Анализ мотивации труда работников учреждения 'Белгосфилармония'

Анализ мотивации труда работников учреждения 'Белгосфилармония'

Содержание

Введение

. Сущность мотивации как функции управления

.1 Понятие мотивации труда и факторы ее определяющие

.2 Анализ теорий мотиваций в менеджменте

.2.1 Содержательные теории мотивации

.2.2 Процессуальные теории мотивации

. Анализ мотивации труда работников учреждения «Белгосфилармония»

.1 Организационно-экономическая характеристика организации «Белгосфилармония»

.2 Исследование и анализ действующей практики мотивации труда сотрудников «Белгосфилармонии»

. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации в учреждении «Белгосфилармония»

.1 Предложения по совершенствования материального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

.2 Предложения по совершенствования нематериального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

Выводы и предложения

Список использованных источников

Реферат

Ключевые слова: МОТИВ, СТИМУЛ, МОТИВАЦИЯ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ, ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ.

Объект исследования: учреждения «Белгосфилармония»

В работе проведен анализ мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом в учреждении «Белгосфилармония». Проанализированы методы мотивации персонала «Белгосфилармонии» и предложены пути совершенствования мотивации труда.

Поставленные во введении задачи были полностью раскрыты и проанализированы.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней цифровой материал правильно и объективно отражает состояние исследуемой проблемы.

Предмет исследования: мотивация трудовой деятельности в учреждении «Белгосфилармония».

Цель работы: разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в «Белгосфилармонии».

Методы исследования: сравнительного анализа, экспертных оценок, группировок, графический, анкетирования, экономико-математические методы анализа.

Исследование и разработки: изучены методы мотивации персонала «Белгосфилармонии», предложены пути совершенствования мотивации труда.

Элементы научной новизны: разработаны подходы к мотивации персонала, которые улучшат эффективность управления и использование трудовых ресурсов.

Область возможного применения: управлении персонала в учреждении «Белгосфилармония».

Технико-экономическая, социальная и экологическая значимость: внедрение предложенной методики позволит предприятию повысить производительность труда.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Введение

Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества ¾ человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Роль человека уже более десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества. В связи с этим встает вопрос о важности изучения руководителями накопленного за долгое время существования в условиях рынка зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже сели человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, ¾ даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Опубликован ряд научных трудов посвященных данной тематике, однако определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду. Важность проблем мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия. Тема мотивации никогда не утратит актуальности и не превратиться в профессиональный раритет. Напротив интерес к ней только растет.

Цель данной курсовой работы рассмотреть мотивацию как функцию управления, разработать пути совершенствования систем мотивации учреждения «Белгосфилармония».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

рассмотрена теоретическая характеристика сущности и роли мотивации;

проанализированы теории мотивации;

рассмотрена организационно-экономическая характеристика учреждения «Белгосфилармония»;

проанализирована действующая система мотивации в учреждении «Белгосфилармония».

Объектом исследования в курсовой работе является учреждение «Белгосфилармония».

Предметом исследования является мотивация трудовой деятельности в учреждении «Белгосфилармония».

Теоретической и методологической основой исследования послужили отечественные и зарубежные источники в этой области; данные анализируемого предприятия; материалы периодической литературы; статистические сборники; данные сети Интернет. В процессе исследования использовались методы общего и структурного анализа, статистические и экономико-математические методы.

Результаты курсовой работы могут быть использованы в текущей деятельности учреждения «Белгосфилармония» с целью улучшения мотивационного процесса.

Курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованных источников.

1. Сущность мотивации как функции управления

.1 Понятие мотивации труда и факторы ее определяющие

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

наличие необходимости трудиться,

объективные (физиологические) возможности,

наличие профессиональной квалификации и способностей,

наличие мотивации.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [18, с. 5].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация ¾ совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [2, с. 147].

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем [2, с.148].

Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива [17, с.187].

Под мотивом обычно понимают внутреннюю движущую (побудительную) силу, направленную на успешное выполнение [8, с.29]

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т. д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие: коллективизм, личное самоутверждение, мотив самостоятельности, надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей) и т.д.

Мотивы - это осознанные стимулы. Стимулы - это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека [17, с.12].

Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремле­ние к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы - это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Существуют материальные и нематериальные стимулы, между ними существует тесная взаимосвязь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы - стремление человека получить их.

Та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть, когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека.

Таким образом, стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда [18, с.70].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна, ниже приводимая модель рис. 1.1.

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них ¾ не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Другой фактор ¾ трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рис. 1.1

Рисунок 1.1 Схема мотивационного процесса

Первый этап ¾ возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап ¾ поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

Третий этап ¾ определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап ¾ осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности.

Пятый этап ¾ получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап ¾ устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. [17, с.126].

Таким образом, мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей, так как ее основу составляет интенсификация управленческой деятельности по повышению качества продукции. Мотивация призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

1.2 Анализ теорий мотиваций в менеджменте

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивация и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. В основном разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При закладке основ этих теорий наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредрика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу [13, с.209]. В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А.Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры графически изображаемой как пирамида. Она показана на рисунке 1.2.

Модель А. Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения

Рисунок 1.2 Пирамида А. Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению А.Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей А.Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека. [9, с.137].

На третьем уровне А. Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей во многом облегчает присвоение им титулов, званий, вручение различного рода наград и пр.

Наконец, на пятую ступень иерархии А. Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.

Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней деньги никакого практического значения не имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.

Концепция А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Так же, как и Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. (Рис.1.3)

Рисунок 1.3 Соотношение иерархии потребностей А. Маслоу и теории К. Альдерфера

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по К. Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию [11, с.120].

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящееся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление, очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов [13, с.189].

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Д. МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей, Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Ф. Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Ф. Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Ф. Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот - их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Ф. Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности [9, с.139].

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции А. Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории К. Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии, может осуществляться как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз в том случае если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Д. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Ф. Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

.2.2 Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера.

В рамках процессного подхода необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума. Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата в рамках данной концепции получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая [15, с.93].

При этом валентность общего результата является как бы равнодействующей частных результатов. Она весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной себя и не соглашаются ради ее получения работать, а другие готовы трудиться не покладая рук.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

Ожидание может относиться к результатам как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода). [13, с.193].

В соответствии с данной теорией общая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности, такая зависимость изображена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Модель мотивации по В. Вруму

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями другими людьми. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Дж. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально, если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость» - снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижения по службе, использует различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания -- «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы - это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении.

Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.

2. Анализ мотивации труда работников учреждения «Белгосфилармония»

.1 Организационно - экономическая характеристика организации «Белгосфилармония»

Белорусская государственная филармония официально открылась 25 апреля 1937 года в составе симфонического оркестра, оркестра белорусских народных инструментов, Белорусского ансамбля народной песни и танца и Белорусской хоровой капеллы.

Местонахождение учреждения «Белгосфилармония» - Республика Беларусь, 220005, г. Минск, проспект Ф. Скорины, 50.

За выдающиеся успехи в развитии белорусского музыкального искусства Белорусская государственная филармония в 1940 году была награждена орденом Трудового Красного Знамени.

В апреле 1963 года состоялось открытие концертного зала Белгосфилармонии на 930 мест в районе площади Я.Коласа в Минске. На сцене был установлен современный орган чешской фирмы «Ригер-Клосс» на шесть с половиной тысяч труб. Регулярно проводимые органные концерты и сейчас пользуются популярностью у публики.

В музыкальных программах коллективов и солистов филармонии наряду с классикой видное место занимают лучшие образцы творчества белорусских композиторов. Вся многообразная деятельность Белгосфилармонии направлена на приобщение слушателей к произведениям мировой музыкальной культуры.

Все эти годы филармония ведёт активную концертную деятельность на всех концертных площадкам страны. Очень часто выступают прославленные белорусские коллективы и за рубежом.

За последнее время здание Белгосфилармонии капитально обновилось. Ремонтные работы проводились на протяжении двух лет. Первый концерт в обновленном зале состоялся 26 января 2005 года. Теперь филармония - это суперсовременная концертная площадка, оснащенная по передовым технологиям. Улучшилась акустика зала, подсветка. Следует отметить, что количество мест в Большом зале сократилось до 688, но открылся Малый зал им. Г. Ширмы на 200 мест.

Учреждение «Белорусская государственная ордена Трудового Красного Знамени филармония» (далее - «Белгосфилармония») создано в соответствии с приказом по Министерству культуры Республики Беларусь № 196 от 19 июня 2000 года. Республиканским органом государственного управления, учредителем Белгосфилармонии является Министерство культуры Республики Беларусь.

В состав Белгосфилармонии входят: аппарат управления, художественные коллективы, составляющих коммерческую тайну Белгосфилармонии, а также порядок её защиты;

регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Учредителем, а также представляет документы и информацию, касающиеся деятельности Белгосфилармонии.

Генеральный директор несёт ответственность за результат работы Белгосфилармонии, соблюдение требований настоящего Устава, выполнение обязательств перед Учредителем и трудовым коллективом. Ответственность генерального директора перед учредителем устанавливается в контракте.

Генеральному директору непосредственно подчинены художественный руководитель, заместитель директора.

Художественный руководитель набирает и готовит к выступлению кадры, проводит репетиции и генеральные прогоны по установленному графику, занимается подготовкой, концертные залы, отделы, общежитие и иные структурные подразделения в соответствии со штатным расписанием учреждения. Их деятельность определяется соответствующими положениями, учрежденными генеральным директором Белгосфилармонии.

Исполнительным органом Белгосфилармонии является Генеральный директор. Генеральный директор Белгосфилармонии назначается на должность по контракту Учредителем из числа лиц, обладающих необходимой квалификацией, сроком не менее чем на один год.

Генеральный директор несёт ответственность за результат работы Белгосфилармонии, соблюдение требований настоящего Устава, выполнение обязательств перед Учредителем и трудовым коллективом. Ответственность генерального директора перед учредителем устанавливается в контракте.

Бухгалтерия контролирует выполнение плановых показателей, анализирует хозяйственную деятельность предприятия, осуществляет контроль за организацией труда, обеспечивает своевременное составление всех видов планов, кредитных заявок, оплату счетов, банковских операций, выплату заработной платы и пособий, проводит анализ кредиторской, дебиторской задолженности и финансовых показателей деятельности предприятия, обеспечивает правильное исчисление и своевременное перечисление в бюджет, составление достоверной бухгалтерской и статистической отчетности, проведение инвентаризации.

Отдел кадров ведет учет личного состава предприятия, оформляет прием, перевод, увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью, заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

Бюро пропусков является структурной единицей системы безопасности предприятия, которая отвечает за грамотно и четко отлаженную работу по предоставлению подобных персональных идентификаторов.

В инженерно технический отдел, служба вентиляции и кондиционирования, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации, эксплуатации и ремонту зданий и сооружений.

В учреждении работает множество творческих коллективов.

В настоящее время в состав учреждения «Белгосфилармония» входят следующие творческие коллективы:

Государственный академический симфонический оркестр Республики Беларусь;

Национальный академический народный оркестр Республики Беларусь им. И. Жиновича;

Заслуженный коллектив Государственная академическая хоровая капелла Республики Беларусь им. Г. Ширмы;

Государственный камерный оркестр Республики Беларусь;

Государственный камерный хор Республики Беларусь;

Ансамбль солистов «Классик-авангард»;

Минский струнный квартет;

Ансамбль солистов под управлением И. Иванова;

Белорусский государственный ансамбль народной музыки «Свята»;

Ансамбль «Камерата»;

Фольклорная группа «Купалинка»;

Белорусский поэтический театр одного актёра «Зніч»;

Концертно-гастрольный отдел;

Филармония для детей и юношества.

Белгосфилармония является юридическим лицом, некоммерческой организации, согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах, открывать расчётный, валютный и другие счета в банках, иметь печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и своим наименованием, а также иные печати и штампы со своим наименованием.

Белгосфилармония действует на основе Конституции Республики Беларусь, Закона РБ «О культуре в Республике Беларусь», иных актов законодательства и Устава.

Белгосфилармония отвечает по своим обязательствам, находящимися в её распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по её обязательствам несёт собственник имущества.

С разрешения собственника (или уполномоченного им органа) Белгосфилармония может быть учредителем фондов и иных юридических лиц в порядке, определяемом законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом.

По решению учредителя в Белгосфилармонии могут создаваться обособленные структурные подразделения, имеющие отдельный расчетный счёт. Белконцерт является обособленным структурным подразделением Белгосфилормонии.

Основными целями и задачами Белгосфилармонии являются:

развитие профессионального белорусского искусства, широкая пропаганда лучших достижений белорусской и мировой музыкальной культуры, направленная на повышение идейно-нравственного и культурного уровня людей, на эстетическое воспитание подрастающего поколения Беларуси.

Имущество Белгосфилармонии составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности. Имущество Белгосфилармонии находится в республиканской собственности и закрепляется за Белгосфилармонией на праве оперативного управления.

Источниками формирования имущества Белгосфилармонии являются:

имущество, переданное учредителем;

доходы, полученные от концертной деятельности, реализации продукции, работ и услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

капитальные вложения;

доходы от ценных бумаг;

безвозмездные или благотворительные взносы иные источники.

Учреждение «Белгосфилармония» ведёт бухгалтерский учёт и статистическую отчётность в порядке, установленном в Республике Беларусь, в соответствии с законодательством, представляет данные в налоговые органы и несёт ответственность за их достоверность.

В учреждении «Белгосфилармония» в 2011г. было проведено 1 814 концертов, из них 118 гастроли за рубежом, 1 396 выездные концерты и 300 на стационаре. Динамику проведения концертов можно увидеть в таблице 2.1.

Анализируя таблицу 2.1, можно сделать следующие выводы:

анализируя концерты на стационаре, количество в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилось на 36, а в 2011 году сократилось на 31 концерт;

сравнивая выездные концерты, то количество таких концертов уменьшилось на 4, а уже в 2011 году увеличились на 101,4%;

гастроли за рубежом в 2010 году составили 134 концерта, в 2011г. сократились на 88%,по сравнению с 2010.

темп роста с 2009г. по 2010г. значительно вырос, чем в динамике 2010г. и 2011г.

Обслуживание зрителей на основной сцене в 2011г. - 107 680 человек, что составило 78% заполняемости, в 2009г. - 107 210 и составила 76% заполняемости зрительного зала.

Таблица 2.1 Проведение концертов в учреждении «Белгосфилармония» за 2009-2011гг.

Доходы организации - это увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала организации.

Важным фактором развития организации является превышение поступлений денежных средств по сравнению с платежами. От наличия или отсутствия доходов будет зависеть, в конечном счете, возможность функционирования предприятия, ее конкурентоспособность и финансовое состояние.

Таблица 2.2. Собственные доходы Белгосфилармонии 2009-2011гг., млн. руб.

Доходы в учреждении «Белгосфилармония» в 2011г. в основном формировались за счет реализации билетов и от реализации мероприятий по договорам. В 2011г. значительно увеличились доходы от гастролей за рубежом, по сравнению с 2010г. сократились на 258,2%.

Расходы организации - это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и/или возникновение обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества).

Сумма расходов в 2011г. составила 13 705 млн. руб. это на 195,2% больше чем в 2010г. Расходы по оплате труда занимают самую большую статью расходов, в 2011г. их доля от всех расходов составила 40%.

Из них на возмещение убытков от хозяйственной деятельности в 2011г. получена дотация из бюджета - 6 173 млн. руб.

Проанализируем расходы Белгосфилармонии в таблице 2.3.

мотивация труд стимулирование

Таблица 2.3 Расходы Белгосфилармонии 2009-2011гг., млн. руб.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя организации. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.4.

Таблица 2.4 Оценка обеспеченности учреждения «Белгосфилармония» трудовыми ресурсами, их состав и структура

Примечание - Источник: собственная разработка на материалах учреждения «Белгосфилармония»

Как видно из таблицы 2.4, численность персонала в 2011г. снизилась по сравнению с 2010г на 4%. За рассматриваемый период численность персонала сократилась на 35 человек, в основном за счет служащего персонала.

Анализируя обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, необходимо отметить, что в 2011г. снижается доля производственного потенциала (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в 2009-2010гг.).

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные о качественном составе трудовых ресурсов учреждения «Белгосфилармония» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Качественный состав трудовых ресурсов учреждения «Белгосфилармония» по образованию

Анализируя трудовые ресурсы по образованию, необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют высшее образование в 2011г. 494 сотрудника на 2,7% больше чем в 2010г. Среднее специальное в 2011г. 150 человек, что на 19,8% меньше, чем в 2010г.

Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины (75%-76%), мужчины составляют около 25-24%% на протяжении всего рассматриваемого периода.

Персонал предприятия находится в постоянном движении вследствие внутреннего перемещения и приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие на предприятии может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приёмы и выбытию кадров.

Показатели движения и постоянство кадров учреждения «Белгосфилармония» представлены в таблице 2.6.

Анализируя таблицу 2.6. видно, что количество принятых работников за последние годы увеличилось, уволенных - увеличилось, но незначительно. Коэффициент текучести не достигает даже одного процента.

За рассматриваемый период коэффициент оборота по приему не меняется за весь период он составляет 0,1%, коэффициент соотношения принятых к выбывших также не меняется и составляет 0,32%, коэффициент текучести увеличился на 0,1% в 2010г. и составил 0,2%.

Таблица 2.6 Показатели движения и постоянство кадров учреждения «Белгосфилармония» 2008-2010гг.

Примечание - Источник: собственная разработка на материалах учреждения «Белгосфилармонии»

За рассматриваемый период коэффициент оборота по приему не меняется за весь период он составляет 0,1%, коэффициент соотношения принятых к выбывших также не меняется и составляет 0,32%, коэффициент текучести увеличился на 0,1% в 2010г. и составил 0,2%.

Из уволенных сотрудников большинство составляет артисты, творческие коллективы.

Причины текучести могут быть реализована предприятием только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи- принятия соответствующих нормативных актов. Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния мотивирования сотрудников.

2.2 Исследование и анализ действующей практики мотивации труда сотрудников «Белгосфилармонии»

Успешность любой организации прямо пропорционально зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании.

Человеческая деятельность всегда обусловлена определенной мотивацией, т.е. каким-то конкретным интересом, удовлетворение которого побуждает индивида к определенным действиям с целью желательного или еще лучше - обязательного его достижения.

Мотивация - это то, что нами движет, что заставляет утром вставать с кровати, идти на работу, делать над собой усилия. Кто-то делает это из интереса, кто-то ради карьерного роста, кто-то из-за возможности общения, кто-то ради получения опыта, и почти всегда ради денег.

Интересы могут быть разные экономические и не экономические. Рассмотрим материальное поощрение в материально-вещественной форме, в первую очередь заработную плату работников.

Формы и системы оплаты труда, действующие в Белгосфилармонии являются частью Положения об оплате труда работников Белгосфилармонии.

Состав заработной платы Белгосфилармонии включает тарифную и надтарифную части или основную и дополнительную заработную плату.

Для оплаты труда работников Белгосфилармонии применяются:

повременная форма оплаты труда, величина которой определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада);

надбавки - выплаты стимулирующего характера (надтарифная часть заработной платы), устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников с целью формирования у них побудительных мотивов к более высокой результативности труда;

доплаты - выплаты компенсирующего характера (надтарифная часть заработной платы), устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников предприятия с целью компенсации неблагоприятного воздействия условий труда на здоровье и работоспособность, за дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными трудовыми функциями;

премии за основные результаты работы - поощрительные выплаты стимулирующего характера (надтарифная часть заработной платы), призванные обеспечить взаимосвязь тарифной (основной) части оплаты труда работников предприятия с результатами их труда.

Оплата труда работников Белгосфилармонии, дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы осуществляется на основании Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20.09.2002 г. № 123 (с изменениями и дополнениями).

Основными показателями производственно-финансовой деятельности Белгосфилармонии, за выполнение которых выплачивается премия творческим коллективам и другим структурным подразделениям являются:

выполнение плана по доходам;

выполнение плана по количеству обслуженных зрителей;

выполнение плана по количеству концертов (спектаклей, новых концертных программ и др.);

иные показатели.

Учёт вышеуказанных показателей исчисляется нарастающим итогом с начала года.

Премирование производится ежемесячно из двух финансовых источников:

20 % планового фонда заработной платы и экономии средств, предусмотренных на оплату труда;

фонда потребления.

Премирование производится при наличии средств по вышеназванным источникам.

При оценке деятельности работников учитываются следующие результаты непосредственного участия в работе:

а) для творческих работников:

активное участие в создании, постановке и исполнение концертных программ на высоком художественном уровне;

обеспечение высокого качества культурно-просветительского обслуживания;

б) для работников административно-управленческого и обслуживающего персонала:

высокое качество выполнения порученной работы или заданий;

активное содействие по выполнению и перевыполнению показателей производственно-финансового и репертуарного планов;

надлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

Конкретный размер премии работникам определяется в пределах общей расчётной суммы премиальных за месяц (квартал, год) по каждому структурному подразделению с учётом личного вклада работника. Размер премии отдельного работника максимальным размером не ограничивается.

При наличии средств работники могут премироваться единовременно:

при награждении Министерством культуры РБ наградным знаком «За уклад у развіццё культуры Беларусі” - 5 базовых величин;

при награждении Почётной грамотой Министерством культуры РБ - 4 базовые величины;

при награждении Грамотой Министерством культуры РБ - базовые величины;

при объявлении благодарности Министра культуры РБ - 2 базовые величины;

при награждении Грамотой Белгосфилармонии - 1 базовая величина;

Работники могут премироваться единовременно за качественное выполнение отдельных сложных и значительных работ, мероприятий.

За добросовестную многолетнюю работу в связи с юбилейными датами со дня рождения (50, 60 лет - мужчине, 50,55 лет - женщине) производится премирование в размере 10 базовых величин, а также с юбилейными датами филармонических коллективов производится премирование работников в пределах средств учреждения, предусмотренных на премирование.

При наличии средств работники также могут премироваться единовременно в связи с юбилейными датами организации, профессиональным праздником (День работников культуры), праздничными днями: Днём защитников отечества и Вооружённых Сил Республики Беларусь, Днём женщин и др.

Начисление и выплата премии работникам производится на основании приказа по Белгосфилармонии.

Премия генеральному директору выплачивается по разрешению Министерства культуры Республики Беларусь. Генеральный директор имеет право уменьшить размер премии работника или полностью лишить его премии за нарушение правил внутреннего распорядка, а также за иные производственные упущения.

Полное или частичное лишение премий производится за период, в котором было совершено упущение в работе. Премирование осуществляется по итогам работы за месяц (квартал, год) в пределах средств, предусмотренных на премирование за месяц (квартал, год).

Премия выплачивается ежемесячно в день выплаты заработной платы.

Работникам, проработавшим неполный месяц (квартал, год) в связи с:

временной нетрудоспособностью;

нахождение в трудовых и социальных отпусках;

повышением квалификации;

призывом в Вооружённые Силы Республики Беларусь;

переводом на другую работу;

поступлением в учебное заведение;

уходом на пенсию;

увольнением в связи с окончанием срока контракта;

увольнением по сокращению штатов и др. уважительными причинами;

Работникам, вновь поступившим на работу, премия за отработанное время в первом месяце работы может быть выплачена по усмотрению генерального директора.

Размер премиального фонда отдельного структурного подразделения определяется исходя из размеров премиального фонда всего Учреждения с учётом бухгалтерских данных о выполнении им основных показателей.

Основанием для начисления премии являются утверждённые генеральным директором служебные записки руководителей творческих коллективов, отделов и других структурных подразделений с прилагаемыми списками премируемых работников.

Конкретные размеры премии заместителям генерального директора, художественному руководителю, художественным руководителям и руководителям творческих коллективов, отделов, административно-управленческому персоналу устанавливаются непосредственно генеральным директором Белгосфилармонии.

Размер премии уменьшается или премия не выплачивается полностью за:

нарушение правил внутреннего распорядка, ошибки и неточности в работе, в результате которых учреждению нанесён материальный ущерб (пеня, штраф и т.д.);

наличие случаев травматизма в рабочее время;

невыполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией;

несвоевременное и некачественное исполнение приказов и заданий администрации учреждения;

иные производственные упущения.

Рассмотрим в общем виде структуру оплаты труда работников Белгосфилармонии. Она состоит из основной (должностной оклад) и дополнительной (надбавки до 100%), таблица 2.7.

В Белгосфилармонии применяется тарифная оплата труда. Тарифная система состоит из: тарифных ставок, тарифной сетки, тарифно-квалификационного справочника.

Рассчитаем заработную плату некоторых сотрудников.

Расчет заработной платы заместитель главного бухгалтера:

Тарифный коэффициент х тарифная ставка первого разряда + премии

,48 х 118 000 = 410 640 +205 320+205 320 = 821 280 + 410 640 + 123 192 = 1 355 112

Расчет заработной платы администратора

,48 х 118 000 = 292 640 + 14 632 = 307 272 + 276 545 + 30 727 =614 544

Таким образом, из расчетов мы видим, что повышения предусмотренные положением оплаты труда и Дополнительная мера стимулирования труда в соответствии с Декретом №29,% начисляется от тарифной ставки. Надбавки начисляются от должностного оклада.

Тарифный разряд, кратный размер тарифной ставки первого разряда зависят от степени сложности выполняемых работ (обязанностей), ответственности, уровня.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Таблица 2.7 Месячные должностные оклады сотрудников Белгосфилармонии

Примечание - Источник: собственная разработка на материалах «Белгосфилармонии»

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

В Белгосфилармонии доминируют экономические методы стимулирования труда работников предприятия. Методы морального стимулирования, равно как и мотивационные процессы на формальном уровне практически не применяются.

Как недостаток необходимо отметить, что в учреждении «Белгосфилармония» Инспектор по кадрам ведет только книгу уволенных и принятых, никто не занимается выявлением причины уволенных, не анализируется степень мотивации. Руководителю важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации в учреждении «Белгосфилармония»

.1 Предложения по совершенствования материального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы в учреждении «Белгосфилармония» предлагаем поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа в учреждении.

Для Белгосфилармонии проблема материального стимулирования персонала за последние 2 года актуальна вдвойне, поскольку организации часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания организации.

На наш взгляд, в Белгосфилармонии помимо материального поощрения можно улучшить систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

организация питания внутри компании (заказы обедов в кафе с доставкой в организацию);

оплата транспортных расходов (выдача проездных билетов, частичная оплата топлива);

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий (абонементы в бассейн, фитнес, тренажерный зал);

организация совместных поездок (экскурсии);

проведение корпоративных праздников за счет организации. Корпоративные праздники. День рождения Компании, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в Компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа

Для поддержания уровня квалификации работников, необходимо проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации присваивать звания, давать категории, степени.

Для повышения квалификации, получения дополнительных знаний, необходимых для высоких продаж необходимо организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Анализ качественного состава персонала показал, что 30,9% сотрудников имею только общее среднее образование. Необходимо внедрить в организации внешнее обучение за счет компании. Обучение сотрудников на курсах повышения квалификации, получение высшего образования, стажировка. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение 70% компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). Это повысит квалификацию сотрудникам, что положительно повлияет на деятельность организации и будет стимулировать сотрудников на более высокие результаты.

Таким образом, для повышения квалификации специалистов учреждения «Белгосфилармония», получения дополнительных знаний, необходимых для эффективной работы в организации внедрить:

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах в учреждении «Белгосфилармония». Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Руководству учреждения «Белгосфилармония» стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 35 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним Интернетом в служебных целях.

Мотивация персонала - одна из наиболее актуальных проблем для руководителей и служб по управлению персоналом. С точки зрения управления мотивация персонала - это система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда работников. Задачи мотивации - поддержка и поощрение действий работников, направленных на выполнение целей организации.

Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими факторами. Именно хорошо продуманная схема оплаты труда регулирует трудовое поведение. Организация может стимулировать индивидуальную работу персонала, работу группы (подразделения) и общие показатели деятельности. К примеру, через выплату процентов (например, процентов от продаж - для менеджера по продажам, процентов от привлечённых кредитов - для специалиста по работе с банками), бонусов и надбавок. Компания может заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей, также в надбавки и доплаты к основному окладу. Примерами могут быть такие показатели, как выслуга лет сотрудника в данной компании, снижаем текучесть персонала, его квалификация, таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации.

Рекомендации по улучшению систем мотивации в учреждении «Белгосфилармония»:

. Применение бонусов, то есть применение денежных выплат по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Создание такой системы стимулирования, при которой сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 % сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения бонус становится всё меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом планирование осуществляется «снизу вверх», а контроль за выполнением планов осуществляет руководитель. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности.

. Использование «премий-призов», отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только, повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Каждый сотрудник должен чётко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на неё в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечёт повышения мотивации, ожидаемого руководством

.Система надбавок за стаж

Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.

Работникам проработавшим на предприятии свыше:

10 лет - 10% от установленного тарифного оклада

15лет - 12% от установленного тарифного оклада

20 лет- 15% от установленного тарифного оклада

Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

Удержание молодёжи

Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии

Стимулирование наставничества

.Введение на предприятии новой системы премий:.  Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении.        Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца..         Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год, который участвовал в фестивалях, конкурсах и получил награды. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

На основании проведённого опроса укажем рекомендации нематериального стимулирования, которые указывали работники в анкете.

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

.2 Предложения по совершенствования нематериального стимулирования в учреждении «Белгосфилармонии»

На основании проведённого опроса укажем рекомендации нематериального стимулирования, которые указывали работники в анкете.

Рекомендации по улучшению системы нематериального стимулирования сотрудников учреждения «Белгосфилармония»:

. Уважение со стороны руководства. Многие сотрудники хотели бы слышать похвалу и признание своего руководителя. Ведь в таком случае они чувствуют, что полезны учреждению и их труд небезнадёжен.

. Повышение знаний. Каждый человек жаждет получить новую информацию, знания и опыт. На своём месте работы большинство сотрудников совершенствуются. Необходимо предоставить им эту возможность и шанс научиться новому и приобрести другой опыт в деятельности организации. Необходимо отправлять сотрудников совершенствовать свои умения на обучение и стажировку за границу, для повышения своей категории. Некоторые приходят работать просто после музыкальной школы, необходимо обеспечить условия для дальнейшей учебы, при этом и работая.

. Творческая реализация. В большинстве случаев хорошим стимулом в работе является возможность творчества, внедрения собственных идей и свобода их реализации. Сюда можно отнести самостоятельное проведение мероприятия (концерт, вечеринка, представления и т.д.), возможность выбора способов реализации собственных задач, возможность проявит свои творческие способности. Для таких сотрудников важна самореализация. Необходимо вовлекайте сотрудников с большим творческим потенциалом в процесс принятия решений. Тем самым увеличится их обязательства перед учреждением и упростите осуществление новой идеи организационных изменений.

. Желание соревноваться. В любом коллективе присутствует дух соревнования. Пусть он охватывает не всех, но определённая группа людей всегда пребывает в состоянии борьбы за личное преимущество перед остальными сотрудниками. Большинство таких соревнований желательно поддерживать, а лучше всего организовать, ведь от стремления работников к лидерству повышается и производительность труда. Очень важно знать, что стимулом к борьбе за лидерство должно быть соответствующее поощрение.

. Корпоративные мероприятия. Это один из самых затратных видов нематериального стимулирования, но тем не менее их организовывали, организуют и будут организовывать. Уже само слово «корпоративная вечеринка» вызывает бурю эмоций, радости и счастья. Дни рождения сотрудников, годовщины организации, празднование Нового года и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы отпраздновать их с коллективом. Проведение корпоративных праздников очень полезно, особенно для крупных организаций, ведь данные мероприятия помогают удовлетворять целый ряд человеческих потребностей. Во-первых, на таких праздниках бывает предостаточно общения, что даже самый замкнутый и закомплексованный сотрудник найдёт себе компанию. Во-вторых, это может быть очень полезно для отдела по работе с персоналом, так как именно на корпоративных мероприятиях они смогут выполнить свои диагностические функции и узнать много неожиданного и интересного о своих сотрудниках. Ведь в рабочей обстановке мы бываем скованны и действуем в рамках жёсткого делового этикета. А придя на празднование какого-либо события, мы раскрепощаемся и становимся самими собой.

. Удобства на рабочем месте. Если это бухгалтерия, значит рабочее место должно оснащено компьютером, оргтехникой, всем тем, что необходимо сотруднику для эффективной работы. Если это артист, ему предоставляю гримерную, костюмы, косметику, все то что необходимо для работы.

. Карьерный рост. Продвижение по службе это ещё один нематериальный стимул для сотрудников, хотя некоторые и ставят его в один ряд с материальными. Мало кто из работников, устраиваясь на новое рабочее место, не мечтает продвинуться по служебной лестнице. Для артиста, самое главное дойти до самого высокого звания, до самой высокой ступени. Звание «Заслуженного артиста», «Народного артиста». Почётное звание «Народный артист Беларуси» присваивается не ранее чем через пять лет после присвоения почётного звания «Заслуженный артист Республики Беларусь» или «Заслуженный деятель искусств Республики Беларусь» артистам, режиссерам, балетмейстерам, дирижерам, хормейстерам, музыкальным исполнителям, создавшим высокохудожественные образы, спектакли, кинофильмы, телеспектакли, телефильмы, концертные, эстрадные, цирковые программы, музыкальные, телевизионные и радиопроизведения, внесшие выдающийся вклад в отечественную культуру и получившие широкое общественное признание.

. Гибкий график рабочего времени. Суть данной мотивации состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы. При таком графике становится важен результат работы сотрудника. Взаимоотношения между сотрудником и работодателем в данном случае строится на доверии. Благодаря такому графику работы организация становится более привлекательной для сотрудников и соискателей на рынке труда.

. Программа оценки по очкам. Присвоение работникам очков на основе результатов их деятельности. Очки накапливаются в течение года, и на их сумму предлагаются товары, путешествие или различные льготы.

. Вовлечение. Необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их непосредственно касаются. Поступая таким образом, руководитель показывает работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Таким образом, у работников увеличится обязательства перед организацией и в то же время это помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений.

. Обратная связь. Работники учреждения «Белгосфилармонии» должны знать, насколько ценится то, над чем они трудятся. Единственный человек, который может сказать им, как они работают, - их руководитель. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности и чем чаще руководитель её стимулирует, тем сильнее будет способствовать работников отвечать требованиям организации.

Стимулы мотивируют по-разному, в зависимости от того, сколько сотрудник пребывает в должности, как часто в ней привносятся какие-либо новшества. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации. Зная о том, что движет человеком, что может побудить его к действиям, какие мотивы могут лежать в основе поведения сотрудника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления сотрудником. А для этого нам просто необходимо знать, как и какими способами возникают те или иные мотивы и каким образом происходит их осуществление.

Необходимо отметить, что потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен, поэтому необходимо проводить анкетирование на выявлении мотивов сотрудников учреждения «Белгосфилармония» 2 раза в год. Это позволит выявит сложности и недовольства сотрудников, которые можно будет устранить благодаря анкетированию.

Выводы и предложения

В ходе проведенного исследования по теме «Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия», нами были детально изучены теоретические основы мотивации, проведён анализ существующей системы мотивации в Белгосфилармонии, рассмотрены показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Исследования позволяют сделать следующие выводы:

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Под мотивом мы понимаем внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Анализ системы мотивации трудовой деятельности работников Белгосфилармонии, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда выступает в первую очередь система оплаты труда. Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы.

Регулирование заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в дополнительных соглашениях и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок определяются как самостоятельно, так и решением комиссии при администрации города на основе документов, разрешающих доплаты, предусмотренных действующим законодательством, а порядок выплаты премий указывается в положениях о премировании.

В работе было рассмотрено учреждение Белгосфилармонии, основным видом деятельности создание и проведение высокохудожественных концертных программ, мероприятий, фестивалей, декад, конкурсов, других массовых театрализованных мероприятий в собственных концертных залах.

Расходы в учреждении Белгосфилармонии превышают доходы, поэтому на возмещение убытков от хозяйственной деятельности учреждение от государства получает дотации из бюджета.

За рассматриваемый период среднесписочная численность учреждения была в 2009г 750 чел, а в 2011г. 715 чел. Квалификационный уровень за 2011 год повысился. Если в 2009г. средний тарифный разряд рабочих был 12,5, то в 2011г. составил 13,9, что на 1,4 больше. Средний тарифный коэффициент в 2009г. был 4,58, а в 2011г. увеличился на 0,14 и составил 4,72.

Большинство сотрудников имеют высшее образование в 2011г. 494 сотрудника на 2,7% больше чем в 2010г. Среднее специальное в 2011г. 150 человек, что на 19,8% меньше, чем в 2010г.

Основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 16-24 лет, затем в возрасте 32-49 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Значительную долю занимают и рабочие в возрасте 16-24 лет, но наблюдается тенденция к уменьшению (с 11 до 8 человека за период с 2009 по 2011 год).

Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины (75%-76%), мужчины составляют около 25-24%% на протяжении всего рассматриваемого периода.

В учреждении Белгосфилармонии применяется: повременная форма оплаты труда, величина которой определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада). К окладу выплачивают выплаты стимулирующего характера, надбавки, доплаты, премии.

Нами было проведено исследование, целью которого было проверка существующей системы мотивации у сотрудников Белгосфилармонии.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы в учреждении «Белгосфилармония» предлагаем поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа в учреждении.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы.

В работе предложены рекомендации по улучшению системы нематериального стимулирования сотрудников учреждения «Белгосфилармония»: уважение со стороны руководства, повышение знаний, творческая реализация, желание соревноваться, корпоративные мероприятия, удобства на рабочем месте, карьерный рост, гибкий график рабочего времени, вовлечение.

По итогам входного анкетирования выяснилось, какие аспекты деятельности и условий труда особенно значимы для большинства работников, а также что вызывает у них недовольство, а что удовлетворяет и они хотели бы сохранить в организации. В частности, оказалось, что приоритетом для персонала при выборе или смене работы является зарплата, далее - непосредственное руководство, взаимоотношения с коллегами. Среди общих выводов первого анкетирования можно отметить, что наибольший негатив вызывала оплата труда, предоставление необходимого для работы оборудования, социальный пакет, обучение в компании.

Список использованных источников

1.       Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2008. - 385 с.

.        Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Л.Л. Ермолович. - Минск: Соврем. шк., 2006. - 736 с.

.        Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И. Стражев [и др.]; под общ. ред. В.И. Стражева. 6-е изд. - Мн: Высшая Школа, 2005. - 480 с.

.        Балдин. И.В. Менеджмент: учеб. Пособие / Минск: БГЭУ, 2007. - 306с.

.        Брылевич А. Внутренняя мотивация: где взять драйв? /А. Брылевич/ Кадровик. Управление персоналом. - 2010. №07. с.15

.        Бухгалтерские балансы Белгосфилармони за 2009-2011 гг.

.        Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2011. - 616с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Градарики», 2008. - 528 с.

.        Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб пособие. -Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.

.        Дмитриев В. Мотивация работников: типичные ошибки и их последствия / В. Дмитриев / Кадровик. Управление персоналом. - 2010. №15. с.17

.        Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США.-ITEM - технологии корпоративного управления. М.: 2007.

.        Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учеб. Мн.: Новое знание, 2010. - 408с.

.        Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА -М), 2001. - 528 с.

.        Ковалев, А.И., Привалов, В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - Изд. 4-е, исправл., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 225 с.

.        Кондратьева Н. Нематериальная мотивация /Н. Кондратьева / Директор магазина. - 2011. №01. с.11.

.        Козаченко А. В. Зарубежный опыт мотивации труда // Кадровик. Управление персоналом. 2010. №12. - с. 6-9

.        Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2006. - 343 с.

.        Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- 3-е изд. - СПб..: Питер, 2008. - 351 с.

.        Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2007. ¾ 220 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2007. - 704 с.

.        Островская Т. Мотивация персонала как залог успешности бизнеса / Т. Островская / Финансовый директор. - 2010. №07. с. 12

.        Приложения к бухгалтерскому балансу: Отчет о прибылях и убытках за 2008-2010 гг.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М. 2002. - 187с.

.        Поршнев А.Г. Управление организацией - М.: ИНФРА-М, 2006. - 234с.

.        Скуратович Д. Мотивация персонала: как стимулировать специалиста по продажам? / Д. Скуратович / Кадровик. Управление персоналом. - 2010. №11. с.15

.        Тележников В.И. Менеджмент: учеб. Пособие. - Минск: БГЭУ, 2008. - 509с.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009г., - 416 с.

.        Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала /С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.