Анализ системы менеджмента ЗАО 'Книга'

Анализ системы менеджмента ЗАО 'Книга'

1. Сравнительная характеристика современной российской и зарубежных моделей менеджмента

1.1 Сущность и особенности Российской модели менеджмента

Для того чтобы изучить сущность и особенности Российской модели менеджмента, прежде всего, необходимо рассмотреть само понятие менеджмента и определить его роль в современной организации. Необходимо отметить, что в условиях рыночной конкуренции успешность деятельности организации в значительной степени зависит от эффективности менеджмента. В последнее время популярна точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности, поскольку он направлен на достижение целей, оптимальное использование ресурсов и повышение производительности труда, что имеет место в любой коммерческой и некоммерческой организации [6, с. 72].

Существует множество определений менеджмента, позволяющих понять его сущность.

Так известный американский ученый Питер Ф. Друкер отмечает, что «менеджмент - это динамичный элемент каждой организации. Без этого элемента производственные ресурсы остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством».

Р. Дафт понимает под менеджментом эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Менеджмент определяют и как интеграционный процесс, с помощью которого группа профессионально подготовленных людей формирует компанию, определяет ее цели и способы их достижения.

В оксфордском словаре английского языка менеджмент понимается как способ, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, умелость, административные навыки и орган управления.

Менеджмент может быть определен и как управление производством или совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности, прибыльности.

Исходя из смысла изложенных определений менеджмент можно рассматривать и как функцию управления, и как науку, искусство, процесс, орган управления, категорию людей. Развитие менеджмента выделило его в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной функции.

В современной научной литературе выделяют пять основных функций управления: планирование (процесс определения целей компании и путей их достижения); организация (создание такой структуры организации, которая позволит наиболее эффективно достичь поставленных целей); мотивация (активизация людей, работающих в компании, чтобы побудить их эффективно трудиться для выполнения целей); контроль (количественная и качественная оценка и учет результатов работы компании); координация (обеспечение бесперебойности, непрерывности процесса управления с целью достижения согласованности всех звеньев и уровней управления).

Управление как процесс состоит в необходимости интеграции всех видов деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку. В крупных компаниях, как правило эта цепочка разорвана в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается достаточно обособленно, без тесной связи с другими. В процессном подходе к управлению внимание заостряется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых в свою очередь является процессом. Управление при этом представляется как выполнение динамически изменяющихся в пространстве и времени, связанных между собой управленческих функций [17, с. 68].

Понимание менеджмента как искусства управления основывается на том, что фирма - это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды. Люди, работающие в компаниях, - это фактор, учет которого требует искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает индивидуальными, присущими именно ему характеристиками и системами взглядов, ценностей, мотивов. Менеджер должен хорошо знать своих подчиненных, чтобы эффективно воздействовать на них для достижения целей компании.

Отметим, что управление как наука выделилась в самостоятельную область человеческих знаний, теорию в начале ХХ в. Она имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы, а также подходы к их решению. Основу этой науки составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за тысячелетия практики и представленная в виде концепций, принципов, способов и форм управления. На протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.

По мере появления научных трудов в области управления сформировались школы управления, такие как научная школа управления; классическая школа управления; школа «человеческих отношений»; школа «социальных систем»; школа науки управления.

Эти школы сформировали научный фундамент управления, они сформулировали принципы управления и подходы к управлению: процессный, системный и ситуационный. Отметим, что как наука, менеджмент постоянно занимается поиском новых решений, проблем, и до настоящего времени управление продолжает пополняться новыми знаниями. С середины 80-х годов ХХ в. в центре внимания теоретиков и практиков оказались проблемы культуры фирмы и инновационного менеджмента. В 90-е годы на первое место вышли разработки по лидерству, возникла концепция самообучающейся организации.

Менеджмент идентифицируется также с определенной категорий людей, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей организации.

Наконец, менеджмент определяют как орган или аппарат управления. Менеджмент - это специфический орган современных коммерческих и некоммерческих компаний. Без него фирма как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любого предприятия и ассоциируется с людьми, занятыми в этом аппарате, - менеджерами [2, с. 54].

Перейдем к характеристике сущности и особенностей Российской модели менеджмента.

Итак, менеджмент в Российской Федерации сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в большой мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные предприятия, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских фирм. Многие руководящие посты в них занимают менеджеры, воспитанные еще в советское время.

Вместе с тем предприятия уже некоторое время функционируют в условиях рыночной, хотя пока и не достаточно эффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

Важнейшее влияние на реформирование российской модели управления организацией оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы: экономическая и политическая нестабильность в стране; спад промышленного и сельскохозяйственного производства; высокий уровень безработицы; высокий уровень налогообложения предприятий; достаточно высокий уровень инфляции; низкая платежеспособность многих предприятий; несовершенная и нестабильная законодательная и нормативно-правовая база функционирования экономики; использование государственными и местными органами моделей и решений, неадекватных сложившимся условиям [3, с. 61]

Имеет место игнорирование горизонтального системообразования, самоуправления, недостаточный учет тенденций в развитии социально-экономических систем; коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики; асимметричность информационного пространства, деловой информации, что затрудняет формирование сделок; неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; большой уровень неопределенности, рисков на рынке товаров (услуг); большой уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Формирование российской модели управления организацией должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет размера вклада каждого работника и оплату согласно ему. Это означает, что в организациях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное на индивидуальных способностях каждого специалиста. Российский руководитель должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неизменном стремлении к ее достижению.

Российская организация, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за итоги своей хозяйственной деятельности, должна сформировать у себя систему эффективного управления, которая смогла бы позволить организации добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке товаров и услуг. По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских фирмах, в новых условиях появляются новые функции, такие как: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления организацией [27, с. 43].

В данных условиях резко повысились требования к российским руководителям за своевременность и качество принимаемых решений. Возросла роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять существующие потребности рынка. В российском бизнесе возникла нужда проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить данные потребности. Для производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом компании.

Менеджмент в российских организациях предъявляет большие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю их управления. В условиях дефицита денежных ресурсов возникла нужда использовать наработанные мировой практикой менеджмента методы мотивации. Необходимо отметить, что отечественный опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением данных планов.

Российские так называемые «новые коммерческие структуры» - пока не деловые, а скорее спекулятивные организации. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров немаловажно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа [13, с. 48]. Подход с позиций человеческого фактора для России, имеющей многолетний опыт административно-бюрократического, формализованного управления, в современных условиях крайне важен. Основные черты и особенности российского менеджмента представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Основные черты и особенности российского менеджмента

В заключение отметим, что Российский менеджмент - это творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей Русской культуры. российская модель управления организацией пока находится на стадии становления и при ее формировании необходимо наиболее эффективно использовать японскую и американскую модели управления.

1.2 Сравнительный анализ зарубежных моделей менеджмента (на примере японской и американской моделей)

Наиболее прогрессивными и интересными для изучения зарубежными моделями управления организацией на настоящий момент являются японская и американская модели менеджмента, что выявляет необходимость в осуществлении их сравнительной характеристики.

Отметим, что главная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов) [22, с. 54].

Японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских управленцев - установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Нет привилегий в зависимости от ранга работника. Например, управленцы фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные работники. В период экономических спадов в первую очередь снижают зарплату руководству. Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Опросы работников этой компании показывают, что 75 - 85% опрошенных считают себя одной командой, усиленные совместные действия которой принесут пользу всем ее членам. В данных условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач компании, становятся для членов группы своими.

Американская модель менеджмента применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и других странах и отличается наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности ключевых участников (управляющих, директоров и акционеров).

Американская модель менеджмента в настоящее время ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Американские корпорации широко применяют в своей деятельности стратегическое управление.

Необходимо отметить, что изучение американской модели менеджмента представляет интерес, т.к. именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

-    наличие рынка;

-       индустриальный способ организации производства;

-       корпорация как основная форма предпринимательства [6, с. 38].

Перейдем к сравнительной характеристике Японской и Американской кадровых политик. Отметим, что кадровая политика в американских организациях обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские организации, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, существенное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

К общим критериями по подбору кадров американские руководители относят следующие характеристики: образование; практический опыт работы; психологическая совместимость; умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских организациях делается ориентация на узкую специализацию руководителей, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит по вертикали. Так, финансист будет делать карьеру только в данной области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает высокую текучесть управленческих кадров, их переход из одной организации в другую.

В американских организациях при осуществлении приема на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления их профессиональной подготовки. Обычно каждая организация разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема нового сотрудника проводится процедура введения в должность, в процессе которой работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью предприятия в целом и его организационной культурой.

В японских организациях, напротив, придерживаются мнения, что менеджер должен быть специалистом, способным работать абсолютно на любом участке организации, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения ту сферу деятельности, в которой он раньше не работал [24, с. 66].

Японские организации в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание роли своего труда для общего дела, умение решать возникшие в процессе производства проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки, умение чертить графики.

Обычно кандидаты на вакантную должность проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских организаций прием на работу предполагает прохождение следующих основных этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. В случае, если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после утверждения руководством предложений по новой должности. Отдел кадров помогает менеджеру подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно данный отдел подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят к вакантной должности. В некоторых организациях обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей компании. Поиск кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, специальные организации, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, как правило, проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными. Итоги интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор осуществляет руководитель [9, с. 62].

В американских организациях увольнение персонала, включая менеджеров, сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций. Оценка работы отдельного работника осуществляется один-два раза в год. Итоги оценки обсуждаются работником и руководством и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их устранения, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения показателей работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает менеджер на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый работник является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае имеет право обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В отдельных организациях имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав данных комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления организацией:

·   переплетение интересов и сфер жизнедеятельности организаций и работников: высокая зависимость работника от своей организации, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность компании и готовность защищать ее интересы;

·   приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри организации, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых ими постов [36, с. 54].

Проведем сравнительную характеристику Японской и Американской систем оплаты и стимулирования труда.

Отметим, что в Америке система оплаты труда предусматривает следующее:

-    рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка практически не зависит от индивидуального вклада рабочего;

-       минимальный размер оплаты труда регулируется законом;

-       при определении среднего уровня оплаты организации следят, чтобы она не была ниже, чем у других организаций в данном географическом районе;

-       абсолютные размеры заработной платы зависят от квалификации и стоимости проживания в данной местности;

-       повышение заработной платы обычно осуществляется ежегодно для всех работников, чья работа оценивается позитивно. Аттестация работников проводится каждый год. Оценку работы делает менеджер на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

-       размеры заработной платы инженерно-технических работников и руководства не оглашаются и устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией организации и соответствующим работником;

-       премии выплачиваются обычно только высшему руководству организации. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по иерархическим ступеням. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации при помощи обучения [32, с. 81].

В большинстве американских организаций системы оплаты труда не отличаются гибкостью и не обладают достаточным мотивационным эффектом, а также слабо стимулируют повышение производительности труда работников.

Система оплаты труда в Америке построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в Америке включают: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии руководителям вне зависимости от их успехов; при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства организации зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности организации. Обычно это достижение краткосрочных результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности фирмы.

Успех руководителя оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности предприятия. По оценкам специалистов, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм Америки, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления организацией.

Считается, что высший управленческий персонал в Америке имеет значительно более высокие доходы, чем в иных странах, по отношению к работникам. К примеру, соотношение между зарплатой президента и неквалифицированного рабочего в Америке составляет 20:1, то в Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда базируются на участии работников в прибылях компании или в распределении доходов.

В Америке используются различные программы участия работников в прибылях, например, для образования пенсионных фондов; оплаты труда руководителей; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли.

Система распределения прибыли предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При такой системе премиальные выплаты зависят от показателей производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы [15, с. 38].

Премиальные выплаты получает каждый работник, однако их уровень зависит от результатов деятельности подразделения, в котором он работает. При данной системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а абсолютно новый подход к повышению эффективности работы каждого работника предприятия, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские организации, перешедшие на гибкую систему оплаты труда, иногда применяют одновременно обе системы: на уровне компании или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда работников и рентабельности производства. Это качественно новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников организации и текучести кадров. Эти новые тенденции сближают американскую модель управления организацией с японской [29, с. 65].

Рассмотрим сходства и отличия процесса подготовки и переподготовки менеджеров в США и Японии.

В настоящее время подготовке и переподготовке менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных организаций.

Каждая организация практически имеет свою собственную систему переподготовки персонала. Новые сотрудники предприятия обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Отметим, что по оценке экспертов, в 2011 г. в США было затрачено более 90 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе более 13 млрд. долл. на повышение их квалификации.

Японские организации тратят на обучение в расчете на одного занятого в три - четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит приблизительно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего и 4 часа - за счет своего личного времени.

Базисом японской системы профессионального обучения в организациях является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей его жизни.

Необходимо отметить, что по-разному в американских и японских организациях осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в подавляющем большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся конкретные цели, которые нужно достигнуть к концу назначенного периода [16, с. 54].

В японской организации цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают стратегию компании на данном временном отрезке, а труд сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели организации, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее значимых стратегических установок. Большой уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской организации, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» фирме, воздействия «философии фирмы» и прочих «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской организации воздействует развитая и продуманная система материальных и моральных стимулов. Этому способствует и то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важнейшая роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей организации по увеличению рентабельности деятельности. Для этого могут быть использованы любые средства - от показной заботы и подарков ко дню рождения до угрозы увольнения.

Система оценки и продвижения работников также осуществляется с целью повышения эффективности отдачи. В условиях функционирования системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого исполняется не столько его непосредственным начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей трудовой деятельности. Следовательно, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый работник стремится проявить себя с лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских компаниях управляющий имеет значительно больше полномочий организовать процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может концентрировать на себе или в случае, если считает необходимым делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение поставленных перед его подразделением целей [10, с. 42].

В японских компаниях в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности руководитель не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а должен постоянно согласовывать действия и решения с членами трудового коллектива. Отсюда основной задачей японского руководителя является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого члена коллектива через создание обстановки, обеспечивающей максимальную отдачу.

При помощи таблицы 1.1 обобщим все вышесказанное.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления организацией

В заключение отметим, что несмотря на множество отличий, как японская, так и американская модели менеджмента считаются наиболее прогрессивными зарубежными моделями управления организацией. Перейдем к изучению возможностей использования зарубежного опыта менеджмента на российских предприятиях.

2. Анализ системы менеджмента ЗАО «Книга»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Книга», действующее от 28 октября 2002 года.

Полное официальное наименование общества на русском языке: Закрытое акционерное общество «Книга».

Сокращенное наименование на русском языке: ЗАО «Книга».

Место нахождения общества: РФ, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Бабушкина, д. 248.

Общество учреждено без ограничения срока деятельности.

Основной целью создания и деятельности общества является извлечение прибыли.

Видами деятельности ЗАО «Книга» являются:

-    оптовая торговля книгами, газетами и журналами,

-       писчебумажными и канцелярскими товарами;

-       розничная торговля книгами, газетами и журналами,

-       писчебумажными и канцелярскими товарами;

-    производство оборудования;

-       оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию оборудования общего назначения;

-       оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

-       розничная торговля в неспециализированных магазинах;

-       розничная торговля в специализированных магазинах;

-       розничная торговля вне магазинов;

-       подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

-       сдача внаем собственного недвижимого имущества;

-       предоставление услуг по ремонту, техническому обслуживанию приборов, инструментов для измерения, контроля и пр.

-       монтаж приборов контроля и регулирования технологических процессов;

-       предоставление услуг по ремонту, техническому обслуживанию промышленных приборов и аппаратуры для измерения времени;

-    исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;

-       консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

-    предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

-       прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий;

-       рекламная деятельность;

-       найм рабочей силы и подбор персонала;

-       предоставление различных видов услуг;

-       деятельность информационных агентств;

-       предоставление персональных услуг.

ЗАО «Книга» вправе осуществлять любые, не запрещенные законом виды деятельности при соблюдении порядка лицензирования, установленного законодательством Российской Федерации и нормативными актами органов местного самоуправления.

ЗАО «Книга» является юридическим лицом, которое имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имен приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Книга» имеет самостоятельный баланс, печать и штамп со своим наименованием, собственную эмблему, расчетный, валютный и иные счета в банках и других кредитных учреждениях.

ЗАО «Книга» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладающим полной самостоятельностью в вопросах управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен (в пределах установленным законодательством РФ и договорами), оплаты труда и распределения чистой прибыли. ЗАО «Книга» вправе совершать иные действия, не противоречащие законам РФ.

ЗАО «Книга» осуществляет деятельность в соответствии с законодательством РФ, нормами международного права и Уставом ЗАО «Книга».

ЗАО «Книга» не отвечает по обязательствам своих акционеров, акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам ЗАО «Книга», равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Книга» за 2009-2011 гг.

По данным таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации в 2009 г. составляла 308235 тыс. руб., в 2010 г. она снизилась до 307903 тыс. руб., а в 2011 г. составила 62,85% от уровня 2010 г. Это обусловлено снижением спроса на товары ЗАО «Книга».

Себестоимость продукции в 2009 г. составила 281101 тыс. руб., в 2010 г. она снизилась до 271714 тыс. руб., а в 2011 г. составила 62,69% от уровня 2010 г., что составляет 170325 тыс. руб.

Валовая прибыль в 2009 г. составляла 16617 тыс. руб., а в 2010 г. 21172 тыс. руб. В 2011 г. валовой убыток составил 1793 тыс. руб. Изменение данного показателя обусловлено уменьшением товарооборота.

Прибыль до налогообложения в 2009 г. составляла 15802 тыс. руб., в 2010 г. 1307 тыс. руб., а в 2011 г. 5084 тыс. руб. или 32,17% от уровня 2009 г. Это обусловлено снижением объема продаж.

По итогам за 2009 г. ЗАО «Книга» получена чистая прибыль в размере 16487 тыс. руб., по итогам 2010 г. 931 тыс. руб. и по итогам 2011 г. 4952 тыс. руб.

Динамика среднегодовой стоимости основных средств ЗАО «Книга» отрицательна: в 2009 г. она составляла 15130 тыс. руб., в 2010 г. 14061,5 тыс. руб., а в 2011 г. 13392 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что на уменьшение выручки от реализации в значительной степени повлияло сокращение среднегодовой степени основных средств.

Среднегодовая стоимость оборотных средств ЗАО «Книга» растет: так в 2009 г. она составляла 202993,5 тыс. руб., в 2010 г. 364832 тыс. руб., в 2011 г. 533879,5 тыс. руб., т.е. 146,34% от уровня 2010 г.

Среднесписочная численность работников за рассматриваемый период возросла и составила 56 чел.

Производительность труда одного работающего в 2009 г. составляла 6290,51 тыс. руб., в 2010 г. 5701,91 тыс. руб., а в 2011 г. 3455,66 тыс. руб. На изменение данного показателя повлияло увеличение численности работников и снижение выручки от продаж.

Фонд оплаты труда в 2009 г. составил 7266 тыс. руб., в 2010 г. 9285 тыс. руб., а в 2011 г. 10342 тыс. руб. На динамику данного показателя также повлияло изменение среднесписочной численности работников.

Среднемесячная заработная плата одного работника в 2009 г. составляла 12,36 тыс. руб., в 2010 г. 14,33 тыс. руб., а в 2011 г. 15,39 тыс. руб. Затраты на один рубль проданной продукции в 2009 г. составляли 0,91 руб., а в 2010 и 2011 гг. 0,88 руб. Таким образом, по итогам за 2011 г. ЗАО «Книга» получена чистая прибыль в размере 4952 тыс. руб.

Отметим, что в целом, проведенный анализ свидетельствует о том, что в 2011 г. многие технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Книга» ухудшились: уменьшилась выручка от продаж и валовая прибыль. Однако, сумма чистой прибыли и рентабельность производства возросли.

2.2 Особенности организационной структуры управления и кадровой политики предприятия

Изучив положение об отдельных структурных подразделениях, представим состав, организационную и логическую взаимосвязь, распределение функций структурных подразделений и отдельных работников.

Во главе ЗАО «Книга» стоит директор, который руководит работой предприятия, создает рабочий аппарат для проведения текущей деятельности организации. Структура аппарата и штатное расписание утверждаются директором.

Непосредственно в подчинении директора находятся:

.     Заместитель директора по финансовым вопросам;

2.       Заместитель директора по организационным вопросам;

.        Коммерческий директор.

Заместитель директора по финансовым вопросам осуществляет:

-    определение финансовой политики организации, разработку и реализацию мер по обеспечению ее финансовой устойчивости;

-       руководство работой по управлению финансами, исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры;

-       анализ и оценку финансовых рисков, разработку мер по сведению их к минимуму;

-       возглавленное работ по формированию налоговой политики организации, налоговому планированию и оптимизации;

-       руководство составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доведение показателей утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечение контроля их выполнения;

-       контроль состояния, движения и целевого использования финансовых средств, результатов финансово-хозяйственной деятельности, выполнения налоговых обязательств;

-       обеспечение предоставления необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

-       организацию работы по проведению анализа и оценке финансовых результатов деятельности организации.

Заместитель директора по организационным вопросам:

-    руководит деятельностью менеджера по персоналу и транспортного отдела, обеспечивая решение возложенных на них задач и несет ответственность за результаты этой деятельности;

-       разрабатывает проекты документов по организационным вопросам;

-       готовит и совершенствует действующие инструкции, положения и другие нормативные и методические документы по организационно-уставным вопросам.

Коммерческий директор:

-    осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, продажи товаров, оказания услуг;

-       координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и продажи товаров, оказания услуг, финансовых планов;

-       организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и продаже товаров, оказанию услуг;

-       координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения.

В бухгалтерский отдел входят: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.

Главный бухгалтер предприятия отвечает:

¾  за своевременное отражение хозяйственных операций и порядок подготовки отчетности для внешних пользователей;

¾      за соблюдение принятой учетной политики предприятия;

¾      за правильность осуществления документооборота на предприятии и наличия разрешительных записей администрации.

Бухгалтер выполняет работы по различным видам бухгалтерского учета, осуществляет прием, контроль первичной документации по соответствующим видам учета, подготовку ее и проведение счетной обработки, выполняет работы по начислению заработной платы, премий, отпускных, больничных листов и др., принимает от кассира и проводит проверку отчетов и кассовых документов, выписывает чеки, ведет журналы регистрации кассовых ордеров.

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

-    экономическое планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-       организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений предприятия по экономическим вопросам;

-       подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о внутренних и внешних экономических факторах развития предприятия, его реальном и планируемом финансово-экономическом положении;

-       подготовка и исполнение предложений по реализации нормативных актов в области экономической политики предприятия;

-       повышение эффективности деятельности предприятия на основе экономического анализа;

-       формирование ценовой политики.

Менеджер по персоналу:

-    выполняет работу, связанную с кадрами;

-       принимает и увольняет работников,

-       регистрирует перемещение (переход на другую должность и так далее) работников.

Основными задачами транспортного отдела являются:

-    организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом;

-       улучшение использования транспортных средств, повышение их экономичности.

Представим должностные обязанности старшего менеджера:

-    осуществляет управление коммерческой деятельностью предприятия;

-       исходя из стратегических целей деятельности предприятия планирует коммерческую деятельность и т.д.

Представим должностные обязанности директора по вопросам маркетинга ЗАО «Книга»:

-    руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на товары и услуги предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров, работ и услуг, технических и иных качеств товара;

-       обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов реализации товаров, работ и услуг, определении новых рынков сбыта и новых потребителей товаров и т.д.

Отдел снабжения ЗАО «Книга»:

-    организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек и получения максимальной прибыли;

-       обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов и т.д.

Отдел сбыта:

-    организует обеспечение реализации товаров предприятия;

-       обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам товаров в соответствии с заключенными договорами;

-       рационализация работы сбытовой службы предприятия.

В 2009 г. общая численность работников ЗАО «Книга» составляла 49 чел., из них 28 жен. и 21 муж.

В 2010 г. численность сотрудников ЗАО «Книга» составляла 54 чел., из них 31 жен. и 23 муж.

Таблица 2.2 - Половозрастной состав персонала ЗАО «Книга» за 2009-2011 гг.

В 2011 г. численность работников составила 56 чел. (32 жен. и 25 муж.).

Таблица 2.3 - Анализ структуры персонала ЗАО «Книга» за 2009-2011 гг.

Как видно по данным таблицы 2.3, среднесписочная численность персонала в 2009 г. составляла 49 чел., в 2010 г. 54 чел., а в 2011 г. 56 чел., что составляет 114,29% от уровня 2009 г. Динамика численности персонала обусловлена расширением предприятия.

Доля административно-управленческого персонала на протяжении рассматриваемого периода увеличилась с 12,24% до 192,64% от общей численности работников предприятия. Удельный вес торгово-оперативного персонала в общей численности сотрудников предприятия уменьшился с 75,51% (в 2009 г.) до 71,43%(в 2011 г.).

Количество вспомогательного персонала на протяжении рассматриваемого периода уменьшилось на 1 чел.

Структура административно-управленческого персонала по уровню образования представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура административно-управленческого персонала ЗАО «Книга» по уровню образования за 2009-2011 гг.

Из таблицы 2.4 следует, что весь административно-управленческий персонал ЗАО «Книга» имеет высшее или среднее специальное образование.

Охарактеризуем действующую в ЗАО «Книга» систему обучения персонала. Итак, подготовка и переподготовка кадров в ЗАО «Книга» осуществляется в соответствии с разделом IX Трудового кодекса РФ «Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников». Ответственным за подготовку и переподготовку кадров на предприятии является менеджер по персоналу.

Необходимо отметить, что процесс обучения персонала в ЗАО «Книга» состоит из следующих этапов:

. Планирование обучения.

. Организация и проведение обучения.

. Оценка пройденного обучения.

. Отчет об обучении.

Этап организации и проведения обучения включает в себя следующие процедуры:

. Организация и проведение обучения персонала в ЗАО «Книга».

. Организация и проведение обучения персонала ЗАО «Книга» в образовательных учреждениях.

. Организация и проведение стажировок персонала «Книга».

. Организация и проведение общекорпоративного обучения персонала.

. Организация и проведение внепланового обучения персонала «Книга».

Одним из основных стимулов эффективной работы персонала ЗАО «Книга» являются карьерный рост. Карьерный рост - это продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках ЗАО «Книга». Карьера может быть вертикальной, что подразумевает подъем на более высокую ступень структурной иерархии и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре ЗАО «Книга», либо расширение или задач на прежней ступени иерархии.

Продвижение работника ЗАО «Книга» осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такая карьера называется ступенчатой.

В целом планирование карьеры в ЗАО «Книга» связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии и является долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали.

В результате у сотрудников ЗАО «Книга» появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой.

Для того, чтобы оценить эффективность технологий профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, действующих в ЗАО «Книга» был проведен устный опрос. Необходимо отметить, что опрос - это метод исследования, заключающейся в целенаправленном обращении к конкретной группе людей с целью выяснения их мнения и взглядов, а также способов поведения в определенных ситуациях.

В опросе принимали участие 15 человек. Были заданы следующие вопросы:

.     Считаете ли Вы профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?

2.       Оправдали ли Ваши ожидания, действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников?

.        Для Вас возможно повышение на более высокую и важную должность и карьерный рост внутри предприятия?

.        Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?

5.   Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?

6.   На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты развития кадров?

7.       Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в механизм профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, существующий на Вашем предприятии?

При помощи рисунке 2.2 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Считаете ли Вы профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?».

Рисунок 2.2 - Результаты ответов на вопрос: «Считаете ли Вы профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?»

Таким образом, 8 из 15 опрошенных считают, что профессионально-квалификационное и должностное развитие сотрудников являются важной составляющей кадровой политики ЗАО «Книга».

При помощи рисунка 2.3 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Оправдали ли Ваши ожидания, действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников?».

Из рисунка 2.3 видно, что ожидания большинства опрошенных (7 чел.) технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников ЗАО «Книга» не оправдали.

Рисунок 2.3 - Результаты ответов на вопрос: «Оправдали ли Ваши ожидания, действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников?»

При помощи рисунка 2.4 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Для Вас возможно повышение на более высокую и важную должность и карьерный рост внутри предприятия?».

Рисунок 2.4 - Результаты ответов на вопрос: «Для Вас возможно повышение на более высокую и важную должность и карьерный рост внутри предприятия?»

Таким образом, большая часть опрошенных считают, что у них есть возможность повышения на более высокую и важную должность внутри предприятия. При помощи рисунка 2.5 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?».

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос: «Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров?»

Таким образом, большинство опрошенных считают, что механизм развития кадров ЗАО «Книга» охватывает большое число работников.

При помощи рисунка 2.6 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров».

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос: «Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии работе по развитию кадров»

Таким образом, 8 опрошенных считают, что на предприятии организованно мало направлений обучения, 4 чел. считают, что механизм развития кадров охватывает малое число работников ЗАО «Книга» и 3 чел. отмечают недостатки в организации проведения обучения.

При помощи рисунка 2.7 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «На что, по Вашему мнению, влияют результаты развития кадров?».

Рисунок 2.7 - Результаты ответов на вопрос: «На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты развития кадров?»

При помощи рисунка 2.8 рассмотрим результаты ответов на вопрос: «Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в механизм профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, существующий на Вашем предприятии?».

Рисунок 2.8 - Результаты ответов на вопрос: «Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в механизм профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, существующий на Вашем предприятии?»

Проведенное исследование позволило выявить «узкие места» в механизме подготовки и переподготовки кадров ЗАО «Книга» и разработать рекомендации по их устранению.

Таким образом, организационная структура управления ЗАО «Книга» является линейно-функциональной.

По итогам анализа трудовых ресурсов можно сделать следующие выводы:

¾  в анализируемом периоде численность работников ЗАО «Книга» составила 56 чел., из них преобладают женщины (32 чел.);

¾      в структуре работников предприятия наибольший удельный вес принадлежит в 2011 г. торгово-оперативному персоналу (71,43%);

¾      все работники ЗАО «Книга», занимающие руководящие должности имеют высшее или среднее специальное образование.

2.3 Анализ основных показателей финансовой устойчивости предприятия

Проведем анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости ЗАО «Книга», данные, необходимые для анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Абсолютные показатели финансовой устойчивости ЗАО «Книга»

Анализируя данные таблицы можно отметить, что на предприятии наблюдается устойчивая тенденция к излишку общей величины основных источников формирования запасов и затрат.

Определим тип финансовой ситуации ЗАО «Книга», возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

Абсолютная независимость финансового состояния. Данный тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости организации.

Нормальная независимость финансового состояния гарантирует платежеспособность компании.

Неустойчивое финансовое состояние сопряжено с нарушением платежеспособности, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости запасов.

Кризисное финансовое состояние, при котором организация полностью зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, т.е. пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.

Определим трехфакторный показатель типа финансовой ситуации (S):

S = {∆Фс; ∆Фт; ∆Фо}.

1 Абсолютная устойчивость финансового состояния компании показывает, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами. Данная ситуация встречается крайне редко, и она вряд ли может рассматриваться как идеальная, так как означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

∆ Фс> 0, ∆Фт> 0, ∆Фо> 0, тогда S {1; 1; 1}.

Нормальная устойчивость финансового состояния (гарантирует платежеспособность организации, данное соотношение соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов и затрат различные источники средств - собственные и привлеченные), при условии, что:

∆ Фс< 0, ∆Фт> 0, ∆Фо> 0, тогда S {0; 1; 1}.

Неустойчивое финансовое состояние (характеризуемое нарушением платежеспособности организации, когда восстановление равновесия возможно за счет пополнения источников собственных средств и ускорения оборачиваемости запасов, такое соотношение соответствует положению, когда предприятие для покрытия части своих запасов вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся «нормальными», т.е. обоснованными), при условии, что:

∆Фс< 0, ∆Фт<0, ∆Фо> 0, тогда S {0; 0; 1}.

Кризисное финансовое состояние (при котором организация является неплатежеспособной и находится на грани банкротства), ибо основной элемент оборотного капитала - запасы не обеспечены источниками их покрытия. Критическое финансовое состояние характеризуется ситуацией, когда в дополнение к предыдущему неравенству организация имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность.

Такая ситуация означает, что предприятие не может вовремя расплатиться со своими кредиторами. В условиях рыночной экономики при хроническом повторении ситуации компания должна быть объявлена банкротом, при условии, что:

∆Фс< 0, ∆Фт< 0, ∆Фо< 0, тогда S {0; 0; 0}.

Как на 1 января 2009 г., так и на 1 января 2010, а также 2011 г. и на 2012 г. трехфакторная модель имеет вид: S {0; 0; 1}, это означает, что на эти даты финансовое состояние ЗАО «Книга» было неустойчивым.

Наряду с абсолютными показателями финансовой устойчивости целесообразно рассчитать также совокупность относительных аналитических показателей - коэффициентов финансовой устойчивости (коэффициент капитализации, финансовой независимости, концентрации заемного капитала и т.д.).

Данные, необходимые для анализа относительных показателей финансовой устойчивости ЗАО «Книга» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «Книга»

Анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО «Книга» свидетельствует о том, что почти все показатели на протяжении всего рассматриваемого периода находятся вне пределов своего нормативного значения, произошло это из-за значительной доли заемных средств в общей сумме источников формирования капитала ЗАО «Книга».

Перейдем к анализу эффективности системы управления предприятием.

2.4. Эффективность системы управления предприятием

Проведем анализ эффективности системы управления ЗАО «Книга», результаты которого сведены в таблицу 2.7.

При помощи формулы (1) произведем расчет коэффициентов результативности управления реализацией продукции за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (2) произведем расчет коэффициентов результативности экономической деятельности за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (3) произведем расчет отношений численности аппарата управления к численности торгово-оперативного персонала предприятия за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (4) произведем расчет удельного веса расходов на управление в себестоимости проданных товаров за 2009-2011 гг.:

При помощи формулы (5) произведем расчет суммы расходов на 1 работника управления:

При помощи формулы (6) произведем расчет суммы прибыли на 1 работника управления:

Сведем полученные результаты в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ эффективности системы управления ЗАО «Книга»

Коэффициент результативности управления реализацией товаров показывает, какой объем реализации товаров приходится на одного работника управления.

Рисунок 2.9 - Динамика изменений коэффициента результативности управления реализацией товаров

Необходимо отметить, что в 2009 г. коэффициент результативности управления реализацией товаров составил 51372,5, в 2010 г. 30790,3, а в 2011 г. он уменьшился до 17592,5, что на 33780 меньше уровня 2009 г. Отметим, что на динамику данного показателя повлияло уменьшение выручки от продаж. Коэффициент результативности экономической деятельности в 2009 г. составил 0,176, в 2010 г. 0,103, а в 2011 г. он уменьшился до 0,09, что на 0,086 меньше уровня 2009 г.

Рисунок 2.10 - Динамика изменений коэффициента результативности экономической деятельности

Отметим, что на динамику данного показателя повлияла отрицательная тенденция в доходах ЗАО «Книга». Отношение численности аппарата управления к численности торгово-оперативного персонала в 2009 г. составило 16,22%, в 2010 г. 26,32%, а в 2011 г. 27,5%, что на 2,54% меньше уровня 2009 г.

Удельный вес расходов на управление в себестоимости продукции в 2009 г. составил 3,74%, в 2010 г. 5,53%, а в 2011 г. 14,67%. Рассмотрим более подробно динамику изменений удельного веса расходов на управление в себестоимости продукции (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 - Динамика изменений удельного веса расходов на управление в себестоимости продукции

Отметим, что расходы на одного работника управления в 2009 г. составили 48603 тыс. руб., в 2010 г. 28673,1 тыс. руб., а в 2011 г. 17755,5 тыс. руб., что на 30848 тыс. руб. меньше уровня 2009 г.

Прибыль на 1 работника управления в 2009 г. составляла 2769,5 тыс. руб., а в 2010 г. 2117,2 тыс. руб.

Необходимо отметить, что в 2011 г. убыток на одного работника управления составил 163 тыс. руб. Рассмотрим более наглядно динамику изменений прибыли на одного работника управления (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12 - Динамика изменений прибыли на одного работника управления

На динамику данного показателя повлияло снижение прибыли от продаж за рассматриваемый период.

Таким образом:

¾  руководство оперативной деятельностью ЗАО «Книга» осуществляет директор предприятия;

¾      организационная структура управления ЗАО «Книга» является линейно-функциональной;

¾      за рассматриваемый период динамика основных показателей эффективности системы управления ЗАО «Книга» ухудшилась. Можно сделать вывод о том, что управление ЗАО «Книга» осуществляется неэффективно.

3. Совершенствование менеджмента в ЗАО «Книга» с использованием зарубежного опыта

3.1 Обоснование целесообразности применения элементов зарубежного опыта в целях улучшения менеджмента ЗАО «Книга»

В целях выявления целесообразности применения элементов зарубежного опыта сравним систему менеджмента ЗАО «Книга» с системами управления японского и американского предприятий (соответственно Barnes&Noble и Tohan). Полученные данные сведем в таблицу 3.1.

Отметим, что Barnes&Noble - это крупнейшая американская компания в США по продажам книг. Один из мировых лидеров по обороту продаваемых книг и услуг через Интернет и один из первых интернет-сервисов, ориентированных на продажу реальных товаров массового потребления. В настоящее время компании Barnes&Nobleпринадлежит около 900 книжных магазинов в США, в которых работают 45000 человек.

Сейчас в компании Barnes&Nobleполучили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом; создание рабочих советов рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров компании Barnes&Noble. При подборе руководящих работников Barnes&Nobleделает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Компания Tohan - это крупнейший оператор в Японии по продаже книг. Данная оптово-розничная сеть контролирует более 1000 книжных магазинов. В книжных магазинах Tohan работают более 50000 человек. Ассортимент каждого магазина учитывает потребности и предпочтения местного населения.

Отметим, что в компании Tohan применяется демократический стиль руководства персоналом.

Вновь поступившие в компании Tohan работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной организацией программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

В компании Tohan постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которого работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует персонал в компании Tohan, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

Компания Tohan организует для своих сотрудников различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

В компании Tohan применяется патерналистское отношение к своим служащим и членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в Tohan работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а в Tohan отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от различных проблем.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании Tohan. Формирование подобного рода отношений позволяет Tohan временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов компании Tohan.

Особенностью опыта управления компанией Tohan является применяемая практика «пожизненного трудоустройства». Отметим, что для обеспечения деятельности системы пожизненного найма Tohan проводят следующие мероприятия:

)     вводится институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2)      система гибкой заработной платы на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. При невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям;

)        предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании Tohan в случае структурных экономических изменений;

)        перевод работников в другие компании;

)        доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов.

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика действующих в ЗАО «Книга», Barnes&Noble и Tohan систем менеджмента

Из приведенной таблицы 3.1 видно, что в ЗАО «Книга» используются как японские так и американские элементы управления, однако, по мнению автора выпускной квалификационной работы, наиболее целесообразнымдля ЗАО «Книга» является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Проведенное исследование позволило также выявить «узкие места» в системе менеджмента ЗАО «Книга» и разработать рекомендации по их устранению.

3.2 Организационные действия по адаптации и применению зарубежного опыта менеджмента в ЗАО «Книга»

Итак, для того чтобы развивать инициативу и творческую самостоятельность работников ЗАО «Книга», воспитать корпоративный дух, способствующий обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе предприятия необходимо совершенствовать саму систему управления ЗАО «Книга», а именно:

.     Совершенствовать организационную структуру управления предприятием путем создания самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом. Отметим, что в настоящее время все обязанности по подбору, мотивации, адаптации, обучению и развитию сотрудников возложены на менеджера по персоналу.

2.       Совершенствовать действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников, для чего необходимо:

-    улучшить организационный процесс развития кадров;

-       дополнительно вложить денежные средства в развитие персонала ЗАО «Книга»;

-       расширить диапазон обучающих курсов и программ;

-       создать единую систему обучения на предприятии.

Рассмотрим подробнее предложение по созданию самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом (службы управления персоналом), на которое будут возложены обязанности по адаптации и применению зарубежного опыта менеджмента, развитию инициативы и творческой самостоятельности работников ЗАО «Книга», воспитанию корпоративного духа работников предприятия.

Источником получения денежных средств, необходимых для создания службы управления персоналом будет банк «УРАЛСИБ», который предоставит учредителю ЗАО «Книга» кредит в размере 450000 рублей под 11,25% годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно).

В службу управления персоналом будут входить следующие специалисты:

-    специалист по подбору и развитию персонала;

-       тренинг-менеджер.

Рассмотрим должностные обязанности работников проектируемого отдела.

В функциональные обязанности специалиста по подбору и развитию персонала будет входить:

-    организация управления формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

-       возглавление работы по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

-       принятие участия в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсам;

-       организация и координация разработки комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штата, укрепления дисциплины труда;

-       обеспечение организации и координации проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучения и адаптации передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрения методических и нормативных разработок в практику;

-       воспитание корпоративного духа работников предприятия;

-       контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

-       консультация вышестоящего руководства, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

-       организация проведения необходимого учета и составления отчетности;

-    поиск, оценка, отбор кандидатов;

-       организация собеседований;

-       работа с кадровыми агентствами, использование интернет-сайтов при подборе персонала;

-       разработкой должностных инструкций;

-       организация обучения;

-       формирование кадрового резерва;

-       организация ротации и карьерного роста сотрудников.

В обязанности тренинг-менеджера будет входить:

-    оценка деятельности персонала;

-       определение потребности обучения персонала;

-       проведение тренингов;

-       определение типов и форм тренингов, которые необходимо провести на предприятии;

-       составление программ тренингов по следующим направлениям:

1)   командообразование;

2)      организация эффективных коммуникаций;

)        управление временем;

)        управление менеджментом на предприятии;

)        иным профилирующим направлениям.

-    разработка планов, графиков проведения тренингов;

-       расчет бюджетов на проведение тренингов;

-       организация проведения:

1)   ознакомительных тренингов для новых работников,

2)      тренинговых курсов для работников предприятия,

)        курсов перепрофилирования,

)        тренингов по сохранению и улучшению навыков работников,

)        информативных тренингов по ситуации на предприятии.

-    оказание помощи при вступлении в новые должности.

Предприятию также рекомендуется 2 раза в год проводить психологические тренинги для административно-управленческого персонала. Психологические тренинги проводятся профессиональными психологами и затрагивают такие важные проблемы, как:

-    основные навыки делового общения;

-       ведение переговоров;

-       улучшение психологического климата в коллективе предприятия и т.п.

В ходе тренинга могут использоваться различные деловые игры. Участники игры включаются в обстановку, предельно приближенную к реальной, что позволяет формировать у них как профессиональные, так и нравственные черты личности, а именно: исполнительность, обязательность, деловитость, инициативность, честность и др.

Руководителей, имеющих среднее специальное образование (2 чел.) рекомендуется отправить на курсы повышения квалификации, которые проводит «Консалтинговый центр дополнительного образования».

Для торгово-оперативного и вспомогательного персонала рекомендуется еженедельно проводить собрания. Здесь будет происходить обмен конкретным опытом между сотрудниками, обсуждаться проблемные ситуации, вырабатываться инициатива работников, дисциплина, корпоративная культура и др.

Внедрение разработанных мероприятий позволит совершенствовать систему менеджмента ЗАО «Книга» и внедрить элементы зарубежного опыта управления.

Заключение

Сегодня в России наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной организацией. Применение зарубежного опыта менеджмента к российским условиям дает возможность предприятию повысить эффективность системы управления. Именно поэтому для выпускной квалификационной работы было выбрано исследование процесса адаптации зарубежного опыта менеджмента к российским условиям.

Изложенный в данной работе материал дает общее представление о современных российской и зарубежных моделях менеджмента. Подробно представлены методологические подходы к анализу эффективности менеджмента организации.

Можно сделать вывод о том, что наиболее приемлемой для адаптации к российским условиям является американская модель менеджмента.

При выполнении выпускной квалификационной работы были решены поставленные задачи:

-    изучены сущность и особенности Российской модели менеджмента;

-       проведен сравнительный анализ зарубежных моделей менеджмента (на примере японской и американской моделей);

-       охарактеризованы возможности использования зарубежного опыта менеджмента на российских предприятиях;

-       рассмотрен анализ эффективности менеджмента организации - как основа принятия решения о направлениях его совершенствования;

-    изложена организационно-экономическая характеристика предприятия;

-       изучены особенности организационной структуры управления и кадровой политики предприятия;

-       проанализированы основные показатели финансовой устойчивости предприятия;

-       рассмотрена эффективность системы управления предприятием;

-    обоснована целесообразность применения элементов зарубежного опыта в целях улучшения менеджмента ЗАО «Книга»;

-       предложены организационные действия по адаптации и применению зарубежного опыта менеджмента в ЗАО «Книга»;

-       рассчитана социально-экономическая эффективность совершенствования менеджмента ЗАО «Книга».

В результате сравнительной характеристики современной российской и зарубежных моделей менеджмента выявилось, что российский менеджмент - это творческое осмысление зарубежного опыта с учетом отечественной специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего российского опыта на базе национально-исторических особенностей российской культуры. Российская модель менеджмента пока находится на стадии становления и при ее формировании необходимо наиболее эффективно использовать японскую и американскую модели управления.

Необходимо отметить, что главная причина успеха японской системы управления организацией заключается умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы менеджмента и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов компании.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и других странах. Она отличается наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых акционеров, а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Необходимость использования зарубежного опыта менеджмента на российских предприятиях заключаются в: необходимости развивать интеллектуальный потенциал отечественных менеджеров; пользе для укрепления авторитета и власти менеджеров; необходимости знать различные методы и термины для успешного сотрудничества с зарубежными партнерами; возможности избежать чужих ошибок.

Стало понятно, что в целях повышения эффективности системы менеджмента организации необходимо комплексно применять различные методы и методологии.

Объектом исследования выступала система отношений в рамках адаптация зарубежного опыта менеджмента к практической деятельности ЗАО «Книга».

Отметим, что основными видами деятельности ЗАО «Книга» являются оптовая и розничная торговля книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами; оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами; предоставление различных видов услуг.

В целом, проведенный анализ экономических показателей деятельности предприятия свидетельствует о том, что в 2011 г. многие технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Книга» ухудшились: уменьшилась выручка от продаж и валовая прибыль. Однако, сумма чистой прибыли и рентабельность производства возросли.

По итогам анализа трудовых ресурсов можно сделать следующие выводы: в анализируемом периоде численность работников ЗАО «Книга» составила 56 чел., из них преобладают женщины (32 чел.); в структуре работников предприятия наибольший удельный вес принадлежит в 2011 г. торгово-оперативному персоналу (71,43%); все работники ЗАО «Книга», занимающие руководящие должности имеют высшее или среднее специальное образование.

Организационная структура управления ЗАО «Книга» является линейно-функциональной. За рассматриваемый период ухудшилась динамика основных показателей эффективности системы управления ЗАО «Книга». Можно сделать вывод о том, что управление ЗАО «Книга» осуществляется неэффективно.

ЗАО «Книга» используются как японские так и американские элементы управления, однако, по мнению автора выпускной квалификационной работы, наиболее целесообразным для ЗАО «Книга» является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Для того чтобы развивать инициативу и творческую самостоятельность работников ЗАО «Книга», воспитать корпоративный дух, способствующий обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе предприятия необходимо совершенствовать саму систему управления ЗАО «Книга», а именно:

.     Совершенствовать организационную структуру управления предприятием путем создания самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом.

2.       Совершенствовать действующие на предприятии технологии профессионально-квалификационного и должностного развития сотрудников.

На реализацию разработанных мероприятий необходимо затратить денежные средства в размере 450 тыс. руб. Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы менеджмента ЗАО «Книга» составит 5128,448 тыс. руб. в год.

Список литературы

менеджмент модель зарубежный кадровый

1        Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 30.11.2011) «Об акционерных обществах» // СПС Консультант Плюс.

2        Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 06.12.2011) // СПС Консультант Плюс.

3        Абденова И.Н. Анализ организационной структуры управления предприятием. - М: ИНФРА-М, 2008. - 239 с.

4        Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М, 2008. - 234 с.

5        Амосов А.А. Повышение производительности труда // Экономист. - 2007. №1. - 205 с.

6        Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2007. - 334 с.

7        Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 315 с.

8        Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. / Научн. ред. перевода чл.-корр. РАН И.И. Елесеева. Гл. редактор серии проф. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 624 с.

9        Бухалков Т.А. Эффективная занятость персонала как фактора роста производительности труда // Человек и труд. - 2007. №10. - 228 с.

10      Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учебник - М.: Высшая школа, 2007. - 213 с.

11      Гинзбург А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2007. - 480 с.

12      Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2008. - 345 с.

13      Громов Н.М. Управление персоналом организации. - М.: ИПК ГС, 2008. - 422 с.

14      Гудеев Н.А. Анализ организационной структуры управления предприятием. - М: ИНФРА-М, 2009. - 327 с.

15      Дафт Р.Л. Менеджмент СПб.: Питер, 2010.

16      Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности // 4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. - 482 с.

17      Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Нижний Новгород, 2008. - 233 с.

18      Ежиков И.П. Анализ структуры управления организацией. - М: ИНФРА-М, 2008. - 342 с.

19      Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности - 2-е изд., перераб. и доп.-М. // Финансы и статистика, 2009. - 382 с.

20      Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Павлова Л.П. и др.; под ред. проф. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ // Финансы предприятий, 2007. - 578 с.

         Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента // СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета - 2007. - 452 с.

         Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент организации // Издательство ОЛБИС, 2008. - 345 с.

         Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007.

         Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент организации // Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 562 с.

25      Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение // М.: Финансы и статистика, 2007. - 453 с.

26      Носов К.П. Анализ организационной структуры управления организацией. - М: ИНФРА-М, 2009. - 458 с.

27      Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект Пресс, 2008. - 489 с.

28      Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия // 4-е изд.; перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2007. - 529 с.

         Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. - СПб.: Питер, 2010. - 320 с.

30      Синк С.Д. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 2008. - 220 с.

         Фильев В.В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 2008. №3. - 262 с.

32      Федотова И.М. Структура управления организацией и перспективы ее развития // Издательство ОЛБИС, 2009. - 384 с.

         Харченко Е.В., Шотт Т.А. Поиск новых подходов к управлению персоналом. - М.: Юнити, 2008. - 452 с.

34      Щербаков А.А. Фактор экономического прогресса // Человек и труд. - 2009. №9. - 240 с.

35      Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 386 с.

36      Яконов Н.С. Методика анализа структуры управления предприятия. - М: ИНФРА-М, 2009. - 308 с.