Повышение эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия
Содержание
Введение
1. Теоретико-методические основы
управления сбытовой деятельностью предприятия
.1 Экономическая сущность сбытовой
деятельности предприятия
.2 Проблемы управления сбытовой
деятельностью предприятия. Отечественный и зарубежный опыт управления сбытовой
деятельностью предприятия
1.3 Влияние состояния и динамики развития
отрасли на эффективность управления сбытовой деятельностью предприятия
2. Анализ эффективности управления
сбытовой деятельностью предприятия
2.1 Основные технико-экономические
показатели деятельности предприятия
2.2 Анализ сбытовой деятельности
предприятия
.3 Анализ системы управления сбытовой
деятельностью предприятия
3. Пути повышения эффективности управления сбытовой
деятельностью предприятия
3.1 Повышение эффективности управления
сбытовой деятельностью путем совершенствования организационной структуры отдела
продаж
.2 Разработка и внедрение нового канала
распределения продукции
3.3 Применение системы скидок на
предприятии
Заключение
Список литературы
Приложения
управление сбытовой продажа скидка
Введение
Актуальность исследования продиктована тем, что в условиях жесткой
конкуренции главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и
сохранение организацией предпочтительной доли рынка. Работа предприятий в новых
экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер
деятельности хозяйствующих субъектов, но в основном это касается сферы сбыта
готовой продукции. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным
углом зрения - через призму рыночного спроса и
предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные
товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то,
что они производят. Под сбытом следует понимать комплекс
процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение
и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке
покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к
месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление
условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную
продукцию). Главная цель сбыта реализация экономического интереса производителя
на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Хотя сбыт -
завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных
условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в
изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия
производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении
планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и
производства. Оптимизация же системы организации и контроля сбыта способна
обеспечить конкурентоспособность предприятия в жестких условиях рынка. В Республике Беларусь система сбыта находится на переходной
стадии развития, что в большой степени осложняет сбыт на рынке нашей страны.
Обычно он характеризуется следующими чертами:
слабое управление каналом сбыта;
неполное выполнение обязательств в рамках канала;
решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате
постоянных переговоров;
частое нарушение "контрактных" обязательств.
Цель курсовой работы - разработка мероприятий по
совершенствованию сбытовой деятельностии на примере предприятия - ПО "ГОМСЕЛЬМАШ".
Для достижения цели предусматривается решение следующих задач:
-охарактеризовать понтие и экономическую сущность сбыта; -рассмотреть основы
управления сбытом;
дать характеристику производственно-хозяйственной и
маркетинговой деятельности предприятия;
провести анализ финансового состояния рассматриваемого
предприятия;
провести анализ состояния сбытовой деятельности ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ";
предложить пути совершенствования сбытовой деятельности
предприятия;
определить эффективность предложенных мероприятий по
совершенствованию системы сбыта предприятия.
Объектом исследования выступает ПО "ГОМСЕЛЬМАШ".
Предметом исследования является сбытовая деятельность предприятия.
Теоретическая значимость исследования - в определении основных направлений
поиска совершенствования систем сбыта в маркетинге. Источники информации
исследования сформированы путем группировки и преобразования имеющейся
информации в формах бухгалтерской и статистической отчетности предприятия и
информации из периодической печати.
1. Теоретико-методические основы управления сбытовой
деятельностью предприятия
1.1 Экономическая сущность сбытовой
деятельности предприятия
Понятие сбытовой деятельности впервые было сформулировано Гарвардской
школой бизнеса в 1958 году: "Сбытовая деятельность существует для того,
чтобы с прибылью удовлетворить потребительские требования". Суть данной
логики можно представить как куплю-продажу товаров, нацеленную на рыночный
(покупательский) спрос и получение заслуженной прибыли. Весьма поучительны
высказывания основоположника французской административной школы А. Файоля:
"Искусность продавать характеризуется глубоким знанием рынка и силы
соперников, далеким предвидением и практикой соглашений. Сбытовая функция
заботится о том, чтобы цены, назначаемые высшим организациям, не были
источником опасных заблуждений".[18, с 61].
Сбытовая политика осуществляется через механизм операций, которые, как
пишет В. Бурцев, имеют следующее содержание:
- найти покупателя;
- заключить с ним сделку (т.е. грамотно оформить контракт или договор,
в котором необходимо оговорить все условия: товар, его количество, качество,
цену, срок) поставки, базисные условия поставки, форму расчета, обстоятельства
форс-мажора, условия сдачи-приемки товара и др.);
- выполнить контракт, т.е. подготовить товар к поставке,
доставить его покупателю, произвести расчеты за поставленный товар.
Преобразования, проводимые в торговле и сбыте, не могут не учитывать ряда
обстоятельств.
Во-первых, происходящие экономические перемены, особенности переходного
периода, менталитет и покупательское поведение населения.
Во-вторых, все элементы макро - и микросреды должны работать как единый и
слаженный механизм, действующий в новых условиях хозяйствования.
В-третьих, рыночные преобразования необходимо проводить в увязке с экономическими
процессами и рыночными принципами, утвердившимися в мировой практике.
Сбытовая политика находит отражение в многообразных проявлениях, поэтому
необходимо выделить ее основу. Такой подход позволит наиболее полно раскрыть
сущность сбыта и конкретизировать его возможности.
Формирование сбытовой политики, как отмечает один из самых известных
отечественных специалистов в области маркетинга Т.С. Волковой, основано на
использовании элемента комплекса маркетинга "доведение продукта до
потребителя", характеризующего деятельность организации, направленную на
то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.
В наиболее широком смысле под сбытом следует понимать комплекс процедур
продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и
обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям,
отгрузка продукции на транспортное средства и транспортировка к месту продажи
или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и
осуществление процедур расчетов с покупателями за продукцию). Главная цель
сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение
предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса
потребителей.
Выводы: таким образом, сбытовую политику фирмы - изготовителя
продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и
методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к
конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для
превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на
конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики,
капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они
наделены.
Основными элементами сбытовой политики является следующее:
- транспортировка продукции - её физическое перемещение от
производителя к потребителю;
- доработка продукции - подбор, сортировка, сборка готового
изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к
потреблению;
хранение продукции - организация создания и поддержание
необходимых её запасов;
контакты с потребителями - действия по физической передачи
товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций,
юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию
потребителя о товаре и фирме и т.д.
1.2 Проблемы управления сбытовой
деятельностью предприятия. Отечественный и зарубежный опыт управления сбытовой
деятельностью предприятия
Сбытовой механизм включает следующие операции: распределение;
транспортировка и хранение товаров; контакты с покупателями и посредниками с
целью их продажи.
При организации сбыта большинство производителей пользуется
услугами различных посредников, чтобы представить свой товар на рынке.
Посредники сокращают объем работы, которую необходимо выполнить производителю и
покупателю по сравнению с тем, когда покупка совершается без него.
Экономическая суть посредника заключается в трансформации
ассортимента продукции, выпускаемой производителями, в ассортимент товаров,
требующихся покупателю.
Такая организация сбыта дает возможность сокращения затрат
конкретного производителя, выпускающего большой объем продукции при
ограниченном ее ассортименте, и покупателя при покупке нужных ему товаров в
ограниченных объемах, но в ассортименте, позволяющем удовлетворить его
потребности. Таким образом, посредники являются важным звеном в установлении
соответствия между спросом и предложением на рынке. В качестве посредников
обычно выступают снабженческо-сбытовые организации и компании, оптовые базы и
биржевые структуры, торговые дома и магазины, другие организации [3, с. 53].
Организация сбыта продукции связана с принятием маркетинговых
решений, направленных на определение каналов распределения (каналов продвижения
и сбыта товаров); создание сбытовой сети (системы каналов распределения)
определенной плотности обслуживания целевого рынка (рынков), эффективность
которой может быть оценена суммарным объемом продаж и временем получения товара
покупателем после оформления заявки на его покупку; стимулирование сбыта, а
также организацию обеспечения товародвижения и маркетинговой логистики [28, с.
60].
Каналы распределения представляют совокупность независимых
организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя
к потребителю, который использует товар (услугу) непосредственно или для
производства другого товара (услуги). Они формируются производителями с
участием посредников. Участники канала распределения выполняют ряд функций,
особенностью которых является то, что они должны выполняться при любой
организации сбыта, независимо от того, кто будет их выполнять. Такими функциями
являются: информационная функция, стимулирование сбыта, установление контактов,
приведение товаров в соответствие, проведение переговоров (определение условий
заключения сделки купли-продажи), организация товародвижения, финансирование,
принятие риска. Выполнение всех этих функций связано с использованием
дефицитных ресурсов. Кроме того, они могут быть выполнены более качественно при
соответствующей специализации работ, в процессе которой выполнение различных
функций может быть возложено на разных участников канала распределения. Это
позволяет во многих случаях обеспечить их выполнение более рационально и
эффективно как для предприятия, так и для целевого рынка в целом.
Существует три вида каналов распределения: прямые, косвенные
и смешанные. Прямой канал, обеспечивает перемещение товара от производителя к
покупателю без посредника. Контроль канала полностью обеспечивается предприятием-производителем.
Косвенный канал включает посредника. Товар перемещается в таком канале от
изготовителя к посреднику, а затем - от него к покупателю.
Предприятие-изготовитель отказывается от определенной доли контроля за сбытом
своей продукции, получая взамен возможность сокращения затрат и хлопот по
организации сбыта непосредственно покупателю. Выигрыш тем больше, чем больший
рынок охватывает посредник. Смешанные каналы включают элементы прямого и
косвенного каналов. Косвенные и смешанные каналы распределения характеризуются
количеством составляющих их уровней цепочки посредников, перемещающих товар с
передачей права собственности на него в направлении потребителя. Примеры
различных видов каналов применительно к сбыту товаров широкого потребления и
производственного назначения приведены на рисунках 1.1 и 1.2 [18, с. 61, 64].
Рисунок 1.1 Каналы распределения товаров широкого
потребления: А - трехуровневый, Б - двухуровневый, В - одноуровневый, Г -
прямой.
Рисунок 1.2 Каналы распределения товаров производственного
назначения
Каналы распределения являются сложными
организационно-поведенческими системами, участники которых (организации и
физические лица) кроме целей канала могут иметь индивидуальные и групповые
цели. В силу этого одни каналы могут обладать высокой степенью свободы
действий, другие - наоборот, характеризуются жесткой упорядоченностью,
определяемой некоторой организационной структурой. В то же время система
каналов распределения не является постоянной в виду ее зависимости от многих
внешних (по отношению к участникам канала) и внутренних факторов. Как правило,
каждый участник канала распределения играет в нем свою роль, специализируется
на выполнении одной или нескольких определенных функций и находится в
зависимости от других участников.
Стимулирование сбыта предусматривает кратковременное
побуждение, направленное на осуществление покупки или продажи товаров и услуг.
Оно может быть направлено на потребителя, оптового или розничного торговца и на
собственный сбытовой (торговый) персонал производителя. Стимулирование сбыта
включает широкий набор конкретных средств (маркетинговых действий),
рассчитанных на то, чтобы вызвать более быструю или более сильную ответную
реакцию рынка. Примеры основных средств стимулирования сбыта применительно к
различным объектам стимулирования приведены в таблице 1.1 [19, с. 27].
Таблица 1.1 Организация стимулирования сбыта
|
Объект
|
Инструменты
стимулирования
|
|
Потребители
|
Демонстрации,
лотереи, премии (бесплатный дополнительный товар, бесплатная упаковка
многоразового действия), купон, гарантия возврата денег, последовательные
серии и др.
|
|
Оптовый или
розничный торговец
|
Товарный
кредит, бесплатный сервис, обучение, клуб для особых клиентов, скидка на
оптовую покупку, скидки за немедленную оплату, встречная продажа, использование
ликвидационных цен и др.
|
|
Собственный
торговый персонал
|
Купоны,
ваучеры, комиссионные, соревнования с поощрением победителей, бесплатные
образцы (подарки) и др.
|
Организация стимулирования сбыта предусматривает: постановку
целей и определение средств стимулирования, разработку программы стимулирования
сбыта, предварительную проверку, реализацию и оценку результатов реализации
программы.
При разработке программы стимулирования сбыта необходимо
определить идею увеличения ценности товара и методы его продвижения, которые
будет использовать предприятие. При этом необходимо помнить, что выбрать идею,
которую не смогли бы позаимствовать конкуренты очень трудно. Далее необходимо
убедиться, что выбранные средства и намеченные мероприятия по продвижению
товара смогут увеличить его ценность для целевого сегмента рынка (целевой
аудитории), а также реальность покрытия необходимых расходов для производителя.
Проблема организации стимулирования сбыта является сложной, поэтому для ее
реализации производители часто привлекают специализированные организации,
оказывающие такого рода услуги. При разработке программы принципиальным
является также определение условий участия в этой программе и продолжительность
ее реализации. Завершается программа разработкой бюджета ее осуществления.
Разработанная программа должна предварительно проверяться (до ее осуществления)
на предмет правильности и достаточности выбранных средств и установления
(оптимальности) стимула. [42, с 93].
.3 Влияние состояния и динамики развития
отрасли на эффективность управления сбытовой деятельностью предприятия
Рынок сельхозтехники реагирует на все изменения, происходящие в мировом
хозяйстве.
Снижение цен на продовольствие и ограничение доступа к кредитным ресурсам
вероятно существенным образом повлияют на сельскохозяйственное производство.
Ограничение доступа к кредитам признается как один из факторов, затрудняющих
сельскохозяйственное развитие в развивающихся странах. Влияние мирового
кредитного спада на финансовое положение развивающихся стран зависит не только
от процентных ставок, но также и от ситуации с заимствованием и доступа к
международным кредитным ресурсам.
Финансовый кризис будет ощущаться в развивающихся странах на
макроэкономическом уровне с потенциальным негативным влиянием на сельское
хозяйство. Сельское хозяйство будет ощущать влияние как со стороны спроса, так
и предложения. Помимо прямого влияния низких темпов роста ВВП, доминирование
неопределенности и соответственно негативных рыночных ожиданий могут еще более
подорвать спрос. Большая неопределенность в отношении перспектив следующего
года приводит к тому, что многие производители принимают очень консервативные
решения по планированию.
В значительной степени закупки сельхозтехники финансируются за счет
кредитования. Финансовый кризис на макроэкономическом уровне приводит к
ухудшению доступа к кредитным ресурсам для фермеров. Одним из основных
факторов, влияющих на решения о покупке техники, является уровень цен на
продукцию растениеводства и животноводства. Наметился спад цен на зерновые.
Падение цен на нефть приводит к снижению цен на биоресурсы для производства
биотоплива, что в целом снижает прибыль растениеводческих хозяйств. Помимо
этого идет рост себестоимости с/х производства и удорожание кредитных ресурсов,
то еще более уменьшает доход фермеров.
В результате фермеры очень осторожно подходят к инвестициям в с/х машины,
в том числе с учетом выплаты кредитов за с/х машины из-за неопределенности
перспектив со спросом и ценами на продукцию с/х производства.
Кластер отраслей машиностроения - основа белорусской
промышленности. На его долю в 2012 году приходилось более 30% общего объема
экспорта продукции. Отрасль имеет широкую номенклатуру изделий : тракторного и
сельхозмашиностроения, строительно-дорожных и погрузочных машин, автомобилестроения,
станкоинструментальной промышленности, радиоэлектроники и бытовых машин. Именно
к машиностроению относятся наиболее известные на мировом рынке белорусские
торговые марки, что предоставляет уникальную для небольшой страны возможность
присутствия на мировых ранках с собственной конечной продукцией. Однако для
реализации этой потенциальной возможности необходимо обеспечить
конкурентоспособность продукции в условиях жесткой конкуренции и
неблагоприятной конъюнктуры цен на энергоносители и металлы. Пока же
большинство белорусских предприятий не осуществили модернизацию и не
перестроили свои структуры. По этим причинам им характерны: высокая
себестоимость продукции, низкие темпы обновления продукции, отсутствие
современных компьютерных средств виртуальных сертификационных испытаний на
соответствие качества продукции международным стандартам.
Для повышения конкурентоспособности необходимо не
только модернизация и техническое перевооружение с привлечением значительных
инвестиций, но и проведение комплекса работ по следующим направлениям:
а) Реструктуризация иерархически организованных
предприятий и превращение их в холдинги с выделением в самостоятельные
предприятия всех основных производств;
б) Создание на базе головного предприятия
интеллектуального центра по стратегическому планированию, маркетингу,
проектированию, организации кооперации и сбыта;
в) Создание специализированных инженерных
центров, оснащенных самыми современными программно-техническими и
информационными комплексами для внедрения в практику новейших технологий
машиностроительного производства.
Для привлечения инвестиций необходимо принять четкую
программу акционирования и приватизации, в том числе крупных предприятий,
Основной тенденцией развития промышленного
производства в информационную эпоху является переход от вертикально
ориентированных структур управления и организации производства к горизонтальным
сетевым взаимодействиям. Крупнейшие мировые корпорации строятся по принципу
холдинговой структуры. Головное предприятие выполняет функции мозгового центра
и определяет стратегию конкурентной борьбы и маркетинга, разработку новых
изделий, сбытовую (дилерскую) сеть а также управляет сетью поставщиков -
партнеров. Собственно производство осуществляется на основе широкого
использования кооперации (аутсортинга), причем предприятия-партнеры не
обязательно входят в состав корпорации (холдинга) и выбираются на основе
оптимизации соотношения цена качества. Предприятия-партнеры либо поставляют
стандартные узлы, детали и комплектующие изделия, либо производят их в
индивидуальном порядке "под заказ" на основе документации,
разработанной головным предприятием. Основой организации современного
производства являются информационные технологии, которые обеспечивают поддержку
жизненного цикла изделий: маркетинговый анализ, проектирование новых изделий,
подготовку производства и испытания, управление . Все большее число
производственных и управленческих функций передается на аутсортинг внешним
компаниям, которые обеспечивают применение самых современных и эффективных
систем управления жизненным циклом изделия и ресурсами предприятия. Разработка,
сопровождение и эксплуатация таких систем чрезвычайно дороги, поэтому
экономически целесообразно использовать для этих целей внешние
специализированные компании. Это позволит повысить организационно-технический
уровень производства, как головных предприятий, так и большого числа
предприятий смежников, ускорить освоение новых видов продукции, снижение
себестоимости, повышение конкурентоспособности.
Развитие экспортного потенциала отрасли видится не
только в сфере готовой продукции, но и в производстве деталей, узлов,
комплектующих изделий, запасных частей на основе субконтрактинга. Для того,
чтобы иностранные компании размещали заказы на производство на белорусских
предприятиях необходимо, чтобы процесс производства был для них узнаваем, похож
на то, что они видят у себя дома, и в то же время дешевле. Только тогда могут
появиться заказы, которые загрузят свободные производственные мощности, а в
перспективе создадут новые рабочие места.
Одним из основных источников инновационного развития в
современных западных экономиках является малое инновационное
предпринимательство, так как в силу своей гибкости и мобильности обеспечивает
связь между фундаментальной и прикладной наукой и производством.
Принятие решений по созданию парка высоких технологий
(ПВТ) будет способствовать снятию многих проблем, препятствующих быстрому
инновационному развитию. Он должен обеспечить модернизацию традиционных
отраслей белорусской промышленности путем консолидации потенциала размещенных в
парке высокотехнологических ИТ-компаний и создания на их основе дизайн центров
и инжиниринговых компаний, способных обеспечить все отрасли услугами по
проектированию новых изделий, разработке проектной и конструкторско-технологической
документации, проведению виртуальных испытаний.
Выводы: таким образом, эволюция системы сбыта, имевшее место в последние
десятилетия, резко обострила конкуренцию между посредниками всех типов. Одним
из проявлений этой конкуренции стало развитие вертикальных маркетинговых
систем, которые имеют следующие разновидности: интегрированные вертикальные
маркетинговые системы (ВМС), объединяющие в одном лице изготовителя товара и
сбытовика; договорные ВМС, в свою очередь подразделяющиеся на добровольные цепи
под эгидой оптового торговца, кооперативы розничных торговцев и франшизные
системы; контролируемые ВМС, отличающиеся бесконтрактной формой кооперации
между изготовителем и сбытовой сетью. Выбор конкретного канала сбыта
определяется, прежде всего ограничениями, накладываемыми целевым рынком,
факторами поведения покупателей, особенностями товара и фирмы и другими
факторами. Анализ сбытовой деятельности ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" проведен во второй главе курсовой работы.
2. анализ эффективности управления сбытовой
деятельностью предприятия
2.1 Основные технико-экономические
показатели деятельности предприятия
Республиканское унитарное предприятие "Гомсельмаш" основано на
государственной форме собственности, входит в состав производственного
объединения "Гомсельмаш" и находится в ведении Министерства
промышленности Республики Беларусь. Завод обладает правами юридического лица и
осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия.
ПО "Гомсельмаш" является поставщиком зерноуборочных и
кормоуборочных машин, рынком сбыта которых являются страны СНГ. Основными
потребителями продукции ПО "Гомсельмаш" - сельскохозяйственные
предприятия Беларуси, России, Украины. Компания располагает также заводом в г.
Светлогорске (Гомельская область) по производству режущих аппаратов жаток. В
Российской Федерации, в городе Брянске, работает совместное
белорусско-российское предприятие "Брянсксельмаш", производящее в
кооперации с "Гомсельмашем" кормоуборочные и зерноуборочные комбайны.
В Аргентине работает филиал компании, в Китае - постоянное представительство
компании. В Республике Татарстан (Российская Федерация) и Казахстане созданы
совместные производства зерноуборочной техники. В ближайших планах
"Гомсельмаша" - создание совместных производств в Украине, в Евросоюзе,
а также собственного производства в Латинской Америке.
ПО "Гомсельмаш" принимает активное участие в решении жизненно
важной проблемы для Республики Беларусь - обеспечение продовольственной
безопасности страны путем модернизации и насыщения машинного парка
отечественных производителей сельскохозяйственной продукции. Созданные
конструкции зерно- и кормоуборочных машин нового поколения позволяют ежегодно
систематически проводить обновления основных фондов сельского хозяйства в
стране.
Сегодня производство на заводах, входящих в ПО "Гомсельмаш",
представляет собой сложный сбалансированный механизм. Это сборочные конвейеры
самоходных машин, зерноуборочных комплексов, навесных и прицепных машин, жаток;
ряд цехов основного производства, в которых сосредоточено заготовительное,
механосборочное, сварочное, термическое, окрасочное и другие производства, а
также вспомогательные цеха и службы.
Основными рынками сбыта продукции ПО "Гомсельмаш" являются
Беларусь и Россия, также осуществляются поставки в Украину, Казахстан,
Узбекистан, Молдову, в страны дальнего зарубежья - Литву, Латвию, Эстонию,
Чехию, Болгарию, Сербию, Китай, Аргентину, Иран.
Все рынки сбыта продукции ПО "Гомсельмаш" по типу выбранной
стратегии делятся на две группы, где основной целью является:
увеличение доли продаж техники: Беларусь, Россия, Украина, Казахстан,
Литва, Латвия, Китай;
внедрение техники - Узбекистан, Чехия, Венгрия, Словакия, Румыния,
Болгария, Сербия, Аргентина, Иран, Индия и др.
Обеспечение Гомсельмаша полностью белорусскими комплектующими невозможно.
С целью повышения надежности комбайнов около 50% деталей - импортного
производства. При этом большая их часть поставлена из России.
Гибкие возможности использования импортных деталей позволяют открывать за
рубежом собственные производства и представительства ПО
""омсельмаш"" которые как раз регулируют
экспортно-импортные отношения предприятия. На данный момент в России работает
СП ""рянсксельмаш"" которое производит комбайны из
белорусских машинокомплектов. Создавали его, чтобы облегчить поставку
белорусской техники российским потребителям. Порядка 120 предприятий в России
задействованы при изготовлении комплектующих для техники Гомсельмаша. Недавно
открылось совместное предприятие в Китае и туда уже поставлены первые
машинокомплекты. Комбайн будет оснащаться китайским двигателем и в итоге
получится ""итайский комбайн под китайской маркой для китайского
потребителя""
На предприятии ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" действует централизованная
функциональная структура управления. Обеспеченность ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
трудовым ресурсами и изменение их структуры представлена в таблице 2.1
Таблица 2.1. Обеспеченность ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" трудовым ресурсами
и изменение их структуры за 2011- 2012 гг.
|
Категория сотрудников
|
Положено по штату на
01.01.12 отчетного года
|
Всего работников
|
Отклонение
|
Работники в разрезе
структуры
|
Выбыло
|
Коэффициент по увольнению
работников
|
|
|
На 01.01.11 преды-дущего
года
|
На 01.01.12 отчетного года
|
|
женщины
|
пенсионного возраста
|
до 25 лет
|
с высшим образованием
|
со средним спец.
образованием
|
|
|
|
1. Служащие
|
2725
|
2720
|
2725
|
5
|
1106
|
32
|
418
|
1703
|
1022
|
106
|
0,039
|
|
1.1. Руководители
|
1180
|
1179
|
1180
|
1
|
308
|
37
|
52
|
971
|
209
|
41
|
0,035
|
|
1.2. Специалисты
|
1473
|
1473
|
1473
|
0
|
491
|
15
|
311
|
1218
|
255
|
59
|
0,040
|
|
1.3. Другие служащие
|
71
|
69
|
71
|
2
|
18
|
4
|
19
|
42
|
29
|
11
|
0,155
|
|
2. Рабочие
|
14580
|
14695
|
14573
|
-122
|
109
|
43
|
2510
|
3630
|
10943
|
511
|
0,035
|
|
Итого
|
17305
|
17415
|
17298
|
-117
|
2032
|
131
|
3310
|
7564
|
9734
|
728
|
0,042
|
Из таблицы 2.1 видно, что за анализируемый период численность работников
снизилась на 117 человек, количество рабочих снизилось на 122 человека, а
служащих выросло на 5 человек, численность специалистов осталась без изменений,
в структуре персонала преобладают работники со средним специальным
образованием, коэффициенты по увольнению остаются на достаточно низком уровне.
Данные статистического учета и отчетности предприятия используются для
углубленного изучения тенденций основных показателей и факторов, формирующих их
уровень. Изучение данных макроэкономической статистики в целом по отрасли или
народному хозяйству необходимо для оценки внешних условий функционирования
предприятия и степени хозяйственных и финансовых рисков. Показатели,
характеризующие финансово - хозяйственную деятельность ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" за 2010- 2012 годы представлены в таблице 2.2
Таблица 2.2. Основные показатели хозяйственной деятельности ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ") за 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Год
|
отклонение (+/-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012/2010
|
2012/2011
|
|
1 Выручка от реализации,
млрд р.: 1.1 в действующих ценах 1.2 в сопоставимых ценах
|
381 697
|
619 751
|
810 810
|
429 113
|
191 59
|
|
2.Объем производства
продукции, млрд р.: 2.1 в действующих ценах 2.2 в сопоставимых ценах
|
311 549
|
548 463
|
714 627
|
403 78
|
166 164
|
|
3. Себестоимость
реализованной продукции: 3.1 сумма, млрд р. 3.2 уровень, % (стр. 3.1 : стр.
1.1)  100
|
225 59
|
379 61,2
|
496 61,3
|
271 2,3
|
117 0,1
|
|
4 Налоги и неналоговые
платежи, уплачиваемые за счет выручки: 4.1 сумма, млрд р. 4.2 уровень, %
(стр. 4.1 : стр. 1.1) 100
|
62 16,3
|
103 16,6
|
189 2,3
|
127 -14
|
86 -14,3
|
|
5 Прибыль, млрд р.
|
75
|
118
|
152
|
77
|
34
|
|
6Прибыль от реализации
продукции, млрд р.
|
94
|
137
|
178
|
84
|
41
|
|
7. Рентабельность, %:
итоговая (стр. 5 : стр. 1.1) 100
реализации (стр.6: стр.1.1) 100
расходов (стр. 6 : стр. 3.1) 100
|
19,7 24,7 41,8
|
19,1 22,1 36,1
|
18,8 21,9 35,9
|
-0,9 -2,8 -5,9
|
-0,3 -0,2 -0,2
|
Из таблицы 2.2 видно, что выручка от реализации продукции за
анализируемый период увеличилась на 429 млрд. руб., объем производства
продукции вырос на 403 млрд руб., и составил в 211 году 714 млрд. руб. Прибыль
от реализации в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 41 млрд.
руб. и составила 152 млрд. руб. Рентабельность за анализируемый период
незначительно снизилась, и составила в 2012 году 18,8 %.
Состав и структура себестоимости производства и реализации продукции ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Состав и структура себестоимости производства и реализации
продукции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" за 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Год
|
отклонение (+/-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012/2010
|
2012/2011
|
|
1 Сырье и материалы:
сумма, млрд р. удельный вес, %
|
89 39,6
|
152 40,1
|
207 41,7
|
118 2,1
|
55 1,6
|
|
2 Покупные комплектующие
изделия и полуфабрикаты сумма, млрд р. удельный вес, %
|
8 3,6
|
36 9,5
|
49 9,9
|
41 6,3
|
13 0,4
|
|
3 Работы, выполненные
сторонними организациями сумма, млрд р. удельный вес, %
|
6 2,7
|
9 2,4
|
11 2,2
|
5 -0,5
|
2 -0,2
|
|
4 Топливо сумма, млрд р.
удельный вес, %
|
16 7,1
|
21 5,5
|
26 5,2
|
10 -1,9
|
5 -0,3
|
|
5 Электрическая энергия
сумма, млрд р. удельный вес, %
|
12 5,3
|
20 5,3
|
37 7,5
|
25 2,2
|
17 2,2
|
|
6 Тепловая энергия сумма,
млрд р. удельный вес, %
|
8 3,6
|
12 3,2
|
16 3,2
|
8 -0,4
|
4 0
|
|
7 Прочие материальные
затраты сумма, млрд р. удельный вес, %
|
11 4,9
|
27 7,1
|
43 8,7
|
32 3,8
|
16 1,6
|
|
8 Расходы на оплату труда
сумма, млрд р. удельный вес, %
|
75 33,3
|
102 26,9
|
107 21,6
|
32 -11,7
|
5 -5,3
|
|
Итого
|
225
|
379
|
496
|
271
|
117
|
Из таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в структуре
себестоимости производства и реализации занимают сырье и материалы, так в 2012
году их доля составила 41,7 % что на 1,6 % больше чем в 2011 году. Расходы на оплату
труда в 2012 году составили 107 млрд. руб., что на 5 млрд. руб. больше чем в
2011 году и на 32 млрд. больше чем в 2010 году. С структуре затрат доля
расходов на оплату труда в 2012 году составила 21,6 % что на 5,3 % меньше чем в
2011 году.
Таблица 2.4. Формирование прибыли ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" за 2010-2012
гг.
Таким образом прибыль предприятия за анализируемый период увеличилась на
82 млрд руб. и составила в 2012 г. 193,2 млрд. руб..
2.2 Анализ сбытовой деятельности предприятия
Отдел маркетинга и рекламы подчиняется заместителю генерального директора
по снабжению и сбыту. Отдел возглавляет начальник отдела маркетинга и рекламы,
его основными задачами является:
Руководство деятельностью отдела в соответствии с положением об отделе по
маркетингу и рекламе.
Разработка официальных предложений для одобрения и утверждения
руководством по маркетинговой и рекламной деятельности, которые включают в себя
постановку целей и задач, разработку стратегии и планы работ, анализ результатов
деятельности.
Контроль выполнения предусмотренных планами заданий.
Оценка качества работ, выполняемых сотрудниками отдела и соисполнителями.
Схематически организационная структура представлена на рисунке 2.1
Рис. 2.1. Организационная структура отдела маркетинга ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ"
Начальник отдела маркетинга и рекламы выполняет следующие обязанности:
Руководит деятельностью отдела.
Подбирает профессионально подготовленных работников для отдела,
организует профессиональное обучение вновь принятых работников.
Работает с пакетом документов, обновляет и совершенствует должностные
инструкции работников.
Совершенствует механизм материальной заинтересованности работников,
использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его
производительности, улучшения качества, повышения эффективности труда и
укрепления дисциплины.
-Руководит разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов
организации по всем направлениям маркетинговой деятельности.
Координирует и контролирует выполнение плана маркетинговых мероприятий.
утверждает цели, задачи и программы маркетингового исследования.
и др.
В подчинении у начальника отдела маркетинга и рекламы стоит ведущий
специалист по маркетингу и рекламы, которому в свою очередь подчиняются:
специалист по маркетингу и рекламе продукции.
Реализация продукции ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" производится как внутри республики Беларусь, так и за ее
пределами. Все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения
новых рынков сбыта. Новые рынки решающим образом могут изменить
конкурентоспособность товара и рентабельность выпускаемой продукции.
На сегодняшний день ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" осуществляет основной комплекс работ по сбыту продукции
заводов-изготовителей:
· составление банка данных потенциальных
потребителей продукции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ", а также в целях контроля
вести общую централизованную базу данных о контактах с клиентами;
· работа с проектными институтами;
· поиск клиентов и заключение договоров на
сбыт продукции заводов-изготовителей ПО "ГОМСЕЛЬМАШ";
· пользование кредитными ресурсами банков
под производственную программу;
· выработка и внедрение единой сбытовой и
ценовой политики;
· участие в международных выставках;
· расширение рынков сбыта в перспективных
регионах России, Украины, Молдовы и Прибалтики;
· обеспечение продаж через региональных
представителей;
· продолжается работа по заключению
дилерских договоров;
· создание рекламных акций;
· совершенствование качества выпускаемой
продукции;
· подготовка работников маркетинга и продаж
в рамках регулярного повышения квалификации;
· проведение маркетинговых исследований для
наиболее оперативного реагирования на изменения конъюнктуры рынка;
· поставка продукции в оптимальные для
клиентов сроки.
1. Выявление значимых факторов для рынков исследования
2. Определение веса каждого фактора
. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам
. Построение матрицы GE по интегральным значениям
Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе
представителей различных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и
продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке
и монтажу, финансовый директор.
Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям
был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено
внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном
состоянии.
Долгосрочная привлекательность рынка:
· Размер рынка и предполагаемый рост
· Интенсивность конкуренции
· Сезонность
· Технологическое состояние
· Требования к капиталовложениям
· Доходность отрасли
· Барьеры вхождения и выхода из рынка
· Существующие возможности и угрозы
Позиция в конкуренции
· Относительная доля рынка
· Относительный уровень издержек
· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг
· Знание потребителей и рынка
· Технические возможности
Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора,
так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из
параметров приведены в таблице 2.5
Таблица 2.5 Оценка весов параметров матрицы GE
|
Долгосрочная
привлекательность рынка
|
Вес
|
Позиция в конкуренции
|
Вес
|
|
· Размер рынка и предполагаемый рост · Интенсивность конкуренции · Сезонность · Технологическое состояние · Требования к
капиталовложениям · Доходность отрасли · Барьеры
вхождения и выхода из рынка · Существующие возможности и
угрозы
|
0,26 0,08 0,05 0,12 0,10
0,14 0,09 0,16
|
· Относительная доля рынка · Относительный уровень издержек · Возможность
превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг · Знание потребителей и рынка · Технические
возможности · Уровень управления · Конкурентная
сила и слабость
|
0,20 0,14 0,17 0,10 0,13
0,14 0,12
|
Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную
привлекательность рынков, а также позицию в конкуренции ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" на обоих рынках. При оценке использовалась 10 бальная
шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 Средние значения оценок параметров для матрицы GE
|
Долгосрочная
привлекательность рынка
|
Зерноуборочные машины
|
Кормоуборочные машины
|
Позиция в конкуренции
|
Зерноуборочные машины
|
Кормоуборочные машины
|
|
· Размер рынка и предполагаемый рост · Интенсивность конкуренции · Сезонность · Технологическое состояние · Требования к
капиталовложениям · Доходность отрасли · Барьеры
вхождения и выхода из рынка · Существующие возможности и
угрозы
|
9 7 4 6 3 8 1 6
|
5 5 4 5 5 7 4
|
· Относительная доля рынка · Относительный уровень издержек · Возможность
превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг · Знание потребителей и рынка · Технические
возможности · Уровень управления · Конкурентная
сила и слабость
|
7 6 8 9 7 6 6
|
3 4 6 6 5 6 4
|
|
Средневзвешенная оценка
|
6,29
|
4,89
|
Средневзвешенная оценка
|
6,97
|
4,75
|
Построим графическое отображение матрицы GE на рисунке 2.1. Малый круг отображает рынок зерноуборочных
машин, большой круг - рынок кормоуборочных машин.
Рисунок 2.1 - Матрица GE для ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
Маркетинговая среда фирмы - это
совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и
влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и
поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
На первом этапе SWOT
--анализа составляется список сильных и слабых сторон предприятия (Таблица
2.7).
Сильные стороны - это то, в чем оно преуспело или
какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может
заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой
технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала,
известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны - это отсутствие
чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не
удается предприятию (по сравнению с другими) или нечто, ставящее предприятие в
неблагоприятные условия. В качестве примера слабых сторон можно привести
слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на
рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Таким образом
составляется профиль организации:
Таблица 2.7.Сильные и слабые стороны ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
|
Аспект среды
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Продукт
|
Широкий
ассортимент товаров; возможность расширения ассортимента; хорошее качество
товаров;
|
Слабых сторон
не наблюдается
|
|
Организация
|
высокий уровень
квалификации руководящих сотрудников компании; чёткость разделения полномочий
и функций; совершенство управления; адекватная организационная структура;
эффективная система контроля
|
низкая
заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании
|
|
Производство
|
эффективная
система контроля качества ; отлаженная система обновления товаров;
|
устаревшие ОС;
отставание в области НИОКР
|
|
Персонал
|
высокий уровень
квалификации персонала; отсутствие текучести кадров в целом по предприятию;
высокий уровень социального обеспечения работников
|
Слабых сторон
не обнаружено
|
|
Маркетинг
|
хорошая
репутация фирмы; широкий ассортимент ; высокая оценка качества со стороны
потребителя
|
несовершенство
организации системы маркетинга (отсутствие службы маркетинга как
самостоятельного отдела компании); отсутствие маркетинговых исследований
рынка; редкое проведение рекламы; отсутствие проведения мероприятий по
стимулированию сбыта;
|
|
Финансы
|
финансовая
устойчивость компании; компания является платежеспособной; собственный
капитал значительно преобладает над заёмным
|
Слабых сторон
не обнаружено
|
|
Инновации
|
развитая
система обновления ассортимента
|
отставание в
области новейших технологий производства продукции
|
Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе
реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии.
По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию.
Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической
деятельности специализированной команды предприятия:
- работы по стратегическому планированию
--выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и
заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
- работы по стратегическому управлению
--реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете
новых обстоятельств.
Таблица 2.8. Показатели рентабельности ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" за
2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Год
|
отклонение (+/-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2012/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
1 Итоговая рентабельность,
% (стр. 9 : стр. 16)  100
|
28,3
|
25,0
|
23,9
|
-4,5
|
-1,2
|
|
2 Рентабельность продаж, %
(стр. 10 : стр. 16) 100
|
24,7
|
22,1
|
22,0
|
-2,7
|
-0,2
|
|
3 Рентабельность трудовых
ресурсов, %: по прибыли (стр. 9 : стр. 12) 100
по чистой прибыли (стр. 11 : стр. 12) 100
|
144,0 100,0
|
152,0 115,7
|
180,6 142,1
|
36,6 42,1
|
28,6 26,4
|
|
4 Рентабельность капитала,
%: по прибыли (стр. 9 : стр. 13) 100
по чистой прибыли (стр. 11 : стр. 13) 100
|
22,9 15,9
|
26,8 20,4
|
24,3 19,1
|
1,3 3,2
|
-2,5 -1,3
|
|
5 Рентабельность основного
капитала, %: по прибыли (стр. 9 : стр. 13.1) 100
по чистой прибыли (стр. 11 : стр. 13.1) 100
|
56,4 39,2
|
65,2 49,7
|
50,2 39,5
|
-6,2 0,3
|
-6,2 0,3
|
|
6 Рентабельность оборотного
капитала, %: по прибыли (стр. 9 : стр. 13.2) 100
по чистой прибыли (стр. 11 : стр. 13.2) 100
|
38,7 26,9
|
45,5 34,6
|
47,0 36,9
|
8,3 10,1
|
1,4 2,3
|
|
7Рентабельность
себестоимости реализованной продукции, % (стр. 10 : стр. 14)100
|
41,8
|
36,1
|
35,9
|
-5,9
|
-0,3
|
|
8 Рентабельность
экономических ресурсов, %: по прибыли (стр. 9 : стр. 15) 100 по чистой прибыли (стр. 11 : стр. 15) 100
|
19,8 13,7
|
22,8 17,3
|
21,4 16,8
|
1,6 3,1
|
-1,4 -0,5
|
|
9 Прибыль, млрд р.
|
108
|
155
|
193,2
|
85,2
|
38,2
|
|
10 Прибыль от реализации,
|
94
|
137
|
178
|
84
|
41
|
|
11 Чистая прибыль,.
|
75
|
118
|
152
|
77
|
34
|
|
12 Фонд заработной платы,
|
75
|
102
|
107
|
32
|
5
|
|
13 Среднегодовая стоимость
капитала, всего, млрд р., в т.ч.: 13.1 основного 13.2 оборотного
|
470,6 191,4 279,2
|
578,2 237,6 340,6
|
796,3 384,8 411,5
|
325,7 193,4 132,3
|
218,1 147,2 70,9
|
|
14 Себестоимость
реализованной продукции,
|
225
|
379
|
496
|
271
|
117
|
|
15. Среднегодовая стоимость
экономических ресурсов, млрд р. (стр. 12 + стр. 13)
|
545,6
|
680,2
|
903,3
|
357,7
|
223,1
|
|
16. Выручка от реализации
продукции, млрд р.
|
381
|
619
|
810
|
429
|
191
|
Анализируя таблицу 2.8 можно сделать вывод, что большинство
показателей рентабельности имеют отрицательную динамику, так общая
рентабельность за анализируемый период снизилась на 4,5 % и составила в 2012
году 23,9%. Рентабельность основного капитала снизилась на 6,2 %, оборотного
капитала напротив увеличилась на 8,3 % и составила в 2012 году 47 %.
Рентабельность экономических ресурсов за 2012 год снизилась на 1,4 % по прибыли
и на 0,5 % по чистой прибыли, данный показатель составил в 2012 году 21,4 % и
16,8 % соответственно. В целом можно сделать вывод, что показатель
рентабельности остаются на высоком уровне, что свидетельствует об эффективности
хозяйственной деятельности предприятия.
2.3 Анализ системы управления сбытовой деятельностью предприятия
Проведенные исследования и опыт работы за 2012 год показывают, что объем
реализации продукции предприятия в будущем году увеличится, продукция будет
пользоваться стабильным спросом.
Для достижения этой цели предприятие использует два вида каналов
распределения:
- одноуровневой канал (заключено более 100 договоров)
Функционирует одноуровневый канал, что позволяет оперативно, без
удорожания доставлять в торговую сеть продукцию предприятия.
двухуровневый канал
Двухуровневый канал позволит доставить и реализовать продукцию
предприятия с длительными сроками годности в регионы и на экспорт.
Увеличение объема продаж в 2012 году планируется осуществить за счет еще
более гибкой ценовой политики предприятия, постоянной разработки и ввода в
производство новых видов продуктов, более масштабной рекламной компании,
постоянном удержании на высоком уровне качества выпускаемой продукции, выход и
продвижение продукции на рынки РФ и дальнего зарубежья.
На предприятии ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" преобладает канал нулевого
уровня, т.е. продают товар напрямую к конечному потребителю. Первоначальная
стоимость товара в данном случае - наименьшая, потому что посредники исключены
из цепи, и стоимость товара возрастает лишь на расходы по доставке товаров
(рисунок 2.3).
Рисунок 2.3- Канал нулевого уровня
Для принятия решений по физическому распределению продукции на
предприятии ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" разработана процедура получения
своевременной информации относительно текущего положения дел в логистической
системе.
Она позволяет проводить систематический и регулярный анализ эффективности
использования ресурсов, распределения материалов потребителям.
Так же для наиболее эффективного удовлетворения потребителей материалами
распределительная логистическая цепь на предприятии ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
обеспечивает максимальное приближение к точкам конечного сбыта и осуществляет
транспортировку грузов.
Анализ среды - очень важный элемент стратегического
управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в
среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми
сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые
заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. На
ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" применятся стратегия концентрированного
(интенсивного) роста.
Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка.
(рис.3.1)
З- затраты к текущим, Р - вероятность успеха
Рисунок 3.1. Матрица "продукт --рынок"
тратегия обработки рынка.
. Основана на усилении мероприятий маркетинга для
имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или
расширения рынка.
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая
репутация фирмы, низкая конкуренция.
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен,
увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение
показателей конкурирующих продуктов.
. Стратегия развития рынка. Традиционный товар на новом
рынке.
Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно
высокий спрос на аналогичную продукцию.
. Стратегия развития продукта (инновация). Новый продукт на
традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
- Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на
рынке;
- квазиновые продукты, являющиеся модификациями
известных продуктов;
- инновации "me too", продукты новые
только для данного предприятия.
Следующим этапом разработки стратегии является анализ
внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и
функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно
только в том случае, если среда допускает его осуществление.
На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду
ПО "ГОМСЕЛЬМАШ", с учетом результатов исследования внешней среды
можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.
. Насколько эффективна действующая стратегия?
. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть
возможности и что представляет для нее угрозу?
. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать
аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT-анализ.
SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и
слабости), а также внешних возможностей и угроз.
Таблица 2.9.SWOT-анализ для ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ"
|
Возможности: 1.Рост уровня
спроса на продукцию 2.Совершенствование технологий производства 3.Снижение
цен 4.Завоевание доли рынка у конкурентов
|
Угрозы: 1.Потеря доли рынка
2.Болеее низкие цены конкурентов 3.Высокие барьеры выхода на отдельные рынки
4.Быстро развивающиеся конкуренты 5.Сбои в поставках товара на рынок
|
|
Сильные стороны:
1.Достоверный анализ рынка 2.Стабильное благоприятное финансовое положение
3.Компания - один из мировых лидеров рынка 4.Разработка и внедрение новинок
5.Постоянный контроль качества, высокое качество предлагаемой продукции
6.Активное продвижение продукции 7.Известность на мировом рынке
8.Разнообразие предлагаемой продукции .Опытный квалифицированного персонал,
имеющего опыт работы в данной области
|
Поле СИВ 1.1. Рост уровня
спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой
продукции, расширенного , постоянно обновляемого ассортимента 1.2.
Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового
положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного
персонала имеющего опыт в мировой практике 1.3.Снижение цен за счёт
стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности
банкротства. 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт, высокого
качества продукции, расширенного ассортимента, активного продвижения
продукции, доверия потребителей, высокого имиджа компании
|
Поле СИУ 1.1.Потеря доли
рынка может быть исключена активным продвижением продукции, доверием
потребителей, внедрением новинок , качеством продукции 1.2.Низкие цены
конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции,
известностью торговой марки , разнообразием предлагаемой продукции 1.3.
Высокие барьеры выхода на отдельные рынки не станут угрозой из-за наличия
свободных финансовых средств, известности на мировом рынке 1.4. Быстро
развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного
финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества
продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого
ассортимента 1.5 Сбои в поставках товара на рынок можно компенсировать
известностью, а достоверный анализ рынка поможет вовремя сориентироваться при
изменении ситуации на рынке
|
|
Слабые стороны: 1.Узкий
охват рынка 2. Отсутствие производственной базы. 3. Отсутствие отлаженной
траспортно-складской системы 4.Отсутствие мероприятий по эффективному
использованию конкурентных преимуществ. 5. Относительно высокие цены на
предлагаемую продукцию 7. Отсутствие сети региональных поставщиков 8. Сильное
давление конкурентов
|
Поле СЛВ 1.1. Рост уровня
спроса на продукцию позволить приобрести собственную производственную базу
1.2. Совершенствование технологий производства поможет снизить цены на
продукцию. 1.3.Снижение цен за счёт совершенствование технологий
производства, стабильного благоприятного финансового положения, низкой
степени вероятности банкротства может позволить преодолеть проблему
конкуренции 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей,
высокого имиджа компании во многом может компенсировать отсутствие
мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ
|
Поле СЛУ 1.1.Низкая
мобильность и реакция на изменения внешней среды может повлечь за собой
потеря доли рынка компании 1.2. Относительно высокие цены на предлагаемую
продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут
повлечь потерю доли рынка компании 1.3. Отсутствие сети региональных
поставщиков и отлаженной транспортно-складской системы может стать
препятствием для выхода на отдельные рынки. 1.4. Быстро развивающиеся
конкуренты могут воспользоваться низкой мобильностью и отсутствием
мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ и
потеснить нашу компанию. 1.5.Сбои в поставках товара на рынок могут стать
угрозой из-за отсутствия собственной производственной базы и сети
региональных поставщиков,и отлаженной транспортно-складской системы
|
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила
(strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)
- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сна-чала
выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии.
Таким образом ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" необходима
разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных
стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать
существующей конкурентной позиции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" на рынке товаров.
Анализ конкурентной позиции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
проведен методом SPACE по четырем
группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность
среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция
предприятия характеризуется привлекательностью рынка, устойчивым финансовым
положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что
ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке
сбыта, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.
3. Пути повышения эффективности управления сбытовой
деятельностью предприятия
3.1 Повышение эффективности
управления сбытовой деятельностью путем совершенствования организационной структуры отдела
продаж
С точки зрения сбытовой деятельности, целесообразно
совершенствование на ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" отдела продаж, имеющего
следующую организационную структуру (рисунок 3.1). Работниками отдела продаж по
совместительству могут быть работники торгового отдела ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ".
Рисунок 3.1 --Предлагаемая организационная структура отдела
продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
Возглавляет отдел продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" начальник
отдела продаж.
На начальника отдела продаж возлагаются следующие должностные
обязанности:
) Осуществление организации сбыта продукции компании.
) Разработка и предоставление планов продаж на утверждение руководителю
организации.
) Разработка стратегии для отдела продаж.
) Составление отчетов по итогам продаж, ведение иной отчетной
и рабочей документации.
) Организация и координация деятельности отдела продаж.
) Проведение переговоров с основными клиентами компании.
) Анализ и систематизация клиентской базы компании.
) Анализ данных продаж.
) Анализ изменения рыночной конъюнктуры.
) Анализ эффективности рекламной стратегии компании.
) Распределение клиентов и заявок между менеджерами отдела
продаж.
) Заключение договоров на реализацию продукции.
) Организация обучения, повышения квалификации менеджеров
отдела.
) Обеспечение безопасных условий труда для находящегося в
подчинении персонала.
) Осуществление подбора менеджеров в отдел продаж.
) Осуществление контроля:
за квалификацией сотрудников отдела;
за своевременностью отгрузки продукции;
за состоянием платежей в отделе;
за выполнением планов продаж и иных установленных
показателей;
за правильностью заключения договоров менеджерами отдела;
за выполнением договорных обязательств;
за исполнением сотрудниками отдела продаж технологии процесса
продаж и других локальных актов компании.
В его непосредственном подчинении будут находиться
руководитель группы прямых продаж и руководитель группы региональных продаж. Руководитель
группы прямых продаж будет координировать деятельность торговых представителей
и мерчендайзеров. Руководитель группы региональных продаж будет координировать
деятельность торговых представителей по областям Республики Беларусь.
На должность супервайзера назначается лицо, имеющее (высшее;
среднее) профессиональное образование, специальную подготовку по руководству
работниками.
Супервайзер:
) Доводит до сведения подчиненных работников поставленные
перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных
задач; распределяет участки работ между работниками.
) Корректирует работу персонала, назначает работников на
выполнение определенных работ при возникновении незапланированных или
нестандартных ситуаций, при сбоях в общем порядке работы.
) Организует (при необходимости) взаимозаменяемость
работников.
) Определяет приоритеты и очередность выполнения рабочих
задач.
) Организует наблюдение и контроль за соблюдением графика
работ, расстановкой персонала в соответствии со штатным расписанием,
выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества
работ.
) Проверяет обеспеченность работников
материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для
выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по
предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы.
) Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных
ситуаций во вверенном ему коллективе.
) Оценивает качество работы каждого работника, рациональное
использование рабочего времени, а также определяет возможность возложения на
работника дополнительных обязанностей.
) Оценивает лояльность и уравновешенность работников,
определяет степень доверия к работникам.
) Определяет возможность и способы применения принятой на
предприятии системы поощрений и взысканий.
) Определяет критерии требований к кандидатам на работу и
принимает участие в отборе претендентов.
) Представляет принятых на работу коллективу, обеспечивает их
сведениями, необходимыми для ориентации в коллективе, знакомит с условиями
работы и основными принципами кадровой политики предприятия.
) Составляет отчеты о готовности каждого конкретного
работника к выполнению тех или иных задач, о достигнутых работниками
результатах.
) Готовит отчеты о качестве работ, выполняемых подчиненными
работниками, о выполнении объемов заданий, о причинах, приведших к срыву
выполнения планов и виновных в этом лиц, и представляет их вышестоящему
руководителю.
) Выполняет (если этого требует ситуация) работу отдельных
работников.
Отдел продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" можно условно
разделить на два участка. Первый участок --это специалисты, работающие по
регионам Республики Беларуси. В большинстве случаев заявки принимаются
посредством телефонного разговора, то есть в устной форме. За редким
исключением заявка присылается по факсу. Сразу же происходит обработка заказа,
то есть принимается во внимание количество товара, забронированного другим
клиентом, реальное наличие на складе и срок отгрузки.
Второй участок --это специалисты отдела прямых продаж,
работающие по зарубежным рынкам. Торговый представитель работающий составляет
заявки на товар находясь в торговой точке непосредственно при личном контакте с
директором магазина (товароведом), а так же:
) Регулярно, согласно маршрутному листу, посещает каждого
клиента, в соответствии с утвержденной схемой, с целью размещения заказа на
очередную поставку и отслеживания остатков товара.
) Контролирует отправку заказа в торговую точку, в
установленные сроки, по объему реализации продукции, номенклатуре,
комплектности и качеству.
) Следит за состоянием дебиторской задолженности по своим
клиентам и своевременно сообщает руководству о возможных задержках оплат, а так
же других факторах, влияющих на платежеспособность клиента.
) В случае необходимости, производит инкассацию наличных
денег за поставленный товар.
) Оперативно реагирует на претензии клиента по количеству и
качеству поставляемого товара согласно договору поставки.
) Выявляет причины нарушений условий договоров, принимает
меры по их устранению и предупреждению этих причин.
) За отчетный период посещает все торговые точки (активные и
потенциальные) в районе ответственности.
) Ведет постоянный поиск новых клиентов и заключает с ними
договора поставки.
) Консультирует клиентов по вопросам потребительских
характеристик товаров, которые способствуют удовлетворению потребностей
конечных покупателей.
) Передает непосредственному руководству обо всех изменениях
состояния рынка, выявленных в процессе работы и производит сбор информации при
необходимости.
При этом его целью является увеличения продаж в каждой
торговой точке. Каждая торговая точка посещается торговым представителем
минимум один раз в неделю. В работу торгового представителя входит не только
составления заказа, но и мерчендайзинг, установка фирменного торгового оборудования,
и отслеживание дебиторской задолженности покупателя. Кроме торгового
представителя выкладкой занимаются и мерчендайзеры. Так же мерчендайзер имеет
следующие должностные обязанности:
) Всячески способствует поддержанию положительного имиджа ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ", обеспечивает благоприятные условия для продвижения
товара на потребительский рынок и высоких объемов продаж в местах розничных
продаж.
) Изучает определенную территорию (район), на которой
предполагается организация продаж товара с целью определения мест продажи
товаров (розничных предприятий) и разработки схем установления деловых связей.
) Осуществляет регулярный объезд закрепленных за ним торговых
объектов (мест продаж).
) Ведет переговоры с администрацией места продажи о
проведении мероприятий мерчендайзинга (представляет товар и сопутствующие ему
услуги, убеждает в необходимости и эффективности мерчендайзинга, заключения
договоров поставки, купли-продажи, комиссии).
) Осуществляет обучение и подготовку обслуживающего персонала
торгового предприятия по следующим направлениям: основные потребительские
характеристики товаров; принципы поддержания концепции выкладки товаров; основы
мотивации продажи товаров потребителям.
) Мерчендайзер обеспечивает:
.1) благоприятные условия для продвижения товара на
потребительский рынок.
.2) товарные запасы в местах продаж на необходимом уровне;
.3) высокие объемы продаж товара в местах розничных продаж;
.4) Проведение мероприятий по представлению товаров в местах
продажи с использованием следующих инструментов мерчендайзинга:
а) Space-management --выкладка (размещение, позиционирование)
товара способами, поощряющими импульсивные покупки товаров;
б) POS designing --размещение в пространстве мест продаж
рекламных элементов --плакатов, буклетов, моделей товаров (подвесных, стоячих и
др.), гирлянд, флагов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей,
светильников);
в) Stock-control --расчет необходимого и достаточного
количества (баланса) товаров в местах продаж, обеспечение их наличия и т.д.
Они подчиняются непосредственно торговым представителям.
При внезапно возникшей потребности магазина в определенном
виде той или иной продукции, ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" старается приложить
максимум усилий для удовлетворения данного заказа.
Проведем расчет экономической эффективности создания на ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" отдела продаж.
В процессе подбора специалистов во вновь формируемый отдел
продаж, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной
подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданному отделу
продаж кроме чисто сбытовых проблем придется решать вопросы, связанные с
перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений
внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и
месте сбыта в современной рыночной экономике.
Первоначальные затраты на создание отдела продаж и затраты на
поддержание деятельности отдела продаж в течение 2013 года приведены в таблице
3.1
Таблица 3.1- Расчет бюджета затрат на создание и поддержание
отдела продаж ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
|
Статьи затрат
|
Сумма, тыс. р.
|
|
Разовые затраты
при формировании отдела продаж
|
|
Аренда и ремонт
помещения
|
1000
|
|
Мебель
|
3100
|
|
Вычислительная
и офисная техника
|
7000
|
|
Средства связи
|
750
|
|
Транспортные
средства
|
4000
|
|
Всего
|
15850
|
|
Годовые затраты
операционной деятельности
|
|
Палата за
аренду помещений
|
1500
|
|
ГСМ
|
1500
|
|
Запчасти и
ремонт автотехники
|
800
|
|
Затраты на
персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)
|
10500
|
|
Канцтовары и
офисная бумага
|
1500
|
550
|
|
Продолжение
таблицы 3.1
|
|
Услуги связи,
Интернет
|
3000
|
|
Обслуживание и
ремонт основных средств
|
1900
|
|
Эксплуатационные
и коммунальные услуги
|
1300
|
|
Представительские
расходы
|
5000
|
|
Всего
|
27550
|
|
Итого
|
43400
|
Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по
расчету влияния изменений в управлении предприятием на итоговые показатели
работы не существует, однако на основании исследований отечественных и
зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование сбытовой
деятельности ведет к увеличению выручки в среднем на 10 %. Именно от этого
показателя мы и будет в дальнейшем вести расчеты.
Экономический эффект от внедрения мероприятий --это разница
межу планируемым приростом прибыли, полученной от дополнительного
товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и приведенными расходами
на эти мероприятия.
Э = ∆ПЧ-К·Зр, (3.1)
где Зр - затраты на реализацию предлагаемых мероприятий,
млн.р.
К - нормативный коэффициент эффективности, принимаемый равным
0,15.
, (3.2)
где ТОпл - планируемый показатель товарооборота от реализации
после реализации мероприятий и только под их влиянием, млн.р.;
ТО08 - товарооборот за последний период, млн.р.;
ПТО - планируемый прирост товарооборота от реализации
вследствие реализации предложенных мероприятий, %.
Расчет планируемого показателя выручки от реализации после
реализации мероприятия и только под их влиянием производится по формуле:
Определяется прирост товарооборота:
∆ТО = ТОпл - ТО08, (3.3)
∆ТО = 7434,9-6759 = 675,9 млн.р.
При среднем уровне дохода, сложившимся в организации, сумма
прироста дохода составит:
∆Д = ∆ТО·УДср/100, (3.4)
где УДср - средний уровень дохода, сложившийся в организации.
∆Д = 675,9·23,8/100 = 160,864 млн.р.
При среднем уровне издержек обращения, сложившимся в организации,
сумма прироста расходов составит:
∆Р = ∆ТО·ИОср/100, (3.5)
где ИОср - средний уровень издержек обращения.
∆ИО = 675,9·21,2 = 143,291 млн.р.
Прирост прибыли от реализации составит:
∆ПР = ∆Д-∆ИО = 160,864-143,291 = 17,573
млн.р. (3.6)
Увеличение налогов на прибыль:
∆Нп = ∆ПР·УНп = 17,573·0,18=4,218 млн.р. (3.7)
Прирост чистой прибыли составит:
∆ПЧ = ∆ПР-∆Н - ∆Нм (3.8)
∆ПЧ = 17,573 -4,218-0,527 = 12,828 млн.р.
Экономический эффект от предложенного мероприятия составит:
Э = ∆ПЧ-К·Зр, (3.9)
где Зр - затраты на реализацию предлагаемых мероприятий,
млн.р.
К - нормативный коэффициент эффективности, принимаемый равным
0,15.
Э = 12,828-0,15·43,4 = 6,318 млн.р.
Период окупаемости - один из наиболее часто применяемых
показателей. Рассчитаем срок окупаемости динамическим методом с использованием
коэффициента приведения, который является более точным.
В процессе работы чистая прибыль в конечном итоге возмещает
капитальные затраты. Однако полученные при этом суммы результатов (прибыли) и
затрат (эксплуатационных) по годам приводят к единому времени - расчетному году
(за расчетный год принят 2013 год) путем умножения результатов и затрат за
каждый год на коэффициент привидения (
), который рассчитывается
по формуле:
α0=1/(1+0,335)
0=1; (3.10)
α1=1/(1+0,335)
1=0,75;
α2=1/(1+0,335)
2=0,56;
α3=1/(1+0,335)
3=0,42;
Дисконтированную прибыль (Дп) в тыс. р. рассчитывается по
формуле:
Дп = Пч · Кд, (3.11)
Чистую дисконтированную прибыль рассчитывается по формуле
согласно полученным данным от 2013 г. до 2016 г.
, (3.12)
где PV - общая сумма дисконтированных доходов;
IC - исходная величина инвестиций.
Экономический эффект от внедрения приведен в таблице 3.2
Таблица 3.2 - Расчет экономического эффекта
|
Показатель
|
Единица
измерения
|
Значение по
годам
|
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Капитальные
вложения
|
тыс. р.
|
15850
|
-
|
-
|
-
|
|
Годовой прирост
прибыли
|
тыс. р.
|
-
|
12828
|
12828
|
12828
|
|
Коэффициент
дисконтирования
|
-
|
1
|
0,893
|
0,797
|
0,712
|
|
Дисконтированная
прибыль
|
тыс. р.
|
-
|
11455,404
|
10223,916
|
9133,536
|
|
Чистый
дисконтированный доход нарастающим итогом (ЧДД)
|
тыс. р.
|
-15850
|
-4394,596
|
5829,32
|
14962,856
|
Динамический срок окупаемости определяется по формуле:
Ток = Тц + Iдв / Dдв, (3.13)
где Тц - число целых лет периода возврата инвестиций; Iдв - сумма инвестиций,
которую необходимо вернуть в последний неполный год возврата; Dдв - сумма дохода того
года, в котором будут окончательно возвращены инвестиции.
Ток = 1+4394,596/10223,916=1,43 года
Из приведенных выше расчетов, можно сделать вывод, что
экономический эффект от совершенствования отдела продаж на ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" - положительный, так как затраты в 43,4 млн. р.
увеличили товарооборот на 675,9 млн. р. а чистую прибыль на 12,828 млн. р. Так
же оказался небольшим и срок окупаемости, равный 1,43 года, что удовлетворит
любого инвестора.
3.2 Разработка
и внедрение нового канала распределения продукции
Разработка и внедрение любого проекта практически всегда связаны со
значительными затратами ресурсов (финансовых, материальных, трудовых). Поэтому
до начала разработки проекта следует провести соответствующее
технико-экономическое обоснование, которое связано с оценкой как технических,
так и экономических параметров будущего проекта.
Проект разрабатывается с целью установления прямого контакта между
производителем и продавцом или покупателем без привлечения распространителей и
состоит в разработке и внедрении системы онлайн продаж.
В результате внедрения предложенного проекта исходный процесс
распространения продукции постепенно можно будет представить в виде схемы на
рисунке 3.2.
Так как проект предусматривает прямой контакт между производителем и
покупателем, и полную автоматизацию обработки заказов, то имеет мест сокращение
участия распространителей (супервайзеров), что способствует увеличению охвата
новых зон распространения без привлечения новых сотрудников
Рисунок 3.2 - Процесс распространения продукции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"
Рисунок 3.3 - Проектируемый канал распределения
Следовательно, будут иметь место следующие неэкономические выгоды:
снижение нагрузки на сотрудников отдела продаж;
- уменьшение количества сотрудников, занятых в трудовом процессе;
сокращение количества операций ;
повышение качества обслуживания клиентов.
Следует отметить, что данный проект ставит главной целью именно получение
социальных выгод.
Экономическая целесообразность инвестиций в разработку и использование
программного продукта осуществляется на основе расчета и оценки следующих
показателей:
чистая дисконтированная стоимость;
срок окупаемости инвестиций;
рентабельность инвестиций.
Для оценки экономической эффективности инвестиционного проекта по
разработке и внедрению программного продукта:
1) рассчитать результат от использования программного продукта;
2) рассчитать затраты (инвестиции), необходимые для приобретения
программного продукта;
) рассчитать показатели эффективности инвестиционного проекта по
производству нового изделия.
Общие капитальные вложения (Ко) заказчика (потребителя),
связанные с приобретением, внедрением и использованием ПС, рассчитываются по
формуле:
Ко = Кпр + Кос+ Кр , (3.14)
где: Кпр - затраты пользователя
на приобретение;
Кос - затраты пользователя на внедрение и освоение;
Кр - затраты на проведение рекламной компании;
Таблица 3.3 - Затраты рабочего времени на проект сотрудников ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ"
|
Подразделение
|
Кол-во участников
|
Доля раб вр. в мес.,
затрачиваемого на проект
|
Затраты на сотрудника в
мес., р.
|
Кол-во мес.
|
Ст-ть участия в проекте, р.
|
|
Отдел маркетинга
|
2
|
0,3
|
920 000
|
2
|
1 104 000
|
|
Итого затрат рабочего
времени:
|
1 104 000
|
Таким образом, общая стоимость всего проекта по внедрению онлайн формы
заказов составит:
1) Затраты на приобретение составят 1 499 000 р.
2) Затраты на внедрение, разработку и обучение сотрудника составят 1
646 000 р.
) Затраты на проведение рекламной компании составят 5 100 000 р.
) Таким образом, общая стоимость всего проекта составит р.
Ко = 1 499 000 + 1 646 000+5 100 000= 8 245 000 р.
Для расчета эффективности проекта будут рассчитаны следующие показатели:
) Коэффициенты дисконтирования (бt);
2) Чистая дисконтированная стоимость (NPV);
3) Срок окупаемости (PP);
4) Индекс доходности (PI);
Чтобы учесть равноценность сегодняшних денежных средств и будущих,
будущие чистые доходы и расходы (инвестиции) приводятся к базовой дате путем
умножения на коэффициент дисконтирования, рассчитываемый как:
(3.15)
где d - ставка дисконта, норма
прибыльности инвестиций;
t -
порядковый номер года результаты и затраты которого приводятся к расчетному
(2010-1, 2012-2, 2013-3, 2014-4).
Ставка дисконтирования - переменная величина, зависящая от ряда факторов
i = (i1,...,in),
где (i1,...,in) - факторы, влияющие на будущие денежные потоки, которые
определяются индивидуально для каждого инвестиционного проекта;- стоимость
альтернативного вложения средств на данный период, как то: ставка банковского
процента по депозитам, ставка рефинансирования, средняя доходность уже
имеющегося бизнеса и т.д.;- оценка уровня инфляции на выбранный период, как
оценка стоимости риска обесценивания средств за период;- оценка риска
неполучения средств в период действия проекта, иногда называют платой за
венчур, при реализации венчурных проектов.
В нашем случае будем использовать ставку дисконта как ставку
рефинансирования + 5%. Таким образом, d= 45%+5%= 33,5% или 0,335. Используя данную ставку рассчитаем
коэффициенты дисконтирования по годам:
α0=1/(1+0,335) 0=1;
α1=1/(1+0,335) 1=0,75;
α2=1/(1+0,335) 2=0,56;
α3=1/(1+0,335) 3=0,42;
Предварительно упомяну, что во втором разделе был приведен факторный
анализ прибыли. В результате которого было выявлено, что незначительные
изменения в себестоимости могут повлечь за собой увеличение прибыли. Рассчитаем
эффективность проекта при росте прибыли всего на два процента.
Таблица 3.4- Расчет экономических показателей эффективности проекта
|
Показатели
|
Ед.
|
2013 г
|
2014 г
|
2015 г
|
|
измерения
|
|
|
|
|
1 Прирост прибыли за счет
экономии затрат (Pt)
|
тыс. р.
|
11 742
|
11 742
|
11 742
|
|
2Дисконтированный прирост
прибыли
|
тыс. р.
|
8807
|
5576
|
4932
|
|
3Затраты на приобретение
|
тыс. р.
|
0
|
0
|
0
|
|
4 Затраты на внедрение и
освоение
|
тыс. р.
|
0
|
0
|
0
|
|
5 Проведение рекламной
компании
|
тыс. р.
|
0
|
0
|
0
|
|
Продолжение
таблицы 3.4
|
|
Итого затрат (ICt)
|
тыс. р.
|
0
|
0
|
0
|
|
6 То же с учетом фактора
времени
|
тыс. р.
|
0
|
0
|
0
|
|
7Чистый дисконтированный
доход по годам (NPV)
|
тыс. р.
|
8807
|
5576
|
4932
|
|
8 NPV нарастающим итогом
|
тыс. р.
|
562
|
6138
|
11070
|
|
Коэффициент дисконтирования
|
единиц
|
0,75
|
0,56
|
0,42
|
Дисконтированный прирост прибыли 2013 г.= 11742*0,75=8807 тыс. руб.
Дисконтированный прирост прибыли 2014 г=11742*0,56=5576 тыс. руб.
Дисконтированный прирост прибыли 2015 г=11742*0,42=4932 тыс. руб.
NPV 2013 г.= 8807-8245=562 тыс. руб.2014 г.= 8807+5576-8245=6138 тыс.
руб.2015 г.=8807+5576+4932-8245=11070 тыс. руб.
1) Рассчитаем рентабельность инвестиций затрачиваемых на разработку
программного продукта (PI) по
формуле
, (3.16)
PI =
(((8807+5576+4932)/3) / 8 245)×100 % = 78,1 %;
где 
- среднегодовая величина дисконтированной чистой прибыли за
расчетный период, ден. ед., которая определяется по формуле
, (3.17)
где 
- чистая прибыль, полученная в году t, ден. ед.
2) Далее произведем расчет срока окупаемости проекта, который
рассчитывается по формуле
(3.18)
PP =8
245 / 11 742 = 0,7 или 8,4 мес.
На основании показателя рентабельности, который составляет 78,1 %,
показателя чистой дисконтированной стоимости нарастающим итогом до 2015 г в
размере 11070 тыс.р. и периода окупаемости 8,4 мес. можно сделать вывод об
эффективности внедряемого проекта.
На основе вышеизложенного, можно сделать выводы о том, что весь проект в
целом является эффективным: он принесет как финансовые так и социальные выгоды,
инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет
приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта разработки и внедрения онлайн
формы заказа является обоснованной.
3.3 Применение системы скидок на предприятии
С помощью механизма скидок и предоплаты ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" сможет
повысить оборачиваемость дебиторской задолженности, сократить сроки отвлечения
денежных средств в расчетах с покупателями и улучшить показатели ликвидности.
При этом определение размера скидки - всегда поиск компромисса между
дополнительными выгодами и потерями от снижения цены.
Рассмотрим несколько вариантов размера скидок при осуществлении
предоплаты в таблице 3.5
Таблица 3.5 Расчет скидки за внесенную предоплату
|
Предоплата по сделке, %
|
Величина скидки, %
|
|
15
|
2
|
|
30
|
3
|
|
50
|
5
|
1. Если покупатель внесет 15% предоплаты, ему предоставляется скидка 2%.
Рассмотрим предлагаемую систему по данным дебиторской задолженности за 2012 год
в таблице 3.6
Таблица 3.6 Предложение покупателю о предоплате в 15% и соответствующей
скидке в 2%
|
Показатели
|
До усовершенствования
|
После усовершенствования
|
Изменения
|
|
Краткосрочная дебиторская
задолженность покупателям и заказчикам, млн.руб.
|
13 030
|
11 075,5
|
-1 954,5
|
|
Оборачиваемость дебиторской
задолженности, оборотов
|
8,99
|
12,48
|
+3,49
|
|
Срок погашения дебиторской
задолженности, дней
|
40,6
|
29,25
|
-11,35
|
При осуществлении предоплаты в размере 15% величина дебиторской
задолженности снизится на 1 954,5 млн.руб. Предприятие получит с каждого рубля
вложенного в дебиторскую задолженность на 3,49 рубля больше выручки.
Сократиться срок погашения дебиторской задолженности на 11,35 дней. За
предоплату товара скидка составит 260,6 млн.руб.
Таким образом, дополнительная прибыль ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" при
введении предоплаты в 15% и скидке 2% составит:
Применение предоплаты в размере 15% и соответствующей скидки в 2%
позволит предприятию высвободить денежные средства в размере 1 693,9 млн.руб.
2. Если покупатель внесет 30% предоплаты, ему предоставляется скидка
3%. Рассмотрим предлагаемую систему в таблице 3.7
Таблица 3.7 Предложение покупателю о предоплате в 30% и соответствующей
скидке в 3%
|
Показатели
|
До усовершенствования
|
После усовершенствования
|
Изменения
|
|
Краткосрочная дебиторская
задолженность покупателям и заказчикам
|
13 030
|
9 121
|
-3 909
|
|
Оборачиваемость дебиторской
задолженности, оборотов
|
8,99
|
15,16
|
+6,17
|
|
Срок погашения дебиторской
задолженности, дней
|
40,6
|
24,08
|
16,52
|
В случае оформления договора на предоплату в размере 50% величина
дебиторской задолженности уменьшится на 3 909 млн.руб. Срок погашения
дебиторской задолженности снизится до 24,08 дней. Скидка при предоплате
составит 3 909 млн.руб. Исходя из этого, дополнительная
прибыль ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" при использовании схемы предоплаты в размере
30% и скидке 3% составит:
Таким образом, эффект предприятия при предоставлении предоплаты в размере
30% и скидки 3 %, составит 3 518,1 млн.руб.
3. Если покупатель внесет 50% предоплаты, ему предоставляется скидка в
размере 5%. Рассмотрим предлагаемую систему в таблице 3.8.
Таблица 3.8 Предложение покупателю о предоплате в 50% и соответствующей
скидке в 5%
|
Показатели
|
До усовершенствования
|
После усовершенствования
|
Изменения
|
|
Краткосрочная дебиторская
задолженность покупателям и заказчикам, млн.руб.
|
13 030
|
6 515
|
-6 515
|
|
Оборачиваемость дебиторской
задолженности, оборотов
|
8,99
|
21,22
|
+12,23
|
|
Срок погашения дебиторской
задолженности, дней
|
40,6
|
17,2
|
-23,4
|
При осуществлении предоплаты в размере 50% величина дебиторской
задолженности снизится на 6 515 млн.руб. После усовершенствования предприятие
получит с каждого рубля вложенного в дебиторскую задолженность 21,22 рублей
выручки. Срок погашения дебиторской задолженности сократится на 23,4 дня и
составит 17,2 дней. За счет высвобожденной дебиторской задолженности
предприятие сможет погасить 14% своих краткосрочных обязательств.
Таким образом, дополнительная прибыль ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" при
введении предоплаты в 50% и скидке 5% составит:
Применение предоплаты в размере 50% и соответствующей скидки в 5%
позволит ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" высвободить денежные средства в размере 5
863,5 млн.руб.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что предложенные схемы
предоплат и скидок являются достаточно эффективными для ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ".
При выборе любого из трех предложенных вариантов размера скидок при
осуществлении предоплаты, ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" снижает величину
дебиторской задолженности, сокращает срок ее погашения и предприятие получит
больше выручки с 1 рубля вложенного в дебиторскую задолженность. Но наиболее
эффективной является схема предложения покупателю о предоплате в 50% и
соответствующей скидке в 5%. При осуществлении такой предоплаты ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" получит дополнительную прибыль в размере 5 863,5
млн.руб.
Заключение
Таким образом, в ходе реализации политики сбыта прежде всего формируется
ее цель, которая обычно не совпадает с коммерческими целями буквально. Мероприятия
сбыта могут быть нацелены, например, на распространение информации о
предприятии, его истории, достижениях, клиентуре; преодоление предубежденности
по отношению к товару; распространение данных о качестве сервиса фирмы; показ
мер, принимаемых для обеспечения высокой экологичности изделий предприятия, и
т.д. Комплекс мероприятий сбыта решает не только текущую коммерческую задачу,
но и создают основу уважения и доверия к фирме-экспортеру.
В процессе выполнения данной курсовой работы выполнена ее основная цель,
а именно - изучены особенности построения политики формирования спроса и
стимулирования сбыта на продукцию промышленного предприятия, в частности ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ". Поставленная в работе цель была достигнута путем
изучения сущности и основных понятий сбыта, анализом процессов разработки
политики сбыта, определением современных проблем разработки эффективной
политики формирования спроса и стимулирования сбыта на промышленных
предприятиях; изучением общей характеристики объекта исследования - ПО "ГОМСЕЛЬМАШ",
анализом его маркетинговой деятельности, оценкой политики формирования спроса и
стимулирования сбыта ПО "ГОМСЕЛЬМАШ", моделированием
конкурентоспособности продукции ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" как элемента сбытовой
политики предприятия, проектированием комплекса стимулирующих мероприятий в
рамках реализации политики сбыта на ПО "ГОМСЕЛЬМАШ"; обоснованием
целесообразности предлагаемых мер по совершенствованию политики сбыта ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ".
Специалистам ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" более активно следует
работать по предложению товаров предприятия в розничной сети, среди частных ИП
и ЧУП. Для активизации следует определить каждому специалисту регион его
влияния и по итогам месяца, квартала, подводить результаты работы.
В результате улучшения организационной структуры отдела продаж
мы улучшили показатели сбытовой деятельности, которые выражаются в увеличении
товарооборота и чистой прибыли.
Предложен прямой канал распределения продукции предприятия. На основании
показателя рентабельности, который составляет 78,1 %, показателя чистой
дисконтированной стоимости нарастающим итогом до 2015 г в размере 11070 тыс.р.
и периода окупаемости 8,4 мес. можно сделать вывод об эффективности внедряемого
проекта.
Применение предоплаты в размере 50% и соответствующей скидки в 5%
позволит ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" высвободить денежные средства в размере 5
863,5 млн.руб.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что предложенные схемы
предоплат и скидок являются достаточно эффективными для ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ".
При выборе любого из трех предложенных вариантов размера скидок при
осуществлении предоплаты, ПО "ГОМСЕЛЬМАШ" снижает величину
дебиторской задолженности, сокращает срок ее погашения и предприятие получит
больше выручки с 1 рубля вложенного в дебиторскую задолженность. Но наиболее
эффективной является схема предложения покупателю о предоплате в 50% и
соответствующей скидке в 5%. При осуществлении такой предоплаты ПО
"ГОМСЕЛЬМАШ" получит дополнительную прибыль в размере 5 863,5
млн.руб.
Список литературы
1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности:
Учебник / Под общ. ред. В.И. Стражева. - 7-е изд., испр.: - Минск: Выш. школа,
2008. - 527 с.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.
пособие / Под общ. ред. Л. Л. Ермолович. - Минск: Современная школа, 2006. -
736с.
3. Андреева О.Д.
Технология бизнеса. - М.: Инфра-М , 2010. 270с.;
4. Аркин, В.И. Инвестиционные ожидания, стимулирование
инвестиций и налоговой реформы / В.И. Аркин // Экономика и математические
методы. - 2007. - Т. 43, №2. - С. 76-100
5. Аткинсон Дж. Все о
продажах. - М.: Инфра-М., 2011, 474с.;
6. Богиев Г.Л.
Международный маркетинг. - СПб.: Питер,- 2011, 376с.;
7. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с
англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2008.
8. Бурцев В.В. Сбытовая и
маркетинговая деятельность, М.: Тенс. - 2008 276с.;
9. Вирский Е.А.
Маркетинг. - Мн.: Армитя. 2003, 180с.;
10. Гилберт К. Мастерство: Менеджмент, Пер. с англ. М., 2007.
- 704 с.: ил.
11. Годин А.М. Маркетинг - уч.мет.пособие. - М.: Дашков и
К, 2000
12. Голиков Е.А. Оптовая
торговля. - М.: Цитадель, 2010, 378с.;
13. Демидова Н.Н.
Основы маркетинга - Могилев: МНЛУ, 2003,2 72с.;
14. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого
бюджетирования. - М.: ЗАО Бизнес Микро, 2007, - 496 с.
15. Джей Гос.
Малозатратный маркетинг. -СПб.: Питер, 2003, 174с.;
16. Дойль П. Маркетинг -
менеджмент и стратегии - СПб.: Питерком, 2008, 130с.
17. Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. - М.: ДИС, - 320
с.
18. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование
трудовых показателей на предприятии. Уч. пос. /Под ред. Рофе А.И., - М.: Из-во
"МИК", 2005г. - 160 с.
20. Зиглар Зиг. Искусство
продаж. - М.: Сов-ВИП, 2008, 180с.;
21. Зорина Т.Г.
Маркетинговые исследования и сегментация рынка. - Мн.: Мисанта, 2003, 346с.;
. Ковалев А.И.
Маркетинговый анализ - М.: Финспресс. 2007, 152с.;
23. Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.:
ФБК-ПРЕСС, 2008. - 160 с.
24. Кожарский, В.В. Расчет коэффициентов финансовой
устойчивости // Планово-экономический отдел. - 2005.- №2. - с.46-48.
. Коротков Э.М., Беляев А.А., Валовой Д.В.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.// - М.: ИНФРА-М,
2003. - 423 с.
. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ДИС,
2007, - 320 с.
. Кулик И.И. Управление сбытом на принципах
маркетинга. Уч.пособие. - Мн.: Бел.1 ПК, 2006
. Кюппер, Вильгельм. Продажи. Базовый курс.
Оптимальный путь к профессионализму. - М.: АО "Интерэфксперт", 2006
. Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 с.106.
. Методика экономических, исследований : методические
указания / Белорусская государственная сельскохозяйственная академия ; сост. И
.В. Горбатенко, И.В. Шафранская. − Горки, 2002.
. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и
менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах.
- М.: Экономическая школа, 2007, - 1000 с.
32. Михалкевич, А. П. Порядок определения прироста живой
массы скота/ А. П. Михалкевич // "Сельское хозяйство".-2002.- №2.-
С.51-53;
33. Моделирование программы развития сельскохозяйственного
предприятия ( аграрного формирования) : методические указания / Сост. И.И.
Леньков, Р.К. Ленькова. - Горки, 2003.
34. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания
квалификационных требований к должности. // Управление персоналом. - 2000. -
№8. - С.44-49.
. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Т.
Инновационный менеджмент. Учеб. пособие для вузов.2-е изд., перераб. и доп. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
. Никифоров А.А. Макроэкономика: научные школы,
концепции, экономическая политика: учеб. пособие для вузов / А.А. Никифоров,
О.Н. Антипина, Н.А. Миклашевская; под ред. А.В. Сидоровича. - М.: Дело и
Сервис, 2007. - 534 с.
. Организация и финансирование инвестиций: Учеб.
пособие / Т.К. Савчук, В.И. Шевчук, А.А. Бевзелюк и др. Под ред. Т.К. Савчук. -
Мн.: БГЭУ. - 2002. - 196 с.
. Панкевич, С.П. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности организации // Планово-экономический отдел. - 2007 - №8 - с.32-45
39. Радионов А.Р. Логистика. Нормирование сбытовых запасов и
оборотных средств предприятия.: Уч.пос. - М.: Дело, 2007
40. Пизенгольц, М.З. Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве/
М.З. Пизенгольц. - Минск: Уроджай.- 2003.- С. 484;
41. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы):
производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. - М.: "Финансы и
статистика", 2003. - 536с.
42. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учеб.
для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 407с.
. Радионов А.Р. Логистика. Нормирование сбытовых
запасов и оборотных средств предприятия.: Уч.пос. - М.: Дело, 2007
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400с.
- (Серия "Высшее образование)
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности:
учеб. пособие /Г.В.Савицкая.-5-е изд., исп. и доп.-Минк.:Новое знание,2005.-652
с. - (Экономическое образование)
. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа
хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М,
2003. - 303с. - (Серия "Высшее образование")
47. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятий АПК: учебник / Г. В. Савицкая.- Минск: Новое знание,2001.- 195 с.
48. Савицкая, Г.В. Резервы повышения эффективности
сельскохозяйственного производства: методики влияния и подсчета/ Г.В. Савицкая,
А. А. Мисуно. - Минск: Уроджай, 2002.- С. 134-162.
. Стешиц, Л.И. Бухгалтерский учет и аудит в АПК:
учебник для студентов и специальностей сельскохозяйственных ВУЗов / Л.И.
Стешиц. - Минск:ИВУ Минфина, 2005. - 537с.
. Федорович, А. Учет животных на выращивании и
откорме/А. Федорович // Главный бухгалтер.- 2004. - №15.- С. 101-103.
. Чечёткин, А.С. Бухгалтерский учет в сельском
хозяйстве: учебное пособие для студентов неэкономических специальностей
сельскохозяйственных ВУЗов /А.С. Чечеткин. - Минск.: ИВУ Минфина, 2005.- 464
с.;