Исследование конкурентных преимуществ в сфере услуг на примере гостиницы 'Корстон'

Исследование конкурентных преимуществ в сфере услуг на примере гостиницы 'Корстон'

содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности организации в современных условиях

.1 Понятие, критерии и факторы конкурентоспособности

.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

.3 Понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа

Глава 2. Оценка конкурентоспособности гостиницы «Корстон»

.1 Общая характеристика гостиницы «Корстон»

.2 Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы "Корстон"

.3 Анализ рынка гостиничных услуг г. Казани

Глава3. Пути повышения конкурентоспособности гостиницы «Корстон»

.1 Разработка конкурентных стратегий гостиницы «Корстон»

.2 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий.

Заключение

Список использованной литературы

введение

В настоящее время гостиничная индустрия представляет собой крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма. Всемирная туристская организация определяет средство размещения как любой объект, который регулярно или эпизодически предоставляет туристам места для ночевки. Если нет размещения (ночевки) нет и туризма. Это непреложное и жесткое требование экономики любого туристского региона или центра, жаждущего твердых и больших доходов от приема туристов и эксплуатации своих туристских ресурсов.

Важной задачей для гостиниц является создание репутации высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологий, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции. В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные формы культуры производства.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями.

Актуальность исследования конкурентных преимуществ в области туризма определяется рядом обстоятельств. Развитие экономической деятельности во внутреннем туризме длительное время было осложнено административно-командными чертами управления. Для адаптации к рыночным условиям по сути дела заново была создана система управления туризмом. Опыт выживания и балансировки интересов у туристских организаций отсутствовал. Поэтому следует обобщить накопленный туристскими организациями опыт конкурентной борьбы с учетом украинских реалий. Такое обобщение необходимо для разработки адекватных мер приспособления организаций к изменчивой внешней среде.

Современный мир характеризует жесткая конкурентная борьба. Уровень активности конкурентной среды является определяющим моментом в построении маркетинговой политики организации, в выборе средств и методов ведения конкуренции.

Организация,побеждающая в конкурентной борьбе, при необходимости выступает носителем инновационных технологий. Конкурентные преимущества перестали быть статичными. Они меняются, поскольку инновационны по своей природе. Организации, реализующие инновационный тип развития, вносят новшества во все элементы архитектоники организации: культуру, систему управления и персонал, власть, организационную структуру, информацию.

Исследования конкурентных преимуществ особенно необходимы в сфере услуг, а конкретнее, в области туризма. Производство услуг в мире увеличивается опережающими темпами по сравнению с производством продуктов.

Объектом исследования данной работы являются процессы совершенствования конкурентных преимуществ предприятий индустрии гостеприимства на региональном рынке туристских услуг.

Предмет исследования - принципы и методы совершенствования конкурентных преимуществ гостиницы «Корстон».

Цель исследования- разработность рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы «Корстон». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Дать определение понятию, критерии и факторы конкурентоспособности

Рассмотреть методы оценки конкурентоспособности организации

Определить понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа

Провести анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы «Корстон»

Проанализировать рынок гостиничных услуг г. Казани

Разработать конкурентные стратегии гостиницы «Корстон»

Сделать расчет экономического эффекта предложенных мероприятий.

В работе использованы следующие методы: библиографический, статистический, сравнения и классификации, экономический анализ.

Информационной базой настоящего исследования послужили, труды отечественных и зарубежных авторов, в том числе В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, А.И. Панова и И.О. Коробейчикова, Н.И. Кныша, Р.А. Фатхутдинова, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, М. Портера, а также годовые отчеты гостиницы «Интурист- Запорожье» и другие материалы из интернет ресурсов.

Глава 1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности организации в современных условиях

Определенные действия игроков рынка, преследующих свои частные интересы, представляют собой так называемые силы конкуренции, посредством которых и происходит соперничество. Субъекты рыночной экономики, таким образом, являются субъектами конкуренции.

1.1    Понятие, критерии и факторы конкурентоспособности

Конкуренция это форма взаимного соперничества между субъектами рыночной экономики, или как еще принято их называть, игроками рынка. Согласно теории конкуренции американского экономиста М. Портера игроками рынка называют не только прямых конкурентов, производителей товаров и услуг, но и покупателей этих товаров и услуг, поставщиков сырья и материалов, поставщиков товаров заменителей, а также фирмы, заинтересованные потенциалом данного рынка и готовые войти в него со своими товарами и услугами.

Лифиц определяет потребности групп потребителей как «объекты» конкуренции, а товары и услуги - как «средства» конкуренции, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги покупателей. Однако необходимо осознавать то обстоятельство, что сами по себе товары и услуги фирмы безотносительно удовлетворения индивидуальных потребностей покупателей не имеют никакой ценности и смысла.[ ]

Ценность товаров и услуг проявляется в способности адекватно удовлетворять потребительские ожидания, т.е. «решать» определенные проблемы покупателей. Следовательно, объектом конкуренции правильнее считать не просто имеющую место потребность потребителя, а предоставление самого решения проблемы, формирующей данную потребность. Тот, кто предложит лучшее решение, то есть лучший набор востребованных характеристик товара или услуги, тот и завоюет признание покупателя и получит его деньги.

Поскольку любое решение проблемы происходит не сразу, а в результате процесса его поиска, то и конкуренцию необходимо рассматривать как процесс соперничества в поиске и предоставлении лучшего решения проблемы потребителя. Лучшее же решение проблемы потребителя означает, согласно представлениям. Кретова, не столько соответствие потребительской стоимости товара или услуги общественным потребностям, сколько степень индивидуального удовлетворения этих потребностей, то есть насколько полно данное решение удовлетворяет ожидания потребителя. Соответственно, конкурентоспособность, перефразируя. Кретова, представляет собой характеристику предложенного решения, отражающую его отличие от подобного решения конкурента по степени удовлетворения данной потребности.

Следует заметить, что современная экономическая наука не дает единой общепринятой трактовки содержания термина «конкурентоспособность». В общем случае под конкурентоспособностью принято понимать способность конкурировать на рынках товаров и услуг. Так, Большакова определяет конкурентоспособность как реальную и потенциальную способность изготавливать и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм. Следовательно, критерии, по которым судят о конкурентоспособности, - это количественные и качественные характеристики товара (цена, затраты в сфере потребления, дизайн, упаковка, уровень сервиса и др.). В то же время, и среди качественных показателей всегда найдутся такие, которые оцениваются количественно:

− число предъявляемых жалоб или наоборот, благодарственных писем от потребителей;

− существенные физические показатели товара, например, разрешение изображения дисплея в ноутбуке, объем оперативной памяти, объем памяти на жестком диске, рабочая частота микропроцессора.[ ]

В общем случае уровень конкурентоспособности может быть определен либо по финансовому показателю рентабельности продаж фирмы, либо по маркетинговому показателю рыночной доли. Первый указывает на то, как потребители воспринимают ценность предложенного фирмой решения их проблемы. Он отражает, как соотносится цена товара с его потребительской стоимостью. Поскольку цену товара можно представить как сумму, складывающуюся из потребительской стоимости, выраженной в денежных единицах, и ценовой премии за предоставление лучшего решения проблемы покупателя, то можно сделать вывод, что такой неценовой критерий конкурентоспособности как качество материализуется в ценовой. Второй показатель не так однозначно отражает успех фирмы в зависимости от качества товара, поскольку рыночная доля во многом зависит от того, как фирмой организован сбыт.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг, наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта, уровень квалификации персонала и менеджмента, технологический уровень производства, налоговая среда, предприятие, доступность источников финансирования

Фактор конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения значения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. В данном случае не рекомендуется смешивать понятия «фактор конкурентоспособности» и «критерий конкурентоспособности», как не следует смешивать причину и следствие. Образно выражаясь, критерий измеряет, а фактор определяет конкурентоспособность. То есть, с точки зрения разных субъектов рынка одна и та же характеристика может быть рассмотрена или в качестве фактора, или в качестве критерия конкурентоспособности.

Основа успешной бизнес-стратегии - устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействия влиянию конкурентных сил. Для этого организация организует свою деятельность и цепочку ценностей отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество [ ].

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособен в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности.

Внутренние конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относят: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относят: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения), интеллигентность и культура, целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива), характер (отношение к другим, к себе, к вещам), эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть), общительность, коммуникабельность, организованность, возраст и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности - одаренность, талант, гениальность - в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры. Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе он всега уточняется. Преимущества конкретной категории работников должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой он трудится [ ].

Таблица 1

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность влияния на их конкурентоспособность [50, с. 214]

Многие туристические организации сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке стратегии. В таблице 1. приведен перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния.

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя статичными интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне - конкурентоспособность): качеством товара, его ценой, затратами на эксплуатацию товара в течение его жизненного цикла, качеством сервиса, а также динамичными факторами (приложение А). Значения перечисленных четырех стратегических интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества этого товара. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

В таблице 2 приведены основные внутренние факторы конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.

Факторы конкурентного преимущества организации также подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Конкретная украинская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ. В приложении Б приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Таблица 2.

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара (услуги) и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители. Внутренние конкурентные преимущества организации можно разделить на шесть групп:

структурные, образуемые при проектировании организации;

ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

управленческие;

рыночные;

преимущества эффективности [50, с. 215].

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи.

Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов.

Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности. Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых отдельные критерии организации и продукции, выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.

.Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) суммой вида:

, (1)

где К_i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N.

Как отмечают Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6 - 10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10) и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации [21]. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

В выражении (1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности организации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (продукции) на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (1) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (продукции) по отношению к организации конкурента (продукции конкурента).

Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конкурентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

. Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

, (2)

где К_i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N;_i - показатель значимости (веса) i - го единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще всего на практике используют нормированные значения значимостей (весов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть равной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что единичные показатели конкурентоспособности.

Максимов И., применяя формулу (2), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение:

К_кп = 0,15Э_п + 0,29Ф_п + 0,23Э_с + 0,33А_т,

где К_кп - коэффициент конкурентоспособности организации;

Э_п - значение критерия эффективности производственной деятельности организации;

Ф_п - значение критерия финансового положения организации;

Э_с - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

А_т - значение критерия конкурентоспособности продукции.

Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Э_п, Ф_п, Э_с, А_т в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным аддитивным выражениям.

Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке также как и в формулу 1. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурентоспособности организации.

. Определение комплексного показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:

К = , (3)

где К_i - показатель конкурентоспособности i - ой продукции организации;- общее число продукции, производимой организацией.

Белоусов В.Л. предлагает использовать выражение (3) для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности организации на основе итоговых показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции (К_i), которые он называет «коэффициентами маркетингового тестирования конкурентоспособности». В свою очередь каждый показатель конкурентоспособности отдельных видов продукции (Кi) он определяет как сумму коэффициентов рыночной доли, предпродажной подготовки, изменения объема продаж, уровня цен, доведения продукта до потребителя, рекламной деятельности, использования персональных продаж, использования связей с общественностью деленную на общее число этих коэффициентов, т.е. на восемь.

В свою очередь Свирейко Н.Е. предлагает использовать выражение (3) для определения конкурентоспособности организации, предварительно оценив конкурентоспособность каждого i - ого вида продукции, по формуле :

К_i = ,

где Е - полезный эффект от потребления продукции, определяемый отношением числа показателей, по которым продукция является наиболее привлекательной для потребителя, к общему числу оцениваемых показателей;

Р - цена потребления продукции.

определить количество показателей, по которым продукция является привлекательной, проще, чем оценивать каждый показатель и степень его значимости по определенной шкале;

становится возможной оценка продукции как по количественным, так и по качественным показателям.

В целом же метод, основанный на использовании выражения (3) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации, мало чем отличается от рассмотренных выше.

. Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

, (4)

где К_i - единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом N;_i - весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности;

П - произведение аргументов с номерами i = 1, 2, 3,…., N.

Выражение ( 4 ) путем логарифмирования преобразуется в линейную зависимость вида (2).

Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют Зулькарнаев И.У. и Ильясова Л.Р. [8]. Предварительно данные авторы предлагают показатель конкурентоспособности, учитывающий действия факторов внешней среды, назвать комплексным показателем внешней конкурентоспособности, организации и представить в виде функции трех групп переменных:

К= К({К_ri, i = 1, ..., N_r}, {W_i , i = 1, ..., N_r}, {Ф_i, i = 1, ..., N_ф}), (5)

где К - комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации;

К_ri - конкурентоспособность отдельных ресурсов организации общим числом N_r;_i - весовые коэффициенты общим числом N_r;

Ф_i - факторы внешней среды общим числом N_ф.

В свою очередь, если не учитывать условия внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то комплексный показатель внутренней конкурентоспособности организации будет выражаться в виде:

К = K({K_ri, i = 1, ..., N_r}, {W_i, i = 1, ..., N_r}). (6)

Таким образом, можно отметить, что:

в условиях действия на организацию одинаковых факторов внешней среды показатели их внешней и внутренней конкурентоспособности будут равны между собой и определяться выражением (6);

в выражении (6) коэффициенты весомости будут одинаковыми для одноотраслевых групп организации, действующих в условиях конкретного рынка и использующих одинаковые стратегии. Но это не решает задачу объективной оценки конкретных значений весовых коэффициентов;

показатель доли рынка, занимаемой организацией в данный момент, как результат предыдущей конкурентной борьбы, коррелирует с конкурентоспособностью организации, которую оно имело в предыдущий период;

показателем результативности организации, отражающим ее сегодняшнюю конкурентоспособность, является также относительная динамика изменения его доли рынка.

В результате комплексный показатель конкурентоспособности организации выражается двумя величинами - долей рынка (Д) и темпами ее изменения (Т), на которые влияют разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами (N*_r). Поэтому выражение (6) распадается на два выражения:

Д = К_д({K_ri, i = 1, ..., N*_r}, {W_i, i = 1, ..., N*_r}), (7)

где W_i - весовые коэффициенты, используемые для определения доли рынка (Д) общим числом N*_r;_ri - конкурентоспособность отдельных ресурсов, определяющих долю рынка (Д) общим числом N*_r.

Т = K_т({K_ri, i = N*_r + 1, ..., N_r}, {W_i, i = N*_r + 1, ..., N_r}), (8)

где в образовании Д и Т могут участвовать разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Если организация уже присутствует на данном рынке, то для нее известны показатели ее конкурентоспособности: Д, T. А по известной информации о внутренних ресурсах организации можно оценить ее конкурентоспособность. Здесь неизвестными являются только весовые коэффициенты W_i. Авторы эту задачу решают на примере группы однородных организаций и находят следующее выражение для комплексного показателя конкурентоспособности (доли рынка):

Д = С∙Р∙L, (9)

где С - показатель конкурентоспособности организации по её основным средствам;

Р - показатель конкурентоспособности организации по уровню финансового менеджмента;- показатель конкурентоспособности организации по уровню кадрового и производственного менеджмента.

Определенная зависимость (9) для комплексного показателя конкурентоспособности (доли рынка) идентична выражению (4) и авторы работы [8] доказали невозможность использования зависимости (2).

Таким образом, найдены весовые коэффициенты с помощью использования расчетных методов и определена расчетная формула для определения доли рынка, но при этом:

было введено множество ограничений;

не определено выражение для определения темпов роста доли рынка;

возникают существенные трудности с получением исходной информации по группе однородных организаций.

Характеризуя в целом рассматриваемый метод, основанный на использовании выражения (4) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации (продукции), можно констатировать, что он обеспечивает более точные оценки для комплексного показателя, чем метод, основанный на определении среднего взвешенного арифметического показателя. [27]

. Определение комплексного показателя конкурентоспособности продукции на основе полезного эффекта от ее потребления (Е) и цены потребления (Р).

Этот подход широко используется при оценке конкурентоспособности продукции и частично рассмотрен выше в п. 3. Необходимо отметить, что в данном случае полезный эффект характеризует способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя и определяется набором показателей качества и рыночной привлекательности продукции, включая уровень качества и его стабильность, уровень новизны, имидж, информативность, цену потребления.

На основе известных значений относительных показателей качества продукции и относительной цены потребления этой продукции в работе предлагается использовать для определения комплексного показателя конкурентоспособности продукции выражение:

_{, (10)}

где К_Н, К_К - соответственно конкурентоспособность оцениваемой продукции (К_Н) и ее конкурента (К_К);

- относительное значение i-го показателя качества;

- относительная цена потребления;- количество учитываемых показателей качества.

Относительные значения показателей качества и цены потребления получаются из сравнения показателей качества и цены потребления оцениваемой продукции с аналогичными показателями и ценой потребления базовой продукции. За базовую продукцию принимают идеальную потребительскую модель (ИПМ) продукции, т. е. ту продукцию, которую желают приобрести потребители. Часто исследователи учитывают значимость (вес) показателей качества и цены потребления. Данный подход в большей степени, чем другие подходы, ориентирован на потребителей продукции и учитывает их потребности.

. Использование доли рынка и ее изменений (абсолютных и относительных) для продукции в качестве итоговых показателей конкурентоспособности. Рассматривая отдельные организации, отвечающие за конкретные виды хозяйственной деятельности и входящие в крупную диверсифицированную организацию, Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают использовать для оценки их конкурентоспособности ряд критериев, включая относительную долю рынка, относительные издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей и др. Однако останавливаясь на критерии, характеризующем относительную долю рынка, они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Аналогичного мнения придерживается и Девид Кревенс, который утверждает, что доля рынка может использоваться для определения рыночной позиции организации, для прогноза ее объема продаж .

Этот же вывод подтверждается данными, полученными в рамках проекта ПИМС (Институт стратегического планирования в Кембридже). Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли (доход от инвестиций).

. Оценка конкурентоспособности организаций на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка. В данном методе предлагается оценивать конкурентоспособность организаций с использованием конкурентной карты рынка. Конкурентная карта рынка строится с использованием двух показателей:

занимаемой рыночной доли;

динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положений организаций на рынке:

лидеры рынка

организации с сильной конкурентной позицией

организации со слабой конкурентной позицией

аутсайдеры рынка

Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли:

организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией

организации с улучшающейся конкурентной позицией

организации с ухудшающейся конкурентной позицией

организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли. Наиболее значимым статусом обладают организации 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-ая группа).

Предлагается несколько усовершенствовать данный подход путем дополнения к качественным характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных. Согласно соображениям, приведенным в работах, среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 от доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 от доли рынка лидера. Если установить долю рынка лидера более 40% [24], то доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией пусть будет от 15% до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией - от 5% до 15 %, а аутсайдера - менее 5 %.

В свою очередь темпы прироста более 10% считаются высокими темпами прироста рынка, а темпы прироста менее 5% - низкими. В соответствии с этими данными установим для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией - от 5% до 10%, для организаций ухудшающейся конкурентной позицией - от - 5% до 5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией - менее - 5%.

Анализируя рассмотренные выше методы определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и продукции, можно отметить, что:

а) многие подходы определения комплексных показателей конкурентоспособности для организаций и продукции совпадают и используют экспертные методы. Большинство предлагаемых методов расчета комплексных показателей конкурентоспособности основано на суммировании единичных показателей с использованием их значимости (весомости) или без учета последних. Поэтому при использовании рассмотренных выше методов оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции перед исследователем встают две существенные проблемы:

выбор наиболее подходящего метода из приведенных выше;

обоснование значимости (весомости) единичных показателей конкурентоспособности.

Комплексная оценка конкурентоспособности организации (продукции) производится с целью принятия соответствующих управленческих решений, например, о разработке или модернизации организации (продукции), выходе на конкретный рынок, выборе варианта реализации стратегии организации из имеющихся альтернатив и т. д. Возникает необходимость сравнивать разные варианты управленческих решений, которым соответствуют различные наборы значений единичных показателей конкурентоспособности организации и продукции (К₁ , К₂ , К₃,……, К_N). В том случае, если комплексная оценка конкурентоспособности организации (продукции) правильно отражает цели управления, а единичные показатели конкурентоспособности выбраны так, что их увеличение соответствует улучшению конкурентоспособности организации (продукции), то оптимальному варианту управленческих решений (К*₁ , К*₂ , К*₃,……, К*_N) должно соответствовать наибольшее значение комплексного показателя конкурентоспособности организации (продукции). Такие комплексные оценки конкурентоспособности организации (продукции) будут состоятельными. Многие подходы к определению комплексной оценки конкурентоспособности организации (продукции), рассмотренные выше, являются вариациями подхода, основанного на определении среднего взвешенного арифметического показателя.

1.3 Понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа

Как отмечалось выше конкурентные преимущества бывают внешние и внутренние. В этой связи необходимо выделить следующие внешние конкурентные преимущества применительно к предприятиям гостиничного типа, такие как:

-законодательство;

конкурентоспособность региона;

сила конкуренции;

доля рынка;

количество конкурирующих субъектов.

Внутренними конкурентными преимуществами гостиницами могут являться: месторасположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен, персонал, программа поощрения постоянных клиентов, торговая марка или имидж гостиницы, реклама, качество питания.[ ]

Однако в качестве параметров, описывающих позиционирование выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество в точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.

Выделим наиболее важные конкурентные преимущества гостиниц: месторасположение, состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, торговая марка или имидж, цена.

Месторасположение гостиницы может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди гостиниц-конкурентов. В курортных городах наибольшим спросом будут пользоваться гостиницы расположенные, либо в центре города, либо близко к морю. В бизнес городах наиболее востребованы гостиницы, которые находятся вблизи сетей транспортного сообщения. Если же гостиница не может использовать выгоды от своего месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на другие преимущества для привлечения клиентуры.

Большинство гостиниц стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Вновь построенные гостиницы стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования или реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты - площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность гостиницы и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть казалось бы не самые значительные детали - площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре гостиницы, степень оснащенности тренажерами фитнесс-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество гостинице, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Поскольку аспект качества обслуживания является основном в гостиничном бизнесе, то именно качество будет основным конкурентным преимуществом в данной сфере. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерным для своей классификации. Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса - улучшенные номера, отдельная регистрация и расчетные этажи, комнаты для проведения встреч и переговоров и т.д.

На сегодняшний день некоторые отели стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, значительным конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им по достоинству оценена [ ].

В некоторых случаях положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность к известной международной гостиничной цепи, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию некоторые гостиницы могут присоединиться к маркетинговым группам, что положительно сказывается на имидже этих гостиниц.

К менее важным конкурентным преимуществам гостиниц можно отнести: историческая ценность здания гостиницы, персонал, программа поощрения постоянных гостей, реклама и маркетинг, качество питания.

Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в гостинице привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь ее серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новосторойкам перенять или скопировать просто невозможно[ ].

Известно, в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Для достижения конкурентного преимущества необходим тщательный отбор персонала, планирование программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития гостиниц. Поскольку понимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность установления эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности, что в конечном итоге сказывается на доходах гостиницы.

Программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся на постоянной основе, также может оказаться значительным конкурентным преимуществом гостиницы. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают - дополнительные скидки на услуги и включение в цену ряд дополнительных услуг. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ способны влиять на его решение при выборе гостиницы. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.

Процветание организации сферы туризма зависит не только от уровня современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга и рекламы в деятельности организации. В связи с этим эффективность маркетинга и рекламы будет являться конкурентным преимуществом в деятельности предприятий гостиничного типа. С помощью маркетинга организации получают основную информацию о внешних рынках, необходимую для принятия стратегических и оперативных решений[ ].

Успех управления зависит от эффективности, повышения интеллектуальности системы управления. Общей целью управления организацией гостиничного бизнеса является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем. Система целей имеет форму «дерева целей», а ее вершина - миссия организации. Для достижения конкурентного преимущества миссия организации должна содержать оригинальную идею достижения необходимых результатов и создание конкурентоспособной услуги, которая должна быть четко определена и ориентирована на потребителя.

Управление в современной Росси - это, прежде всего разработка стратегии выживания, однако, предполагается также стратегия развития, которая может быть этапом предупреждения кризисного состояния.

Использование маркетинговых инструментов таких, как планирование, формирование эффективной сети продаж, коммуникационные воздействия, реклама позволяет выработать цели, стратегию и тактику поведения организации на рынке в современных экономических условиях.

Для удовлетворения постоянно растущих потребностей клиентов предприятиям индустрии гостеприимства необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии для продвижения на рынке. Стратегию и тактику необходимо адаптировать к изменениям в окружающей среде, однако, следует отметить, что четкая выработка стратегии и тактики гостиниц помогает в достижении поставленных целей в перспективе. При определении стратегии необходимо определить имидж региона, целевую аудиторию, методы смягчения сезонности.

Следует отметить, что реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителями, в этой связи проведение эффективной рекламы может дать предприятиям гостиничного хозяйства серьезное конкурентное преимущество. В целях воздействия на потребителей могут использоваться следующие средства: публикации в газетах, журналах, реклама на телевидении, радиовещании, выпуск различных листовок и брошюр, участие во всевозможных выставках и ярмарках. Поскольку средства массовой информации являются проводником рекламных обращений и в совокупности занимают свыше 60% от всех средств, затрачиваемых на рекламу, необходимо оперативно реагировать на недобросовестную рекламу, что позволит повысить заполняемость гостиницы.

Практически каждый гость, останавливающийся в гостинице, пользуется услугами баров и ресторанов. От того, на сколько качественные продукты и ингредиенты использует гостиница при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, а вид ресторана и приготовленных блюд. Некоторые рестораны гостиниц знамениты своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается целыми представлениями.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности гостиницы «Корстон»

Гостиница «Корстон» является самым технологичным отелем в Восточной Европе и насчитывает 202 номера: категория «Бизнес с одной кроватью» - 126, категория «Бизнес с двумя кроватями» - 41, категория «Делюкс» - 27, категория «Люкс» - 6, и 1 «Президентский Люкс».

2.1 Общая характеристика гостиницы «Корстон»

Пятизведочный отель "Корстон" на 202 номера входит в гостинично- торгово- развлекательный комплекс «Корстон». Отель «Корстон» предоставляет широкий спектр услуг для клиентов - это конгресс-центр, бизнес- и торговый центры, сеть ресторанов, баров и 6 кинозалов. Для гостей города гостиница «Корстон» предлагает современные номера, каждый из которых оснащен IP-телефоном с цветным сенсорным дисплеем, куда выводится справочная информация на 15 языках (интерактивная карта города, расписание авиарейсов, курсы валют, реклама товаров и услуг торгового комплекса, заказ такси, справочник по отелю и многое другое).

Удачно расположенное здание отеля находится на перекрестке сразу нескольких больших автомагистралей, что дает возможность гостям города добраться до аэропорта за 1 час, до ж/д вокзала - за 20 минут, а до центра города - в течение 10 минут. Такое расположение делают отель подходящим, как для туристов, так и для бизнесменов.

Отель «Корстон» понравится маленьким постояльцам от 3 до 13 лет благодаря наличию детского развлекательного парка. Лабиринты и горки, рисование и лепка, интересные, обучающие и просто активные игры - все это увлечет детей на длительное время. Также ребенок может смотреть любимые мультики в любом из помещений. В гостинице предлагаются услуги бейби-ситтинга (няни), поэтому подрастающее поколение не останется ни на минуту без внимания. В специально отведенной комнате дети смогут подкрепиться здоровой пищей. Парк открыт ежедневно с 11:00 до 20:00.

Фитнесс-центр отеля «Корстон» имеет бассейн, одну турецкую и две финские сауны. Он располагается на двенадцатом этаже, поэтому из окон открывается прекрасный вид на Казань. В тренажерном зале представлены последние модели спортивных тренажеров. Также есть фитнес-бар, солярий и возможность принять освежающий душ после сеанса загара. Центр можно посетить с 22:00 до 03:00. Для постояльцев отеля все услуги фитнесс-центра включены в стоимость проживания.

Ресторан гостиницы в Казани <#"668502.files/image012.gif"> 

Для нашего примера она составляет

что соответствует приведённым выше графическим данным.

Для расчета точки критического объема реализации в процентах к максимальному объему, который принимается за 100 %, может быть использована формула:

Получим:

Нетрудно заметить, что отношение постоянных расходов к общей сумме маржинального дохода и есть тот коэффициент, который определяет место расположения точки критического объема реализации продукции на графике.

Если заменить максимальный объем реализации продукции в денежном измерении (В) на соответствующий объем реализации в натуральных единицах (К), то можно рассчитать безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Получим:

В первую очередь, можно отметить, что предприятию необходимо более интенсивное изучение рынков своей номенклатуры, а именно, качества, количества выпускаемых производителями товаров, также необходимо производить оценку конъюнктуры рынка и составлять прогнозы потребительского спроса. В данном случае предприятию нужно применить маркетинговую политику, обеспечить оперативный анализ, как поступления, так и реализации товаров, усилить контроль за качеством товаров.

Для получения большего оборота и прибыли магазина «СтартПром» нужно обеспечить себя наибольшим количеством заключенных договоров с покупателями - организациями и предпринимателями. Для осуществления данного мероприятия предприятию необходима профессиональная деятельность менеджеров по отбору, привлечению к сотрудничеству и формированию заявок покупателей.

Производственный леверидж (leverage в дословном переводе - рычаг) - это механизм управления прибылью организации, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма производственного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат организации на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения объема продаж организации. Операционный рычаг - это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема продаж. Производственный леверидж является показателем, помогающим менеджерам выбрать оптимальную стратегию организации в управлении затратами и прибылью. Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием:

цены и объема продаж;

переменных и постоянных затрат;

комбинации любых перечисленных факторов.

Производственный леверидж определяется с помощью следующей формулы:

ЭПЛ = МД / П

ЭПЛ = (ЗПОСТ + П ) / П = 1 + (ЗПОСТ / П)

где ЭПЛ - эффект производственного левериджа;

МД - маржинальный доход;

ЗПОСТ - постоянные затраты;

П - прибыль.

Найденное с помощью формулы 3.1.7. значение эффекта производственного левериджа в дальнейшем используется для прогнозирования изменения прибыли в зависимости от изменения выручки организации. Для этого используют следующую формулу:

ЭПЛ = ∆S / ∆П

где ∆S - изменение объема продаж, %,

∆П - изменение прибыли, %.

Используя механизм производственного левериджа, спрогнозируем изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж. Эффект производственного левериджа составляет 4,18 единиц (84381,5 / 20165,3). Это означает, что при снижении объема продаж организации на 1 % прибыль сократится на 4,18 %, а при снижении объема продаж на 23,9% мы достигнем порога рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой. Предположим, что объем продаж сократится на 10 % и составит 391335,3 руб. (434817-434817 * 10 / 100). В этих условиях прибыль организации сократится на 41,8% и составит 11736,2 тыс.руб. (20165,3 - 20165,3 * 41,8 / 100).

заключение

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении.

В данной работе процесс формирования стратегии был представлен в форме некоторого алгоритма, представляющего собой целостную схему формирования стратегического поведения предприятия. Для достижения высоких темпов развития предприятия в перспективе необходимо выработать стратегию, после осуществления которой результативность деятельности повысится.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в первой части дипломной работы дало нам возможность точно проанализировать деятельность предприятия и разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия.

Во второй части работы были проанализированы внешняя среда гостиничного комплекса (тенденции развития рынка, клиенты, конкуренты, поставщики). Была выявлена тенденция сокращения числа размещенных лиц по Республики Татарстан, а также установлено, что данный гостиничный комплекс занимает лидирующее положение на рынке гостиничных услуг г. Казань.

Подробное рассмотрение и анализ внутренней среды (организационная структура, персонал, финансово-хозяйственное состояние) выявили, что на данном этапе развития гостиничный комплекс в целом не рентабелен и имеет не стабильное финансовое состояние.

В результате проведенного анализа была выявлена стратегия развития а именно стратегия развития продукта в рамках стратегии концентрированного роста. Для достижения выявленной стратегии развития продукта организации был предложен ряд мероприятий, в том числе разработан проект открытия ресторана. Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию, что в свою очередь приведет к более высоким темпам развития организации.

Проведя оценку экономической эффективности проекта, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии предприятие увеличит долю рынка, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения гостиницы и комплекса в целом.

Таким образом, все поставленные в работе задачи были решены, цель работы достигнута. Результаты могут быть использованы в практической деятельности для развития предприятия.

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Таблица 2

Миссия сферы гостеприимства