или иному типу и особенностями предприятия, для которого он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из разделов, приведенных ниже.
. Возможности фирмы (резюме).
. Виды товаров (услуг).
. Рынки сбыта товаров (услуг).
. Конкуренция на рынках сбыта.
. План маркетинга.
. План производства.
. Организационный план.
. Правовое обеспечение деятельности.
. Оценка риска и страхование.
. Финансовый план.
. Финансовая стратегия.
В первом разделе бизнес-плана должно быть представлено резюме, которое фактически является предельно сокращенным рефератом, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Однако по содержанию оно несколько отличается, если для вновь начинающегося бизнеса требуются значительные внешние инвестиции. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезности и выгодности намерений фирмы, а также заставить его подробнее познакомиться с планом.
При планировании действующего бизнеса резюме должно отразить основные изменения в деятельности предприятия: его экономический рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.
Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводят описание технического уровня продукции в целом, основных качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; дают сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукцию производственного назначения рассматривают с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.
Кроме того, в этом разделе приводят сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками, как в стране, так и за рубежом. На основании перечисленных и иных сведений делают вывод о привлекательности продукции в целом и по сравнению с важнейшими конкурентными образцами.
В заключение рассматривают жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство, возможности выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки.
В третьем разделе оценивают рыночные возможности бизнеса, формируют реалистическую оценку состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.
Анализ внешней среды необходим для принятия верных управленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:
■ анализ конкуренции на рынке;
■ основные характеристики потребителей;
■ оценку тенденций изменения рынка;
■ организацию сбыта.
Используя данные анализа, освещают следующие вопросы:
■ потенциальные потребители продукции (фирмы, индивидуальные потребители), их территориальная принадлежность, численность будущих клиентов, мотивы покупок;
■ особенности сегмента рынка, на который ориентируется фирма (степень удовлетворения потребностей, демографические особенности, географические границы, тенденции развития);
■ емкость рынка и перспективы его развития;
■ характер спроса - постоянный, сезонный, циклический; и характеристика конкурентов;
■ конкурентные преимущества фирмы;
■ барьеры входа на рынок (нехватка средств, времени, технологические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость, отсутствие сбытовой сети и т.д.).
В четвертом разделе может быть дана оценка конкурентоспособности продукции, путей борьбы с основными конкурентами и завоевания рыночной доли. При этом в качестве конкурентов рассматривают не только реальных, но и потенциальных соперников.
В этом разделе приводят общее число конкурирующих фирм и перечисляют наиболее крупные с указанием контролируемой ими Доли рынка; характеризуют основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба.
В пятом разделе описывают основные составляющие маркетинга: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель - показать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на Уровень продаж и прибыли, определенный в финансовом плане. В разделе также рассматривают:
■ подход к системе ценообразования - предполагаемая система скидок, анализ уровня цен на продукцию в динамике;
■ организацию сбыта продукции и каналы сбыта;
■ систему продвижения товаров на рынке - примерный объем затрат, организация рекламы, стимулирующие мероприятия, паблисити;
■ стратегию роста - выход на другие сегменты рынка, дифференциация продукции.
Стратегия маркетинга находит выражение в плане маркетинга элементами которого являются: краткая сводка его основных целей и положений; описание текущей маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты, потребности покупателей, основные виды товаров, конкуренты, каналы распространения); опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией товара; перечень задач и проблем; стратегии маркетинга; программа действий; затраты; способы контроля.
В шестом разделе целесообразно описать потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения целей, а также систему снабжения. При этом желательно отразить:
■ расположение помещений, потребность в ремонте;
■ схему производственного процесса;
■ состав и поставщиков необходимого оборудования, условия поставок, стоимость;
■ сырье и материалы, их поставщиков, ориентировочные цены, норму запаса;
■ наличие альтернативных источников снабжения сырьем и материалами;
■ экологичность и техническую безопасность производства, контроль качества;
■ требования в отношении трудовых ресурсов;
■ возможности снижения прямых и накладных расходов;
■ систему обслуживания и сервиса.
Седьмой раздел включает в себя организационный план. Он содержит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие 5 лет. В этом разделе излагают принципы подбора, оценки и продвижения кадров, политику в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие 5 лет, а также дают описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения связи с ее развитием; здесь же рассматривают вопросы внедрения методов управления.
Восьмой раздел посвящен правовым вопросам. В нем указывают:
■ организационно-правовую форму бизнеса - по товариществам должны быть предоставлены условия создания и партнерства, по акционерным обществам - основные пайщики и принадлежащие им доли, число привилегированных и обыкновенных акций; приводится доля государственной собственности в уставном фонде;
■ для акционерных обществ - состав совета директоров, краткие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в деятельность предприятия;
■ для открытых акционерных обществ - число выпущенных акций, возможность дополнительной эмиссии;
■ организационную структуру управления предприятием - команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты труда;
■ предполагаемые изменения в структуре управления в соответствии с требованиями проекта - планируемое пополнение команды менеджеров;
■ заинтересованность местной администрации в проекте;
■ консультантов, аудиторов фирмы.
В девятом разделе описывают условия, угрожающие деятельности предприятия, и пути снижения рисков. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи. В этом разделе дают примерную оценку величины этих рисков и составляют список основных мероприятий, направленных на предотвращение ущерба или его компенсацию.
Десятый раздел содержит финансовый план, который включает в себя подготовку следующих документов:
■ прогноз объема продаж;
■ баланс денежных расходов и поступлений;
■ сводный баланс активов и пассивов предприятия.
В одиннадцатом разделе, отражающем стратегию финансировали, обосновывают следующие показатели:
■ потребность в финансовых средствах, метод расчета потребности, возможные источники получения средств;
■ использование финансовых средств (капитальные вложения пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение другие фирм);
■ долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);
■ данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.
Любой бизнес-план предоставляется конкретному заказчику и должен соответствовать его требованиям. Эти требования имеют свою специфику, поэтому не может быть универсального проекта и отсутствует его единая стандартная форма.
Для отечественных разработчиков бизнес-планов характерно недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовлетворил заказчика. Анализ показывает, что особое внимание уделяется рассмотрению финансов, эффективности проекта. В то же время мало анализируется рынок продукции и уровень ее конкурентоспособности. Часто переоцениваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.
Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. В российской практике бизнес-планирования необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг.
Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.
Мониторинг - это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значении и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно определить, выполняются ли условия реализуемости и эффективности бизнес - проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения корректировок в план реализации проекта, либо принято решение о прекращении проекта.
По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования бизнеса. При анализе может выясниться, что проблемы состоят, например, в слабой координации работы персонала или неясности картины происходящего, ее индикаторов. Мониторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе следующих тенденций в бизнесе:
■ успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приоритет отдается быстрой реализации бизнес-планов;
■ важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;
■ при распределении всех видов ресурсов необходимо учитывать стратегический подход.
Вопрос 2. Инновационный потенциал менеджмента, профессионализация менеджмента
бизнес план менеджмент инновационный
Основы теории и методологии инноватики
Проблема инновационного развития - предмет пристального внимания экономистов. Сложность проблемы вызвала к жизни различные концепции, каждая из которых акцентирует внимание на исследовании того или иного ее аспекта. В конечном счете, из этих концепций сформировалась теория инновационных процессов, или инноватика.
Инноватика - область науки, изучающая закономерности развития инновационных процессов.
Практики различных уровней - на предприятиях, в министерствах и ведомствах, региональных администрациях - занимаются вопросами организации инновационных процессов в пределах своей компетенции. В той или иной степени они являются инновационными менеджерами, а род их деятельности относится к инновационному менеджменту.
Инновационный менеджмент - это организация и планирование (включая мотивацию и контроль) процессов разработки и внедрения новшеств на объектах различных уровней, направленные на достижение инновационных целей этих объектов.
Инновационные цели - это часть обшей системы целей. Они связаны с потребностью обновления протекающих в организации процессов.
В инновационном менеджменте можно выделить практическую и научную составляющие. Практическая составляющая проявляется в осуществлении конкретных управленческих действий в той или иной сфере, например в сфере производства. Но в основе этих действий лежат определенная методология, понятийный аппарат, приемы, разработка которых может быть отнесена к научной составляющей. Последней и является уже упомянутая инноватика.
Промышленное развитие - это переход от одного технологического этапа к другому.
Г. Менш попытался показать, что в результате появления базисных нововведений возникают новые предприятия, циклы, развития которых оказываются в большой степени взаимосвязанными. При этом предложение новых товаров на начальной стадии, как правило, отстает от спроса. Поэтому производство в этот период характеризуется высокими темпами роста. Г. Менш связывает цикличность экономики с цикличностью нововведений и фазами развития новых предприятий. Он говорит о моменте, когда производство новых товаров начинает превышать спрос. С этого времени фирмы начинают искать выходы на внешние рынки, падает норма прибыли и все меньше средств направляется на инвестиции. Капиталы устремляются на финансовые рынки. Рано или поздно спекулятивные финансовые операции достигают гигантских размеров, и норма прибыли в денежно-кредитной сфере опускается ниже нормы прибыли в промышленности. Это означает, по мнению Г. Менша, что данная сфера готова к инвестициям в реальный сектор.
Г. Менш предложил классификацию нововведений. Он выделил три крупные группы - базисные, улучшающие и псевдоинновации. Базисные инновации разделены на технологические (образуют новые отрасли и новые рынки) и нетехнологические (изменения в культуре, управлении, общественных услугах). Между нововведениями существует конкуренция за ресурсы, ибо каждый вид нововведений требует определенных затрат труда и капитала.
Процесс движения от одного технологического пата к другому происходит посредством перехода от базисных нововведений к улучшающим и далее к псевдонововведениям.
Г. Менш отмечает, что технологический пат приходится на фазу рецессии длинной волны. В стадии депрессии экономика оказывается структурно готовой для перехода к новым базисным нововведениям. Именно на данной стадии образуются кластеры базисных нововведений. Это один из краеугольных моментов теории Г. Менша.
Он рассматривает связь рыночного механизма и перерывов в потоке базисных нововведений и отмечает в связи с этим ряд недостатков рынка: его неспособность переориентировать потоки ресурсов из "старых" отраслей в "'новые"; стремление фирм экономить на затратах на нововведения; желание получать прибыль в краткосрочном периоде, что препятствует принятию долгосрочных решений, которые необходимы для базисных нововведений.
Многие положения концепции Г. Менша были критически рассмотрены и развиты другими авторами. В частности, немецкий экономист Л. Кляйнкнехт уточняет тезис о формировании кластеров нововведений на стадии депрессии. Он считает, что кластеры нововведений-продуктов действительно образуются на фазе депрессии, а вот кластеры нововведений-процессов - на повышательной стадии длинной волны. В работе, написанной совместно с Р. Кумбсом, Кляйнкнехт предлагает следующую классификацию нововведений, которая позволяет, на наш взгляд, более четко разграничить инновации-продукты и инновации-процессы:
"чистые" нововведения-продукты, предназначенные для конечного потребления;
новые медицинские процедуры, аппараты и лекарства;
новые инвестиционные товары, предназначенные, прежде всего, для производства потребительских товаров и услуг;
новые технические устройства и новые материалы, использование которых возможно в производстве как инвестиционных, так и потребительских товаров;
научные инструменты, которые предназначены для лабораторных исследований, но в дальнейшем могут быть использованы и в промышленных целях;
"чистые" нововведения-процессы, которые направлены только на экономию факторов производства.
Нововведения как объект инновационного менеджмента
Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.
Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные и научно-технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воплощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы.
Это означает, что инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.
Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.
Технологический прогресс, развивающийся в виде революционных, скачкообразных изменений, сочетается с эволюционными социально-организационными и управленческими новшествами. Научный прогресс, развиваясь в виде "прорывов", т.е. научных открытий и изобретений, сопрягается с эффектом обучения, повышения уровня квалификации, знаний и навыков рабочей силы. В результате кумулятивного эффекта от внедрения радикальных и сопряженных с ними эволюционных новшеств возникает и новый тип производства, новая структура инвестиций и новый тип рыночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функционального инновационного менеджмента.
О смысле "профессионального" и барьерах профессионализации менеджмента.
«Профессиональный» - не только желательный эпитет для обозначения высокого качество труда. Это - термин, за которым стоит почти столетняя традиция исследования и развития профессий как специфической институциональной структуры - своего рода институциональных кластеров, отличающих профессии от других занятий, что в английском языке фиксируется различием между словами «profession» и «occupation». Возникновение профессий происходит в результате ряда предпосылок:
) углубления разделения труда и массового формирования технологически и интеллектуально сложных его видов, что совпадает с развитием машинной индустрии;
) распространения научного знания, в результате которого все больше видов сложного труда опирается на теоретические знания в одной или группе дисциплин;
) общественного признания особого вклада определенных видов сложного труда в создание общественного блага и общественное благополучие, что обеспечивает профессиональной группе одновременно и доверие, и привилегии.
Поэтому неудивительно, что в развитых индустриальных экономиках Запада почти каждая сфера сложного умственного труда стремится или уже приобрела профессиональный статус. Признаками такого статуса в международной литературе по исследованию профессий принято считать следующие процессы:
) установление системы формализованных знаний на базе научных дисциплин, осваиваемых путем стандартизированного и длительного обучения (получение таких знаний связывается с деятельностью университетов);
) приобретение монополии на оказание услуг в соответствующей сфере деятельности, что предполагает исключение любительской практики, а право на допуск к деятельности обеспечивается сертификатом о профильном, как правило - высшем профессиональном образовании;
) создание механизмов горизонтального профессионального контроля над трудом в профильной сфере с целью обеспечения его соответствия принятым в профессиональном сообществе образцам и стандартам (по сути, это контроль, возникший на основе самоорганизации; в него включены профессиональные ассоциации и сообщества, университеты, профессиональные издания и пр.);
) формирование профессионального этического кода, основанного на убеждении в особой роли своей профессиональной деятельности в достижении общественного блага, который, с одной стороны, связывает носителей профессии с "профессиональной корпорацией", а с другой - обеспечивает доверие клиентов;
) существование относительной свободы действий, в ходе осуществления профессиональной деятельности (профессиональная автономия, которая просматривается даже в условиях жесткой организационной иерархии).
Индивидуальное мастерство, с которым в России, прежде всего, ассоциируются профессиональные качества ("профессионализм" в общеупотребимом у нас смысле слова), является условием и результатом функционирования профессии. В то же время необходимость профессии как института состоит в том, чтобы обеспечить высокое качество услуг всех участников профессиональной корпорации на регулярной и предсказуемой основе, что стало важным в индустриальную эпоху.
Что можно отметить в результате сопоставления названных признаков с особенностями менеджмента? Во-первых, за исключением профессионального образования и соответствующих научных дисциплин, другие приведенные признаки профессии не получили в нем достаточного развития. Причем, не только в России, но и в США, где профессиональный менеджмент имеет наиболее последовательную и долгую историю. Во-вторых, необходимость развития многих из этих признаков для менеджмента нередко вызывает сомнения.
О чем идет речь и каковы барьеры профессионализации менеджмента?
Первый блок проблем связан с трудностями достижения монополии на выполнение управленческих услуг и вытеснения "любительства". Несмотря на широкое развитие профессионального менеджмент-образования и престиж бизнес школ, "закрытия" рынка в пользу профессионалов с дипломами менеджеров не произошло.
Для этого есть несколько сдерживающих факторов. Во-первых, размер бизнеса - для малого бизнеса профессионализация управления не нужна, т.к. сводит на нет все его преимущества. Во-вторых, национальные традиции карьеры менеджеров - в ряде стран отсутствуют механизмы вертикального лифта для средних менеджеров, которые есть в США. Нередко либо топ-менеджмент не имеет опыта оперативного управления и профильного образования, либо средний менеджмент в отсутствие карьерной перспективы лишен профессионального статуса. Все вместе мешает формированию единого представления о менеджменте как роде деятельности. В-третьих, отсутствие прямой связи между дипломом бизнес - школы и эффективным управлением, что можно отнести к ошибкам в выборе концепции менеджмент - образования. В-четвертых, серьезная специфика в отдельных видах деятельности, предъявляющая большие требования к отраслевым знаниям руководителей, чем к собственно "управленческим". В принципе, это - проблемы, заслуживающие отдельных исследований, посвященных проверке различных гипотез о причинах такой "специфики" - связана ли она с ускорененностью в некоторых отраслях определенных традиций, технологическими особенностями, монополией другой профессиональной группы, типом "организационной конфигурации" и др. В-пятых, дополнительным барьером для "закрытия" рынка и профессионализации управленческих услуг служит неразделенность функций собственности и управления. Не секрет, этот вопрос актуален для России и бывших республик СССР в отличие от рыночных экономик с большим стажем. На Западе процесс отделения "капитала-функции" от "капитала-собственности" отмечался еще К. Марксом и к началу 20 в. привел к передаче большей части контролирующих функций от собственников к управляющим, что позволило говорить о "менеджериальном капитализме" и замене "невидимой руки" рынка "видимой рукой" менеджера как отличительных признаках всего 20 века.
Второй блок проблем профессионализации менеджмента связан со сложностью формирования в этой области механизмов горизонтального профессионального контроля и устойчивых горизонтальных связей. Главное их значение в том, чтобы придать лучшей индивидуальной практике всеобщее и систематическое значение, а также обеспечить соблюдение уже принятых в профессиональном сообществе параметров качества труда. Для профессионализации менеджмента значение такого контроля едва ли можно переоценить, т.к. менеджмент расчленен по своей природе из-за особой привязанности к отдельной организации, конкуренции организаций, изменчивости рынка, различий в позиции и функциях менеджеров, разнокачественности объектов управления. Именно поэтому профессиональные ассоциации в сфере менеджмента - скорее исключение из правил, а ассоциации работодателей плохо пригодны для этой роли.
Трудности закрепления лучшей практики связаны еще и с тем, что в сфере менеджмента не сложилось единого мнения о том, кто является "клиентом" его услуг и в чем их назначение, а значит - цель совершенствования не определена. Согласно Друкеру, конечная цель деятельности компании - ее потребитель. Такой подход наиболее близок идее профессионального менеджмента. В повседневной жизни многие менеджеры видят в качестве получателя своих услуг своих подчиненных, вышестоящего начальника, совет директоров, акционеров и в меньшей степени - потребителей, в особенности если им не приходится работать с потребителями непосредственно. В связи с такой неопределенностью конечного адресата и цели деятельности трудно обеспечить единство профессиональных интересов менеджеров. А в его отсутствие и налаживание практики подкупа чиновников может рассматриваться как своего рода "совершенствование" - "управления стейкхолдерами".
Сказанному не противоречит возникновение большого числа ассоциаций в конкретных областях, примыкающих к менеджменту, объединений кадровиков, рекрутеров, маркетологов, бизнес-консультантов, специалистов по аудиту, бухгалтерскому учету и т.п. Анализ этой сферы и ее отношения к менеджменту выходит за рамки статьи, хотя именно здесь можно найти ростки новых горизонтальных связей между наукой, образованием и практикой менеджмента. В то же время основная масса таких объединений не выполняет функций профессиональных ассоциаций, либо выполняет их фиктивно. Едва ли не единственная их функция - монополизация рынка, для чего обычно используется разработка "профессиональных стандартов". Для того чтобы понять, идет ли при этом речь о развитии профессионального контроля или о простой экспансии бизнеса, нужно более детально анализировать деятельность, смотреть, на какую базу профессиональных знаний она опирается, какими структурами поддерживается, в чьих интересах принимаются решения и пр.
Что касается университетов как института профессионального контроля, то, во-первых, они неспособны полностью закрыть собой недостаток горизонтальных связей между менеджерами, т.к. после окончания университета связь менеджеров с университетом становится необязательной, даже если последний предлагает какие-то формы дополнительного профессионального образования или бизнес консультирования, что случается нечасто. Во-вторых, как будет видно ниже, в западной литературе по менеджменту скопилось большое количество претензий к науке о менеджменте, сосредоточенной в университетах, и к самим университетам в части неудовлетворительного выполнения функции подготовки профессиональных менеджеров.
Литература
1.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента Т.1. - Киев: Ника- Центр, 1999 - с. 125
2.Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка - Учебное пособие: М, 2005 - с. 42
.Водачек Л.М, Водачкова О.И. Стратегия управления инновации на предприятии - М.: Экономика, 2002 - с. 85
.Мау В., Сеферян А. Бизнес-образование рубежа веков: вызовы времени и тенденции развития. - М.: Вопросы экономики, 2007 - с. 33
5. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление, т.1,2. -М.: Внешторгиздат, 1993 - с. 69
. Перминов С.Б., Петров А.И. Малые научно-технические фирмы (зарубежный и отечественный опыт) - М.: Знание, 1990 - с. 115