Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
агентство по образованию
Московский
государственный университет путей сообщения (МИИТ)
Экономический
факультет
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по
дисциплине: маркетинг
на тему:
«Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
.1 Сущность
маркетинговой деятельности на предприятиях
.2 Методы
организации маркетинга на предприятии
. СТРАТЕГИИ
МАРКЕТИНГА
.1 Анализ
среды
.2 Разработка
стратегий
. ПОНЯТИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
.1 Сущность и
функции стратегического планирования
.2 Структура
стратегического планирования
.3
Преимущества и недостатки стратегического планирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной
истиной. Причем это утверждение актуально для предприятий любой отрасли
экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности
является построение и внедрение ее стратегии. Стратегию маркетинга можно будет
эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и
стабильный рынок. В настоящее время это условие в России отсутствует. В общих
чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует
развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне
экономическая деятельность.
Проблема стратегического маркетинга состоит в том, что для его
нормального функционирования нет надлежащей базы, как-то - устойчивая и
развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных
специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой
управленческой парадигмы.
Несмотря на все вышесказанное мы должны знать, как должен работать этот
механизм, как его применять, как разрабатывать стратегию, и какую выбрать в
каждой определенной ситуации.
В курсовой работе мы постараемся ответить на эти вопросы, а также
рассмотрим понятие стратегического планирования и рассмотреть самые важные и
интересные моменты процессов и явлений, связанных со стратегией маркетинговой
деятельности на предприятиях.
Стратегическое планирование является важнейшей составной частью
управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия
в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической
ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих
действий и не прогнозируя последствий.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих
решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентированных на
выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического
планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие
функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в
целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает
основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на
реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое
планирование становится все более актуальным для российских предприятий,
которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными
корпорациями.
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной
литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного
внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по
планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в
систему государственного регулирования, что потребовало кардинального
пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных
пособий - изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений
на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и
оперативно-календарных планов.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность маркетинговой деятельности на предприятиях
В основе термина «маркетинг» лежит слово «market», что означает рынок. Маркетинг - это вид
человеческой деятельности по удовлетворению спроса на материальные и
нематериальные, социальные ценности посредством взаимовыгодного обмена.
Маркетинг одновременно является системой мышления и системой действий.
Можно выделить следующие основные принципы маркетинга:
. Тщательный учет при принятии решений потребностей, состояния и динамики
спроса и рыночной конъюнктуры.
Следование данному принципу предполагает хорошее знание рыночной ситуации
относительно существующей и прогнозной величины спроса, деятельности на рынке
конкурентов, поведения на рынке потребителей и их отношения к продуктам данной
организации и ее конкурентов. При этом потребители часто не достаточно хорошо
знают, что именно они хотят. Они хотят только как можно лучше решить свои
проблемы. Поэтому одна из главных задач маркетинга - это понять, что желают
потребители.
. Создание условий для максимального приспособления производства к
требования рынка, к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды, а из
долгосрочной перспективы.
Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы вся деятельность
предприятия (научно-техническая, производственная, сбытовая и т.д.)
основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе.
Более того, одна из задач маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных
запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих
запросов. Маркетинг означает разработку, производство и сбыт того, на что
действительно есть потребительский спрос. Система маркетинга ставит
производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует
производить товары в ассортименте и объеме, нужных потребителю. При реализации
концепции маркетинга акцент принятия хозяйственных решений смещен от
производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующих пульс рынка. Служба
маркетинга является мозговым центром, источником информации и рекомендаций не
только рыночной, но и производственной, научно-технической и финансовой
политики предприятия. Здесь на основе тщательного анализа состояния и динамики
спроса и деловой конъюнктуры решается вопрос о необходимости, перспективности,
прибыльности производства того или иного продукта.
. Информирование потенциальных потребителей о продуктах организации и
воздействие на потребителей с помощью всех доступных средств и методов
продвижения с целью склонить их приобрести именно данный товар. Величайшим
заблуждением руководителей, ориентированных только на разработку и производство
новых продуктов, является утверждение, используя образное сравнение,
заключающееся в том, что если в лаборатории изобрели оригинальную, очень
эффективную мышеловку, то рынок сам проторит дорогу к данной лаборатории.
Разработка и производство эффективных новых продуктов, безусловно, является
одной из главных задач большинства организаций. Однако не менее важной задачей
является их успешное продвижение на рынок.
1.2 Методы организации маркетинга на предприятии
Методы маркетинговой деятельности (см. Приложение 1) заключаются в том,
что проводится:
Анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят
рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы,
содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В
результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных
маркетинговых решений.
Анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию
предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать
актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических,
экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право
принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого
понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров.
Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка
концепций создания новых товаров и/или модернизации старых, включая ассортимент
их и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной
прибыли товары, снимаются с производства и экспорта.
Планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это
необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а также
агентских сетей.
Обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) путем
комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий
(«паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на
покупателей, агентов и непосредственных продавцов.
Обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и
уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования
цен, сроков кредита, скидок и т.д.
Удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары
предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности
использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим
правилам; должный уровень потребительских свойств товара. Управление
маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование,
выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей
каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности
маркетинговых решений.
В контексте изучаемой нами темы рассмотрим планирование в маркетинговой
деятельности.
В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии
маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм
высшего звена.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты
проблем и ресурсы для достижения главной цели.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и
поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными
возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко
сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и
задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
В стратегическом плане фирмы определяется, какими именно производствами
она будет заниматься, и излагаются задачи. Если производство включает несколько
ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих
позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить
одним термином - «план маркетинга». Согласно исследованиям, возможности
предприятия тем шире, чем теснее планирование маркетинга увязывается со
стратегическим планированием.
План маркетинга имеет большое значение. Его главная цель - приведение
возможности фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка,
сформированными в результате ее целенаправленных действий, а также приведение
этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка, которые не поддаются
контролю фирмы. План должен обеспечить прибыльную работу фирмы в современном
мире - динамичном, непрерывно меняющемся и чрезвычайно склонном к
нововведениям.
Поскольку многие исходные данные (в частности, результаты прогнозирования)
имеют вероятностный характер, то план маркетинга является не «законом», а
гибкой программой действий, для чего он имеет не один «жесткий» вариант, а как
минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный - определяет
деятельность при неблагоприятном развитии событий, оптимальный - при
нормальном, максимальный - при наиболее благоприятном. На этапе предварительной
подготовки число планов может быть больше, важно уметь выбрать из них эти три.
По мнению Ф. Котлера, преимущества маркетингового планирования
заключаются в том, что планирование:
. побуждает руководителя перспективно мыслить;
. способствует более четкой координации усилий предприятия;
. ведет к установлению показателей деятельности для последующего
контроля;
. позволяет четче определить задачи предприятия;
. создает предпосылки фирме быстрее реагировать на рыночные
перемены;
. наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных
лиц.
Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на 1
год) и на длительную перспективу (от 5 до 10 лет), существуют так же
среднесрочные планы (от 2 до 5 лет). Перед их установкой разрабатываются цели,
задачи службы маркетинга и методы их достижения. На отдельных предприятиях
вместо текущих планов разрабатывается «Бизнес-план». Краткосрочный и
среднесрочный планы задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого
продукта, предлагаемого предприятием.
В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период,
и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.
Из опыта планирования маркетинговой деятельности на разных предприятиях
можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили планы,
разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на 1 год. К
тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется
экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в области маркетинга.
Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план
для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю
продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще планы,
либо снизу вверх, либо сверху вниз.
Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на
оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и
сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит, если
план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно
управляется и контролируется. Но в этом случае появляется риск неприятия и
непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений, поэтому
лучше, когда сочетаются оба подхода.
План и политика маркетинга разрабатывается в определенной
последовательности:
- сбор информации;
- анализ положения конкурентов;
- разработка рыночной стратегии;
- разработка рыночной тактики;
- определение и анализ издержек;
- контроль над выполнением маркетинговой программы.
При этом составляется программа маркетинга. Это - внутрифирменный документ.
Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных заданий,
ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту продукцию,
реклама, каналы реализации, продажные операции и т. д.
Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль за
динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования и т. д.
Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то она
корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня
выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию фирмы.
Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его
разработчиками, т. е. службой маркетинга:
В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает
возможность не только понять основную направленность плана, но и
проконтролировать выполнение.
В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, - это
фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка
и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются
конкуренты и указываются каналы распределения продукции.
В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом
его выполнения.
Следует отметить, что многовариантность плана существенно отличается в
маркетинге от привычной для нас «директивно-распределительной» стратегии, а
потому разработка этого рода планов требует устоявшихся стереотипов мышления и
поведения - обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для
успешной работы на внешнем рынке. Многовариантный план дает возможность гибко
реагировать на изменение внешней среды как поддающейся нашему контролю, и
приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом
там, где можно и нужно отыскать обходный маневр. Именно многовариантный план
сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или
улучшении обстановки, а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.
В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить, что обычно 20%
покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих
продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти
ключевые 20%, и чтобы на них было обращено максимум внимания.
Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими
уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими
тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение руководителей
низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации отношений между
разными уровнями руководства.
Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления
программы маркетинга:
- координация усилий большого числа лиц, чья деятельность
взаимосвязана во времени и пространстве;
- определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции
на изменения, когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму
нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;
- обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями.
В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана», хотя
планирование и является сутью маркетинга; выполнение его обязательно последует,
если указанные в списке цели доступны с помощью плана маркетинга.
2. СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
.1 Анализ среды
Первоначально, разработка стратегии предполагает оценку текущего
состояния и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации
в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса - другими словами, необходимо провести
анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность
отдельных стратегических хозяйственных единиц и продуктов.
Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с
исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь
необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,
представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и
непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским
экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них
- соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими
аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция
может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам:
различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения
уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных
расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать
либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по
нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли,
реклама, нововведения).
В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого
труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет
увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму - угроза
появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост
потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в
целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким
образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности
данной отрасли.
Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления
товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же
потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли.
Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для
покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки
зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий
реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения
цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.
Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью
готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь
решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя»
(т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).
Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия.
Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов.
Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь,
будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.
Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить
фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров,
предоставление кредита и др.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут
устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли.
Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей
на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или
иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных
фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции
между ними невысок.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то
можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг
уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое
действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли
выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил
посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм
могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться
всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в
целом.
Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее
- смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные
преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура
отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать
следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов
преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая
затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны
присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом
они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы,
производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой
товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке
привлечь на свою сторону часть покупателей.
Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более
интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил
данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений
является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду,
в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое
окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое
окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП. ПЭСТ
анализ позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на
конкретную фирму.
Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно
прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например,
в отдельных отраслях - сила покупателей; в других отраслях прибыль могут
определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо
принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее
выгодную позицию по отношению к конкурентам.
2.2 Разработка стратегий
Теперь, когда анализ проведен, мы можем использовать результаты нашей
оценки для принятия решений относительно того, какие направления деятельности
(отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на
ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.
Сделать выбор в пользу какой-то стратегии, можно опираясь на ряд моделей.
Рассмотрим несколько основных моделей.
Матрица возможностей по товарам/рынкам
Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование
четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения
сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и
диверсификация (рис. 1).
Рис.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам.
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности
компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут
сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще
не насыщен. Фирма расширит сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при
помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых
конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не
пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает
спрос уже привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится
расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических
факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции
выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт
существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать
существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки;
выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;
по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы
распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых
марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или
модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые
модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже
внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по
отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные
методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются
хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала
чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых
товаров, ориентированных на новое рынки. Цели распределения, сбыта и
продвижения отличаются от традиционных для фирмы.
Рис. 2. Матрица Бостонской консультативной группы.
На рис. 2 приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая
показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста
рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах
используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя
рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы). Относительность
означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их
наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким
образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до
1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала,
т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может
также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за
какой-то интервал времени - скажем, за год.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость
роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее
позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты
характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются
«звездами» - их следует
поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку
рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем
самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким
значением показателя Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются
генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не
требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или
растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя
Х и высоком - Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально
изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях
превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют
низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»),
приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности
избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление
спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).
Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель,
значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки,
характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в
большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные
дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в
«дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного
рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на
уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае
на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам
деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или
организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при
проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные,
характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.
Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую
точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой
точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости
изменения объема продаж.
Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема
продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы.
С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения
направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей
рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта. Наряду с наглядностью и
кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки.
Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть
преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о
рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут
использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше»,
«меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает
статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц, видов
бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа:
«А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один
год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы
времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы
отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной
ценностью.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится
следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта)
отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица
дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка
привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы
позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.
Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная
оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric
(GE).
Матрица
General Electric.
Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey, используется при оценке привлекательности отдельных
стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х
характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли, ось Y
- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом
нескольких параметров. Индекс силы позиции определяется с учетом показателя
относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой
прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности
сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников.
Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации
данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли
определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка,
числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса,
структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых
ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и
низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух
уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны:
- зону, в которую организация должна инвестировать;
- зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на
прежнем уровне;
- зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль,
после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть
сформулированы следующим образом:
. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:
- инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной
скоростью;
- концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
. Инвестирование в борьбу за лидерство, выборочное инвестирование
в сильные стороны деятельности, укрепление наиболее уязвимых сторон
деятельности.
. Обеспечение выборочного роста путем:
- специализации на основе сильных сторон деятельности;
- поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
- ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста
объема продаж.
. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные
сегменты, поддержание способности противодействовать конкурентам, обеспечение
высокой прибыльности путем повышения производительности.
. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация
инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно
низким.
. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:
- перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
- концентрации на привлекательных сегментах;
- защиты сильных сторон деятельности.
. Главный акцент на зарабатывание денег путем:
- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
- модернизации продуктовой линии;
- минимизации инвестиций.
. Уход с рынка. При этом необходимо:
- вовремя распродать товары по выгодной цене;
- резко снизить постоянные издержки, избегая при этом
инвестирования.
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их
лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в
ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений
для той или иной позиции.
Общая стратегическая модель Портера. Общая стратегическая модель Портера
рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы,
присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или
отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).
Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие
базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.
Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на
широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового
производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие
цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с
конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать
потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок,
предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает
привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается
потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности,
надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители
приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент
рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать
издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах,
предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при
обслуживании рынка, который может быть не удовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью
носит U - образный характер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей
рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной
стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате
преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако
компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и
уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от
матрицы БКГ и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может
иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже
если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть
большой, чтобы иметь хорошие показатели.
Рис. 3. Общая стратегическая модель Портера.
3. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
.1 Сущность и функции стратегического планирования
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является
фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или
основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое
планирование является инструментом, с помощью которого формируется система
целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива
предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений,
с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая
достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова:
деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют
стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих
целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью
которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной
деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные
изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс,
стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции
стратегического планирования) (рис. 4). К ним относятся: распределение
ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование,
организационные изменения.
. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование
распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые,
информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится
не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на
эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.
Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса,
поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией
стратегического планирования.
Рис. 4. Функциональная структура стратегического
планирования.
. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком
смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям
хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда
содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы).
Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим
условиям, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и
предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в
текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления
будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут
предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического
планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые
благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма
адаптации предприятия к внешней среде.
. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование
усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для
достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия
включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей
и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за
соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс
происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому
все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам,
структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта
увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также
наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения
или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и
регулирования являются внутренние производственные операции.
. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала
управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического
планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении
различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение
функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата
управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели
стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения
проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно
для ситуационного управления, а были результатом организационного
стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой
деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований,
предполагает наличие пяти элементов:
Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса
лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять
закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса
покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной
фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом,
важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность
и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость
аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования,
затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика
трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее
выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность
двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является
важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность
при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность
изменений в фирме.
Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме.
Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной
экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом
внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на
сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных
параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат
до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и
послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого
рода способностей:
- готовности работников аппарата управления реагировать на
тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
- научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции,
творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации
известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в
непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее
конкурентоспособности.
Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск
рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска
приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит
способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из
отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий.
Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии,
владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый элемент - способность использовать в ходе изменений надежные
методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик.
Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования
операций; матрицу Бостонской консультативной группы.
Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией
как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников
предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не
подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны,
процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также
бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны
знать технологию.
3.2 Структура стратегического планирования
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую
совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически
вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь
и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает:
- определение миссии предприятия, организации;
- формулирование целей и задач функционирования предприятия,
организации;
- оценку и анализ внешней среды;
- оценку и анализ внутренней структуры;
- разработку и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования)
включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.
Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического
управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним
термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое
управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации
решений.
Основные компоненты стратегического планирования:
. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении
смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной
экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной
миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на
которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера
потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых
притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины
«цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания
потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая
картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели;
качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно
считается исходным процессом стратегического управления, так как он
обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки
стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих
целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во
взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три
процесса:
- получение ресурсов из внешней среды (вход);
- превращение ресурсов в продукт (преобразование);
- передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в
организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный
рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это
как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления
первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на
то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет
работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя
отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов,
социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и
технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на
который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели
организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и
направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что
организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает
возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя
возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый
потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная
структура и т.п.
. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на
решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру
необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные
варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в
процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления
путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции
развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование
проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка
стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает,
что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от
приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:
ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного
роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него
характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединениями
фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию
сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого
в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и
переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих
подразделений или видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности
в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда
показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде
или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут
придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно
обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми
концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору
зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться
тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные
факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция
владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе
стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие
решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям:
«снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений
(стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством,
плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы
в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых
проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений,
координации и интеграции стратегий.
. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является
критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к
успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может
«провалиться», если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются
случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.
Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные
выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может
должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.
В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих
требований:
- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо
структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
- необходимо иметь четкий план действий по реализации
стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации
стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед
организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в
результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от
управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении
того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли
ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей
фирмы.
3.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей
степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации
планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что
стратегическое планирование представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему
руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для
принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений,
обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и
исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование
применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее
правилом, чем исключением.
Особенности стратегического планирования:
- должно дополняться текущим планированием;
- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства фирмы ежегодно;
- годовая детализация стратегического плана осуществляется
одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
- большинство западных компаний считает, что механизмы
стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд
недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его
универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:
. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей
сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -
качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем,
какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на
главный вопрос - выживет или нет фирма в борьбе.
. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и
реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или
идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит
от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование
- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести
фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются
за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих;
тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции;
совершенствования организации производства, труда и управления; реализации
текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и
задач предприятия.
. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует
значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным
перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к
стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения
как внутри организации, так и во внешней среде.
. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как
правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно
трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий,
осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень
риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями
производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о
выпускаемой продукции.
. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами
реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а
стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.
А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной
культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой
организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического
планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в
системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления
исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом
отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих
болезней, а всего лишь одно из средств.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
маркетинговый
стратегия среда планирование
В завершение курсовой работы можно подвести некоторые итоги:
Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей
эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит
переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей
становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать
ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают
заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают
конкуренции с западными аналогами.
Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных
предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и
продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества
квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся
внедрять инновационные технологии.
Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности
предприятия на всех ее этапах и направлениях на потребителя.
Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации
стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт,
такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в
целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, мы сталкиваемся с проблемой
осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли
предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя
ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция
менеджеров предприятий им решать этот вопрос. Мы же должны отметить
актуальность проблемы квалифицированных кадров. Именно мы должны иметь
соответствующую квалификацию, чтобы решать задачи которые ставит стратегический
маркетинг. Мы уверены, что эта работа поможет всем разобраться с концепцией,
которую нужно соблюдать, работая над стратегиями маркетинговой деятельности на
предприятиях. 1. Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью
которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это
непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
. Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме,
оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении
правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального
хозяйства.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент
управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных
учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное
поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как
правило, без всякого энтузиазма.
. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс
определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий
деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять
процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. В
отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое
планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию.
Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование
вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее
деятельности.
В то же время практика показывает, что на неритмично работающих
предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне.
Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования,
следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать,
каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.
ЛИТЕРАТУРА
1. Асаул
А.Н., Морозов И.Е., Пасяда Н.И., Фролов В.И. Стратегическое планирование
развития строительной организации / Под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон.
наук, проф. А.Н. Асаула. - СПб.: СПбГАСУ., 2009. - 163 с.
. Барников
С.В., Тишинская А.Л. Управление на предприятии - М.: Книжкин дом, 2008.
. Баталкина
И.Д. Маркетинг и рынок - М.: Мир книги, 2009.
. Брежняков
Г.З. Демаркетинг: оценка, последствия, или - всё хорошо в меру… - М.: Книжкин
дом, 2008.
. Глумаков
В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.:
Вузовский учебник, 2008. - 192 с.
. Голубков
Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в
России и за рубежом// № 3, 2000.
. Голубкова
Г.П. Маркетинг. Практикум. - М.: Книжкин дом, 2007.
. Данько
Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,
2009. - 363 с.
. Дураков
Анатолий. Как достучаться до небес (покупателя)?// Маркетинг-ПРО, №3, 2008. -
с. 22-23.
. Жаров
Е., Машков С.Ю. Противодействующий маркетинг: за и против - М.: Мир книги,
2009.
. Желтомирская
Татьяна. Шаг вперед, два шага назад. //Новый маркетинг, № 2 (68), 2008. -
с.11-12.
. Зайцева
Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. Серия: Профессиональное образование - М.:
Форум, Инфра-М, 2009. - 336 с.
. Зубанов
Д.О. Практическое использование маркетинга - М.: Внешторгиздат, 2009.
. Касьянова
Р.Л. Японские методы управления производством - СПб.: Прогресс, 2007.
. Котлер
Ф. Основы маркетинга - СПб.: Новое издание, 2006.
. Лужков
Л.П., Зосимова А.Ф. Маркетинг и менеджер - СПб.: Прогресс, 2009.
. Ляховская
Мария. Путь к сердцу потребителя лежит через его телефон? Мобильные маркетинг и
реклама: как это работает. //Маркетинг менеджмент, №3, 2008. - с. 18-19.
. Ляшко
Л.Д. История развития маркетинга в западных странах - М.: Мир книги, 2008.
. Маркетинг.
Учебник (для бакалавров). Под ред. И.В. Лисицина - М.: ГОЭТАР-Медиа, 2012. -
576 с.
. Маслова
Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг: Учебник. - Спб. и др.: ПИТЕР, 2007.
- 400 с.
. Мур
Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. - М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2012. - 208с.
. Остервальдер
А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. -
М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012.
. Разуваев
С. Маркетинг за МКАДом или исповедь Маркетолога. - М.: Манн, Иванов и Фербер,
2011. - 168 с.
. Резников
Евгений. О рекламном образовании, которого нет. //Новый маркетинг, 2 (68),
2007. - с 5-6.
. Стерлин
А.Р. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях - М.: Мир книги,
2009.
. Темников
Л.Ю., Николенко Е.А. Теория и практика маркетинга - М.: Внешторгиздат, 2006.
. Эйзеров
П.Ж. Маркетинг: стратегии, планы, структуры - М.: Буква, 2009.
Приложение 1
Схема маркетинговой деятельности предприятия
Приложение 2
Матрица Mc Kinsey
