Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

Тема: «Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

.1 Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку вітчизняних підприємств

.2 Підходи до визначення сутності та класифікації стратегії

.3 Механізм формування та реалізації стратегії розвитку підприємства

Висновки до 1 розділу

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «ММК ім. Ілліча».

.1 Загальна характеристика діяльності підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча»

.2 Аналіз основних техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства

.3 Оцінка сучасного стану системи стратегічного планування на ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Висновки до 2 розділу

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ЗАХОДІВ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Основні напрямки вдосконалення механізму формування стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

.2 Підходи щодо підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча».

.3 Методика вибору стратегії розвитку підприємства

Висновки до 3 розділу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Актуальність теми дослідження.

Під впливом подій економічного життя України 90-х років сформувалася потреба в здійсненні такого керування підприємствами, що забезпечувало б їхню ефективну адаптацію до швидко мінливого навколишнього середовища. У силу високого ступеня нестабільності середовища процес керування, заснований на пророкуванні майбутнього шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій, уступає пріоритетному стратегічному управлінню, основною функцією якого є стратегічне планування - визначення системи дій і рішень, що забезпечують досягнення цілей підприємства.

За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації «зверху» всієї його діяльності і надання підприємству широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за кінцеві результати господарювання. Все це має відбитися в планах діяльності підприємства.

Надзвичайно швидкі зміни умов функціонування українських підприємств, пов'язані з розвитком ринкових відносин і посиленням впливу зовнішнього середовища, визначають важливість розвитку стратегічного управління. Цей вид діяльності формує економічну політику підприємств, яка зумовлюється все більшою непередбачуваністю майбутніх подій і наслідків реалізованих планових заходів. Ефективність реалізації прийнятих планів зумовлюють система моніторингу й аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, якість інноваційних розробок і ресурсне забезпечення програм і проектів, які є інформаційною основою для встановлення та коригування стратегічних цілей, шляхів і методів їх досягнення. У більшості випадків прийняття управлінських рішень із цих питань на підприємствах залишається інтуїтивним і недостатньо обґрунтованим. Тому проблема розвитку методології стратегічного управління з урахуванням специфіки функціонування сучасних підприємств є актуальною.

Проблемам стратегічного управління в діяльності підприємств присвячені роботи багатьох зарубіжних учених: І. Ансоффа, У. Кінга, Д. Кліланда, М. Портера, А. Стрікленда, А. Томпсона. Істотний внесок у теорію перспективного планування та управління, стратегічної та інвестиційної діяльності зробили вітчизняні вчені: О.І. Амоша, М.Г. Чумаченко, С.С. Аптекар, А.І. Акмаєв, Я.Г. Берсуцький, І.О. Бланк, І.П. Булєєв, О.Г. Вагонова, Ф.І. Євдокимов, М.І. Іванов, А.І. Кабанов, М.М. Лепа, В.М. Хобта.

Разом із тим теоретико-методологічні та практичні проблеми впровадження стратегічного управління на промислових підприємствах залишаються недостатньо висвітленими як у світовій, так і у вітчизняній науковій літературі. Особливо мало приділено уваги специфіці прийняття стратегічних управлінських рішень в окремих функціональних напрямах діяльності підприємств металургійного комплексу, дослідженню галузевих факторів і особливостей функціонування окремих сфер діяльності в межах стратегічного управління. Більшість наукових розробок у цьому напрямі діяльності не враховує специфічних умов функціонування українських підприємств.

Останнім часом вітчизняні виробники почали розробляти стратегічні плани та реалізовувати довгострокові інвестиційні проекти, але їм бракує досвіду у вирішенні питань з перебудови організаційної структури управління, створення системи матеріально-технічного, фінансового й інформаційного забезпечення стратегічного процесу. При цьому недостатньо розроблено методичний механізм для проведення окремих етапів стратегічного управління та їх пріоритетності, забезпечення конкурентоспроможності, вибору організаційної структури управління великим підприємством металургійного комплексу.

Стратегічне управління є надзвичайно важливим для підприємств ще й тому, що полягає у використанні принципово нових напрямків розвитку підприємства свого розвитку. В умовах твердої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації підприємства повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка б дозволяла б устигати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. Однак розвиток теорії та методології розроблення методів стратегічного управління в сучасних умовах становлення ринкової економіки в Україні потребують проведення подальших досліджень.

Отже, все це зумовило вибір теми для подальшого дослідження. Виходячи із актуальності обраної тематики, нами визначена мета даної роботи.

Мета роботи - визначити та проаналізувати стратегічні альтернативи та умови розробки і реалізації стратегії підприємства.

Для дослідження поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

–       розглянути сутність стратегічного управління як головного механізму забезпечення ефективного розвитку вітчизняних підприємств;

–       проаналізувати загальні підходи до визначення сутності та класифікації поняття стратегії;

–       розглянути головні складові механізму формування та реалізації стратегії розвитку сучасного підприємства;

–       дати загальну характеристику діяльності підприємства металургійного комплексу ПАТ «ММК ім. Ілліча»;

–       провести аналіз основних техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства;

–       дати оцінку сучасного стану системи стратегічного планування на ПАТ «ММК ім. Ілліча».

–       розробити рекомендації щодо підвищення стратегічного розвитку підприємства.

Об’єктом дослідження є реалізація стратегії управління на ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Предмет дослідження - процес стратегічного управління підприємством.

Теоретичні дослідження проводились на базі вивчення та аналізу наукових, літературних джерел та періодичних видань вітчизняних та зарубіжних авторів стосовно обраної тематики. Більш повні дослідження було проведено на базі ПАТ «ММК ім. Ілліча». Для аналізу були використані дані бухгалтерської та статистичної звітності, річні звіти підприємства.

У процесі дослідження було використано методи:

діалектичний - для обґрунтування основних положень концепції методів стратегічного управління підвищенням ефективності виробництва всучасних підприємствах;

наукової абстракції - для обґрунтування класифікації стратегічних підходів до підвищення ефективності виробництва на підприємствах;

системно-структурного аналізу - для формування положень щодо розробки нових підходів до структурного аналізу;

економіко-математичного моделювання - при стратегічному плануваннідіяльності підприємства, розробленні методології комплексного оцінювання фінансового стану підприємства, маркетингової стратегії і використання програм на підприємствах.

Наукова новизна одержаних результатів.

Результати наукового дослідження в сукупності вирішують важливу наукову-прикладну проблему - наукового обґрунтування та розробки на цій основі теоретико-методологічних засад стратегічного управління підвищенням ефективності виробництва на промислових підприємствах.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що впровадження положень, викладених у роботі, сприяє підвищенню ефективності функціонування підприємств металургійної галузі в результаті використання методів стратегічного розвитку.

Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку зі 50 використаних літературних джерел. Загальний обсяг роботи становить 112 сторінок комп’ютерного тексту, 15рисунків, 15 таблиць, 4 додатка.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

.1 Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку вітчизняних підприємств

На сучасному етапі розвитку економіки діяльність вітчизняних підприємств суттєво ускладнюються під впливом факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Найважливішою проблемою кожного підприємства, що функціонує в ринкових умовах, є виживання і забезпечення подальшого розвитку. Вирішення цієї проблеми полягає у створенні і реалізації конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої й ефективної стратегії розвитку підприємства. Практики стверджують, що епоха інтуїтивного, спонтанного, ситуаційного управління закінчилась. Дедалі більше виникає необхідність управління на підставі науково обґрунтованого підходу.

Саме тому впровадження стратегічного управління є однією з основних задач і умов забезпечення ефективності виробництва.

Але у вітчизняній практиці застосування стратегічного підходу до управління підприємством поки залишається обмеженим. Головними причинами такого становища є: недостатня дослідженість методологічних проблем у сфері стратегічного управління; не систематизований належним чином порядок прийняття й реалізації стратегічних рішень; відсутність налагоджених та перевірених інструментів розробки і реалізації стратегії; неспроможність ув’язати стратегічний рівень управління підприємством з операційним, тобто довести стратегію до певного виконавця; помилкове очікування керівниками підприємства миттєвого результату. Крім того, керівництво підприємствами виступає проти руйнування традиційних взаємовідносин в процесі управління в підприємстві, немає відповідної мотивації, інформаційне забезпечення недостатнє для ефективного стратегічного управління.

Стратегічне управління являє собою процес, який можна представити у вигляді піраміди (рис. 1.1), за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись [9, с. 27].

Рис. 1. 1. - Піраміда стратегій

Інші вчені-економісти розглядають стратегічне управління як діяльність, що забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі [13, с. 26].

А. Томпсон і Д. Стрікленд розглядають п’ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії організації: визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення; формулювання стратегії для досягнення цілей та результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності і зміна стратегічного плану та методів його реалізації [7, с. 58].

Головні етапи стратегічного планування можна представити у виді схеми, зображеної на рис 1.2.

Рис. 1.2. - Етапи стратегічного планування

Отже, етапи стратегичного планування (рис. 1. 2.) починаються з визначення місії фірми. Місія організації - це визначення “конкретної причини існування організації” - це твердження, що ідентифікує мету організації, методи її досягнення та групи адресатів, для яких працює наша організація.

Місія організації може визначатись цінностями, якими керується організація.

Стає питання: для чого потрібна місія організації. Можна стверджувати, що це організація потрібна місії, а не місія організації. Як правило, буває так, що саме з місії і починається організація. Створення організації починається з того, що якась група людей вирішує зробити щось спільно. Перш ніж організація була створена, вже існувала певна причина, яка на думку її засновників, спонукала їх до цього. Якась невирішена суспільна проблема, ідея і т.ін. Були також певні уявлення про те, чим повинна займатись організація.

Місія впорядковує та уточнює цю “ідею створення організації”. Чітко визначена місія організації має наступні переваги:

–       виразно та однозначно визначає суть організації;

–       надає організації напрям діяльності - виконує роль “маяка”, що допомагає в прийнятті поточних рішень таким чином, щоб вони вели організацію в потрібному напрямку;

–       представляє собою візитну картку організації для її клієнтів, спонсорів та інших зацікавлених осіб;

–       полегшує самоідентифікацію з організацією її членів та волонтерів.

Залежно від типу організації та етапу її розвитку, абсолютно різним є значення визначення місії для процесу стратегічного планування.

У випадку, коли місія організації добре відома її керівництву та членам, що ідентифікують себе з нею, на цьому етапі необхідно просто замислитись, чи місія сформульована правильно і чи діяльність організації надалі їй відповідає.

У випадку, коли організація не володіє сформульованою в письмовому вигляді місією, або ця місія є лише мертвим записом та не передає членам організації її суті, звичайно буде інакше. У цій ситуації процес стратегічного планування варто розпочати з визначення місії. У будь-якому випадку на даному етапі стратегічного планування йдеться лише про актуальну місію організації. Можливо, в результаті всього процесу планування виявиться, що місію необхідно змодифікувати, а, можливо, і цілком замінити. Однак перед виконанням наступних етапів стратегічного планування, зокрема аналізу зовнішнього оточення та власних засобів організації, такі рішення приймати не варто.

Розглянемо наступний етап: це - встановлення цілей.

Відправна точка довгострокового планування-встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

б) встановлення загальної мети організації;

в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Причому при встановленні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

конфліктність цілей: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої. Конфліктною парою є, наприклад, отримання максимального прибутку "сьогодні" і досягнення максимальної частки ринку "завтра";

компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої. Наприклад, перетворення підприємства у "фірму якості" сприяє досягненню максимальної частки ринку;

індиферентність: цілі не впливають одна на одну. Наприклад, ціль "фірма якості" і ціль "підприємство широкого асортименту";

ієрархія цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль "визначена частка ринку" підпорядкована цілі "визначена рентабельність підприємства" [13, с.67].

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.

Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів.

Як приклад можна навести комплекс цілей підприємства:

–       знизити трудозатрати на виробництво продукції;

–       стабілізувати виробництво і знизити простої;

–       активізувати персонал;

–       поліпшити сервіс, зменшити помилки при поставках.

Щодо третього етапу, то потрібно провести аналіз зовнішнього середовища.

Поняття "зовнішнє середовище" увійшло до складу об'єктів дослідження в 60 - 70-ті роки XX століття разом з концепцією стратегічного управління. Якщо в неокласичній економічній моделі, на використанні якої базувалося оперативне управління, базисом виступав економічний та фінансовий аналіз, то в ході стратегічного управління головна увага приділяється пошуку взаємодії із зовнішнім оточенням, знаходженню сфер спільності та співробітництва.

Обґрунтований прогноз зовнішніх перетворень та наслідків їх впливу на внутрішнє середовище підприємства дозволяє його керівництву підготуватися до змін умов господарювання, розробити необхідні напрямки адаптації. Найбільша ефективність використання розроблених способів адаптації досягається при своєчасному вияві зовнішніх змін, що потребує створення на підприємстві системи моніторингу зовнішнього середовища. Система моніторингу зовнішнього середовища - це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін [14, с.93].

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.

Завершальний етап полягає у аналізу альтернатив та вибіру стратегії. Після визначення стратегічних цілей черговим етапом стратегічного планування є окреслення методів їх досягнення. З цією метою потрібно опрацювати кілька альтернативних варіантів досягнення цілей. Наступним кроком буде вибір найкращого варіанту.

Цей етап планування вимагає від його учасників найбільш творчого мислення. Група, яка займається плануванням повинна використовувати методи роботи, що полегшують процес творчого мислення, в т.ч. “мозковий штурм”, різні форми дискусій в малих групах тощо.

Залежно від того, наскільки розпорошеними є конкретні стратегічні цілі, а також наскільки вони відрізняються від попередніх (тобто йдеться про внесення необхідних змін) можливі різні варіанти побудови стратегії. У більшості випадків вони використовуються для поєднання двох підходів: “зверху вниз” та “знизу вверх”. При першому підході створюється комбінація різних стратегічних цілей, встановлюючи їх в певній ієрархічній послідовності відповідно до їх важливісті. У другому підході створюються альтернативні варіанти досягнення кожної з цілей. Конкретні варіанти стратегії організації утворюються в результаті поєднання між собою результатів обох підходів.

Під час цього етапу необхідно пам`ятати, що опрацьована стратегія дій організації є точкою виходу для утворення функціональних стратегічних планів, стратегії фінансування організації, стратегічного маркетингового плану тощо. У цій частині процесу стратегічного планування потрібно зосередитись на організації як на цілісному організмі, а не на її конкретних функціях.

Серед основних факторів, які обумовлюють застосування стратегічного управління можна виділити наступні: мінливість та складність зовнішнього середовища підприємства; усвідомлення недостатньої ефективності оперативного управління; нові методи вирішення стратегічних проблем провідними західними фірмами.

У сучасних умовах стратегічне мислення визначається як єдиний ефективний підхід до управління підприємством в ринкових умовах. В його основі лежить концепція стратегічного управління, яка знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування:

–       базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система.

–       орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що відрізнятимуться один від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

–       концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

–       передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів і програм, стратегічного планування тощо) [9].

Впровадження концепції стратегічного управління на підприємстві передбачає організацію та здійснення професійної діяльності із стратегічного аналізу, розвитку, реалізації і контролю стратегії, спрямованої на досягнення місії та цілей його функціонування. Цей процес обов’язково повинен торкатися організаційної структури та культури підприємства

Реалізація концепції стратегічного управління підприємством можлива тоді, коли воно є стратегічно орієнтованим. Тобто персонал підприємства має стратегічне мислення, застосовується стратегічне планування, що дає можливість розробляти і використовувати інтегровану систему стратегічних планів, а поточна, повсякденна діяльність, спрямована на досягнення стратегічних цілей.

Нині стратегічне планування є однією з найважливіших управлінських технологій, використання якої дає змогу досягти координованості дій підрозділів підприємства з реалізацією його стратегічних цілей, збільшити можливості в забезпеченні необхідною інформацією, сприяти раціональному розподілу ресурсів, поліпшити контроль за діяльністю.

Стратегічне планування - це процес моделювання ефективної діяльності підприємства на певний період функціонування з визначенням його цілей і їх змін в умовах нестабільності ринкового середовища, а також знаходження способу реалізації цих цілей і задач відповідно до його можливостей. Також можна зазначити, що стратегічному плануванню властиві ступінь невизначеності, тимчасова орієнтація процесу планування і певний горизонт планування [8]. Саме стратегічне планування є способом визначення та оцінки цілей, напряму розвитку підприємства, основою для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

У сучасній вітчизняній науці питання стратегічного планування є дискусійним. Багато вчених-економістів скептично висловлюються з приводу необхідності розробки стратегії. Вони вважають, що стратегія на 60% складається з вдачі й лише на 40% - з ідеї. Так, роль вдачі важко і не потрібно заперечувати. Проте досвід показує, що в переважній більшості випадків успіху досягають ті, хто приймає рішення, спираючись на механізм дії економічних законів, хто розробляє перспективні стратегічні плани [14, с. 111].

До переваг підприємств із стратегічною орієнтацією можна віднести наступні:

–       зменшення впливу можливих негативних змін, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

–       можливість врахувати та проаналізувати фактори зовнішнього та внутрішнього середовища;

–       можливість зробити підприємство більш керованим, оскільки наявні стратегічні плани дають змогу порівняти досягнуті цілі з запланованими;

–       можливість встановлення системи стимулювання для забезпечення гнучкості підприємства до змін;

–       забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи аналізу та контролю;

–       здійснення більш ефективного розподілу ресурсів та їх концентрація на досягнення цілей;

–       чітке формулювання бачення, місії, цілей підприємства.

Отже, теоретичні та практичні аспекти стратегічного управління, що активно розвиваються в західній науці управління, повинні бути пристосовані до сучасних умов України і широко запроваджуватися у вітчизняній науці та діяльності українських підприємств, що дасть їм змогу зберегти свої активні позиції на ринку в кризових умовах. Тому саме, розглянемо більш детальніше визначення сутності стратегії та стратегічного управління.

1.2 Підходи до визначення сутності та класифікації стратегії

Поняття "стратегія" увійшло до управлінських термінів у 50-х рр. XX ст., коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни у зовнішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку це поняття було незрозумілим. Словники не допомагали, бо наслідували застарілі традиції, коли слово "стратегія" застосовувалось виключно у військовій практиці і визначалось як "наука та мистецтво розгорнення військ до бою". В ті часи багато керівників компаній та вчених ставили під сумнів корисність нового поняття: поставало питання: "Навіщо стала потрібна стратегія і яка від неї користь фірмі?"

Інтерес до чітко сформульованої стратегії з'явився відносно недавно. Проте історія підприємництва має чимало прикладів спеціальної підготовки стратегій та їх вдалої реалізації. Наприклад, вдалий перехід фірми "Дюпон" від виробництва вибухівки до хімічної індустрії. Наступного значного успіху досяг Г. Форд, коли зосередив зусилля фірми на випуску моделі "Т" для задоволення потреб зростаючого масового ринку (хоча його стратегія вертикальної інтеграції закінчилась провалом). Ще один приклад вдалого рішення, більш близький до наших часів, - критерій фірми "Ройял Літтл", згідно з яким було створено фірму нового типу, так званий конгломерат. Або далекоглядне рішення фірми " Сіре, Робак енд Компані" про проведення мережі магазинів у приміські райони.

Наведемо основні підходи до визначення поняття "стратегія":

це низка цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають цілі компанії; приводять до розробки принципових планів та політики організації, що направлені на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії та тип людської і економічної організації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості (Армстронг М.) [9, с.24];

це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розміщувати ресурси унікальним і неповторним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах та недоліках організації, очікуваних змінах в оточенні та пов'язаних з ними діями конкурентів (Боумэн Клифф) [11, с.35].

це комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (Ансофф И.) [8, с.56].

Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми -забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Стратегія - це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку підприємства, спрямований на закріплення його позицій та досягнення поставлених цілей.

Стратегія підприємства повинна постійно розвиватися. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші.

Процес удосконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане нове.

Розрізняють наступні види стратегій:

–       загальні для всієї організації в цілому;

–       загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами.

Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не убезпечує від всіх негараздів організації. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

         негайного результату;

-       100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття "винятково правильних рішень";

-       реалізації послуг у запланованих обсягах;

-       забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

-       100% виконання всіх стратегічних настанов;

-       визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

-       обов'язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання організації взагалі).

Останніми роками найбільшого поширення “цільовий підхід до управління” набув у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Але для реалізації стратегічного управління підприємство повинне бути стратегічно орієнтованим.

Стратегічно орієнтоване підприємство - це підприємство, де стратегічне мислення є основою, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і,насамперед, вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві переваги порівняно з “нестратегічними організаціями”.

Таблиця 1.1. - Переваги порівняно з “нестратегічними організаціями”.

Таблиця 1.2. - Загальні принципи стратегічної діялъності підприємства.

Реалізація зазначених принципів забезпечує побудову обгрунтованої послідовності дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначенням мети як відправної точки стратегічних дій.

Загальна класифікація стратегій сучасного підприємства представлена на схемі (рис 1.3.)

Рис 1.3 - Загальна класифікація стратегій сучасного підприємства

До такого підходу наближається таке визначення: “стратегія - це загальний, всебічний план досягнення цілей” [11, с.115]. Ототожнення стратегії і плану випливає з теорії iгop, де стратегія - це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Переваги та недолікі стратегії зображені в додатку А.

Кожний процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі.

Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від вcix негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття “стратегія”, яке знаходить вираження в “стратегічному нa6opi”.

Види стратегій.

Розрізняють наступні види стратегій:

–       загальні для всього підприємства в цілому;

–       загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

–       для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так i з надання різних послуг);

–       для кожної з функціональних підсистем підприємства;

–       pecypснi для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

У залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

–       за рівнем управління, на якому розробляється стратегія:

–       за стадією "життєвого циклу" підприємства;

–       за характером поведінки на ринку;

         за позицією в конкурентному середовищі.

Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

–       корпоративну;

–       ділову;

–       функціональну;

–       ресурсну;

         оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, що мають місце впродовж "життєвого циклу" підприємства, розрізняють (за стадією життєвого циклу):

–       стратегії зростання;

–       стратегії стабілізації;

–       стратегії скорочення;

–       стратегії реструктуризації.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем підприємства.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

–       Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності підприємства).

–       Технологічною орієнтацією (підприємство розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

–       Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

–       Концентрацією діяльності підприємства на визначеній сфері.

–       Ринковою орієнтацією (підприємство спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

–       Обороною (підприємство захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських підприємств шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, що кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, що знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Стратегічна піраміда (за A.A. Томпсоном та Дж. Стріклендом) Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально-корпоративному рівні;

) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності організації;

) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: філіалів, підрозділів, відділів. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює організацію в цілому.

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для закріплення своїх позицій у різноманітних галузях економіки, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу.

Стратегії концентрованого зростання.

Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, що пов'язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями підприємство намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

–       стратегія посилення позиції на ринку, за якої підприємство робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;

–       стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

–       стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку.

До другої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай підприємство може використовувати ці стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяють два основних типи стратегії інтегрованого зростання:

стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Підприємство може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для підприємства можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції у центр доходів;

стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед виражається зростанням підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Цей тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли підприємство не може знайти посередників а якісним рівнем роботи.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованогозростання, що реалізуються тоді, коли підприємство далі не може розвиватися на даному ринку чи з даним продуктом у рамках галузі.

Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

–       ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

–       поточний бізнес дає надходження грошей, що перевищують потреби, і які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

–       новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

–       антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

–       можуть бути скорочені втрати від податків;

–       може бути полегшений вихід на світові ринки;

–       можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого зростання є:

стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нового продукту, що вимагає нової технології, відмінної від застосованої. За цієї стратегії підприємство повинно орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, і за своїми якостями він має бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;

стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних коштів тощо.

У деяких випадках підприємство змушене використовувати одну з стратегій цілеспрямованого скорочення діяльності. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для підприємства не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочений бізнесу:

стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;

стратегія "збору врожаю" припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту, при цьому продовжуючи скорочувати діяльність. Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля, домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;

стратегія скорочення полягає в тому, що підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується така стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку перспективніших або ж започаткування нових, більш відповідних довгостроковим цілям підприємства видів діяльності. Існують й інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їхнього скорочення. Однак ця стратегія має визначені відмінні риси, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди.

У реальній практиці підприємства можуть одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях, які можуть дозволити собі розробку (з визначенням певної послідовності) реалізації декількох стратегій.

Можна відокремити наступні основні види конкурентних стратегій:

. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.

. Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів підприємств-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.

. Стратегія оптимальних витрат дає можливість покупцям отримати за свої кошти більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія):

заснована на низьких витратах - орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок нижчих витрат виробництва;

заснована на диференціації продукції - ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільше відповідають їх потребам та смаку.

. Стратегія упередження - найбільш часто використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами.

Отже, розглянувши загальну класифікацію стратегій сучасного підприємства, перейдемо до більш детального аналізу економічного механізму формування стратегії управління конкурентоспроможністю сучасного підприємства

1.3 Механізм формування та реалізації стратегії розвитку підприємства

У травні 1971 року у Пітсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи розвитку останнього. 1973-й piк вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління бурхливо розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів саме завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Рис.1.4.-Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Виходячи із сказаного, можна дати наступне визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їx з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їx у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій (“стратегічного набору”).

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються [21, с. 13].

Стратегічне управління - багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей [5, с.91].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення i знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування:

1)   Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї iз зазначених засад не дає можливості досягти потрібних результатів -розвитку підприємства у довгостроковій перспективi.

2)   Opiєнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3)   Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4)   Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypciв, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5)   Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, “дерева цілей”, стратегій, “стратегічного набору”, стратегічних планів, проектів i програм, стратегічного планування та контролю тощо)[1, с.74].

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають можливість визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.

Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи. Так само як важко уявити co6i два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

–       галузевої приналежності;

–       pозмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);

–       типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

–       характерних рис виробничого потенціалу;

–       наявності (вiдcyтнocтi) науково-технічного потенціалу;

–       рівня управління;

–       рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець I.Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних задач”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних несподіванок”[1, с.136].

В загальному вигляді ці переваги можна сформулювати через мету стратегічного управління.

Мета стратегічного управління - це визначення місії, цілей та стратегій, розробка i забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Сутність стратегічної діяльності підприємства.

Принципи стратегічної діяльності підприємства.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей i в цьому контексті є цільовим.

“Цільове управління, - зазначає Дж. Морісей, - … потребує ясного i чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних результатів на етапах досягнення поставлених цілей”[10, с.7].

Людство вже тривалий час вивчає i аналізує стратегію як явище та інструмент розв’язання їxнix проблем, оскільки кожен хоче знати, що робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія і практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія - концепцію стратегічного управління, практика - різні варіанти побудови системи стратегічного управління).

Стратегію як мету управління можна визначити як реальну модель підприємства, в якій реалізується “бачення” його керівників i власників i яка побудована з використанням SWOT-aналізу.

Сучасні концепції стратегії.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

З цієї точки зору стратегія це:

–       позиція, cпoci6 життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а opiєнтує на постійний розвиток;

–       інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

–       процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок i процедур;

–       відтворювана цінність, що дає можливість досягти найкращих результатів aктивізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом i елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної дiяльнocтi на підприємстві.

Класик стратегічного планування А. Чандлер вважав, що стратегія - це “визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій i розподілу pecypciв, необхідних для виконання поставлених цілей”[21, с.117]. З одного боку, таке тлумачення “стратегії” спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу pecypciв між поточними i майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей.

Рис. 1.5. - Ієрархія “стратегічного набору” акціонерного товариства.

Ієрархічну побудову стратегічного набору для підприємства, яке являє собою акціонерне товариство(АТ) наведено на рис. 1.5.

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах i підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору. Більш детальніше щодо розробки стратегічного набору зображено в додатку Б.

Таким чином, визначення стратегії - це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Стратегія - це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації.

Висновки до розділу 1

В цьому розділі було з ясовані сутність та класифікація стратегій, детально роглянутий механізм формування та реалізації стратегії розвитку підприємства.Було виявлено, що стратегічне управління - це сфера управлінської діяльності, яка полягає у реалізації перспективних цілей компанії через здійснення змін в організації. Стратегічне управління виступає як процес, за допомогою якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням.

У той же час стратегічне управління - це область наукових знань, що вивчає прийоми, інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації. Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації та з постач аніем взаємин між організацією і оточенням, які дозволяють добиватися їй своїх цілей, відповідає її внутрішнім можливостям і дозволяє залишатися вразливою до вимог зовнішнього середовища.

Отже, стратегічне управління - це сфера управлінської діяльності, яка полягає у реалізації перспективних цілей компанії через здійснення змін в організації. Стратегічне управління виступає як процес, за допомогою якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням.

Впровадження концепції стратегічного управління на підприємстві передбачає організацію та здійснення професійної діяльності із стратегічного аналізу, розвитку, реалізації і контролю стратегії, спрямованої на досягнення місії та цілей його функціонування.

Також тут було розглянуто місії організації та встановлені її переваги. Місія впорядковує та уточнює цю “ідею створення організації”. Чітко визначена місія організації має наступні переваги:

–       виразно та однозначно визначає суть організації;

–       надає організації напрям діяльності - виконує роль “маяка”, що допомагає в прийнятті поточних рішень таким чином, щоб вони вели організацію в потрібному напрямку;

–       представляє собою візитну картку організації для її клієнтів, спонсорів та інших зацікавлених осіб;

–       полегшує самоідентифікацію з організацією її членів та волонтерів.

Формування стратегії розвитку підприємства базується на прогнозуванні окремих напрямів діяльності підприємства, зокрема, кон'юнктури споживчого ринку в цілому та окремих його сегментів.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «ММК ім. Ілліча»

.1 Загальна характеристика діяльності підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча»

ПАТ "Маріупольський металургійний комбінат імені Ілліча" - одне з найбільших підприємств України з повним металургійним циклом. Продукція комбінату експортується більш ніж в 80 країн світу.

ММК імені Ілліча входить в Металургійний дивізіон Групи Метінвест та є стабільно працюючим високотехнологічним підприємством.

Компанія спеціалізується на виробництві високоякісного сталевого листа для відповідальних металоконструкцій, суднобудування нафтопровідних, газо- і водопровідних труб, балонів для зберігання стислих і зріджених газів.

До складу металургійного комбінату входять: аглофабрика, що має 12 агломашин, хіміко-металургійна фабрика, доменний цех у складі п'яти доменних печей, вапняно-випалювальний цех, сталеплавильний комплекс у складі киснево-конвертерного та мартенівського цехів, прокатний переділ у складі листопрокатного цеху - 1700 із слябінгом 1150, цехи холодного прокату, ЛПЦ-3000, ЛПЦ - 4500, трубоелектрозварювальний цех, а також цех по виробництву труб і балонів.

Розширення сортаменту і поліпшення споживчих властивостей продукції - постійний безперервно діючий процес, який дозволяє компанії успішно конкурувати на світовому ринку металопродукції.

Основною продукцією комбінату є плоский прокат і труби з вуглецевих, низьколегованих і легованих сталей різного призначення: гарячекатані плити і товсті листи, призначені для виготовлення труб магістральних трубопроводів, морських суден та посудин, працюючих під тиском, мостових конструкцій, інших металоконструкцій відповідального призначення; гарячекатані товсті і тонкі листи і смуги, в т.ч. труєні; холоднокатані, в т.ч. оцинковані тонкі стрічки, листи і смуги, в т.ч. для холодного штампування виготовлення профнастила та ін.

ПАТ "ММК ім. Ілліча" - єдине в Україні підприємство по виробництву оцинкованого холоднокатаного листа.

Основною метою ділової політики компанії є випуск продукції, що забезпечує довіру з боку споживачів, відповідає їх запитам і очікуванням.

Висока якість продукції комбінату підтверджена 50 сертифікатами якості, отриманими від семи зарубіжних сертифікаційних центрів на металопродукцію більш ніж з 200 марок сталі, а також від вітчизняних сертифікаційних центрів.

Виробничі потужності комбінату дозволяють виробляти в рік близько 6,1 млн. тонн сталі у тому числі конвертерної 3,6 млн. тонн, 12 млн. тонн агломерату, більше 5,5 млн. тонн чавуну і більше 5 млн. тонн готового прокату.

До складу ММК ім. Ілліча входять чотири основних виробничих комплекса:

–       хіміко-металургійне виробництво,

–       аглодоменний,

–       сталеплавильний,

–       прокатний комплекси.

На хіміко-металургійній фабриці ММК ім. Ілліча були створені й введені в експлуатацію ділянки по виробництву: зварювальних електродів; порошкового дроту для обробки металургійних розплавів; вторинного цинку з відходів гарячого цинкування смуги в ЦХП; фотоелектричних сонячних модулів; водно-дисперсійних акрилових фарб і емалей типу ПФ-115 і ґрунтів ГФ-021; алюмінієвої лігатури; сталевого зварювального дроту; карбіду кальцію, що повністю забезпечує потреби комбінату; залізобетонних виробів різної номенклатури; відновлено виробництво рідких і газоподібних продуктів розділення повітря; організована переробка алюмінієвого лому в алюмінієві чушки й блоки для розкислення сталі.

Аглофабрика комбінату - найбільша в Європі. Виробнича потужність дванадцяти агломашин площею спікання 85 м2 кожна, повністю забезпечує підготовленою сировиною доменний цех комбінату, а також дозволяє реалізовувати продукцію іншим металургійним підприємствам.

У складі доменного цеху п'ять печей об'ємом 8635 м3, чотири розливочних машини і відділення десульфурації чавуна в ковшах. Виплавляємий передельний чавун прямує в сталеплавильні цехи і частково зливається на розливних машинах.

Цех переробки шлаків і відходів виробництва. У цеху переробки шлаків і відходів виробництва вогненно-рідкий доменний шлак в повному обсязі піддається переробці. Гранульовані шлаки відвантажують цементним заводам, а фракціонований щебінь, одержуваний на дробильно-сортувальних установках, використають для виробництва будівельних матеріалів і в дорожнім будівництві.

Киснево-конвертерний цех у складі трьох конвертерів по 160 т кожен спеціалізується на виплавці як вуглецевої (в т.ч. автолиста), так і низьколегованих (в т.ч. для зварних труб) сталей. Уся сталь відповідального призначення розливається на трьох слябових машинах безперервного розливання стали.

До складу мартенівського цеху входять три печі по 900 тонн і три печі по 650 тонн. Цех спеціалізується на виплавці як вуглецевих, так і низьколегованих сталей.

Вапняно-випалювальний цех, уведений в експлуатацію в 2000 році, являє собою комплекс об'єктів із двома шахтними печами типу "Мерц" річною продуктивністю 373 тисячі тонн вапна.

Товстолистовий цех ЛПЦ-3000 використає як заготовку литі сляби, що надходять із ККЦ і катані сляби, що надходять зі Слябінга 1150.

Листопрокатний цех-1700. Основною заготівкою для виробництва тонкого листа в листопрокатному цеху-1700 є катані сляби з вуглецевих, низьколегованих і легованих сталей, вироблювані на Слябінгу 1150.

Цех холодної прокатки як заготовку використає гарячекатані рулони, що надходять із ЛПЦ-1700 по конвеєру.

Основні види діяльності ПАТ«ММК Ім. Ілліча» за КВЕД:

.10.0 Виробництво чавуну, сталі та феросплавів.

.52.0 Лиття сталі.

.11.0 Виробництво металевих конструкцій.

.40.0 Кування, пресування, штампування, профілювання; порошкова металургія.

.51.0 Виробництво машин для металургії.

.10.0 Оброблення металевих відходів та брухту.

.21.1 Будівництво будівель.

.23.0 Будівництво доріг.

Перелік основних видів металопродукції, що виробляється ПАТ «ММК Ім. Ілліча» протягом 2011 року:

переробний чавун в чушках;

сляби (заготівля прямокутна) з вуглецевих і низьколегованих марок сталі в діапазоні товщини від 130 до 230 мм, шириною від 1000 до 1550 мм, довжиною від 4000 до 8500 мм;

гарячекатаний рулон і лист з вуглецевих і низьколегованих марок сталі товщиною 1,5- 8,0 мм, шириною 1000-1520 мм, довжиною 2000-2500 мм;

гарячекатаний лист з вуглецевих і низьколегованих марок сталі товщиною від 8 до 150 мм, шириною від 1500 до 3600 мм, довжиною від 6000 до 12000 мм;

холоднокатаний лист в діапазоні товщини від 0,4 до 2,0 мм, шириною від 1000 до 1250 мм, довжиною від 2000 до 2500 мм;

оцинкований лист товщиною від 0,4 до 1,5 мм, шириною від 1000 до 1250 мм, довжиною від 2000 до 2500 мм;

електрозварні прямошовні труби зовнішнім діаметром від 17,0 до 114 мм (товщина стінки 1,5-5,0 мм);

труби профільні квадратного, прямокутного перерізу (товщина стінки 2,8 - 5мм).

Динаміка обсяги виробництва основних видів продукції ПАТ «ММК ім.. Ілліча» наведена в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1- Структура виробництва основних видів продукції ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Отже, як свідчать дані таблиці найбільшу частку в обсягах виробництва займає агломерат - 41,9% загального виробництва в 2011 р. На виробництва сталі припадає 21,5% загальних обсягів, прокату - 18,3%, чавуну - 18,1%. Щодо динаміки частки основних видів продукції, то порівняно з 2010 р. частка виробництва агломерату зменшилася на 1,7%, чавуну - на 0,4%, частки прокату та сталі відповідно збільшилися на 2,8 та 0,4%.

Щодо динаміки обсягів виробництва, то у 2011 р. порівняно з 2009 р. обсяги виробництва агломерату зросли на 43,5%, сталі - на 43,2%, прокату - на 39,9%, труб - на 12,5.

Чорна металургiя є циклiчною галуззю. Фiнансовий стан i результати дiяльностiметалургiйнихкомпанiй в значнiй мiрi залежать вiдмакроекономiчнихзмiн як української, так i свiтовоїекономiки. ПАТ «ММК ім. Ілліча» особливо чутливий до змiни попиту на заводах з перекату слябiв, трубопрокатних заводах, судноверфях, в машинобудуваннi, в суднобудуваннi. На ринку сталi i металопрокату спостерiгається висока конкуренцiя, вплив на яку здiйснює, зокрема, i тенденцiя до консолiдацiї в металургiйнiйпромисловостi. Крiм того, конкуренцiю виробникам сталi складають виробники матерiалiв-замiнникiв, використовуваних замiстьсталi, у машинобудуваннi, будiвництвi.

Перелік основних конкурентів ПАТ «ММК ІМ. ІЛЛІЧА» на ринках металопрокату СНД за різними видами металопродукції представлений в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Основні конкуренти ПАТ «ММК ім. Ілліча» у 2011 р.

Організацію збуту продукції ПАТ «ММК ІМ. ІЛЛІЧА» протягом 2011 року забезпечували такі підприємства-посередники:

–       MetinvestInternational SA - експорт металопрокату за межами України та СНД;

–       ТОВ «Метінвест-Євразія» - експорт металопродукції в Російську Федерацію;

–       ТОВ «Метінвест-Україна» - продаж металопрокату вагонними нормами в Україні та експорт в країни СНД;

–       Компанія «Метінвест-СМЦ» (мережа сервісних металоцентрів) - продаж металопродукції через сервісні металоцентри в Україні та Сербії;

–       ТОВ «Метінвест Холдинг» - продаж труб і граншлаку в країни СНД.

Основними постачальниками сировини на ПАТ «ММК ім. Ілліча» є :

- залізорудний концентратза звітний рік надходив на комбінат в основному вітчизняного виробництва з ПАТ «Інгулецький гірничо-збагачувальний комбінат» (6 344,05 тис. т), ПАТ «Центральний гірничо-збагачувальний     комбінат» (610,79 тис. т). Частка імпорту залізорудного концентрату складає 2,83 % (202,94 тис. т), пост-чання здійснює ВАТ «Лебединський ГЗК».

  аглоруду переважно отримано від ПАТ «Кривбасзалізрудком» (1655,25 тис. т). Частка імпорту аглоруди складає 14,85 % (245,80 тис. т), постачання здійснюєТОВ «Метал-груп».

  загальна кількість коксу, отриманого від усіх постачальників протягом 2011 року, склала 2747,40 тис.т. Найбільшу кількість коксу отримано від ПАТ «Авдіївський КХЗ» (2174,45 тис. т), ПАТ«Донецьккокс» (340,56 тис. т) та ПАТ «Запоріжкокс» (195,00 тис.т).

Основними клієнтами (споживачами) металопродукції ПАТ «ММК ІМ.ІЛЛІЧА» в 2011 році стали:

–       MetinvestInternational SA - через дану компанію отримано 42,37% доходу комбінату від реалізації товарів та послуг;

–       ТОВ «Метінвест-Україна» - 14,10 % доходу комбінату від реалізації товарів та послуг;

–       ПАТ «МК «Азовсталь» - 12,34 % доходу комбінату від реалізації товарів та послуг.

В цілому основними споживачами продукції металургійного комбінату є галузі машинобудування, будівництва, транспорту. У числі найбільших споживачів металопродукції серед забудовників і будівельних компаній - «Київміськбуд», «Познякижил буд», «Аеробуд», «Укрреставрація», «Крещатікстрой», СП «Основа-Солсиф» та інші.

Продукція комбінату експортується в десятки країн Західної Європи, Північної і Центральної Америки, Південно-Східної Азії і Близького Сходу. Експортздійснювавсяв 69країнсвіту,в томучислі:Італія- 15,08%, Туреччина -13,11%, Китай- 11,66%, Росія- 3,43%, Білорусь- 1,12%.

Продукція дозволяє комбінату активно здійснювати свою діяльність на зовнішньому ринку. Однак, необхідно враховувати, що, на відміну від більшості вітчизняних підприємств, зарубіжні підприємства активно розвивалися, оптимізували свою діяльність, здійснюючи пошук нових підходів і методів в управлінні, використовуючи досягнення в різних областях науки і техніки. В результаті металургійних підприємства розвинених країн є більш конкурентоспроможними ніж ПАТ «ММК імені Ілліча», що обумовлює перегляд інвестиційної політики, яка має направляти на модернізацію та реконструкцію значно більші ресурси, ніж зараз.

Управління ПАТ «ММК ІМ. ІЛЛІЧА» здійснюють:

Загальні збори акціонерів (Загальні збори) - вищий орган Товариства;

Наглядова рада - наглядовий орган Товариства;

Дирекція - колегіальний виконавчий орган Товариства;

Ревізійна комісія - контролюючий орган Товариства.

До складу Дирекції входять Генеральний директор, Перший заступник Генерального директора, Фінансовий директор, Заступник Фінансового директора.

Станом на 31.03.2011 року складається зі служб Першого заступника генерального директора - головного інженера; Фінансового директора; Заступника фінансового директора з інформаційних технологій; Заступника генерального директора - головного економіста; Заступника генерального директора з виробництва і постачання - начальника відділу виробництва та постачання; Заступника генерального директора з комерційних питань - начальника управління матеріально-технічного забезпечення; Заступника генерального директора з персоналу; Головного бухгалтера; Заступника генерального директора з транспорту; Заступника генерального директора з капітального будівництва - начальника управління капітального будівництва; Заступника генерального директора з охорони праці та промислової безпеки - начальника управління охорони праці та промислової безпеки; Заступника генерального директора - начальника юридичного управління; Заступника генерального директора зі страхування; Заступника генерального директора з якості - начальника відділу технічного контролю; помічника генерального директора; Заступника генерального директора з побуту та загальних питань; Заступника генерального директора - керівника представництва в м.Києві; Заступника генерального директора з безпеки; Заступника генерального директора з надзвичайних ситуацій; Заступника генерального директора - начальника управління громадського харчування та торгівлі.

Розмір власного капіталу ПАТ «ММК ІМ. ІЛЛІЧА» станом на 01.01.2011 складає 18 421 240 тис.грн.Розмір статутного капіталу ПАТ«ММК ІМ. ІЛЛІЧА» станом на 01.01.2011 складає 3 092 815 тис.грн.

Протягом звітного періоду не мали місце зміни розміру або структури статутного капіталу.

Та обставина, що чорні метали залишаються основним конструкційним матеріалом, дозволило чорної металургії в 90-і роки вийти на якісно новий рівень розвитку. У найближчій перспективі у виробництві й споживанні стали будуть збережені тенденції, що сформувалися. Для провідних країн Заходу значну роль буде грати такий фактор, як зниження металоємності виробництва. У зв'язку із цим, можна чекати деякого скорочення питомої ваги галузі у світовому господарстві. Однак, у багатьох країнах зі швидко розвинутою індустрією (серед них особливо виділяються Корея, Туреччина, Таїланд, Мексика, Малайзія), триває абсолютний ріст споживання чорних металів, а безумовне лідерство в темпах росту збереже Китай.

На ринку чорних металів провідну роль грає цінова конкуренція. Звідси, найважливішим фактором конкурентноздатності є витрати на виробництво. Високий рівень трудових і матеріальних витрат відображає технологічну відсталість металургійного підприємства. Так, через відсутність технології безперервного лиття заготівель на ПАТ ММК ІМ.ІЛЛІЧА на випуск однієї тонни прокату витрачається сталі на 20 % більше, ніж у Японії.

Важливим фактором цінової конкурентноздатності промисловості України є дешева робоча чинність (частка заробітної плати на комбінаті ПАТ "Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча" становить 6% від загальних витрат). Але ця перевага має тимчасовий і нестійкий характер. За деякими оцінками, чорна металургія України може зберегти певні цінові переваги за рахунок цього фактору ще 5-7 років.

У цей час ПАТ "Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча", одержавши економічну самостійність, в умовах скорочення внутрішнього споживання активізував пошуки нових ринків збуту. Це обумовило завдання вживання заходів по підвищенню якості окремих видів металопродукції з обов'язковою сертифікацією на відповідність міжнародним стандартам. Проведені технічні заходи, лібералізація зовнішньої торгівлі, розширення зовнішнього ринку, включення в число імпортерів країн Південно-Східної й Центральної Азії, де продукція ПАТ "Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча" має досить високу конкурентноздатність, дозволили значно збільшити обсяги експорту металопродукції комбінату в умовах внутрішнього споживання, що скоротився в останні роки.

За 2011 р. загальний обсяг виробництва комбінату склав $ 699 млн. У тому числі: внутрішній ринок - $ 219 млн.; країни СНД - $ 44 млн.; далеке зарубіжжя - $ 436 млн. Із країн ближнього зарубіжжя найбільшу питому вагу займають Росія й Білорусія. Основними споживачами серед країн далекого зарубіжжя з'явилися Китай, Туреччина, Таїланд. Експорт основних видів продукції в країни далекого зарубіжжя представлен на рис 2. 1.

У той же час, вітчизняні трубні заводи як і раніше зазнають труднощів по забезпеченню свого виробництва штрипсом. Зацікавлені в іллічевському рулоні й виробники зварених труб у країнах СНД, у першу чергу в Росії.

Зовнішньоекономічна діяльність підприємства - це сфера господарської діяльності, пов'язана з міжнародною виробничою й науково-технічною кооперацією, експортом і імпортом продукції, виходом підприємства на зовнішній ринок.

Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» визначає такі загальні принципи та види зовнішньоекономічної діяльності.

Суб'єкти господарської діяльності України та іноземні суб'єкти господарської діяльності при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності керуються такими принципами: суверенітету народу України, свободи зовнішньоекономічного підприємництва, юридичної рівності і недискримінації, верховенства закону, принципом захисту інтересів суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, еквівалентності обміну, неприпустимості демпінгу при ввезенні та вивезенні товарів.

До видів зовнішньоекономічної діяльності, які здійснюють в Україні суб'єкти цієї діяльності, належать: експорт та імпорт товарів, капіталів та робочої сили; наукова, науково-технічна, науково-виробнича, виробнича, навчальна та інша кооперація з іноземними суб'єктами господарської діяльності; міжнародні фінансові операції та операції з цінними паперами; кредитні та розрахункові операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності; спільна підприємницька діяльність між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності; підприємницька діяльність, пов'язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торговельних марок та інших нематеріальних об'єктів власності з боку іноземних суб'єктів господарської діяльності; організація та здійснення діяльності в галузі проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших подібних заходів, товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності; орендні операції; операції по придбанню, продажу та обміну валюти на валютних аукціонах, валютних біржах та на міжбанківському валютному ринку та інші види зовнішньоекономічної діяльності, не заборонені прямо і у виключній формі законами України.

Посередницькі операції, при здійсненні яких право власності на товар не переходить до посередника (на підставі комісійних, агентських договорів, договорів доручення та ін.), здійснюються без обмежень.

На ММК ім. Ілліча велику увагу приділяють політиці збуту продукції, так за 2011 рік комбінат збільшив об’єм експорту в країни Азії та Європейського Союзу (див рис. 4.1). Так обсяг експорту склав: у країни Азії - 2 100,67 тис. т.; у країни ЄС - 1 374,04 тис. т.; у країни Африки - 133,63 тис. т., у Америку - 136,38 тис. т. та у країни СНД - 544,10 тис. т.

Рис. 2.1 - Географічна структура обсягів експорту у 2011 р.

стратегічний управління фінансовий розвиток

В 2011 роцi комбiнат вiдвантажив на експорт в 68 країну свiту 4 288,82 тис. т. металопродукцiї. В порiвняннi з 2009 роком збiльшення обсягу експорта склало 37,3 % (1165,83 тис.т.). Найбільш активні країни-імпортери продукції комбінату в 2011 р. стали Італія (26%), Туречинна (14%), Іорданія (9%) та Польща (8%).

Якщо розглядати товарну структуру експорту (рис. 4.2), то комбінат експортує такі види продукції: агломерат, сталь, вапно, труби, прокат та чавун. Завдяки гістограмі видно як змінювалися об’єми експорту вище зазначеної продукції, так значний її спад спостерігається у 2009 р., що пов’язано з фінансовою кризою у 2008 р., а також з рістом цін на сировинні та паливно-енергетичні ресурси.

Рис. 2.2 - Обсяги експорту ММК ім. Ілліча за 2007-2010 рр., тис. т

Для більш детального аналізу було розраховано такі показники, як абсолютний приріст, коефіцієнт зростання, темпи зростання, темпи приросту та середні показники, які наведені у додатку Б. Якщо порівнювати обсяги експорту 2011 р. з 2008 р., то слід зазначити, що обсяги агломерату збільшилися на 494,6 тис. т (на 4,34 %), чавуну - на 537,4 тис. т (на 11,96 %), сталі - на 858,1 тис. т (на 15,34 %), прокату - на 1092,3 тис. т (на 22,86 %) та вапна - на 32,4 тис. т (на 9,63 %). Обсяги експорту агломерату у 2011 р. збільшилися порівняно з 2010 р. на 6,45 %, у 2010 р. порівняно з 2009 р. - на 38,48 %, а у 2009 р. зменшилися порівняно з 2008 р. на 29,21 %, обсяги чавуну у 2011 р. - на 6,35 %, у 2010 р. - на 31,06 %, а у 2009 р. зменшилися на 19,67 %, обсяги сталі у 2011 р. - на 14,16 %, у 2010 р. - на 31,92 %, а у 2009 р. зменшилися на 23,41 %, обсяги прокату у 2011 р. - на 20,23 %, у 2010 р. - на 30,96 %, а у 2009 р. зменшилися на 21,97 %, обсяги вапна у 2011р. зменшилися на 2,10 %, у 2009 р. - на 7,37 %, а у 2010 р. збільшилися на 20,90 %. За 2008-2011 рр. обсяги експорту в середньому щорічно збільшувалися: агломерату на 164,87 тис. т (на 1,43 %), чавуну на 179,13 тис. т (на 3,84 %), сталі на 286,03 тис. т (на 4,87 %), прокату на 364,1 тис. т (на 7,10 %) та обсяги вапна на 10,8 тис. т (на 3,11 %).

Таким чином, ММК ім. Ілліча більшу частину продукції експортує до країн Азії та ЄС. Найбільшу частку в експорті займає агломерат, сталь, прокат та чавун, котрі у 2011р. наздогнали та привищили обсяги експорту 2008 р.

Найбільшими регіонами збуту металопродукції комбінату є Далеке Зарубіжжя, основними регіонами збуту в якому є: Китай, Південна Корея, Японія, Малайзія, Індонезія, Таїланд, Філіппіни, Тайвань - є основним споживачем продукції, що випускає комбінатом. США (товстолистовий прокат) - ціна на умовах FOB на 50-60 $ США вище, ніж на ЮВА, але кількість експортованої продукції обмежується МЗЄЗ щоб уникнути застосування до України антидемпінгових процедур.

Країни ЄС ( Західна Європа) - експорт є найбільш вигідним для комбінату, але з 1995 року Європейське Співтовариство Вугілля й Стали, захищаючи інтереси місцевих товаровиробників і підтримуючи високий рівень цін, обмежили експорт металопрокату, зробленого в Україні, введенням квоти - 161.958 млн.т., включаючи сортовий прокат.

Крім того, вихід комбінату на ринок ЄС обмежують і високі вимоги по якості й зовнішньому вигляді продукції, зокрема гарячекатаних рулонів і холоднокатаного аркуша.

.2 Аналіз основних техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства

Проведемо аналіз фінансових результатів діяльності комбінату за 2010 - 2011 рр.

Загальні фінансові показники представлені наступними даними (табл. 2.3):

Таблиця 2.3 - Фінансові результати діяльності комбінату за 2010-2011рр

У порівнянні з відповідним періодом минулого року спостерігається незначне зростання всіх фінансових показників комбінату.

Вся заборгованість комбінату, що виникла по розрахунках з бюджетом на 31.12.2011 р., є нормально - перехідною, строк сплати якої ще не наступив.

Звiт про фiнансовi результати складено згiдно з Законом України "Про бухгалтерський облiк i фiнансову звiтнiсть в Українi" вiд 16.07.1999 р. № 996 - XIV, Положенням (стандартом) бухгалтерського облiку № 3 "Звiт про фiнансовi результати", затвержденим наказом МФ України вiд 31.03.1999 р. № 87, i наказом № 1012 вiд 09.12.2002 р. "Про внесення змiн в деякi накази МФУ з питань бухгалтерського облiку". Метою складання Звiту про фiнансовi результати є надання користувачам повної, правдивої та неупередженої iнформацiї про доходи, витрати, прибутки i збитки вiд дiяльностi за звiтний перiод - 2010р. Доход - це збiльшення економiчних вигод пiдприємства у виглядi надходження активiв або зменшення зобов'язань, якi призводять до зростання власного капiталу.

Наведена iнформацiя, яка надає змогу користувачам оцiнити величину отриманого чистого прибутку, що пiдлягає розподiлу. Крiм того, данi цього роздiлу використовуються для розрахунку рiзних коефiцiєнтiв з метою здiйснення аналiзу господарської дiяльностi пiдприємства. Інформацiя про доходи (витрати) та прибуток наводиться у розрiзi рiзних видiв дiяльностi пiдприємства, що надає змогу користувачам фiнансової звiтностi здiйснювати оцiнку як результатiв основної дiяльностi пiдприємства, так i результатiв iншої дiяльностi, що не вiдбувається на постiйнiй основi. В статтi "Доход (виручка) вiд реалiзацiї продукцiї (товарiв, робiт, послуг)" вiдображена сума загального доходу (виручки) вiд реалiзацiї продукцiї (товарiв, робiт, послуг) в сумi 26175080,0 тис.грн. Сума виручки вiд реалiзацiї продукцiї (товарiв, робiт, послуг) визнана доходом, що вiдповiдає всiм вимогам умов П(С)БО №15 "Доходи", а саме:

.        Товариство передало покупцевi основнi ризики та виногороди, пов`язанi з правом власностi на товар.

.        Товариство не залишає за собою контроль над проданим товаром як його власник.

.        Сума доходу визначена зi значною мiрою ймовiрностi.

.        Понесенi витрати, що необхiднi для закiнчення робiт (надання послуг), можуть бути вимiрянi зi значним ступенем достовiрностi.

Проаналізуємо баланс активів комбінату Ілліча згідно зі звісністю за 2010-2011рр. Показники зображені у табл. 2.4

Таблиця 2. 4 - Баланс активів станом на 2010 рік -2011 рік

Баланс ПАТ "ММК iм. Iллiча" складен згiдно з Положенням (стандартом) бухгалтерського облiку 2 "Баланс", затвердженим наказом № 87 Мiнiстерства фiнансiв України вiд 31.03.99 р. Метою балансу є надання повної, правдивої iнформацiї про фiнансовий стан пiдприємства на 31.12.10р. В балансi ПАТ "ММК iм. Iллiча" вiдображенi активи, зобов'язання i власний капiтал пiдприємства. Оцiнка активу балансу достовiрна, визначена i очiкується одержання в майбутньому економiчної вигоди, пов'язаної з її використанням. Зобов'язання у балансi вiдображено достовiрно i iснує можливiсть зменшення економiчної вигоди в майбутньому в наслiдок його погашення. Власний капiтал вiдображено в балансi одночасно з вiдображенням активiв або зобов`язань , що приводять до його змiни.

Основним джерелом доходу у зовнішньоекономічних операціях є зовнішня торгівля, тобто експорт та імпорт товарів та послуг. У цьому зв’язку для підприємств, здійснюючих зовнішньоекономічну діяльність, необхідною умовою є якісна оцінка ефективності експорту та імпорту.

Проаналізувати ефективність зовнішньоекономічної діяльності ММК ім. Ілліча можна, визначивши такі показники, як ефект експорту та ефективність експорту.

Показник ефекту експорту визначається як різниця між валовим доходом та валовими витратами.

Коефіціент ефективності експорту характеризує досягнутий рівень економічної ефективності підприємства, економічну ефективність капітальних вкладень, економічну ефективність впровадження нової техніки тощо. Коєф. ефективності визначається як відношення отриманого економічного результату до виробничих витрат.

Дані для обчислення цих показників наведено у таблиці 2.5

Таблиця 2.5 - Доход та витрати від реалізації експорту (тис. грн)

За даними таблиці 2.5 визначимо ефект експорту:

Ефект09 = 13347799 - 11340748 = 2007051 тис.грн

Ефект10 = 24885328 - 19403034 = 5482294 тис.грн

Ефект11 = 33026592 - 27905271 = 5121321 тис. грн

Можна зробити висновок, що самий високий показник характерний для 2010 року, у 2011 році цей показник зменшився на 7 %, що свідчить про погіршення реалізації експорту металопродукції із-за зростання цін на сировинні та паливно-енергетичні ресурси, при цьому ціна на готову продукцію не змінювалася.

Визначимо коефіцієнт ефективності експорту металопродукції:

Експорт продукції ефективний, якщо експортний дохід перевищує експортні витрати. Якщо Ефективність > 1, експорт ефективний. Чим вищий цей коефіцієнт, тим вище ефективність експорту. Так для ММК ім. Ілліча експорт металопродукції був ефективним у 2010 р., а у 2011 р. спостерігається незначний спад металопродукції.

Оцінка платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства здійснюється за даними балансу підприємства, характеризує структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості.

2.3 Оцінка сучасного стану системи стратегічного планування на ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Стратегічне планування ПАТ «ММК ім. Ілліча» забезпечує основу для всіх управлінських рішень підприємства. Функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремих людях будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети й напрямки корпоративного підприємства.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації.

В 1992 році на ПАТ ММК ім. Ільіча був створений відділ маркетингу, що став структурним підрозділом, який складає основу системи стратегічного планування на ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Він забезпечує збут продукції комбінату, вивчення, прогнозування, розширення й пошук нових ринків збуту, подання інтересів ПАТ ММК ім. Ільіча і підготовку до захисту в ініційованих антидемпінгових розслідуваннях. В 2011 році після реорганізації, у складі відділу по виробництву й поставок перебуває інформаційно - аналітичне бюро й бюро по оформленню договорів, що здійснюють функції колишнього відділу.

Відділ по виробництву й поставкам є структурним підрозділом ПАТ ММК ім. Ільіча по організації оперативного ходу виробництва, що забезпечує:

-       ритмічність випуску продукції відповідно до укладених контрактів;

-       зовнішньоекономічну діяльність комбінату;

-       вивчення, прогнозування, розширення й пошук нових ринків збуту;

-       контроль виконання зобов'язань комбінату, що випливають із угод, договорів і контрактів;

-       подання комбінату й підготовки до захисту в ініційованих антидемпінгових розслідуваннях.

Основними завданнями маркетингової служби відділу по виробництву й поставкам є:

-  Організація реалізації продукції комбінату в Україні, країнах ближнього й далекого зарубіжжя.

-       Забезпечення керівників ПАТ ММК ім. Ільіча інформацією, що дозволяє приймати правильні управлінські рішення в сфері зовнішньоекономічної, комерційної й фінансової діяльності.

-  Організаційна структура маркетинговой служби комбінату предствлена у додатку.

-       Маркетингова служба відповідно до основних завдань здійснює наступні функції:

-       Розробку разом з економічними й технічними службами ПАТ перспективних і поточних планів завантаження виробничих потужностей ПАТ ММК ім. Ільіча замовленнями по видах продукції й споживачам по Україні, СНД, Прибалтиці.

-       Підготовка й пророблення пропозицій по встановленню прямих виробничих і комерційних зв'язків з підприємствами й фірмами.

-       Забезпечення стабільної присутності ПАТ ММК ім. Ільіча на регіональних ринках через створення стабільної мережі, постійного розширення сфери реалізації продукції.

-       Економічний аналіз реалізації продукції, доцільність угод, що укладаються.

-       Вивчення вітчизняного й закордонного досвіду в області збуту продукції, фінансової діяльності ВАТ.

-       Організація збору й аналізу інформації про можливі ринки збуту, вибір найбільш вигідних сегментів.

-       Проведення аналізу конкурентів, споживачів і прогнозування можливості зміни ситуації на ринках збуту з метою одержання максимального прибутку.

-       Проведення спільно зі службами ПАТ ММК ім. Ільіча реклами продукції ПАТ.

-       Організація спільно зі структурними підрозділами участі ПАТ ММК ім. Ільіча у ярмарках - виставках, презентаціях, пов'язаних з поданням продукції ПАТ ММК ім. Ільіча.

-       Здійснення кон'юнктурного пророблення цін на металопродукцію, визначення й аналіз економічної ефективності й доцільності угод, що укладаються.

-       Подання інтересів ПАТ ММК ім. Ільіча, підготовка всіх необхідних документів в ініційованих антидемпінгових розслідуваннях.

Структура Відділу по виробництву й поставкам у своєму складі має:

-  диспетчерську службу;

-       бюро по видах виробництва (по аглодоменому й сталеплавильному виробництву, по хіміко-металургійному виробництву; по виробництву тонкого аркуша; по виробництву холоднокатаного аркуша; трубного й балонного виробництва, товарів народного споживання);

-       інформаційно - аналітичне бюро;

-       бюро по договірній і претензійній роботі;

-       бюро по митному оформленню;

-       валютно-фінансове бюро;

-       бюро по імпорті й роботі з іноземними фахівцями;

-       транспортне бюро.

У сучасному діловому світі в будь-яких областях діяльності обсяги інформації, з якими доводиться зіштовхуватися організаціям, просто колосальні. І від того, у якому ступені організація здатна витягти максимум з наявної в її розпорядженні інформації, залежить успіх. Запорука успіху - у побудові ефективної інформаційно-аналітичної системи (ІАС).

Використання в інфраструктурі підприємства інформаційно-аналітичної системи порозумівається рядом причин: прагненням до загальної реорганізації бізнесів-процесів, бажанням підвищити якість ділової інформації, необхідністю підтримки стратегічного планування й досягнення високоефективних рішень.

Документарно-аналітичний відділ ПАТ ММК ІМ.ІЛЛІЧА - відділ є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату й адміністративно підкоряється директорові по збуту. Безпосереднє керівництво відділом здійснює Начальник документарно-аналітичного відділу.

Основне призначення документарно-аналітичного відділу ПАТ ММК ім. Ільіча - організація й контроль своєчасного оформлення вихідної документації й форм звітності на відвантажену комбінатом металопродукцію за допомогою уведення й обробки інформації в системі R/3 відповідно до інструкцій і нормативних документів з метою забезпечення виконання умов контрактних угод. А також координація діяльності по зборі й аналізу комерційно-економічної інформації, участь у розробці збутової політики комбінату й складанні перспективних і поточних планів виробництва й реалізації продукції.

Документарно-аналітичний відділ у своїй діяльності керується: чинним законодавством України, Законом України «Про охорону праці», Кзот України, іншими законодавчими актами й нормативними документами: Уставом ПАТ ММКім. Ільіча, СТП 232-94, СТП-232-40, СТП-232-87, правилами внутрішнього трудового розпорядку, організаційно-розпорядницькими документами, видаваними на комбінаті, іншими нормативними документами, що регламентують виробничу й господарську діяльність на комбінаті, Посібником із Системи керування якістю ISO 9001 й API Spec.Q1 актуальної редакції, Положенням про документарно-аналітичний відділ.

Документарно-аналітичний відділ є головним звеном у системі стратегічного управління комбінатом, та виконує такі основні функції:

–       проводить збір й аналіз інформації про можливі ринки збуту, вибір найбільш вигідних сегментів;

–       проводить аналіз конкурентів, споживачів і прогнозування можливості зміни ситуації на ринках збуту з метою одержання максимального прибутку;

–       здійснює кон'юнктурне пророблення цін на металопродукцію, визначає й аналізує економічну ефективність і доцільність угод, що укладають;

–       забезпечує керівників ПАТ ММК ім. «Ільіча» інформацією, що дозволяє приймати правильні управлінські рішення в сфері зовнішньоекономічної, комерційної й фінансової діяльності;

–       здійснює підготовку всіх необхідних документів в ініційованих антидемпінгових розслідуваннях ПАТ ММК ім. «Ільіча», забезпечує проведення реклами продукції ПАТ, участь у виставках. підтримує роботу інтернет сайту ПАТ ММК ім. «Ільіча»;

–       здійснює організацію й виконання планових й оперативних робіт з дозволу торговельних суперечок на комбінаті, контроль за своєчасністю здійснення робіт із захисту інтересів комбінату при проведенні антидемпінгових й інших обмежувальних розслідувань. Забезпечує стабільне функціонування комп'ютерної мережі відділу, впровадження нових програм.

Філософія керування підприємством в умовах постійного зовнішнього середовища, що змінюється, забезпечення економічної безпеки - ключовий момент у стратегічному розвитку комбінату, інформаційне - аналітичне бюро відділу по виробництву й поставкам являє собою найважливішу складову частину інформаційної системи керування ПАТ ММК ім. «Ільіча».

З метою визначення головної стратегії та необхідності розробки нової продукції проводиться комплексний аналіз даних про ринок, конкурентів, споживачів, цінах і внутрішньому потенціалі підприємства.

У процесі проведення дослідження ринків вивчаються тенденції й процес розвитку ринку; структура й географія ринку, його ємність; динаміка продажів; бар'єри ринку; стан конкуренції; сформована кон'юнктура, можливості й ризики. У результаті досліджень даються прогнози його розвитку, оцінка кон'юнктурних тенденцій і можливості виходу на нові ринки,

Дослідження конкурентів укладається в тім, щоб одержати необхідні дані для забезпечення конкретної переваги на ринку, а так само знайти шляхи співробітництва й кооперації можливими конкурентами. Цією метою аналізуються сильні й слабкі сторони конкурентів, вивчається займана ними частка ринку, реакція споживачів на маркетингові кошти конкурентів, організація керування діяльності.

Дослідження ціни спрямоване на визначення такого рівня й співвідношення цін, що дозволяє дістати найбільший прибуток і при цьому найбільше повно конкурувати на ринках. Як об'єкти дослідження виступають ступінь впливу конкуренції, поводження й реакція споживачів на ціни. У результаті проведених досліджень товару на ціни вибираються найбільш ефективні співвідношення “витрата-ціна”, і “ціна-прибуток”

Дослідження споживачів дозволяє визначити структуру споживання по регіонах і видам продукції, забезпеченість товарами, тенденції купівельного попиту. Ціль дослідження споживачів - сегментація споживачів, вибір цільових сегментів.

Дослідження товару укладається у визначенні відповідності техніко-економічних показників й якості товарів запитами й вимогам споживачів, а так само аналіз їхньої конкурентноздатності. Результати досліджень дають можливість підприємству розробити нові товари, підвищити конкурентноздатність продукції.

Дослідження проводяться регулярно, що дозволяє оперативно вносити коректування в процес виробництва металопродукції.

За результатами досліджень ринків збуту маркетингова служба, підключаючи при необхідності інші структурні підрозділи комбінату, розробляє плани проведення заходів щодо формування попиту. При цьому вирішуються наступні завдання:

–       повідомити потенційному споживачеві про те, що необхідна йому продукція може бути виготовлена на комбінаті,

–       указати її технічні характеристики;

–       максимально зацікавити потенційного споживача, указавши переваги, які споживач буде мати, вибравши саме дану продукцію.

Документарно-аналітичний відділ здійснює наступні функції:

Стратегічне планування:

–       бере участь у розробці збутової політики комбінату й складанні перспективних і поточних планів виробництва й реалізації продукції в рамках стратегії комбінату

–       Керування технічною підготовкою виробництва:

–       здійснює уведення інформації в систему R/3 у плині доби з моменту одержання документів, що підтверджують право передачі власності й виставлянні рахунків-фактур споживачам за відвантажену металопродукцію.

–       здійснює щоденне відправлення пакета відвантажувальних документів замовникам.

–       здійснює передачу документів у відділ транспорту не пізніше доби з моменту одержання (Ж/д накладних) для митного оформлення.

–       здійснює підготовку необхідної документації по претензіях, що надійшла на металопродукцію.

–       здійснює підготовку документації по запитах податкових служб і правових органів.

–       здійснює обробку інформації з коректувальних відомостей залізничної служби й листам відділу продажів і цехових служб по зміні дані відвантаження.

Реалізація продукції комбінату:

–       Здійснює разом із цехами й відділами комбінату відвантаження продукції відповідно до замовлень, договорами, контрактами.

–       здійснює доставку у відділ документації на відвантажувану продукцію.

–       Удосконалювання роботи системи R/3:

–       бере участь у впровадженні нових методів обробки інформації й рішення завдань планування по керуванню збутому й забезпеченням продукції в розрізі видів продукції й споживачів з метою підвищення ефективності роботи системи R/3.

Інформаційно-аналітична робота:

Здійснює роботу зі збору й аналізу комерційно-економічної інформації, створенню інформаційно-аналітичного банку даних по маркетингу продукції комбінату, вивченню ринку аналогічних товарів і послуг, координує й здійснює переписку з інофірмами й державними зовнішньоторговельними організаціями, структурними підрозділами комбінату по комерційних запитах і наданню інформації.

Облік і звітність:

–       здійснює оформлення, передачу й облік документів для зберігання в архів.

–       здійснює облік і складання звітності у встановленій на комбінаті формі й порядку.

–       здійснює оперативний облік наявності залишків готової продукції.

Контроль:

–       здійснює контроль виконання показників по реалізації продукції цехами комбінату.

–       здійснює контроль відвантаження продукції із цехів комбінату й своєчасного проходження вагонів з металопродукцією.

Керування персоналом:

–       планує раціональне розміщення персоналу відділу з метою забезпечення виконання виробничих завдань із найбільшою ефективністю.

–       організує підбор і навчання персоналу, направляє діяльність і мотивує підлеглих для забезпечення виконання поставлених перед відділом завдань.

В 2011 році відділом маркетингу було укладено 318 контрактів на відвантаження продукції в країни СНД і ближнього зарубіжжя, згідно яким було відвантажено 312 634,84 тонн металопрокату. У структурі відвантаження по країнах 187 574,9 тонн прокату (60,0% від загального відвантаження) було експортовано в Росію, 65 392,4 тонн прокату (20,9%) - у Бєларусь, 32 427,5 тонн (10,4%) - в Азербайджан.

По групах продукції основні обсяги експорту склали: гарячекатаний прокат понад 10мм - 74103,7 тонн (23,7%); оцинкований прокат - 63 659,5 тонн (20,4%), труби гарячекатані безшовні - 51 082,8 тонн (16,3%) (Додаток).

В 2011 році інформаційно-аналітичним бюро відділу маркетингу проводилася робота з наступних стратегічних напрямків:

) Збір й аналіз інформації про ринки збуту продукції комбінату, прогнозування ситуації на ринку й аналіз діяльності конкурентів;

) Пошук нових ринків збуту продукції комбінату, аналіз доцільності випуску нових видів продукції;

) Аналіз українського експорту й імпорту металопрокату підприємств конкурентів ПАТ ММК ім. «Ільіча» на внутрішньому й зовнішньому ринках;

) Участь в антидемпінгових розслідуваннях проти продукції комбінату, моніторинг торговельних суперечок і світової металургії з метою захисту інтересів комбінату на зовнішніх і внутрішніх ринках.

) Організація участі комбінату у виставках, пов'язаних з поданням продукції комбінату, а також розміщення реклами продукції комбінату в друкованих виданнях;

) Збір інформації й аналіз кон'юнктури ринку, а також пошук ринків збуту продукції ПАТ ММК ім. «Ільіча».

) Організація й супровід роботи мережі метоллобаз в Україні, що займаються реалізацією металопрокату виробництва ПАТ ММК ім. «Ільіча»у м.Умань, Кривій Ріг, Харків, Маріуполь.

) Організація роботи й супровід сайту комбінату й сайту регіональних металлобаз в електронній мережі Інтернет.

) Збір інформації й аналіз кон'юнктури ринку сільськогосподарської продукції в частині, що стосується аграрних підрозділів комбінату.

Стратегічне дослідження положення ПАТ ММК ім. «Ільіча» показує, що його позиції на українському й світовому ринках свідчать про лідерство в металургійній промисловості: комбінат контролює 10% ринку сталевого аркуша для суднобудування в США. Сьогодні продукція комбінату експортується в більш ніж 50 країн миру (ЮВА, США, країни ЄС, країни Близького Сходу). Найбільшими споживачами металопродукції комбінату по країнах СНД є: Росія, Білорусія, Литва, Азербайджан. Номенклатура експорту меткомбинату складається з 13 видів металопродукції, але найбільшим попитом користуються гарячекатані рулони, гарячекатаний товстий аркуш, холоднокатана сталь в аркушах і рулонах. Інші види продукції мають менший попит через сформовані ціни на них і кон’юнктури на світовому ринку.

Продукція комбінату конкурентноздатна на ринку США, куди щорічно поставляється толстолистовий прокат конструкційних і казанових марок стали. Серйозним досягненням зовнішньоекономічної діяльності комбінату можна вважати вихід його продукції на ринок Південної Америки, де дуже сильна конкуренція із традиційними експортерами металу на цей ринок.

Освоєнню нових ринків у значній мірі сприяють проведені маркетингові дослідження, а також сертифікація рада марок судосталі.

В умовах економічної нестабільності комбінатом вишукуються й реалізуються різні схеми й методи роботи в зовнішньоекономічній діяльності - форвардні угоди, операції з давальницькою сировиною.

Розроблена й здійснювана на комбінаті стратегічна програма техпереозброєння покликана вирішити основне завдання: за допомогою структурної перебудови, впровадження нових технологій реконструкції стану 1700, провадити високої якості конкурентноздатну продукцію, що гідно представляє металургійну промисловість України на світовому ринку. Проект реконструкції стану 1700, здійснюваний фірмою «Клесим», дозволить уперше на комбінаті організувати виробництво високоякісного конкурентноздатного холоднокатаного аркуша високих груп точності й площинності, першої групи обробки поверхні й досить особливо складної категорії витяжки для задоволення потреб вітчизняного автомобілебудування, а також на експорт із підвищеними вимогами по якості поверхні, мікроструктурі, точності прокату й товарного виду гарячекатаних рулонів.

Беручи до уваги реалії сьогоднішнього дня, основними напрямками стратегічної маркетингової діяльності комбінату на найближчі роки будуть:

залучення іноземних інвесторів для участі в технічному переозброєнні металургійних агрегатів в основних цехах, з метою поліпшення товарного виду продукції, що дозволить підвищити її конкурентноздатність;

–       подальше розширення сертифікації металопродукції на відповідність її вимогам стандартів закордонних країн;

–       освоєння нових схем зовнішньоекономічної діяльності;

–       освоєння ринків збуту металопродукції в країнах Африки, закріплення й розширення ринку в країнах Північної й Південної Америки, країнах Центральної й Північної Європи.

–       вузловим моментом залишається розширення внутрішнього ринку збуту металопродукції.

Фінансово-інвестиційна стратегія ПАТ «ММК ім. Ілліча» складається з сукупності стратегічних рішень, що охоплюють вибір, пріоритети й розміри використання можливих джерел залучення й витрати фінансових засобів. Залежно від сфери прийняття стратегічних рішень вони розрізняються на технічні (І), маркетингові (ІІ), соціальні (ІІІ) і управлінські (ІV).

На рис. 2.3 представлена ​​комплексна фінансово-інвестиційна стратегія ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Цей вид стратегії можна вважати найважливішим, тому що реалізація товарно-ресурсного, технічного, соціального й іншого компонентів комплексної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» вимагає підтримки у вигляді сукупності базисних рішень у сфері фінансів.

Із представлених на даному малюнку сфер прийняття стратегічних рішень центральне місце займає товарно-ринкова (маркетингова) стратегія, що, як правило, у значній мірі индуцирует відповідні стратегії й рішення в інших сферах (технічної, соціальної й управлінської). Однак ці сфери прийняття рішень можуть бути реалізовані також й автономно.

Рис. 2.3 - Складові стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Як вже визначалося, важливою характеристикою стратегічного рішення є його масштабність: у більшості випадків вона тісно корелює з необоротністю наслідків ухваленого рішення, що й робить його стратегічним, важливим для діяльності підприємства.

У контексті фінансово-інвестиційної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» це означає, що величини планованих фінансових потоків повинні бути значними (наприклад, стосовно розміру підприємства), хоча в рідких випадках можливі також і низкозатратные стратегічні рішення. Стратегічні фінансово-інвестиційні рішення звичайно пов'язані із залученням зовнішніх (стосовно підприємства) джерел фінансування, але в кожному разі повинні визначати й витрата власних засобів. Потреба у фінансових ресурсах відбита на нижньому рівні рисунку за допомогою стрілок двох видів: пунктирними характеризується незначна потреба у фінансових ресурсах, що часто задовольняється за рахунок власних коштів підприємства; подвійними - значна потреба, що вимагає залучення зовнішніх джерел.

У цій же схемі передбачена діяльність ПАТ «ММК ім. Ілліча» на фінансових ринках, що припускає вкладення засобів для розширення майбутніх фінансових можливостей (формула "гроші роблять нові гроші", реалізована, наприклад, шляхом додаткової емісії акцій).

Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній й управлінській сферах, локалізованих у часі й підлеглих певної мети або завданню, утворить проект розвитку підприємства, що є об'єктом фінансування.

У рамках фінансово-інвестиційної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» виділені основні напрямки інвестиційної діяльності цього підприємства.

До них ставляться :

) інвестиції на підтримку простого відтворення (в основному з амортизаційних фондів із залученням додаткових засобів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);

) вкладення в капітальне будівництво;

) інвестиції на приріст оборотних коштів;

) фінансування інноваційних розробок і НИОКР.

Ці напрямки представляють стратегічні орієнтири при формуванні фінансово-інвестиційної стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» в іншому розрізі, що не збігається із проектним. Наприклад, один інвестиційний проект розширення підприємства може містити в собі напрямку по фінансуванню капітального будівництва, інвестиції на приріст оборотних коштів, вкладення в НІОКР. У той же час стратегічне рішення про орієнтацію на інвестування в будівництво додаткового будинку (офісного або виробничого призначення) означає, що переважна сума засобів (або переважне число інвестиційних проектів) буде протягом досить тривалого часу зв'язана саме із цим напрямком інвестування.

Через особливу важливість аналізу джерел фінансування в сучасних умовах, що характеризуються хронічним дефіцитом фінансових засобів на ПАТ «ММК ім. Ілліча», розглянемо його більш докладно.

На рис. 2.4 представлена класифікація основних джерел фінансових засобів ПАТ «ММК ім. Ілліча», до числа яких ставляться:

Рис. 2.4 - Схема джерел фінансування ПАТ «ММК ім. Ілліча».

(1) - фонди розвитку підприємства (нерозподілений прибуток, амортизація, резерви, невикористана частина соціальних фондів і т.д.);

(2) - ресурси, притягнуті за рахунок додаткової емісії цінних паперів підприємства ;

(3) - ресурси, притягнуті як консолідовані засоби інших підприємств (у рамках договорів інтеграції);

(4) - комерційні й вексельні кредити;

(5) - банківські кредити й позички різних видів;

(6) - державні (пільгові) кредити (у рамках централізованої інвестиційної програми);

(7) - прямі державні інвестиції (у рамках централізованої інвестиційної програми).

Варто помітити, що крім перерахованих джерел фінансування підприємств, в умовах перехідного періоду підприємствам у принципі доступні так називані квазиинвестиционные ресурси. Їхнє існування обумовлене особливим феноменом української економіки, що получили назву системи взаємних неплатежів.

Викликаючи найгостріший дефіцит оборотних коштів, неплатежі зупиняють нормальний хід відтворення не тільки на рівні підприємства, але й на рівні економіки в цілому.

Реакцією підприємства на цей феномен є використання у своїй діяльності особливих негрошових форм інвестування, які з відомою часткою умовності можна розглядати як своєрідні інвестиційні джерела фінансування.

До них ставляться: взаємні зарахування боргів підприємств, бартер (натуральний обмін зробленими товарами й послугами), нагромадження засобів на особливих рахунках дочірніх фірм. Паліативний, сурогатний характер цих джерел, а також їхня обмеженість очевидні. Взаємозаліки не вирішують проблему готівки (а вони необхідні, наприклад, для оплати витраченої праці). Сфера застосування двостороннього бартеру на ПАТ «ММК ім. Ілліча» дуже обмежена, а побудови його багатоступінчастих ланцюжків значно збільшують тривалість кругообігу капіталу.

Для успішного функціонування підприємства в ринкових умовах повинен бути розроблений ієрархічний структурований перелік видів і можливих варіантів планованої економічної стратегії підприємства.

Цей перелік - своєрідна "стратегічна карта", використання якої в процесі бізнесу-планування й керування дозволяє істотно полегшити формування й зробити більше обґрунтованим вибір комплексної стратегії підприємства.

Висновки до Розділу 2

В данному розділі була розглянута комплексна характеристика ПАТ«ММК ім. Ілліча» , проаналізовані основні техніко-економічні та фінансові показники.Було виявлено Таким чином, ММК ім. Ілліча більшу частину продукції експортує до країн Азії та ЄС. Найбільшу частку в експорті займає агломерат, сталь, прокат та чавун, котрі у 2011р. наздогнали та привищили обсяги експорту 2008 р.

Найбільшими регіонами збуту металопродукції комбінату є Далеке Зарубіжжя, основними регіонами збуту в якому є: Китай, Південна Корея, Японія, Малайзія, Індонезія, Таїланд, Філіппіни, Тайвань - є основним споживачем продукції, що випускає комбінатом. США (товстолистовий прокат) - ціна на умовах FOB на 50-60 $ США вище, ніж на ЮВА, але кількість експортованої продукції обмежується МЗЄЗ щоб уникнути застосування до України антидемпінгових процедур.

ПАТ «ММК ім. Ілліча» - одне з найбільших підприємств чорної металургії України, розташовано в Донецьком регіоні. Комбінат є одним з найбільше стабільно працюючих промислових підприємств.

Продукція комбінату експортується більш ніж в 80 країн світу.

Компанія спеціалізується на виробництві високоякісного сталевого листа для відповідальних металоконструкцій, суднобудування нафтопровідних, газо- і водопровідних труб, балонів для зберігання стислих і зріджених газів.

ПАТ "ММК ім. Ілліча" - єдине в Україні підприємство по виробництву оцинкованого холоднокатаного листа.

Основною метою ділової політики компанії є випуск продукції, що забезпечує довіру з боку споживачів, відповідає їх запитам і очікуванням.

Висока якість продукції комбінату підтверджена 50 сертифікатами якості, отриманими від семи зарубіжних сертифікаційних центрів на металопродукцію більш ніж з 200 марок сталі, а також від вітчизняних сертифікаційних центрів.

У даному розділі було розглянуто загальну характеристику діяльності підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча», проведено аналіз основних техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства. проаналізований рух кадрів, аналіз персоналу по різних категоріях (по професіях, за віком, по стажу), вивчена динаміка змінення в русі кадрів за період з 2010 по 2011 рік.

Вивчено фінансово-інвестиційну стратегію, дана оцінка сучасного стану системи стратегічного планування й розглянуті основні напрямки економічної діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча».

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Основні напрямки вдосконалення механізму формування стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Світова економічна криза, що усе сильніше впливає на українську економіку, у черговий раз підтверджує актуальність зясування акценту соціально-економічного розвитку країни в сфері вітчизняного виробництва і його основи - промислових підприємств. Обумовлена кризою помилкова орієнтація розвитку промислових підприємств на короткострокові програми розвитку у своїй основі не здатні забезпечити їх економічний ріст, оскільки спрямовані винятково на локалізацію втрат у період кризи.

Таким чином, реалізація антикризових заходів не заперечує необхідність розробки стратегії перспективної політики економічного росту промислових підприємств. При цьому сучасна світова економічна криза в силу своєї специфіки істотно ускладнює й без того непростий процес формування й реалізації стратегії перспективної політики економічного росту українських промислових підприємств, які багато в чому розгубили свій виробничий потенціал і по цьому втратили конкурентоздатність на світовому ринку.

Рішення проблеми розробки стратегії перспективної політики економічного росту промислових підприємств, керування інвестиційними комплексами, створення інвестиційної інфраструктури й законодавчого забезпечення інвестиційних процесів неможливо поза реаліями й тенденціями сьогоднішнього світу, без аналізу процесів глобалізації світовий економіки, з однієї сторони. З іншого боку, рішення розглянутої проблеми неможливо без детального дослідження методологічні основи розробки стратегії перспективної політики економічного росту промислових підприємств.

Розвиток загальної стратегії підприємства в механізмі стратегічного керування за допомогою розробки комплексу приватних стратегій обусловленно, у першу чергу, масштабом підприємства, різноманітністю видів діяльності структурних одиниць, складною системою їхніх взаємозв'язків.

Під приватною стратегією розвитку підприємства нами визначено програму нею послідовних дій на перспективу певної глибини з урахуванням прийнятного ризику відповідно до встановлених мет розвитку й можливостями їхнього досягнення в окремій сфері або діяльності в рамках окремої структурної одиниці, що забезпечує ефективність діяльності підприємства в цілому.

Структурно можно представити на рис. 3. 1

Рис. 3.1 - Види приватних стратегій для підприємства

Рішення завдань методології досліджень здобуває особливу актуаль-ность тому що те, що робиться сьогодні в Україні виконавчими й законодавчими структурами в області інвестиційної політики розвитку промислових підприємств, можна охарактеризувати як емпіричний підбор заходів, які в найкращому разі допомагає не так сильно відстати від сформованих стандартів і правил роботи на світових ринках.

Виходячи із цього, актуальним є обґрунтування методологічні основи розробки стратегії перспективної політики економічного росту досліджуваного підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Алгоритм рішення досліджуваної проблеми представлений на табл 3.1.

Табл. 3.1. - Алгоритм розробки методологічних основ стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Розглянемо докладніше алгоритм розробки методологічних основ розробки стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча»

При рішенні першого наукового завдання дослідження теоретико-методологічних основ удосконалювання стратегій інвестування в економічних системах основна увага повинне приділятися питанням:

-       вивчення методологічних принципів формування стратегії інвестування економічних систем;

-       визначення основних тенденцій стратегічного інвестиційного розвитку промислових підприємств в епоху глобалізації економіки;

-       виявлення проблеми довгострокового економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» і пошук шляхів їхнього рішення.

При рішенні другого наукового завдання аналізу перспектив стратегічного інвестиційного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча» основна увага повинне бути приділене:

-       дослідженню методичних основ аналізу, методів оцінки, мо-делювання й прогнозування інвестиційної діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча» в економічних системах;

-       дослідженню впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на пер-спективи стратегічного інвестиційного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»;

-       моделюванню інвестиційних сценаріїв перспективного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча».

При рішенні завдання розробки концептуальних положень перспек-тивной інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» повинні вирішуватися наступні напрямки:

-       визначення основних напрямків стратегічного інвестування для забезпечення економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча»;

-       виявлення базових інструментів перспективної інвестиційної політики економічного росту підприємства;

-       обґрунтування організаційних основ реалізації концептуальних положень перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча».

При формуванні стратегії перспективної інвестиційної політики ПАТ «ММК ім. Ілліча» основна увага повинне бути приділене:

-       розробці механізму трансформації концептуальних положень перспективної інвестиційної політики в стратегічні напрямки діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча»;

-       визначенню стратегічних напрямків формування й засобів раціонального використання інвестиційних ресурсів;

-       розробці системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації інвестиційної стратегії промислового підприємства

Формування тактичних схем реалізації перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» припускає:

-       моніторинг і прогнозування інвестиційної ринкової конъ-юнктури;

-       формування інвестиційного портфелю для реалізації пер-спективної інвестиційної політики економічного росту промислових підприємств;

-       оцінку ефективності реалізації етапів інвестиційної політики економічного росту підприємства.

При вивченні методологічних принципів формування стратегії інвестування економічних систем стосовно до ПАТ «ММК ім. Ілліча» було проведено ієрархічне структурування можливих видів і вариантів стратегії промислового підприємства.

В основі ієрархічного розгляду стратегії інвестування ПАТ «ММК ім. Ілліча» лежить дослідження восьми ключових напрямків стратегій: товарно-ринкової; ресурсно-ринкової; технологічної; інтеграційної; фінансово-інвестиційної; соціальної стратегії; стратегії керування; стратегії реструктуризації. Розглядаючи проблему формування стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту ПАТ «ММК ім. Ілліча» необхідно відштовхуватися від:

-       первісний склад портфеля виробничих замовлень;

-       вибору оптимального типу портфеля замовлень,

-       оцінки прийнятного сполучення ризику й прибутковості портфеля про-изводственных замовлень,

-       обраної схеми динаміки керування портфелем замовлень.

3.2 Підходи щодо підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча» розглянемо на прикладі формування стратегії перспективної інвестиційної політики економічного росту, а саме на прикладі вивчення цілей по збільшенню обсягу продажів на ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Приведемо стандартний алгоритм, представлений на рис. 3.2. Пропонована схема демонструє, що спочатку на основі місії, з урахуванням бачення, а також аналізу зовнішнього й внутрішнього середовища комбінату потрібно визначити варті перед ним стратегічні цілі. Чого не вистачає в даному стандартному алгоритмі,чи враховані в ньому цінності всього комбінату розглянемо далі.

Рис. 3. 2. - Алгоритм розробки цілей компанії

У ПАТ «ММК ім. Ілліча» зложилася певна культура, є свої цінності, які теж потрібно враховувати при визначенні стратегічних цілей. Чи потрібно при розробці цілей ураховувати бачення компанії?

Бачення - це призначення організації, образ її майбутнього, в яке повинні вірити всі співробітники. "Що таке бачення? Це та унікальна особливість, що виділяє компанію й дає їй конкурентну перевагу?" Однак, зміст цього поняття набагато ширше. Бачення потрібно зв'язати з новими пріоритетами розвитку. "Компанії, що створюють майбутнє, не просто задовольняють запитиспоживачів, вони постійно дивують їх; і як би не були задоволені сьогоднішні клієнти, компанії можуть зайти в глухий кут, якщо не зуміють охопити своїм сервисомі залучити абсолютно нові групи споживачів".

Чи будемо ми враховувати ключові компетенції всього комбінату й відштовхуючись з них ті ключові компетенції, які повинні мати співробітники?

Отже, проведемо сесію стратегічного планування й визначимо мету ПАТ «ММК ім. Ілліча» з урахуванням конкуретних переваг та цінностей компанії.

З іншого боку, на підставі поставлених стратегічних цілей і виробленої стратегії оцінимо, які зміни нам варто провести в ключових компетенція.

Виникає питання: а чим корпоративні цінності ПАТ «ММК ім. Ілліча» відрізняються від існуючих в інших компаніях? Найчастіше проблема зявляється уже в процесі її визначення, оскільки вони прописуються формально, іноді просто запозичаться в інших компаній, а виходить, не приносять належногоефекту. У деяких компаніях ситуація ускладнюється ще й тим, що керівники самі їх не дотримуються, а це негативно впливає на співробітників.

Важливо, щоб прописані цінності були вв'язані з місією й баченням компанії, відповідали персональним цінностям генерального директора й власників.

На сьогоднішній день останні вже розуміють, що наявність управлінської команди однодумців, що розділяють місію компанії і її цінності, а також дотримуються їх у своїй щоденній діяльності, створює сильну корпоративну культуру й сприяє мотивації самих топ-менеджерів.

У цінностях ПАТ «ММК ім. Ілліча» повинне відбиватися те, чим співробітники могли б пишатися, що будить енергію, ентузіазм й утримує їх у компанії й без чого ви як керівник не змогли б у ній працювати.

Крім того, треба декомпозировать цінності на рівень співробітників до стандартів поводження й прописати їх у корпоративному стандарті. Необхідне визначити, які нові ключові компетенції буде потрібно створити для участі в самих перспективних ринках майбутнього, а які нові ключові компетенції і для захисту, збереження й розширення переваг компанії на нинішніх ринках.

Гарним інструментом для вибудовування збалансованих взаємозалежних між собою цілей є BSC - система збалансованих показників. [45](balanced scorecard), або система збалансованих показників (СЗП), - це інструмент реалізації стратегії. СЗП служить інструментом стратегічного й оперативного керування, що дозволяє зв'язати стратегічні цілі компанії з бізнесами-процесами й повсякденними діями співробітників на кожному рівні керування, а також здійснювати контроль за реалізацією стратегії.

Система збалансованих показників є результатомдослідження, проведеного Робертом Капланом, професором розвитку лідерства Гарвардської школи бізнесу, і Дейвидом Нортоном, засновником і президен-том Balanced Scorecard Collaboratіve, Іnc. На підставі досвіду її організацій, що використають, СЗП визнали унікальною системою, що дозволяє інтегрувати фінансові й нефінансові показники ефективності господарської діяльності. СЗП - це засіб керування ефективністю компанії. Щобвизначити, наскільки ефективно працює організація або її підрозділи, тільки фінансових показників недостатньо, оскільки вони відбивають ефективність роботи компанії в минулому, не дозволяючи діагностувати й устранять виникаючі проблеми "у режимі реального часу".

СЗП дає можливість донести до окремих підрозділів і робітників організації їхню роль у реалізації цієї стратегії, що, таким чином, стає особистою справою кожного. СЗП можна розглядати як інтерактивную систему, що спонукає до діалогу, обміну думками й служить потужним засобом навчання й рухи в майбутнє. Вона може допомогти организації створити стійку, унікальну пропозицію споживчоївартості, що лежить в основі її стратегії й виділяє компанію серед конкурентів.

СЗП - корисний інструмент для власника й для контролю ради директорів та топ-менеджерів. Російські компанії у своїй практиці найчастіше розробляють СЗП у вигляді таблиці цілей і показників, однак, на наш погляд, більше корисним буде побудова стратегічної карти. СЗП, виражена у вигляді таблиці цілей і показників. Вона необхідна, але на другому етапі, тобто після побудови стратегічної карти компанії. [45]

Проведемо дослідження з побудови стратегічної карти по плануванню збільшення продажів у ПАТ «ММК ім. Ілліча». Вона повинна бути направленна на довгостроковий кінцевий результат і представляти систему причинно-наслідкових зв'язків. На рисунку 3.4 представлена стратегічна карта ПАТ «ММК ім. Ілліча», на якій, крім цілей, визначені також KPІ (key performance іndіcators) - ключові показники ефективності (діяльності).

ПАТ «ММК ім. Ілліча» потребує єдиної стратегії - стратегії розвитку.

Рис. 3.3. - Стратегічна карта ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Крім того, визначемо, які причинно-наслідкові зв'язки існують між цілями й показниками і як це відбивається на стратегічній карті компанії.

Це дозволило відмовитися від тих з них, які не роблять впливу (або роблять, але незначне) на досягнення її стратегічних цілей.

Рис. 3.4. - Стратегічна карта повного економічного циклу компанії

Наприклад, досягнення мети - підвищення ефективності навчання (складова розвитку й навчання) співробітників відділу логістики ПАТ «ММК ім. Ілліча» приводить до їх більше ефективної роботи (складова внутрішніх бізнесів-процесів), внаслідок чого поліпшується якість обслуговування й доставка здійснюється точно в строк, відповідно до договору (клієнтська складова), що впливає на підвищення обсягу продажів і досягнення фи-нансовых цілей підрозділу (фінансова й економічна складова).

На другому етапі роботи із системою збалансованих показників крім показників і цілей визначимо завдання (планові значення), ініціативи (план дій, заходів), бюджет і відповідальних (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. - Таблиця до стратегічної карти ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Щоб карта заробила, потрібно:

довести дану карту компанії до керівників;

зв'язати розроблені цілі й показники стратегічної карти із системою винагороди керівників;

генеральному директорові здійснювати контроль за виконанням цілей і показників.

Таким чином, стратегічна карта - це управлінський інструмент, що сприяє здійсненню стратегії й досягненню цілей.

Збалансована система показників (СЗП/BSC/KPІ) - новий інструмент, що націлює компанію на стратегію довгострокового успіху, оцінює критичні фактори поточні й майбутньго розвитку організації, що організує всю діяльність компанії згідно з обраною стратегією.

Проаналізуємо ефективність впровадження стратегічної карти підприємства у вигляді блок-схеми (рис. 3.5).

В алгоритмі у вигляді блоків представлені наступні процеси: оцінка діючої стратегії ПАТ «ММК ім. Ілліча» згідно із запропонованим методичним підходом, формування стратегичної мети керування економічним ростом, а також контроль отриманих результатів

Рис. 3.5. - Блок-схема керування економічною стратегією при впровадженні BSC на ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Впровадження збалансованої системи показників діяльності (Balanced ScoreCard, BSC) на комбінаті дозволяє: виділити в роботі служби керування персоналом на ПАТ «ММК ім. Ілліча» пріоритетні напрямки, що забезпечують реалізацію економічної стратегії комбінату: оцінити внесок HR-підрозділу в її здійснення; контролювати витрати на персонал; вимірювати не тільки підсумкові показники діяльності, але й відстежувати чи у правильному напрямку відбуваються зміни.

Збалансована система показників охоплює найважливіші аспекти діяльності підприємства - споживчий, господарський, інноваційний і фінансовий. Система дозволяє погодити стратегію з оперативним бізнесом.

Впровадження збалансованої системи показників означає широку перебудову всього процесу здійснення організаційної стратегії. У цьому зв'язку важливі дві наступні обставини. По-перше, застосування збалансованої системи показників -це процес не розробки стратегії, а її реалізації, що припускає наявність на підприємстві вже чітко сформу-лированной стратегії.по-друге, систему збалансованих показників треба розглядати не стільки як систему показників, скільки як всеохва-тывающую систему керування економічною стратегією.

Використання збалансованої системи показників даєможливість:

–       усунути розрив між стратегією і її втіленням і зрозуміти, як новий проект впливає на досягнення стратегічних цілей

–       оперативно реагувати на зміни навколишнього середовища, оцінити їх з погляду впливу на досягнення стратегічних цілей

–       скорегувати існуючу стратегію

–       підвищити ефективність системи стратегічного й оперативного керування

Успіх металургійного підприємства вимагає високого ступеня опера-ционной ефективності, і збалансована система показників допомагає сконцентрувати зусилля й ресурси всього підприємства на рішенні цієї зада-чі.

Для ПАТ «ММК ім. Ілліча» характерний високий рівень ціновий конкуренції, і дуже важливо розвивати диференціацію й пропозицію найвищої якості. Стратегічна карта допоможе позначити взаємозв'язок всіх процесів у компанії для досягнення цих цілей

Підтримка операційної ефективності вимагає значних ресурсів. В умовах же обмеженого ресурсного забезпечення необхідно чітко виділяти ключові проекти й управляти їх своєчаснимвиконанням. Ця робота одержує "основу" за умови якісно впровадженої Збалансованої системи показників.

Високе інвестиційне навантаження на ПАТ «ММК ім. Ілліча» змушує впроваджувати на них системи бюджетування й фінансового планування, які повинні бути інтегровані із процесами стратегічного керування економічного росту всього підприємства.

Отже, розроблена та досліджена збалансована система показників вирішує ці завдання.

3.3 Методика вибору стратегії розвитку підприємства

Основним критерієм вибору стратегії розвитку із альтернативних варіантів є оцінка ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства, яка насамперед втілена в ефективності використання усіх видів ресурсів, залучених у виробничо-господарську діяльність.

Проведемо оцінку результатів діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча» за формулами 3. 1 та 3. 2:

Статичне:

 (3.1)

де Ra - рентабельність активів;- індекс прибутковості;

ОРМ - норма операційного прибутку;- оборотність обігових активів;- коефіцієнт фінансової незалежності;

Кm - коефіцієнт маневреності власного капіталу;

Кзк -коефіцієнт забезпеченості власними обіговими активами;

 - індекс внутрішніх обмежень виробничої діяльності підприємства;

Ір - коефіцієнт інтенсивності використання активів підприємства;- коефіцієнт ресурсомісткості роботи підприємства;

та динамічне:

 (3.2)

Де  - оцінка приросту рентабельності активів; qIP - приріст індексу прибутковості; qOPM - приріст норми операційного прибутку; qCATR - приріст коефіцієнта оборотності обігових коштів; qER - приріст коефіцієнта фінансової незалежності; qKm - приріст коефіцієнта маневреності власного капіталу; qK3k - приріст коефіцієнта забезпеченості власними оборотними активами; -приріст індексу внутрішніх обмежень виробничої діяльності підприємства; qIp - приріст коефіцієнта інтенсивності використання активів підприємства; qR -приріст коефіцієнта ресурсомісткості роботи підприємства.

Результатом діагностики ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства є чотири якісні стани:

–       стійке зростання;

–       стабілізація;

–       виживання;

–       банкрутство.

На основі критичного аналізу існуючих класифікацій стратегій підприємства виділяють чотири основні типи стратегії розвитку підприємства:

) стратегія «зростання», яку пропонується показувати у вигляді залежності: S=f(IP­, ОРМ­, CATR­, ER­, Кт­, Кзк, ІоГ¯, Ір­, R¯), де (­) означає значне зростання (більше 5%) відповідних показників фінансово-господарської діяльності підприємства;

) стратегія «стабілізації»: S=f(IP, ОРМ, CATR­, ER, Km, Кзк, ІоГ¯, Ip¯, R), де (↕) означає незначне (менше 5%) зростання відповідних показників; за відсутності (I) - збереження попереднього рівня;

) стратегія «виживання»: S=f(IP, OPM, CATR, ER, Km, K3K, Ijjr, Ip,R);

) стратегія «банкротства»: S=f(IP¯ OPM¯, CATR¯, ER¯, Km¯, K3K¯, IВог­, Ip¯, R­), яким відповідають умови розв’язання статичного та динамічного рівнянь відповідно (табл. 3.2).

Таблиця 3.3 - Значення показників для оцінки результатів діяльності машинобудівного підприємства

Значення показників ІВг, Ір визначають для кожного підприємства індивідуально, враховуючи залежність трьох складових (змінних): обсягу ресурсів, які залучаються підприємством до сфери господарювання; середньої тривалості виробничого циклу на підприємстві і обсягу реалізованої продукції за звітний період.

Згідно із запропонованим підходом проведено оцінку ефективності виробничо-господарської діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча» (табл. 3. 3).

Таблиця 3.4 - Розрахункові показники по підприємству ПАТ «ММК ім. Ілліча»

* - прочерк у відповідних рядках Бухгалтерського балансу (форма № 1 «Баланс») і Звіту про фінансові результати (форма № 2 «Звіт про фінансові результати»), вводиться як нульове значення показника.

Для всебічного контролю за реалізацією стратегії розвитку підприємства будемо використовувати науково-методичний підхід, в основі якого лежить побудова матриці вектора економічного розвитку підприємства. Суть підходу полягає у тому, що оцінка реалізації стратегії розвитку підприємства здійснюється шляхом одночасного зіставлення результатів статичного і динамічного рівнянь. При цьому використовуються відповідні коефіцієнти (табл. 3.4):

Для статичного рівняння - коефіцієнт стійкості (Кс), розрахований за формулою (3. 1);

для динамічного рівняння - коефіцієнт зростання, розрахований за формулою (3. 3):

 (3.3)

Таблиця 3.5 - Значения коефіцієнтів стійкості Кс та зростання К3

Матрицю можливих векторів економічного розвитку підприємства, кожний із елементів якої відповідає певній комбінації коефіцієнтів стійкості Кс та зростання Кз, подано на рис. 3. 6.

Економіко-організаційною перевагою запропонованого підходу є можливість одночасного урахування значень взаємозв’язаних показників стійкості та зростання, що дозволяє при розробленні стратегічних заходів забезпечити підвищення ефективності функціонування підприємства.

Рис. 3.6. - Комбінації коефіцієнтів зростання і стійкості з побудовою матриці вектора економічного розвитку підприємства

Отже, у процесі апробації запропонованого підходу на ПАТ «ММК ім. Ілліча» було встановлено, що позитивна динаміка зміни об'ємних показників за 2009-2011 рр. не забезпечила потенціалу ресурсних можливостей підприємства для подолання негативних тенденцій господарювання й достатнього запасу стійкості для ефективної діяльності у наступні періоди (рис. 3. 6).

Основними факторами, що стримують економічне зростання досліджуваного підприємства, є:

-                 зменшення чистого прибутку підприємства,

-       значне збільшення поточних зобов’язань,

-       нераціональна структура капіталу підприємства.

Рис. 3.7 - Матриця вектора економічного розвитку ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Зниження коефіцієнта зростання Кз до 4% вважається помірним (амобільне управління), а більш, ніж 4% - активним зниженням (неефективне управління).

Проведений аналіз потенційно можливих варіантів стратегій розвитку для ПАТ «ММК ім. Ілліча» (табл. 3. 5) показав, що для ефективної діяльності підприємства необхідним і доцільним є впровадження стратегії «зростання», яка б забезпечила збільшення показника Ra на 2,82%.

Таблиця 3.6 - Варіанти стратегій розвитку для підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча»

Отже, використання матриці діагностики стратегії розвитку дозволило своєчасно та ефективно виявити факти відхилення поточних результатів діяльності підприємства від запланованих та визначити чинники, що спричиняють проблемну ситуацію.

Реалізація моделей ідентифікації проблемних ситуацій та підготовки рішень дає можливість коригувати траєкторію розвитку відповідно до ситуації та формувати коректні завдання розвитку підприємства.

Висновки до 3 розділу

У цьому розділі були розглянуті основні напрямки вдосконалення стратегії розвитку підприємства, обґрунтувані методологічні основи розробки стратегії перспективної політики економічного росту досліджуваного підприємства ПАТ «ММК ім. Ілліча».

Проведені дослідження з побудови стратегічної карти по плануванню збільшення продажів у ПАТ «ММК ім. Ілліча». Вона повинна бути направленна на довгостроковий кінцевий результат і представляти систему причинно-наслідкових зв'язків. На рисунках представлена стратегічна карта ПАТ «ММК ім. Ілліча», на якій, крім цілей, визначені також KPІ (key performance іndіcators) - ключові показники ефективності (діяльності).Було доведено, що ПАТ «ММК ім. Ілліча» потребує єдиної стратегії - стратегії розвитку.

Проведені розрахунки основних показників.Виявлено,що основним критерієм вибору стратегії розвитку із альтернативних варіантів є оцінка ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства, яка насамперед втілена в ефективності використання усіх видів ресурсів, залучених у виробничо-господарську діяльність.

Можна зробити висновок, що основними факторами, які стримують економічне зростання досліджуваного підприємства, є:

-                 зменшення чистого прибутку підприємства,

-       значне збільшення поточних зобов’язань,

нераціональна структура капіталу підприємства

ВИСНОВКИ

У дипломному дослідженні зроблено теоретичне узагальнення і запропоновано нове вирішення наукового завдання щодо вдосконалення теоретико-методологічних і практичних рекомендацій з формування стратегії промислового підприємства у контексті його розвитку.

Загальні висновки, сформовані за результатами досліджень, такі:

. У першому розділі нами були викладені теоретичні основи економічної стратегії на підприємстві, розгянуті основні цілі й завдання, досліджена методологія розробки стратегії економічного росту, а також вивчений аспект стратегічного планування на підприємствах на сучасному етапі.

. Доведено, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона: - забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє оточення; - полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору та обробки інформації; - забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі, так і по вертикалі: - допомагає впоратися із змінами і провести зміни; - дає можливість передбачати тенденції розвитку бізнесу; - допомагає робити стратегічний вибір і реалізовувати стратегію. Стратегічне управління - це сфера управлінської діяльності, яка полягає у реалізації перспективних цілей компанії через здійснення змін в організації.

. За результатами критичного аналізу науково-практичних напрацювань запропоновано та теоретично обґрунтовано авторське визначення категорії «стратегія розвитку», яку слід розглядати як метастратегію суб’єкта господарювання, суть якої полягає в описі його поведінки на рівні динамічного процесу зміни показників і яка дозволяє забезпечити ефективність діяльності підприємства в умовах обмеженості ресурсів і динамічно змінного зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємства.

. Проаналізованщ, що з позицій управління розвитком підприємства основне стратегічне завдання менеджменту полягає у побудові його оптимального структурно-функціонального простору для забезпечення ефективної взаємодії системних елементів бізнесу з метою найповнішої реалізації наявних і майбутніх бізнес-можливостей, що виникатимуть у ході змін ринкової кон’юнктури та під впливом інших мікро- і макро чинників функціонування фірми.

5. З огляду на це під стратегією збалансованого сталого розвитку підприємства запропоновано розуміти довгострокову модель його діяльності, яка розробляється для досягнення стратегічних цілей на основі систематичних, обґрунтовано-взаємоузгоджених якісних змін у бізнес-системі, що сприяє удосконаленню здійснюваних процесів, збільшенню позитивної синергетики, забезпечує нарощування підприємством конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій.

6. У другій частині дипломної роботи був даний детальний аналіз ПАТ «ММК ім. Ілліча», його основних структурних підрозділів. Розглянуто основну продукцію підприємства й виробничі показники підприємства, проаналізований рух кадрів, аналіз персоналу по різних категоріях (по професіях, за віком, по стажу), вивчена динаміка змінення в русі кадрів за період з 2010 по 2011 рік.

. Вивчено фінансово-інвестиційну стратегію, дана оцінка сучасного стану системи стратегічного планування й розглянуті основні напрямки економічної діяльності ПАТ «ММК ім. Ілліча».

. У третьому розділі були розроблені заходи розробці методики побудови стратегічної карти для підприємства по збільшенню прибутку продажів і конкурентноздатності, запропоновані методичні рекомендації по проведенню аналізу даного процесу.

. Автором розроблено науково-методичний підхід до оцінки ефективності впровадження стратегії розвитку підприємства, в основі якого -процедура одночасного зіставлення результатів статичного і динамічного рівнянь. Для цього запропоновано використовувати відповідні коефіцієнти: для статичного рівняння - коефіцієнт стійкості (Кс); для динамічного рівняння -коефіцієнт зростання (К3).

. У процесі практичної апробації розробленого науково-методичного підходу до оцінки ефективності впровадження стратегії розвитку підприємства для ПАТ «ММК ім. Ілліча» було встановлено, що позитивна динаміка зміни об’ємних показників за 2009-2011 pp. не забезпечила потенціалу ресурсних можливостей підприємства для подолання негативних тенденцій господарювання й достатнього запасу стійкості для ефективної діяльності у наступні періоди. Визначено, що основними економічними чинниками, що стримують економічне зростання досліджуваного підприємства, є: зменшення чистого прибутку підприємства, значне збільшення поточних зобов’язань, нераціональна структура капіталу підприємства.

. Проведений організаційно-економічний аналіз потенційно можливих варіантів стратегій розвитку для ПАТ «ММК ім. Ілліча» показав, що для ефективної діяльності підприємства необхідним і доцільним є впровадження стратегії «зростання», яка б забезпечила зростання показника Ra на 2,82%.

. Методичні положення, висновки й рекомендації, що втримуються в дипломной роботі, є результатом самостійного дослідження автора. Прикладні дослідження свідчать, що розроблені у концептуальні основи формування стратегії розвитку підприємства є універсальними і можуть застосовуватися у виробничо-господарській діяльності підприємств металургійної галузі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      Закон України “Про державне регулювання ринку цінних паперів в Україні” // Відомості Верховної Ради України. - 1996. - №51. - Ст. 292.

.        Закон України “Про дію міжнародних договорів на території України” // Відомості Верховної Ради України . - 1992. - № 10. - Ст. 137.

.        Закон України “Про загальні засади створення та функціонування спеціальних (вільних) економічних зон” // Відомості Верховної Ради України. - 1992. - № 50. - Ст. 676.

.        Закон України “Про захист іноземних інвестицій в Україні” // Відомості Верховної Ради України. - 1991. - № 46. - Ст. 616.

.        Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність” // Відомості Верховної Ради УРСР. - 1991. - № 29. - Ст. 377.

.        Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для успешного менеджмента / (Пер. с англ. С. Жильцова). - 6-е изд., междунар. - Мн.: Питер, 2002. - 542 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.-520 с.

.        Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / (Пер. с англ. Н.В. Гринберга). - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

.        Білорус Т. В. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства. - Ірпінь: Національна академія ДПС України, 2007. - 174 с

.        Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. - 174 с.

.        Василенко В. О. Стратегічне управління. Навчальний посібник. І В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с

.        Веснин В. Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, 2006. -328 с.

.        Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Экономисть 2004.-296 с.

.        Гончарова С. Ю. Стратегічне управління. Навчальний посібник І С. Ю. Гончарова, І. П. Отенко - Харків: Вид. ХНЕУ, 2004. - 164 с

.        Забродська Л. Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навчальний посібник для студ. вищ. навч. закл. - Харків: Консум, 2004. -208 с

.        Зінченко О.А. Управління якістю фінансового результату підприємства / О.А. Зінчен-ко // Економіка та управління підприємствами. - 2010. - № 1(103). - С. 109-114.

.        Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. / Г.І. Кіндрацька. - К. : Знання, 2006. - 366 с.

.        Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; [пер. с англ. Т. Манвелова]. - М. : Эксмо, 2007. - 224 с.

.        Криклій О.А. Управління прибутком банку : монографія / О.А. Криклій, Н.Г. Масалик. - Суми : Вид-во ДВНЗ УАБС НБУ, 2008. - 135 с.

.        Круглое М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учебн. для вузов. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.

.        Лобанов О.А. Удосконалення інструментарію стратегічного управління прибутком будівельних акціонерних підприємств / О.А. Лобанов // Економіка та управління під-приємствами машинобудівної галузі: проблеми теорії і практики. - 2009. - № 3(7). - С. 62-74.

.        Люлёв А. В. Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия» / А. В. Люлёв // Молодой ученый. - М.: ООО «Издательство Молодой ученый», 2010. - №10 (21). - С. 88-92. ISSN 2072-0297.

.        Люльов О. В. Специфіка стратегічного управління підприємством машинобудівної галузі / О. В. Люльов // Економічний і соціальний розвиток України в XXI столітті: Національна ідентичність та тенденції глобалізації: збірник тез доповідей Шостої Міжнародної науково-практичної конференції молодих вчених, 26-27 лютого 2009 р. - Тернопіль: ТНЕУ «Економічна думка». - Ч. 1. - С. 246-248.

.        Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2005. - 288 с.

.        Мармаза О. І. Стратегічний менеджмент: траєкторія успіху. Навчально-методичний посібник - Харків: Основа, 2006. - 156 с

.        Мартиненко М. М. Стратегічний менеджмент: Підручник для студ. вищ. навч. закл. - К.: Каравела, 2006.-^.320 с

.        Мельничук А.Ю. Формування і реалізація стратегічного управління сучасними ами як чинника підвищення їх конкурентоспроможності та сталого розвитку / А.Ю. Мельничук // Економіка та управління АПК. - 2009. - Вип. 1(66). - С. 113-119.

.        Мілевський С.В. Моделі аналізу та управління конкурентоспроможністю промислових підприємств / С.В. Мілевський, О.В. Мілов - Х. : Видавництво ХНЕУ, 2007. - 156 с.

.        Немцов В. Д. Стратегічний менеджмент / В. Д. Немцов, Л. Є. Довгань - К: ДП "Експрес-Поліграф", 2001. - 560 с.

30.    Офіційний сайт підриємства: [Електронний ресурс]. -- Режим доступу: <http://ilyichsteel.metinvestholding.com/ua>

.        Офіційний сайт Державного комітету статистики України [Електронний ресурс]. -- Режим доступу : <http://www.ukrstat.gov.ua/express/expr2009/1109/235.zip>.

.        Положение об ПАО ММК им.Ильича», - 2011 г

.        Положение об оплате и премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих ПАО «ММК им.Ильича». 2011

.        Пояснительная записка к годовому отчету ОАО "МК "им.Ильича" за период 2010-2011 гг.

.        Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. - К: Основи, 1998. -392 с.

.        Протопопова В.О. Економіка підприємства : підручник / В.О. Протопопова, А.Н. Полянська. - К. : Вид-во ЦУЛ, 2002. - 220 с.

.        Район Б. Стратегический учет для руководителя: Пер с англ. / Под ред. В. А. Микрюкова. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. - 148 с.

.        Решетнікова Т.П. Організаційно-економічні методи управління конкурентоспроможністю підприємства : автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Т.П. Решетнікова. - Донецький нац. ун-т. - Донецьк, 2003. - 16 с.

.        Сабадаш В. В. Науково-методичні підходи до розроблення варіантів
ефективної стратегії розвитку підприємства / В. В. Сабадаш, О. В. Люльов //Вісник Запорізького національного університету: зб. наук. статей. Економічні ауки. - Запоріжжя: Запорізький національний університет, 2010. - № 2 (6). - . 60-69.

.        Сабадаш В. В. Научно-методические подходы к оптимизации модели оценки стратегии развития предприятия / В. В. Сабадаш, А. В. Люлев // Труды Белорусского государственного технологического университета. Сер VII, Экономика и управление, 2010. - Вып. XVIIII. - C. 236-240.

.        Сабадаш В. В. Оцінка ефективності вибору варіантів стратегії розвитку підприємства / В. В. Сабадаш, О. В. Люльов // Економіка і маркетинг в умовах всесвітньої інтеграції: проблеми, досвід, передова думка: матеріали Х Міжнародної науково-практичної конференції студентів і молодих вчених, 25-26 березня 2010 р. - Донецьк: ДРУК - ІНФО, 2010. - С. 256-258.

.        Степасюк О.С. Методологічні засади формування стратегії підприємства / О.С. Степасюк. // Науковий вісник НАУ. - 2006. - Вип. 97. - С. 295-299.

.        Стердш А. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США / А. Стердш, В. Тулин - М.: Наука, 1990. - 262 с.

.        Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов: Пер. с англ. /А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2006. - 736 с.

.        Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для студ. высш. учебн. заведений. - М.: ЗАО "Бизнес-школа", 1998. - 416 с.

.        Шелегеда Б. Г. Стратегічне управління потенціалом підприємства. - Донецьк: ДонУЕП, 2006. - 220 с

.        Шершньова 3. Є. Стратегічне управління: Навчальний посібник / 3. Є. Шершньова, С В. Оборська - К.:КНЕУ,1999. - 384 с

.        Циба Т.Є. Особливості і механізм стратегічного планування / Т.Є. Циба // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №2(56). - С. 159-172

.        Шершньова З.Є. Стратегічне управління : навч. посіб. / З.Є. Шершньова, С.В. Оборська - К. : КНЕУ, 1999. - 384 с.

.        Экономическая стратегия фирмы I Под ред. А. П. Градова. - 2-е изд. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 588 с.