Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Міністерство освіти і науки України

Донбаська національна академія будівництва і архітектури

Інститут економіки, менеджменту і права в будівництві

Кафедра «Менеджмент організацій»

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент організацій»

на тему:

Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних вiдносин

Макіївка - 2014 р.

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом в банківській

установі

.1 Сутність кадрової політики у банківських установах

.2 Механізми та інструменти кадрової політики банківських установ

Розділ 2. Аналіз та оцінка кадрової політики в Макіївській філії АТ «Ощадбанк»

2.1 Аналіз системи управління персоналом в організації

.2 Оцінка ефективності кадрової політики банківської установи

Розділ 3. Кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних відносин

.1 Раціоналізація організаційної структури кадрової служби банківської установи як інструменту реалізації кадрової політики

.2 Використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом банківської установи

.3 Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи

Висновки і пропозиції

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність теми. В умовах модернізації сучасного українського суспільства, жорсткої конкуренції між організаціями, побудова ефективної кадрової політики є однією з умов досягнення ними стійкого фінансового стану. Наслідки фінансової кризи 2008-2010 рр. досить відчутно вплинули на результати діяльності банківських установ, як наслідок вище управління таких організацій запровадило цілу низку жорстких заходів, щодо запобігання негативних проявів кризи. Одним із таких заходів є економія витрат на персонал банківських установ, тому керівникам відділів які займаються кадровою політикою необхідно запропонувати ефективні методи її здійснення, які б враховували потреби організації у висококваліфікованому персоналі з однієї сторони і розвитку потенціалу працівників при обмеженому фінансуванні з іншої.

Проблемами формування кадрової політики займалися як вітчизняні так і зарубіжні науковці та практики, серед них виділимо: Т.Ю Базарова, Н.І. Кравченко, М.І Магуру, Г.В Щокіна. Підвищення ефективності кадрової політики у сфері банківської діяльності досліджували Матвієнко П., Паладій М., Сергеєв А.,. Соболєв М. та ін. Однак, існує досить багато проблем, щодо побудови ефективної кадрової політики, удосконалення механізмів її реалізації у практичній діяльності банківських установ, тому вибір теми дослідження є актуальним і носить наукову та практичну цінність.

Метою дослідження є кадрове забезпечення пiдприємства i шляхи його полiпшення в умовах нових економiчних відносин.

Досягнення мети дослідження обумовлює вирішення таких завдань:

- визначити сутність кадрової політики організації;

-   провести аналіз та оцінку діючої кадрової політики в Макіївській філії АТ «Ощадбанк»;

-   розробити систему рекомендацій щодо удосконалення кадрової політики організації.

Об’єктом курсової роботи виступає кадрова політика Макіївської філії «АТ Ощадбанк».

Предметом дослідження є форми та методи реалізації кадрової політики в банківській установі.

Новизна результатів курсової роботи. У результаті проведеного дослідження запропоновано заходи щодо підвищення ефективності діяльності кадрової служби банківської установи як інструмента реалізації кадрової політики, використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом підприємства та удосконалення механізму мотивації персоналу Макіївської філії АТ «Ощадбанк».

Загальнотеоретичною та інформаційною базою для написання курсової роботи стали праці вітчизняних та зарубіжних вчених, економістів, практиків, матеріали науково-практичних конференцій, діючі нормативно-правові акти України, методично-інструктивний матеріал, що регламентує систему управління персоналом на підприємстві, статистична та звітна документація підприємства.

Структура роботи випливає із логіки дослідження і містить вступ, основну частину, що включає три розділи з семи параграфів, а також висновки, список використаної літератури.

У розділі 1 досліджено теоретичні аспекти управління персоналом в банківській установі: з’ясовано сутність кадрової політики у банківських установах, визначено механізми та інструменти кадрової політики на даному підприємстві.

У розділі 2 проведено аналіз та оцінку кадрової політики в філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка, зокрема аналіз управлінської діяльності системи Макіївської філії АТ «Ощадбанк», системи управління персоналом організації та дано оцінку ефективності кадрової політики банківської установи.

У розділі 3 наведено та обґрунтовано пропозиції щодо удосконалення кадрової політики в філії АТ «Ощадбанк». Зокрема пропонується здійснити раціоналізацію організаційної структури кадрової служби підприємства, використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом підприємства, удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи.

Обсяг курсової роботи складає - 56 сторінок.

Розділ 1. Теоретичні аспекти кадрової політики банківських установ

1.1 Сутність кадрової політики банківських установ

Сучасні тенденції розвитку банківської системи свідчать про необхідність приділення особливої уваги формуванню та розвитку кадрового потенціалу банку. Успішна діяльність банківської установи залежить від високого рівня підготовки її співробітників, їх уміння працювати з клієнтами та безпосередньої зацікавленості у позитивному результаті своєї роботи. Однак досягнення ефективних результатів неможливе без розробки та впровадження ефективної кадрової політики.

На успіх банківської діяльності впливають безліч чинників. Це і наявність фінансових, організаційних, інформаційних, матеріально-технологічних ресурсів, і особливості дії економіко-правового поля, в якому функціонують банки, і продуктовий ряд банків та вибір каналів збуту банківських продуктів і послуг, інтенсивне використання новітніх технологій тощо. Банкрутство низки великих банків («Родовід банк», «Україна», «Відродження», «Градобанк» тощо), які у свій час займали передові позиції у банківській системі, свідчить, що фінансові та інформаційні ресурси забезпечують лише короткострокові переваги. Без ефективного управління ними та мобілізації зусиль і можливостей працівників на досягнення загальної мети діяльності фінансової установи неможливо досягти довгострокових конкурентних переваг та підвищити ефективність діяльності банківської установи, одержати максимально можливий результат за мінімальних витрат. Аксіомою стає твердження, що рівень розвитку банківської установи значною мірою залежить від її персоналу, який є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі.

Тому необхідно дослідити особливості формування кадрової політики банківських установ.

Кадрова політика - це підбір, розставлення кадрів у трудовому процесі, адекватне рішення поставлених завдань, а також управління персоналом, його поведінкою. Кадрова політика - один з найважливіших інструментів дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі на розвиток економіки країни. Ефективна кадрова політика сприяє вирішенню багатьох господарчих питань банківської установи. Робота з персоналом в сучасних умовах має не тільки організаційно-адміністративне, але й широке соціально-економічне значення.

Термін «кадрова політика» може розглядатися у широкому та вузькому змісті:

–  у широкому - це система принципів і норм, згідно з якими поєднуються людські ресурси та стратегія розвитку країни, регіону, підприємства, обумовлюючи всі заходи роботи з персоналом: підбір, прийом, оцінку, навчання, планування кар’єри;

–       у вузькому - це система конкретних правил, побажань, обмежень у взаємозв’язках працівників, які можуть бути використані для вирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу [6].

Щоб глибше зрозуміти роль кадрової політики організацій, варто звернутися до самого поняття дефініції «кадрова політика», інтерпретованого в різних варіантах (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Варіанти визначення поняття «кадрова політика»

З таблиці 1.1 бачимо, що у науковців відсутнє єдине розуміння сутності кадрової політики. Проте, у всіх визначеннях чітко виділяються основні складові цього поняття: мета і зміст, реалізація стратегії організації (підприємства), систематизація засобів управління персоналом, що реалізується через діяльність кадрових служб, соціальний та економічний контекст. Ще однією спільною рисою вище наведених визначень є сприйняття персоналу як об’єкта, на який потрібно здійснювати певний вплив для досягнення стратегічних цілей.

На нашу думку, такий підхід до визначення даного поняття не відображає його соціальної природи. Кадрова політика формується та реалізується людьми і для людей. Це свідчить про суб’єктну взаємодію керівництва та працівників. Адже вплив, який здійснює керівництво на персонал за допомогою кадрової політики має зворотній зв'язок. І наявність саме позитивного зворотного зв’язку, на нашу думку, повинне відображати визначення «кадрової політики».

Закони ринку банківських послуг пред’являють підвищені вимоги до керівників банків, тому що зумовлюють динамізм комерційної діяльності даних структур і потребують від них динамічної адекватної перебудови своєї індивідуальної поведінки: тут і швидке реагування на зміну структури підприємства, на зміну попиту-пропозиції і боротьба за споживача, клієнта і т.п. Кон’юнктура ринку породжує жорстку конкуренцію на всіх рівнях: від руху фінансів, капіталів, інвестицій до боротьби за якість і професіоналізм працівників. І персонал компанії повинен адаптуватись до цих умов, а кадрову політику керівництва банківської установи потрібно орієнтувати на підвищення конкурентоспроможності персоналу організації в цілому. На вирішення цього завдання, одного з найбільш важливих в умовах ринкової економіки, особливо в сучасних умовах кризи, і повинна бути спрямована кадрова політика [5].

Політика в будь-якій сфері людської життєдіяльності пов’язана з відносинами між соціальними групами, носіями соціальних та економічних інтересів. Кадрова політика покликана враховувати інтереси роботодавця та найманих працівників, охоплювати взаємоприйнятні, взаємовигідні заходи формування, використання та розвитку персоналу. У зв’язку з цим, метою кадрової політики є забезпечення збалансованості професій поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.

Отже, метою кадрової політики банку є забезпечення ефективного використання людських ресурсів для виконання цілей банківської установи. Завданням кадрової політики банківських установ:

- визначення єдиних принципів роботи з персоналом;

-   визначення основних принципів позиціонування банку як працедавця на ринку праці;

-   максимально ефективне використання кадрових ресурсів банку;

-   сприяння розвитку банку та підвищенню ефективності його роботи;

-   своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості й у достатній кількості;

-   раціональне використання трудового потенціалу;

-   формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом підприємство використовує згідно з обраною концепцією бізнесу. Важливим у розкриті сутності кадрової політики банківських установ є визначення цілей кадрової політики, які формулюють завдання управління персоналом, забезпечують виконання оперативних завдань, здійснення повсякденної роботи по їх реалізації (табл.1.2).

Таблиця 1.2

Цілі кадрової політики та засоби їх досягнення

Кадрову політику банківських установ можна класифікувати за двома ознаками:

1) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації - пасивна, реактивна, превентивна, активна;

2)      орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу - відкрита, закрита.

Зарубіжні спеціалісти вважають, що на формування кадрової політики впливають чинники двох типів - зовнішні та внутрішні (рис. 1.1).

Тому, при обираючи кадрову політику потрібно враховувати фактори, властиві як зовнішньому, так і внутрішньому середовищу підприємства.

Рис. 1.1 Система чинників, які впливають на формування кадрової політики банківських установ [3]

Банківська сфера потребує такого стилю роботи, в основі якого лежать постійний пошук нових можливостей, уміння залучати й використовувати для вирішення поставлених завдань ресурси з найрізноманітніших джерел, домагаючись підвищення ефективності й одержання максимально можливого результату за мінімальних витрат [4]. У зв’язку з цим, та враховуючи динамічність розвитку банківської сфери, а також загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу, особливо в умовах нинішньої економічної кризи, особливої вагомості набуває проблема підвищення ефективності кадрової політки у банківській установі.

Отже, при формуванні та реалізації кадрової політики повинні бути враховані і забезпечені такі функції менеджменту як:

. Планування, яке включає аналіз та оцінку поточного стану кадрової політики з метою виявлення проблем, негативних впливів зовнішнього та внутрішнього середовища, дослідження причин плинності кадрів та безпосередньо планування кадрової потреби, а також планування витрат на персонал (набір, відбір, навчання, соціальні виплати).

. Організація роботи персоналу: набір та відбір, адаптація, просування кадрів, формування кадрового резерву, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації працівників.

. Мотивація, яка полягає у забезпеченні виплати заробітної плати, надання позачергових відпусток, забезпеченні житлом.

. Координування діяльності як самої служби персоналу, так і усіх структурних підрозділів, з якими співпрацює даний підрозділ.

. Контроль стабільності персоналу, роботи відділу кадрів, матеріального стимулювання за результатами діяльності, виконання запланованих заходів, атестація персоналу.

Було б невірним сприймати кадрову політику як щось незмінне, стале. Тому вважаємо, що процес формування кадрової політики - це порядок дій, який включає етапи врегулювання і забезпечення виконання стратегічних планів організації через ефективне використання персоналу, здійснення безперервного аналізу, вдосконалення та розвитку кадрової роботи, а також контроль за реалізацією цих завдань.

1.2 Механізми та інструменти кадрової політики банківських установ

Аналіз сучасних досліджень і публікацій свідчить, що у роботах науковців розглядається питання підвищення ефективності діяльності банківських установ у цілому, тоді як його важлива і надзвичайно актуальна складова - проблема підвищення ефективності управління банківським персоналом залишається малодослідженою. Проте перш, ніж перейти до вивчення механізмів кадрової політики банківських установ в сучасних умовах, доцільно, з’ясувати зміст і значення персоналу в діяльності банківських установ.

Загалом, персонал - це кількісний та якісний склад трудових ресурсів організації відповідних спеціальностей та кваліфікації [9].

Необхідність банківських установ у персоналі обґрунтовується значенням людини у процесі надання банківських послуг. Без людей не може бути банківської установи, оскільки це важливий елемент здійснення операційного процесу. Без керівників, фахівців і робітників банківська установа не зможе досягати поставлених цілей і нормально функціонувати.

З практичної точки зору персонал являє собою важливий ресурс банківської установи, ефективна реалізація потенціалу якого потребує спеціальних рішень залежно від особливостей певних виробничих завдань. Персонал організації як соціальна система формується, видозмінюється та розвивається згідно з цілями організації.

Персонал, який в один і той же час може виступати як об’єктом так і суб’єктом управління, являється головним елементом будь-якої системи управління. Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб’єкта управління) і виконавця (об’єкта управління). Працівники організації виступають об’єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це, насамперед, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність трудових ресурсів одночасно виступати в якості об’єкта і суб’єкта управління представляє собою головну специфічну особливість управління персоналом [10].

На основі аналізу кадрової політики підприємств учені визначили її типи та класифікували їх за певними напрямами (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Типи кадрової політики підприємства

Перший напрям пов’язаний із рівнем усвідомленості тих правил і норм, які є підґрунтям кадрових заходів та безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію на підприємстві. За цим напрямом виділяють такі типи кадрової політики:

Пасивна політика управління персоналом проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика управління персоналом використовується керівництвом банківських установ, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика управління персоналом застосовується тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби при цьому здійснюють діагностику персоналу, прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика управління персоналом використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика управління персоналом може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику управління персоналом, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики управління персоналом керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

Другий напрям пов’язаний із визначенням ступеня відкритості до зовнішнього середовища та орієнтований на власний або залучений персонал. За цим напрямом виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкриту політику управління персоналом застосовують молоді банківські установи, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у банківській сфері. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика управління персоналом можлива в банківських установах, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації [7].

Порівняння відкритої та закритої політики управління персоналом банківських установах стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Порівняння відкритої та закритої політики управління персоналом у банківській установі [7]

Таким чином, на нашу думку, відкрита кадрова політика є більш дієвою для управління персоналом банківських установ, оскільки націлена на розвиток працівників, розкриття їх здібностей та потенціалу у повній мірі, що сприяє більш ефективній реалізації функцій у сфері надання банківських послуг.

Кадрова політика є складовою стратегічно орієнтованої політики підприємства, що визначає характер взаємовідносин керівництва з персоналом. Елементи кадрової політики наведено на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Елементи кадрової політики

Проаналізуємо дані елементи.

Філософія (кредо) підприємства - це сукупність моральних та адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, підпорядкованих досягненню стратегічної мети підприємства. Філософія підприємства має такі складові: цілі і завдання підприємства, ділові, моральні якості персоналу; умови праці, робоче місце, оплата й оцінка праці; соціальні цінності та соціальні гарантії [1].

Правила внутрішнього трудового розпорядку працівників і службовців є важливим нормативним документом, що регламентує найм та звільнення працівників, робочий час, порядок вирішення трудових спорів. Це внутрішній нормативний документ, який повинен відповідати Кодексу законів про працю України і Типовим правилам та враховувати специфіку підприємства [6]. Укладання і виконання колективного договору на підприємстві регулюються Кодексом законів про працю України та Законом України «Про колективні договори й угоди» [12]. Згідно із Конвенцією МОП №98, колективний договір - це будь-яка письмова угода про умови праці та найму, яка укладається, з одного боку, підприємцем, групою підприємців або однією чи декількома організаціями підприємців, а з другого боку, однією або декількома представницькими організаціями трудящих або, за відсутності таких організацій, представниками самих трудящих, які належним чином обрані й уповноважені відповідно до законодавства країни.

Відповідно до ст. ст. 11, 12 КЗпП, колективний договір укладається на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності та господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи, між власником або уповноваженим ним органом (особою), з однієї сторони, і первинними профспілковими організаціями, які діють відповідно до своїх статутів, а у разі їх відсутності - представниками, вільно обраними на загальних зборах найманих робітників або уповноважених ними органів, з другої сторони [11].

Значною мірою кадрова політика залежить від стилю керівництва, який сформувався у взаємовідносинах керівництва з персоналом. Храмов В.О., Бовткут А.П. вважають, що «існує стільки стилів управління, скільки є підприємств і керівників» [12].

Стиль управління - це типові для менеджера пріоритети в управлінні, виборі форм і методів розв’язання управлінських завдань, управлінської взаємодії та ділової комунікації з підлеглими, колегами і вищим керівництвом [8].

У суспільстві сформувалися три основних та один комбінований стилі керівництва. Авторитарний стиль виявляється в тому, що керівник при прийнятті рішень орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не зважаючи на думку колективу, обмежуючись вузьким колом однодумців. При втіленні у життя власних рішень такий керівник займає жорстку позицію, активно використовує методи адміністративного і психологічного впливу. Він не визнає опозицію, звільняє «неугодних працівників», завжди впевнений у собі, спирається на власні знання та зв’язки з державними органами влади. Керівник такого типу може досягнути високих успіхів, але може й довести свою організацію до банкрутства.

Демократичний стиль управління базується на поєднанні принципу одноосібного керівництва і самоврядування. Керівник підприємства, що дотримується такого стилю управління, вибирається членами трудового колективу відкрито на зборах, повинен відстоювати і виражати його інтереси. Зазвичай він може успішно виявляти, приймати та реалізовувати стратегічні цілі розвитку підприємства, поєднуючи групові інтереси. У роботі спирається на групу однодумців, є добрим «дипломатом», стратегом, політиком.

Ліберальний стиль управління характеризується тим, що керівник при прийнятті рішень орієнтується на цілі та інтереси окремих груп трудового колективу, постійно маневрує, щоб зберегти паритет інтересів, часто займає різні позиції сторін. Переваги ліберального стилю полягають у груповому прийнятті управлінських рішень, проте часто ліберальний керівник не має сильної волі, чіткої цілі, глибоких знань. Це досить нестійкий стиль керівника і походить від охлократії.

Змішаний стиль передбачає поєднання названих вище типів керівництва. Таким чином, очевидно, що у кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які називають стилем керівництва. На стиль керівництва суттєво впливає тип влади в суспільстві. Вплив типу влади на стратегію і стиль керівництва показано на рис.1.4.

Рис. 1.4 Вплив типу влади на стиль керівництва

Вважається, що письмове оформлення політики менеджменту персоналу чітко й наглядно демонструє погляди адміністрації щодо зазначених вище та інших аспектів управління, формує в працівників уявлення про наміри керівництва організації, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів і морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інформує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин тощо. Тому у великих компаніях політика менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загально корпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання; меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналу такі:

- чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

-   досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

-   спонукання до співробітництва координацією діяльності між різними структурними підрозділами;

-   уніфікованість та послідовність у прийнятті кадрових рішень;

-   використання встановлених стандартів у різних ситуаціях управління персоналом;

-   сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

-   сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

-   переконання працівників у «добрій волі» компанії;

-   інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

- зміцнення моралі та поліпшення загальних відносин [5].

Формування стратегії та політики менеджменту персоналу в банківській установі має здійснюватися з урахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. У зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Центральне місце у самій організації мають займати працівники, а за її межами - споживачі послуг. По-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до керівника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури й ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Загальні вимоги до кадрової політики банківської установи в сучасних умовах можна звести до наступного [5]:

. Кадрова політика повинна бути тісно пов’язана із стратегією розвитку (або виживання) підприємства. В цьому відношенні вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

. Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов’язані певні очікування працівника, з іншої - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничій і економічній ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури банківської установи. Остання включає цінності і переконання, що розділяються працівниками і зумовлюючі норми їх поведінки, характер життєдіяльності підприємства.

. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов’язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика банківської установи в нових умовах повинна бути направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не тільки економічного, але і соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

У зв’язку з цим в даному напрямку вітчизняним підприємствам, які працюють на ринку банківських послуг, доцільно вирішити певні питання [9]:

- ефективне управління персоналом стримує кадрова робота, яка на підприємствах обмежується вирішенням оперативних завдань;

-   передумовою формування стратегічного менеджменту є розвиток етичного підприємництва як основи нового технологічного устрою;

-   персонал потрібно розглядати не як витрати, які потрібно скорочувати, а як найважливіший ресурс організації, яким треба грамотно управляти.

Фактично відбувається трансформація управління персоналом в управління людськими ресурсами. Змінюються задачі та цілі кадрової роботи, підвищується статус працівників кадрових служб.

Таким чином, формування ефективної кадрової політики у банківських установах в сучасних умовах набуває особливого значення. Багато що в кадровій політиці залежить від керівника установи. Від нього потрібне урахування мотивів до праці, соціально-психологічних закономірностей, міжособистісних відносин, стиль і культура управління. Важливо за основу кадрової політики брати повагу до особистості працівника і культуру та етику ділового спілкування. Все це обумовлює надійність, престиж та діловий стиль управлінської діяльності в організації. Для цього необхідна підготовка і перепідготовка кадрів керівників для придбання і збагачення знань у сфері економіки, менеджменту, маркетингу, для формування навичок, умінь керування людьми, а отже розробка і наявність відповідних програм. Вони повинні бути розраховані на історичну перспективу розвитку підприємства, галузі виробництва, а розробка таких програм - систематично і дуже оперативною відповідно умовам, які від впливом ринкових законів змінюється дуже швидко. Саме тоді кадрова політика буде задовольняти потреби сьогодення.

Розділ 2. Аналіз та оцінка кадрової політикИ в макіївській філії АТ «Ощадбанк»

2.1                         Аналіз діяльності Макіївської філії АТ «Ощадбанк»

Однією із підприємницьких структур в Україні, яка динамічно розвивається і займає лідируючі позиції сьогодні на ринку банківських послуг є АТ Ощадбанк. Публічне акціонерне товариство «Державний банк України», засноване в 1991 р., є банком, що розвивається найбільш динамічно в Україні, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. У 2012-ому році організація Global Finance четвертий рік поспіль визнала АТ Укрексімбанк кращим банком в Україні за рейтингом Wоrld’s Best Foreign Exchange Banks 2012. Наприкінці 2012 року в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance АТ Укрексімбанк третій рік поспіль визнано “Кращим банком в Україні”. Авторитетний міжнародний фінансово-аналітичний журнал «The Banker» за результатами проведеного в 2009 і 2012 роках дослідження, присвоїв АТ Ощадбанку звання «The Bank of Year». Інший впливовий журнал - «Euromoney» протягом п’яти років - 2010, 2009, 2009, 2010 та 2012 роках визнає АТ Ощадбанк кращим банком України [3].

Асоціація українських банків щомісяця представляє інформацію про основні показники діяльності української банківської системи. За цими показниками АТ «Ощадбанк» впевнено знаходиться серед лідерів рейтингу українських банків.

Національна мережа банківського обслуговування АТ «Ощадбанк», яка включає в себе 29 філій та 97відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично у будь-якому місці країни.

Філія створена з метою надання всі видів послух у сфері банківської діяльності для суб’єктів підприємницької діяльності та фізичних осіб незалежно від державної приналежності та форм власності та забезпечує, з урахуванням підзвітних їй відділень, прибуткову і рентабельну діяльність, виконання затверджених центральним банком виробничих завдань та плану прибутку.

Тернопільська філія АТ «Ощадбанк» в своїй діяльності керується діючими нормативно-правовими актами України, Статутом АТ «Ощадбанк» та Положенням про філію АТ «Ощадбанк».

Ефективне функціонування банку забезпечує гнучка організаційна структура управління, яка обумовлена тим, що АТ «Ощадбанк» є універсальним системним банком із розгалуженою мережею філій та відділень по всій території Україні та за її межами.

Організаційна структура управління АТ «Ощадбанк» є однієї з найбільш прогресивних як серед банків України. По суті вона є комбінованою, тому що містить ознаки широко розповсюджених у світовій практиці видів організаційних структур управління:

1) горизонтальна (площинна), оскільки в ній виділено лише 3 рівні управління:

- вищий - Головний банк (ГБ);

-   середній - Самостійні філії (СФ);

-   нижчий - відділення.

2) лінійно-функціонально-штабна, тому що в організаційній структурі управління сформовано штаби при Голові Правління, та філій;

3) дивізіональна клієнто- і функціонально-орієнтована, тому що виділено підтримуючі й бізнесові дивізіони (напрямки), які зорієнтовані на комплексне обслуговування певних груп клієнтів або виконання комплексу однорідних функцій;

4)      проектно-матрична, тому що в межах банку часто створюються тимчасові проектні групи для реалізації конкретного проекту або робочі групи для вирішення важливих завдань [13].

Загальне керівництво і контроль за діяльністю Макіївської філії АТ «Ощадбанк» здійснює Правління Банку в межах повноважень, що передбачені Статутом АТ «Ощадбанк». Структура утворюється з самої філії та її відділень. Порядок взаємовідносин філії з відділеннями, що входять до її складу, визначається Положенням про дані відділення, Положенням про філію нормативно-правовими актами НБУ та організаційно-розпорядчими документами АТ «Укрексімбанк».

Загалом в структурі банку виділяються:

- бізнесові доходні напрямки, котрі отримують дохід у результаті прямого контакту із клієнтами;

-   бізнесові керуючі (витратні) напрямки, які займаються, в основному, управлінням і координацією діяльності та частково вступають у прямий контакт із клієнтами ;

-   підтримуючі напрямки, що забезпечують необхідні умови, для функціонування інших напрямків діяльності підрозділів банку, при цьому не вступаючи в прямий контакт із клієнтами.

Таким чином, Макіїська філія АТ Ощадбанку поєднує в собі елементи функціональної та дивізіональної структури організації. Функціональний компонент в організації звернений на проблеми раціонального управління та реалізації бізнесових доходних, витратних та підтримуючих напрямків діяльності, дивізіональний компонент сконцентрований на обслуговуванні клієнтів і ринках банківських послуг.

Основні переваги даної структури відображено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Переваги та недоліки організаційної структури

Таким чином, діюча організаційна структура Макіївської філії АТ «Ощадбанк» має більше переваг, ніж недоліків, що сприяє ефективному управління даною банківською установою.

Надійність і якість банківських операцій, що проводяться, багато в чому залежать від досвіду і компетентності фахівців банку. Сьогодні персонал АТ «Ощадбанк» - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші завдання і задовольнити потреби клієнтів, що швидко ростуть, в банківському обслуговуванні.

Згідно із штатним розкладом Макіївської філії АТ Ощадбанку на 2014 р. в організації числиться 114 осіб. Зведені показники кадрового забезпечення банківської установи представлено в табл. 2.2.

Таким чином, у колективі банківської установи переважають працівники жіночої статі, їх частка складає 51% в загальній чисельності персоналу. Колектив організації досить молодий, більшість персоналу - це люди у віці до 40 років. Середній вік співробітників банку складає 31-45 років. Більшість працівників організації мають вищу освіту (91%) відповідно до профілю займаних посад.

Із даних таблиці 2.2 бачимо, що в установі більша кількість працюючих мають повну вищу освіту (93) і лише 19 осіб неповну та базову вищу освіту. Так у структурі працівників, які мають повну вищу освіту 48% становлять жінки та 52% чоловіки.

кадровий політика мотивація персонал

Таблиця 2.2

Динаміка кадрового забезпечення Макіївської філії АТ «Ощадбанк» за кількісним та якісним складом (станом на 31.12.2013 р.)

*складено на основі Звіту про кількість працівників Макіївської філії АТ «Ощадбанк», їхній якісний склад та професійне навчання за 2013 р.

Потрібно зазначити, що у Макіївської філії АТ Ощадбанку працюють і працівники пенсійного віку. Станом на 31.12.2013 року загальна їх кількість становила 14 працівників, серед них дві особи жінки. У структурі працівників пенсійного віку відзначимо, що в основному працюють особи пенсійного віку, які вийшли на пенсію за вислугою років (7 осіб), за віком (1 особа) та за інвалідністю (6 осіб).

Загальну характеристику кваліфікаційно-професійної структури Макіївської філії АТ Ощадбанку за 2013 р. представлено у табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Характеристика професійно-кваліфікаційної структури персоналу Макіївської філії АТ «Ощадбанк» станом на 31.12.2013 р.

Складено на основі штатного розкладу Макіївської філії АТ «Ощадбанк» станом на 31.12.2013 р. [14].

Станом на 31.12.2013 року всього працювало в установі 114 працівників. Адміністративний персонал становив 23 особи (20,2%), спеціалісти становили 79% всього персоналу, тобто 79 осіб і технічні службовці займали 9,3% у загальній кількості працюючих або 10 осіб.

Як бачимо із таблиці 2.2. основну частку персоналу складають спеціалісти та фахівці. Порівнюючи фактичну кількість працівників із штатним розкладом Макіївської філії АТ «Ощадбанк» станом на 31.12.2013 р бачимо, що в даній групі не заповнені дві вакансії, а саме провідних спеціалістів, яких фактично у звітному періоді було 26 працівників. У категорії персоналу «спеціаліст» найбільшу частку становлять провідні спеціалісти, які займають у структурі даної категорії 32,9% та спеціалісти 1 категорії відповідно - 29,1%. В установі працює 14 головних спеціалістів, 15 старших касирів та один касир.

Важливу роль в забезпеченні ефективної діяльності банківської установи відіграють технічні службовці. Їх чисельність в структурі персоналу організації складає 10 осіб . Персоналом даної категорії досліджувана банківська установа забезпечена у необхідному обсязі.

Таким чином, одним з ключових елементів системи управління Макіївської філії АТ «Ощадбанк», який чинить вплив на ефективність функціонування банківської установи та її конкурентоспроможність на ринку банківських послуг регіону є персонал організації.

Конкурентоспроможність Макіївської філії АТ Ощадбанку визначаються, насамперед, раціональною організацією фінансів. Функції фінансового менеджменту покладені на відділ фінансів і ризиків, який знаходиться в підпорядкуванні Головного банку, його очолює начальник відділу, і в якому працює штат співро6ітників - три спеціалісти та економіст.

Основним завданням відділу фінансів і ризиків є проведення економічного розрахунку, який представляє собою порівняння у вартісній (грошовій) формі витрат та результатів банківської діяльності. Застосування комерційного розрахунку веде до досягнення однієї із основних цілей банку - одержання максимального прибутку при мінімальних витратах. За допомогою комерційного розрахунку, аналізу ринку та оточуючого світу можна розпізнати на ранньому етапі зміщення потреб.

Так, наприклад, інформація, яка надходить про наявність ресурсів з відділів кредитування, проходить обробку у відділі фінансів і ризиків, тобто, яку кількість ресурсів надати тій чи іншій групі позичальників з метою одержання найбільшого прибутку при найменшому ризику, так як кожна група позичальників має свій певний рівень кредитоспроможності.

Значна увага в діяльності банку приділяється управлінню ризиками, формуванню адекватних провізій на покриття ризиків. При цьому банк поділяє ризики на наступні види:

Ризик в розрізі позичальника або індивідуальний ризик (корпоративний клієнт, банк-контрагент, приватна особа і т.д.).

Ризик за спорідненими та системними клієнтами.

Ризик концентрації (галузевої, регіональний і т.д.).

Портфельний ризик.

Сутність управління ризиками полягає в аналізі фінансового становища банку та його підрозділів, оцінці ризиків здійснення конкретних операцій банку і розробка найбільш оптимальних рішень з точки зору мінімізації можливих втрат при їх проведенні.

Також в системі менеджменту філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка функціонує підсистема внутрішнього контролю, діяльність якої знаходиться під спостереженням і контролем Управління внутрішнього аудиту і Управління фінансового моніторингу.

Облік і звітність Макіївської філії АТ «Ощадбанк» організовується згідно з правилами, встановленими НБУ, чинним законодавством та вимогами до управління Банком. Підсумки діяльності філії відображаються у щоденних, щомісячних, щоквартальних та річних балансах, в звіті про прибутки та збитки, а також річному звіті, складеному за Міжнародними стандартами бухгалтерського обліку.

Отже, основними принципами управлінської діяльності філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка є:

1   доцільність - відповідальність явища чи процесу певному стану, матеріальна модель якого представляється як мета;

2   оптимальність - визначення найкращого варіанту з можливих для досягнення поставлених цілей;

3   принцип зворотного зв’язку - зворотний вплив результатів на процес даного управління, тобто використання в управлінні інформації, яка надходить від об’єкту управління.

Таким чином, Макіївська філія АТ «Ощадбанк» на сьогодні є однією з найбільш надійних та динамічних фінансових структур регіону, яка вже протягом багатьох років успішно функціонує на ринку банківських послуг. Впевнене просування нових банківських продуктів на внутрішніх та міжнародних ринках забезпечили банківській установі зростання ділової репутації, основних фінансових показників та клієнтської бази. Банк активно нарощує масштаби діяльності як шляхом збільшення обсягу операцій на банківському ринку, так і шляхом територіальної експансії.

Підвищення ефективності просування банківських послуг, які надаються Макіївською філією АТ Ощадбанку на внутрішніх та міжнародних ринках, забезпечення зростання її ділової репутації, підвищення основних фінансових показників та збільшення клієнтської бази не можливе без ефективного управління персоналом. Вагоме значення в забезпеченні даного процесу відіграє дієва кадрова політика керівництва.

2.2        Оцінка ефективності кадрової політики банківської установи

АТ «Ощадбанк», як і інші банки України, працює в єдиному політико-економічному середовищі, маючи єдину правову основу, схожий набір банківських продуктів і сфер їх реалізації. Проте є один аспект, абсолютно унікальний для банку, - персонал. Він робить банк відмінним від банків-конкурентів. У ринкових умовах жоден банк не може займати монопольне становище. Завжди буде конкуренція, причому в міру насичення ринку банківськими продуктами вона буде загострюватися. Рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкуренто-прийнятними цінами. Саме тому персонал банку є вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. В умовах сьогоднішнього фінансового ринку, на якому проявляються кризові явища, що охопили світову економіку, та економіку України в тому числі, у конкурентній боротьбі виграє той, хто забезпечить реалізацію діючої кадрової політики.

Таким чином, розглянемо особливості реалізації кадрової політики в банківській установі на прикладі Макіївської філії АТ «Ощадбанк».

Ефективність кадрової політики в банківській сфері характеризується ступенем досягнення результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Серед найбільш істотних ознак управління персоналом, які чинять вплив на процес управління персоналом банківської установи, відмічають високу кваліфікацію співробітників, значна кількість яких виступає, перш за все, як представники своїх професій. Тому саме ця особливість в значній мірі визначає ефективність діяльності кадрової служби філії АТ «Ощадбанк».

Загалом ефективність кадрової політики банківської установи позначається на успішності функціонування даної установи в цілому, насамперед на соціально-економічних показниках, а також на рівні задоволеності працівників своєю працею і морально-психологічною атмосферою в колективі. Щоб краще зрозуміти сутність і зміст поняття «ефективність кадрової політики», треба спочатку з’ясувати сутність понять «ефект» і «ефективність». Сучасні словники ці поняття тлумачать так:

- ефект - результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів;

-   ефективність - здатність забезпечувати ефект.

Відтак під ефективністю кадрової політики слід розуміти характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для банківської установи, удосконалення організації праці та соціальної вигоди для працівників.

Оцінювати ефективність кадрової політики можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається: економічний, соціальний. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й витрат. Складові ефективності управління персоналом тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації праці, а отже, кращому використанню всіх ресурсів, поліпшуються економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов’язково віддзеркалюється на зростанні і соціальної, і економічної ефективності менеджменту персоналу [15 с. 381].

Таким чином, кадрова політика, яка реалізується в банківській установі, покликана забезпечувати економічну та соціальну ефективність (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Характеристика показників ефективності кадрової політики Макіївської філії АТ Ощадбанк*

Соціальна ефективність кадрової політики Тернопільської філії АТ

«Ощадбанк» утвориться в результаті створення раціональних і сприятливих умов праці й побуту, соціального розвитку й обслуговування колективу, доброзичливого психологічного клімату в колективі, що сприяє підвищенню ділової активності працівників.

Соціальна ефективність управління характеризується рядом кількісно непрямих показників, що відображають покращення забезпеченості й підготовленості управлінських кадрів та їхнього розміщення; покращення соціально-психологічної обстановки; скорочення мало привабливих, монотонних і рутинних управлінських операцій і робіт. Оцінка ефективності використання кадрів виробляється за допомогою показників забезпеченості, підготовленості та раціонального розміщення кадрів.

Індикатором соціальної ефективності кадрової політики в організації є стабільність персоналу. Стабільність кадрів в організації є важливою умовою успішного оволодіння працівниками специфікою діяльності організації, придбання ними стійких навичок і практичного досвіду, досягнення високої продуктивності праці. Плинність кадрів в практиці менеджменту розглядається як причина і одночасно як наслідок поганого керівництва, стабільність - вірна ознака хорошого керівництва.

Для оцінки стабільності доцільно визначити основні показники, що характеризують рівень руху кадрів у Макіївській філії АТ «Ощадбанк». До таких показників належать:

- оборот кадрів по прийому (К_оп):

 (2.2)

- оборот кадрів по звільненню (К_оз):

(2.3)

- плинність кадрів (К_пл):

 (2.4)

- стабільність кадрів (К_ск). Даний показник визначається за формулою:

, (2.5)

де П_пр - кількість працівників, прийнятих за даний період, чол.;

П_з - кількість працівників, звільнених із всіх причин за даний період, чол.;

П_зп - кількість працівників, звільнених за даний період із причин, які стосуються плинності кадрів, чол.

П - облікова кількість працівників за звітний період [14].

Отже, результати аналізу даних щодо руху кадрів в досліджуваній банківській установі свідчать, що за 2013 р. в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» коефіцієнт обороту кадрів по прийому склав 4%, коефіцієнт обороту кадрів по звільненню - 4%, плинність кадрів - 4%, стабільність персоналу - 100%.

Таким чином, в Макіївській філії АТ Ощадбанку не спостерігається інтенсивність плинності кадрів. Таку ситуацію обумовлюють різні причини. Основною об’єктивною причиною вибуття працівників з підприємства за звітний період є звільнення за угодою сторін.

Загалом, причинами плинності кадрів називають найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення робітників, які умовно поділяються на дві основні групи: сімейно-побутові, пропозиції щодо кращих умов праці та заробітної плати. Мотиви звільнення є відображенням причин звільнення у свідомості працівників, які встановлюються в процесі особистої бесіди.

Тобто, така плинність кадрів Макіївській філії АТ «Ощадбанк» може свідчить про сприятливу психологічну атмосферу в організаційній структурі. Але у зв’язку із професійно-кваліфікаційними проблемами, пов’язаними із організацією та умовами праці, особистісними - пов’язані з рівнем задоволеності матеріальними благами чи соціальними - пов’язаними з відносинами у колективі, - деякі працівники звільнилися з організації.

Доцільно,також проаналізувати соціальну ефективність реалізації кадрової політики за такими специфічними показниками як укомплектованість організації кадрами, коефіцієнт відповідності працівників займаним посадам.

Показник загальної укомплектованості підприємства кадрами (Е_ук) визначається за формулою:

, (2.6)

де П_шт - кількість працівників, передбачених штатним розкладом;

П_ф - фактична кількість працівників.

Штатним розкладом Макіївської філії АТ Ощадбанку на 2014 р. передбачено раціональну кількість персоналу - 114 чол. Фактично зайнято посад на початок періоду - 112 посади. Отже укомплектованість підприємства кадрами складає 1,01.

Результат свідчить, що підприємство достатньо укомплектоване працівниками. Тобто, в організації спостерігається повна зайнятість.

Для оцінки ефективності використання управлінських кадрів застосовується коефіцієнт відповідності займаним посадам (Е_вп), який обчислюється за формулою:

, (2.7)

де П_упф - фактична кількість управлінських працівників відповідно до посадових вимог штатного розкладу;

П_{упф шт} - загальна кількість управлінських працівників, яких потребує підприємство за штатним розкладом.

Якщо використовувати відомості штатного розкладу філії АТ «Ощадбанк» на 2014 р., то показник відповідності управлінського персоналу займаним посадам в організації складає 0,99.

Таким чином, підприємство забезпечене управлінським персоналом на 99%. Тобто, існує повна зайнятість управлінського персоналу.

Економічна ефективність кадрової політики характеризується результатами основної діяльності персоналу підприємства й визначається їх зіставленням з витратами на здійснення управлінських функцій. Від забезпечення організації персоналом в значеній мірі залежить ефективність виконання її виробничих завдань, оскільки існує пряма залежність між якістю і кількістю працівників та обсягом наданих послуг.

Загалом критерій оцінки досягнення результатів (К_рез) визначається за формулою:

, (2.8)

де Ф - фактичне досягнення результатів підприємством (підрозділом);

Пл - планове завдання підприємства (підрозділу) [15, 419].

Згідно з бізнес-планом філії АТ «Ощадбанк» на 2013 р. заплановано надати послуг на суму 102225 тис. грн., фактично надано на суму 125350,0 тис. грн. Тобто, коефіцієнт досягнення підприємством результатів становить:

Отже, Макіївська філія АТ «Ощадбанк» характеризується досить високим показником досягнення результатів - у 2013 р. результативність банківської установи по наданню послуг зросла майже на 23%. Це пояснюється розширенням філії за рахунок відкриття додаткових відділень та відповідно збільшенням чисельності персоналу порівняно із попереднім роком. Варто зазначити, що на 2014 р. заплановано збільшення прибутків банку, зокрема за рахунок процентних доходів за кредити, комісійних доходів по операціях з клієнтами, доходів за реалізацію міжбанківських операцій та ін.

Ефективність кадрової політики в управлінні підприємством позначається на успішності праці, тобто насамперед на соціально-економічних показниках. Тобто, інтегральним показником, який характеризує соціально-економічну ефективність кадрової політики в організації є продуктивність праці персоналу. Продуктивність праці в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» характеризуються обсягом наданих послуг у порівнянних цінах в розрахунку на одного середньооблікового працівника та оберненим показником до даного - трудомісткістю надання послуг.

Ефективний фонд робочого часу одного працівника, визначається середньою кількістю людино-годин, відпрацьованих одним працівником, і є інтегральним показником використання робочого часу в організації.

Для аналізу ефективності використання робочого часу, розрахунку його планової кількості складається баланс робочого часу в розрахунку на одного середньооблікового працівника (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Динаміка балансу робочого часу середньооблікового працівника Макіївської філії АТ Ощадбанку за 2012-2013 рр.

Як видно з таблиці 2.9, незважаючи на те, що номінальний фонд часу в 2013 р. порівняно із попереднім періодом збільшився на 9 год., фактичний ефективний фонд робочого часу середньоспискового працівника установи у порівнянні з його плановою величиною знизився на 8 год. Це відбулося за рахунок збільшення кількості невідпрацьованих днів у зв’язку із непрацездатністю - на 2 дні. Аналіз факторів, що впливають на показники використання робочого часу свідчить, що резервом стабільності діяльності персоналу є зниження неявок через хворобу.

При підході вибору найефективніших методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління, ефективність управління персоналом визначається через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці. Дані показники не можуть не позначитися на результатах діяльності організації, проте виступають вагомими чинниками підвищення ефективності самого процесу управління.

Якщо аналізувати технічне оснащення служби по роботі з персоналом Макіївської філії АТ «Ощадбанк», то можна сказати, що воно організоване на відповідному рівні. Служба по роботі з персоналом забезпечена необхідними технічними засобами для ефективної роботи, а зокрема: комп’ютер, принтер, ксерокс, телефон, факс, зв’язком з іншими підрозділами організації.

Як уже зазначалося, кадрове діловодство в банку здійснюється в основному на електронних носіях. Важливе значення при цьому має застосування в процесі роботи бази даних працівників, яка зберігається в комп’ютері і з якою дуже швидко та зручно працювати, шукати інформацію, пов’язану з персоналом організації. Таким чином, побудова комп’ютерної мережі забезпечила зміну традиційної системи управління на новішу та сучаснішу з допомогою комп’ютерних засобів.

Позитивним аспектом у роботі служби по роботі з персоналом організації є те, що всі комп’ютери підприємства об’єднані між собою сервером, що зменшує витрати часу на передачу інформації з відділу у відділ. Служба по роботі з персоналом підприємства забезпечена телефоном і факсом, з допомогою яких можна швидко передати чи отримати інформацію, адже чим менше часу витрачати на отримання необхідних даних, тим більше його можна використати на виконання інших функцій. Засоби оргтехніки максимально механізують та автоматизують практично всі процедури технологічного процесу роботи з персоналом організації.

Таким чином, в макіївській філії АТ «Ощадбанк» реалізується активна кадрова політика. Проте, керівництву банку доцільно більше уваги зосередити на мотивації персоналу з метою стимулювання працівників до навчання та ефективного використання набутих знань. В сучасних умовах робота з людьми, які працюють у філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка, повинна набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, впровадження нових та вдосконалення існуючих форм і методів реалізації кадрової політики, що обумовлює необхідність проведення певних змін в організації кадрової служби банківської установи.

.3 Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи

Стрижневим напрямом стратегії управління банківським персоналом є забезпечення ефективності мотивації праці - досягнення такої трудової мотивації та результативності праці, яка відповідає реалізації економічних і соціальних цілей банку та особистих цілей працівників. Ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід’ємною складовою системи управління як комерційного так і державного банку.

Найбільш реальним шляхом вирішення завдання ефективної роботи в філії АТ «Ощадбанк» в м. Макіївка в сучасних умовах господарювання є використання різних методів і способів, спрямованих на реформування механізму мотивації і його адаптацію до жорстоких вимог ринку.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій мотивації персоналу до результативної діяльності, але головне у вирішенні даного питання - це правильний вибір способу управління процесом роботи, а саме: формування преміальних фондів і фондів оплати праці працівників має базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках має бути узгодженою із системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

Економіка ніколи не відчувала необхідності реально врахувати особливості конкретної людини, відійти від використання абстрактної моделі «людини економічної». У зв’язку з цим дослідження відносин між людьми в системі надання банківських послуг, обміну, розподілу і споживання даних послуг у результаті ефективного використання обмежених ресурсів для задоволення безмежних потреб суспільства й людини набувають особливої важливості.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» приділяється вагома роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається звикання персоналу до цього виду впливу. Вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довготривалого зростання продуктивності праці.

Процес мотивації складний і неоднозначний. Як свідчать результати опитування працівників Макіївської філії АТ «Ощадбанк», керівники не мають чіткого уявлення, які мотиви стимулюють їхніх підлеглих на ефективну роботу. Керівники установи дещо переоцінюють значимість для працівників «базових мотивів», таких як зарплата, безпека, надійність і недооцінюють внутрішні стимули до роботи - самостійність, творчість, бажання досягти високих результатів. Так, при виборі основних факторів задоволеності роботою їхніх підлеглих керівники Макіївської філії АТ «Ощадбанк» на перші місця поставили: високу зарплату, надійність робочого місця, можливість посадового росту, хороші умови праці. Коли ж відповідали самі працівники, вони на перші місця поставили такі фактори: визнання, володіння повною інформацією, допомога в особистих справах, цікава робота.

Таким чином, основне призначення удосконаленої системи мотивації персоналу Макіївської філії АТ «Ощадбанк» полягає в тому, щоб об’єднати інтереси та потреби працівників із стратегічними завданнями банку. Досягнення цієї цілі сприяє забезпеченню виконання персоналом роботи відповідно до стандартів банку, зниженню плинності кадрів, формуванню внутрішніх резервів для заміщення позицій середньої і вищої ланок управління. Головні завдання при цьому полягають у зацікавленні співробітників, як в результаті своєї праці, так і в результаті роботи всього банку, утриманні найбільш цінних (ключових) співробітників в компанії, розкритті творчого потенціалу співробітників, створенні систему «виховання» менеджерів середньої і вищої ланки усередині банку.

Для поєднання трудової діяльності пересічного співробітника з цілями і завданнями, які стоять перед Банком, необхідно створити систему “3-х цілей” (рис. 2.10).

Рис. 3.3 Мотиваційна система інтеграції цілей персоналу з цілями банку (система «3-х цілей»)*

Дана система мотивації передбачає ранжування цілей працівників та організації в цілому:

особиста ціль - це завдання, які ставить перед собою співробітник щодня, за виконання яких керівництво винагороджує щомісячно;

колективна ціль - це завдання, які ставить керівник колективу, причому колективна мета досягається шляхом досягнення особистих цілей кожного співробітника, винагорода щоквартальна;

корпоративна ціль - це завдання, які ставить керівник корпорації, досягнення мети безпосередньо зв’язане з виконанням цілей колективів що входять в корпорацію.

Для мотивації персоналу в даному напрямку доцільно здійснити побудову 3-рівневої систему матеріального заохочення персоналу:

особиста (щомісячна) премія - яка виплачується разом із заробітною платою;

філіальна (щоквартальна) премія - виплачується 1 раз на квартал;

загальнобанківська (річна) премія - виплачується 1 раз на рік.

Таким чином, досягнення корпоративних цілей банку сприяє реалізації особистих цілей працівників.

Впровадження даної системи мотивації передбачатиме каскадоподібний розподіл цілей та завдань між працівниками структурних підрозділів банку (рис. 2.11).

Рис. 3.4 Схема розподілу цілей діяльності персоналу в АТ «Ощадбанк»

Розглянемо дещо детальніше особливості мотивування зазначених функціональних Центрів за системою “3-х цілей”.

А. Центр Управління

Підрозділи (співробітники), що входять до складу центру: керівник Філією, заступники керівника філією, головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, служба внутрішнього контролю.

Мета Центру: організація і координація діяльності підрозділів Філії і подальший контроль (управлінські функції).

Цільовий орієнтир: отримання Прибутків Філією і виконання контрольних показників (КП) діяльності Філії;

Клієнти Центру: Центр Продажів, Бізнес-Центр, Сервісний Центр;

Постачальники Центру: Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів і головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підставі для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом банку.

Підстава для виплати щорічної премії Філії: найбільший внесок у виконання цілей Банку (конкурс серед філій, заохочення кращих 3-х: найбільш прибутковий, найбільш рентабельний, такий, що найдинамічніше розвивається), рішення ухвалюється керівництвом банку.

Б. Центр Продажів

Підрозділи, що входять до складу центр: підрозділ розвитку індивідуального бізнесу, підрозділ розвитку корпоративного бізнесу, відділення.

Мета центру: організація, стимулювання і реалізація продажів продуктів клієнтам Банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану продажів продуктів клієнтам Банку.

Клієнти Центру: Бізнес-Центр.

Постачальники Центру: Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: виконання плану продажів продуктів банку і відсутність нарікань з боку керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку, на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом Банку.

В. Бізнес-центр

Підрозділи, що входять до складу центру: підрозділ касових операцій, підрозділ обслуговування юридичних осіб, підрозділ обслуговування фізичних осіб, підрозділ пластикових карт, підрозділ споживчого кредитування, підрозділ автокредитування, підрозділ іпотечного кредитування, підрозділ валютообмінних операцій і валютного контролю, підрозділ кредитування юридичних осіб, підрозділ векселів і депозитів, підрозділ внесків, підрозділ по роботі з простроченою заборгованістю, підрозділ «back-office», підрозділ казначейства.

Мета Центру: надання якісних продуктів клієнтам банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану по доходах (окрім підрозділу “back-office” і підрозділу по роботі з простроченою заборгованістю, виконання плану за обсягами реалізації операцій).

Клієнти Центру: зовнішні клієнти банку.

Постачальники Центру: Центр Продажів, Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку клієнтів банку, керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом банку.

Г. Сервісний Центр

Підрозділи, що входять до складу центру: юридичний підрозділ, планово-економічний підрозділ, канцелярія, архів, кадрова служба, адміністративно-господарський підрозділ, підрозділ інформаційних технологій, підрозділ обліку внутрішньобанківських операцій і звітності.

Мета Центру: надання якісних товарів, робіт і послуг підрозділам банку. Цільовий орієнтир: «альтернативний» прибуток підрозділів (вартість трудових ресурсів на ринку праці - витрати на власне «виробництво» трудових ресурсів). Клієнти Центру: Центр Управління, Центр Продажів, Бізнес-Центр, можливе надання послуг зовнішнім клієнтам.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів, керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом Банку на основі представлення відповідних профільних підрозділів.

Загалом напрямки взаємодії між функціональними Центрами банку можна представити схемою, зображеною на рис. 2.12.

Рис. 3.5 Схема взаємодії функціональних Центрів

Загалом механізм управління запропонованою системою мотивації АТ «Ошадбанк» можна зобразити у вигляді матриці (рис. 3.6).

Рис. 3.6 Модель матричної системи управління цілями

Дане бачення системи управління мотивацією всього банку дозволить по іншому організовувати роботу на місцях як топ-менеджерам, так і середньому управлінському персоналу.

Вдосконалення системи мотивації в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» дасть синергетичний ефект, якщо в організації будуть дотримуватися (як мінімум) таких умов:

- відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар’єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту і ротації кадрів);

-   використовуватимуться системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску і (або) рівня професійної компетентності (знання і вміння, які реально опанували працівники);

-   підтримуватиметься високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;

-   застосовуватиметься практика делегування повноважень підлеглим;

-   функціонуватиме розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв’язки.

Таким чином, дієва система мотивації персоналу банку є ключовим фактором підвищення ефективності праці. В умовах економічної кризи і жорстокої конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бути знайдені ті резерви, які дозволять банку не тільки пережити важкі часи, але й створити передумови для розвитку й процвітання в майбутньому.

Звичайно, реалізація вищезазначених удосконалень в Тернопільській філії АТ «Ощадбанк» можливе лише за умови узгодження із вищим керівництвом банку. Проте покращання апарату управління персоналом сприятиме більш ефективній реалізації кадрової політики в банку, що в цілому сприятиме максимальному досягненню цілей організації, а також забезпечить збереження лідируючих позицій банківської установі на ринку банківських послуг.

Висновки

У 2013 році в установі працювало 110 осіб, було прийнято на новостворене місце одна особа, 3 особи - на вакантні робочі місця. 7 працівників від загальної чисельності персоналу були залучені в процес ротації - як по вертикалі, так і по горизонталі. 4 особи або 4% від загальної чисельності працюючих в Макіївській філії АТ «Ощадбанк» звільнились за угодою сторін. Таким чином, в організації не існує проблеми інтенсивності звільнення персоналу, що свідчить про достатньо ефективну кадрову політику в банківській установі.

Середній вік співробітників банку складає 30-45 роки. Більшість співробітників банку (91%) мають вищу освіту, відповідно профілю посади. У банку створені сприятливі умови для реалізації трудового потенціалу співробітниками, їх самореалізації та розвитку.

Установа забезпечує всіх співробітників стандартним соцпакетом, в який входять пільги на послуги, що надаються банком, надання послуг корпоративного мобільноого зв’язку, консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові і т.п.), організація літнього відпочинку дітей співробітників, пільги на придбання туристичних путівок для відпочинку закордоном співробітників і членів їх сімей і т. ін.. Для найбільш результативних і перспективних (ключових) співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакету не обмежується. Надалі банк планує постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також його результативності і перспективності.

Ефективність кадрової політики в банківській сфері характеризується ступенем досягнення результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Оцінюють ефективність кадрової роботи підприємства соціальним та економічним виміром.

Вдосконалення кадрової політики банківської установи залежить від багатьох чинників, перш за все це є оптимізація структури персоналу. Нами запропоновано нову структуру апарату управління Макіївській філії АТ «Ощадбанк», який враховує принципи ефективної кадрової роботи. Аналіз кадрової роботи досліджуваного підприємства виявив необхідність введення 2 кадрових спеціалістів.

Одним із механізмів покращення роботи персоналу є створення дієвої системи мотивації, тому у роботі ми дослідили основні напрями мотивації у кадровій політиці.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аналіз банківської діяльності: Підручник / А.М. Герасимович, М.Д. Алексеєнко, І.М. Парасій-Вергуненко, А.М. Арістова, В.С. Білошапка та ін.; за ред. А.М. Герасимовича. - К.: КНЕУ, 2003. - 599 с.

2.       Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы, 2003. - 355 с.

.        Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом: навчальний посібник - К.: ВД "Професіонал", 2006. - 512 с.

4. Господарський кодекс України №436-IV від 16.01.2003 р.

5. Бойчик І.М. Економіка підприємства. [Навчальний посібник] - К: Атака, 2002. - 480 с.

6.       Большаков А.С. Современный менеджмент. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

.        Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. посіб. видання 3-є, вип. та доп. / За редакцією В.О. Василенко. - Київ: ЦНЛ, 2005. - 440 с.

.        Васюренко О.В. Банківський менеджмент: [посібник]. - К.: Видав. центр “Академія”, 2001. - 320 с.

.        Васюренко О.В. Банківські операції. [навч. посібник] - 4-те вид. - К.: Знання, 2004. - 324 с.

10. Виноградський М.Д. Управління персоналом: [навч. посіб.]/ Виноградський М.Д., Бєляєва С.В. - К: Центр навч. літератури., 2006. - 504 с.

11.     Волощук І.П. Система оцінки ефективності банківських бізнесі/ І.П. Волощук // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб наук. праць. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2001. - Вип. 93. - С. 18-26.

.        Волощук І.П. Управління якістю банківських послуг: теоретичний аспект./ І.П. Волощук, О.В. Данилюк - К.: Науковий світ, 2001. - 45 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 586 с.

.        Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: [підручник. ] - К.: Знання, 2004. - 535 с.

15. Бізнес-план Макіївської філії АТ «Ощадбанк» на 2014 р.