, включает комплекс мер, направленных
на совершенствование показателей финансовых результатов деятельности
предприятия. Прогнозные значения показателей на 2014-2015 годы подтверждают
эффективность предложенных мер по совершенствованию управленческой структуры
предприятия. Теоретическую и методологическую основу исследования составили
работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области анализа и оценки
управленческих структур и принятия управленческих решений предприятия,
стратегического и финансового менеджмента. Нормативно-правовая и статистическая
основа исследования - федеральные законы РФ, приказы Министерства финансов РФ,
материалы, опубликованные в научных источниках, бухгалтерской отчетности ОАО
"ЧМК", прочие документы открытого доступа.
1.
Теоретические аспекты принятия управленческих решений на основе анализа
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия в экономической
литературе
1.1
Содержание, факторы, принципы принятия управленческих решений на основе анализа
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия
Веснин В.Р. считает, что управленческое решение представляет
собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо,
наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением
стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся
альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтителен [21, c.280].
Гиляровская Л.Т. отмечает, что в процессе
хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации,
когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов
действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение. В условиях
рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического
поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы
перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе
оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных
вариантов решений [25, c.56].
Долгов А.И. считает, что разработка и осуществление
эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения
конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а
также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной
кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации [28, c.29].
Зайцев, Н. Л считает, что выбор правильного и эффективного
управленческого решения представляет собой результат комплексного использования
экономического, организационного, правового, технического, информационного,
логического, математического, психологического и других аспектов [33, c.455].
Ковалев В.В. утверждает, что управленческие решения
представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на
управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это
воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей [41, c.215].
Исходя из вышесказанного, можно дать авторское определение
управленческого решения: Управленческое решение в организации представляет
собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих
лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития
организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с
наименьшими издержками.
Рассмотрим формы управленческих решений.
Выделяют стратегические, тактические и оперативные
управленческие решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный
срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура,
производство и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для
стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом
части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при
возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических
решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.
По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные решения. Результаты осуществления перспективных долгосрочных
решений могут быть на несколько лет. Если же между принятием решения и
завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение будет
краткосрочным.
Характер разработки и реализации управленческих решений
сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на
следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные,
осторожные.
Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично
относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди
обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные решения
принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в
неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить
и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и
надежными, т.е. принимаются "рывками". Инертные решения - результат
осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над
генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск,
новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные
решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в
своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно
поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся
любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки
руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим
количеством согласований.
По форме принятия управленческие решения могут быть
единоличными и коллегиальными. Единоличными называются решения, которые
принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются
коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и
проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы
специалистов).
По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на
глобальные и локальные. Решения, которые сказываются на каком-либо одном
подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения,
влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.
К принципам принятия управленческих решений можно отнести:
научную обоснованность; своевременность; непротиворечивость; адаптивность;
реальность. Рассмотрим их подробнее.
Научная обоснованность решения определяется прежде всего
степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта
управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим
важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого
решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер
может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также
реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными
знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет
компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления
конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а
также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того,
знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием
менеджмента и, в частности, теории принятия решений.
Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на
основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что
достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.
Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается
следующими основными факторами: учетом требований объективных экономических
законов и закономерностей; знанием и использованием тенденций развития объекта
управления; наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР; знанием и
применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.
Научная обоснованность управленческого решения требует
универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более
комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений.
Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому
распространению коллегиальных форм принятия решений.
Непротиворечивость. Единство управления современными сложными
организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может
достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых
частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий,
контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности
руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о
решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными
органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем,
что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют,
и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый
менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что
требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов
организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности
непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует
различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается
соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности
решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю -
преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее
принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не
должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и
обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.
Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто
определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на
получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным,
оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если
необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время,
затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности,
напротив, существенно ограничивает этот период.
Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс
принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия,
определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует
забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного
действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной
ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода
решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать
разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение
проблемы "раз и навсегда" не представляется возможными. Качество
выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое
время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое
решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора
решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое
решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не
учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне "жесткий"
характер.
Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с
учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами,
материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для
эффективной реализации выбранной альтернативы.
Итак, управленческое решение может считаться качественным,
если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно
о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к
дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям
или даже невозможности его реализации.
Таким образом, сформулируем авторское определение: принятия
управленческих решений на основе анализа управленческих структур и
управленческих полномочий - разработка различных альтернатив, направленных на
совершенствование управленческих структур и управленческих полномочий и выбор
одного из них.
Термин "структура" пришел в русский язык из
латинского и переводится как "строение", "порядок",
"расположение", "связь".
Структуру того или иного объекта можно рассматривать,
во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых,
как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается
по принципу "или - или", что является ошибочным подходом, ибо речь
идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно
самостоятельных.
Веснин В.Р. считает, что управленческая структура
(организационная структура управления) представляет собой упорядоченную
совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб),
находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных
коммуникационными каналами [21, c.227].
Лопарева А.М. считает, что структура управления - один из
способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком
является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или
группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная
возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в
процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [44, с.102].
Исходя из вышесказанного можно дать авторское определение
управленческой структуре: Управленческая структура организации представляет
собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми
решением управленческих задач организации.
Органы управления различаются размером и структурой, объемом
полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью
в информации; материально-технической базой.
Во главе органа управления (управленческого звена) находится
руководящая должность - организационная единица, которая реализует совокупность
его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь
обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.
Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть
не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных
взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих
личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает
представление о полной структуре управления.
Управленческие структуры можно классифицировать по следующим
основаниям: во-первых, по степени сложности, которую характеризуют: число
подразделений и мест их расположения; среднее количество подчиненных у одного
руководителя; количество уровней управления; важность принимаемых решений и
проч.; во-вторых, по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);
в-третьих, по степени централизации (централизованные или децентрализованные);
в-четвертых, по целевому назначению (стратегические, оперативные,
информационные) и т.д.
управленческая структура полномочие решение
Структура управления обладает потенциалом, состоящим из
потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.
Формирование управленческой структуры основывается на
процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности,
определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании
сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).
Специальное управленческое подразделение здесь создаётся чаще
всего из соображений престижа.
Появление в результате горизонтального разделения труда
нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального
органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую
структуру двухуровневой.
При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится
создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в
трехуровневую, и т.д.
Таким образом, структура управления продолжает расти вверх
вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее,
превращаясь из так называемой "плоской" во все более
"высокую".
Причинами стали все большая специализация производства, в
результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них),
подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым
можно эффективно управлять, и рост размеров корпораций.
Решить эту проблему путем механического преобразования
структуры нельзя без разрушения самой системы управления. Это можно сделать
только на основе расширения прав и ответственности субъектов, развития между
ними не только административных, но и экономических отношений.
В то же время такое сокращение, как и уменьшение расходов, не
обязательно повышает эффективность производства.
Проанализируем факторы, влияющие на управленческую структуру.
Как и общая организационная, управленческая структура
формируется на основе проекта, который задает для нее: основные параметры
(подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);
определяющие параметры (стратегии, технологии управления); определяемые
параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение
должностей, прав и обязанностей); оценочные параметры (затраты, напряженность
труда, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения
задач, допустимое количество ошибок).
Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к
следующим мерам: формализации управленческой структуры; четкому распределению
работников на однородные группы по характеру их участия в создании продукта;
конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности,
облегчавшей постановку задач и контроль; установлению долгосрочных взаимосвязей
как внутри групп, так и между ними; разработке правил принятия управленческих
решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый
повторяющийся характер.
Масштабы и сложность управленческой структуры определяют
следующие факторы.
Во-первых, общая структура организации, все подразделения
которой должны иметь свой орган управления.
Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее,
тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и
разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.
В-третьих, норма управляемости, определяемая числом
подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина
составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних
при выполнении простых работ может достигать 20-30 и даже значительно больше.
Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки
зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может
быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо
всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий. Низкая
норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с
подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои
функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела.
Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут
реализовать полностью свои потенциальные возможности.
При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки
текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь
вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы
останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.
Нормой управляемости можно варьировать, например, используя
незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя
руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая
потенциал исполнителей.
На практике существуют границы нормы управляемости,
преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению
качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации,
бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).
В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей
автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда
не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает
более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением
сложных ручных операций.
В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают
экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы
снизить непроизводительные расходы.
В-шестых, структура управления не может не находиться под
влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических
отношений между людьми, интересов отдельных групп.
Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем
образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или
должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И
наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку
кого-то нужно пристроить на хорошее место.
В-седьмых, структура управления может определяться
естественными факторами - географическими или природно-климатическими
(территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального
руководства, экстремальные условия их деятельности).
В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой
организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения,
являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура
управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными
учреждениями.
На практике может иметь место отставание организационной
структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс,
напряженность и в конце концов приводит к упадку организации. Поэтому
управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в
соответствие с требованиями жизни.
Различают два типа ответственности: общую и функциональную.
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий,
необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель
организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность
связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается
свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут
остаться безнаказанными.
Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за
боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению
психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в
каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее
нормального функционирования.
Эффективным управленческим структурам свойственны следующие
принципы: системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении
выполняемых ими функций; высокая реактивность, динамичность и одновременно
адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для
этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной,
содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например,
подразделение по совершенствованию управления); стабильность, т.е. способность
сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
простота, минимальное число должностей и уровней управления; оптимизация нормы
управляемости; рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия
решений, расширение зон самоконтроля; обеспечение ориентации работы не на
собственные нужды, а на интересы потребителя; деятельность в рамках законов и
общепринятых норм деловой этики.
Соблюдение этих принципов обеспечивает: успешную реализацию
целей организации; увеличение ее гибкости, например возможности быстро менять
ассортимент продукции, направления развития; экономичность, минимизацию затрат
на единицу конечного результата.
Полномочия - это совокупность официально
представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать
распоряжения в интересах предприятия.
Различные экономисты по-разному трактуют
понятие полномочия - рассмотрим некоторые из них.
Веснин В.Р. под полномочиями подразумевает совокупность
официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать
распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими
наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением
возложенных на них функций [21, c.242].
Под полномочиями также понимают конкретные поручения
должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными
обязанностями).
Раздорожный А.А. считает, что полномочия определяют границы
действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов
организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями,
должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху
вниз [21, c.457].
Исходя из вышесказанного, можно дать авторское определение
управленческого полномочия: управленческое полномочие ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на
выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии
единолично решать все возникающие проблемы.
Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у
него ограничен.
Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними
требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может
Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на
общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у
него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных
проблемах, а с другой - приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может
осуществляться на основе двух подходов.
Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что
руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией,
передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те
несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый
порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что
особенно важно в экстремальных ситуациях.
Единоначалие является также и принципом управления, в
соответствии с которым исключается руководство "через голову"
(наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том,
что "вассал моего вассала не мой вассал").
Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться
ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение
нескольким руководителям).
Иной подход отражает система поглощения полномочий и
множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно
являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно
полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в
действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается
недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням
управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой
необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов
без обязательного согласования с выше - или нижестоящими структурами.
При этом возникает своего рода лестница (лат. scala)
полномочий, "ступеньками" которой эти уровни являются, показывая
последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс
распределения полномочий получил название скалярного.
Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление
рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги
закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.
Иерархия - мощный фактор наведения порядка в больших
подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение
полномочий и ответственности в них.
Во многом величина полномочий предопределяется личными
особенностями исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием, - чем
они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.
Размер полномочий зависит и от наличия организационных
условий эффективного использования производственного и управленческого
потенциала (правил, регламентов и проч.).
Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический
климат в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть
предоставлена значительная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные
коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы полномочий
характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться
самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц,
которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения. При
распределении полномочий учитываются следующие моменты.
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения
стоящих задач.
Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту
приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное
использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали
все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
В-третьих, линии полномочий в организации должны быть
четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия,
кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не
выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную
ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Выделяется несколько форм управленческих полномочий:
распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные.
Рассмотрим их более подробно.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их
обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми,
кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и
функциональными.
Общими полномочиями обладают представители высшего
руководства организации - директората, правления и проч. Они распространяются
на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон
деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной
связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают
вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы
обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из
них и координацию работ.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных
связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных
для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно
подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают
методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. Такими
полномочиями, обладают главные специалисты фирмы, обычно, руководящие
соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).
Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое
обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю,
содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.
Функциональная специализация в управлении должна сочетаться с
"единством командования". Функциональные специалисты являются
оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший руководитель
без помощников не способен справиться с оперативной нагрузкой.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е.
необходимости давать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по
отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к
системе более высокого порядка).
Различают два типа ответственности: общую и функциональную.
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий,
необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель
организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность
связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается
свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут
остаться безнаказанными.
Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за
боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению
психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в
каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее
нормального функционирования.
Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет
устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь
рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации
межоперационного времени; сокращение численности персонала.
1.2
Особенности принятия управленческих решений на основе анализа управленческих
структур и управленческих полномочий предприятия
Рассмотрим особенности принятия управленческих решений на
основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия:
Во-первых, управление представляет собой многогранный
процесс. Он включает в себя выработку и доведение решений до исполнителей,
координацию их действий, получение и анализ информации о результатах,
корректировку соответствующих процессов и т.п. Все это происходит в рамках
постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности
(подразделений, должностных лиц и проч.). По характеру такое взаимодействие
может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон;
косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая,
несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то,
что от нее требуется. Если при контактах между элементами управленческой
структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном
взаимодействии. В крупных организациях оно возможно лишь в ограниченных
масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через
кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.
Во-вторых, взаимодействие может быть связано с решением
главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически,
как преднамеренно, так и случайно. По содержанию оно бывает техническим,
информационным или административным.
Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не
относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное
обслуживание, хранение документов и проч.).
В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются
сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти
сведения бывают официальными и неофициальными.
В процессе административного взаимодействия осуществляются:
передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий
и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомендаций; контроль их
работы; координация действий и проч.
Административное взаимодействие между субъектами управления
бывает вертикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным
(координационным).
В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция
всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения
руководящему центру.
На основе горизонтального обеспечивается согласование их
самостоятельных действий в интересах достижения общей цели.
Вертикальное взаимодействие осуществляется прежде всего с
помощью распорядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и
заданий исполнителям.
Распорядительство основано на субординации - служебном
подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической
зависимостью. Субъектами отношений субординации являются подразделения и
управленческие должности разных уровней, которые находятся между собой в
иерархическом соподчинении. В соответствии с ней руководители, как уже
говорилось, имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их
неукоснительного выполнения. Наиболее яркий пример распорядительства - линейное
руководство. В то же время отсутствие субординации также не есть признак
равенства, ибо последнее часто бывает формальным при действительном
неравенстве.
В-третьих, на практике любое иерархическое соподчинение
быстро приходит в противоречие с реальными задачами и условиями управленческой
деятельности и требует постоянных реорганизаций.
Сегодня при решении большинства проблем исполнителям
приходится напрямую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с
параллельными звеньями, функциональными службами. Поэтому, чтобы избежать
нежелательных коллизий, механизм субординации необходимо дополнять механизмом
координации. Посредством нее происходит обеспечение единства всех видов
деятельности организации во времени и пространстве, устойчивости,
согласованности взаимодействия различных частей, отношений со средой,
синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих задач.
В-четвертых, особенности координации управленческих структур
и управленческих полномочий
Координация бывает вертикальной и горизонтальной.
Вертикальная основана на соподчиненности субъектов
управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает
единство и согласованность во времени и пространстве действий группы
нижестоящих звеньев. Ее примером служит дирижирование оркестром. Близким по
сути координации является регулирование - деятельность по устранению отклонений
от заданного режима функционирования. Но если в случае координации таких
объектов бывает несколько, то регулироваться может и один. Чем сложнее
организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее
необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осуществляются
с помощью следующих рычагов: стандартных правил и процедур, применяемых в
простых повторяющихся ситуациях и позволяющих исполнителям в определенных
рамках принимать решения автоматически или перекладывать их на
"плечи" компьютеров (так называемая программируемая безличная
координация); руководителей высшего ранга. Но их "пропускная
способность" ограничена нормой управляемости, а поэтому рано или поздно
становится фактором, лимитирующим возможности координации. Преодолевается он
только за счет увеличения числа координаторов, а соответственно, и уровней
иерархии; работников штабных подразделений, руководителей проектов,
представителей высшего руководства, специальных комитетов, заказчиков и проч.
Этот способ применяется на средних и низовых уровнях управления; целей, задач,
лимитов ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным
самостоятельно принимать решения, касающиеся путей и методов выполнения работ;
информирования, обеспечивающего понимание исполнителями общей ситуации, облегчающего
ориентацию в ней; целенаправленного формирования навыков работы, позволяющих
выполнять ее не задумываясь (пригодно для самых простых видов деятельности).
Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически
равноправными должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к
разным "ведомствам" (поэтому в их отношениях отсутствует властность).
Оно осуществляется с помощью горизонтальной координации, способами которой
могут быть: прямые личные контакты между менеджерами, например в процессе
взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприятий,
регулярных совещаний; совещательные структуры - специальные целевые группы,
решающие задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами
управления; неформальная непрограммируемая координация, основанная на
инициативной деятельности рядовых сотрудников. Она предполагает
взаимопонимание, знание ими соответствующих проблем и путей их решения,
ощущения своей причастности к делам организации.
Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой
и противоречивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и
быстрого изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для
нахождения "общего языка" и экономии времени прямыми распоряжениями и
вертикальной координацией.
В-пятых, взаимодействие между элементами управленческой
структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Их система может
быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если
относится только к одной ее части, например подразделению.
Осуществление взаимодействия только через одно какое-то
центральное звено означает, что коммуникационная система является
централизованной. Причем само это звено выступает в качестве не только
посредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественно
вертикального характера.
В то же время коммуникационная система может быть и
полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов,
выполняющих функции "узлов" коммуникаций, или децентрализованной,
когда большая их часть (обычно второстепенные) осуществляется напрямую.
Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями:
пропускной способностью (реальным объемом и скоростью взаимодействия, которое
может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами
возможных сбоев (например, долей потерь информации). Другой характеристикой
коммуникационных каналов является их направленность. Она может быть
односторонней, когда коммуникация идет в одном направлении (воздействие, отчет
о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие
(переговоры).
Коммуникационные каналы внутри организации могут быть
официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или
подразделения, а вторые - субъектов управления как частных лиц.
Если коммуникационные каналы соединяют элементы
управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются
вертикальными.
По ним сверху вниз передаются, например, команды и
инструкции, осуществляются вертикальная координация и регулирование
деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о
проделанной работе и рекомендации руководству.
Эффективность использования вертикальных каналов
коммуникации, как показывает практика, часто невысока. Например, при обмене
информацией между ними имеют место ее значительные потери. Так, исследования
показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому
теряется до 30 % информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз - до
80 %, а снизу вверх - до 90 %. Это объясняется недостаточным знанием и
пониманием работниками разных уровней проблем друг друга.
Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно
связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее
эффективное решение их общих проблем за счет повышения оперативности
взаимодействия. Продолжая предыдущий пример, можно отметить, что потери
информации при взаимодействии между управленцами одного уровня, даже
работающими в разных подразделениях, не столь велики (обычно не более 10 %) не
в последнюю очередь благодаря их неформальным контактам. Каналы, связывающие
элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям
структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для
осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий,
специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных
или полуформальных.
Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными,
а диагональные - пересекающимися. Их наличие в коммуникационной системе
управления дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в
условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной системе
заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.
В-шестых, разновидности коммуникационных структур
Упорядоченная совокупность коммуникационных каналов,
связывающих субъектов управления, образует коммуникационную сеть, на конкретную
конфигурацию которой влияет набор осуществляемых этими субъектами функций. В
единстве с органами управления она образует общую управленческую структуру.
Можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и
комбинированные.
Открытые характеризуются двумя особенностями: наличием
"тупиков", т.е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций
прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать; существованием
"посредников" ("контролеров"), имеющих возможность в силу
своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать
содержание, изменять направление).
В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо
могут быть обойдены.
Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах
элементы предыдущих.
Коммуникационные сети могут быть одноуровневыми,
обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством
которых осуществляются вертикальные контакты.
При распределении полномочий учитываются следующие моменты:
полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач, они увязываются с
полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их
взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались,
или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть
бы не удалось; линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый
сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед
кем отвечает и кто отвечает перед ним; обладатели полномочий обязаны все
проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести
полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
1.3 Выбор
расчетного алгоритма анализа управленческих структур и управленческих
полномочий предприятия ОАО "ЧМК"
Показатели организационной структуры управления характеризуют
абсолютную эффективность предприятия.
Горизонтальная диагностика отчетности заключается в
построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные
показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).
Абсолютное изменение показателей:
, (1.3 1)
где Пок1, Пок0 - значения соответствующих
показателей в отчетный и базисный периоды.
Относительное изменение или темп прироста:
, (1.3 2)
Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в
результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий,
комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения
экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления
является начисление годового экономического эффекта, полученного от их
реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности
совершенствования управления, рассчитывается по формуле:
КЭ = ЭГ/ЗУ*100%,
(1.3.3)
где Эг - годовой
экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
Зу - затраты на мероприятия по
совершенствованию управления.
Сумма балансовой прибыли, приходящейся на
одного работника аппарата управления, осуществляется по формуле:
Кбп = Пб / Чау, (1.3.4)
где Пб - балансовая прибыль;
Чау - численность аппарата управления.
Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника
аппарата управления, осуществляется по формуле:
Кчп = Пч / Чау, (1.3.5)
где Пч - чистая прибыль;
Чау - численность аппарата управления.
Коэффициент насыщенности, определяемый отношением численности
работников аппарата управления на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг
осуществляется по формуле:
Кфо = Чау/Ст, (1.3.6)
где Чау - численность аппарата управления;
Ст - стоимость продукции, услуг.
Удельный вес работников аппарата управления в общей
численности промышленно-производственного персонала, осуществляется по формуле:
Кч = Чау/Чппп*100%, (1.3.7)
где Чау - численность аппарата управления;
Чппп - численность промышленно-производственного персонала.
Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции,
рассчитывается по формуле:
Кз = Сау/Сс*100%, (1.3.8)
где Сау - сумма затрат на управление;
Сс - затраты на производство и реализацию продукции.
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления
в себестоимости продукции, определяется по формуле:
К1зп = Фзпау/Сс*100%, (1.3.9)
где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата
управления;
Сс - затраты на производство и реализацию продукции.
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления
в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала, определяется
по формуле:
К2зп = Фзпау / Фзп*100%, (1.3.10)
где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата
управления;
Фзп - фонд заработной платы промышленно-производственного
персонала.
Эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают
по формуле:
Пауп = В/Чауп, (1.3.11)
где В - объем реализованной продукции в стоимостном выражении;
Чауп - численность аппарата управления.
Коэффициент результативности управления производством и
реализацией продукции, рассчитывается по формуле:
Кэу = П/Чауп, (1.3.12)
где П - прибыль (доход);
Чауп - численность аппарата управления.
Показателями эффективности работы предприятия являются:
Себестоимость продукции - это затраты на производство и
реализацию продукции в денежном выражении, определяется по формуле:
Сб = Зпр+Зрп, (1.3.13)
где Зпр - затраты на производство;
Зрп - затраты на реализацию продукции.
Прибыль до налогообложения показывает финансовый
результат, полученный от всех видов деятельности организации за отчетный
период. Прибыль до налогообложения определяется по формуле:
Пдон = Ппродаж + ПД - ПР, (1.3.14)
где Пдон - прибыль до налогообложения;
КР - коммерческие расходы;
ПД - прочие доходы;
ПР - прочие расходы.
Текущий налог на прибыль (текущий налоговый убыток), которым
признается налог на прибыль для целей налогообложения, определяется по формуле:
Тнл = Уд + Пно + Она - Оно, (1.3.15)
где Уд - условный доход;
Пно - сумма постоянных налоговых обязательств;
Она - отложенные налоговые активы;
Оно - отложенные налоговые обязательства.
Чистая прибыль рассчитывается по формуле:
Пч = Пб - Н, (1.3.16)
где Пб - балансовая прибыль;
Н - налог на прибыль.
Общая рентабельность производства, рассчитывается по формуле:
, (1.3.17)
где Пб - балансовая прибыль;
Софп - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;
Соб. ср - среднегодовая стоимость оборотных средств.
Стоимость валовой продукции предприятия можно записать в виде
формулы:
ВП=МЗ+ФЗП+ЧД1, (1.3.18)
где МЗ - материальные затраты;
ФЗП - фонд зарплаты;
ЧД1 - чистый доход.
Товарная продукция определяется по формуле:
ТП = Тг + Тк + Тн + Ф +
Ту, (1.3.19)
где Тг - стоимость готовых изделий для
реализации на сторону;
Тк - стоимость готовых изделий для нужд
капитального строительства и непромышленного хозяйства своего предприятия;
Тн - стоимость полуфабрикатов своего
производства и продукции вспомогательных цехов для реализации на сторону;
Ф - стоимость основных фондов собственного
производства, введенных за период;
Ту - стоимость услуг и работ промышленного
характера по заказам со стороны или для непромышленных хозяйств и организаций
своего предприятия.
Реализованная продукция характеризует
стоимость объема продукции, поступившей в данном периоде на рынок и подлежащей
оплате потребителями. Реализованная продукция отличается от товарной остатками
готовой продукции на складе. Объем реализованной продукции (ОРП) по плану
определяется по формуле:
ОРП = ТП + Он - Ок, (1.3.20)
где ТП - товарная продукция
Он - остатки нереализованной продукции на
начало планового периода;
Ок - остатки нереализованной продукции на
конец планового периода.
В заключение анализа управленческих структур и управленческих
полномочий должны быть разработаны конкретные мероприятия по освоению
выявленных резервов и система осуществления мониторинга.
Таким образом, изучив различные методики проведения анализа
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия, разработаем
альтернативный алгоритм анализа.
Блок 1. Анализ состава, структуры и динамики показателей
организационной структуры управления.
Таблица 1.3.1
Анализ состава показателей организационной структуры
управления*
|
№ п/п
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других
обязательных платежей)
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Балансовая
прибыль
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Чистая прибыль
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Себестоимость
продукции
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Управленческие
расходы
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Численность
сотрудников (чел.)
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Фонд заработной
платы сотрудников
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Численность
аппарата управления (чел.)
|
|
|
|
|
|
|
9
|
Фонд заработной
платы аппарата управления
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Величина
экономии в сфере управления
|
|
|
|
|
|
|
11
|
Затраты на
управление, приходящиеся на одного работника управления
|
|
|
|
|
|
*Источник: составлено автором самостоятельно.
Таблица 1.3.2
Анализ динамики показателей организационной структуры
управления*
|
№ п/п
|
Показатель
|
Период
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
+-Δ
|
Темп роста
|
+-Δ
|
Темп роста
|
+-Δ
|
Темп роста
|
+-Δ
|
Темп роста
|
|
1
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других
обязательных платежей)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Балансовая
прибыль
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Чистая прибыль
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Себестоимость
продукции
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Управленческие
расходы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Численность
сотрудников (чел.)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Фонд заработной
платы сотрудников
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Численность
аппарата управления (чел.)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
Фонд заработной
платы аппарата управления
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Величина
экономии в сфере управления
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11
|
Затраты на
управление, приходящиеся на одного работника управления
|
|
|
|
|
|
|
|
|
*Источник: составлено автором самостоятельно.
Блок 2. Расчет показателей эффективности организационной
структуры управления
Таблица 1.3.3
Анализ показателей эффективности организационной структуры
управления*
|
№ п/п
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
1
|
Коэффициент
эффективности совершенствования управления (руб.)
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Сумма
балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления
(руб.)
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Сумма чистой
прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления (руб.)
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Коэффициент
насыщенности на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг (руб.)
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Удельный вес
работников аппарата управления в общей численности производственного
персонала (чел.)
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Удельный вес
затрат на управление в себестоимости продукции (руб.)
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Удельный вес
заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции
(руб.)
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Удельный вес
заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты
производственного персонала (руб.)
|
|
|
|
|
|
|
9.
|
Эффективность
труда аппарата управления
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Коэффициент результативности
управления производством и реализацией продукции
|
|
|
|
|
|
*Источник: составлено автором самостоятельно.
Блок 3. Анализ результативности деятельности управленческого
аппарата предприятия
. ВП=МЗ+ФЗП+ЧД1
8. ТП = Тг + Тк + Тн + Ф + Ту
. ОРП = ТП + Он - Ок
Таблица 1.3.4
Анализ результативности деятельности управленческого аппарата
предприятия*
|
Наименование
показателя
|
Значение
показателя, тыс. руб.
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
1.
Себестоимость
|
|
|
|
|
|
|
2. Прибыль до
налогообложения
|
|
|
|
|
|
|
3. Налог на
прибыль
|
|
|
|
|
|
|
4. Чистая
прибыль
|
|
|
|
|
|
|
5. Стоимость
чистых активов
|
|
|
|
|
|
|
6. Общая
рентабельность
|
|
|
|
|
|
|
7. Валовая
продукция
|
|
|
|
|
|
|
8. Товарная
продукция
|
|
|
|
|
|
|
9.
Реализованная продукция
|
|
|
|
|
|
*Источник: составлено автором самостоятельно.
Таким образом, рассмотрены различные методики организационной
структуры управления, которые наиболее полно характеризуют организационную
деятельность предприятия.
Предложен альтернативный алгоритм организационной структуры
управления, который состоит из 3 блоков: Блок 1: Анализ состава, структуры и
динамики показателей организационной структуры управления; Блок 2:. Расчет
показателей эффективности организационной структуры управления; Блок 3: Анализ
результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.
2.
Экспресс-диагностика анализа управленческих структур и управленческих
полномочий предприятия оао "челябиниский металлургический комбинат"
2.1 Расчет
показателей анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия ОАО "Челябинский металлургический комбинат"
Открытое акционерное общество "Челябинский
металлургический комбинат" (г. Челябинск) - крупнейшее в России
предприятие полного металлургического цикла по выпуску качественных и
высококачественных сталей. ЧМК выпускает широкий сортамент продукции
металлургического производства: чушковый чугун, полуфабрикаты стальные для
дальнейшего передела, сортовой и листовой металлопрокат из углеродистых,
конструкционных, инструментальных и коррозионно-стойких марок стали.
Челябинский металлургический комбинат имеет сертификат соответствия менеджмента
качества международному стандарту ISO 9001: 2000. ЧМК - одно из немногих
предприятий страны, которому дано право присваивать своей продукции собственный
индекс - ЧС (Челябинская сталь). На сегодняшний день выпускается более 130
таких марок сталей.
Основные виды деятельности: производство и реализация
агломерата, чугуна, стали и проката; производство, переработка отходов,
возникающих при производстве; производство, заготовка, переработка, доработка,
предпродажная подготовка; реализация изделий, отходов, продуктов
деревообрабатывающего производства всех видов и сортов.
Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и
проектно-изыскательские работы, консультационные услуги, подготовка,
переподготовка и обучение кадров, в том числе и за рубежом, внедренческая
деятельность, а также реализация указанных работ (услуг) как в форме их
купли-продажи, передачи прав пользования так и в других формах.
Деятельность Общества организована в областном центре
Челябинской области - г. Челябинске. Челябинская область находится на границе
Европы и Азии, на южной части Уральских гор и прилегающей равнине.
ОАО "ЧМК" выпускает широкий сортамент продукции:
чугун, прокат стальной, полуфабрикаты из углеродистой и специальной стали.
Продукция комбината используется в следующих отраслях: космос и авиация,
атомная энергетика, тяжелое, химическое, энергетическое, автомобильное и
сельскохозяйственное машиностроение, подшипниковые и трубопрокатные заводы,
строительство, производство медицинского оборудования, инструмента и других
отраслях.
Крупнейшими потребителями продукции ОАО "ЧМК"
являются: металлоторговые компании, трубопрокатные заводы, автомобильные
заводы, метизные заводы, прочие машиностроительные предприятия.
По итогам 2011 года общий отраслевой рост в РФ составил
порядка 1%. В то же время ОАО "ЧМК" снизил свои показатели на 2% по
сравнению с 2010 годом.
Показатель производства стали в мире в 2011 году составил
ориентировочно 1,495 млрд. тонн, что на 7% больше, чем в предыдущем периоде. К
сожалению, рост производства стали в РФ не достиг общемирового показателя. По
странам СНГ суммарный показатель составил 4%. Наибольший рост в мире отмечен в
странах Восточной Европы (17%) и Южной Америке (10%). Далее следуют страны
Азии, Северной Америки и Ближнего Востока.
Её производство сократилось во всех основных странах и
составило - 14%. В целом приведенные данные говорят о достижении докризисных
уровней производства.
Далее, произведем расчет показателей анализа управленческих
структур и управленческих полномочий предприятия ОАО "Челябинский
металлургический комбинат" за 2009 - 2013 годы согласно выбранного
алгоритма.
Ниже, произведем анализ состава структуры и динамики
показателей организационной структуры управления ОАО "ЧМК", согласно
первому блоку выбранного алгоритма.
В таблице 2.1.1, приведем анализ состава показателей
организационной структуры управления ОАО "ЧМК" за 2009-2013 годы.
Таблица 2.1.1
Анализ состава показателей организационной структуры
управления*
|
№ п/п
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других
обязательных платежей)
|
268669035
|
166870234
|
311892672
|
388775495
|
338247990
|
|
2
|
Балансовая
прибыль
|
126646119
|
52010137
|
114145088
|
133434478
|
97521690
|
|
3
|
Чистая прибыль
|
33193287
|
2213599
|
22143168
|
25166327
|
46693680
|
|
4
|
Себестоимость
продукции
|
142022916
|
114860097
|
197747584
|
255341017
|
240726300
|
|
5
|
Управленческие
расходы
|
14977332
|
11294833
|
16418848
|
18874257
|
17630760
|
|
6
|
Численность
сотрудников (чел.)
|
68662
|
71580
|
76221
|
74788
|
70352
|
|
7
|
Фонд заработной
платы сотрудников
|
23992046
|
17938044
|
22389052
|
38111760
|
26682600
|
|
8
|
Численность
аппарата управления (чел.)
|
5975
|
6176
|
6604
|
5821
|
4790
|
|
9
|
Фонд заработной
платы аппарата управления
|
2891900
|
3100352
|
3836924
|
2991994
|
3218880
|
|
10
|
Величина
экономии в сфере управления
|
X
|
678
|
-657
|
-756
|
-438
|
|
11
|
Затраты на
управление, приходящиеся на одного работника управления
|
2507
|
1829
|
2486
|
3242
|
3681
|
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "Челябинский металлургический комбинат".
В таблице 2.1.2, произведем расчет динамики показателей организационной
структуры управления за 2009-2013 годы.
Таблица 2.1.2
Анализ динамики показателей организационной структуры
управления*
|
№ п/п
|
Показатель
|
Период
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
+-Δ
|
Темп роста
|
+-Δ
|
Темп роста
|
+-Δ
|
Темп роста
|
+-Δ
|
Темп роста
|
|
1
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других
обязательных платежей)
|
-101798801
|
-37.89%
|
145022438
|
86.91%
|
76882823
|
24.65%
|
-50527505
|
-13.00%
|
|
2
|
Балансовая
прибыль
|
-74635982
|
-58.93%
|
62134951
|
119.47%
|
19289390
|
16.90%
|
-35912788
|
-26.91%
|
|
3
|
Чистая прибыль
|
-30979688
|
-93.33%
|
19929569
|
900.32%
|
3023159
|
13.65%
|
21527353
|
85.54%
|
|
4
|
Себестоимость
продукции
|
-27162819
|
-19.13%
|
82887487
|
72.16%
|
57593433
|
29.12%
|
-14614717
|
-5.72%
|
|
5
|
Управленческие
расходы
|
-3682499
|
-24.59%
|
5124015
|
45.37%
|
2455409
|
14.95%
|
-1243497
|
-6.59%
|
|
6
|
Численность
сотрудников (чел.)
|
2918
|
4.25%
|
4641
|
6.48%
|
-1433
|
-1.88%
|
-4436
|
-5.93%
|
|
7
|
Фонд заработной
платы сотрудников
|
-6054002
|
-25.23%
|
4451008
|
24.81%
|
15722708
|
70.22%
|
-11429160
|
-29.99%
|
|
8
|
Численность
аппарата управления (чел.)
|
201
|
3.36%
|
428
|
6.93%
|
-783
|
-11.86%
|
-1031
|
-17.71%
|
|
9
|
Фонд заработной
платы аппарата управления
|
208452
|
7.21%
|
736572
|
23.76%
|
-844930
|
-22.02%
|
226886
|
7.58%
|
|
10
|
Величина
экономии в сфере управления
|
X
|
X
|
-1335
|
-196.98%
|
-99
|
15.04%
|
318
|
-42.04%
|
|
11
|
Затраты на
управление, приходящиеся на одного работника управления
|
-678
|
-27.04%
|
657
|
35.94%
|
756
|
30.42%
|
438
|
13.52%
|
*Источник: составлено автором самостоятельно
В соответствии с блоком 2 рассчитаем показатели эффективности
организационной структуры управления.
Рассчитаем коэффициент эффективности совершенствования
управления за анализируемый период:
КЭ2009г. = 33193287/ 14977332*100%=221,62%
КЭ2010г. = 2213599/ 11294833*100%=19,60%
КЭ2011г. = 22143168/ 16418848*100%=134,86%
КЭ2012г. = 25166327/ 18874257*100%=133,34%
КЭ2013г. = 46693680/ 17630760*100%=264,84%
Рассчитаем сумму балансовой прибыли, приходящейся на одного
работника аппарата управления за анализируемый период:
Кбп2009г. = 126646119/ 5975=21196
Кбп2010г. = 52010137/ 6176=8421
Кбп2011г. = 114145088/ 6604=17284
Кбп2012г. = 133434478/ 5821=22923
Кбп2013г. = 97521690/ 4790=20359
Рассчитаем сумму чистой прибыли, приходящейся на одного
работника аппарата управления за анализируемый период:
Кчп2009г. = 33193287/ 5975=5555
Кчп2010г. = 2213599/ 6176=358
Кчп2011г. = 22143168/ 6604=3353
Кчп2012г. = 25166327/ 5821=4323
Кчп2013г. = 46693680/ 4790=9748
Рассчитаем коэффициент насыщенности на 1тыс. руб. стоимости
продукции, услуг за анализируемый период:
Кфо2009г. = 142022916/ 5975=23770
Кфо2010г. = 114860097/ 6176=18598
Кфо2011г. = 197747584/ 6604=29944
Кфо2012г. = 255341017/ 582143865
Кфо2013г. = 240726300/ 4790=50256
Рассчитаем удельный вес работников аппарата управления в
общей численности производственного персонала за анализируемый период:
Кч2009г. = 5975/ 68662*100%=8,70%
Кч2010г. = 6176/ 71580*100%=8,63%
Кч2011г. = 6604/ 76221*100%=8,66%
Кч2012г. = 5821/ 74788*100%=7,78%
Кч2013г. = 4790/ 70352*100%=6,81%
Рассчитаем удельный вес затрат на управление в себестоимости
продукции за анализируемый период:
Кз2009= 14977332/ 142022916*100%=10,55%
Кз2010г. = 11294833/ 114860097*100%=9,83%
Кз2011г. = 16418848/ 197747584*100%=8,30%
Кз2012г. = 18874257/ 255341017*100%=7,39%
Кз2013г. = 17630760/ 240726300*100%=7,32%
Рассчитаем удельный вес заработной платы работников аппарата
управления в себестоимости продукции за анализируемый период:
К1зп2009г. = 2891900/ 142022916*100%=2,04%
К1зп2010г. = 3100352/ 114860097*100%=2,70%
К1зп2011г. = 3836924/ 197747584*100%=1,94%
К1зп2012г. = 2991994/ 255341017*100%=1,17%
К1зп2013г. = 3218880/ 240726300*100%=1,34%
Рассчитаем удельный вес заработной платы работников аппарата
управления в общем объеме зарплаты производственного персонала за анализируемый
период:
К2зп2009г. = 2891900/ 23992046*100%=12,05%
К2зп2010г. = 3100352/ 17938044*100%=17,28%
К2зп2011г. = 3836924/ 22389052*100%=17,14%
К2зп2012г. = 2991994/
38111760*100%=7,85%
К2зп2013г. = 3218880/ 26682600*100%=12,06%
Рассчитаем эффективность труда аппарата управления за
анализируемый период:
Пауп2009г. = 268669035/ 5975=44965
Пауп2010г. = 166870234/ 6176=27019
Пауп2011г. = 311892672/ 6604=47227
Пауп2012г= 388775495/ 5821=66788
Пауп2013г. = 338247990/ 4790=70615
Рассчитаем коэффициент результативности управления
производством и реализацией продукции за анализируемый период:
Кэу2009г. = 40230264/ 5975=6733,Кэу2010г. =
2647464/ 6176=429
Кэу2011г. = 26660374/ 6604=4037
Кэу2012г. = 29872430/ 5821=5132, Кэу2013г. =
57414549/ 4790=11986
Полученные результаты внесем в таблицу 2.1.3 - Анализ
показателей эффективности организационной структуры управления.
Таблица 2.1.3. Анализ показателей эффективности
организационной структуры управления*
|
№ п/п
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
1
|
Коэффициент
эффективности совершенствования управления
|
19.60%
|
134.86%
|
133.34%
|
264.84%
|
|
2
|
Сумма
балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления
(руб.)
|
21196
|
8421
|
17284
|
22923
|
20359
|
|
3
|
Сумма чистой
прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления (руб.)
|
5555
|
358
|
3353
|
4323
|
9748
|
|
4
|
Коэффициент насыщенности
на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг (руб.)
|
23770
|
18598
|
29944
|
43865
|
50256
|
|
5
|
Удельный вес
работников аппарата управления в общей численности производственного
персонала (чел.)
|
8.70%
|
8.63%
|
8.66%
|
7.78%
|
6.81%
|
|
6
|
Удельный вес
затрат на управление в себестоимости продукции (руб.)
|
10.55%
|
9.83%
|
8.30%
|
7.39%
|
7.32%
|
|
7
|
Удельный вес
заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции
(руб.)
|
2.04%
|
2.70%
|
1.94%
|
1.17%
|
1.34%
|
|
8
|
Удельный вес
заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты
производственного персонала (руб.)
|
12.05%
|
17.28%
|
17.14%
|
7.85%
|
12.06%
|
|
9
|
Эффективность
труда аппарата управления
|
44965
|
27019
|
47227
|
66788
|
70615
|
|
10
|
Коэффициент
результативности управления производством и реализацией продукции
|
6733
|
429
|
4037
|
5132
|
11986
|
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Далее, произведем анализ результативности деятельности
управленческого аппарата предприятия, согласно третьему блоку выбранного
алгоритма.
Рассчитаем себестоимость за анализируемый период:
Сб2009г. =5260108*27=142022916
Сб2010г. =3960693*29=11486009
Сб2011г. = 6179612*32=197747584
Сб2012г. = 8236807*31=25534101
Сб2013г. = 8024210*30=24072630
Рассчитаем прибыль до налогообложения за анализируемый
период:
Пдон2009г. = 33193287*1,212= 40230264
Пдон2010г. = 2213599*1,212= 2647464
Пдон2011г. = 22143168*1,212= 26660374
Пдон2012г. = 25166327*1,212 29872430
Пдон2013г. = 46693680*1,212= 57414549
Рассчитаем налог на прибыль за анализируемый период:
Тнл2009г. = 40230264 - 33193287=7036977
Тнл2010г. = 2647464-2213599=433865
Тнл2011г. = 26660374-22143168=4517206
Тнл2012г. = 29872430-25166327=4706103
Тнл2013г. = 57414549-46693680=10720869
Рассчитаем чистую прибыль за анализируемый период:
Пч2009г. = 1229381*27=33193287
Пч2010г. = 76331*29=2213599
Пч2011г. = 691974*32=22143168
Пч2012г. = 811817*31=25166327
Пч2013г. = 1556456*30=46693680
Рассчитаем стоимость чистых активов за анализируемый период:
Ча2009г. = 1461716*27=39466332
Ча2010г. = 809520*29=23476080
Ча2011г. = 1166592*32=37330944
Ча2012г. = 1425977*31=44205287
Ча2013г. = 1701690*30=51050700
Рассчитаем общую рентабельность за анализируемый период:
Робщ2009г. = 126646119/39466332*100%=320.90%
Робщ2010г. = 52010137/23476080*100%=221.55%
Робщ2011г. = 114145088/37330944*100%=305.77%
Робщ2012г. = 133434478/44205287*100%=301.85%
Робщ2013г. = 97521690/51050700*100%=191.03%
Рассчитаем валовую продукцию за анализируемый период:
ВП2009г. = 268669035*1,167=313536763.
ВП2010г. = 166870234*1,097=18305664
ВП2011г. = 311892672*1,159=361483607
ВП2012г. = 388775495*1,072=41676733
ВП2013г. = 338247990*1,061=35888111
Рассчитаем товарную продукцию за анализируемый период:
ТП2009г. = 268669035*1,022=274579753.8
ТП2010г. = 16687023*1,036=172877562.4
ТП2011г. = 311892672*1,095=341522476
ТП2012г. = 38877549*1,043=405492841
ТП2013г. = 33824799*1,042=352454406
Рассчитаем реализованную продукцию за анализируемый период:
ОРП2009г. = 9950705*27=268669035
ОРП2010г. = 5754146*29=16687023
ОРП2011г. = 9746646*32=311892672
ОРП2012г. = 12541145*31=38877549
ОРП2013г. = 11274933*30=33824799
Полученные результаты внесем в таблицу 2.1.4 - Анализ
результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.
Таблица 2.1.4
Анализ результативности деятельности управленческого аппарата
предприятия*
|
Наименование
показателя
|
Значение
показателя, тыс. руб.
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
1.
Себестоимость
|
142022916
|
114860097
|
197747584
|
255341017
|
240726300
|
|
2. Прибыль до
налогообложения
|
40230264
|
2647464
|
26660374
|
29872430
|
57414549
|
|
3. Налог на
прибыль
|
7036977
|
433865
|
4517206
|
4706103
|
10720869
|
|
4. Чистая
прибыль
|
33193287
|
2213599
|
22143168
|
25166327
|
46693680
|
|
5. Стоимость
чистых активов
|
39466332
|
23476080
|
37330944
|
44205287
|
51050700
|
|
6. Общая
рентабельность
|
320.90%
|
221.55%
|
305.77%
|
301.85%
|
191.03%
|
|
7. Валовая
продукция
|
313536763.8
|
183056646.7
|
361483607
|
416767331
|
358881117
|
|
8. Товарная
продукция
|
274579753.8
|
172877562.4
|
341522476
|
405492841
|
352454406
|
|
9.
Реализованная продукция
|
268669035
|
166870234
|
311892672
|
388775495
|
338247990
|
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Таким образом, в ходе выполнения работы проведен анализ
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия ОАО
"ЧМК".
В соответствии с блоком 1 проведен анализ состава, структуры
и динамики показателей организационной структуры управления.
В соответствии с блоком 2 проведен расчет показателей
эффективности организационной структуры управления.
В соответствии с блоком 3 проведен анализ результативности
деятельности управленческого аппарата предприятия.
В параграфе 2.2, произведем анализ тенденций рассчитанных
показателей и факторов модели управленческих структур и управленческих
полномочий ОАО "Челябинский металлургический комбинат".
2.2 Анализ
тенденции показателей модели управленческих структур и управленческих
полномочий ОАО "Челябинский металлургический комбинат"
На рисунке 2.2.1, покажем структуру основных показателей
организационной структуры управления за 2009-2013 годы.
Рис. 2.2.1 Диаграмма организационной структуры управления ОАО
"ЧМК"*
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Отметим, что наибольшим показателем организационной структуры
управления является коэффициент эффективности совершенствования управления, при
этом коэффициент имеет тенденцию роста, изменение произошло с 221,62% до
264,84%. Остальные показатели организационной структуры управления снижаются по
сравнению с 2009 годом: удельный вес работников аппарата управления в общей
численности производственного персонала с 8,70% до 6,81%, удельный вес затрат
на управление в себестоимости продукции с 10,55% до 7,32%, удельный вес
заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции с
2,04% до 1,34%, удельный вес заработной платы работников аппарата управления в
общем объеме зарплаты производственного персонала с 12,05% до 12,06%.
Рассмотрим динамику состава показателей организационной структуры
управления за 2009-2013 годы.
Динамика выручки от продаж продукции имеет разнонаправленную
тенденцию. Различные колебания в структуре объема выручки от продажи товаров
оказывают негативное влияние на результаты производственной деятельности предприятия
и на финансовую устойчивость предприятия. В 2010 году, объем реализации
продукции комбината уменьшился на 101798801 тыс. руб., и составил 166870234
тыс. руб. В 2011 году, объем реализации продукции увеличился на 145022438 тыс.
руб., и составил 311892672 0 тыс. руб. В 2012 году, объем реализации продукции
увеличился до максимального значения показателя на 76882823 тыс. руб., и
составил 388775495 тыс. руб., что связано с ростом прибыли. В 2013 году, объем
реализации уменьшился на 50527505 тыс. руб., и составил 338247990 тыс. руб.
Динамика балансовой прибыли предприятия имеет
разнонаправленную тенденцию, что связано с увеличением и снижением реализации
продукции, оказания услуг, выполнения работ. В 2010 году, балансовая прибыль
комбината уменьшилась на 74635982 тыс. руб., и составила 2213599 тыс. руб. В
2011 году, балансовая прибыль увеличилась на 62134951 тыс. руб., и составил
114145088 тыс. руб. в 2012 году, балансовая прибыль увеличилась на 19289390
тыс. руб., и составила 25166327 тыс. руб. В 2013 году, балансовая прибыль
уменьшилась на 35912788 тыс. руб., и составила 19289390 тыс. руб.
Динамика чистой прибыли предприятия в целом за исследуемый
период имеет тенденцию роста, при этом в 2013 году имеет максимальное значение
показателя, что связано с увеличением чистой прибыли. В 2010 году, чистая
прибыль комбината уменьшилась на 30979688 тыс. руб., и составила 2213599 тыс.
руб. В 2010 году, чистая прибыль увеличилась на 19929569 тыс. руб., и составила
22143168 тыс. руб. в 2011 году, чистая прибыль увеличилась на 3023159 тыс.
руб., и составила 25166327 тыс. руб. в 2012 году, чистая прибыль увеличилась на
21527353 тыс. руб., и составила 46693680 тыс. руб.
Динамика себестоимости продукции предприятия имеет
разнонаправленную тенденцию, что связано с увеличением и снижением затрат на
производство продукции. В 2010 году, себестоимость продукции комбината
уменьшилась на 27162819 тыс. руб., и составила 114860097 тыс. руб. В 2011 году,
себестоимость продукции комбината увеличилась на 82887487 тыс. руб., и составила
197747584 тыс. руб. В 2012 году, себестоимость продукции увеличилась на
57593433 тыс. руб., и составила 255341017 тыс. руб. В 2013 году, себестоимость
продукции уменьшилась на 14614717 тыс. руб., и составила 240726300 тыс. руб.
Динамика управленческих расходов предприятия за исследуемый
период имеет разнонаправленную тенденцию, что связано с увеличением и снижением
затрат на управление организацией. В 2010 году, управленческие расходы
комбината уменьшились на 3682499 тыс. руб., и составили 11294833 тыс. руб. В
2011 году, управленческие расходы комбината увеличились на 5124015 тыс. руб., и
составили 16418848 тыс. руб. В 2012 году управленческие расходы увеличились на
2455409 тыс. руб., и составили 18874257 тыс. руб. В 2013 году, управленческие
расходы уменьшились на 1243497 тыс. руб., и составили 17630760 тыс. руб.
Динамика численности сотрудников предприятия в целом за
исследуемый период имеет тенденцию роста, что связано с увеличением численности
рабочих мест. В 2010 году, численность сотрудников комбината увеличилась на
2918 чел., и составила 71580 чел. В 2011 году, численность сотрудников
комбината увеличилась на 4641 чел., и составила 76221 чел. В 2012 году,
численность сотрудников уменьшилась на 1433 чел., и составила 74788 чел. В 2013
году, численность сотрудников уменьшилась на 4436 чел., и составила 70352 чел.
Динамика фонда заработной платы сотрудников в целом за
исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию, что связанно с
увеличением и снижением численности работников, количества отработанных дней
одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и
среднечасовой заработной платы. В 2010 году, фонд заработной платы сотрудников
уменьшился на 6054002 тыс. руб., и составил 17938044 тыс. руб. В 2011 году,
фонд заработной платы сотрудников увеличился на 4451008 тыс. руб., и составил
22389052 тыс. руб. В 2012 году, фонд заработной платы увеличился на 76882823
тыс. руб., и составил 388775495 тыс. руб. В 2013 году, фонд заработной платы
сотрудников уменьшился на 50527505 тыс. руб., и составил 338247990 тыс. руб.
Динамика численности аппарата управления предприятия в целом
за исследуемый период имеет тенденцию снижения, это свидетельствует тому что,
сократилось количество руководящих должностей. В 2010 году, численность
аппарата управления комбината увеличилась на 201 чел., и составила 6604 чел. В
2011 году, численность аппарата управления комбината увеличилась на 428 чел., и
составила 6604 чел. В 2012 году, численность аппарата управления комбината
уменьшилась на 783 чел., и составила 5821 чел. В 2013 году, численность
аппарата управления уменьшилась на 1031 чел., и составила 4790 чел.
Динамика фонда заработной платы аппарата управления в целом
за исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2010 году, фонд заработной платы
аппарата управления увеличился на 208452 тыс. руб., и составил 3100352 тыс.
руб. В 2011 году, фонд заработной платы аппарата управления увеличился на
4451008 тыс. руб., и составил 22389052 тыс. руб. В 2012 году, фонд заработной
платы аппарата управления уменьшился на 844930 тыс. руб., и составил 2991994
тыс. руб. В 2013 году, аппарата управления увеличился на 226886 тыс. руб., и
составил 3218880 тыс. руб.
Так же рассмотрим динамику выручки от продаж от основной
деятельности в области продаж грузоподъемного оборудования на экспорт, за
2009-2013 годы.
В 2010 году, объем реализации продукции комбината уменьшился
на 101798801 тыс. руб., или на 37,89%. В 2011 году, объем реализации продукции
увеличился на 145022438 тыс. руб., или на 86,91%. В 2012 году, объем реализации
продукции увеличился на 76882823 тыс. рубили на 24,65%. В 2013 году, объем
реализации уменьшился на 50527505 тыс. руб., или на 13,00%.
В 2010 году, балансовая прибыль комбината уменьшилась на
74635982 тыс. руб., или на 58,93%. В 2011 году, балансовая прибыль увеличилась
на 62134951 тыс. руб., или на 119,47. В 2012 году, балансовая прибыль
увеличилась на 19289390 тыс. руб., или на 16,90%. В 2013 году, балансовая
прибыль уменьшилась на 35912788 тыс. руб., или на 29,91%.
В 2010 году, чистая прибыль комбината уменьшилась на 30979688
тыс. руб., или на 93,33В 2012 году, чистая прибыль увеличилась на 3023159 тыс.
руб., или на 13,65%. В 2013 году, чистая прибыль увеличилась на 21527353 тыс.
руб., или на 85,54%.
В 2010 году, себестоимость продукции комбината уменьшилась на
27162819 тыс. руб., или на 19,13%. В 2011 году, себестоимость продукции
комбината увеличилась на 82887487 тыс. руб.,., или на 72,16%. В 2012 году,
себестоимость продукции увеличилась на 57593433 тыс. руб., или на 29,12%. В
2013 году, себестоимость продукции уменьшилась на 14614717 тыс. руб., или на
5,72%.
В 2010 году, управленческие расходы комбината уменьшились на
3682499 тыс. руб., или на 24,59%. В 2011 году, управленческие расходы комбината
увеличились на 5124015 тыс. руб., или на 45,37%. В 2012 году управленческие
расходы увеличились на 2455409 тыс. руб., или на 14,95%. В 2013 году,
управленческие расходы уменьшились на 1243497 тыс. руб., или на 6,59%.
В 2010 году, численность сотрудников комбината увеличилась на
2918 чел., или на 4,24%. В 2011 году, численность сотрудников комбината
увеличилась на 4641 чел., или на 6,48%. В 2012 году, численность сотрудников
уменьшилась на 1433 чел., или на 1,88%. В 2013 году, численность сотрудников
уменьшилась на 4436 чел., или на 5,93%.
В 2010 году, фонд заработной платы сотрудников уменьшился на
6054002 тыс. руб., или на 25,23%. В 2011 году, фонд заработной платы
сотрудников увеличился на 4451008 тыс. руб., или на 24,81%. В 2012 году, фонд
заработной платы увеличился на 76882823 тыс. руб., или на 70,22%. В 2013 году,
фонд заработной платы сотрудников уменьшился на 50527505 тыс. руб., или на
29,99%.
В 2010 году, численность аппарата управления комбината
увеличилась на 201 чел., или на 3,36%. В 2011 году, численность аппарата
управления комбината увеличилась на 428 чел., или на 6,93%. В 2012 году,
численность аппарата управления комбината уменьшилась на 783 чел, или на
11,86%. В 2013 году, численность аппарата управления уменьшилась на 1031 чел.,
или на 17,71%.
В 2010 году, фонд заработной платы аппарата управления
увеличился на 208452 тыс. руб., или на 7,21%. В 2011 году, фонд заработной
платы аппарата управления увеличился на 4451008 тыс. руб., или на 23,76%. В
2012 году, фонд заработной платы аппарата управления уменьшился на 844930 тыс.
руб., или на 22,02%. В 2013 году, аппарата управления увеличился на 226886 тыс.
руб., или на 7,58%.
В 2010 году, величина экономии в сфере управления уменьшилась
на 1335 тыс. руб., или на 196,98 %. В 2011 году, величина экономии в сфере
управления уменьшилась на 99 тыс. руб., или на 15,04 %. В 2012 году, величина
экономии в сфере управления увеличился на 318 тыс. руб., или на 42,04%. В 2013
году, величина экономии в сфере управления увеличилась на 318тыс. руб., или на
13,52%.
В 2010 году, величина экономии в сфере управления уменьшилась
на 1335 тыс. руб., или на 196,98 %. В 2011 году, величина экономии в сфере
управления уменьшилась на 99 тыс. руб., или на 15,04 %. В 2012 году, величина
экономии в сфере управления увеличился на 318 тыс. руб., или на 42,04%. В 2013
году, величина экономии в сфере управления уменьшилась на 318тыс. руб., или на
42,04%.
В 2010 году, величина затрат на управление, приходящаяся на
одного работника управления уменьшилась на 678 тыс. руб., или на 27,04 %. В
2011 году, величина затрат на управление, приходящаяся на одного работника
управления увеличилась на 657 тыс. руб., или на 35,94 %. В 2012 году, величина
затрат на управление, приходящаяся на одного работника управления увеличился на
756 тыс. руб., или на 30,42 %. В 2013 году, величина затрат на управление,
приходящаяся на одного работника управления увеличилась на 438 тыс. руб., или
на 13,52%.
Рис. 2.2.2 - Анализ коэффициента эффективности
совершенствования управления*
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Динамика коэффициента эффективности совершенствования
управления в целом за исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию, это
связано с изменениями таких показателей, как: годовой экономический эффект и
затраты на мероприятия по совершенствованию управления. В 2009 году,
коэффициент эффективности совершенствования управления составил 2,22. В 2010
году, коэффициент эффективности совершенствования управления составил 0, 20. В
2011 году, коэффициент эффективности совершенствования управления составил
1,35. В 2012 году, коэффициент эффективности совершенствования управления
составил 1,33. В 2013 году, коэффициент эффективности совершенствования
управления составил 2,65.
Рис. 2.2.3 - Анализ суммы балансовой и чистой прибыли*
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Динамика суммы балансовой прибыли в целом за исследуемый
период имеет разнонаправленную тенденцию, это связано с изменением таких
показателей, как: балансовая прибыль и численность аппарата управления. В 2009
году, сумма балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата
управления комбината составила 21196 тыс. руб. В 2010 году, балансовой прибыли
приходящейся на одного работника аппарата управления составила 8421 тыс. руб. В
2011 году, балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата
управления составила 17284 тыс. руб. В 2012 году, балансовой прибыли
приходящейся на одного работника аппарата управления составила 22923 тыс. руб.
В 2013 году, балансовой прибыли приходящейся на одного работника аппарата
управления составила 20359 тыс. руб.
Динамика суммы чистой прибыли в целом за исследуемый период
имеет тенденцию роста. В 2009 году, сумма чистой прибыли приходящейся на одного
работника аппарата управления комбината составила 5555 тыс. руб. В 2010 году,
сумма чистой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления
комбината составила 358 тыс. руб. В 2011 году, чистой прибыли приходящейся на
одного работника аппарата управления составила 3353 тыс. руб. В 2012 году,
сумма чистой прибыли приходящейся на одного работника аппарата управления
составила 4323 тыс. руб. В 2013 году, чистой прибыли приходящейся на одного
работника аппарата управления составила 9748 тыс. руб.
Рис. 2.2.4 - Анализ удельного веса работников аппарата и
затрат на управление*
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Динамика удельного веса работников аппарата в общей
численности производственного персонала в целом за исследуемый период имеет
разнонаправленную тенденцию.
Динамика удельного веса затрат на управление в себестоимости
продукции в целом за исследуемый период имеет тенденцию снижения. В 2009 году,
удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции составил 10,55%. В
2010 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции составил
9,83%. В 2011 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции
составил 8,30%. В 2012 году, удельный вес затрат на управление в себестоимости
продукции составил 7,39%. В 2013 году, удельный вес затрат на управление в
себестоимости продукции составил 7,32%.
Рис. 2.2.5 - Анализ удельного з/п работников аппарата
управления*
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Динамика удельного веса заработной платы работников аппарата
управления в себестоимости продукции в целом за исследуемый период имеет
тенденцию снижения. В 2009 году удельный вес заработной платы работников
аппарата управления в себестоимости продукции составил 2,04%. В 2010 году
увеличился и составил 2,70%. В 2011 году удельный вес заработной платы
работников аппарата управления в себестоимости продукции снизился и составил
1,94%. В 2012 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления
в себестоимости продукции снизился и составил1,17%. И в 2013 году удельный вес
заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции
увеличился и составил 1,34%.
Динамика удельного веса заработной платы работников аппарата
управления в общем объеме зарплаты производственного персонала в целом за
исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию. В 2009 году удельный вес
заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты
производственного персонала составил 12,05%. В 2010 году увеличился и составил
17,28%. В 2011 году удельный вес заработной платы работников аппарата
управления снизился и составил 17,14%. В 2012 году снова снизился и стал 7,85%.
В 2013 году удельный вес заработной платы работников аппарата управления
увеличился и составил 12,06%.
Рис. 2.2.6 - Анализ эффективности труда аппарата управления*
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Динамика эффективности труда аппарата управления в целом за
исследуемый период имеет тенденцию роста. В 2009 году эффективности труда
аппарата управления составила 44965 тыс. руб. В 2010 году снизилась на 17964
тыс. руб. и составила 27019 тыс. руб. В 2011 году эффективности труда аппарата
управления увеличилась и составила 47227 тыс. руб. В 2012 году эффективность
снова увеличилась и составила 66788 тыс. руб. И наконец в 2013 году эффективности
труда аппарата управления увеличилась и составила 70615 тыс. руб.
Рис. 2.2.7 - Анализ коэффициента результативности управления
персоналом и реализацией продукции*
*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на
основании отчетов ОАО "ЧМК".
Динамика коэффициента результативности управления персоналом
и реализацией продукции в целом за исследуемый период имеет тенденцию роста. В
2009 году коэффициент результативности управления персоналом и реализацией
продукции составил 6733 тыс. руб. В 2010 году снизился и составил 429 сот руб.
В 2011 году коэффициент результативности управления персоналом и реализацией
продукции увеличился и стал 4037 тыс. руб. В 2012 году снова увеличился и
составил 5132 тыс. руб. В 2013 году коэффициент результативности управления
персоналом и реализацией продукции увеличился и составил 11986 тыс. руб.
Рис. 2.2.8 - Анализ себестоимости*
*Источник: разработано автором самостоятельно на основании
отчетности
Динамика себестоимости продукции предприятия в целом за
исследуемый период имеет разнонаправленную тенденцию. В 2010 году,
себестоимость продукции комбината уменьшилась на 27162819 тыс. руб., и
составила 114860097 тыс. руб. В 2011 году, себестоимость продукции комбината
увеличилась на 82887487 тыс. руб., и составила 197747584 тыс. руб. В 2012 году,
себестоимость продукции увеличилась на 57593433 млн. руб., и составила
255341017 тыс. руб. В 2013 году, себестоимость продукции уменьшилась на 14614717
тыс. руб., и составила 240726300 тыс. руб.
Рис. 2.2.9 - Анализ прибыли до налогообложения*
*Источник: разработано автором самостоятельно на основании
отчетности
Динамика прибыли до налогообложения в целом за исследуемый период
имеет тенденцию роста. В 2010 году, прибыль до налогообложения уменьшилась и
составила 2647464 тыс. руб. В 2011 году, прибыль до налогообложения увеличилась
и составила 26660374 тыс. руб. в 2012 году, прибыль до налогообложения
уменьшилась и составила 29872430 тыс. руб. В 2013 году, прибыль до
налогообложения увеличилась и составила 57414549 тыс. руб.
Рис. 2.2.10 - Анализ чистой прибыли предприятия*
*Источник: разработано автором самостоятельно на основании
отчетности
Динамика чистой прибыли предприятия за исследуемый период имеет
тенденцию роста. В 2009 году составила 33193287 тыс. руб. В 2010 году чистая
прибыль предприятия снизилась и составила 2213599 тыс. руб. В 2011 году
увеличилась и составила 22143168 тыс. руб. В 2012 году чистая прибыль
предприятия увеличилась и составила 25166327 тыс. руб. И в 2013 году
увеличилась и составила 46693680 тыс. руб.
Рис. 2.2.11 - Анализ общей рентабельности*
*Источник: разработано автором самостоятельно на основании
отчетности
Динамика общей рентабельности в целом за исследуемый период имеет
тенденцию спада. В 2010 году общая рентабельность снизилась и составила
221,55%. В 2011 году увеличилась и составила 305,77%. в 2012 году общая
рентабельность снизилась и составила 301,85%. В 2013 году общая рентабельность
снизилась и составила 191,03%.
Рис. 2.2.12 - Анализ реализованной продукции*
*Источник: разработано автором самостоятельно на основании отчетности.
Динамика реализованной продукции в целом за анализируемый период
имеет разнонаправленную тенденцию.
Показатели эффективности организационной структуры управления
предприятия изменяются за счет ряда факторов.
Наибольшее влияние оказывает изменения за счет коэффициента
эффективности совершенствования управления.
3. Принятие
управленческого решения по совершенствованию управленческих структур и
управленческих полномочий
3.1
Технология разработки управленческого решения по совершенствованию управленческих
структур и управленческих полномочий
Разработка управленческого решения - это процесс выбора
приемлемых мероприятий из определенного заданного множества, так и процесс
разработки мероприятий, которые не были заданы ранее. Процесс принятия решений
представляет собой сбор и обработку информации, юридическое оформление акта
решения, согласование и утверждение мероприятий и т.п.
Таблица 3.1.1
Процесс принятия управленческих решений
|
№п/п
|
Этапы и шаги
разработки управленческого решения
|
Реализация шага
для разрабатываемого управленческого решения
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
|
Идентификация
проблемной ситуации: рост затрат на управление, приходящиеся на одного
работника управления
|
|
1.1
|
Определить тип
решаемой проблемы
|
Рассматриваемая
проблема относится по типу к проблеме функционирования, так как имеется
потенциальная возможность сокращения затрат
|
|
1.2
|
Определить
симптомы проблемы
|
|
1.2.1
|
Управленческие
затраты
|
Управленческие
затраты увеличились на 17,72%
|
|
1.2.2
|
Численность
аппарата управления
|
Численность
аппарата управления снизилась на 20%
|
|
1.2.3
|
Удельный вес УП
в общей численности сотрудников
|
Удельный вес
УП в общей численности сотрудников составляет 6,81% в 2013 году
|
|
1.3
|
Построить
дерево причин
|
|
1.3.1
|
Причины первого
уровня:
|
Рост фонда
заработной платы аппарата управления Рост затрат на управление на 1 работника
Рост управленческих расходов
|
|
1.3.2
|
Причины второго
уровня, сгруппированные по отношению к причинам первого уровня
|
1.1 Снижение
численности 2.1 Рост средней заработной платы, 3.1 Рост удельного веса
заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции
|
|
1.3.3
|
Причины
третьего уровня
|
1.1.1
Сокращение штата 2.1.1 Увеличение расходов на оплату труда 3.1.1 Рост
зарплатоемкости
|
|
1.4
|
Выделить
управляемые факторы
|
|
1.4.1
|
Управленческие
расходы
|
Снижение фонда
оплаты труда
|
|
1.4.2
|
Среднемесячная
з/п
|
Снижение
заработной платы АУП
|
|
1.4.3
|
Численность АУП
|
Снижение АУП
|
|
1.5
|
Выделить
факторы внешней среды решения
|
|
1.5.1
|
Инфляция
|
Составила 6%
|
|
1.5.2
|
Ставка
рефинансирования
|
Устанавливается
Центральным банком РФ
|
|
1.5.3
|
Тарифы по
социальным отчислениям
|
Устанавливается
ФЗ
|
|
1.6
|
Определить тип
внешней среды
|
|
1.6.1
|
Условия
неопределенности
|
Имеется
неопределенный риск недополучения желаемого результата
|
|
2.
|
Целевая
ориентация решения
|
|
2.1
|
Сформулировать
цель решения
|
Снижение затрат
на управление, приходящиеся на одного работника управления
|
|
2.2
|
Построить
дерево целей
|
|
2.2.1
|
Цель 1:
Экономическая
|
Рост
эффективной деятельности персонала на предприятии
|
|
2.2.1.1
|
Показатель 1.1:
|
Увеличение
выручки
|
|
2.2.1.2
|
Показатель 1.2:
|
Снижение
численности АУП
|
|
2.2.2
|
Улучшение
имиджа организации в глазах клиентов
|
|
2.2.2.1
|
Показатель 2.1:
|
Нематериальная
мотивация персонала
|
|
2.2.2.2
|
Показатель 2.2:
|
Развитие
социальной политики предприятия
|
|
2.2.3
|
Цель 3: организационная
|
Изменение
организационной структуры
|
|
2.2.3.1
|
Показатель 3.1:
|
Сокращение
штата персонала
|
|
2.2.3.2
|
Показатель 3.2:
|
Распределение
управленческих полномочий
|
|
2.3
|
Определить
сравнительную значимость целей и показателей
|
|
2.3.1
|
Определение
сравнительной значимости (веса) целей, в долях единицы
|
Цели Оценки
целей Нормированные оценки Сумма Вес Цель 1 Цель
2 Цель 3 Цель 1 Цель 2 Цель 3 Цель 1 1 2/2
5/2 0,48 0,30 0,60 1,38 0,46 Цель 2 2/5 1 2/3 0, 19 0, 20 0,16 0,55
0,18 Цель 3 2/3 5/2 1 0,32 0,50 0,24 1,06
0,35 Сумма 2,07 5,00 4,17 1,00 1,00 1,00 3,00
1,00
|
|
2.3.2
|
Определение
сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих степень
достижения 1-й цели, в долях единицы
|
Цели Оценки
целей Нормированные оценки Сумма Вес П 1.1 П 1.2
П 1.1 П 1.2 П 1.1 1 2/3 0,29 0,40 0,69 0,34 П 1.2 5/2 1 0,71 0,60 1,31 0,66 Сумма
3,50 2,50 1,00 1,00 2,00 1,00
|
|
2.3.3
|
Определение
сравнительной значимости показателей, характеризующих степень достижения 2-й
цели, в долях единицы
|
Цели Оценки
целей Нормированные оценки Сумма Вес П 1.1 П 1.2
П 1.1 П 1.2 П 1.1 1 3/2 0,60 0,60 1, 20 0,60 П 1.2 2/3 1 0,40 0,40 0,80 0,40 Сумма
1,67 2,50 1,00 1,00 2,00 1,00
|
|
2.3.4
|
Определение
сравнительной значимости показателей, характеризующих степень достижения 3-й
цели, в долях единицы
|
Цели Оценки
целей Нормированные оценки Сумма Вес П 1.1 П 1.2
П 1.1 П 1.2 П 1.1 1 2/3 0,22 0,40 0,62 0,31 П 1.2 7/2 1 0,78 0,60 1,38 0,69 Сумма
1,67 2,50 1,00 1,00 2,00 1,00
|
|
2.3.5
|
Определение
сравнительной значимости (веса) показателей в общей системе оценки решения, в
процентах
|
№ п/п
Показатель Результат расчета веса в п.2.3.2-2.3.6 Результат расчета
соответствующей цели в п.2.3.1 Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х
100%) 1 2 3 4 5 1. П
1.1 0,34 0,46 15,82 2. П 1.2 0,66 0,46 30,31 3. П 1.3 0,60 0,18 11,07 4. П 2.1
0,40 0,18 7,38 5. П 2.2 0,31 0,35 11,02 6. П 2.3 0,69 0,35 24,40 7. Итого
100
|
|
3.
|
Разработка
альтернатив. Цель: снижение налоговой нагрузки
|
|
3.1
|
Формулировка исходного
множества альтернатив
|
|
3.1.1
|
Альтернатива 1
|
Сокращение
штата персонала
|
|
3.1.2
|
Альтернатива 2
|
Распределение
управленческих полномочий
|
|
3.1.3
|
Альтернатива 3
|
Развитие
социальной политики предприятия
|
|
3.1.4
|
Альтернатива 4
|
Нематериальная
мотивация персонала
|
|
3.2
|
Выбор
допустимых решений
|
|
3.2.1
|
Исключенная
альтернатива 4
|
Нематериальная
мотивация персонала
|
|
3.3
|
Определение
прогнозных значений ключевых показателей, характеризующих реализацию каждой
альтернативы
|
|
3.3.1
|
Показатель 1
|
Управленческие
расходы
|
|
3.3.1.1
|
Значение для
альтернативы 1
|
При сокращении
штата произойдет снижение на 20% до 14105 млн. руб.
|
|
3.3.1.2
|
Значение для
альтернативы 2
|
При
распределении управленческих полномочий произойдет снижение на 10% до 15867,6
млн. руб.
|
|
3.3.1.3
|
Значение для
альтернативы 3
|
При развитии
социальной политики предприятия произойдет рост на 10% до 19394,6 млн. руб.
|
|
3.3.2
|
Показатель 2
|
Численность
аппарата управления
|
|
3.3.2.1
|
Значение для
альтернативы 1
|
При сокращении
штата произойдет снижение на 5% до 4551 млн. руб.
|
|
3.3.2.2
|
Значение для
альтернативы 2
|
При
распределении управленческих полномочий произойдет снижение на 5% до 4551
млн. руб.
|
|
3.3.2.3
|
Значение для
альтернативы 3
|
При развитии
социальной политики предприятия численность не изменится
|
|
3.3.3
|
Показатель 3
|
Затраты на
управление, приходящиеся на одного работника управления
|
|
3.3.3.1
|
Значение для
альтернативы 1
|
14104608/4551=3100
|
|
3.3.3.2
|
Значение для
альтернативы 2
|
15867684/4551=3487
|
|
3.3.3.3
|
Значение для
альтернативы 3
|
19393836/4790=4049
|
|
4.
|
Принятие решения
|
|
4.1
|
Расчет
интегрального показателя для каждой альтернативы
|
|
4.1.1
|
Таблица для
перевода показателя 1 в баллы, Управленческие расходы, млн. руб.
|
Диапазон
изменения показателя 1 (от "худших" к "лучшим")
Качественная оценка Балльная оценка свыше 22000
плохо 2 от 22000 до 20000 удовлетворител 4 от 20000 до 18000 хорошо 6 от 18000 до
15000 очень хорошо 8 15000 и менее отлично 10
|
|
4.1.2
|
Таблица для
перевода показателя 2 в баллы, Численность аппарата управления, чел
|
Диапазон
изменения показателя 2 (от "худших" к "лучшим")
Качественная оценка Балльная оценка свыше 4900
плохо 2 от 4900 до 4800 удовлетворител 4 от 4800 до 4700 хорошо 6 от 4700 до
4600 очень хорошо 8 4600 и менее отлично 10
|
|
4.1.3
|
Таблица для
перевода показателя 3 в баллы, Затраты на управление, млн. руб. на 1 чел
|
Диапазон
изменения показателя 3 (от "худших" к "лучшим")
Качественная оценка Балльная оценка св 5,0 плохо
2 от 5,0 до 4,0 удовлетворител 4 от 4,0до 3,5 хорошо 6 от 3,5 до 3,2
очень хорошо 8 от 3,2 и менее отлично 10
|
|
4.1.5
|
Получение
интегральной оценки альтернативы на основе суммирования с учетом весов
|
Альтернативы
Показатель ∑Bijqi 1 2 3 Альтернатива
2 6 6 10 10 Альтернатива 3 10 10 2 7,6 Альтернатива 4 10 2 6 5,2 Вес
показателя (qi) 46% 18% 35%
|
|
4.2
|
Сравнение
альтернатив и выбор наилучшей
|
Лучшей
признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов -
это альтернатива № 1: сокращение штата административно-управленческого
персонала
|
|
5.
|
Организация и
контроль выполнения решения
|
|
5.1
|
Утверждение и
согласование решения
|
|
5.1.1
|
Форма
утверждения решения у руководства
|
Реструктуризация
предприятия выступает организационная структура управления предприятием
|
|
5.1.2
|
Субъекты, с
которыми необходимо согласовать решение (управления, отделы, службы)
|
Оптимизация
штатного расписания - отдел кадров Проведение аудита, в процессе которого
выявят дублирующиеся или неэффективные функции, степень загруженности
сотрудников, эффективность использования рабочего времени. - управление по
работе с персоналом Сокращение персонала - отдел кадров
|
|
5.1.3
|
Разработка
плана реализации решения и распределение ответственности
|
№ Мероприятие
Срок исполнения Ответственный 1 Оптимизация
штатного расписания Январь 2014 г отдел кадров 2
Проведение аудита, в процессе которого выявят дублирующиеся или неэффективные
функции, степень загруженности сотрудников, эффективность использования
рабочего времени Февраль 2014 г. управление по работе с персоналом 3 Сокращение персонала Февраль 2014 г. отдел кадров
|
|
.1.4
|
Создание
системы мотивации исполнителей
|
№ п/п
Характеристика мотивационного механизма Ориентировочная сумма затрат, руб. 1. - -
|
|
5.2
|
Контроль
исполнения решения
|
|
5.2.1
|
Контролируемые
индикаторы исполнения решения и периодичность контроля
|
№ п/п Название индикатора
Минимально допустимое значение Оптимальное значение Максимально допустимое
значение Периодичность контроля 1. Снижение
налоговой нагрузки На 10% На 15 % На 20 % Раз в квартал
|
|
|
|
|
|
|
*Источник: разработано автором самостоятельно.
В ходе исследования рассматривались различные варианты
совершенствованию структуры управления предприятием: сокращение штата
персонала; распределение управленческих полномочий; развитие социальной
политики предприятия; нематериальная мотивация персонала.
В результате расчета интегрального показателя для каждой
альтернативы - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное
количество суммарных баллов - это альтернатива № 1: сокращение штата
административно-управленческого персонала
3.2 Прогноз
результатов реализации управленческого решения по совершенствованию
управленческих структур и управленческих полномочий на 2014-15 годы
В ходе исследования выявлено, что вместе с увеличением
численности административно-управленческого персонала, растут затраты на его
содержание, ухудшается качество выполняемых работ, сокращается
производительность труда. Неоправданное увеличение штата управленцев при
недостаточном количестве рабочих свидетельствует о довольно нестабильном
управленческом кадровом составе, текучести кадров, что является следствием
недостаточно высокого уровня трудовой мотивации, служит причиной нерациональной
организации труда, приводит к неправильному распределению и централизации
управленческих функций, повышает звенность и многоступенчатость структуры
управления.
Необходимым условием создания экономичного аппарата
управления является установление оптимальной численности
административно-управленческих работников и рациональное распределение их по
структурным подразделениям, осуществляющим определенные функции управления на
основе нормирования административно-управленческого труда, которое позволит
избежать как необоснованного увеличения, так и произвольного сокращения
аппарата управления, улучшить использование рабочего времени и сократить
управленческие расходы.
Оптимизация штатного расписания - это соотношение
оптимального количества персонала в зависимости от необходимого выполнения всех
важных функций и исключения ненужных.
В целях оптимизации штатного расписания необходимо проведение
аудита, в процессе которого выявят дублирующиеся или неэффективные функции,
степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего
времени. После проведения аудита, собственно, начинается работа по оптимизация
штатного расписания, а именно: оптимизация должностных обязанностей. Возможно,
что результатом может быть и сокращение персонала, но при этом работодатель
оставляет сотрудников, способных реализовывать только необходимые функции.
Таким образом, оптимизация штатного расписания является одним из самых лучших
способов увеличения эффективности компании. Рассмотрим, каким образом на
оптимизацию налогообложения повлияет принятие управленческого решения
описанного в п.3.1. Снизится общая сумма управленческих расходов и составит
14105 млн. руб. в 2015 году. Снижение произойдет на 3526 тыс. руб. Что
положительно отразится на финансовом состоянии предприятия.
Рис. 3.2.1 Динамика общей суммы уплаченных налогов*
*Источник: разработано автором самостоятельно.
В результате сокращения штата произойдет снижение численности.
Рис. 3.2.2 Динамика налоговой нагрузки*
*Источник: разработано автором самостоятельно. В результате
произойдет снижение затрат на управление, приходящихся на одного работника
управления с 3681 млн. руб. до 3100 млн. руб.
Рис. 3.2.3 Затраты на управление, приходящиеся на одного работника
управления*
*Источник: разработано автором самостоятельно.
Таким образом, принятие управленческого решения: сокращение штата,
что приведет к снижению затрат на управление, приходящихся на одного работника
управления общей суммы уплачиваемых налогов и налоговой нагрузки.
Следовательно, принятие управленческого решения положительно скажется на
результатах финансовой деятельности.
4. Программа
модернизации
Главным вопросом при реконструкции производства является
оценка предполагаемой эффективности мероприятий, которая, в свою очередь,
зависит от технико-технологической и логистической проработки вопросов: наличия
и необходимости модернизации логистической инфраструктуры (агрегатов,
технологических линий, складов, путей и пр.); выбора новой технологии или
модернизации существующей; выбора состава технологического оборудования;
проектирования и изготовления специальных устройств.
Перечислим существующие направления модернизации:
Во-первых, техническая модернизация - обновление
производственных фондов;
Во-вторых, продуктовая модернизация - обновление
производственных технологий, выпуск новых продуктов (услуг);
В-третьих, модернизация внутренней среды организации -
внедрение автоматизированных систем управления бизнес процессами, новые
технологии работы с клиентами, контроль качества и т.п.;
В-четвертых, кадровая модернизация - подбор квалифицированных
кадров, их переподготовка.
Проведем оценку текущего состояния операционных внеоборотных
активов (производственных фондов) исследуемого объекта на последний отчетный
период и рассчитать следующие коэффициенты:
Коэффициент износа основных средств:
, (4.1.1)
где ИОС - сумма износа основных средств
предприятия на определенную дату;
ПСОС - первоначальная стоимость основных средств
предприятия на определенную дату.
Коэффициент износа основных средств в 2013 году составил
29,43%:
Коэффициент годности основных средств:
, (4.1.2)
где ОСОС - остаточная стоимость основных средств
предприятия на определенную дату;
ПСОС - первоначальная стоимость основных средств
предприятия на определенную дату.
Коэффициент годности основных средств в 2013 году составил 54,53%:
Коэффициент годности нематериальных активов:
, (4.1.3)
где ОСНА - остаточная стоимость нематериальных активов
предприятия на определенную дату;
ПСНА - первоначальная стоимость нематериальных активов
предприятия на определенную дату.
Коэффициент годности нематериальных активов в 2013 году составил
72,51%:
Сводный коэффициент годности операционных внеоборотных активов:
, (4.1.4)
где ОВАОС - сумма всех используемых предприятием
операционных внеоборотных активов по остаточной стоимости на определенную дату;
ОВАПС - сумма всех используемых предприятием
операционных внеоборотных активов по первоначальной стоимости на определенную
дату.
Сводный коэффициент годности операционных внеоборотных активов в
2013 году составил 54,53%:
Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных:
активов
, (4.1.5)
где ОВАВД - стоимость вновь введенных внеоборотных
активов в отчетном периоде;
ОВАК - стоимость операционных внеоборотных активов на
конец отчетного периода.
Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных
активов в 2013 году составил 13,24%:
Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов:
, (4.1.6)
где ОВАВД - стоимость вновь введенных внеоборотных
активов в отчетном периоде; ОВАВ - стоимость выбывших операционных
внеоборотных активов в отчетном пер оде; ОВАК - стоимость
операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.
Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов в 2013
году составил 5,18%:
Скорость обновления операционных внеоборотных активов:
, (4.1.7)
где КВДОВА - коэффициент ввода в действие новых
операционных внеоборотных активов.
Скорость обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году
составила 7,5 оборотов:
Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов:
ОПова= (ОВАК - ОВАНП) * (1+ΔКИВ) * (1+ΔКИМ) * (1+ΔОРП), (4.1.8)
где ОВАК - стоимость используемых операционных
внеоборотных активов на конец отчетного периода;
ОВАНП - стоимость операционных внеоборотных активов, не
принимающих участия в производственном процессе, на конец отчетного периода;
ΔКИВ - планируемый прирост
коэффициента использования операционных внеоборотных активов во времени;
ΔКИМ - планируемый прирост
коэффициента использования операционных внеоборотных активов по мощности;
ΔОРП - планируемый темп прироста
объема реализации продукции, выраженный десятичной дробью.
Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов в 2012
году составила 14343:
ОПова= (19196-10838) * (1+0,2) * (1+0,3) * (1+0,1) =14343 млн.
руб.
Таким образом, сводный коэффициент годности на ОАО "ЧМК"
составил в 2013 году 54,53%, износ составил 29,43%, введено в действие -
13,24%, а выбыло 5,18%. Исходя из произведенных расчетов следует, что скорость
обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году составила 7,5
оборотов.
Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов с
учетом планируемого прироста мощности и объемов реализации составляет 14434
млн. руб.
3.3 Комплекс
мероприятий по модернизации ОАО "Мечел"
На ОАО " Мечел " проводится комплексная
модернизация оборудования.
В прокатном цехе №4 Челябинского металлургического комбината,
входящего в компанию "Мечел", прошла реконструкция термической
роликовой печи закалочного агрегата с выводом его на проектную мощность.
Реконструкция закалочного агрегата была проведена с целью
улучшения качества термообработки листового металла из нержавеющих и легированных
марок сталей. В проект модернизации роликовой термической печи были внесены
конструктивные изменения, устраняющие недостатки ее работы, которые были
выявлены сотрудниками цеха в ходе эксплуатации печи. Для реализации задачи
улучшения качества термообработки с выходом термической роликовой печи на
проектные показатели были привлечены специалисты компании-подрядчика. Они
произвели обследование печи, после чего совместно со специалистами комбината
было принято решение о пути модернизации.
При реконструкции система отопления термической роликовой
печи была модернизирована газо - воздухопроводами, оснащенными современными
органами управления и контроля. Также в конструкции печи были использованы
современные двухпроводные горелки. В результате проведенных работ система
управления тепловым режимом термической печи была полностью автоматизирована и
имеет два уровня. Первый уровень - программируемый контроллер с панелью
управления и визуализации технологического процесса. Второй уровень -
промышленный компьютер, который производит прием, архивацию и обработку всех
оперативных данных.
Также в ходе капитального ремонта был выполнен ряд
мероприятий, направленных на поддержание работоспособности и повышение
эффективности работы природоохранного оборудования. Была заменена одна из
секций пылеосадительной камеры, которая имеет максимальную тепловую и
абразивную нагрузку, отремонтированы водоохлаждаемые элементы, проведен ремонт
огнеупорной футеровки неохлаждаемой части. Также заменены компенсаторы
газоочистки на газоходе чистого дыма.
Кроме этого состоялся пуск вакууматора, строительство
которого реализовано в рамках модернизации электросталеплавильного цеха №6.
Камерный вакууматор с кислородным обезуглероживанием является
одним из объектов комплекса внепечной обработки стали, строительство которого
предусмотрено планом перспективного развития ЭСПЦ-6. Работа нового агрегата
позволит существенно повысить качество стали ЭСПЦ-6 и улучшит свойства готового
проката ЧМК. На вакууматоре планируется обрабатывать до 650 тыс. т стали в год.
Проект реализован в рамках коренной реконструкции ЭСПЦ-6,
предполагающей также реконструкцию машины непрерывного литья слябовых заготовок
(МНЛЗ-2) и строительство второго объекта комплекса внепечной обработки стали -
агрегата "ковш-печь" (АКП-2). Целью реконструкции цеха является
модернизация с максимально возможным увеличением производства непрерывнолитых
слябов до 1,2 млн. тонн в год, расширение марочного и профильного сортамента
выпускаемой продукции. Новая номенклатура продукции ЭСПЦ №6 будет включать
сверхнизкоуглеродистые, электротехнические, высококачественные конструкционные
и коррозионностойкие марки стали. Также изменится и размерный сортамент - кроме
слябов толщиной 170 мм в цехе будут производиться слябы толщиной до 250 мм.
Расширение сортамента должно дать дополнительные преимущества на рынке и
положительно сказаться на сбыте продукции комбината, который будет проходить по
двум направлениям - реализация товарных слябов и проката, произведённого из
слябов ЭСПЦ-6.
Кроме этого капитальному ремонту подверглось основное
оборудование закалочного агрегата: краны - раскладчики, закалочный пресс,
листоправильная машина, транспортное оборудование. Все операции были проведены
в соответствии с установленными сроками и требованиями к качеству выполняемых
работ.
Проведенная реконструкция печи значительно улучшила
технико-экономические показатели, а именно позволила снизить расход газа на 10
%, увеличить производительность до проектной и получать продукцию нержавеющего
листового проката с высоким и стабильным качеством, удовлетворяющим современным
требованиям потребителей.
В ОАО "Мечел" в рамках модернизации
агломерационного производства предприятия пущен в эксплуатацию комплекс
замкнутого цикла дробления известняка аглофабрики номер два, что позволило увеличить
годовую производительность фабрики на 22,2%.
В 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность
пущенной в 2005 году аглофабрики номер два должна возрасти на 30,4% - с 4,5 до
5,25 миллиона тонн в год. В мае 2013 года аглофабрика выпустила 450 с половиной
тысяч тонн агломерата, увеличив его среднесуточное производство до 15 тысяч 300
тонн.
Пущенный новый комплекс замкнутого цикла дробления известняка
за счёт оптимизации технологического процесса и транспортных потоков позволит
улучшить качество агломерата, увеличить объёмы его производства при снижении
себестоимости. Разработанные специалистами ОАО "ЧМК" технологии
позволяют за счет изменения соотношения кальция и кремния в руде существенно
повысить качество сырья для доменных печей, что положительно скажется и на
качестве выплавляемого чугуна. Продолжающая модернизация газовых трактов
агломерационных машин позволит на порядок уменьшить выбросы пыли в атмосферу.
Ремонт дуговой сталеплавильной печи (ДСП), агрегата
комплексной обработки стали и вакууматора проведен в рамках программы
обновления основных фондов и направлен на улучшение технико-экономических
показателей электросталеплавильного цеха № 2.
Было восстановлено все оборудование агрегатов: проведена
замена футеровки подины ДСП, подшипников поворота портала электропечи,
водоохлаждаемых элементов, вспомогательного оборудования агрегатов и здания
главного корпуса - заменены железнодорожные рельсы и подкрановые рельсы
шихтового пролета. Произведены ремонт и ревизия механизмов агрегата комплексной
обработки стали и установлен новый сервер автоматизированной системы
управления. На участке вакуумирования проведен ремонт и ревизия механизмов, а
также электрооборудования.
Реализованные мероприятия позволят продлить межремонтный
период и обеспечить безаварийную работу агрегатов цеха.
Одновременно с модернизацией производственных цехов,
повышенное внимание мы уделяем экологическим аспектам. Сегодня ни один
инвестиционный проект комбината не реализуется без природоохранной
составляющей. Например, коксохимическое производство мы оборудовали системой
биохимической очистки, сталеплавильное - системами газоочистки внепечной
обработки, на аглофабрике установили современные электрофильтры. Старая
аглофабрика на каждую тонну агломерата выбрасывала в атмосферу пять-шесть
килограммов пыли. У новой аглофабрики этот показатель в 15 раз ниже. Кроме
того, возведение абсолютно всех новых объектов предполагает строительство
замкнутых циклов водоснабжения. Результат этой работы очевиден: за последние 10
лет объем выбросов предприятия значительно сократился. Выбросы загрязняющих
веществ в атмосферу на промплощадке комбината снижены на 30 процентов, сбросы в
водные бассейны - на 62 процента. И это при росте объемов производства.
На ЧМК запущен новый рельсобалочный стан. С этим проектом
связаны главные перспективы нашего предприятия. Стан рассчитан на производство
более миллиона тонн высокомаржинальной продукции в год. Здесь будет
производиться совершенно новый для России продукт - рельсы длиной до 100 метров
различного назначения, обладающие самыми высокими качественными
характеристиками и эксплуатационными свойствами. Также стан производит фасонный
прокат, востребованный в строительстве.
Стан позволяет производить рельсы и для совмещенного
грузового и пассажирского движения, и для высокоскоростных магистралей, и для
использования в условиях Крайнего Севера. Контракт, подписанный между ОАО
"Мечел" и ОАО "РЖД", предусматривает поставку всех видов
рельсов. До сих пор в основном использовались рельсы длиной 12,5 метров и 25
метров, которые затем сваривались в 800-метровые плети. Эта технология
действует и сегодня. "Слабые места" этой технологии - сварные
швы.100-метровый рельс позволяет на порядок уменьшить количество сварных швов и
повысить надежность рельсовых конструкций. Стан - принципиально новое
производство. ОАО "ЧМК" внедряет уникальную для России технологию
термообработки продукции. Ее суть в том, что закалка будет проводиться путем
погружения головки рельса в водный раствор полимера.
В настоящее время реализуется программа реконструкции
кислородно-конвертерного цеха, в рамках заменен конвертер № 2. В четвертом
квартале 2013 года будет произведена замена конвертера № 3 с комплексом
природоохранного оборудования. Также мы планируем дальнейшее внедрение
технологии непрерывной разливки стали и реконструкцию прокатных станов. Уверен,
все эти меры позволят ЧМК оставаться конкурентоспособным и обеспечат дальнейшее
укрепление позиций. Кроме этого, на Челябинском металлургическом комбинате
реализован проект модернизации освещения на Челябинском металлургическом
комбинате. В результате замены офисных светильников с люминесцентными лампами и
уличных светильников с лампами ДРЛ 250, экономия потребления электроэнергии
составила до 3-х раз.
5.
Экономическая и финансовая безопасность
Российская действительность диктует необходимость создания
системы экономической безопасности предпринимательства, обеспечивающей
состояние защищенности жизненно важных интересов физических и юридических лиц.
Экономическая безопасность предприятия - это состояние
наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения
угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия в настоящее время
и в будущем.
Экономическая безопасность предприятия характеризуется
совокупностью качественных и количественных показателей, важнейшим среди
которых является уровень экономической безопасности.
Уровень экономической безопасности предприятия - это оценка
состояния использования корпоративных ресурсов по критериям уровня
экономической безопасности предприятия.
С целью достижения наиболее высокого уровня экономической
безопасности предприятие должно следить за обеспечением максимальной
безопасности основных функциональных составляющих своей работы. Функциональные
составляющие экономической безопасности предприятия - это совокупность основных
направлений его экономической безопасности, существенно отличающихся друг от
друга по своему содержанию.
Первоначально понятие экономической безопасности
рассматривалось как обеспечение условий сохранения коммерческой тайны и других
секретов предприятия. Несколько позже возобладал другой подход к трактовке
понятия экономической безопасности предприятия. Резкий спад производства в
целом по стране, а главное - изменение экономических функций государства,
которое уже не являлось основным инвестором и потребителем продукции, заставили
посмотреть гораздо шире на проблему экономической безопасности предприятий.
Согласно этому взгляду экономическая безопасность предприятия обусловлена
влиянием внешней среды, которая в рыночной экономике все время изменяется,
никогда не остается стабильной, постоянной или неизменной. Именно с позиций
влияния внешней среды, защиты предприятий от ее отрицательного влияния и
рассматривается содержание категории экономической безопасности предприятия, в
том числе и в немногочисленных пока публикациях отечественных
ученых-экономистов. В современной экономической науке универсальным
определением экономической безопасности предприятия является следующее:
Экономическая безопасность предприятия - это состояние
наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения
угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия в настоящее время
и в будущем.
Концепция безопасности предприятия выражает систему взглядов
на проблему безопасности предприятия на различных этапах и уровнях
производственной деятельности, а также основные принципы, направления и этапы
реализации мер безопасности. Зарубежный и отечественный опыт обеспечения
безопасности свидетельствует, что для борьбы со всей совокупностью преступных и
противоправных действий необходима стройная и целенаправленная организация
процесса противодействия. Причём в организации этого процесса должны
участвовать профессиональные специалисты, администрация фирмы, сотрудники и
пользователи, что и определяет повышенную значимость организационной стороны
вопроса.
Накопленный опыт показывает, что:
Обеспечение безопасности может быть одноразовым актом. Это
непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее
рациональных форм, методов, способов и путей создания, совершенствования,
развития системы безопасности, непрерывном управлении ею, контроле, выявлении
её узких мест и потенциальных угроз фирме.
Безопасность может быть обеспечена лишь при комплексном
использовании всего арсенала средств защиты и противодействия во всех
структурных элементах производственной системы и на всех этапах
технологического цикла.
Экономическая безопасность не будет обеспечена без надлежащей
подготовки персонала предприятия и пользователей, соблюдения ими всех
установленных правил, направленных на обеспечение безопасности.
Обеспечение экономической безопасности должно осуществляться
на основе следующих принципов:
Комплексность - обеспечение безопасности персонала,
материальных, финансовых и информационных ресурсов от возможных угроз всеми
доступными законными средствами и методами.
Своевременность - постановка задач комплексной безопасности
на ранних стадиях разработки системы безопасности на основе анализа и
прогнозирования обстановки, угроз.
Непрерывность - злоумышленники только и ищут возможность, как
бы обойти защитные меры.
Активность - защищать интересы фирмы необходимо с достаточной
настойчивостью.
Законность - разработка системы безопасности на основе
федерального законодательства в области предпринимательской деятельности,
информатизации и защиты информации, частной охранной деятельности, а также
других нормативных актов по безопасности.
Экономическая целесообразность и сопоставимость возможного
ущерба и затрат на обеспечение безопасности (эффективность - стоимость)
Специализация - привлечение к разработке средств защиты
специализированных организаций, наиболее подготовленных к конкретному виду
деятельности по обеспечению безопасности.
Взаимодействие и координация - осуществление мер обеспечения
безопасности на основе чёткого взаимодействия заинтересованных подразделений и
служб.
Совершенствование - появление новых технических средств
защиты с учетом изменений в методах и средствах разведки и промышленного
шпионажа, нормативно-технических требований, накопленного отечественного и
зарубежного опыта.
Централизация управления - самостоятельное функционирование
системы безопасности по единым принципам.
Особое внимание необходимо уделять принципу комплексности.
Под комплексной безопасностью следует понимать полный охват объектов защиты все
совокупностью форм противодействия и защиты (охрана, режим, кадры, документы и
т.д.) на основе правовых организационных и инженерно - технических мероприятий.
Главной целью экономической безопасности предприятия является
обеспечение его устойчивого и максимально эффективного функционирования в
настоящее время и обеспечение высокого потенциала развития и роста предприятия
в будущем.
Наиболее эффективное использование корпоративных ресурсов
предприятия, необходимые для выполнения целей данного бизнеса, достигается
путем следующих функциональных основных целей экономической безопасности:
обеспечение высокой финансовой эффективности работы предприятия, обеспечение
технологической независимости предприятия, высокая эффективность менеджмента
предприятия, эффективность его организационной структуры, высокий уровень
квалификации персонала, качественная правовая защищенность всех аспектов
деятельности, обеспечение защиты информационной среды предприятия, обеспечение
безопасности персонала предприятия, его капитала, имущества и коммерческих
интересов.
Примерная структура функциональных составляющих экономической
безопасности предприятия: финансовая; интеллектуальная и кадровая;
технико-технологическая; политико-правовая; экологическая; информационная;
силовая.
Каждая из перечисленных функциональных составляющих
экономической безопасности предприятия характеризуется собственным содержанием,
набором функциональных критериев и способами обеспечения. Всегда необходимо
помнить также, что любое игнорирование законов рыночной экономики и требований
экономической безопасности очень часто приводит к тому, что упускаются выгодные
сделки, заключаются контракты с недобросовестными партнёрами, принимаются на
работу "агенты" конкурентов.
Таблица 5.1.1
Основные виды деятельности служб предприятий, направленные на
экономическую безопасность*
|
Подразделения
|
Вид
деятельности
|
Направление
деятельности
|
|
Служба
безопасности Информационно-аналитическое подразделение
|
Обеспечение
физической и моральной безопасности сотрудников предприятие
|
Охрана
сотрудников, сбор информации и превентивные действия с целью предотвращения
угрозы безопасности
|
|
Служба
безопасности Финансовая служба
|
Обеспечение
безопасности имущества и капиталов предприятия (предприятия)
|
Охрана имущества
(зданий, сооружений, оборудования, транспорта) Охрана перевозок Страхование
имущества и рисков Обеспечение безопасности капитальных вложений
|
|
Службы
безопасности Информационно - аналитическое подразделение
|
Безопасность
информационной среды предприятие
|
Защита от
промышленного шпионажа Сбор информации о внешней среде бизнеса
|
|
Высшее
руководство предприятие Службы по связям с общественностью Службы
безопасности
|
Обеспечение
благоприятной внешней среды бизнеса
|
Превентивные
действия по предотвращению угроз Работа с общественностью и прессой Политика
лоббирования
|
*Источник: разработано автором самостоятельно.
Предприятия существуют в сложной общеэкономической и
политической обстановке: инфляция, кризис неплатежей, спад производства,
уменьшение доходности вложений в различные секторы финансового рынка и т.д. Всё
это в какой-то степени способствовало тому, что сегодня на рынке России,
имеющем более трёх тысяч посреднических фирм и более одного миллиона малых
предприятий, безопасность стала таким же товаром, как нефть, газ, металл и
информация.
Челябинский металлургический комбинат входит в состав ОАО
"Мечел", одной из ведущих российских компаний в металлургической и
горнодобывающей отраслях. История комбината неразрывно связана с развитием и
становлением оборонного комплекса страны. Космос и авиация, атомная энергетика,
тяжелое, химическое, энергетическое, автомобильное и сельскохозяйственное
машиностроение, подшипниковые и трубопрокатные заводы, строительство,
медицинское оборудование и инструмент - вот далеко не полный перечень
применения продукции челябинских металлургов.
В составе Челябинского металлургического комбината имеются
все переделы полного металлургического цикла - коксохимический, аглодоменный,
сталеплавильный, спецэлекторметаллургии, прокатный, и мощный комплекс
инженерных служб. За 60 лет челябинскими металлургами произведено более 150
миллионов тонн кокса, 160 миллионов тонн чугуна, 220 миллионов тонн стали и 200
миллионов тонн товарного проката. Разработана и освоена технология производства
свыше тысячи марок сталей и сплавов и более четырехсот профилеразмеров проката.
В январе 2004 года комбинат получил международный сертификат TUV в соответствии
с моделью ИСО 9001: 2000. В сложные годы реформ челябинские металлурги сумели
сохранить в работоспособном состоянии все основные агрегаты, технологические
навыки и высокую квалификацию персонала, что позволяет получать металл широкого
марочно-размерного сортамента. При этом существует возможность варьировать
соотношение выпуска рядовой и специальной металлопродукции в соответствии с
колебаниями спроса на рынках. На протяжении последних лет комбинат планомерно
наращивает объемы производства, активно претворяя в жизнь политику технического
перевооружения.
Технологическая безопасность
В последние годы было реализовано несколько крупных проектов,
благодаря чему у металлургов появилась возможность работать на новом
качественном уровне: введена в эксплуатацию после капитального ремонта доменная
печь №1, пущена новая машина непрерывного литья заготовок в кислородно -
конвертерном цехе, новый турбогенератор, завершается строительство новой
аглофабрики. Руководство Челябинского металлургического комбината,
обеспечивающего рабочими местами около 25 тысяч человек, уделяет огромное
внимание социальной политике предприятия.
Сырьевая безопасность.
На сегодняшний день в группе есть практически все сырье,
необходимое для работы ЧМК. Это и коксующийся уголь, железная руда, никель, и
значительная часть ферросплавов, используемых в сталеплавильных производствах.
Во-вторых, работа в составе холдинга позволила ЧМК
существенно расширить объемы сбыта продукции, поставлять ее для более глубокого
передела. Например, только кооперация с Белорецким металлургическим комбинатом
обеспечила предприятию постоянного потребителя 660 тыс. т стальной заготовки в
год. Все это способствует росту конкурентоспособности и рыночной устойчивости
комбината, позволяет нам работать достаточно успешно. Свои плоды дает и
инвестиционная политика группы, которая позволяет концентрировать средства
внутри группы по необходимым направлениям.
Экологическая безопасность
Все новые объекты, вводимые в производство на ЧМК, оснащены
мощными высокоэффективными пылегазоочистными установками, отвечающими
современным требованиям.
Введена в строй безопасная для экологии вторая аглофабрика.
(Для справки: столь глобальные обновления агломерационного производства не
велись на металлургических предприятиях России на протяжении последних 30 лет).
Сегодня комбинат последовательно снижает объемы производства на первой аглофабрике
и увеличивает на второй.
Кроме того, на ЧМК было продолжено строительство комплекса
механической и биохимической очистки сточных вод коксохимического производства
на основании передовых разработок в технологии очистки стоков коксохимического
производства.
Затраты на экологию в ближайшие пять лет составят не менее
пяти миллиардов рублей, из 50 миллиардов общего объема инвестиций. Из них три
миллиарда рублей будет направлено на закупку экологического оборудования для
реконструируемых объектов, что позволит снизить выбросы на этих объектах. И два
миллиарда рублей - экологические затраты на действующих объектах. В первую
очередь на коксохимическом производстве и электросталеплавильных цехах (ЭСПЦ
№2, ЭСПЦ №6).
То позитивное движение, которое наблюдается в последние годы,
за счет ужесточений экологических нормативов и требований правительства РФ,
Ростехнадзора - это все даст свои положительные результаты. Изменить коренным
образом ситуацию в одочасье невозможно, нужно поступательное, позитивное
движение в этом направлении, только это будет давать свои результаты.
Социальная безопасность
Сегодня комбинат финансирует содержание двух Дворцов
культуры, спорткомплекса, Ледового Дворца, профилактория, трех детских
оздоровительных лагерей. Хоккейная команда "Мечел" успешно выступает
в высшей лиге чемпионата России.
Кадровая безопасность
Дефицит квалифицированных кадров ощущается, но, этот вопрос
возник не сегодня - производство всегда ощущало нехватку в
высококвалифицированных работниках. На Челябинском металлургическом комбинате
эта проблема решается через сотрудничество с учебными заведениями. Ведется
работа со студентами ВУЗов, начиная с четвертого курса, чтобы понять, кто из
них желает идти на металлургическое предприятие и им предлагаются интересные
условия работы.
Проблема обеспечения экономической безопасности предприятий
требует решения, касающееся абсолютно всех предприятий и организаций, ведущих
свою деятельность в рыночных условиях. Обеспечивать экономическую безопасность
необходимо от внешних и внутренних воздействий, нарушающих нормальное
функционирование хозяйственной деятельности. Для максимального обеспечения
экономической безопасности предприятия необходимо:
Во-первых, выявление нестыковок и противоречий в
законодательстве с целью минимизации налогов и сборов;
Во-вторых, выработка рекомендаций по достижению компромиссных
решений по устранению препятствий для развития бизнеса;
В-третьих, установление связей с организованной
преступностью, коррумпированными чиновниками;
В-четвертых, выработка механизмов и принятие мер против
криминальных группировок с возможным привлечением силовых структур;
В-пятых, выявление уровня профессионализма партнеров,
психологии их поведения;
В-шестых, разработка и реализация механизмов противодействия
деятельности недобросовестных конкурентов, предотвращения внеплановых налоговых
проверок, мошеннических действий.
Управление экономической безопасностью предприятия
предполагает выявление опасных угроз, определение структуры и функций
подразделений, обеспечивающих предотвращение этих угроз и создание системы
прогнозирования, оперативного планирования вопросов экономической безопасности.
Система оценки и анализа экономической безопасности включает в себя
совокупность последовательных, взаимосвязанных между собой блоков, этапов
деятельности, систематизированных и приспособленных (сориентированных) к этим
задачам методик, методов, моделей, дающих возможность выявить, оценить и
уменьшить воздействие хозяйственного риска до приемлемого уровня с минимальными
затратами корпоративных ресурсов.
Экономическую безопасность предприятия предлагается
рассматривать как меру гармонизации во времени и пространстве экономических
интересов предприятия с интересами связанных с ним субъектов внешней среды,
действующих вне границ предприятия. Такое понимание экономической безопасности
предприятия не противоречит уже предпринятым попыткам определить это понятие,
поскольку так же, как и все эти попытки, исходит из признания значительного,
если не сказать большего - определяющего, влияния внешней среды на деятельность
предприятия. Принципиальным отличием предлагаемого понимания экономической
безопасности предприятия является признание невозможности полностью защитить
деятельность предприятия от отрицательного воздействия внешней среды в силу
того, что предприятие осуществляет свою деятельность в этой внешней среде и вне
ее его деятельность невозможна, а также признание положительного влияния
внешней. Экономическая безопасность предприятия, его независимость и
недопущение скатывания в зону критического риска могут быть обеспечены, если
будут определены важнейшие стратегические направления обеспечения безопасности
бизнеса, построена четкая логическая схема своевременного обнаружения и
ликвидации возможных опасностей и угроз, уменьшения последствий хозяйственного
риска. Для создания надежной системы безопасности предприятия необходимо
провести комплекс подготовительных мероприятий. От этой работы во многом
зависит то, какие решения будут приняты в этой области, каким образом будут
сформированы органы безопасности, какие будут выделены финансовые, материальные
и людские ресурсы, а в конечном счет - эффективность обеспечения безопасности
бизнеса.
Заключение,
выводы, рекомендации
В ходе выполнения работы рассмотрены понятия
"управленческие решения, управленческая структура, управленческие
полномочия".
Управленческое решение в организации представляет собой акт
субъекта управления, направленный на выбор из нескольких альтернативных
вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение
намеченных целей с наименьшими издержками.
Управленческие структуры представляет собой упорядоченную
совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением
управленческих задач организации.
Управленческие полномочия - ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение
определенных задач (фактически командовать людьми).
Рассмотрены формы принятия управленческих решений на основе
анализа управленческих структур и управленческих полномочий. По срокам:
стратегические, тактические, оперативные; по срокам реализации: долгосрочные,
среднесрочные, краткосрочные; личностные характеристики человека:
уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; по форме
принятия: единоличные, коллегиальные; по сфере воздействия: глобальные,
локальные.
Раскрыты факторы, влияющие на принятие управленческих решений
предприятия, представлены принципы, влияющие на эффективность управленческих
структур: принцип научной обоснованности, принцип реальности, принцип
своевременности, принцип непротиворечивости, принцип адаптивности.
Кроме этого, исследованы особенности принятия управленческих
решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий
предприятия. Управление представляет собой многогранный процесс включающий в
себя выработку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий,
получение и анализ информации о результатах, корректировку соответствующих
процессов и т.п.
Взаимодействие может быть связано с решением главных либо
второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как
преднамеренно, так и случайно.
На практике любое иерархическое соподчинение быстро приходит
в противоречие с реальными задачами и условиями управленческой деятельности и
требует постоянных реорганизаций.
Особенности координации управленческих структур и
управленческих полномочий.
Взаимодействие между элементами управленческой структуры
осуществляется посредством коммуникационных каналов.
Разновидности коммуникационных структур.
Разработан альтернативный алгоритм организационной структуры
управления, который состоит из 3 блоков: Блок 1: Анализ состава, структуры и
динамики показателей организационной структуры управления; Блок 2:. Расчет
показателей эффективности организационной структуры управления; Блок 3: Анализ
результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.
На основании разработанного алгоритма проведен анализ
управленческих структур и управленческих полномочий ОАО "ЧМК".
Так же в ходе работы были произведены расчеты показателей управленческих
структур и управленческих полномочий предприятия.
Был произведен анализ тенденции показателей модели
управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. Показатели
эффективности организационной структуры управления предприятия изменяются за
счет ряда факторов. Наибольшее влияние оказывает изменения за счет коэффициента
эффективности совершенствования управления.
В ходе исследования рассматривались различные варианты
совершенствованию структуры управления предприятием: сокращение штата
персонала; распределение управленческих полномочий; развитие социальной
политики предприятия; нематериальная мотивация персонала.
В результате расчета интегрального показателя для каждой
альтернативы - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное
количество суммарных баллов - это альтернатива № 1: сокращение штата
административно-управленческого персонала.
Таким образом, принятие управленческого решения: сокращение
штата, что приведет к снижению затрат на управление, приходящихся на одного работника
управления общей суммы уплачиваемых налогов и налоговой нагрузки.
Следовательно, принятие управленческого решения положительно скажется на
результатах финансовой деятельности.
В работе была разработан комплекс мероприятий по модернизации
ОАО "ЧМК": Техническая модернизация - обновление производственных
фондов.
Модернизация внутренней среды организации - внедрение
автоматизированных систем управления бизнес процессами, новые технологии работы
с клиентами, контроль качества и т.п.
Продуктовая модернизация - обновление производственных
технологий, выпуск новых продуктов (услуг).
Кадровая модернизация - подбор квалифицированных кадров, их
переподготовка.
Оценка уровня экономической и финансовой безопасности
предприятий является одним из наиболее важных элементов в системе управления.
Сырьевая безопасность: на сегодняшний день в группе есть
практически все сырье, необходимое для работы ЧМК. Это и коксующийся уголь,
железная руда, никель, и значительная часть ферросплавов, используемых в
сталеплавильных производствах. Все это способствует росту конкурентоспособности
и рыночной устойчивости комбината, позволяет нам работать достаточно успешно.
Технологическая безопасность: в последние годы было
реализовано несколько крупных проектов, благодаря чему у металлургов появилась
возможность работать на новом качественном уровне: введена в эксплуатацию после
капитального ремонта доменная печь №1, пущена новая машина непрерывного литья
заготовок в кислородно-конвертерном цехе, новый турбогенератор, завершается
строительство новой аглофабрики.
Социальная безопасность: сегодня комбинат финансирует
содержание двух Дворцов культуры, спорткомплекса, Ледового Дворца,
профилактория, трех детских оздоровительных лагерей. Хоккейная команда
"Мечел" успешно выступает в высшей лиге чемпионата России.
Экологическая безопасность: все новые объекты, вводимые в
производство на ЧМК, оснащены мощными высокоэффективными пылегазоочистными
установками, отвечающими современным требованиям.
Экономическая безопасность предприятия, его независимость и
недопущение скатывания в зону критического риска могут быть обеспечены, если
будут определены важнейшие стратегические направления обеспечения безопасности
бизнеса, построена четкая логическая схема своевременного обнаружения и
ликвидации возможных опасностей и угроз, уменьшения последствий хозяйственного
риска. Для создания надежной системы безопасности предприятия необходимо
провести комплекс подготовительных мероприятий. От этой работы во многом
зависит то, какие решения будут приняты в этой области, каким образом будут
сформированы органы безопасности, какие будут выделены финансовые, материальные
и людские ресурсы, а в конечном счете - эффективность обеспечения безопасности
бизнеса.
Список
используемой литературы
1. Бюджетный
кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ (в
ред. от 9 апреля 2009 г.) // Собрание законодательства РФ. 1998. № 21. Ст.3823;
Российская газета. 2009.12 апреля
2. Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ (в ред.
от 28 сентября 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. - 1998. - Ст.3824;
2010. - № 40. - Ст.4969.
. Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ (в
ред. от 28 сентября 2010 г.) (с изм. с 1 октября 2010 г.) // Собрание
законодательства РФ. - 2000. - № 32. - Ст.3340; 2010. - № 40. - Ст.4969.
. Об
аудиторской деятельности: Федеральный закон от 30 декабря 2008 г. № 307-ФЗ (в
ред. от 1 июля 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2009. - № 1. -
Ст.15; 2010. - № 27. - Ст.3420
. Об
аудиторской деятельности: Федеральный закон от 7 августа 2001 г. № 119-ФЗ (с
изм. и доп., вступающими в силу с 1 января 2010 г.) // Собрание
законодательства РФ. 2001. - № 33 (часть I). - Ст.3422; 2009. - № 1. - Ст.15.
. О
бухгалтерском учете: Федеральным законом от от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ (в
ред.28 сентября 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. 1996. - № 48. -
Ст.5369; 2010. - № 40. - Ст.4969.
. Об
утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности: Постановление
Правительства РФ от 23 сентября 2002 г. № 696 (в ред. от 19 ноября 2008 г.) //
Собрание законодательства РФ. 2002. № 39. Ст.3797; 2008. № 52.
. Абрютина,
М.С. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина,
А.В. Грачев - М.: "Дело и Сервис", 2008
. Абрютина,
М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний
[Текст] / М.С. Абрютина // Финансовый менеджмент. - 2008. - №6. - С.28-34.
. Ануфриев,
В.Е. Учет формирования финансового результата и распределения прибыли
организации /В.Е. Ануфриев - 2008. № 10.
. Арсенова,
Е.В. Балыков, Я.Д. Корнеева, И.В. Экономика организации (предприятия): - М.:
Экономистъ, 2009. - 618 с.
. Астанин,
Д.Ю. Методика анализа формирования и реализации инвестиционной политики
предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2009. N 30. С.12 - 18.
. Багатин,
Ю.В., Швандер В.А. Инвестиционный анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 456 с.
. Баканов,
М.И. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений,
финансовое прогнозирование/М.И. Баканов - М.; "Финансы и статистика",
2008.
. Балабанов,
И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта/И.Т. Балабанов -
М.: Финансы и статистика, 2008
. Бекетов,
Н.В., Федоров В.Г. Традиционные методы оценки эффективности инвестиционных
проектов // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2008. - N 3.
. Бизнес
планирование. Под ред.В.М. Попова.М., ФиС, 2009. - 658 с.
. Благодатин,
А., Лозовский, Л., Райзберг, Б. Финансовый словарь. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 405
с.
. Бланк,
И.А. Организация управления прибылью/И.А. Бланк - К.: Ника-Центр, Эльга, 2008
. Бланк,
И.А. Финансовый менеджмент: - К.: Ника-Центр, Эльга, 2008. - 725 с.
. Волков,
А.А. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности
инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. А.А. Волков, И.О.
Боткин - 2009. - № 1/2. - С.213-230.
. Волкова,
О.И., Девяткина, О.В. Экономика предприятия (предприятия): ИНФРА-М, 2009. - 601
с.
. Гелета,
И.В. Экономика организации (предприятия): Магистр, 2009. - 303 с.
. Гиляровская,
Л.Т. Проведение анализа и оценка финансовой устойчивости коммерческого
предприятия. /Л.Т. Гиляровская, А.А. Вехорева - СПб.: Питер, 2008. - 662с.
. Горфинкеля,
В.Я., проф. Швандара, В.А. Экономика предприятия: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 670 с.
. Грибов,
В.Д., Грузинов, В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия):
КноРус, 2009. - 416 с.
. Долгов,
А.И. Теория организации: ООО "Флинта", 2008. - 224 с.
. Дробозина,
Л.А. Финансы. /Л.А. Дробозина, Г.Б. Поляк, Ю. Н Константинов и др. - М.: ЮНИТИ.
2009.
. Дульщиков,
Ю.С. Теория организации: РАГС, - 2009.191 с.
. Еленевская,
Е.А., Усатова, Л.В., Иванов, Е.А. Бухгалтерский финансовый учет: Дашков и К,
2010. - 524 с.
. Ефимова,
О.В. Финансовый анализ /О.В. Ефимов - М.: Бухгалтерский учет, 2008.
. Зайцев,
Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Эксмо, 2008. - 455с
. Земцов,
А.В. Оценка эффективности инвестиционного проекта // Банковское кредитование.
2008. N 6. С.6 - 12.
. Инвестиции:
/ Г.П. Подшиваленко, Н.И. Лахметкина, М.В. Макарова - М.: КНОРУС, 2009. - 200с.
. Инвестиционное
проектирование: теория и практика // Инвестиционный банкинг. 2008. N 1. С.10 -
12.
. Каморджанова,
Н.А., Карташова, И.В. Бухгалтерский финансовый учет: Питер Пресс, 2009. - 288
с.
. Киселева,
Г.В., Усатова, Л.В. Бухгалтерский финансовый учет: Дашков и К, 2009. - 524 с.
. Клячин,
В.А., Грибанова, О.В. Бухгалтерский (финансовый) учет: МГИУ, 2008. - 220 с.
. Ковалев,
В.В. Волкова, О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. OOO "ТК
Велби", 2008. - 424 с.
. Ковалев,
В.В. Проведение анализа хозяйственной функционирования предприятия. /В.В.
Ковалев, О.Н. Волкова - М.: Финансы и статистика, 2008. - 654 с.
. Ковалев,
В.В. Финансовый анализ: Организация управления капиталом. Выбор инвестиций.
Проведение анализа отчетности. /В.В. Коваленв - М.: Финансы и статистика, 2008.
- 342 с.
. Литовченко,
П.В. Финансовый учет: Аспект-Пресс. 2008. - 287 с.
. Лопарева,
А.М. Экономика организации (предприятия): Финансы и статистика, 2008. - 240 с.
. Лукасевич
И.Я. Финансовый менеджмент: / И.Я. Лукасевич. М.: Эксмо, 2008. - 670 c.
. Мамедов,
О.Ю. Современная экономика: - М.: Феникс, 2008. - 410 с.
. Мескон,
М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: 2009. - 493 с.
. Москвин,
В.А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей
предприятий, банков и риск-менеджеров. М.: Финансы и статистика, 2008.485 с.
. Плотников,
Д. Оценка рентабельности бизнеса // Финансовый директор. 2009. - N 9.
. Показатели
рентабельности // Практическая бухгалтерия. 2008. N 7. - С.12 - 15.
. Раздорожный,
А.А. Организация производства и управление предприятием: ЭКЗАМЕН, 2009. - 877
с.
. Ример,
М.И., Касатов, А.Д., Митиенко, Н.Н. Экономическая оценка инвестиций.2-е изд. -
СПб.: Питер, 2008. - 780 с.
. Русак,
Н.А. Проведение анализа хозяйственной деятельности в промышленности. /Н.А.
Русак, В.И. Стражев и др. - Мн.: Выcш. шк., 2008. - 223
. Соколов,
П. Формирование финансовых результатов // Финансовая газета. Региональный
выпуск. /П. Соколов - 2008. № 14.
. Терехова,
В.А. Финансовый учет: - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.
. Ушвицкий,
Л.И. Международные стандарты учета и финансовый отчет: - РнаД.: Феникс, 2009. -
153 с.
. Хайруллин,
А.Г. Управление финансовыми результатами деятельности организации. /Управление
финансовыми результатами/ "Экономический анализ: теория и практика"
10 (67) /А.Г. Хайруллин - май 2008.
. Хотинская,
Г.И. Проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий
сферы услуг). /Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова - М.: ВЛАДОС, 2008.
. Шеремет,
А.Д. "Комплексный анализ хозяйственной деятельности". /А.Д. Шеремет -
М.: ИНФРА-М, 2008 г.
. Шеремет,
А.Д. Методология финансового анализа. /А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин - М.:
Финансы и статистика, 2008.
Глоссарий
Анализ безубыточности или анализ издержек, прибыли и объема
производства, как его иногда называют - это аналитический подход к изучению
взаимосвязи между издержками и доходам при различных уровнях производства.
Безубыточность - это объем производства (продаж), позволяющий
покрыть все понесенные затраты
Безубыточность - это режим хозяйственной деятельности
предприятия, предприятия, частного лица, при котором доходы, получаемые от
деятельности, превосходят расходы, связанные с ней, или равны им.
Безубыточность - это уровень работы компании, при котором ее
доходы равные ее расходам.
Выручка (объём продаж) - количество денежных средств или иных
благ, получаемое компанией за определённый период её деятельности, в основном
за счёт продажи продуктов или услуг своим клиентам
Выручка - это доход, который получают от реализации товаров,
работ и услуг
Маржинальная прибыль (contribution margin) - это превышение выручки
над переменными затратами по продукту или услуге.
Переменные издержки - это такие издержки, которые меняются (в
целом) приблизительно прямо пропорционально увеличению или уменьшению объема
производства (в предположении, что издержки на единицу продукции остаются почти
постоянными, стабильными).
Планирование прибыли - это многогранный процесс, включающий
глубокий экономический анализ хозяйственных и финансовых показателей за
предшествующий период, активное участие финансовых работников в разработке
производственной программы с учетом всех выявленных резервов, а также
использование прибыли.
Прибыль - превышение в денежном выражении доходов (выручки от
товаров и услуг) над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.
Рентабельность - показатель, характеризующий эффективность
работы в целом, и более полно, чем прибыль отражает окончательные результаты
хозяйственной деятельности.
Рентабельность - это величина, рассчитываемая как отношение
полученного (или планируемого) эффекта (результата) к базе (к тому источнику
средств, рентабельность которого необходимо узнать), выраженная в процентах.
Точка безубыточности:
Во-первых, это точка, в которой выручка полностью покрывает
затраты.
Во-вторых, объем продаж, при котором выручка равна суммарным
издержкам, или
В-третьих, объем продаж, при котором вложенный доход равен
постоянным издержкам, или
В-четвертых, это величина объема продаж, при которой
предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и
переменные), не получая прибыли.
Фиксированные издержки - это такие издержки, которые не
меняются, когда меняется уровень производства за какой-то определенный период
времени (например, год).
Финансовая оценка инвестиционного проекта - это обобщенный
результат оптимизации распределения текущих инвестиционных вложений
Эффективность инвестиционного проекта - это категория,
отражающая его соответствие целям и интересам участников проекта.