Планирование маркетинговой деятельности
Планирование
маркетинговой деятельности
1. Планирование
маркетинговой деятельности
1.1 Маркетинговая
система как основной объект планирования
Эффективное функционирование и
развитие организаций связано с решением ряда проблем. Важнейшими из них
являются проблемы менеджмента и маркетинга, которые составляют основу
деятельности любой фирмы. Проблема эффективных маркетинговых систем (МС)
актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их
конечным потребителям: торговцам (посредникам), производителям и разработчикам,
каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ
проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание
развитию МС уделяют торговые фирмы, в меньшей мере строительные и
производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты МС для фирм,
занимающихся биржевой и крупнооптовой торговлей. Чем более адресный характер
имеет товар, тем более трудной является проблема создания эффективной МС.
Трудности создания на фирмах
эффективных МС носят объективный характер, если это связано с отсутствием
финансовых или материальных возможностей для маркетинга. Однако при их наличии
на первое место выходит субъективный фактор, от которого зависит эффективное
использование этих возможностей. В этом смысле, прежде всего, важно наличие
целостной, прагматичной и эволюционизирующей концепции МС фирмы. Как известно,
маркетинг в большей мере, чем менеджмент в целом, определяется субъективным
фактором. Это значит, что в одной и той же ситуации маркетинговые решения и
действия разных субъектов управления могут существенно различаться в
структурном, качественном и количественном отношениях.
Во многих фирмах успешно реализуются
некоторые частные информационные задачи и соответствующие маркетинговые
мероприятия и исследования. Однако, наряду с этим, нередко отсутствует
адекватное представление о МС как о целостной подсистеме управления фирмы.
Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и
пересекается с самыми различными сторонами деятельности фирмы, в то же время не
дублируя их. Как организационная подсистема, МС взаимодействует с различными
подразделениями и службами фирмы, обеспечивая их согласование и координацию.
1.2 Стратегическое
планирование маркетинговой деятельности
Многие маркетинговые задачи имеют
информационно-аналитический характер. Они включают оценку и анализ текущего
состояния (диагностику) и прогнозирование (планирование) развития (будущего
состояния) фирмы. Такие задачи могут иметь комплексный характер и затрагивать
самые различные стороны деятельности фирмы.
Стратегическое планирование
маркетинга - неотъемлемая часть работы любого предприятия, целью которого
является конкурентоспособность и увеличение прибыли.
Стратегическое планирование нужно
для осуществления следующих целей предприятия:
· Реализация продукции наиболее высокого качества;
· Увеличение доли рынка, которая подконтрольна организации;
· Обеспечение ранее согласованного времени поставки товаров или
услуг;
· Учет условий, выставляемых предприятиями-конкурентами;
· Создание и поддержание положительной репутации о продукции у
потребителей.
В общих чертах основные задачи
стратегического планирования маркетинга сводятся к увеличению прибыли компании,
улучшению социального статуса фирмы, а также - росту продаж и успешному
планированию возможных издержек предприятия.
Процесс непосредственно состоит из
семи этапов, которые взаимосвязаны между собой. Они претворяются в жизни при
помощи руководства фирмы совместно с сотрудниками предприятий маркетинга. Итак,
этапы:
· Цели, их разработка, поиск оптимальных решений;
· Поиск целей, которые более конкретны и на менее длительный период
времени, к примеру - на несколько лет;
· Выявление путей и способов достижения вышепоставленных целей;
· Контроль за реализацией плана, сопоставление сроков и выполненных
работ по осуществлению целей.
Важно понимать, что планирование -
это процесс, который ориентирован на данные прошлых периодов. В соответствии с
этой информацией предприятие получает возможность более четко определить цели
на будущие периоды, и, соответственно, проконтролировать реализацию планов.
Обратитесь к бухгалтерским отчетам за прошлое полугодие. Качество планирования
напрямую зависит от уровня квалификации сотрудников.
Особые приемы маркетинга заключаются
в том, чтобы получить возможность корректировать ранее составленные планы. Это
очень важный момент. Правильное стратегическое планирование содержит «надбавки
безопасности» - это специальные резервы, оставляющие возможность для изменений.
(Используя приемы маркетинга) ваше предприятие будет успешно.
Стратегическое планирование бывает
краткосрочным и долгосрочным. Практически все компании применяют эти принципы в
своей работе. Отталкиваться необходимо от степени важности. Оперативное
планирование уместно в том случае, если рынок и потребители нуждаются в
определенном продукте или услуге. Долгосрочный план, как правило, ориентирован
на 3 или 5 лет. Краткосрочный - на месяц, квартал или полугодие. В первом
случае планы носят более описательный характер, ведь предугадать ситуацию на
рынке достаточно сложно. А вот краткосрочное стратегическое планирование более
конкретно. Стратегическое планирование маркетинга - процесс создания и
поддержания соответствия между целями фирмы, ее возможностями и реальными
шансами.
Стратегическая маркетинговая
программа включает 4 блока:
БЛОК
Миссия - программное заявление
фирмы, в котором отражается:
кто мы
что мы производим и предлагаем на
рынке
на кого ориентированы наши товары
(услуги)
где мы реализуем наши товарыБЛОК
Целей у фирмы может быть много,
поэтому их необходимо ранжировать, определить главную цель, цели 2 го, 3 го и
других уровней, т.е. создать древо целей.
При построении древа целей
руководствуются 3 принципами:
. построение целей по временному
интервалу (т.е. определяются сроки достижения каждой цели)
. построение целей по
функциональному признаку (т.е. определяются цели каждого структурного
подразделения, достигнув которые, будет достигнута главная цель)
. построение целей по
функционально-временному принципу, объединяющему оба вышеуказанных принципа
Ш БЛОК
Вся номенклатура продукции,
выпускаемая предприятием называетсяхозяйственным портфелем (портфелем заказов).
Хозяйственный портфель характеризует
производственную программу. В нее могут входить как связанные, так и не
связанные между собой товары.
Для конкретизации управления
производством и сбытом отдельных товаров или групп товаров всю номенклатуру
делят на структурные хозяйственные подразделения (СХП).
В современной практике принято
деление хозяйственного портфеля на СХП в соответствии с матрицей, разработанной
Бостонской Консалтинговой Группой. Она предусматривает выделение 4 типов СХП:
. «Звезда» - это СХП с высокой долей
рынка в быстро развивающейся отрасли, приносит большие доходы, но на свое
поддержание требует значительных финансовых средств и, поэтому, часто
испытывает их недостаток и заимствует у других СХП
. «Дойная корова» - это СХП с
высокой долей рынка в стабильной или стареющей отрасли, на конкурентную борьбу
нет необходимости тратить большие средства, т. к. эти СХП включают классическую
необходимую всем продукцию с очень длительным ЖЦ. Прибыли у «дойных коров»
больше, чем средства, необходимые на их поддержание, поэтому часть прибыли идет
на финансирование других СХП
. «Трудный ребенок» - это СХП с
низкой долей рынка на быстроразвивающемся рынке, на свое развитие и поддержание
требует больших средств, которые поступают от СХП «дойная корова»
. «Собака» - это СХП с низкой долей
рынка в слабо развивающейся отрасли, постоянно требующая средств на свое
поддержание. Судьба этой СХП-либо уход с рынка, либо поиски новых сегментов
потребителей.
Все типы СХП необходимы друг другу и тесно связаны. И только «собаки» являются
обузой для фирмы.
Фирмы при планировании своего
хозяйственного портфеля должны придерживаться следующего алгоритма:
разделить хозяйственный портфель,
т.е. весь перечень товаров, на несколько СХП
определить долю и место каждого СХП
в системе координат «доля рынка - темпы роста отрасли»
обеспечить оптимальное соотношение
между СХП и перераспределение прибыли от «дойных коров» к «звездам» и «трудным
детям»
определить стратегию для каждого
СХПБЛОК
Направление расширения деловой
активности фирмы определяется тем, на каком рынке действует фирма (старом или
новом) и с каким товаром (старым или новым) она выходит на рынок.
Существует 4 базовых стратегии
роста:
. Стратегия глубокого проникновения
на рынок (старый товар, старый рынок). Эта стратегия эффективна, когда рынок
еще не насыщен. Преимущества перед конкурентами достигается за счет снижения
издержек производства и продажи товаров по ценам ниже, чем у конкурентов.
. Стратегия развития рынка (старый
товар, новый рынок). С помощью этой стратегии сбыт увеличивается за счет
продажи старых товаров на новых сегментах рынка за счет расширения географии,
освоения экспорта, применения новых форм продажи и расчетов
. Стратегия разработки товара (новый
товар, старый рынок). Увеличение объемов сбыта достигается за счет разработки и
выведения на рынок новых товаров под успешными товарными марками, если фирма
имеет таковые.
. Стратегия диверсификации (новый
товар, новый рынок). Самая затратная стратегия, требующая больших капитальных
вложений, но устраняющая зависимость фирмы от одного рынка и одного товара.
По различным СХП используются, как
правило, разные базовые стратегии роста.
1.3 Тактическое
планирование маркетинговой деятельности
Тактика маркетинга - комплекс действий,
обеспечивающих реализацию выбранной стратегии маркетинга, исходя из сложившейся
на определенный момент рыночной ситуации и включающих в себя реализацию целей
компании на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени.
Маркетинговая тактика ориентирована
на конъюнктурные факторы формирования спроса на уже имеющиеся товары.
Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления:
· изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования
сбыта;
· анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального
удовлетворения рыночных требований;
· прямые контакты с потребителями;
· увеличение и обучение персонала;
· активное участие в выставках и ярмарках;
· расширение номенклатуры (диверсификация) продвигаемых товаров;
· адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;
· рекламные мероприятия;
· управление ценами.
Важно подчеркнуть, что тактика
маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать
каждого ее работника.
Тактика маркетинга всегда связана со
стратегией и является средством реализации стратегии.
В общем смысле тактика - определение
и меры по реализации задач фирмы на каждом рынке и по каждому товару в
конкретный период времени. Тактика строится на оценке текущей рыночной ситуации
при постоянной корректировке задач фирмы по мере изменения конъюнктуры, индекса
цен, обострения конкурентной борьбы, сезонного падения спроса, уменьшения
интереса покупателей к товару. Тактика разрабатывается на ближайшие год -
полтора и регулярно, не дожидаясь указанного срока, подвергается ревизии, и
если необходимо корректировке. Обычно к числу задач, решаемых тактикой
маркетинга, ставятся следующие:
организация производства
конкурентоспособного товара,
организация товародвижения на рынке,
организация выхода на рынок с новым
товаром,
организация рекламы и регулирования
сбыта,
организация сервисного технического
обслуживания.
В целом маркетинговая тактика должна
обеспечивать устойчивый уровень прибыли, активное поведение всех коммерческих
служб на рынке, быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации, принятие
ответных мер на действия конкурентов, корректировку производственной
деятельности. В тактике большое внимание уделяется сотрудникам фирмы, чтобы
обеспечить активность и развить инициативу. Тактика фирмы, заинтересованной в
своих сотрудниках, выглядит следующим образом:
высшее руководство. На самых высоких
должностях находятся лица, ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к
новым способам управления; создана атмосфера поощрения инициативных
сотрудников;
требования к персоналу. Ведется
регулярная переподготовка управляющих среднего звена; решительное понижение в
должности лиц, не обладающих нужной компетенцией; схема структуры фирмы
доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике
фирмы;
отношение к деятельности других
фирм. Поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический
анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране, где идет
торговля, чтобы учитывать текущий и перспективный сбыт; систематически
привлекаются консультанты для оценки деятельности фирмы.
Маркетинговые
исследования
Издательство выпускает книги
различной тематики: фентези, детективы, классическую художественную литературу.
Опишите основные мероприятия плана маркетинга по выводу на рынок новой серии
книг
Маркетинговые исследования
Маркетинговая программа организации
разрабатывается на основе данных, полученных по результатам анализа состояния
организации. Предварительный анализ включает swot-анализ, бкг ассортимента,
многомерную модель рынка по критериям цена-количества товара, продаваемого
организацией. Состав маркетинговой программы конкретного товара: решения по
целевому сегменту рынка, по ассортименту, по цене, по формам продвижения и
рекомендации по типу сбыта.
Исследование проведено по материалам
молодого издательства «Corpus», начавшего свою деятельность в 2008 году и находящегося на этапе
завоевания рыночной ниши.
Таблица 2.1. SWOT-анализ
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Издательство
|
1. Выпуск конкурентоспособной продукции; 2. Разработка новых
видов изданий; 3. Расширение производства; 4. Заказ современного оборудования
|
1. Снижение конкурентоспособности продукции; 2. Угроза кризиса
предприятия; 3. Отсутствие новых изданий; 4. Развал руководства; 5. Массовое
увольнение рабочих
|
|
Сильные стороны
|
СиВ
|
СиУ
|
|
1. Наличие постоянных заказчиков; 2. Выпуск дешевых изданий,
пользующихся спросом; 3. Квалифицированные рабочие
|
1. Повышение спроса на выпускаемые модели; 2. Рост объемов
производства и реализации; 3. Приток кадров; 4. Заключение контрактов с
предприятиями из других регионов
|
1. Снижение спроса на дешевые издания 2. Увольнение
квалифицированных кадров на более высокооплачиваемую работу
|
|
Слабые стороны
|
СлВ
|
СлУ
|
|
1. Устаревшее оборудование 2. Низкая квалификация
управленческого персонала 3. Слабое финансовое состояние 4. Отсутствие
рекламы 5. Устаревшие технологии
|
1. Модернизация оборудования 2. Найм на работу
квалифицированного менеджера 3. Создание маркетингового плана продвижения
продукции 4. Привлечение опытного технолога
|
1. Выход из строя большей части оборудования 2. Развал
предприятия из-за низкого качества управления 3. Отсутствие притока новых
заказчиков
|
Таблица 2.2. Матрица угроз
|
Влияние Вероятность
|
Разрушение
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
|
Незначительные потери
|
|
Высокая
|
-
|
2
|
1
|
-
|
|
Средняя
|
-
|
-
|
5
|
3
|
|
Низкая
|
-
|
4
|
-
|
-
|
Таблица 2.3. Матрица возможностей
|
Влияние Вероятность
|
Сильное
|
Среднее
|
Низкое
|
|
Высокая
|
-
|
2
|
3
|
|
Средняя
|
1
|
-
|
|
Низкая
|
-
|
-
|
-
|
Стратегии:
1. Совершенствование оборудования.
2. Внедрение новых методов
управления.
. Тщательное исследование
рынка, расширение ассортимента, разработка новых изданий, рассчитанных на
другие сегменты рынка.
. Поощрение и стимулирование
квалифицированных кадров.
. Разработка и внедрение новых
способов продвижения товаров.
Вывод: данное предприятие имеет
потенциал и возможности для своего развития. Оценка выработанных стратегий
показала, что их реализация необходима и предприятие имеет возможности для
этого. Прежде всего необходимо оценить ресурсы, необходимые для реализации
данных стратегий и возможности их привлечения. Также необходимо обратить
внимание на управление персоналом. Крайне необходимо регулярно проводить анализ
финансового состояния предприятием, что повысит стабильность его деятельности.
Необходимо повысить качество управления предприятием, что даст возможности для
дальнейшего его развития.
Подводя итог всему вышесказанному,
можно отметить, что реализация стратегий необходима и возможна.
Товарная политика
Таблица 2.4. Матрица ВСG
|
Показатель
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Темп роста рынка
|
0,4
|
1,5
|
0,9
|
0,8
|
0,6
|
1,3
|
1,1
|
0,5
|
1,2
|
|
Относительная доля рынка
|
0,2
|
1,4
|
1,0
|
2,2
|
1,5
|
0,6
|
2,1
|
0,8
|
1,7
|
|
Доля продукции в общем объеме реализации продукции
|
11
|
3,2
|
2,8
|
34
|
15
|
6,5
|
9
|
11,5
|
7
|
Рис. 2.1 - Матрица BCG
Выводы:
№1 - Относительная доля
рынка низка, доля данного продукта в общем объеме реализации средняя, темп
роста рынка низкий. Это - самая неудачная позиция фирмы на рынке из
исследуемых. Целесообразнее всего вывести этот товар с рынка и заменить более
удачными.
№2 - Относительная доля
рынка довольно велика, темп роста рынка высокий. Доля продукта в общем объеме
реализации низкая. Необходимы дополнительные инвестиции для дальнейшего
увеличения доли рынка.
№3 - Темп роста рынка
средний, относительная доля рынка ниже среднего. Доля товара в общем объеме
реализации низкая. Необходимо сохранение этого товара на рынке, но с возможно
более низкими затратами.
№4 - Темп роста рынка
средний, относительная доля рынка велика. Доля товара в общем объеме реализации
самая высокая из исследуемых. Необходимо сохранить его на рынке максимально
возможное время.
№5 - Относительная доля
рынка выше среднего, темп роста рынка ниже среднего. Доля товара в общем объеме
реализации довольно высока. Необходимо сохранение этого товара на рынке
максимально возможное время, пока не него есть спрос.
№6 - Темп роста рынка
довольно высокий, относительная доля рынка низкая. Доля товара в общем объеме
реализации имеет средний показатель. Если этот товар будет проявлять тенденцию
к увеличению доли рынка, необходимы дополнительные инвестиции для его
дальнейшего продвижения, в противном случае от него необходимо будет
избавиться.
№7 - Темп роста рынка
выше среднего, относительная доля рынка высока. Доля товара в общем объеме
реализации имеет средний показатель. Необходимы дополнительные инвестиции в
товар для увеличения рыночной доли.
№8 - темп роста рынка и
относительная доля рынка ниже среднего, доля товара в общем объеме реализации
имеет средний показатель. Необходимо избавиться от этого товара.
№9 - Темп роста рынка
выше среднего, относительная доля рынка достаточно высока. Доля товара в общем
объеме реализации имеет средний показатель. Необходимы дальнейшие инвестиции в
этот товар.
Ценовая политика
Главным предложением, которое
позволит повысить экономические показатели деятельности предприятия, является
внедрение ценовой политики, основанной на учете переменных затрат. Целью данной
стратегии является снижение себестоимости единицы продукции за счет увеличения
объема продаж и использования эффекта масштаба.
При разработке методики
ценообразования в издательстве необходимо учитывать следующие основные факторы
(табл. 2.5).
|
Внутренние
|
Внешние
|
|
Сложившиеся цены Структура затрат прямых и косвенных Общие и
конкретные цели организации Опыт установления цены Степень изученности
рынка сбыта Реакция работников отдела сбыта
|
Степень конкуренции и ее влияние на цены Состояние спроса на
продукцию Зависимость от поставщиков материалов и субподрядчиков Структура
спроса и его зависимость от цены Политика государства
|
В каждом отдельном случае способ
выявления окончательной цены, по которой продается продукция, будет иметь свои
особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно должна быть наиболее
высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или
услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может
считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и
производственным задачам хозяйствующего субъекта.
Распространенным является мнение о
том, что цены формируются на основе затрат, и в некоторой степени на них влияют
также параметры рынка и менеджмент. Анализ сложившейся ситуации показал, что
производитель часто интуитивно определяет, за какую цену можно реализовать его
товар или услуги, а понятие «затраты» использует лишь для того, чтобы
обосновать эту цену. Подавляющее большинство организаций в настоящее время не
используют или используют в недостаточной степени показатели производственных
затрат, а также маркетинговых исследований в процессе ценообразования.
Для того чтобы переломить ситуацию,
необходимо, чтобы менеджмент организации имел четкое представление об уровне
прямых и косвенных затрат, их распределении. В данном случае маржинальный
анализ по видам продукции может быть наиболее мощным инструментом для
построения эффективной ценовой и ассортиментной политики.
Сбытовая политика
Чтобы привлечь внимание в киоске,
детская книгадолжна быть яркой, с говорящим названием, с красочными героями на
обложке. Наиболее приемлемая цена для детской книги - 40 - 50 руб. В основном
при покупке новинки покупатели детских книг ориентируются на интересное
название и цену книги.
В результате были выявлены критерии
успешности детской книги, неудовлетворенные потребности и обозначены параметры
для продвижения детских книг:
возраст целевой аудитории - 7-12
лет;
Контент:
красочные герои на обложке и внутри
книги;
обязательно наличие вставки формата life-style (рабочее название «Будь
в курсе! Настоящим ковбоям: почитать, посмотреть, посетить»)
розничная цена в пределах 40-50 руб.
целевые каналы распространения: в
Москве и области - киосковые сети. На регионы выходить через крупных оптовиков
(длинные каналы). При заведении в длинные каналы ориентироваться на уровень
продаж дистрибьютором других детских книг. Заводить везде, где высок уровень
реализации детской литературы.
наиболее благоприятный период
выведения серии книг на рынок - сентябрь, когда целевая аудитория - дети
младшего школьного возраста возвращаются с каникул.
В результате проведенного
исследования была сформирована следующая стратегическая карта развития (рис.
2.2).
ценообразование книга детский
стратегический
Рис. 2.2 - Стратегическая карта
развития предприятия
Достижение поставленных целей
позволит предприятию улучшить свое положение на рынке книг и достигнуть
конкурентных преимуществ, завладев новыми рыночными нишами.
Коммуникационная политика
Таблица 2.6. Структура организации
|
Организация
|
Миссия
|
Цели
|
Ресурсы
|
Структура
|
Технология
|
|
Издательство
|
Выпуск книг
|
Рост объемов производства и реализации, захват новых рынков,
рост доходов, прибыли, совершенствование существующих и разработка новых
изданий
|
Здания, оборудование, электричество, провода, квалифицированные
рабочие, информация о состоянии рынка, знания в области технологии
|
Предприятие без филиалов, в одном предприятии несколько цехов,
связанных производством, но обособленных по размещению
|
Разработки новых технологий производства полиграфичкской
продукции, опытное производство новых видов изданий
|
Вывод: Издательство является
предприятием, которое разрабатывает новые издания и старается завоевать новые
рынки. Однако при довольно больших ресурсах, наблюдается их недостаточно
эффективное использование и не все поставленные цели достигаются. Необходимо
более грамотное управление, т. к. сейчас наблюдаются ошибки стратегического
планирования, некачественный анализ рынка, что регулярно приводит к убыткам.
Таблица 2.7. Решетка менеджмента
|
Функция
|
Маркетинг
|
|
Что делается
|
Что нужно делать
|
Недостатки в организации менеджмента
|
|
1. Планирование
|
Ежегодно руководству предоставляются основные тезисы плана для
просмотра, собирается и анализируется информация о рынке, товаре, конкурентах
и распространении товара. Кратко формулируются задачи по данному товару,
оцениваются предполагаемые доходы и расходы, что позволяет дать
предварительную финансовую оценку результатов выполнения плана
|
Проводить SWOT-анализ,
подробнее анализировать возможности предприятия по захвату новых рынков,
определять место и роль маркетинга, определять направления маркетинговой
деятельности (расширение доли рынка, темпов роста сбыта и продаж),
осуществлять сбор информации о конкурентах, их возможностях и перспективах
изменения показателей рынка (цена и спрос). Проводить разработку стратегий
роста, анализ рыночных возможностей; осуществлять разработку тактики,
политики организации и программы действий
|
Стратегическому планированию не придается должного значения, не
разрабатываются планы маркетинга, в связи с чем недостаточно развита
деятельность по продвижению товара; несовершенство методов прогнозирования
приводит к тому, что принимаются неверные решения, а, следовательно, влекут
за собой убытки; сбор информации носит поверхностный характер
|
|
2. Организация
|
Маркетинговое планирование - побочная функция исполнительного
директора, мастеров цеха и, в некоторой степени, бухгалтера
|
Прежде всего необходимо создать отдел маркетинга, чтобы все
маркетинговые задачи решались в одном месте, а не были разбросаны по разным
людям и отделам. Необходимо осуществлять разработку и построение
организационной структуры, персонификацию должностных обязанностей.
|
Недостаточно развитая организационная система предприятия, в
связи с чем возникают проблемы со сбытом. Возникают ситуации затоваривания
складов. Полностью не используется реклама, в связи с чем не появляются новые
заказчики
|
|
3. Руководство
|
Маркетинговое планирование используется только для краткосрочных
целей, определения сиюминутных объемов производства. Руководство им
практически не развито
|
Осуществлять разработку процесса принятия решений, использовать
систематизированные процедуры в процессе принятия решений, стимулировать
маркетологов, которые наиболее точно осуществляют анализ рынка, осуществляют
быстрый вывод товара на рынок
|
Основная ошибка - отсутствие отдела маркетинга (или отдела
сбыта), поэтому все остальные задачи не решаются или решаются недостаточно
эффективно
|
|
4. Контроль
|
Оцениваются отклонения действительных результатов работы от
планируемых. При недостижении запланированных результатов вина
перекладывается на недостаточную квалификацию работников
|
Осуществлять разработку стандартов, определять, оценивать и
информировать об отклонении действительных значений от заданных,
анализировать результаты, выявлять направления деятельности или товары, по
которым поставленные задачи не выполняются, принимать корректирующие меры
|
Отсутствует анализ выполненных задач и сопоставление реальных
результатов с планируемыми, отсутствует анализ причин невыполнения плана
|
Заключение
Для того чтобы оказываемые услуги
всегда были конкурентоспособными и имели спрос, необходимо принимать множество
решений. В деятельности по повышению конкурентоспособности такие решения
касаются, как правило, четырех направлений: ассортиментной политики, ценовой
политики, распределительной и сбытовой политики, коммуникативной политики.
Ассортиментная политика в этом ряду является ядром, вокруг которого формируются
другие решения, связанные с условиями приобретения услуги и методами её
продвижения от производителя к конечному покупателю.
Конкурентные преимущества создаются
за счет преобладания достоинств (сильных сторон) предприятия над его
недостатками (слабыми сторонами) и могут быть реализованы одним субъектом
конкуренции перед другим в условиях рынка. Конкурентные преимущества можно
разделить на два типа: абсолютные и сравнительные.
Роль стратегического менеджмента
компании состоит в том, чтобы нацелить компанию на привлекательные
экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к его ресурсам и
ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Важное значение
при этом имеет разработка и реализация стратегии развития компании, которая
представляет собой совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на
постановку и достижение предпринимательских целей.
Конечной целью системы менеджмента
является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем
рациональной организации производственного процесса, включая управление
производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное
использование кадрового потенциала. Конкурентоспособность предприятия - это
сравнительные преимущества по отношению к конкурентам данной отрасли внутри
страны или за ее пределами.
Любая отрасль, тем более быстро
развивающаяся, нуждается в ясной стратегии. Отсутствие понятных основным
участникам рынка целей и правил игры лишает их возможности оценить для себя
среднесрочную или долгосрочную перспективу и выбрать подходящую линию поведения.
Это в свою очередь оправдывает тактику «зарабатывать здесь и сейчас», которой
придерживаются многие в условиях неопределенности.
В рамках глобальной стратегии
развития компании, направленной на достижение долгосрочных задач и целей,
особое значение приобретают усилия компании по использованию рекламы и
промоушена в качестве основных средств маркетинговых коммуникаций.
С целью наиболее эффективного
решения стратегических задач в области рекламы необходимо четкое представление
о бизнесе и особенностях товара, знать сильные и слабые стороны компании,
обладать информацией о рынке - знать возможности которые он предлагает, и
представлять себе проблемы деятельности на этом рынке. Необходимо четко
спланировать рекламную кампанию в отношении сроков средств рекламы,
задействованных в кампании, рекламного бюджета и т.д.
Реклама не только позволяет
информировать потребителей о товаре на который есть спрос на рынке, но и
создавать этот спрос, в особенности на развивающихся рынках.
Таким образом, эффективное использование
средств маркетинговых коммуникаций (рекламы и промоушена) позволяет решать
стратегические и тактические задачи фирмы, связанные с глобальной миссией
компании на рынке.
Список литературы
2. Белоусова С.Н.
Маркетинг: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 314 с. - С. 162.
3. Веснин В.Р., Кафидов
В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.
4. Виссема Х. Менеджмент в
подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованных
компаниях. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 284 с.
5. Владимирова И.Г.
Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за
рубежом, №5, 2010.
6. Дейан А., Троадек А. и
Л. Стимулирование сбыта - М.: Нева, 2009 - с. 61
7. Демин В. Методология
маркетинга товарных ресурсов // Деловой Вестник «Российской кооперации». -
2009. - №7.
8. Завгородняя А.В.,
Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2009
9. Катернюк А.В. Основы
современного маркетинга - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 666 с. - С. 430.
10. Котлер Ф. Маркетинг
менеджмент. 11-е издание. - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.
11. Краткая стратегия
действия фирмы на рынке // «Бухгалтерский учет в торговле», №4 - 2011
12. Лапыгин Ю.Н.
Стратегический менеджмент. - М.:Эксмо, 2010. - 432 с.
13. Маленков Ю.А.
Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2011. - 224 с.
14. Маркетинг. Принципы и
технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под
ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010
15. Минцберг Г., Альстренд
Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. - СПб.: Питер, 2010. - 336 с.
16. Моисеева Н., Рюмин М.
Коммуникационная концепция маркетинга и ее методическое обеспечение //
Маркетинг. - 2009. - №6 (61). - С. 110-113.
17. Олейник К. Все об
управлении продажами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 331 с. - с. 169.
18. Петров К.Н. Управление
отделом продаж. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011. - 336 с. - С. 98.
19. Фатхутдинов Р.А.
Стратегический менеджмент. - М.: Бизнес-школа Интель - синтез, 2008. - 416 с.
20. Шаповалов В.А.
Управление маркетингом и маркетинговый анализ: Учебное пособие. -
Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 345 с. - С. 90.
21. Экономико-правовые и
финансовые основы развития потребительской кооперации / под общей ред. В.В.
Фаузера. - М.: Дашков и К, 2010. - 264 с.