Анализ стратегии ценообразования как фактора конкурентной борьбы ООО 'Дверца'
Содержание
Введение
Глава 1. Роль цены и ценовой стратегии в конкурентной борьбе
1.1 Сущность и методы конкурентной борьбы предприятия
.2 Определение цены в зависимости от типа конкурентного рынка
.3 Методы формирования и анализа
ценовой стратегии
Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО «Дверца»
2.1 Основные организационно-экономические характеристики
предприятия
.2 Анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
.3 Анализ конкурентной борьбы в
отрасли и ценовой стратегии предприятия
Глава 3. Рекомендации по улучшению
позиции ООО «Дверца» в конкурентной борьбе на основе разработки ценовой
стратегии
3.1 Разработка стратегических целей ценовой стратегии
предприятия
.2 Разработка мероприятий по
реализации ценовой стратегии
.3 Оценка эффективности реализации
ценовой стратегии
Заключение
Список использованных
источников
Приложения
Введение
цена экономический финансовый
В настоящее время на большинстве рынков наблюдается интенсивная
конкуренция, это касается и рынка непродовольственного товара. С вступлением
России в ВТО конкуренция на данном рынке может еще возрасти, поэтому
руководство предприятий должны принимать эффективные стратегические решения.
Одно из важнейших маркетинговых решений - определение целесообразной
ценовой стратегии. Ценовая стратегии должна включать возможности реализации
стратегических целей предприятия, поэтому важно обеспечить взаимосвязь
конкурентной и ценовой стратегий.
Актуальность тематики подтверждается ее широкой разработанностью.
Проблемами ценообразования занимались и занимаются такие отечественные
специалисты, как: Л.И. Абалкин, М.С. Абрютина, Е.П. Голубков, В.В. Ивантер,
Д.С. В.В. Герасименко, И.В. Липсиц, А.Н. Лорин, С.И. Лушин, Т.Е. Николаева,
Э.А. Уткин, А.Н. Цацулин, П.Н. Шуляк и многие другие.
Результаты исследования методов и механизмов эффективного ценообразования
нашли свое отражение в работах таких отечественных авторов как Г. Армстронг, П.
Друкер, Д. Дэйли, К. Завада, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, К. Монро, М. Портер, Г.
Симона, Дж. Сондерса, Р.К. Холдена, и др.
Научные подходы к ценообразованию включают большое количество теорий - от
трудовой стоимости до современных маркетинговых подходов.
Актуальность тематики предопределяет цель дипломного проекта -
проанализировать стратегию ценообразования как фактора конкурентной борьбы ООО
«Дверца» и предложить мероприятия по ее совершенствованию.
Для решения цели поставлены задачи:
проанализировать роль цены и ценовой стратегии в конкурентной борьбе;
изучить стратегию ценообразования ООО «Дверца» и ее влияние на конкурентоспособность
предприятия;
разработать мероприятия по совершенствованию ценовой стратегии и оценить
их эффективность.
В качестве объекта исследования выбрано общество с ограниченной
ответственностью ООО «Дверца», занимающееся выпуском и продажей мебели и
строительных материалов.
Предмет исследования - оценка влияния ценовой стратегии на позицию
предприятия в конкурентной борьбе.
В качестве гипотезы ВКР рассматривается тезис о том, что увеличивая
эффективность ценовой стратегии, можно достичь увеличение уровня
конкурентоспособности предприятия.
В работе используются следующие методы исследования: кабинетное
исследование для изучения документов внутрифирменной отчетности, экономический
анализ для обработки данных финансовых документов, статистические методы для
анализа темпов роста показателей, методы социологических исследований
(анкетирование, устный опрос клиентов), экспертный метод для оценки
конкурентоспособности и эффективности мероприятий, методы стратегического
анализа (SWOT - анализ, метод конкурентных сил М.
Портера, PEST - анализ, матричный анализ).
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные
акты РФ и Калининградской области, данные бухгалтерской отчетности предприятия
и другие документы.
Новизна дипломного проекта заключается в применении теоретических
разработок в области влияния ценовой стратегии на конкурентоспособность к
материалам конкретного предприятия ООО «Дверца».
Практическая значимость дипломного проекта подтверждена актом экспертизы
и расчетом экономической эффективности мероприятий.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованных источников и приложений.
Введение содержит обоснование актуальность тематики, общую характеристику
дипломного проекта, определение степени новизны и практической значимости,
постановку целей и задач, объект и предмет исследования, информационную базу,
описание методики.
Первая глава «Роль цены и ценовой стратегии в конкурентной борьбе»
содержит определение сущности и методов конкурентной борьбы организации, в ней
также изучены методы определения цены в зависимости от типа конкурентного рынка
и раскрыты особенности разработки и анализа ценовой стратегии как метода
конкурентной борьбы.
Во второй главе «Стратегический анализ ООО «Дверца» дается организационно-экономическая
характеристика объекта исследования; производится финансово-экономический
анализ; выполнена оценка конкуренции в отрасли по методу М. Портера; дается
оценка конкурентных преимуществ ООО «Дверца»; проводится SWOT-анализ; выполнен детальный анализ
имеющейся стратегии ценообразования, проанализирован уровень цен, определены
проблемы в формировании ценовой стратегии.
Третья глава «Рекомендации по улучшению позиции ООО «Дверца» в
конкурентной борьбе на основе разработки ценовой стратегии» содержит
обоснование выбора конкурентной стратегии предприятия, проектирование основных
параметров ценовой стратегии как части конкурентной стратегии предприятия;
разработку мероприятий по реализации стратегии ценообразования и расчет
эффективности предложенных мероприятий..
В заключении представлены краткие выводы, полученные в ходе написания
дипломного проекта. Список использованных источников содержит 60 наименований.
В дипломном проекте имеется 6 приложений.
Глава 1. Роль
цены и ценовой стратегии в конкурентной борьбе
.1 Сущность и методы конкурентной борьбы предприятия
Слово «сoncurrentia» в переводе с
латинского означает «соревнование, соперничество». По мнению Т. Бойдела, как
экономическая категория конкуренция - это «борьба между товаропроизводителями
за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров и услуг, за
присвоение наибольших прибылей» [16, 24].
Основные положения современной концепции
конкурентной борьбы применительно к фирме можно свести к следующему:
1. Конкурентоспособность фирмы
отражает продуктивность (эффективность) использования ее ресурсов. Она может
быть стратегической и текущей, статичной и динамичной.
2. Конкурентоспособность является
оценочной характеристикой и может быть определена в зависимости от реальных
задач при помощи интегральных критериев, таких как конкурентный статус фирмы,
конкурентная сила, инвестиционная привлекательность, а также системы частных
показателей: рентабельность капитала, доля на рынке и других.
. Оценка конкурентоспособности
фирмы может быть выполнена в абсолютных и относительных показателях, по
сравнению с другими фирмами, выпускающими аналогичную продукцию
(товары-заменители).
Для более эффективного анализа
конкурентоспособности фирмы необходимо оценить привлекательность отрасли.
В отрасли, обычно, суть конкуренции
выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли (Рис.
1).
Подобную оценку конкуренции предложил
М.Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса: соперничество между
конкурирующими продавцами в отрасли; продукты-заменители, предлагаемые фирмами
из других отраслей; возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и
средства воздействия, используемые поставщиками сырья; рыночная власть и
средства воздействия, используемые потребителями [19, 43].
Рисунок 1. Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
На конкурентоспособность организации влияет множество факторов,
определяющих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и
политических условиях, которые делятся с учетом специфики деятельности по
оказанию услуг на тактические и стратегические.
Конкурентные преимущества - это такие характеристики продукции
предприятия, которые позволяют ему опережать конкурентов по показателям
рентабельности и устойчивости его рыночной позиции.
Тактический фактор формирования конкурентных преимуществ - конкретный
компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она превосходит
или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие организации.
Стратегический фактор формирования конкурентных преимуществ - конкретный
компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она может
превзойти конкурирующие предприятия после выполнения в перспективе конкретных
условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по
сравнению с конкурирующими организациями.
Конкурентоспособность предприятия определяют следующая иерархия факторов
(Рис. 2).
Рисунок 2. Иерархия факторов конкурентоспособности
М. Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей
степени влияют на конкурентоспособность предприятия
. Угроза выхода на рынок новых компаний.
Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они
добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить
рыночные доли существующих конкурентов. Данная угроза тем ниже, чем выше
барьеры входа в отрасль [17, 59].
. Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых
продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при
которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
доминирование нескольких поставщиков;
большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли
производителей;
недоступность товаров-заменителей;
относительная незначимость производителя для поставщиков;
важность продуктов поставщиков для производителя;
высокая дифференциация поставщиков;
высокие издержки производителя по смене поставщика;
возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.
. Рыночная власть покупателей.
Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в
отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать
лучшего качества продукта за ту же цену [24, 51]. Факторы, ведущие к большей
рыночной власти покупателей, включают:
большая концентрация, чем в отрасли производителя;
большие объемы покупок;
недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя;
угроза обратной интеграции покупателя с производителем;
открытость информации о составе затрат производителя;
высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут
чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет
небольшой.
. Угроза появления товаров-заменителей.
Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает
верхнюю границу цены на продукт в отрасли.
. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли
Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли
присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти
факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп
роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения
производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие
стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим,
стратегическим или эмоциональным причинам [23, 74].
Важнейшим этапом при оценке поведения фирмы, является стратегический
анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей
применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает
фирма.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы
SWOT.
Таким образом, обеспечение конкурентоспособности и победы в конкурентной
борьбе фирмы является одной из главных целей стратегического менеджмента.
Конкурентная борьба определяется расстановкой конкурентных сил отрасли:
рыночной властью поставщиков, потребителей, угрозой появления новых
конкурентов, конкуренции со стороны товаров-заменителей.
Стратегический фактор формирования конкурентных преимуществ - конкретный
компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она может
превзойти предприятия в конкурентной борьбе.
.2 Определение цены в зависимости от типа конкурентного рынка
Цена - это: 1) денежная стоимость товара и 2) экономическая категория,
означающая сумму денег, за которую продавец хочет продать, а покупатель готов
купить товар. Ценообразование - это процесс формирования цен на товары и
услуги.
Существуют два теоретических подхода, объясняющих сущность цены:
теория трудовой стоимости (заложенная в трудах У. Петти, А. Смита и Д.
Рикардо), согласно которой цена определяется трудовыми затратами;
теория предельной полезности (основоположники - У. Джевонс, К. Менчер, Л.
Вальрас), согласно которой цена определяется на основе предпочтений потребителя
[25, 24].
Бесспорным является тот факт, что на цену влияет большое количество
факторов, например Д.Шевчук предлагает следующую модель (Рис. 3).
Рисунок 3. Факторы, обусловливающие ценообразование
Таким образом, при определении политики ценообразования необходимо
учитывать все влияющие факторы, в том числе потребительский выбор.
Ценовая политика предприятия зависит от конкурентной структуры рынка.
Структура рынка - это основные характерные черты рынка, к числу которых
относятся: количество и размер фирм, находящихся на рынке, степень сходства или
различия товаров разных фирм, легкость входа на рынок новых продавцов и выхода
из него, доступность рыночной информации [6, 5].
Существуют разнообразные варианты сочетания элементов рыночной структуры,
другими словами, возможны разные модели рынка, в зависимости от которых
предприниматели либо вступают в конкурентную борьбу, либо нет. При однотипности
мотива экономического интереса предпринимателей - максимизации прибыли -
результаты конкурентной борьбы могут быть различными, что зависит от характера
конкуренции.
Три типа рынка, на которых у продавцов имеется возможность, в той или
иной степени влиять на рыночную цену, называются рынками несовершенной
конкуренции. Сюда входит монополистическая конкуренция, олигополия, монополия.
Сравнительная характеристика этих типов рынка и факторов ценообразования на них
показана в Приложении 1.
Далее рассмотрим модели ценообразования на выделенных рынках.
Совершенная конкуренция сталкивается с кривой спроса, подобной той, что
изображена на рисунке 4.Модель рынка совершенной конкуренции служит эталоном
эффективности распределения и использования ресурсов [8, 78].
Рисунок. 4. Кривая спроса в условиях совершенной конкуренции
Ценообразование в условиях совершенной конкуренции имеет свои особенности
исходя из периода. В краткосрочном периоде цена равны маржинальным издержкам и
превышает средние переменные (Рис. 5).
Рисунок 5. Ценообразование в краткосрочном периоде
Таким образом, в краткосрочном периоде цена равна предельным издержкам и
больше средних переменных издержек.
В долгосрочном периоде цена сравнивается со средними валовыми издержками:
P = min ATC, т.к. если
- P > min ATC, то экономическая прибыль положительна, это привлечет
новых конкурентов и предложение увеличится, что приведет к снижению цены (P)
- P < min ATC, то экономическая прибыль будет отрицательной, при
условии возможности свободного перелива капитала, некоторые фирмы будут
вынуждены уйти из этой сферы экономики, предложение товара сократится и цена
повысится [21, 47].
Рынок монополистической конкуренции состоит из множества покупателей
и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком
диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов
предложить покупателям разные варианты товаров. Чтобы выделиться чем-то, помимо
цены, продавцы стремятся разработать разные предложения для разных
потребительских сегментов и широко пользуются практикой присвоения товарам
марочных названий, рекламой и методами личной продажи.
На рисунке 6 показана кривая спроса монополистически конкурирующей фирмы.
Рисунок 6. Модель рынка монополистической конкуренции
Рынок состоит из большого количества фирм, предлагающих товары с большим
ценовым диапазоном. Товары отличаются друг от друга потребительскими
характеристиками (качество, удобство эксплуатации, надежность). На рынок с
такой конкуренцией проникнуть достаточно легко и на рынке ведется острая
конкурентная борьба. Примером может служить рынок мебели [13, 25].
Если кривая спроса монополистически конкурирующей фирмы наклонена вниз,
то предельная выручка может быть представлена в виде:
MR=TR`= TR/ Q=а-2 Q
Цена в данном случае устанавливается на уровне средних издержек.
Ценовые стратегии на рынке с монополистической конкуренцией могут быть
следующие:
1. Стратегия, разрабатываемая по
географическому принципу;
2. Стратегия ФОБ - посредник
предоставляет транспортные услуги;
3. Стратегия единых цен -
предприятие-изготовитель определяет цену плюс усредненные транспортные
издержки. Посредники компенсируют транспортные издержки;
4. Стратегия зональных цен - рынки
делятся на зоны и для каждой из них определяются цены;
5. Стратегия базисных пунктов - по
географическому принципу действуют базисные цены;
6. Стратегия «выше номинала» -
оценивается динамика спроса и исходя из этого покупателям со средним доходом
предлагается товар по низким ценам;
7. Стратегия цен на дополняющие товары -
цена на основной товар низкая, а на дополняющие - высокая [24, 69].
Олигополистический рынок состоит из небольшого числа
продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым
стратегиям друг друга. Небольшое количество продавцов объясняется тем, что
новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок. Каждый продавец чутко
реагирует на стратегию и действия конкурентов [9, 66].
Теперь рассмотрим самую простую и самую распространенную стратегию
ценообразования. Практикой, которая наблюдается повсюду на рынках с
несовершенной конкуренцией, является ценообразование по принципу «кост плас»
или ценообразование с надбавкой. При этой практике фирма, чтобы установить цену
на товар, добавляет процентную надбавку к предполагаемым средним издержкам (AVC). Цена, определяемая стратегией
«кост плас», равна:
P=AVC+m(AVC))
где m - используемый процент надбавки.
Данная стратегия обеспечивает фирме достаточные поступления, чтобы
покрыть постоянные издержки, переменные издержки и альтернативную стоимость
использования факторов производства. Проблема, при осуществлении данной
стратегии заключается в том, что AVC в
краткосрочном периоде зависит от объема производства [11, 164].
При чистой монополии на рынке всего один продавец. В каждом
отдельном случае ценообразование складывается по-разному. Государственная
монополия может с помощью политики цен преследовать достижение самых разных
целей. Она может установить цену ниже себестоимости, если товар имеет важное
значение для покупателей, которые не в состоянии приобретать его за полную
стоимость, Цена может быть назначена с расчетом на покрытие издержек или
получение хороших доходов. А может быть и так, что цена назначается очень
высокой для всемерного сокращения потребления. В случае регулируемой монополии
государство разрешает компании устанавливать расценки, обеспечивающие получение
«справедливой нормы прибыли», которая даст организации возможность поддерживать
производство, а при необходимости и расширять его.
Монопольная власть является величиной, обратной эластичности
спроса на продукцию фирмы.
Опираясь на это положение, А.П. Лернер в 1934 г. предложил
следующий индекс:
где L - лернеровский индекс монопольной власти;
Р - монопольная цена;
МС - предельные издержки;
Е- эластичность спроса на продукцию.
В условиях совершенной конкуренции МС = Р. Следовательно, L = 0. Если L представляет
из себя положительную величину (L > 0), то
фирма обладает монопольной властью. Чем выше этот показатель, тем больше
монопольная власть [7, 165].
Для характеристики монопольной власти используется и
показатель, определяющий степень концентрации рынка. Он назван в связи с
фамилиями предложивших его учёных индексом Херфиндаля-Хиршмана (Iн-н). При его расчете
используются данные об удельном весе продукции фирмы в отрасли [19, 56].
Предполагается, что чем больше удельный вес продукции фирмы в отрасли, тем
больше потенциальные возможности для возникновения монополии. Все фирмы
ранжируются по удельному весу от наибольшей до наименьшей:
где Iн-н - индекс
Херфиндаля-Хиршмана;
S1 - удельный вес самой крупной
фирмы;
S2 - удельный вес следующей
по величине фирмы;
Sn - удельный вес наименьшей фирмы.
В США высокомонополизированной считается отрасль, в которой индекс
Херфиндаля-Хиршмана превышает 1800. Этот индекс широко используется в
антимонопольной практике, однако следует помнить, что и он не дает полной
картины, если не учитывается удельный вес продукции иностранных фирм на
отечественном рынке.
Графическая модель чистой монополии, устанавливающей цену и объем
производства, обеспечивающие ей максимальную прибыль по условию MR = MC,
представлена на рисунке 7.
Рисунок 7. Модель ценообразования в условиях чистой монополии
На монопольном рынке возможны следующие стратегии поведения фирмы:
1. Ценовая дискриминация - одни и те же
товары предлагаются по разным ценам несмотря на различие в издержках;
2. Дифференциация по группам покупателей
- один и тот же товар продается по разным ценам разным группам потребителей;
3. Дифференциация по варианту товара -
разные варианты товаров предлагаются по разным ценам независимо от издержек;
4. Дифференциация по территории - товар
реализуется в разных местах по разным ценам при условии, что транспортные
издержки одинаковы.
5. Дифференциация по времени - один и
тот же товар в разное время предлагается по разным ценам;
6. Стратегия множественных цен - в
результате анализа динамики спроса для каждого сегмента рынка назначается
максимальная цена, какую только этот сегмент может заплатить;
7. Стратегия, базирующаяся на
сегментации - оценивается динамика спроса и товар предлагается по разной цене
[9, 59].
Таким образом, существует многообразие теоретических подходов к политике
ценообразования, основными теориями являются - теория трудовой стоимости и
предельной полезности.
Большое количество факторов влияют на политику ценообразования, особенно
подробно рассматривался фактор структуры конкуренции на рынке и соответствующие
ей модели установления цены.
.3 Методы формирования и анализа ценовой стратегии
Ценовая стратегия - это выбор направления действий в области
ценообразования для обеспечения достижения поставленных целей [12, 107].
Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с
учетом различных факторов, действующих в окружающей среде.
Существуют следующие подходы к проблеме ценообразования:
установление цен на новый товар, ценообразование в рамках товарной
номенклатуры, установление цен по географическому принципу, установление цен со
скидками и зачетами, установление цен для стимулирования сбыта и установление
дискриминационных цен.
Схематично алгоритм разработки ценовой стратегии показан на
рисунке 8.
При определении ценовой политики основополагающим фактором
являются цели ценообразования. Цели могут быть различными, например:
1. Обеспечение выживаемости на рынке;
2. Максимизация текущей прибыли;
3. Завоевание лидерства по качеству;
4. Завоевание лидерства по доле рынка;
5. Поддержание существующего положения
на рынке.
Рисунок 8. Разработка ценовой политики предприятия
Можно выделить этапы разработки ценовой стратегии:
1. Определение возможного спроса на
данный вид продукции;
2. Определение показателей эластичности
спроса;
3. Определение уровня совокупных
издержек, установление наиболее выгодной для производителя цены;
4. Определение уровня цены и ее
структуры по сравнению с товарами-аналогами, возможной реакции конкурентов и
корректировка цены;
5. Определение верхней и нижней границы
цен, возможностей изменения цены в зависимости от фазы жизненного цикла;
6. Определение соотношения цен на модификации
товара, добавляются цены на дополняющие товары и аксессуары;
7. Разработка тактики цен, скидок,
распродаж.
Любая цена, назначенная фирмой, так или иначе, скажется на уровне спроса
на товар. Различают понятия объем спроса и спрос [11, 49].
Объем спроса - это количество товара, которое готовы приобрести
покупатели при сложившемся уровне цен.
Спрос - это зависимость, существующая между объемом спроса и влияющими на
него факторами, представляет собой функцию, характеризующую поведение
покупателей на рынке.
Изменение рыночной цены товара вызывает обратное изменение объема спроса.
Если товар становится дешевле потребитель, при прочих равных условиях может
купить большее количество товара, не ограничивая объем потребления других
товаров. Рт↑↓ → Qd↓↑, данная зависимость является объективным
экономическим законом спроса.
Закон спроса выражает обратную зависимость между ценой (Р) и объемом
спроса (Qd)
P↑
→ Qd↓ или Р↓ → Qd↑
Логически доказать существование обратной зависимости между ценой и
количеством товара, которое готовы приобрести потребители по данной цене,
можно, используя два эффекта: эффект замещения и эффект дохода.
Эффект замещения состоит в следующем: если на товар А цена понизилась (Ра↓),
то потребитель будет больше покупать этого товара, заменяя им другие товары
аналогичного назначения, т.е. спрос на него увеличится (Qd↑) за счет вытеснения из
структуры потребления других товаров
Эффект дохода проявляется несколько иначе: при снижении, например цены
товара А, покупательная способность потребителя возрастает, он при неизменных
общих расходах сможет купить больше товара А, не изменяя количества других
приобретаемых товаров, т.е. создается эффект повышения дохода
При повышении цены на товар А аналогичные рассуждения приведут к выводу о
неизбежном сокращении спроса на него.
Обратную зависимость между спросом и ценой следует рассматривать при
условии неизменности других факторов, влияющих на спрос.
Необходимо отметить существование таких примеров, которые не подтверждают
обратную зависимость между ценой и объемом спроса:
Английский экономист Р. Гиффен в XIX веке, исследуя беднейшие кварталы в Лондоне,
установил, что возрастание цены на хлеб привело к увеличению спроса на него,
т.к. рабочие не могли себе позволить покупать дорогостоящие продукты питания и
поэтому вынуждены больше покупать хлеба. Такие товары принято называть
Гиффеновыми товарами [13, 46].
Снобы покупают именно те товары, которые поднимаются в цене, чтобы
подчеркнуть свое социальное положение (эффект снобизма).
Дорогие товары иногда покупают в большем количестве, т.к. в более высокой
цене покупатели видят свидетельство более высокого качества (эффект
предполагаемого качества).
Графически различные случаи соотношения цены и объема спроса могут быть
представлены следующим образом (Рис. 9).
Рисунок 8. Соотношение цены и объема спроса
График а отражает типичную зависимость между ценой и объемом спроса,
которая существует на рынках большинства товаров.
График б показывает, что количество покупаемых товаров первой
необходимости определяется потребностью в них, а не ценой.
График в характеризует более сложную зависимость между спросом и ценой:
при повышении цены до Р* спрос растет, но достижение предельной цены Р* и ее
дальнейшее повышение приведет к падению спроса.
Спрос зависит от цен на другие товары, связанные с данным товаром.
Существует два вида взаимосвязи товаров: взаимозаменяемые (субституты) и
взаимодополняемые (комплиментарные) товары.
Рс↑↓ → Qd↑↓
Рк↓↑ → Qd↑↓
Изменение доходов потребителей оказывает неодинаковое влияние на спрос на
различные группы товаров:
·
товары
неограниченного спроса: изменение доходов потребителей вызывает аналогичное
изменение спроса на эти товары
Y↑↓
→ Qd↑↓
·
товары
ограниченного спроса: при увеличении доходов потребительский спрос на данные
товары увеличивается, но до определенного предела, затем становится стабильным
·
товары низшего
качества: увеличение дохода вызывает незначительное увеличение спроса, после
чего спрос начинает сокращаться
С учетом уровня спроса и других факторов определяется наиболее подходящий
метод ценообразования:
. Метод, ориентированный на затраты. Суть его: цена определяется как
сумма издержек и определенного процента прибыли (от издержек). Здесь компания
анализирует не столько рыночный спрос, его особенности, сколько - свои
возможности и свои представления о приемлемом уровне доходности бизнеса.
. Метод, ориентированный на безубыточность и получение целевой прибыли.
Исходная установка - фирма хочет получить определенный объем прибыли. Исходя из
этого, необходимо установить такую цену, чтобы при заданном объеме производства
получить искомый объем прибыли.
. Метод, ориентированный на восприятие потребителем ценности товара. Этот
метод предполагает использование восприятия товара потребителем в контексте
«ценность товара - затраты на товар».
. Метод ценообразования на основе приспособления к изменениям спроса. В
условиях ожидания роста спроса фирма может установить высокие цены. При
прогнозировании снижения спроса можно перейти к более низким ценам.
. Метод ценообразования на основе текущих рыночных цен. Этот метод
предполагает ценовую «пассивность» продавца. Он оставляет себе роль
«получателя» цены от рынка.
Компания, впервые выводящая товар на рынок, может выбрать одну из двух
стратегий: " снятие сливок" или проникновение на рынок.
Стратегия "снятия сливок" заключается в установлении высокой
первоначальной цены на новый товар для получения максимальной прибыли на всех
сегментах рынка, готовых заплатить требуемую цену.
Стратегия проникновения на рынок. Здесь предполагается создание массового
рынка с помощью низких цен. При этом конкуренты должны быть объективно
неготовыми к «ответному ходу» - введению более низких цен. Цена при этом не
должна ассоциироваться с низким качеством товара [17, 69].
Ценообразование в рамках сложившейся товарной номенклатуры.
Здесь фирма стремится разработать систему цен, которая обеспечивала бы
получение максимальной прибыли по номенклатуре в целом. Цены ступенчато
дифференцируются.
Установление цен на побочные продукты производства. Если побочные
продукты не имеют производственной значимости, а их утилизация является
достаточно затратной, то это отразиться в цене основного товара. Производитель
стремится найти рынок для этих побочных продуктов, он нередко готов согласиться
на цену, которая только покрывает издержки по их хранению и доставке.
Установление цен на товарные наборы. Можно объединить несколько товаров в
набор и установить на него цену более низкую, чем суммарная цена всех товаров,
входящих в набор. И это будет выгодно продавцу.
Анализ ценовой политики и разработка ценовых стратегий включает следующие
виды исследований:
оценка основных факторов, влияющих на ценообразование;
анализ эластичности спроса по цене в различных рыночных сегментах;
анализ внешних факторов влияния на цену [8, 54].
Для оценки влияния политики ценообразования на принятие потребителем
решения о покупке используются маркетинговые исследования.
Показатели, которые анализируются при исследованиях характеризующие
рыночные цены:
абсолютные цены. Это фактически сложившийся уровень рыночных цен в
определенный период времени;
относительные цены. Это показатель изменения уровня цен за определенный
период времени,
уровень спроса,
эластичность спроса.
Для оценки влияния цены на потребительский выбор особое значение имеет
определение эластичности. Эластичность характеризует степень зависимости объема
спроса от цены, позволяет оценить реакцию потребителей на изменение цены.
Количественно эластичность определяется как отношение изменения объема спроса к
изменению того фактора, который привел к изменению объема спроса.
Прежде всего необходимо рассмотреть эластичность спроса по цене:
Изменения спроса и цены определяются в процентах, значение коэффициента
эластичности спроса по цене всегда будет отрицательным числом, т.к. между ценой
и объемом спроса существует обратная зависимость, поэтому для оценки и
сравнения эластичности спроса по цене принято использовать значение
коэффициента по модулю, т.е. как положительное число.
Существует два варианта определения коэффициента эластичности:
. Коэффициент точечной эластичности, который показывает эластичность
спроса при определенной цене:
где ∆Qd и ∆Р -абсолютные изменения спроса и цены
Р0, Qd0
- цена и объем спроса в начальной точке.
. Коэффициент дуговой эластичности показывает эластичность спроса на
интервале и рассчитывается по формуле (1.7):
где ∆Qd и ∆Р -абсолютные изменения спроса и цены
(Qd0 + Qd1) У 2 - средний объем спроса
(P0 + P1) У 2 - средняя цена
Спрос считается: эластичным, если │Еpd│> 1,
неэластичным, если │Еpd│< 1,
Если │Еpd│=
1, то спрос называется спросом с единичной эластичностью, это означает, что
например, при изменении цены на 10%, спрос изменится тоже на 10%.
При оценке эластичности спроса по цене необходимо учитывать следующие
факторы:
чем больше заменителей имеет товар, тем более эластичен спрос на него;
товары первой необходимости, практически не имеющие заменителей, являются
товарами неэластичного или абсолютно неэластичного спроса, предметы роскоши -
это товары эластичного спроса;
эластичность спроса на один и тот же товар выше при более высоких ценах и
понижается при снижении цены [6, 142].
При выработке ценовой политики фирмы следует учитывать, что при
эластичном спросе на товар, снижение цены приведет к увеличению выручки от его
реализации, т.е. фирме выгодно «работать от оборота»; если же спрос на товар
неэластичен, то увеличить выручку можно только повысив цену.
Кроме коэффициента ценовой эластичности спроса могут быть определены и
представляют интерес, коэффициенты эластичности спроса по доходу и коэффициент
перекрестной эластичности. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Для выработки эффективной ценовой политики проводят сегментирование
рынка.
Предприятие проводит сегментирование рынка и адаптирует свою ценовую
политику к различным сегментам по трем причинам: чтобы лучше отвечать запросам
покупателей, выгодно использовать новые возможности рынка и концентрировать
свои силы.
. Сегментирование рынка для наибольшего соответствия запросам покупателей
по сравнению с конкурентами.
Среди многообразия предложений на рынке покупатель выбирает те товары,
которые более всего отвечают его потребностям и вкусовым пристрастиям, таким
образом, демонстрируя своим поведением приоритет политики дифференциации.
Приспособление товарной политики к различным сегментам покупательской аудитории
как раз и является политикой, которая стремится в условиях конкурентной борьбы
наилучшим образом удовлетворить потребности настоящих и будущих потенциальных
покупателей, в отличие от конкурентов [18, 97].
. Сегментирование с целью использования новых возможностей рынка.
Сегментирование - это подход, благоприятствующий различным инновациям и
позволяющий предприятиям находить новые рыночные возможности. За исключением
рынков новых категорий товаров, которые появляются сравнительно редко,
остальные рынки являются, с точки зрения новых предприятий, зрелыми. Таким
образом, роль специалиста по маркетингу состоит в том, чтобы найти новые
источники роста рынка для стимулирования продаж и увеличения товарооборота
предприятия. В этом поиске инновационных методов сегментирование рынка является
главным орудием в руках маркетолога, поскольку позволяет выйти за рамки общих
и, значит, консервативных (в плане выявления насущных потребностей покупателей)
представлений о рынке [13, 318].
. Сегментирование с целью сконцентрировать свои силы.
Политика сегментирования напоминает военную стратегию, направленную на
концентрацию всех сил и выбор плацдарма для наступления.
Вместо того, чтобы растрачивать силы на всем поле военных действий,
генерал бросит их в наступление на том участке фронта, где силы противника
особенно малы и где можно получить численное превосходство. При обороне же все
силы будут брошены на защиту той части фронта, где поражение будет особенно
болезненным.
Предприятие не в состоянии удовлетворить все потребности всех
потребителей на всех рынках.
Проведение политики сегментирования предполагает выбор: концентрация в
определенной части рынка всех имеющихся в распоряжении компании средств,
оборона своих позиций либо нападение.
Таким образом, для анализа ценовой политики необходимо использовать
следующие виды исследований: оценка основных факторов, влияющих на
ценообразование; анализ эластичности спроса по цене в различных рыночных
сегментах;
анализ внешних факторов влияния на цену.
Для выработки эффективной ценовой политики проводят сегментирование
рынка.
Предприятие проводит сегментирование рынка и адаптирует свою ценовую
политику к различным сегментам по трем причинам: чтобы лучше отвечать запросам
покупателей, выгодно использовать новые возможности рынка и концентрировать
свои силы.
Итак, подводя итоги, можно констатировать следующее:
1. Ценовая стратегия представляет собой выбор
направления действий в области ценообразования для обеспечения достижения
поставленных целей.
2. Ценовая стратегия - это важный элемент конкурентной борьбы
предприятия. Эффективная ценовая стратегия позволит предприятию повысить свою
конкурентоспособность и наоборот.
3. Ценовая стратегия должна быть взаимосвязана с общей стратегией
предприятия и стратегией конкурентной борьбы.
4. Важная составляющая ценовой стратегии - политика
ценообразования. Ценовая политика представляет собой
процесс управления ценами и ценообразованием, т.е. установление уровня цен и
возможных вариантов их изменения в зависимости от периода. При определении
ценовой политики основополагающим фактором являются цели ценообразования,
которые устанавливаются в рамках стратегии ценообразования.
5. При реализации ценовой стратегии необходимо определить
подходящий метод ценообразования, максимально способствующий реализации
поставленных стратегических целей. Различают следующие виды методов
ценообразования: методы, ориентированные на 1) затраты;
2) безубыточность и получение целевой прибыли; 3) восприятие потребителем
ценности товара; методы, основанные на: 4) приспособление
к изменениям спроса, 5) текущих рыночных ценах.
6. При разработке стратегии ценообразования необходимо учитывать
уровень текущего спроса, тип конкурентного рынка и факторы, влияющие на решение
потребителя о покупке. Для учета всех упомянутых аспектов необходимы
маркетинговые исследования.
Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО «Дверца»
2.1 Основные организационно-экономические характеристики предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Дверца» зарегистрировано 6
апреля 2005 года.
Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью.
Форма собственности: частная собственность.
Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским
кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью», Уставом предприятия и иным действующим законодательством
России.
Как юридическое лицо, предприятие имеет право заключать договора и
контракты, приобретать имущественные права и личные неимущественные права и
нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет
самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, штамп, фирменные бланки
и другие фирменные атрибуты.
Основной целью деятельности Общества является удовлетворение общественных
потребностей и получения прибыли без ограничения срока действия.
Предметом и видами деятельности являются:
оптовая торговля мебелью;
розничная торговля мебелью;
оптовая и розничная торговля строительными материалами;
сборка комплектующих;
закупка у иностранных партнеров мебельной фурнитуры;
иная коммерческая деятельность, не запрещенная законодательством РФ.
В ассортименте компании не только распространенные товары, но и
достаточно редкие для Калининграда изделия из камня, полы из бамбука.
В собственности предприятия находятся магазин, предлагающий продукцию под
брендом «Випласт».
Ассортимент включает: подоконники, водоотливы, стеновые панели, сайдинг,
подшивка крыш, герметики, пенка монтажная, москитная сетка, мастики.
Фото изделий представлено в приложении 2.
Компания изготавливает столешницы, подоконники, ступени и
многое другое из конгломерата, мрамора и искусственного камня. Сроки
изготовления до 1 недели.
Основными конкурентами компании являются:
ООО «Бауцентр»;
ООО «Входная группа»;
- ООО «Карвеон - Мебель»;
ООО «Алтеза».
Миссия ООО «Дверца» - внедрение высочайших стандартов качества
обслуживания клиентов. Мы стремимся максимально удовлетворять потребности
покупателей за счет высокого профессионализма сотрудников, использования
современных технологий, продуманной ценовой и ассортиментной политики.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 9.
Достоинствами этой структуры являются:
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных
с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и
др.;
построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице,
при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Рисунок 9. Организационная структура ООО «Дверца»
В настоящий момент число сотрудников составляет 30 человек.
Руководящее звено имеет соответствующее образование согласно занимаемым
должностям. Возрастной состав 35-40 лет.
Более нижние ступени имеют как высшее, так и средне-техническое
образование. Возрастной состав 22-45 лет.
На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отделах,
которые являются важнейшими элементами системы управления, регламентирующие
права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.
Таким образом, объектом исследования является предприятие, занимающееся
торговлей и изготовлением мебельной продукции, комплектующих и вспомогательных
товаров с 2005 года.
В собственности предприятия находятся магазин, предлагающий продукцию под
брендом «Випласт».
Основными конкурентами компании являются ООО «Бауцентр», ООО
«Входная группа», ООО
«Карвеон - Мебель», ООО «Алтеза».
Далее подробнее рассматривается анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Анализ финансово-хозяйственной деятельности начнем с анализа доходов и
расходов.
Анализ доходов и расходов ООО «Дверца» на основе данных бухгалтерской
отчетности представлен в таблице 1.
Таблица 1. Анализ доходов и расходов ООО «Дверца» (тыс. руб.)
|
№
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Отклонения
|
|
|
|
|
|
Сумма
|
Темп роста, %
|
|
1
|
Выручка от продаж
|
12548
|
13847
|
12126
|
-422
|
96,6
|
|
2
|
Себестоимость
|
-6814
|
7567
|
6268
|
13082
|
-92,0
|
|
3
|
Валовая прибыль
|
5734
|
5858
|
124
|
102,2
|
|
4
|
Коммерческие расходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
|
5
|
Управленческие расходы
|
-4458
|
4892
|
4386
|
8844
|
-98,4
|
|
6
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
1276
|
1390
|
1472
|
196
|
115,4
|
|
7
|
Проценты к получению
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
|
8
|
Проценты к уплате
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
|
9
|
Прочие доходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
|
10
|
Прочие расходы
|
-187
|
205
|
157
|
344
|
-84,0
|
|
11
|
Прибыль до налогообложения
|
1089
|
1185
|
1315
|
226
|
120,8
|
|
12
|
Текущий налог на прибыль
|
208
|
237
|
263
|
55
|
126,4
|
|
13
|
Чистая прибыль
|
881
|
948
|
1052
|
171
|
119,4
|
Из таблицы 1 можно заключить:
. Выручка от продаж ООО «Дверца» за 2010-2012 годы сократилась на 3,4% с
12548 тыс. руб. до 12126 тыс. руб.
. Валовая прибыль увеличилась на 2,2% с 5734 тыс. руб. до 5858 тыс. руб.
. Управленческие расходы сократились на 1,6% с 4458 тыс. руб. до 4386
тыс. руб.
. Прибыль от продаж выросла на 15,4% с 1276 тыс. руб. до 1472 тыс. руб.
. Положительную динамику имеет показатель чистой прибыли - она выросла с
881 тыс. руб. в 2010 году до 1052 тыс. руб. в 2012 году или на 19,4%.
Анализ производственно-хозяйственной деятельности необходимо дополнить
показателями рентабельности, они рассчитаны в таблице 2.
Таблица 2. Расчёт показателей рентабельности ООО «Дверца», %
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Отклонение
|
|
1
|
Рентабельность продаж, %
|
10,2
|
10,0
|
12,1
|
1,9
|
|
2
|
Чистая рентабельность, %
|
7,0
|
6,8
|
8,7
|
1,7
|
|
3
|
Экономическая рентабельность, %
|
10,9
|
11,2
|
10,7
|
-0,5
|
|
4
|
Рентабельность собственного капитала, %
|
145,7
|
151,4
|
647,0
|
495,6
|
|
5
|
Валовая рентабельность, %
|
45,7
|
45,4
|
48,3
|
2,6
|
|
6
|
Затратоотдача, %
|
11,1
|
11,2
|
13,8
|
2,7
|
|
7
|
Рентабельность перманентного капитала, %
|
45,7
|
69,3
|
21,5
|
-24,2
|
Из таблицы 2 можно заключить, что по большинству показателей рентабельности
наблюдается положительная динамика, свидетельствующая об увеличении
эффективности деятельности.
Проведем анализ имущества предприятия по данным бухгалтерской отчетности,
представленной в приложении 3.
Стоимость имущества организации увеличилась на 9,5% (с 9351 тыс. руб. до
10244 тыс. руб.). Прирост был обеспечен за счет оборотных активов, внеоборотные
активы сократились.
Стоимость внеоборотных активов снизилась на 4,9 % или на 20 тыс. руб.;
стоимость оборотных средств увеличилась на 10,2 % или на 913 тыс. руб.
Внеоборотные активы к концу периода составляют 3,8 % актива. Внеоборотные
активы на 100 % представлены основными средствами.
В структуре оборотных активов на конец года большую часть составляют
запасы (87% актива) и за рассматриваемый период эта статья была увеличена на
7,4 % с 8302 тыс. руб. до 8913 тыс. руб.
Величина денежных средств снизилась на 115 тыс. руб. или на 40,6%.
Величина финансово-эксплуатационных потребностей увеличилась в 1,7 раза и
составила 7247 тыс. руб. на конец периода.
Структура актива баланса на конец 2012 года показана на рисунке 10.
В пассивной части баланса по-прежнему большее количество источников
формирования имущества - заемные средства (79%).
За рассматриваемый период доля статьи «капитал и резервы» увеличилась на
9,2% с 11,8% до 21% (с 1100 тыс. руб. до 2152 тыс. руб.), это произошло за счет
роста нераспределенной прибыли на 98,3%.
Долгосрочные обязательства предприятия составляют 5656 тыс. руб. (на
конец периода), 55,2% от пассива баланса.
Данная статья значительно увеличилась за 2012 год - на 4800 тыс. руб.
Краткосрочные обязательства снизились на 67% или на 4958 тыс. руб. и
составляют к концу года 23,8% от пассива, в то время как в начале года их доля
была 79,1%.
Рисунок 10. Структура актива баланса ООО «Дверца» на конец 2012 года
В структуре пассива баланса доля кредиторской задолженности снизилась за
2012 год на 30,7%. Темп роста собственного капитала значительно превышает темп
роста заемного. Структура пассива баланса на конец 2012 года показана на
рисунке 11.
Рисунок 11. Структура пассива баланса ООО «Дверца» на конец 2012 года
В результате исследования балансов обнаружены следующие положительные
тенденции:
постоянный рост валюты баланса свидетельствует о расширении хозяйственной
деятельности предприятии;
постоянно растет собственный капитал, увеличивается прибыль.
Отмечены негативные тенденции:
снижение стоимости основных средств;
заемный капитал превышает собственный.
ООО «Дверца» все три периода относилась к четвертому типу финансовой
устойчивости S={0,0,0}, что характеризует положение предприятия как кризисное.
В таком случае необходимо снизить запасы и затраты.
Большинство показателей первого уровня ООО «Дверца» получили оценку «удовлетворительно»,
что свидетельствует об удовлетворительном финансовом состоянии организации и
необходимости принятия срочных мер по его улучшению.
По большинству показателей рентабельности наблюдается положительная
динамика, свидетельствующая об увеличении эффективности деятельности.
2.3 Анализ конкурентной борьбы в отрасли и ценовой стратегии предприятия
Оценим влияние факторов макроокружения на деятельность ООО «Дверца».
Калининградская область по итогам 2011 года находится на втором месте
среди регионов СЗФО по вводу в действие жилья в пересчете на 1000 населения
(577 кв.м.), уступая лишь Ленинградской области (627 кв.м.). В течение 2012
года область сохранила второе место по данному показателю в СЗФО, в пересчете
на 1000 человек населения ввод в действие жилья составил 612,1 кв. м. (Рис.
12).
Рисунок 12. Ввод в эксплуатацию жилья в Калининградской области
Уровень обеспеченности жилыми помещениями в 2011 году составил 24 кв.м.
на человека, в 2012 году - 24,7 кв.м. на человека.
Все указанные факты свидетельствуют о возможном расширении потенциального
рынка сбыта для ООО «Дверца». Объем работ, выполненных по виду деятельности
«строительство» в 2012 году составил26,8 млрд.рублей, что на 22,2% ниже уровня
2011 года, что связано с гораздо меньшим по сравнению с предыдущим годом
объемом выполненных работ на «Приморском кольце».
В 2012 году за счет средств консолидированного бюджета Калининградской
области планируется предоставленые социальные выплаты на приобретение (строительство)
жилья порядка 160 семьям - участникам подпрограммы «Обеспечение жильем молодых
семей» федеральной целевой программы «Жилище» на 2011-2015 годы, на общую сумму
порядка 112 млн. рублей.
Для выполнения государственных обязательств по предоставлению жилья
отдельным категориям граждан Правительством Калининградской области обеспечено
проведение работ по строительству многоквартирных жилых домов в Юго-восточном
жилом районе г. Калининграда по ул. Левитана. Планируется построить 7 жилых
домов на 612 квартир. Стоимость строительства составляет 956,68 млн. рублей.
Данные мероприятия могут также положительным образом сказаться на увеличении
спроса на услуги ООО «Дверца».
Наиболее серьёзными факторами, ограничивающими развитие деятельности
предприятия, являются:
нестабильность действующего законодательства, влияющая на условия ведения
хозяйственной деятельности в Особой экономической зоне в Калининградской
области;
ограниченная емкость внутреннего потребительского рынка области;
длительность и затратность таможенных процедур при ввозе/вывозе готовой
продукции, сырья, материалов, комплектующих изделий;
более высокие, чем в других российских регионах тарифы на услуги и
продукцию естественных монополий и опережающие инфляцию темпы их роста;
изменение условий хозяйственной деятельности в связи с завершением
переходного периода режима ОЭЗ и вступлением России в ВТО.
Однако есть и позитивные факторы:
ожидается большой приток инвестиций и увеличение строительства в связи с
предстоящим Чемпионатом мира по футболу;
планируется развитие туристической отрасли, что также повлияет на объемы
строительства, и, соответственно, на рост потребностей в теплотехнике и водном
оборудовании.
Положительным образом может сказаться на деятельности предприятия тот
факт, что город Калининград включен в состав 11 регионов Российской Федерации,
где пройдут матчи Чемпионата Мира по футболу 2018 года. В связи с этим в городе
на условиях софинансирования из федерального бюджета планируется построить
современный стадион на 45,0 тысяч посадочных мест.
Экономические факторы.
Среднедушевые денежные доходы населения области в 2011 году составляли
16885 рублей (105,3% к 2010 году). В 2012 году они выросли до 18529 рублей или
на 109,7% к предыдущему году.
При этом реальные располагаемые денежные доходы (доходы за вычетом
обязательных платежей, скорректированные на индекс потребительских цен) в 2011
году составили только 97%, а в 2012 году, в связи с низким уровнем инфляции,
выросли до 106,6%.
Из факторов технологического окружения отметим рост пользователей
Интернета в области. Данный факт необходимо учитывать при разработке программы
продвижения предприятия.
Количество пользователей сети Интернет увеличивается, в том числе и за
счет использования «мобильного» Интернета (Табл. 3).
Проанализируем влияние факторов макроокружения при помощи
матрицы PEST-анализ,
который включает исследование факторов политической, экономической, социальной
и технологической среды воздействия на предприятия (Табл.
4, с. 44).
Таблица 3. Плотность пользователей Интернета в Калининградской области
|
Показатель
|
Отчетный период
|
Плановый период
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Плотность пользователей на 100 чел., чел.
|
14,7
|
17,3
|
17,7
|
20,5
|
21,3
|
25,7
|
27,3
|
28,6
|
В целом можно охарактеризовать влияние
внешней среды на деятельность ООО «Дверца» как достаточно сильное, в
целом положительное, наибольшее влияние на фирму оказывают политический и
экономический факторы.
Таблица 4. Анализ влияния факторов макроокружения на деятельность ООО
«Дверца»
|
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
|
ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
|
|
· принятие Федерального закона о развитии Калининградской
области обеспечит приток инвестиций в регион; · предстоящий Чемпионат мира по футболу потребует
строительства новых объектов инфраструктуры и вырастет спрос на тепловое и
водопроводное оборудование; · отмена льгот ОЭЗ снизит конкурентоспособность Калининградских
предприятий; · реализация
программы «Жилище» может увеличить спрос на услуги предприятия
|
· в последний год выросла покупательная способность
населения, рост среднедушевых доходов составил 106,6%, что обеспечивает
увеличение спроса населения на услуги предприятия; · инвестиционный климат в отрасли не
способствует развитию бизнеса
|
|
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
|
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
|
|
· демография: начался подъем количества населения города и
области; · поддержка
государством малоимущих, военных и молодых жителей
|
· совершенствование технологии производства: каждый год
появляются новые технологические новинки, которые необходимо представлять в
ассортименте; · рост
пользователей Интернета
|
По итогам анализа влияния факторов внутренней среды составлена таблица 5.
Таблица 5. Влияние факторов внутренней среды ООО «Дверца»
|
№
|
Факторы среды
|
Оценка фактора
|
Воздействие фактора
|
Взвешенная оценка
|
|
1
|
Производство
|
|
|
|
|
1.1
|
Использование дешевого сырья
|
3
|
-30
|
-90
|
|
1.2
|
Открытие автоматизированной линии на производстве
|
5
|
-50
|
-250
|
|
1.3.
|
Использование новых технологий
|
4
|
+10
|
+40
|
|
1.4
|
Увеличение объемов производства
|
4
|
+40
|
+160
|
|
1.5
|
Контроль качества на всех этапах производства
|
5
|
+50
|
+250
|
|
1.6
|
Не полная загруженность производственных мощностей
|
5
|
-40
|
-200
|
|
Итого:
|
|
|
-90
|
|
2
|
Финансовые
|
|
|
|
|
2.1
|
Привлечение инвестиций
|
3
|
0
|
0
|
|
2.2
|
Высокая рентабельность
|
3
|
-50
|
-150
|
|
2.3
|
Средний уровень цен на продукцию
|
5
|
+50
|
+250
|
|
2.4
|
Средний уровень зарплат
|
3
|
-10
|
-30
|
|
2.5
|
Стабильный рост прибыли
|
5
|
-50
|
-250
|
|
Итого:
|
|
|
-180
|
|
3
|
Кадры
|
|
|
|
|
3.1
|
Высокая квалификация персонала
|
5
|
+40
|
+200
|
|
3.2
|
Хорошая мотивация персонала
|
4
|
+10
|
+40
|
|
3.3
|
Неучастие персонала в принятии управленческих решений
|
4
|
-30
|
-120
|
|
3.4
|
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
|
4
|
-30
|
-120
|
|
Итого:
|
|
|
0
|
|
4
|
Сбытовые
|
|
|
|
|
4.1
|
Уровень обслуживания
|
5
|
+50
|
+250
|
|
4.2
|
Широкий ассортимент продукции
|
5
|
+10
|
+50
|
|
Итого:
|
|
|
+300
|
Таблица 5 составлена путем экспертной оценки, где знаком «минус»
обозначается негативное влияние фактора, знаком «плюс» - позитивное.
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что слабыми сторонами
деятельности организации являются: неудовлетворительная организация
маркетинговой деятельности, отсутствие эффективной базы по обучению и повышению
квалификации сотрудников.
Сильные стороны ООО «Дверца»: хорошая репутация у покупателей, большой
ассортимент услуг на данный момент, опыт работ в данной области у руководящего
состава, гибкие цены и система скидок.
Для мебельного сектора Калининградской области характерны несколько
уникальных особенностей. Зародившись в начале 90-х, практически весь частный
мебельный бизнес сводился к простой перепродаже польской мебели. В основном,
это было обусловлено выгодными условиями ОЭЗ, близостью к европейским производителям
мебели и комплектующих. Наличие этих предпосылок способствовало быстрому
развитию большого числа независимых бизнес-структур, ориентированных как на
внутренний, региональный, так и на международный рынок. Если в советские годы в
области работало всего две мебельные фабрики, то теперь география мебельного
производства охватывает всю область. Количество фабрик приближается к 200 и
экспорт Калининградской области составляет более 6% всего российского рынка
мебели.
Мощным стимулом развития мебельного производства в регионе стало принятие
в 1996 закона об Особой экономической зоне в Калининградской области. Режим
свободной таможенной зоны - наиболее эффективно работающий блок закона об ОЭЗ -
позволил превратить кустарный промысел в полноценный сектор промышленного
производства. Начав с примитивной сборки мебели из импортных комплектующих,
калининградские мебельщики вышли на рынок России с продукцией, по многим
позициям не уступающей европейской, что подтверждается многочисленными
дипломами и медалями, которыми она была удостоена на региональных и
международных выставках.
За последние годы в Калининграде сложился полноценный производственный
кластер, включающий:
Компании, выпускающие конечный продукт (крупнейшие «Интердизайн»,
«Манн-групп», «Дедал», «Аквелла», «Верона», «Лазурит», «Даллас», «Прагматика»,
«Максик», «Фальке»).
Производители полуфабрикатов («Пиком», «Евро-форм», «Фабрика мебели
«555», «Манн-групп»).
Поставщики специального сырья: ДСП («ДСПлит», «Мебельщик»,
«Балтламинант»); кожа, текстиль («Виктория», «Краснов»); стекло («Евростекло»,
«Стеклоцентр»); фурнитура («Мегамакс», «Мебельщик», «REHAU»).
Поставщики оборудования («Холтцмастер», «Тиккурилла»).
Торговые компании.
Логистические компании, обеспечивающие оптимальные условия доставки
продукции по всей территории России.
Компании, предоставляющие услуги по развитию бизнеса и специализирующиеся
на мебельных вопросах.
В силу своей компактности местные фабрики имеют возможность достаточно
быстро реагировать на запросы рынка, что также объясняет отсутствие узкой
специализации компаний и разнообразие номенклатуры производимой продукции.
Основная специализация (около 80% предприятий) - производство корпусной
мебели для дома, большую часть которой составляет мебель для спален.
Производство мебели из натурального дерева пока не получило достаточного
развития.
Одна из ключевых особенностей калининградской мебельной отрасли
заключается в том, что развитие мебельных производств происходило "с
нуля": предприятия либо реконструировались из старых производственных
помещений, либо строились заново; практически все руководители в своей работе
руководствовались интуицией и нарабатывали знания и опыт в поездка на
европейские фабрики и выставки.
Наличие мелких и средних производств определяет мобильность отрасли, что
дает возможность оперативно реагировать на происходящие изменения. При этом,
многие фабрики являются полноценными фабричными комплексами, покрывающие
значительную часть производственного цикла.
Быстрое развитие европейского рынка ведет к тому, что смена моделей
происходит ускоренными темпами, обусловливая необходимость запуска новых
программ. Несмотря на мобильность производств, этот процесс занимает от 7-15
месяцев и связан со значительными издержками. Для технологического обновления
компаниям необходимы внешние инвестиции.
Оценим внутриотраслевую конкуренцию с помощью модели 5-ти сил Портера.
Графически анализ конкурентных сил отрасли показан на рисунке 13.
Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов. Она
касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент,
появившийся в отрасли. Выявим барьеры, затрудняющих доступ новых конкурентов на
рынок офисной и корпусной мебели Калининградской области:
. Потребность в капиталовложениях. Для начала деятельности на
рынке необходимы средние финансовые ресурсы на закупку оборудования, сырья.
. Наличие связей с поставщиками качественного сырья.
Это достаточно серьезный барьер, так как для производства качественной
продукции необходимо приобретать сырье у известных зарубежных производителей, с
которыми достаточно трудно завязать деловые отношения.
Таким образом, существует немного барьеров для вхождения в отрасль,
значит, существует угроза появления новых конкурентов.
Рисунок 13. Модель Портера для мебельной промышленности Калининградской
области
Вторая конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей
(субститутов). Данная сила касается легкости, с которой покупатель может
заменить один тип продукта или услуги другим. В данной области достаточно легко
заменить один товар на другой, так как на рынке представлен обширный
ассортимент разнообразных типов мебели. Таким образом, этот фактор несет
серьезную угрозу.
Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться
снижения цен. Покупатели между собой не равны, они влияют на процесс в
следующих случаях:
. Когда они имеют низкие доходы. Этот фактор имеет большое значение
в данный момент - то есть ситуацию финансового кризиса, когда многие
предприятия и частные лица могут отложить ремонт или искать самых дешевых
продавцов мебели.
. Когда они обладают полной информацией. Потребители, работающие в
области закупки мебели, зачастую имеют представления о ценах на товары данного
рынка, и предпочтут магазины с более выгодными условиями.
Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения
цен. Поставщики сырья (ДСП) и фурнитуры диктуют свои условия, так как:
. Поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые
продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
. Существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от
конкретного покупателя.
. Продукция поставщика в каком-то отношении уникальна и попытки
покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и
трудностями.
Таким образом, существует определенная угроза повышения цен у
поставщиков. Эту угрозу сдерживает то обстоятельства, что отрасли, в которой
действуют поставщики, существует минимум производителей, и цены у них
стабильны.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими
конкурентами.
Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими
конкурентами, в нашем случае рынок представляет собой монополистическую
конкуренцию, когда в отрасли действует большое количество продавцов, у каждого
из которых есть свой сегмент.
Более подробно анализ конкуренции будет представлен в следующем
параграфе.
Таким образом, по итогам анализа определено, что характер воздействия
конкурентных сил на деятельность ООО «Дверца», существенный.
Конкурентный рынок, на котором работает ООО «Дверца» - монополистической
конкуренции, что означает присутствие большого количества продавцов, предлагающих
продукции каждый в своем сегменте. На таком рынке важно использовать как
ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы.
Для анализа ценообразования был изучен прайс на основные изделия фирмы
(Приложение 5).
Исследование показало, что в настоящее время организация при выборе
ценовой политике ориентируется на метод, ориентированный на затраты.
Ценообразование происходит путем добавления к закупочной стоимости товара
и выполненных работ 45% надбавки.
Анализ показан на примере подоконников в таблице 6.
Ценообразование происходит путем добавления к закупочной стоимости товара
и выполненных работ определенной надбавки не является эффективным методом
ценообразования, особенно в условиях высоко конкурентного рынка, на котором
действует ООО «Дверца». Кроме того, данный метод ценообразования не учитывает
стратегии предприятия и восприятия товаров потребителем.
Таблица 6. Анализ ценообразования подоконников ПВХ Empire
|
Ширина, мм
|
Себестоимость
|
Наценка, сумма
|
Наценка, %
|
Итоговая цена, руб.
|
|
100
|
198,25
|
106,75
|
45
|
305
|
|
150
|
295,75
|
159,25
|
45
|
455
|
|
200
|
396,5
|
213,5
|
45
|
610
|
|
250
|
495,95
|
267,05
|
45
|
763
|
|
300
|
594,75
|
320,25
|
45
|
915
|
|
350
|
694,2
|
373,8
|
45
|
1068
|
|
400
|
793
|
427
|
45
|
1220
|
|
450
|
893,75
|
481,25
|
45
|
1375
|
|
500
|
992,55
|
534,45
|
45
|
1527
|
|
550
|
1092
|
588
|
45
|
1680
|
|
600
|
1192,75
|
642,25
|
45
|
1835
|
|
650
|
1326
|
714
|
45
|
2040
|
|
700
|
1428,7
|
769,3
|
45
|
2198
|
Далее сравним цены на товары ООО «Дверца» с ценами на аналогичные товары
у конкурентов. Сравнение будет происходить по группе «Подоконники», поскольку
это самый ходовой товар предприятия (Табл.7).
В качестве основных конкурентов по наименованию «Подоконники» выбраны
фирмы, имеющие наибольшие объемы продаж по данному сегменту в области: компании
«Бауцентр», «Карвеон-Мебель», «Входная группа».
Таблица 7. Конкурентные цены на подоконники ПВХ Empire
|
Ширина, мм
|
Цены у различных продавцов, руб.
|
|
Бауцентр
|
Карвеон - Мебель
|
Входная группа
|
ООО «Дверца»
|
|
100
|
302
|
299
|
340
|
305
|
|
150
|
459
|
449
|
460
|
455
|
|
200
|
614
|
599
|
610
|
610
|
|
250
|
754
|
769
|
800
|
763
|
|
300
|
915
|
919
|
900
|
915
|
|
350
|
1010
|
1019
|
1200
|
1068
|
|
400
|
1250
|
1199
|
1300
|
1220
|
|
450
|
1400
|
1299
|
1450
|
1375
|
|
500
|
1545
|
1499
|
1550
|
1527
|
|
550
|
1710
|
1599
|
1700
|
1680
|
|
600
|
1840
|
1799
|
1880
|
1835
|
|
650
|
2010
|
1999
|
2100
|
2040
|
|
700
|
2110
|
2199
|
2400
|
2198
|
Для сопоставления данных цены основных конкурентов были усреднены и таким
образом найдена среднерыночная цена, затем вычислено отклонение цены ООО
«Дверца» от среднерыночной цены, результаты анализа представлены в таблице 8.
В результате анализа определили, что в целом цены ООО «Дверца» ниже
среднерыночных на 1-15%, однако по некоторым позициям есть превышение рыночных
цен.
По конкурентам можно сделать следующие выводы:
компания «Бауцентр» ориентируется на стратегию ценообразование
«проникновение на рынок» и конкурентную стратегию «лидерства» по издержкам,
подобной стратегии придерживается и компания «Карвеон - мебель», причем
последняя фирма имеет самые низкие цены на товары на рынке;
компания «Карвеон - мебель» использует «психологическое» ценообразование,
исключающее круглые цифры;
фирма «Входная группа» использует стратегию «снятие сливок» и устанавливает
цены выше рыночных, обеспечивая более широкий спектр услуг (бесплатная
доставка, установка и пр.).
Таблица 8. Сравнительный анализ цен на подоконники ПВХ Empire
|
Ширина, мм
|
Цена ООО «Дверца»
|
Среднерыночная цена
|
Отклонение, сумма
|
Отклонение, %
|
|
100
|
305
|
313,7
|
-8,7
|
-2,8
|
|
150
|
455
|
456,0
|
-1,0
|
-0,2
|
|
200
|
610
|
607,7
|
2,3
|
+0,4
|
|
250
|
763
|
774,3
|
-11,3
|
-1,5
|
|
300
|
915
|
911,3
|
3,7
|
0,4
|
|
350
|
1068
|
1076,3
|
-8,3
|
-0,8
|
|
400
|
1220
|
1249,7
|
-29,7
|
-2,4
|
|
450
|
1375
|
1383,0
|
-8,0
|
-0,6
|
|
500
|
1527
|
1531,3
|
-4,3
|
-0,3
|
|
550
|
1680
|
1669,7
|
10,3
|
0,6
|
|
600
|
1835
|
1839,7
|
-4,7
|
-0,3
|
|
650
|
2040
|
2036,3
|
3,7
|
+0,2
|
|
700
|
2198
|
2236,3
|
-38,3
|
-1,7
|
Для определения мнения о ценах в ООО «Дверца» был проведен устный опрос
посетителей, опрос проводился в течение 7 дней, было опрошено 50 человек.
Результаты опроса представлены на рисунке 14.
Рисунок 14. Ценовая политика ООО «Дверца» по мнению покупателей
По данным рисунка 14 можно видно, что 42% посетителей удовлетворены
ценами. 32% считают цены на товары ООО «Дверца» более низкими, чем у других
магазинов (конкурентов). Лишь 12% покупателей пожаловались на слишком высокие
цены.
Одной из слабых сторон предприятия можно считать то, что на данном
предприятии нет специалиста по ценообразованию, что в рыночных условиях
недопустимо.
Спрос на продукцию ООО «Дверца» отличается высокой эластичностью по цене,
доходу и перекрестной эластичностью, что подчеркивает важность формирования
эффективной стратегии ценообразования.
В целом сильные и слабые стороны политики ценообразования показаны в
таблице 9.
Поскольку метод определения цены, используемый ООО «Дверца» в настоящий
момент признан неэффективным, то предлагается поменять его на метод,
ориентированный на восприятие потребителем ценности товара. С этой целью было
проведено маркетинговое исследование для изучения потребительских предпочтений.
Метод исследования - анкетирование. Анкета представлена в Приложении 4. Целью
данного опроса было формирование портрета потребителя, а также выявление
влияния ценовой политики на решение потребителя о покупке. Анкеты предлагались
для заполнения на месте людям, совершившим покупку в компании или намеренным ее
совершить (не определившимся с выбором конкретной модели или приценивающимся).
Таблица 9. Сильные и слабые стороны стратегии ценообразования ООО «Дверца»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Большинство цен установлено на уровне среднерыночных
|
Стратегия ценообразования не определена.
|
|
Большинство покупателей считают цены приемлемыми
|
Метод ценообразования (начисление 45% наценки к
себестоимости) не учитывает стратегии развития предприятия.
|
|
Четко определен размер будущих доходов, заранее задана
норма прибыли (45%)
|
Не используется психологическое ценообразования.
|
|
Нет программ лояльности для клиентов, политики скидок.
|
|
Нет специалиста по ценообразованию, цены калькулирует
бухгалтер
|
Анкетирование проводилось в период с 01.10.13 по 15.10.13, т.е. в течении
двух недель.
Всем посетителям магазина предлагалось ответить на ряд вопросов,
независимо от цели их визита.
Так как заполнение анкеты было делом добровольным и многие отказывались
по причине занятости или иным причинам, в целом было опрошено 92 человека.
После завершения опроса все данные были занесены в сводную таблицу.
Так как опрос проводился письменно, и все ответы заносились в
регистрационную форму, то сводная таблица это не что иное, как собранные
воедино все регистрационные листы.
Затем было проведено редактирование, кодирование и табулирование
информации.
По данным опроса можно сформулировать следующий портрет потребителя:
главным образом это мужчины (82%) в возрасте от 20 до 48 лет, которые делают
покупку первый (46%) либо второй (третий) раз (38%), специально приехавшие
издалека (62%) с определенной целью либо просто проходившие мимо (24%).
О предприятии многие узнали, проходя мимо (36%), некоторым посоветовали
друзья (32%), остальные нашли информацию о магазине в Интернете (18%) а также
из других источников.
В основном вся продукция и комплектующие приобретаются для собственного
пользования (64%), некоторые берут в офис (20%), и лишь немногие покупают
что-то в подарок детям или друзьям или для иных целей.
Графически половозрастная структура потребителей
проиллюстрирована на рисунке 15.
При выборе изделий, представленных в ООО «Дверца», люди в первую очередь
обращают внимание на цену (96%), качество и надежность товара (76%),
гарантийное обслуживание (74%), внешний вид (56%), такие факторы, как способ
оплаты или обстановка магазина играют весьма маловажную роль при выборе
инструмента, фурнитуры и мебели.
Уровень дохода посетителей магазина составляет 18-22 тысячи рублей в
месяц (68%), либо менее 10 тыс. руб. в месяц (возможно, это студенты или
школьники, пришедшие за покупкой по просьбе родителей).
Рисунок 15. Половозрастной состав клиентов ООО «Дверца»
Таким образом, цена названа первым по важности фактором, определяющим
потребительский выбор.
По результатам опроса были выявлены наиболее весомые потребительские
свойства продукции или значимые факторы, влияющие на решение потребителя о
совершении покупки товаров ООО «Дверца», которые представлены на рисунке 16.
В итоге проведенного анализа определено, что цена является наиболее
важным потребительским фактором при выборе товаров, предлагаемых ООО «Дверца».
Это означает, что для обеспечения конкурентоспособности компании
необходимо проводить грамотную ценовую стратегию.
Рисунок 16. Распределение потребительских свойств по степени
важности для респондентов
Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов
это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых
факторов успеха.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации
стратегии, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть
конкурентоспособной.
Выделим КФУ фирм и составим сводную таблицу с баллами от 1 до 5 (Табл.
10).
Оценки выставлены экспертным путем на основе средневзвешенных
показателей, акт экспертизы представлен в приложении 6.
Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о
сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.
Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой
конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.
Таблица 10. Исследование конкурентов ООО «Дверца»
|
Параметры
|
Вес
|
Дверца
|
Бауцентр
|
Карвеон-мебель
|
Балт-Ламинат
|
Входная группа
|
алтеза
|
|
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
|
Цены
|
0,35
|
0,8
|
0,28
|
0,8
|
0,280
|
0,8
|
0,28
|
0,9
|
0,315
|
0,7
|
0,245
|
0,6
|
0,21
|
|
Обслуживание
|
0,25
|
0,9
|
0,225
|
0,9
|
0,225
|
0,7
|
0,175
|
0,7
|
0,175
|
0,8
|
0,2
|
0,7
|
0,175
|
|
Опыт работы
|
0,15
|
0,6
|
0,09
|
0,8
|
0,12
|
0,9
|
0,135
|
0,8
|
0,12
|
0,7
|
0,105
|
0,5
|
0,075
|
|
Качество изделий
|
0,1
|
0,8
|
0,7
|
0,07
|
0,6
|
0,06
|
0,7
|
0,07
|
0,6
|
0,06
|
0,6
|
0,06
|
|
Гарантии
|
0,05
|
0,4
|
0,02
|
0,8
|
0,04
|
0,9
|
0,045
|
0,8
|
0,04
|
0,4
|
0,02
|
0,4
|
0,02
|
|
Репутация
|
0,1
|
0,8
|
0,08
|
0,9
|
0,09
|
0,7
|
0,07
|
0,7
|
0,07
|
0,4
|
0,04
|
0,5
|
0,05
|
|
Итого
|
1
|
|
0,775
|
|
0,825
|
|
0,765
|
|
0,79
|
|
0,67
|
|
0,59
|
Далее сопоставим конкурентные позиции фирм и конкурентоспособность их
ценовой политики (Рис. 17).
Рисунок 17. Анализ конкурентоспособности ООО «Дверца»
Из рисунка 17 видно, что уровень конкурентоспособности находится в прямой
зависимости от конкурентоспособности ценовой стратегии. Таким образом,
увеличивая эффективность ценовой стратегии можно достичь увеличение уровня
конкурентоспособности.
Исходя из результатов проведенного анализа конкурентоспособности,
очевидно, что ООО «Дверца» занимает на рынке уверенную позицию, которая
подтверждается оценкой системы основных критериев жизнедеятельности предприятия
в разрезе сравнительного анализа с ближайшими по размеру занимаемой рыночной
доли конкурентами.
По итогам комплексного исследования деятельности ООО «Дверца» построим SWOT - матрицу (Табл. 11).
Таблица 11. SWOT- анализ ООО «Дверца»
|
Сильные стороны компании
|
Возможности компании во внешней среде
|
|
В целом по компании: Устойчивая репутация фирмы.
Наработанная база клиентов. Заключен эксклюзивный дилерский договор с
компанией «Випласт». Высокое качество товаров. Стратегия ценообразования:
Большинство цен установлено на уровне среднерыночных. Большинство
покупателей считают цены приемлемыми. Четко определен размер будущих
доходов, заранее задана норма прибыли (45%).
|
Повышение эффективности политики ценообразования. Внедрение
программ лояльности. Введение должности маркетолога и проведение комплексной
маркетинговой стратегии. Использование различных акций для привлечения
покупателей, проведение политики скидок. Установление цен по методу
восприятия потребителем.
|
|
Слабые стороны компании
|
Угрозы внешней среды для бизнеса
|
|
Снижение темпов роста выручки за последние 3 года.
Стратегия ценообразования не определена. Метод ценообразования не учитывает
стратегии развития предприятия. Нет программ лояльности для клиентов,
политики скидок. Нет специалиста по ценообразованию, цены калькулирует
бухгалтер
|
Рост конкуренции со стороны местных компаний Усиление
конкуренции на рынке Падение предпринимательской активности и снижение
спроса на услуги
|
Так, на основании SWOT-матрицы ООО «Дверца» можно сформулировать основные
направления развития:
совершенствование маркетинговой деятельности;
разработка и реализация ценовой стратегии;
организация службы маркетинга;
выбор эффективного метода ценообразования.
Выводы:
1. Таким образом, полученные нами данные
в результате исследований деятельности ООО «Дверца» свидетельствуют, что объектом
исследования является предприятие, занимающееся торговлей и изготовлением
мебельной продукции, комплектующих и вспомогательных товаров с 2005 года. В
собственности предприятия находятся магазин, предлагающий продукцию под брендом
«Випласт». Основными конкурентами компании являются
ООО «Бауцентр», ООО «Входная группа», ООО «Карвеон - Мебель», ООО «Алтеза».
2. Анализ финансовый результатов позволил заключить, что выручка от
продаж ООО «Дверца» за 2010-2012 годы сократилась на 3,4% с 12548 тыс. руб. до
12126 тыс. руб. Это свидетельствует о падении спроса на продукцию и
необходимости предпринимать действия по улучшению ситуации. В то же время,
положительную динамику имеет показатель чистой прибыли - она выросла с 881 тыс.
руб. в 2010 году до 1052 тыс. руб. в 2012 году или на 19,4 %. Это говорит об
эффективности финансового управления.
3. Из проведенного анализа внутренней среды сделан вывод, что
слабыми сторонами деятельности организации являются: неудовлетворительная
организация маркетинговой деятельности, отсутствие эффективной базы по обучению
и повышению квалификации сотрудников.
. Сильные стороны ООО «Дверца»: хорошая репутация у покупателей,
большой ассортимент услуг на данный момент, опыт работ в данной области у
руководящего состава, гибкие цены и система скидок.
5. по итогам анализа определено, что характер воздействия
конкурентных сил на деятельность ООО «Дверца», существенный. Конкурентный
рынок, на котором работает ООО «Дверца» - монополистической конкуренции, что
означает присутствие большого количества продавцов, предлагающих продукции
каждый в своем сегменте На таком рынке важно использовать как ценовые, так и
неценовые методы конкурентной борьбы.
6. Анализ существующей ценовой стратегии выявил следующие проблемы:
стратегия ценообразования не определена, метод ценообразования (начисление 45%
наценки к себестоимости) не учитывает стратегии развития предприятия, не
используется психологическое ценообразования, нет программ лояльности для
клиентов, политики скидок, нет специалиста по ценообразованию, цены
калькулирует бухгалтер.
7. В то же время определены сильные стороны существующего метода
ценообразования предприятия: большинство цен установлено на уровне среднерыночных,
большинство покупателей считают цены приемлемыми, четко определен размер
будущих доходов, заранее задана норма прибыли (45%)
. Исходя из результатов проведенного анализа
конкурентоспособности, очевидно, что ООО «Дверца» занимает на рынке уверенную
позицию, которая подтверждается оценкой системы основных критериев
жизнедеятельности предприятия в разрезе сравнительного анализа с ближайшими по
размеру занимаемой рыночной доли конкурентами. Однако положение предприятия не
лучшее в отрасли. Конкурентную позицию ООО «Дверца» можно улучшить путем
корректировки ценовой стратегии, что будет показано в следующей главе.
Глава 3. Рекомендации по улучшению позиции ООО «Дверца» в конкурентной борьбе на основе
разработки ценовой стратегии
3.1 Разработка стратегических целей ценовой стратегии предприятия
Как уже было показано в предыдущих главах, стратегия ценообразования
должна быть взаимосвязана со стратегией развития предприятия. Рассмотрим слабые
и сильные стороны фактической стратегии развития фирмы (Табл. 12).
Таблица 12. Анализ текущей стратегии ООО «Дверца»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Большое внимание уделяется стратегии качества изделий, на
высоком уровне организован контроль качества. Именно качество продукции может
стать конкурентным преимуществом
|
Не продуманы методы конкурентной борьбы, анализ конкурентов
не проводится. Предприятие не имеет стратегического плана развития
|
|
Большое внимание уделяется политике закупок, действия по
налаживанию связей с поставщиками регулярно проводятся.
|
Стратегия маркетинга не продумана, рекламные средства
практически не используются, что снижает стратегический потенциал развития
|
Для определения дальнейшего направления развития предприятия
воспользуемся матрица Ансоффа (Рис. 18). Суть матрицы заключается в выборе
одной из четырех базовых стратегий достижения целей развития компании на рынке.
Матрица Ансоффа и по сей день остается наиболее популярным и эффективным
инструментом при принятии стратегических решений развития.
|
Рынок
|
Продукт
|
|
Действующий
|
Новый продукт
|
|
Действующий
|
Расширение на рынке: рекомендуется для ООО «Дверца»
|
Развитие продукта
|
|
Новый рынок
|
Развитие рынка
|
Диверсификация
|
Рисунок 18. Матрица Ансоффа для ООО «Дверца»
Матрица предполагает четыре стратегии в зависимости от вида продукта и
рынка:
1. Расширение на рынке.
Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на
рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например,
мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее.
2. Развитие рынка.
Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые
рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа,
целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или
экспорт в другие страны.
3. Развитие продукта.
Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем
инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в
том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям.
4. Диверсификация.
В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям.
Выделяют два типа диверсификации - связанная и несвязанная диверсификации.
Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в
промышленности.
В качестве своей стратегии ООО «Дверца» целесообразно использовать
стратегию расширения на рынке.
Далее используем матрицу GE / McKinsey. Матрица исходит из двух
параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять
три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey).
МатрицаMcKinsey представлена на рисунке 19. ООО «Дверца» занимает квадрант №5 под
названием «Потенциальный победитель».
Стратегические рекомендации ООО «Дверца» по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание
способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности
путем повышения производительности.
Рисунок 19. Матрица McKinsey для ООО « Дверца», баллы
ООО «Дверца» целесообразно использовать стратегию расширения на рынке
путем усиления маркетинговых усилий.
Далее произведем выбор конкурентной стратегии.
Тип выбираемой конкурентной стратегии зависит от положения, которое
занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Возможные стратегии
по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке
представлены в таблице 13.
Таблица 13. Типы конкурентных стратегий по М. Портеру
|
Позиция на рынке
|
Упреждающие стратегии
|
Пассивные стратегии
|
|
Лидеры рынка
|
Захват
|
Перехват
|
|
Защита
|
Блокировка
|
|
Преследователи лидеров рынка
|
Атака
|
Следование
|
|
Прорыв по курсу
|
Окружение
|
|
Избегающие прямой конкуренции
|
Сосредоточение сил на участке
|
Сохранение позиций
|
|
|
Обход
|
В нашем случае позиция ООО «Дверца» на рынке - лидер.
Исходя из позиции на рынке, в арсенале у предприятия имеются четыре
стратегии: «Атака», «Следование», «Прорыв по курсу», «Окружение».
В нашем случае для ООО «Дверца» наиболее эффективной будет активная
стратегия «Атака» с целью расширения на рынке.
По итогам проведенного стратегического анализа и выбранной конкурентной
стратегии «Атака» поставлены стратегические цели (Табл. 14).
В соответствии со стратегическими целями показаны цели стратегии
ценообразования, основной из которых является увеличение доли рынка с помощью
привлекательных цен.
Таблица 14. Дерево целей ООО «Дверца»
|
Проекции целей
|
Наименование цели
|
|
Глобальная стратегическая цель
|
Занять 10% рынка города Калининграда
|
|
Цели финансового управления
|
Увеличение рынка сбыта в два раза к 2016 году.
|
|
Клиентская перспектива
|
1.Повысить лояльность клиентов. 2. Повысить узнаваемость
предприятия.
|
|
Цели маркетинговой деятельности
|
1. Повысить эффективность рекламы. 2. Усовершенствовать
методы ценообразования.
|
|
Цели ценовой стратегии
|
Обеспечить восприятие потребителем цен как самых низких при
данном качестве на рынке. Обеспечить постоянный мониторинг цен на рынке.
|
Таким образом, в результате стратегического планирования определена
глобальная стратегическая цель - захвата 10% рынка мебели Калининградской
области. Поставлены цели ценовой стратегии - обеспечить восприятие потребителем
цен как самых низких при данном качестве на рынке и проводить постоянный
мониторинг рыночных цен.
При реализации стратегии ценовой политики важно обеспечить выполнение
цели финансового управления - увеличение рынка сбыта в два раза к 2016 году;
клиентской перспективы - повысить лояльность клиентов и узнаваемость
предприятия; маркетинговой деятельности - повысить эффективность рекламы и
усовершенствовать методы ценообразования.
Все указанные цели - это ориентиры и основные направления разработки
стратегии ценообразования, которые будут детализированы в следующем параграфе.
.2 Разработка мероприятий по реализации
ценовой стратегии
Для реализации всех поставленных стратегических целей разработана автором
предлагаются следующие мероприятия реализации ценовой стратегии:
. Внедрение должности маркетолога, в обязанности которого будет
входить ценообразование.
. Разработка и реализация системы лояльности.
. Внедрение политики ценообразования, в основе которой будет
лежать метод ценообразования на основе восприятия цен потребителем и
установление цен на основе среднерыночных.
Одной из слабых сторон предприятия можно считать то, что на данном
предприятии нет специалиста по ценообразованию, что в рыночных условиях
недопустимо. Поэтому одним из стратегических шагов является принятие на работу
такого человека и определить для него следующие задачи:
. проводить еженедельный анализ существующих цен на рынке;
. анализировать финансовые результаты предприятия;
. вести отчетность по изменениям цен конкурентов и поставщиков
продукции;
. давать рекомендации по наиболее выгодным ценам и условиям работы
с партнерами;
. ежедневно координировать продажные цены с целью достижения
оптимальных экономически выгодных и конкурентоспособных цен.
Эти функции по ценообразованию в первое время можно поручить продавцам
магазина при условии повышения оплаты труда или ввести должность специалиста по
маркетингу, который будет заниматься продвижением компании на рынке, в том
числе и посредством ценовой политики.
Функции маркетолога на предприятии должны включать следующие:
анализ конкуренции на рынке;
разработка стратегии маркетинга, в том числе стратегии ценообразования;
разработка рекламной кампании и ее реализация;
разработка сувенирной продукции;
проведение программ стимулирования сбыта;
другое.
В области ценообразования задачами маркетолога будет:
постоянно проводить мониторинг конкурентных цен и предоставлять отчет
директору;
формировать предложения по корректировке цен с учетом анализа рынка;
обосновывать цены на новый товарный ассортимент;
разрабатывать и проводить акции, предусматривающие различные варианты
изменения цен.
Стратегия, миссия и стратегические цели маркетинга ООО «Дверца» показаны
в таблице 15.
Таблица 15. Стратегия, миссия и стратегические цели маркетинга ООО
«Дверцы»
|
Миссия
|
Стратегия
|
Стратегические цели
|
|
Формирование устойчивого положительного корпоративного
имиджа организации и завоевание благоприятной репутации Уважение к каждому
обратившемуся заказчику
|
Наступательная стратегия, завоевание лидерского положения
на рынке
|
1. Увеличить объем сбыта 2. Повысить узнаваемость
предприятия 3. Увеличить рентабельность продаж
|
Все поставленные стратегические цели маркетинга должны быть учтены в
стратегии ценообразования.
Ценовая политика предприятия должна быть использована для достижения
следующих целей:
. достижение наиболее высоких темпов продаж;
. максимизация рентабельности продаж.
В данное время предприятие не имеет определенной ценовой стратегии, цены
назначает директор. Торговые надбавки установлены без предварительного анализа
цен конкурентов. Поэтому необходимо установить периодичность для анализа
конкурентных цен - помесячную и осуществлять мониторинг.
В совокупности с повышением эффективности средств рекламы, правильная
ценовая политика в отношении различных ассортиментных групп в состоянии
значительно увеличить объем розничных клиентов компании и повысить суммарный
объем прибыли компании.
Ценовая политика должна быть подкреплена грамотным стимулированием
клиентов.
Анализ системы стимулирования сбыта ООО «Дверца» представлен в таблице
16. В настоящее время стимулирование сбыта в ООО «Дверца» представлено
различными скидками на продукцию:
при большой сумме заказа,
корпоративным клиентам,
при повторном обращении.
Используется два вида снижения цен.
. Временное снижение (действует в течение месяца на некоторые виды
продукции).
Недостатком этого вида стимулирования является то, что он не приводит к
созданию круга надежной, постоянной клиентуры, а заставляет покупателя
бросаться от одного продавца к другому, в соответствии с предлагаемым снижением
цен.
Таблица 16. Анализ системы стимулирования продаж
|
Основные методы стимулирования
|
Очень плохо
|
Плохо
|
Удовлетворительно
|
Хорошо
|
Очень хорошо
|
|
Пробные образцы
|
·
|
|
|
|
|
|
Купоны
|
·
|
|
|
|
|
|
Скидки
|
|
|
|
·
|
|
|
Уценка товара
|
|
|
·
|
|
|
|
Премии (подарки)
|
|
·
|
|
|
|
|
Призы (конкурсы, лотереи игры)
|
·
|
|
|
|
|
|
Гарантии
|
|
|
·
|
|
|
Преимущество временного снижения заключается в том, что он позволяет
заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать ее в самых
простых формах, максимально сократить сроки ее проведения в соответствии с
намеченными целями
. Прямое снижение цен. Используется при снижении цен производителем,
клиенты оповещаются заранее.
Основополагающим мотивом программ лояльности является предоставление
покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека, дать ему какую-либо
выгоду материальную, эмоциональную, психологическую.
Первый этап разработки программы лояльности - определение ее типа.
. Программа поощрения - дисконтная программа.
Данная программа обеспечивает предоставление клиенту скидки в моменты
совершения им платных транзакций. Скидки, предоставляемые по дисконтным картам,
могут быть фиксированными или накопительными. В случае использования
накопительной системы размер скидки зависит от предыдущих трат клиента - чем
больше он потратил за все время пользования услугами компании, тем более
существенную скидку получит на все последующие покупки.
Значительным плюсом дисконтной системы, особенно накопительной, является
заложенный в нее принцип предоставления клиенту льгот на постоянной основе, что
также стимулирует покупателя пользоваться услугами только одной, определенной,
компании. Тем не менее, данный подход обладает существенным недостатком. По
данным многочисленных исследований, минимальный порог чувствительности по дисконтным
картам находится на уровне 10%. Если покупатель получает меньший дисконт, то
это предложение для него часто просто не интересно. Если же ориентироваться на
клиентские предпочтения, то дисконтная программа может стать просто убыточной.
Однако большинство конкурирующих фирм используют данную программу.
. Розыгрыши призов.
В данной программе также присутствует материальная выгода, но все-таки
основная выгода больше эмоциональна - это приз, полученный в результате
"счастливого случая". Однако эффективность таких программ не слишком
высока участие является пассивным "повезет - не повезет", а механизм
определения победителя зачастую непрозрачен и потому только усиливает
пассивность "участников".
Данную программу для ООО «Дверца» использовать нецелесообразно.
. Бонусные программы поощрения.
Альтернативой дисконтным являются бонусные программы, подразумевающие
накопление клиентом специальных баллов, которые в дальнейшем он может
обменивать на ценные для него подарки из каталога компании. В качестве основного
плюса бонусных систем по сравнению с дисконтными необходимо отметить
использование в качестве материального стимула накопительных баллов, что
обеспечивает экономическую целесообразность акции. Подобное стимулирование, как
правило, оказывается экономически более целесообразным, чем предоставление
накопительной скидки, так как соотношение полученных потребителем бонусов и
стоимость сделанных им покупок может оказаться для компании более выгодной.
Кроме того, бонусные акции являются более "эмоциональными". Клиент,
принявший предложение к участию в такой программе, в большей степени будет
заинтересован в накоплении бонусов, а значимость фактора стоимости предлагаемых
товаров для него снизится.
Как и дисконтная программа, такая схема поощрения стимулирует потребителя
пользоваться услугами только того поставщика, который предоставляет ему льготы.
Основной проблемой при разработке бонусных систем поощрения потребителей
является сложность составления каталога подарков для клиентов. При его
формировании важно найти верное соотношение между покупательскими интересами и
выгодой компании.
Потребитель будет заинтересован в участии в программе только в том
случае, если он будет иметь возможность обменять накопленные баллы на что-то
ценное для себя. Очевидно, что наилучшим подарком в рамках одной компании будет
являться ее продукт, за который клиент в любом случае платит деньги. Поэтому
компании придется выводить из оборота компании какую-то часть популярных
товаров, чтобы раздавать их бесплатно в качестве подарков в обмен на бонусы.
Если же придерживаться принципа формирования подарочного каталога по
остаточному принципу, то есть предлагать потребителям в качестве подарков не
слишком популярные товары, то бонусная система потеряет свою привлекательность
для клиентов и перестанет работать.
. Коалиционная программа лояльности.
Объединяет несколько компаний, не конкурирующих между собой, но
нацеленных на одну и ту же целевую аудиторию. Она может быть построена как на
дисконтных, так и на бонусных схемах. Несомненным плюсом коалиционных программ
лояльности является объединение клиентских баз различных компаний. Коалиционным
программам свойственны те же преимущества и недостатки, что и традиционным
дисконтным или бонусным схемам. Наиболее предпочтительным видится построение такой
программы на бонусных механизмах, предполагающих высокую вовлеченность
потребителей в программу и обеспечивающих ее экономическую эффективность.
Важным моментом является соблюдение принципа непересечения коммерческих
интересов участников коалиции. Минусом коалиционных программ лояльности
является то, что для достижения их эффективности необходимо реализовывать
большой объем вспомогательной деятельности и формировать отдельный бренд самой
программы, который должен ассоциироваться у потребителя не только с компаниями,
являющимися участниками коалиции, но и с самой программой.
Все вышеперечисленные методы воздействия на поведенческую лояльность
клиентов могут быть использованы как в качестве единой программы лояльности
"для всех", так и в рамках целевых предложений.
Для выбора программ лояльности необходимо учитывать целевой сегмент
клиентов. Клиентов ООО «Дверца» можно условно сгруппировать по типу: физические
лица; корпоративные клиенты.
Корпоративные клиенты подразделяются на: мелкие, средние, крупные, государственные
структуры.
Приведенная классификация товаров (услуг) и потребителей (клиентов)
позволяет представить в таблице 17 матрицу «Продукт-рынок».
Таблица 17. Матрица «Продукт-рынок» для ООО «Дверца»
Данные матрицы «Продукт-рынок» показывают, что наиболее значимой
комбинацией по удельному весу и прибыльности в общем объеме продаж является
продажа изделий фирмы «Випласт» мелким и средним фирмам и физическим лицам.
Перспективная продуктово-рыночная комбинация - изготовление мебели для
крупных и средних фирм. В то же время эти комбинации являются относительно
новыми, поэтому их можно отнести и к проблемным, т.к. для того чтобы завоевать
долю растущего рынка необходимы дополнительные затраты.
Достаточно проблемными комбинациями являются программное обеспечение и
продажа оргтехники государственным структурам ввиду малой прибыльности.
По итогам сегментирования проранжируем клиентов (Табл. 18).
Таблица 18. Ранг сегментов по степени важности (приоритетности) для
компании
|
Приоритеты
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Сегменты
|
Средние компании
|
Мелкие компании
|
Физические лица
|
Крупные компании
|
Государственные структуры
|
Таким образом, целевым сегментом для компании являются мелкие и средние
фирмы а также физические лица. Профиль сегмента физических лиц уже был
определен во второй главе по данным анкетирования -
В нашем случае для разных сегментов мы будем использовать различные
программы лояльности (Табл. 19).
Рассмотрим отдельно каждую предлагаемую программу.
Дисконтная программа для крупных фирм предусматривает предоставление
скидок в соответствии со стратегической важностью клиентов. Подразумевается
выдача карты постоянного клиента с минимальной скидкой - 5%, максимальной -
15%. В соответствии с суммой скидки будут выпущены три виды карт:
серебряная - 5%;
золотая - 10%,
платиновая - 15%.
Решение о выдачи карты будет приниматься исключительно генеральным
директором.
Таблица 19. Программы лояльности ООО «Дверца»
|
Сегмент
|
Вид программы
|
|
Физические лица
|
Бонусная программа
|
|
Мелкие, средние фирмы
|
Бонусная программа
|
|
Крупные фирмы
|
Дисконтная программа
|
|
Государственные учреждения
|
-
|
Бонусная программа предусматривает выпуск бонусных карт. За каждую 1000
потраченных рублей предлагается 70 баллов (7%). Баллы в нашей программе - это
деньги, которые клиент может потратить на покупку услуг нашего предприятия.
Преимущество программы в том, что бонусы в программе - это настоящие
деньги, которые находятся в ведении предприятия, что повышает ликвидность этих
средств. В отличие от дисконтной системы, в бонусной не возникает вывода
средств из оборота в момент вознаграждения. Клиент оплачивает этими деньгами
товары или услуги компании, при этом для него формируется значительная выгода
от действия программы, но только если ему она, по его собственному убеждению,
нужна.
В начале программы можно предложить специальную акцию (время действия - 1
месяц), во время которой предложить экстремально высокие бонусы - 30% от каждой
покупки. О начале этой акции - предположительно март 2014 года необходимо будет
оповестить потребителей. Для этого будет использованы рекламные средства:
телевидение - на местных каналах «Каскад», «Вести-Калинингад»;
баннеры в интернет;
выпуск листовок.
Кроме программ лояльности, в новой стратегии ценообразования был выбран
метод психологического восприятия цены, поэтому предлагается использовать так
называемое «психологическое» ценообразование.
Следует учитывать такие факторы:
. Неокругленные цены - означает установление цен ниже круглых сумм.
Покупатель склонен оценивать снижение цены более существенно, чем реально.
Например, если экономическая ценность товара составила 200 руб., то цена продаж
в 199 руб. будет восприниматься покупателями значительно более низкой, чем в
201. У покупателя также создается впечатление, что фирма тщательно анализирует
затраты и цены.
Приятные глазу цифры -2, 3, 6, 8, 9, но не 1, 4, 7.
Сейчас компании часто использую цифры 99 - это уже не эффективно
предпочтительно, допустим 98, 93.
Порядковые эффекты - все цены, которые видит покупатель, влияют на его
восприятие по-разному в зависимости от последовательности, в которой эти цены
представлены.
Восприятие процентных различий - восприятие ценовых изменений зависит от
различий в процентном, а не в абсолютном выражении. Существуют пределы верхнего
и нижнего уровня цены товара, при достижении которых изменения цен не
воспринимаются покупателями.
Несколько небольших повышений цены до верхнего уровня будут более
эффективным, чем одно большое повышение. Поэтому повышение цен необходимо
проводить поэтапно можно использовать прием «замены цифр». Например, если цена
была «138», новая цена - «183».
Все разработанные мероприятии для реализации стратегии ценообразования
ООО «Дверца», предложенные автором, сгруппированы в таблице 20.
Таблица 20. Мероприятия по реализации стратегии ценообразования ООО
«Дверца»
|
Мероприятия
|
Сроки
|
Ответственные
|
|
Мониторинг конкурентных цен
|
Ежемесячно
|
В первое время - продавцы, затем - маркетолог
|
|
Установка цен с учетом новой политики ценообразования
|
Январь 2014 г.
|
Директор при участии маркетолога
|
|
Корректировка цен в соответствии с мониторингом рынка
|
Ежемесячно
|
Маркетолог совместно с директором
|
|
Разработка политики лояльности
|
Март 2014 г.
|
Маркетолог
|
|
Внедрение политики лояльности
|
Апрель 2014 г.
|
Маркетолог
|
|
Разработка и проведение различных акций
|
В течение года
|
Маркетолог
|
Таким образом, представлены рекомендации по проведению ценовой стратегии:
внедрение должности маркетолога и разработка его функциональных обязанностей в
области ценообразования, разработка и внедрение политики лояльности, смена
метода ценообразования.
Составлен план реализации мероприятий, включающий период проведения и
ответственных за каждое мероприятие.
.3 Оценка эффективности реализации ценовой стратегии
Рассмотрим экономический эффект от внедрения должности маркетолога в ООО
«Дверца».
Расчет дополнительных затрат и притока доходов от внедрения должности
показан в таблице 21
Суммы эффекта рассчитаны экспертным путем.
Таблица 21. Экономический эффект от внедрения должности маркетолога
|
Показатели
|
Эффекты
|
|
Затраты
|
Дополнительная заработная плата с отчислениями 15000 руб.´12 +(15000´12) ´30% =234000 Организация рабочего
места (мебель техника) 30000 руб.
|
|
Итого затрат
|
264000 руб.
|
|
Планируемый эффект (сумма дополнительной прибыли за год)
|
800000
|
|
Итого эффект
|
528800
|
Для проведения программы лояльности потребуются следующие затраты:
1. Затраты на оборудование и программное обеспечение:
В нашем случае программное обеспечение создадим собственными силами
(директор имеет соответствующее образование).
. Информационные материалы.
предполагается выделить 300000 рублей на рекламную компанию и
изготовление листовок.
. Выпуск карт.
На выпуск карт потребуется 150000 рублей. Понадобятся карты четырех
видов: 3- для дисконтной программы; 1 - для бонусной программы.
Планируемое увеличение продаж в результате внедрения программы - 800000
руб. в течение года действия.
Таким образом, планируемый экономический эффект - 350000 рублей.
Программу лояльности клиентов будет поддерживать план маркетинговых
действий.
Далее спрогнозируем рост объема продаж. Без учета предлагаемых
мероприятий объем продаж предприятия будет изменяться в соответствии со
средними темпами прироста за последние три года (Табл. 22).
Таблица 22. Прогноз темпов роста объемов сбыта ООО «Дверца» за 2013-2014
гг.
|
Показатель
|
2012 г.
|
2013 г., план
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб.
|
12126
|
11714
|
11316
|
|
Темп роста цепной, %
|
96,6
|
96,6
|
96,6
|
|
Изменение за период, тыс. руб.
|
|
|
-810
|
|
Эффект от мероприятий по внедрению новой стратегии
ценообразования, тыс. руб.
|
|
|
+879
|
|
Чистый эффект, тыс. руб.
|
|
|
+69
|
Из таблицы 22 видно, что если тенденции в деятельности компании
сохраняться, то за период 2013-2014 годов падение в объеме выручки составит 810
тыс. руб.
Однако с учетом предлагаемых мероприятий уже за 2014 год падение будет
компенсировано путем эффективной стратегии ценообразования.
За счет проведения других мероприятий по реализации конкурентной
стратегии предприятие ООО «Дверца» сможет существенно увеличить прирост дохода.
По итогам реализации предлагаемой стратегии должна существенно улучшиться
конкурентоспособность предприятия, прогноз представлен в таблице 23. Таким
образом, итоговая оценка конкурентоспособности предприятия возрастет, что
доказывает выдвинутую гипотезу - повышение эффективности ценовой стратегии
приводит к росту конкурентоспособности предприятия.
Таблица 23. Прогноз конкурентоспособности ООО «Дверца»
|
Параметры
|
Вес
|
До мероприятий
|
После мероприятий
|
|
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
|
Цены
|
0,35
|
0,8
|
0,28
|
0,9
|
0,315
|
|
Обслуживание
|
0,25
|
0,9
|
0,225
|
0,9
|
0,225
|
|
Опыт работы
|
0,15
|
0,6
|
0,09
|
0,6
|
0,09
|
|
Качество изделий
|
0,1
|
0,8
|
0,08
|
0,8
|
0,08
|
|
Гарантии
|
0,05
|
0,4
|
0,02
|
0,4
|
0,02
|
|
Репутация
|
0,1
|
0,8
|
0,08
|
0,9
|
0,09
|
|
Итого
|
1
|
|
0,775
|
|
0,820
|
В итоге проведенного анализа можно заключить о достижении целей
дипломного проектирования.
Выводы:
1. Подводя итоги исследования отметим, что в результате стратегического
планирования определена глобальная стратегическая цель - захвата 10% рынка
мебели Калининградской области.
. Поставлены цели ценовой стратегии - обеспечить восприятие потребителем
цен как самых низких при данном качестве на рынке и проводить постоянный
мониторинг рыночных цен.
. При реализации стратегии ценовой политики важно обеспечить выполнение
цели финансового управления - увеличение рынка сбыта в два раза к 2016 году;
клиентской перспективы - повысить лояльность клиентов и узнаваемость
предприятия; маркетинговой деятельности - повысить эффективность рекламы и
усовершенствовать методы ценообразования.
. Все указанные цели - это ориентиры и основные направления разработки
стратегии ценообразования.
. Для реализации всех поставленных стратегических целей разработана
автором предлагаются следующие мероприятия реализации ценовой стратегии:
внедрение должности маркетолога, в обязанности которого будет входить
ценообразование;
разработка и реализация системы лояльности;
внедрения политики ценообразования, в основе которой будет лежать метод
ценообразования на основе восприятия.
6. Составлен план реализации мероприятий, включающий период проведения и
ответственных за каждое мероприятие.
. Рассчитан общий эффект от реализации мероприятий стратегии
ценообразования, составляющий 879 тыс. руб.
8. Прогнозная оценка конкурентоспособности ООО «Дверца» при условии
реализации всех предложенных мероприятия позволила доказать выдвинутую гипотезу
- повышение эффективности ценовой стратегии приводит к росту
конкурентоспособности предприятия. В нашем случае спрогнозирован рост
конкурентоспособности ООО «Дверца» на 4,5%.
Заключение
Итак, в ходе настоящего исследования установлено следующее.
В теоретической части дипломного проекта были сделаны следующие выводы:
1. Ценовая стратегия представляет собой выбор
направления действий в области ценообразования
для обеспечения достижения поставленных целей.
2. Ценовая стратегия - это важный элемент конкурентной борьбы
предприятия. Эффективная ценовая стратегия позволит предприятию повысить свою
конкурентоспособность и наоборот.
3. Ценовая стратегия должна быть взаимосвязана с общей стратегией
предприятия и стратегией конкурентной борьбы.
4. Важная составляющая ценовой стратегии - политика ценообразования
или ценовая политика. Ценовая политика представляет
собой процесс управления ценами и ценообразованием, т.е. установление уровня
цен и возможных вариантов их изменения в зависимости от периода. При определении
ценовой политики основополагающим фактором являются цели ценообразования,
которые устанавливаются в рамках стратегии ценообразования.
5. При реализации ценовой стратегии необходимо определить
подходящий метод ценообразования, максимально способствующий реализации
поставленных стратегических целей. Различают следующие виды методов
ценообразования: методы, ориентированные на 1) затраты;
2) безубыточность и получение целевой прибыли; 3) восприятие потребителем
ценности товара; методы, основанные на: 4) приспособление
к изменениям спроса, 5) текущих рыночных ценах.
6. При разработке стратегии ценообразования необходимо учитывать
уровень текущего спроса, тип конкурентного рынка и факторы, влияющие на решение
потребителя о покупке. Для учета всех упомянутых аспектов необходимы
маркетинговые исследования.
В практической части дипломной работы был проведен анализ деятельности
общества с ограниченной ответственностью «Дверца». В процессе проведения
анализа были выявлены следующие факторы:
1. Объектом исследования является предприятие, занимающееся
торговлей и изготовлением мебельной продукции, комплектующих и вспомогательных
товаров с 2005 года. В собственности предприятия находятся магазин,
предлагающий продукцию под брендом «Випласт». Основными
конкурентами компании являются ООО «Бауцентр», ООО «Входная группа», ООО
«Карвеон - Мебель», ООО «Алтеза».
7. Анализ финансовый результатов позволил заключить, что выручка от
продаж ООО «Дверца» за 2010-2012 годы сократилась на 3,4% с 12548 тыс. руб. до
12126 тыс. руб. Это свидетельствует о падении спроса на продукцию и
необходимости предпринимать действия по улучшению ситуации. В то же время,
положительную динамику имеет показатель чистой прибыли - она выросла с 881 тыс.
руб. в 2010 году до 1052 тыс. руб. в 2012 году или на 19,4 %. Это говорит об
эффективности финансового управления.
8. Из проведенного анализа внутренней среды сделан вывод, что
слабыми сторонами деятельности организации являются: неудовлетворительная
организация маркетинговой деятельности, отсутствие эффективной базы по обучению
и повышению квалификации сотрудников.
. Сильные стороны ООО «Дверца»: хорошая репутация у покупателей,
большой ассортимент услуг на данный момент, опыт работ в данной области у
руководящего состава, гибкие цены и система скидок.
10. По итогам анализа конкурентных сил отрасли по методу М. Портера
определено, что характер воздействия конкурентных сил на деятельность ООО
«Дверца», существенный. Конкурентный рынок, на котором работает ООО «Дверца» -
монополистической конкуренции, что означает присутствие большого количества
продавцов, предлагающих продукции каждый в своем сегменте. На таком рынке важно
использовать как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы.
11. Анализ существующей ценовой стратегии выявил следующие проблемы:
стратегия ценообразования не определена, метод ценообразования (начисление 45%
наценки к себестоимости) не учитывает стратегии развития предприятия, не
используется психологическое ценообразования, нет программ лояльности для
клиентов, политики скидок, нет специалиста по ценообразованию, цены
калькулирует бухгалтер.
12. В то же время определены сильные стороны существующего метода
ценообразования предприятия: большинство цен установлено на уровне
среднерыночных, большинство покупателей считают цены приемлемыми, четко
определен размер будущих доходов, заранее задана норма прибыли (45%)
. Исходя из результатов проведенного анализа
конкурентоспособности, очевидно, что ООО «Дверца» занимает на рынке уверенную
позицию, которая подтверждается оценкой системы основных критериев
жизнедеятельности предприятия в разрезе сравнительного анализа с ближайшими по
размеру занимаемой рыночной доли конкурентами. Однако положение предприятия не
лучшее в отрасли.
В продолжение практической части, в третьей главе дипломной работы, были
сформулированы следующие выводы:
14. В результате стратегического планирования определена глобальная
стратегическая цель - захвата 10% рынка мебели Калининградской области.
15. Поставлены цели ценовой стратегии - обеспечить восприятие потребителем
цен как самых низких при данном качестве на рынке и проводить постоянный
мониторинг рыночных цен.
. При реализации стратегии ценовой политики важно обеспечить
выполнение цели финансового управления - увеличение рынка сбыта в два раза к
2016 году; клиентской перспективы - повысить лояльность клиентов и узнаваемость
предприятия; маркетинговой деятельности - повысить эффективность рекламы и
усовершенствовать методы ценообразования.
. Все указанные цели - это ориентиры и основные направления
разработки стратегии ценообразования.
. Для реализации всех поставленных стратегических целей
разработана автором предлагаются следующие мероприятия реализации ценовой
стратегии:
внедрение должности маркетолога, в обязанности которого будет входить
ценообразование;
разработка и реализация системы лояльности;
внедрения политики ценообразования, в основе которой будет лежать метод
ценообразования на основе восприятия.
19. Составлен план реализации мероприятий, включающий период
проведения и ответственных за каждое мероприятие.
20. Рассчитан общий эффект от реализации мероприятий стратегии
ценообразования, составляющий 879 тыс. руб.
. Прогнозная оценка конкурентоспособности ООО «Дверца» при условии
реализации всех предложенных мероприятия позволила доказать выдвинутую гипотезу
- повышение эффективности ценовой стратегии приводит к росту
конкурентоспособности предприятия. В нашем случае спрогнозирован рост
конкурентоспособности ООО «Дверца» на 4,5%.
Сокращения:
|
Аббревитура
|
Полное название
|
|
Г.
|
Год
|
|
Кв.
|
Квадратный
|
|
ООО
|
Общество с ограниченной ответственностью
|
|
М
|
Метр
|
|
Млн.
|
Миллион
|
|
Рис.
|
Рисунок
|
|
Руб.
|
Рублей
|
|
Табл.
|
Таблица
|
|
Тыс.
|
Тысяч
|
|
Чел.
|
Человек
|
Список использованных источников
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части I и II (с изменениями и дополнениями). - М.: «Юридическая
литература», 2009. - 180 с.
2. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26 июля
2006 года № 135-ФЗ. - М.: Издательство «Омега-Л», 2008 - 70 с.- (Законы
Российской Федерации) - 70 с.
3. Федеральный Закон от 24.07.2007 N
209-ФЗ"О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской
Федерации».
4. Федеральный закон «О защите прав потребителей» (ред. от
23.11.2009 г., с изм. и доп., вступившими в силу с 01.01.2010 г.) от 07.02.1992
г. № 2300-1 -ФЗ. // СЗ РФ. - 1996. - № 3. - Ст. 140.
5. Приказ Министерства финансов РФ от 30 декабря 1996
г. № 112 «О методических рекомендациях по составлению и представлению сводной
бухгалтерской отчетности».
6. Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. Конкурентные преимущества
фирмы. - М.: ОАО Типография «Новости», 2010. - 305 с.
7. 3. Анолоуи, Ф., Карами, А. Стратегических менеджмент
малых и средних предприятий. - М.: ЮНИТИ, 2011.- 417 с.
8. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер,
2009. - 344 с.
9. Бакаев А.С., Безруких П.С. Бухгалтерский учет:
Учебник. 4 - е изд., пераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 2013. - 719 с.
. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.:
Финансы и статистика, 2011. - 540 с.
. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М: Финансы и
статистика, 2010. - 358 с.
. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -
М.: ИНФРА-М, 2012. - 237 с.
13. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный
экономический анализ хозяйственной деятельности) / А.М. Лунева, А.Л. Басовский.
- Учебное пособие / Под ред. Л.Е. Бесовского. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 222 с.
14. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - 2-е изд., перераб. и
доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2009. - 784 с.
15. Бирман Л.А.Управленческие решения: Учебное пособие для
вузов:- М.: Дело, 2010. - 312 с.
16. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие
для руководителя. - М.: АО «Ассиана», 2012.- 687 с.
17. Бычков В.П. Экономика предприятия: Учебник. - М.:
ИНФРА - М, 2010. - 543 с.
. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный
менеджмент. - М.: Машиностроение, 2013. - 369 с.
. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, Лтд»,
2009. - 604 с.
. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.:
Гардарики, 2012. - 528 с.
21. Волгин В.В. Индивидуальный предприниматель:
Практическое пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2011. - 497
с.
22. Газизуллин Н.Ф. Проблемы современной экономики //
Эксперт. 2012. №3. - С.12-15.
23. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи.
ЮНИТИ, 2010. - 430с.
. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. 2-ое изд., испр. и
доп. - СПб.: Издательство «Лань», 2013. - 528 с.
25. Егорова Н.Е. Малые предприятия: предпринимательские
стратегии и кооперация / М.А. Маренный. - М.: Кооперация Спутник +, 2010. - 199
с.
. Журко, Т.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие. -
М.: МЭСИ, 2010.-104 с.
27. Жерардэнл. Исследование альтернативных картин
будущего. Метод составления сценариев // Руководство по научно-техническому
прогнозированию. - М.: Прогресс, 2011.-317 с.
28. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб пособие / Н.И.
Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2010. - 336 с.
29. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013.-210 с.
. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Изд-е 4-е,
доп. и перераб. - Ростов н/Д: «Феникс», 2009. - 352 с.
. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Вильямс, 2011. -
1072 с.
. Куренков Ю., Попов В. Конкурентоспособность России в
мировой экономике // Вопросы экономики. 2012. №5. - 55с.
33. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство: Учебник / Ю.Л.
Старостин. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 453 с.
34. Ложкин О.Б. Формула эффективности бизнеса. - М.:
МГУП, 2011. - 150с.
35. Матвеева А. Руки в перчатках // Эксперт. 2012. №41. -
С. 38 - 41.
36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
- М.: Дело, 2011. - 1048 с.
. Минкин С.В. Невод для потребителя // Эксперт. 2011.
№15. - С. 23-28.
. Минцберг, Г. Школы стратегий. / Г. Минцберг, Б.
Альстрэнд, Д. Лэмпел - СПб.: Питер, 2009.
39. Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф.
М.М. Максимцова и проф. В.Я. Герфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 269
с.
40. Модели и методы управления
персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. -
М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2013. - 464 с.
41. Моргунов Е.Б. Управление
персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. - Изд.2-е,
перераб. и доп. - // Управление персоналом , 2012. - № 4
42. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы. - М.:
ИНФРА-М, 2010. -463с.
43. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного
управления. - М.: Прогресс, 2010. - 418 с.
44. Полонский Ю.Д. Предприниматель без образования
юридического лица. - М.: Ось-89, 2010. - 164 с.
45. Портер М. Международная конкуренция. - М.:
Международные отношения, 2013. - 567 с.
46. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на
компетенциях. - М.: Управление персоналом, 2009. - 78с.
. Роман М.И. Научные основы управления
конкурентоспособностью. Учеб.-метод. пособие. Владимир, 2010. - 234 с.
48. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: учебное
пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 142 с.
49. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 697 с.
50. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.
- 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2012. - 448 с.
. Хэмел. Г., Прахалад К.,Томас Г., О’Нил Д.
Стратегическая гибкость.-СПб.:Питер, 2010. - 384 с.
. Цзе К. Методы эффективной торговли. Опыт Лучшей
торговой фирмы года. М.: Экономика. 2011. - 317с.
53. Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей /
Авт.-сост. Г.В. Щекин. - 4-е изд. Стереотип. - Краснодар: МАУП, 2012. - 232 с.
Приложение 1
Сравнительная характеристика типов конкурентных рынка
|
Тип конкуренции на рынке
|
Число
|
Тип товара
|
Влияние продавцов на уровень цен
|
Уровень цен
|
Характер ценообразования
|
Возможности проникновения на рынок
|
|
продавцов
|
покупателей
|
|
|
|
|
|
|
1. Свободная конкуренция
|
Множество
|
Множество
|
Одноразовый, стандартизированный
|
Незначительно или отсутствует
|
Рыночный
|
Свободное, конкурентное
|
Препятствий нет
|
|
2. Монополистическая конкуренция
|
Большое количество
|
Множество
|
Дифференцированный, но входит в группу заменителей
|
Имеется возможность влияния, но в ограниченных пределах
|
Широкий
|
Конкурентное с приоритетом монополизма в пределах своего
сегмента
|
Относительно легкие
|
|
3. Олигополия
|
Небольшое количество
|
Множество
|
Стандартизированный или дифференцированный
|
Имеется, но с риском организовать «войну цен»
|
Ведущего продавца
|
Монополизированное, но имеется зависимость от других
игроков рынка
|
Затруднены или трудные
|
|
4. Монополия
|
Один
|
Множество
|
Уникальный, не имеет заменителей
|
Цену устанавливает продавец
|
Цена продавца
|
Монополизированное
|
Блокированы
|
Приложение 2
Фото продукции, предлагаемой ООО «Дверца»
Приложение 3
Бухгалтерская отчетность ООО «Дверца» за 2010-2012 гг.
Бухгалтерский баланс ООО «Дверца» на 31 декабря 2012 г.
|
Актив
|
код
|
На 31 декабря 2012 г.
|
На 31 декабря 2011 г.
|
На 31 декабря 2010 г.
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
1110
|
|
|
|
|
Результаты исследований и разработок
|
1120
|
|
|
|
|
Нематериальные поисковые активы
|
1130
|
|
|
|
|
Материальные поисковые активы
|
1140
|
|
|
|
|
Основные средства
|
1150
|
392
|
412
|
486
|
|
Доходные вложения в материальные ценности
|
1160
|
|
|
|
|
Финансовые вложения
|
1170
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые активы
|
1180
|
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
1190
|
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
1100
|
392
|
412
|
486
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
8913
|
8302
|
6578
|
|
Запасы
|
1210
|
|
|
|
|
Налог на добавленную стоимость
|
1220
|
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
|
1230
|
771
|
354
|
506
|
|
Финансовые вложения
|
1240
|
|
|
|
|
Денежные средства и денежные эквиваленты
|
1250
|
168
|
283
|
17
|
|
Прочие оборотные активы
|
1260
|
|
|
|
|
Итого по разделу II
|
1200
|
9852
|
8939
|
7100
|
|
БАЛАНС
|
1600
|
10244
|
9351
|
7586
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
30
|
30
|
|
Уставный капитал
|
1310
|
30
|
|
|
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров
|
1320
|
|
|
|
|
Переоценка внеоборотных активов
|
1340
|
|
|
|
|
Добавочный капитал (без переоценки)
|
1350
|
|
|
|
|
Резервный капитал
|
1360
|
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
1370
|
2122
|
1070
|
122
|
|
Итого по разделу III
|
1300
|
2152
|
1100
|
152
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
856
|
628
|
|
Заемные средства
|
1410
|
5656
|
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
1420
|
|
|
|
|
Оценочные обязательства
|
1430
|
|
|
|
|
Прочие обязательства
|
1450
|
|
|
|
|
Итого по разделу IV
|
1400
|
5656
|
856
|
628
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
2303
|
|
|
Заемные средства
|
1510
|
|
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
1520
|
2437
|
5092
|
|
Доходы будущих периодов
|
1530
|
|
|
|
|
Оценочные обязательства
|
1540
|
|
|
|
|
Прочие обязательства
|
1550
|
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
1500
|
2437
|
7395
|
6806
|
|
БАЛАНС
|
1700
|
10244
|
9351
|
7586
|
|
|
|
|
|
|
|
Отчет о прибылях и убытках ООО «Дверца» за период с 1
января по 31 декабря 2012 г.
|
Показатель
|
Код
|
За отчетный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
|
2110
|
12126
|
13847
|
|
Себестоимость продаж
|
2120
|
-6268
|
-7567
|
|
Валовая прибыль
|
2100
|
5858
|
6280
|
|
Коммерческие расходы
|
2210
|
|
|
|
Управленческие расходы
|
2220
|
-4386
|
-4890
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
2200
|
1472
|
1390
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
2310
|
|
|
|
Проценты к получению
|
2320
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
2330
|
|
|
|
Прочие доходы
|
2340
|
|
|
|
Прочие расходы
|
2350
|
-157
|
-205
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
2300
|
1315
|
1185
|
|
Текущий налог на прибыль
|
2410
|
263
|
237
|
|
Изменение отложенных налоговых обязательств
|
2430
|
|
|
|
Изменение отложенных налоговых активов
|
2450
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
2400
|
1052
|
948
|
Отчет о прибылях и убытках ООО «Дверца» за период с 1
января по 31 декабря 2011 г.
|
Показатель
|
Код
|
За отчетный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
|
2110
|
13847
|
12548
|
|
Себестоимость продаж
|
2120
|
-7567
|
-6814
|
|
Валовая прибыль
|
2100
|
6280
|
5734
|
|
Коммерческие расходы
|
2210
|
|
|
|
Управленческие расходы
|
2220
|
-4890
|
-4458
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
2200
|
1390
|
1276
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
2310
|
|
|
|
Проценты к получению
|
2320
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
2330
|
|
|
|
Прочие доходы
|
2340
|
|
|
|
Прочие расходы
|
2350
|
-205
|
-187
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
2300
|
1185
|
1089
|
|
Текущий налог на прибыль
|
2410
|
237
|
208
|
|
Изменение отложенных налоговых обязательств
|
2430
|
|
|
|
Изменение отложенных налоговых активов
|
2450
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
2400
|
984
|
881
|
Приложение 4
Анкета для анализа потребительских предпочтений
Здравствуйте, с целью улучшения работы ООО «Дверца» просим вас ответить
на 9 несложных вопросов,
Ваше мнение очень важно для нас!
1) Как часто вы совершаете покупки в ООО «Дверца»?
a) Первый раз;
b) Второй или третий раз;) Я постоянный покупатель данного
магазина (более 3х раз)
2) Почему вы воспользовались услугами нашего предприятия?
a) Просто проходил(а) мимо, решил(а) зайти;
b) Живу неподалеку;) Специально приехал(f) к вам издалека, из другого района,
из другого города.
3) Другое:
______________________________________________________________
4) Как вы узнали о нашей фирме?
a) Из рекламы по телевизору;
b) Из рекламы по радио;) Увидел(а)
рекламу в Интернете;) Посоветовали друзья, знакомые;) Живу неподалеку.) Другое:__________________________________________________
5) Для каких целей вы осуществлили покупку и т.д.?
a) Для собственного пользования (дома);
b) Для своей компании (в офис);) В подарок.
d) Другое:__________________________________________________
6) Какой фактор для вас имеет наибольшее значение при выборе изделий
(не боле 3х):
a) Цена;
b) Качество,
надежность;) Внешний вид;) Производитель, бренд;) Способ
оплаты;) Гарантийное обслуживание;) Удобное расположение
магазина;) Обстановка магазина или персонал (обслуживание).
i) Другое:__________________________________________________
7) Укажите свой уровень дохода:
a) менее 10тыс. руб.;
b) 10-14 тыс. руб.;) 14-18
тыс. руб.;) 18-22 тыс. руб.;) 22-26 тыс. руб.;) 26-30 тыс. руб.;) Более
30 тыс. руб.
8) С чем ассоциируется у вас компания «Дверца»? (Несколько слов)
_____________________________________________________________Укажите ваш
возраст:
9) Укажите ваш пол:
a) Мужской;
b) Женский.
Хотели бы вы получать информацию о новинках и скидках? Если да, то
ставьте адрес своей электронной почты. ______________________________________
Благодарим вас за отзывчивость! Ваше мнение важно для нас!!!
Приложение 5
Прайс-лист ООО «Дверца»
Водоотливы, козырьки, уголки, нащельники
|
Ширина, мм
|
Цена (полиэстер белый RAL-9003), руб./ м.п.
|
Цена (полиэстер коричневый RAL-8017), руб./ м.п.
|
|
до 100
|
58
|
70
|
|
100-149
|
64
|
74
|
|
150-179
|
75
|
84
|
|
180-199
|
82
|
89
|
|
200-249
|
97
|
110
|
|
250-299
|
117
|
129
|
|
300-349
|
134
|
148
|
|
350-399
|
146
|
166
|
|
400-449
|
162
|
178
|
|
450-499
|
182
|
203
|
|
свыше 500
|
365 руб./м2
|
375 руб./м2
|
Подоконники ПВХ Empire
|
Ширина,, мм
|
Цена в нарезку, руб./ м.п.
|
Цена хлыста, руб./ 6 м.п.
|
|
100
|
50
|
305
|
|
150
|
78
|
455
|
|
200
|
104
|
610
|
|
250
|
130
|
763
|
|
300
|
157
|
915
|
|
350
|
184
|
1068
|
|
400
|
210
|
1220
|
|
450
|
237
|
1375
|
|
500
|
263
|
1527
|
|
550
|
290
|
1680
|
|
600
|
316
|
1835
|
|
650
|
350
|
2040
|
|
700
|
375
|
2198
|
|
Наименование
|
Цена, руб./шт.
|
|
Заглушка для подоконника двусторонняя
|
15
|
|
Соединитель подоконников универсальный
|
33
|
Откосные элементы
|
Наименование
|
Размер
|
Цена, руб./м.п.
|
|
Нащельник самоклеющийся с защитной пленкой
|
30 х 1.5 мм
|
28
|
|
40 х 1.5 мм
|
30
|
|
50 х 1.5 мм
|
40
|
|
60 х 1.5 мм
|
50
|
|
70 х 1.5 мм
|
60
|
|
Наименование
|
Размер
|
Цена, руб./м.п.
|
|
Нащельник самоклеющийся без защитной пленки
|
30 х 1.5 мм
|
25
|
|
40 х 1.5 мм
|
27
|
|
50 х 1.5 мм
|
37
|
|
60 х 1.5 мм
|
47
|
|
70 х 1.5 мм
|
57
|
|
Наименование
|
Размер
|
Цена, руб./шт.
|
|
Уголок для откосов
|
20 х 20 мм (3 м)
|
20
|
|
30 х 30 мм (3 м)
|
26
|
|
35 х 35 мм (3 м)
|
32
|
|
40 х 40 мм (3 м)
|
35
|
|
45 х 45 мм (3 м)
|
43
|
|
50 х 50 мм (3 м)
|
50
|
|
Стартовый профиль L-образный
|
30 мм (3 м)
|
29
|
|
Финишный профиль F-образный
|
45 мм (3 м)
|
43
|
|
Наименование
|
Цена в нарезку, руб./м2
|
Цена листа (1500 х 3000 мм), руб./лист
|
|
Сэндвич-панель (пенополистирол), 10 мм
|
265
|
940
|
|
Сэндвич-панель (пенополистирол), 24 мм
|
|
1490
|
|
Сэндвич-панель (пенополистирол), 32 мм
|
|
1780
|
Крепеж
|
Наименование
|
Размер
|
Цена, руб./шт.
|
|
Анкер рамный мет.
|
10 х 52 мм
|
2.7
|
|
10 х 72 мм
|
3.0
|
|
10 х 92 мм
|
3.8
|
|
10 х 112 мм
|
4,6
|
|
10 х 132 мм
|
4.8
|
|
10 х 152 мм
|
5.8
|
|
10 х 182 мм
|
6.8
|
|
10 х 202 мм
|
7.1
|
|
Шуруп по бетону
|
7.5 х 52 мм
|
1,6
|
|
7.5 х 72 мм
|
2,1
|
|
7.5 х 92 мм
|
2.4
|
|
7.5 х 112 мм
|
2.7
|
|
7.5 х 132 мм
|
3,0
|
|
7.5 х 152 мм
|
3.1
|
|
7.5 х 182 мм
|
4.1
|
|
7.5 х 202 мм
|
4.5
|
|
Анкерная пластина Rehau поворотн. (1.5 мм)
|
150 мм
|
5.2
|
|
Анкерная пластина Rehau поворотн. (1.5 мм)
|
192 мм
|
|
Анкерная пластина Rehau неповоротн. (1.5 мм)
|
165 мм
|
4.1
|
|
Анкерная пластина KBE (58 серия) неповоротн. (1.5 мм)
|
150 мм
|
3.8
|
|
Анкерная пластина KBE (58 серия) неповоротн. (1.5 мм)
|
192 мм
|
5.5
|
|
Анкерная пластина KBE (70 серия) неповоротн. (1.5 мм)
|
150 мм
|
4.0
|
|
Анкерная пластина KBE (70 серия) неповоротн. (1.5 мм)
|
192 мм
|
5.5
|
Москитные сетки
|
Наименование
|
Цена, руб./м2
|
|
Москитная сетка в сборе белая
|
410
|
|
Москитная сетка в сборе коричневая
|
490
|
Фурнитура
|
Наименование
|
Цена, руб./шт.
|
|
Термометр на липучке
|
50
|
|
Ограничитель открывания оконный белый
|
35
|
|
Ручка оконная металлическая белая
|
40
|
|
Ручка оконная узкая металлическая белая
|
200
|
|
Ручка оконная с ключом металлическая белая
|
350
|
|
Ручка оконная двусторонняя металлическая белая
|
250
|
|
Ручка балконная наружная металлическая белая
|
25
|
|
Ручка балконная наружная пластиковая белая
|
10
|
Пена монтажная
|
Наименование
|
Цена, руб./шт.
|
|
Пена монтажная пистолетная Penosil GoldGun 65 лето
|
190
|
|
Пена монтажная пистолетная Penosil GoldGun 65 зима
|
---
|
|
Пена монтажная пистолетная Penosil GoldGun 65 всесезонная
|
---
|
|
Пена монтажная пистолетная Tytan Professional 65 лето
|
190
|
|
Пена монтажная пистолетная Antia Professional 70 всесезон.
|
170
|
ПСУЛ
|
Наименование
|
Цена, руб./шт.
|
|
ПСУЛ Penosil 50 15/30 (10 м)
|
163
|
|
ПСУЛ Penosil 80 15/30 (5.6 м)
|
115
|
|
ПСУЛ WS 50 15/30 (10 м)
|
150
|
Химия
|
Наименование
|
Цена, руб./шт.
|
|
Очиститель монтажной пены Penosil Foam Cleaner (500 мл.)
|
100
|
|
Очиститель монтажной пены Ultima (500 мл.)
|
70
|
|
Очиститель затверд. монтажной пены Penosil Foam Remover
(340 мл.)
|
123
|
|
Очиститель затверд. монтажной пены Ultima (500 мл.)
|
70
|
|
Жидкий пластик Cosmofen Plus (200 гр.)
|
100
|
|
Жидкий пластик Cosmofen 345 под пистолет (305 гр.)
|
270
|
|
Клей секундный Cosmofen CA 12 (20 гр.)
|
80
|
|
Клей секундный Cosmofen CA 12 (50 гр.)
|
160
|
|
Очиститель ПВХ Cosmofen 5 (1000 мл.)
|
175
|
|
Очиститель ПВХ Cosmofen 10 (1000 мл.)
|
165
|
|
Очиститель ПВХ Cosmofen 20 (1000 мл.)
|
150
|
|
Герметик для наруж. паропрониц. слоя монтажного шва WS (7
кг)
|
590
|
|
Герметик для внутр. паропрониц. слоя монтажного шва WS (7
кг)
|
590
|
|
Герметик силиконовый универс. Penosil U белый (310 мл)
|
85
|
|
Герметик силиконовый универс. Penosil U белый (600 мл)
|
157
|
|
Набор для ухода за ПВХ Service Set (3 компонента)
|
190
|
Инструменты
|
Наименование
|
Цена, руб./шт.
|
|
Пистолет для монтажной пены Penosil 2002
|
1295
|
|
Пистолет для монтажной пены WS 9079T
|
800
|
|
Пистолет для монтажной пены Ultima F191
|
440
|
|
Бур для перфораторов Haisser 6.0 х 110 мм
|
46
|
|
Бур для перфораторов Haisser 6.0 х 160 мм
|
49
|
|
Бур для перфораторов Haisser 6.0 х 210 мм
|
59
|
|
Бур для перфораторов Haisser 6.5 х 210 мм
|
68
|
|
Бур для перфораторов Haisser 6.5 х 260 мм
|
79
|
Сопутствующие товары
|
Наименование
|
Цена, руб./шт.
|
|
Перчатки с напылением ПВХ точка 5-ти нитка (пара)
|
15
|
|
Скотч малярный Boxer 50 мм (50 м)
|
48
|
|
Скотч малярный Ultima 50 мм (50 м)
|
58
|
Приложение 6
Утверждаю
Генеральный директор ООО «Дверца»
Прищепа В.В.
«__» ______ 2013 года
АКТ ЭКСПЕРТИЗЫ
Экспертная комиссия, назначенная приказом генерального директора ООО
«Дверца» Прищепа В.В., в составе:
− генеральный директор ООО «Дверца»
Прищепа В.В.
− главный бухгалтер ООО «Дверца»
Ахмедова Н.Д.;
− технолог ООО «Дверца» Торлопов М.М.;
− начальник складского хозяйства ООО
«Дверца» Быкова Н.В.;
− менеджер по продажам ООО «Дверца»
Сигнеев К.В.
Произвела оценку результатов разработанных рекомендаций и предложений
Червякова Г.Д. методом прямой оценки, предлагаемых к внедрению на ООО «Дверца».
Заключение комиссии экспертов:
. Разработанные рекомендации и предложения имеют практическую
значимость и могут быть рекомендованы для внедрения.
Общий экономический эффект от внедрения рекомендуемых мероприятий по
совершенствованию системы управления составил - 879 тыс. рублей.
. Оценена конкурентоспособность предприятия по состоянию на
декабрь 2013 года (согласно Приложения).
. Кроме того, экспертная комиссия совместно с автором (Червякова
Г.Д.) предложила следующие прогнозные показатели эффективности работы
предприятия на 2014 год:
А) Прогнозные показатели работы составят
|
Показатель
|
2012 г.
|
2013 г., план
|
2014 г., прогноз
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб.
|
12126
|
11714
|
11316
|
Б) Прогноз конкурентоспособности ООО «Дверца» на 2014 год составит
|
Параметры
|
Вес
|
До мероприятий
|
После мероприятий
|
|
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
|
Цены
|
0,35
|
0,8
|
0,28
|
0,9
|
0,315
|
|
Обслуживание
|
0,25
|
0,9
|
0,225
|
0,9
|
0,225
|
|
Опыт работы
|
0,15
|
0,6
|
0,09
|
0,6
|
0,09
|
|
Качество изделий
|
0,1
|
0,8
|
0,08
|
0,8
|
0,08
|
|
Гарантии
|
0,05
|
0,4
|
0,02
|
0,4
|
0,02
|
|
Репутация
|
0,1
|
0,8
|
0,08
|
0,9
|
0,09
|
|
Итого
|
1
|
|
0,775
|
|
0,820
|
генеральный директор ООО «Дверца»
_________________________________________________Прищепа В.В.,
главный бухгалтер ООО «Дверца»
_______________________________________________Ахмедова Н.Д.;
технолог ООО «Дверца»
_______________________________________________Торлопов М.М.;
начальник складского хозяйства ООО «Дверца»
________________________________________________Быкова Н.В.;
менеджер по продажам ООО «Дверца»
_________________________________________________Сигнеев К.В.
Подписи членов комиссии заверяю: генеральный директор ООО «Дверца»
________________________________________________Прищепа В.В.
Приложение к акту экспертизы
Исследование конкурентов ООО «Дверца»
|
Параметры
|
Вес
|
Дверца
|
Бауцентр
|
Карвеон-мебель
|
Балт-Ламинат
|
Входная группа
|
алтеза
|
|
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
оценка
|
итог
|
|
Цены
|
0,35
|
0,8
|
0,28
|
0,8
|
0,280
|
0,8
|
0,28
|
0,9
|
0,315
|
0,7
|
0,245
|
0,6
|
0,21
|
|
Обслуживание
|
0,25
|
0,9
|
0,225
|
0,9
|
0,225
|
0,7
|
0,175
|
0,7
|
0,175
|
0,8
|
0,2
|
0,7
|
0,175
|
|
Опыт работы
|
0,15
|
0,6
|
0,09
|
0,8
|
0,12
|
0,9
|
0,135
|
0,8
|
0,12
|
0,7
|
0,105
|
0,5
|
0,075
|
|
Качество изделий
|
0,1
|
0,8
|
0,08
|
0,7
|
0,07
|
0,6
|
0,06
|
0,7
|
0,07
|
0,6
|
0,06
|
0,6
|
0,06
|
|
Гарантии
|
0,05
|
0,4
|
0,02
|
0,8
|
0,04
|
0,9
|
0,045
|
0,8
|
0,04
|
0,4
|
0,02
|
0,4
|
0,02
|
|
Репутация
|
0,1
|
0,8
|
0,08
|
0,9
|
0,09
|
0,7
|
0,07
|
0,7
|
0,07
|
0,4
|
0,04
|
0,5
|
0,05
|
|
Итого
|
1
|
|
0,775
|
|
0,825
|
|
0,765
|
|
0,79
|
|
0,67
|
|
0,59
|