Управління процесами організаційних змін

Міністерство освіти і науки України

Львівський національний університет імені Івана Франка

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Основи менеджменту і адміністрування»

на тему

Управління процесами організаційних змін

Виконала

студентка групи ГРМ-32с

Лещук Христина Петрівна

Науковий керівник

асист. Гавриляк Олена Миронівна

Львів - 2013 р.

ВСТУП

учасне конкурентне середовище являє собою доволі динамічну структуру, тому організація, яка в ньому знаходиться, також перебуває в постійному русі. Задля того, щоб не тільки не відставати від своїх конкурентів, але й випереджати їх компанії необхідні зміни. Сьогодні організаційні зміни чи не найважливіша складова управління організацією.

Зміни - це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію хоча б раз на рік, і корінну - кожні 4-5 років. Зміни в середині організації, як правило, - це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов´язані між собою.

Метою написання курсової роботи є дослідження процесу управління організаційними змінами на підприємстві.

Для реалізації даної мети перед нами стоять такі завдання:

-    висвітлити поняття та природу організаційної зміни;

-       визначити види та сфери застосування організаційних змін;

-       проаналізувати основні чинники, що впливають на процес запровадження, реалізації й управління організаційними змінами на підприємстві;

-       охарактеризувати основні моделі управління процесами організаційних змін;

-       розглянути алгоритм впровадження організаційних змін;

-       переглянути поняття опору змінам та шляхи його подолання;

-       розкрити суть і зміст процесу реінжинірингу та дослідити його.

Предметом дослідження виступає система управління процесом організаційних змін на підприємстві.

Об’єктом дослідження є комплекс теоретичних і практичних аспектів управління організаційними змінами.

У першому розділі роботи „Теоретичні основи дослідження організаційних змін” розглядаються суть поняття „організаційні зміниˮ, види та сфери впровадження організаційних змін, а також чинники, які зумовлюють ці зміни.

В другому розділі „Дослідження управління процесами організаційних змін у практиці сучасного менеджменту” подана характеристика моделей управління процесами організаційних змін, проаналізовано алгоритм проведення змін, а також розглянуто причини опору змінам і шляхи їх подолання.

У третьому розділі запропоновано шляхи покращення управління процесами організаційних змін. Процес реінжинірингу як один із провідних методів ефективного впровадження змін.

Дана курсова робота має обсяг 39 сторінок машинописного друку, складається з 3 розділів, 6 підрозділів, вступу, висновків, списку використаних джерел із 33 пунктів, містить 2 таблиці і 6 рисунків.

Інформаційну базу проведеного у курсовій роботі дослідження склали: підручники українських та іноземних авторів, статті у періодичних виданнях з обраної проблематики та інформаційні ресурси мережі Internet.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

1.1.   Поняття та природа організаційних змін

«Виживають не найсильніші, не найрозумніші, виживають найпристосованіші до змін»

Чарльз Дарвін

Запровадження змін в організації - справа непроста і витратна. Проте багато організацій успішно долають цей бар’єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосувати до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні.

Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним. В умовах ринку зміни є невід’ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Поряд з цим немає єдності у теорії та практиці стосовно доцільності цілеспрямованого управління організаційними змінами. Виникають також термінологічні дискусії стосовно ідентифікації організаційних змін [8, с. 70].

У „Новому тлумачному словнику української мови” зазначається, що зміна - це:

змінювання; перехід, перетворення чогось у щось якісно інше;

заміна когось, чогось кимось, чимось іншим [31 с.158].

На сьогоднішній день багато вчених та науковців досліджують проблеми організаційного розвитку, поєднуючи його з організаційними змінами. У літературі існує поняття, що зміни - це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах, а саме: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів тощо [2].

Результати аналізу опрацьованих літературних джерел свідчать, що єдності у визначенні терміну „організаційні зміни” немає, проте доцільно зауважити, що науковці виділяють два основних підходи до його трактування.

Перший з них ґрунтується на тому, що зміни - це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів) та можуть перешкоджати застою та забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів.

Другий підхід ґрунтується на тому, що не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління на всіх стадіях розвитку організації. Тому за змінами визначальних ситуаційних чинників, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їхній вплив, мають відбуватися і організаційні зміни в межах удосконалення структури управління.

Переміни - це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії. Переміни стосуються всіх організацій і приводять до нововведень, які спричиняють:

-  оцінку і зміну цілей організації;

-       зміну структури;

-       зміну технологічних процесів;

-       модифікацію поведінки працівників;

-       зміну організації виробничо-господарської діяльності [7, с.155-156].

Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної структури, самого персоналу тощо. Важливо пам’ятати, що вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження.

Сучасна економіка характеризується нестабільними та несприятливими умовами функціонування підприємницького середовища. Глобалізація сприяє значному впливу фінансово-економічної кризи на всі елементи економічної системи. Нестабільність не дає змоги підприємствам займати міцні позиції на сучасному ринку і розвивати свої можливості з метою отримання максимального економічного ефекту. У зв’язку з такою ситуацією підприємствам необхідно організаційно розвиватись і використовувати кожну можливість для проведення позитивних організаційних змін.

Кожна організація існує в мінливому середовищі і неминуче теж безперервно змінюється. Тому організації з бюрократичною, негнучкою системою зазвичай - неефективні. Потрібно, щоб структура організації була гнучкою і легко пристосовувалася до змін.

Система організації має передбачати, з одного боку, високу відповідальність її працівників, а з іншого - можливість виявити ініціативу, а організації - належно скористатись їхніми здібностями [30, с. 91].

В умовах стрімкого розвитку техніки і технології виробництва, динамічних змін споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів [18, с. 163].

Ефективне управління змінами є однією з найважчих, але й найпрестижніших завдань для менеджерів. Це зумовлено складностями, які викликані станом деяких змінних, що зумовили впровадження нововведень.

Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.

Частота, з якою необхідно міняти мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема.

Структурні зміни як частина організаційного процесу відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність за значних змін мети або стратегії організації.

Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі „невеликі” зміни, які проходять постійно, - зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни [18, с. 170-171].

На основі сказаного вище можна запропонувати таке визначення організаційних змін: організаційні зміни - це різні типи нововведень та перетворень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації, організаційної структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів тощо) і здатні перешкоджати рецесійним тенденціям і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів.

1.2.   Види та сфери організаційних змін

Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної структури, самого персоналу тощо.

Як зазначає П. Друкер, центральним завданням менеджменту ХХІ ст. є перетворення організацій на лідерів змін. Лідер змін розглядає кожну зміну, як нову сприятливу змогу; цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни та знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібні: політика, спрямована на створення майбутнього; методика пошуку та прогнозування змін; стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації; політика, що дає змогу врівноважити зміни та стабільність [5, с. 104].

Також буде доречним класифікувати організаційні зміни за напрямками:

-  зміни у меті й завданнях діяльності - наприклад, розширення асортименту послуг, які надає незайнятим Державна служба зайнятості;

-       зміни в застосовуваних технологіях - впровадження електронного документообігу в державних установах;

-       зміни в організаційних структурах й управлінських процесах - розподіл і перерозподіл функцій, нові технології прийняття рішень, впровадження інформаційних систем;

-       зміни в організаційній культурі - цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви й процеси, стиль керівництва;

-       зміни в людях - керівництво й персонал, їхня компетентність, відносини, мотивація, поведінка й ефективність у роботі;

-       зміни в ефективності роботи організації - фінансові, економічні, соціальні показники, що проектують зв’язок з навколишнім середовищем, виконання компанією місії й завдань і використання нових можливостей;

-       зміни в престижі й репутації організації, в ділових колах й у суспільстві.

Планові(стратегічні) зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Планові зміни - це глибокі середньо та довгострокові зміни, які містять у собі призначення й місію організації, такі аспекти її корпоративного життя, як розвиток, якість, інновації й цінності, що стосуються людей, потреби споживачів і застосовані технології. Стратегічні зміни здійснюються в контексті зовнішнього конкурентного, економічного й соціального середовища, і внутрішніх ресурсів організації, можливостей, культури, структури й систем.

Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події вже у ході того, як вони відбуваються. У кожній організації відбувається велика кількість еволюційних, природних змін. Типовий приклад - старіння обладнання й людей, що має як негативні, проблематичні наслідки (наприклад, необхідність ремонтувати, модернізувати або заміняти обладнання або міняти керівників, які втратили динамізм і напористість або досягай пенсійного віку), так і позитивні сторони (технічна й управлінська кваліфікація, що здобувається роками практичної діяльності). Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва. їх не можна планувати, але можна й потрібно враховувати, визначаючи майбутнє організації. Можна планувати заходи щодо запобігання й усунення негативних наслідків еволюційних змін.

Велика кількість ситуаційних, незапланованих змін носить не еволюційний характер. Вони відбуваються тому, що організації повинні реагувати на нові ситуації. Наприклад, конкуренція може змусити фірму-виробника різко знизити ціни, страйк - підвищити зарплату й т.п. Такі зміни є пристосувальними, або реактивними. Організація не планувала й дуже часто не підозрювала про їхню необхідність до самого останнього моменту, але все-таки здійснює їх, щоб відреагувати на які-небудь події й тенденції, які можуть бути загрозливими або, навпроти, давати несподівані нові можливості.

Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неефективних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними, оскільки надають час для підготовки, але справжнім управлінським мистецтвом є вихід з ситуаційних змін з позитивними наслідками й найменшими витратами.

Загалом, всі зміни, які відбуваються, можна розділити на дві ключові групи, кожна з яких володіє двома широкими можливостями. Це схематично зображено на рис 1.1. [23, с.258]

Перша група базується на локалізації зміни. Таким чином, ми намагаємося керувати або зовнішньою зміною, або внутрішньою. Це також стосується й другої характеристики, що стосується причин або намірів, пов’язаних зі зміною. В цій ситуації знову існують дві можливості. Зміна може бути навмисною, або бажаною, тобто плановою. І навпаки: вона може бути випадковою або незапланованою, що виникає із природи речей й, отже, динамічною. Сполучення двох характеристик породжує чотири можливих класи змін таблиця 1.1. [23, с.258]

Таблиця 1.1 Поділ організаційних змін на класи [23, с.258]

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повноважень. Координаційні механізми також є об’єктом змін. Прикладом зміни органі­заційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці.

Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з’являються щораз нові технологічні інновації, то для багатьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов’язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати ворожих стосунків із працівниками.

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проективним або реактивним, тобто само проявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, - типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проективною.

Здатність організацій до розвитку значною мірою забезпечується вмінням менеджерів налагоджувати ефективні взаємозв’язки із ключовими чинниками бізнес-середовища. Водночас не менше значення має здатність внутрішнього середовища організації змінюватись відповідно до нових стратегічних цілей, що виникають на якісно іншому етапі її розвитку. Не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління на всіх стадіях розвитку організації. Тому у разі зміни визначальних ситуаційних факторів, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їх вплив, мають відбуватися і організаційні зміни [23, с. 259 ]

Організаційні зміни мають широке коло впливу і, відповідно, можливо здійснити класифікацію та поділ за різноманітними критеріями, напрямками. Доречною є класифікація змін за напрямками, виділення груп залежно від локалізації та причин організаційних змін.

1.3 Чинники, що зумовлюють організаційні зміни

Організації вважають зміни потрібними за наявності такої причини, згідно якої один із суттєвих чинників середовища бізнесу зазнав або може зазнати зміни найближчим часом.

Насправді головною причиною проблем, з якими організації часто стикаються, є невміння передбачати та правильно реагувати на зміни в середовищі. За О.Є. Кузьміним та О.Г. Мельник, чинники впливу на організацію - це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів.

Необхідність впровадження управління організаційними змінами на будь-якому підприємстві зумовлена чинниками зовнішнього і внутрішнього середовища.

До чинників зовнішнього середовища віднесені такі:

-    глобалізація ринку;

-       лібералізація торгівлі;

-       жорсткість конкуренції;

-       перехід до економіки, яка ґрунтується на знаннях, нововведення в техніці та технологіях;

-       нововведення в техніці та технологіях;

-       політична ситуація та ін.

Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому середовищі фірми. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з’явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.

Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції. Постачальники впливають на організацію, піднімаючи або знижуючи ціни, а також пропонуючи іншу продукцію. Державне регулювання теж має значний вплив на організацію. [27, с.295]

До внутрішніх чинників відносяться:

-    зміни в технологіях;

-       зміни в організаційній структурі;

-       зміни персоналу;

-       зміни в управлінських процесах;

-       зміни у завданнях та діяльності;

-       зміни в ефективності та ін.

Внутрішні чинники, що виникають всередині організації , також спричинюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем. [27, с.295]

Потрібно брати до уваги те, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, зазвичай, впливають на інші підрозділи і на організацію загалом.

Актуальним є аналіз внутрішніх факторів організаційних змін, які вважаються головними в процесі організаційних змін. Одним з основних факторів професор Годін В.В. вважає зміни в технологіях, професор Мільнер Б., у свою чергу, підтримує такий підхід, де головним чинником організаційних змін є зміни в організаційній структурі. Важливим фактором є інтелектуальні ресурси підприємства, точніше - інтелектуальний потенціал персоналу. Він є основою успішності змін, які плануються на підприємстві, від нього також залежить ефективність впровадження, реалізації та управління організаційними змінами на підприємстві, де використовуються нові пропозиції й ідеї персоналу, достовірна ділова інформація, специфічні знання та професійний досвід, якими володіють працівники щодо вирішення виниклих проблем на підприємстві, що, у свою чергу, дозволяє успішно запровадити управління організаційними змінами в практику господарювання.

Управління організаційними змінами на підприємстві вимагає безперервного відстеження змін зовнішнього та внутрішнього середовища й аналізу їх наслідків, з подальшим плануванням і здійсненням внутрішніх організаційних перетворень щодо зміцнення конкурентної позиції підприємства на ринку.

Для своєчасного реагування на зміни, які відбуваються в зовнішньому та внутрішньому середовищі, та адаптації підприємства до них, будь-якому підприємству чи організації необхідно запровадити управління організаційними змінами в загальну систему менеджменту підприємства.

Результати аналізу літературних джерел свідчать про те, що не існує чіткої класифікації організаційних змін. Оскільки діяльність організації залежить від впливу різноманітних чинників, то ми запропонували класифікацію організаційних змін відповідно до середовища у якому здійснюється вплив.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСАМИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН У ПРАКТИЦІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1 Моделі управління процесами організаційних змін

Організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії (рис. 2.1).

Рис.2.1 Модель процесу управління організаційними змінами

Етап 1. Тиск і спонукання

Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів). Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги

Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об’єктивно оцінити ситуацію.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.[ 18, с. 632]

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення

Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона скоріше почне проводити випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах.

Етап 6. Підкріплення і згода

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто.

Г.В. Осовська, О.А.Осовський щодо характеристики управління змінами дотримується позиції 6-етапної моделі Л.Е. Грейнера. Процес управління розглядають як послідовність функцій, а саме: планування; організація; мотивація; контроль; регулювання, які об’єднані зв’язуючими процесами комунікації і прийняття рішення [18, с. 632-634].

Триетапна модель управління змінами К.Левіна стала своєрідним фундаментом для подальших досліджень науковців у сфері управління змінами (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Триетапна модель управління змінами К. Левіна

. Розмороження (оцінити ситуацію; збільшити дієві сили; зменшити опір) на основі використання аналізу силового поля.

. Рух - здійснення бажаного типу перетворень (заохочення працівників; вироблення нових вимог; реалізація змін).

. Замороження (інституціалізація змін; винагорода за бажаний результат).

Основні механізми перетворень за К. Левіном:

„Розморожування” має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - „розморожування” вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

„Зміна” - центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:

-       „ідентифікацію”, коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;

-       „інтерналізацію”, або „засвоєння”, коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.

Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб.

„Повторне заморожування” відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які випробувані й оцінені як ефективні.

За моделлю Р. Бекхарда, будь-яка програма змін ґрунтується на наступних принципах: .[1, с.337]

-       постановка цілей, які організація хоче досягти в результаті змін;

-       оцінка поточної ситуації у світлі поставлених цілей;

-       визначення того, які міри необхідні в перехідний період;

-       розробка стратегії змін на підставі аналізу факторів, які можуть вплинути на неї.

Модель Д. Надлер і М. Ташмен побудована на наступних вказівках щодо здійснення змін: .[1, с.338]

-       мотивувати, щоб досягти змін у поведінці людей;

-       керувати переходом, здійснюючи організаційні зміни, напрямлених на збереження контролю під час і після переходу, і розробляючи та передаючи чіткий образ майбутнього;

-       формувати політичну динаміку змін, щоб створити силові центри , які будуть підтримувати , а не блокувати зміни;

-       забезпечити стабільність структури і процесів, які повинні утримувати людей. Організації і окремі люди можуть перечити надто великій невизначеності і турбулентності.

На думку М. Куїна , підхід до стратегічних змін можна охарактеризувати як процес штучного змішування „формального аналізу, біхевіористичних технік силової політики, призначених для забезпечення узгодженого поетапного просування до первинних цілей, які постійно уточнюються і модифікуються у зв’язку з появою нової інформації”. Цю інтегруючу методику краще назвати „логічними поступовими змінами”. Куїн підкреслює необхідність : [1, с.338]

-       поступово створювати поінформованість і прихильність;

-       розширити політичну підтримку;

-       керувати коаліціями;

-       надавати повноважень лідерам.

Взявши до уваги всі попередні варіанти можна дійти висновку, що єдиної ефективної моделі управління організаційними змінами не існує,тому варто обирати саме ту модель ,яка буде задовольняти ваші вимоги та підходитиме підприємству. Можливий варіант комбінації існуючих моделей для досягнення поставлених цілей на окремих підприємствах.

2.2 Алгоритм проведення організаційних змін

Здійснення організаційних змін - це процес, який складається з відповідних етапів. У літературних джерелах науковці доволі докладно описують процес впровадження організаційних змін. Можна запропонувати функціональну модель впровадження організаційних змін, яка більш комплексно відображає етапи їх впровадження.

Ця модель складається з семи таких етапів:

. Визначення необхідності проведення організаційних змін (діагностика наявного стану підприємства; можливе залучення експерта, який здатний об’єктивно оцінити ситуацію; виявлення необхідності в змінах; усвідомлення невідкладності і необхідності змін).

. Планування організаційних змін (визначення цілей організаційних змін; створення кінцевого бачення впроваджуваних змін; якщо зміна несе глобальний характер, то необхідно спланувати та розробити пілотний проект).

. Організування впровадження організаційних змін (створення тимчасової групи, яка повинна займатись впровадженням зміни; вибір технології впровадження змін; безпосереднє впровадження зміни).

. Мотивування під час впровадження організаційних змін (пояснення працівникам необхідності змін; мотивування всіх працівників до змін матеріальними і нематеріальними методами; необхідність пояснення працівникам впроваджуваних змін і пояснення того, що вони не втратять своїх позицій на підприємстві, а становище тільки вдосконалиться; винагорода працівників, які брали участь у впроваджені змін; створення атмосфери спокою і відсутності хвилювання перед змінами).

. Контролювання (діагностика впровадження змін; виявлення можливих порушень; оцінювання отриманих результатів).

.Регулювання (якщо під час впровадження змін були виявлені порушення, то необхідно встановити причини їх виникнення, повернутись на відповідний етап і відкоригувати помилки; якщо відбувалось впровадження пілотного проекту організаційних змін і в результаті жодних порушень не виявлено, то необхідне впровадження оригінальної зміни).

. Закріплення організаційних змін (продовження мотивування працівників до впровадження зміни; підтримання позитивного психологічного клімату в працівників; оперативне коректування аспектів, які не відповідають впровадженій зміні; досягнення такого рівня усвідомлення, щоб зміна утвердилась і увійшла в повсякденну роботу і вже не сприймалась як зміна; у разі невдалого закріплення зміни, необхідно виявити причини цього та повернутись на відповідний етап її впровадження з метою виправлення помилки).

Наведена модель описує здійснення організаційних змін від моменту визначення необхідності і до повного закріплення впровадженої організаційної зміни. Ця модель повністю охоплює та структурує здійснення зміни, саме цим вона є універсальною у застосуванні.

П.М. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс та інші науковці зазначають, що процес управління змінами містить етапи:

-       постановка задач та формулювання цілей змін;

-       створення програми змін та інвестування в неї;

-       формування ініціативної групи;

-       залучення через неформальні зв’язки нових учасників;

-       навчання співробітників, що відкриває шлях до реалізації змін;

-       експериментальне впровадження змін; впровадження та підтримка змін.

Основна рухома сила змін - стратегія, орієнтована на навчання.

П. Друкер розглядає управління змінами на основі поставлених цілей (MBO) і самоконтролю, що ґрунтується на концепції людської діяльності, поведінки та мотивування.

Управління на основі цілей є передумовою функціонування комунікацій, визначення працівниками своєї ролі у впровадженні змін та виявлення розходжень між думками керівника та підлеглих з приводу необхідності конкретних змін. [6, с. 9, 126].

На думку науковця, управління змінами - це процес, що містить етапи:

-    планування змін;

-       вироблення політики змін;

-       ініціювання змін;

-       реалізація пілотного проекту: визначення ризиків та додаткових можливостей від запровадження змін;

-       запровадження змін;

-       забезпечення рівноваги між змінами та стабільністю на основі системи винагород, взаємовідносин з партнерами та внутрішньоорганізаційних відносин.[ 7, с.250-251]

Джон Коттер визначив процес управління змінами як послідовність восьми етапів, а саме:

)     визнання невідкладності запровадження змін на основі аналізування ситуації на ринку, дослідження можливостей, сильних та слабких сторін підприємства;

2)      формування впливової команди реформаторів;

)        формування загального бачення з метою підвищення активності працівників;

)        розповсюдження нового бачення на підприємстві;

)        створення умов для його реалізації шляхом зміни структури та обов’язків, заохочення творчого підходу до роботи та бажання ризикувати зі сторони працівників;

)        планування та досягнення перших результатів;

)        закріплення досягнень та розширення організаційних перетворень;

)        інституціалізація нових підходів [32].

Ця модель є простою у розумінні, проте має такі недоліки: як тільки розпочато процес, доволі складно змінити його напрямок.

Крім цього, у моделі, побудованій „згори донизу”, не враховано важливості зворотного зв’язку.

Процес управління змінами у вітчизняних організаціях пропоную такий, який би ґрунтувався на моделі організаційних змін К. Левіна та доповненнях.

Отже, пропонований процес управління змінами вітчизняних організацій має складатися із дев’яти етапів (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Процес управління змінами в організації [ 26,с.294]

Початковий етап - визначення необхідності змін. При цьому важливим моментом є своєчасність змін в організації, те, як швидко керівник зорієнтується в ситуації та прийме відповідне рішення. Цілями змін в організації в сучасних умовах може бути збереження або покращення її становища на ринку, вихід на нові ринки, підвищення продуктивності, впровадження нових технологій. Тактика проведення змін в організації може бути директивною (у разі зміни виду діяльності підприємства, скорочення виробничих потужностей, ліквідації, зміни асортименту), тактикою переконань (у разі зміни керівництва, скорочення чисельності працівників, ліквідації структурних підрозділів, об’єднання структурних підрозділів, зміна режиму роботи підприємства), тактикою залучення (створення нового структурного підрозділу, реалізація бізнес-проекту, залучення нових виробничих потужностей, набір персоналу, використання нового обладнання). [ 26,с.294]

На етапі визначення можливості змін потрібно виявити достатність фінансових, матеріальних і трудових ресурсів організації для здійснення змін, виявити основні організаційні та психологічні перешкоди організаційним змінам, з’ясувати ступінь зацікавленості вищого керівництва у проведенні організаційних змін. На цьому етапі потрібно проаналізувати міру підготовленості працівників до змін (проінформованність персоналу щодо змін, наявність відповідних знань та кваліфікації у працівників для змін, зацікавленість у змінах).

-    повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується;

-       залучення працівників до участі в прийнятті рішень щодо змін;

-       спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого поширення інформації про зміни;

-       надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

-       демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Підрозділом, який буде здійснювати зміни в організації, може бути: внутрішньо фірмовий підрозділ, зовнішня організація (консультант). Вибір методу здійснення змін в організації визначається швидкістю, з якою мають бути проведені зміни, місцем, з якого вони повинні починатися. Залежно від характеру запланованих змін можна обрати той чи інший метод їх реалізації.

На нашу думку, такими методами є метод, орієнтований на людей та культуру, метод, орієнтований на завдання та технологію, метод, орієнтований на структуру та стратегію, дегрисійний метод, проектний метод.

Заключним етапом у процесі управління змінами є оцінювання змін, яке повинно бути спрямоване на аналіз кінцевих результатів діяльності окремих відділів та організації загалом. [27, с.298]

Існує широкий вибір моделей впровадження організаційних змін, але у всіх є спільні риси, складові. Виділення основних етапів управління процесом організаційних змін іноземними та вітчизняними вченими, що забезпечують повну характеристику процесу.

2.3 Опір змінам та шляхи його подолання

Дуже часто при проведенні певних змін на підприємстві відбувається певний опір з боку персоналу організації. Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов’язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

Зміни в організаціях завжди супроводжуються опором. Обидва ці явища можна назвати універсальними. І хоча організаційний опір у випадках проведення змін неминучий, проте він не є винятково негативним явищем, як його нерідко трактують. По суті, організаційний опір є реакцією соціальної системи на вплив, тобто може розглядатися як зворотний зв’язок.

Це одне з природних явищ життя організації, якого не потрібно уникати, і з яким недоцільно боротися, а спробувати зрозуміти й використати для більше ефективного керування змінами.

На нашу думку, передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження. Менеджери повинні знати, чому люди протидіють змінам і як можна цей опір подолати. Коли фірма Westinghouse замінила друкарські машинки персональними комп’ютерами, майже всі це сприйняли схвально. Проте один менеджер опирався змінам і виявляв це тим, що щодня йшов з роботи після обіду. Та з часом він знову почав працювати цілий день. Такі прояви опору, як звичайно, трапляються з багатьох причин.

Люди чинять опір змінам з трьох основних:

-    невизначеності;

-       відчуттю втрат;

-       переконанню, що зміни нічого гарного не принесуть.

Поняття невизначеності не має потреби в поясненнях. Людина може підвищено реагувати на зміни просто тому, що вона не знає, які будуть їхні наслідки. Коли людина підозрює загрозу своєї захищеності, вона реагує свідомо або несвідомо, виражаючи своє негативне відношення до змін або проявляє дисфункціональне поводження в період здійснення змін. Компанія RJR Nabisco недавно опинилася в епіцентрі тривалої і заплутаної боротьби за володіння контрольним пакетом, і протягом усього часу працівники були стурбовані впроваджуваними змінами. Wall Street Journal описав ситуацію так: „Працівники сердяться на своїх керівників і турбуються за свою роботу. Вони поширюють чутки і розкручують неймовірні сценарії. Головне правління, що є в Атланті, так мало знає про те, що діється у Нью-Йорку, що його офіс можна назвати „темницею”, де панує повний морок”.

Другою причиною опору є відчуття, що зміни приведуть до особистих втрат, тобто меншого ступеня задоволення якої-небудь потреби. Наприклад, робітники, зайняті у виробництві, можуть вважати, що нововведення в технології, як наприклад, високий рівень автоматизації, приведуть до звільнень або порушення соціальних відносин. Як відзначає Лоренс: „Насправді співробітники чинять опір не нововведенням у технології, а змінам у соціально-людських відносинах, які, як правило, супроводжують технічний прогрес”. Менеджери компанії Sears недавно розробили план, що полягав у впровадженні крамниць нового типу. Нові крамниці заплановано меншими, ніж типові крамниці цієї компанії, і вирішено розмістити їх поза межами великих торговельних центрів. У них планували продавати одяг та інші „м’які” товари, однак не металеві вироби, меблі чи електротовари. Коли менеджери, які відповідали за цей асортимент, почули про план, вони навели такі вагомі аргументи проти змін, що цю ідею не впровадили.

Третя причина опору - це переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною. Менеджери компанії 7-Eleven сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є скоріше виключенням, ніж правилом. Занадто по-різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни асоціюються з небезпекою). Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. [9, с.315]

Кожний з учасників по-різному сприймає організаційні зміни. Тому наука і практика накопичили певну кількість прийомів і методів подолання опору організаційним змінам, що виділені у таблиці 2.1. [9, с.315]

Таблиця 2.1 Методи подолання опору організаційним змінам

На нашу думку, менеджер не повинен „пасувати” перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте можна навести кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники краще можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним прикладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно ЗМ Company заявила, що пов’язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол. з участю працівників у кількох організаційних змінах.

Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впроваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідно, може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Caterpillar використовувала всі ці методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очікуваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівників автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз’яснено, які заходи і коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам. Наприклад, впровадження лише потрібних змін, про які повідомлено заздалегідь, дає змогу людям звикнути до нових шляхів ведення бізнесу, отже, теж допомагає подолати опір. Один з менеджерів регіонального офісу страхової компанії Prudent витратив кілька місяців для того, щоб розробити детальний план змін розпорядку роботи й обладнання робочих місць. Потім він цілковито зайнявся впровадженням плану: разом із бригадою робітників протягом вихідних переставив меблі в офісі. Прийшовши у понеділок вранці на роботу, працівники вороже сприйняли несподівані зміни, що змусило менеджера скасувати ці нововведення.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків аргументи є як на користь, так і проти змін, що їх обов’язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера - підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б аргументи проти. Це особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам. Припустимо, що фірма Chrysler вирішила закрити один із своїх заводів. Три аргументи свідчать на користь цього рішення: Chrysler потребує скорочення витрат, має надлишкові виробничі потужності й морально застаріле обладнання. Водночас є певний опір з боку профспілки, зумовлений тим, що робітники можуть залишитись без роботи, і ймовірність потреби в такому заводі у майбутньому. Тому Chrysler спочатку повинен на підставі даних про прибутки та збитки переконати профспілку в потребі закриття. Потім компанія повинна запропонувати план працевлаштування і перекваліфікації звільнених робітників. Тоді завод можна законсервувати із можливістю модернізації в майбутньому. Відповідно, пом’якшено три головні перешкоди, що стоять на шляху змін. Отже, опір є неминучим явищем, яке завжди супроводжує організаційні зміни.

Шляхом вирішення цієї проблеми стане розуміння природи опору та ефективне керівництво змінами. Для цього важливо знати основні причини опору змінам та використовувати різноманітні прийоми та методи подолання опору.

РОЗДІЛ 3. РЕІНЖИНІРИНГ ЯК МЕТОД ЕФЕКТИВНОГО ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

В умовах високої конкуренції стає очевидним, що підприємства постійно повинні удосконалювати свою промислову діяльність із врахуванням вимог ринку, щоб вижити і зберегти свою довготривалу конкурентоспроможність на відповідному ринку. У достатньо складний і важкий період в Україні лідерами залишаються лише ті підприємства, які швидко пристосовуються до змін у зовнішньому середовищі та впевнено використовують новітні засоби, методи та технології щодо управління підприємством. Оскільки українська економіка прямує шляхом інноваційного розвитку, часто виникає потреба у реінжинірингу бізнес-процесів підприємств України.

Реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення.[10,с.372]

Наприклад, Є. Попов та М. Шапот трактують власне визначення так:

“Реінжиніринг - кардинальна і революційна перебудова бізнес-процесів компанії, що супроводжується переходом на нові принципи побудови організації”.[20,с.62]

Реінжиніринг будь-якого бізнес-процесу загалом передбачає введення в нього істотних інновацій. Тому, перш ніж розглядати окремі бізнес-процеси, необхідно вказати на можливі інновації, які дадуть змогу забезпечити заміну доволі великого обсягу ручної праці автоматизованими технологіями. Бізнес-процес - це горизонтальна ієрархія внутрішніх і залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її компонентів.

Однією з основних особливостей реінжинірингу бізнес-процесів є орієнтація цього засобу не на функції, а на процеси. Причому з усіх концепцій менеджменту, що ґрунтуються на процесах, BPR розглядається як найефективніша, революційність якої зумовлена сучасним станом інформаційних технологій.

Так як об’єктом реінжинірингу є бізнес-процеси, то підприємство здійснює реінжиніринг роботи, яку виконують співробітники цих підрозділів, а не бере за основу перетворення підрозділів виробництва або управління продажем [11, .151-165].

Реінжиніринг характеризується переходом від функцій управління до процесів управління підприємством.

Так, наприклад, в результаті успішно проведеного за один рік реінжинірингу свого бізнес-процесу типу „виконання замовлень” компанія Bell Atlantic Corporation досягла скорочення часу реалізації цього бізнес-процесу (виконання замовлень на підключення корпоративних клієнтів до каналів зв’язку, що забезпечують високошвидкісну передачу даних і відеокомунікацій) з 30 днів до 3 і змогла в такий спосіб не тільки зберегти існуючу клієнтуру, але і привернути багато нових замовників, тобто значно розширити масштаби свого бізнесу.

Практика бізнесу надає доволі багато позитивних прикладів здійснення реінжинірингу бізнес-процесів різноманітної типології. Наприклад, фірма „IBM Credit” в результаті BPR зуміла скоротити термін розгляду заявок на отримання кредитів з одного тижня до кількох годин. Завод Сатурн компанії „Дженерал Моторс” відкрив свою базу даних постачальникам. Це дало змогу виключити фазу відправки офіційних замовлень на деталі і постачальники стали самі підвозити необхідні компоненти в заплановані терміни, оскільки їм вже були відомі потреби виробництва і графік робіт заводу. В результаті вдалося позбавитися від трудомісткого листування і скоротити втричі кількість співробітників у відділі закупівлі деталей. Компанія „Unisys Corporation” завершила піврічний проект з реінжинірингу у відділі транспорту. За вартості проекту 746 тис. дол. очікуваний ефект від економії становить 2 млн. дол.[22, c.321]

Доцільно пригадати проголошене у 1993 році генеральним директор „Проктер&Гембл” Едвіном Артером гасло: „Якби „Проктер&Гембл” сьогодні не існував, як ми могли б його створити? Ми б розібрали цей будинок по цеглинці, а потім знову б його побудували”.[12, с.367]

Загальновідомими успішними прикладами проведення реінжинірингу є компанії IBM Credit, Ford та Kodak. Компанія IBM Credit завдяки реінжинірингу бізнес-процесів забезпечила приріст продуктивності праці на більше, ніж 90%. Хоча звичайне впровадження комп’ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорило б проходження заявок на кредити всього лише на 10%.[12, с.368]

Сутність реінжинірингових заходів компанії IBM Credit полягала у заміні своїх фахівців (з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д.) на працівників широкого профілю. Тобто замість того, щоб пересилати замовлення з одного відділу до іншого, було найнято одного співробітника - координатора операції (deal structurer), що оформляв замовлення від початку до кінця без ніякої поетапної пересилки. Результатом зміни бізнес-процесу стало забезпечення приросту продуктивності праці більше, ніж на 90%.

Інший приклад реінжинірингу бізнес-процесів компанії Ford сприяв скороченню чисельності співробітників відділу по роботі з рахунками постачальників на 400 осіб. Комп’ютеризація ж існуючого процесу платежів допомогла б відмовитися лише від 100 із 500 співробітників вказаного відділу. Компанія Kodak досягнула скорочення термінів розробки на 50% завдяки реінжинірингу бізнес-процесів.[12, с.368]

Вважаємо, що доцільним є звернення до актуального, на наш погляд, висловлювання М. Хаммера: „Реінжиніринг - це протилежність промислової революції, індустріальної парадигми Адама Сміта з її поділом праці, ієрархічним контролем, економією на витратах за рахунок зростання масштабів виробництва” [28,с.215].

Механізм здійснення реінжинірингу можна порівняти з процесом зняття пластира із рани на тілі, тобто це відбувається швидко та, з точки зору часу, не так боляче, як повільне зняття пластира.

Для того, щоб „процес зняття пластира” безпосередньо відбувся, потрібен „вільний” фанатичний індивідуум, який здатний творчо міркувати поза межами та встановленими системами вихідних припущень. Це спричинюється тим, що реінжиніринг бізнес-процесів робить сумнівним багато загальноприйнятих припущень щодо значної кількості явищ.

Д.М. Ламберт, наводячи приклад процесу створення нового мікроавтомобіля Mercedes-Benz, який здійснювався на основі принципу системної поставки, стверджують, що завдяки реінжинірингу під час управління ланцюгами поставок відбулась надзвичайна економія за рахунок підвищення усіх ланок ланцюга поставок [24, с. 315].

На даний момент в економіці України присутні дестабілізуючі процеси, які в багатьох випадках унеможливлюють ефективний розвиток народного господарства, що порушує нормальну роботу суб’єктів господарювання.

Для переважної більшості українських підприємств характерним є організація виробничих процесів за старими стандартами з часів Радянського Союзу. Тоді увага була зорієнтована не на ринковий потенціал продукту, а, в основному, на його виробництво (рис. 3.1).

Для таких підприємств характерною є лiнійно-функцiональна структурa управлiння, невипрaвдана залежнiсть від постачальникiв і споживачiв, втрaта ринкiв збуту, знижeння рівня рентабельності, збільшення кількості бартерних операцій, що зумовлює поступове їx витiснення з ринкy.

Одним з найважливіших факторів є відповідальність однієї людини (власника процесу) зa вeсь прoцес „Ствoрення прoдукту”. Це - принципова відмінність від типової лінійно-функціональної структури підприємства, де всі відповiдають за все і вoдночас - нi зa щo. Тaким чинoм, нa рис. 3.2 основні процеси в першу чергу зорієнтовані на кінцевого споживача (ринок).

Така організація бізнесу надає змогу чітко визначити причини виникнення нoвих прoблем чи кризoвих явищ, враховуючи динаміку ринкy, і швидкo їх усунyти, а тaкож сформувати оптимальний бізнес з наступним його розвитком.

Рис. 3.1 Типова організація бізнес-процесів на підприємствах [4]

Сьогодні підприємства повинні кардинально змінювати орієнтацію ведення бізнесу (рис. 3.2). Такий підхід передбачає, що кожний процес має пройти через кілька підрозділів. Так, наприклад, процес 3 „Створення продукту” проходить через маркетинговий підрозділ (ідентифікація потреб споживачів у цільових сегментах, ідентифікація ринку, позиціонування підприємства на ринку), бюро якості (визначення необхідних критеріїв якості відповідно до потреб споживачів та міжнародних стандартів якості), фінансовий відділ (встановлення цільових параметрів щодо собівартості в кінцевому продукті, перевірка фінансових можливостей підприємства стосовно виготовлення продукту, а ринку - спожити цей продукт при планових цінах - результат процесу ідентифікації ринку), конструкторський відділ (прототип нового продукту споживача або продукту, що розробляється чи модернізується, який строго відповідає потребам), технологічний відділ (побудова технологічних процесів, що забезпечують виробництво продукту з характеристиками, які відповідають вимогам споживачів) [4].

Проведення реінжинірингу передбачає здійснення не лише „горизонтального”, але і „вертикального” стиснення процесів. Надання працівникам більших повноважень значно підвищує продуктивність праці. Врешті-решт, після впровадження комплексної програми реінжинірингу хаотичність і стихійність змінюються структурованим та плановим управлінням.[26]

Рис. 3.2 Оптимальна організація бізнес-процесів на підприємстві [4]

В Україні застосування BPR сприятиме суттєвому покращенню ринкової діяльності, усуненню кризових явищ, а також забезпечить перехід від функцiонального управлiння до управлiння бiзнес-процесами. Це підвищить рівень якості рoботи практично на всіх головних етапах життєдіяльності компаній, а саме: постaчання, нaуково-дослідницька робoта, кaдрова політикa, планування та процес виробництвa, управлінськa звiтність, мaркетинг, обслугoвування клієнтів тoщо. І, як наслідок, спостерігатиметься посилення позицій підприємствами України на внутрішньому та міжнародному ринках і розвиток вітчизняної економіки загалом.

Враховуючи специфіку національної економіки, стратeгічним завданням підприємств є проведення повноцінної програми реінжинірингу, що передбачає якісне вдосконалення базових бізнес-процесів з одночасним використанням сучасних інформаційних технологій. А також, наступне вивчення теоретичних основ BPR і безпосередній перехід до практичної розробки методології здійснення реінжинірингу.

ВИСНОВКИ

реінженіринг організаційний зміна ефективний

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Ефективне управління змінами є однією із найважливіших передумов успішної діяльності підприємства чи організації.

Встановлено, що до організаційних змін призводять різні фактори, які формують зовнішнє та внутрішнє середовища підприємства. До факторів зовнішнього середовища віднесені: глобалізація ринку, нововведення в техніці та технологіях, жорсткість конкуренції, лібералізація торгівлі, перехід до економіки, яка ґрунтується на знаннях, політична ситуація та ін. Фактори внутрішнього середовища включають зміни в основній структурі, у завданнях та діяльності, в застосовуваній технології, в управлінських процесах і структурах, в організаційній культурі, персоналу, в ефективності роботи підприємства.

На основі застосування методу експертної оцінки встановлено, що основні концептуальні підходи до моделювання управління організаційними змінами на підприємстві якісно відображають необхідність запровадження та управління будь-якими організаційними змінами. Розгляд основних положень існуючих моделей (Грейнера, Левіна, Бекхарда , Куїна, Надлера і Ташмена) дав змогу виділити їх основні недоліки: недостатньо використовується людський фактор - інтелектуальні ресурси підприємства в процесі запровадження, реалізації та управління організаційними змінами, відсутність будь-яких засобів і механізмів відстеження та прогнозування змін, які відбуваються в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, є запланованим поетапним процесом. Запропоновано різноманітний поділ на етапи процесу управління організаційних змін.

Управління організаційними змінами - одне з найскладніших завдань керівників.

Ефективне управління організаційними змінами полягає в об’єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз’яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.

Запровадження управління організаційними змінами в практику господарювання вітчизняними підприємствами дозволить підвищити їх конкурентоспроможність на внутрішньому та світовому ринках і досягти високих економічних результатів діяльності, що позитивно впливатиме на розвиток економіки України.

Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.

Зміни завжди супроводжуються опором. Ці явища можна назвати універсальними. Хоча організаційний опір є неминучим у випадках проведення змін він, проте не є винятково негативним явищем. Організаційний опір є реакцією на вплив, його може розглядати як зворотний зв’язок. Залученння колективу у процес здійснення організаційних змін впливає на ефективність їх проведення. Зацікавлена людина готова до певних втрат. Чим більше її залученість в проект, тим більше ресурсів ця людина добровільно вкладає в досягнення бажаної мети. Реінжиніринг як процес, який спрямований на введення та оперативне дослідження істотних змін на підприємстві. Приклади успішного проведення реінжинірингу в компаніях IBM Credit, Ford , Bell Atlantic Corporation та інших. Впровадження реформування та реінжиніринг бізнес-процесів на вітчизняних підприємствах та їх наслідки. Важливість створення оптимальної організації бізнес-процесів на підприємствах шляхом впровадження комплексної програми реінжинірингу та його успішного проведення.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / / перевод с англ. под ред. С.К. Мордовина. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.

.        Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: ЕКСИМО-Пресс, 2001. - 465 с.

.        Давиденко В. В., Шевченко Н. О. Реінжиніринг бізнес-процесів - шлях до становлення вітчизняних підприємств / [Електронний ресурс] - Режим доступу : http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2011_1/Davydenko_111.htm

.        Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке : учебн. пособие : пер. с англ. / П.Ф. Друкер. - М. : Изд. дом «Вильямс», 2000. - 272 с.

.        Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. О.Л. Пелявского / Под ред. ТА. Гуреш - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.

.        Жаворонкова Г. В. Управління конфліктами : навч. посіб. / Г. В. Жаворонкова,. О. М. Скібіцький, Т. В. Сівашенко, О. І. Туз. - К. : «Кондор», 2010. - 172 с.

.        Жаворонкова Г.В. Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г.В. Жаворонкова, О.О. Дяченко // Наука й економіка. - 2010 р. №3. - С. 69-72

.        Захарченко В. І. Інновацшнпи менеджмент. Теорія і практика в умовах трансформації економіки: Навч. посіб. / В. І. Захарченко. - К.: Центр учбової літератури, 2012.-448 с.

.        Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - К.: Знання, 2010. - 406 с.

.        Клишейко А.В. Реструктуризация промышленного предприятия на основе реинжиниринговых и организационно-управленческих мероприятий: Дис. канд. экон. наук: 08.00.04. - Одесса, 2007. - 208 с.

.        Ковальов А. І. Концептуальні засади здійснення реінжинірингу бізнес-процесів / А. І. Ковальов, В. В. Шевченко // Вісник соціально-економічних досліджень. - 2009. - № 35. - С. 365-371.

.        Когут Ю. О. Модель реінжинірингу бізнес-процесів підприємства [Електронний ресурс] / БІЗНЕСІНФОРМ - 2011. - № 10. - С. 65. Режим доступу до журн. : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/bi/2011_10/65-69.pdf

.        Колос І. В. Реінжиніринг бізнес-процесів торговельних підприємств: теоретичний аспект [Електронний ресурс] / Сталий розвиток економіки - 2012. - № 5. - С. 299. Режим доступу до журн. : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/sre/2012_5/299.pdf

.        Кривов’язюк І. В. Досвід реалізації можливостей реінжинірингу бізнес-процесів зарубіжних бізнес-структур [Електронний ресурс] - Режим доступу http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vviem/2011_2/24.pdf

.        Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посібник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - Львів : Вид-во "Інтелект-Захід", 2003. - С. 352.

.        Москаленко В.П. Экономические новации: поиск и внедрение / В.П. Москаленко. - Суми: Довкілля, 2004. - 366с.

.        Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006.- 664 c.

.        Попов Э., Шапот М.Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / Открытия системы. - 1996. -№ 15. - С. 62-69

.        Садеков А.А., Азарян Е.М., Виноградова Е.В., Локтев Э.М., Саркисян Л.Г.Реорганизация бизнес-процессов в торговых центрах: монография / - Донецк: ДонДУЕТ им. М. Туган-Барановского, 2006. - 230 с..

.        Сенге П. М., Клейнер А., Робертс Ш., Ричардс Р. Б., Рот Дж., Сміт Б. Дж., Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 624 с

.        Солодка О. В. Реінжиніринг логістичних бізнес-процесів як спосіб їх вдосконалення [Електронний ресурс] - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Logistyka/2010_669/45.pdf

.        Стадник В.В. Менеджмент: [підручник] / В.В. Стадник, М.А. Йохна. - К.: Академвидав, 2007. - 472 с.

.        Сток Д.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с 4-го англ. изд. -М.: Инфра-М, 2005. - ХХХІІ. - 797 с.

24.    Таранюк Л. М. Науково-понятійний апарат реінжинірингу бізнес-процесів підприємства [Електронний ресурс] / Механізм регулювання економіки - 2009. - № 4. - С.97. Режим доступу до журн. : <http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Mre/2009_4_1/3_3.pdf>

.        Таранюк Л. М., Запорожченко О. М. Організаційні засади проведення реінжинірингу бізнес-процесів підприємств [Електронний ресурс] / // Механізм регулювання економіки - 2011. - № 4. - С. 122. Режим доступу до журн. : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Mre/2011_4/3_5.pdf

26.    Фединець Н.І. Управління змінами в організації / Н.І. Фединець // Науковий вісник НЛТУ України. - 2011. - Вип. 21.15. - С. 292-298.

.        Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе Пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 288 с.

.        Хміль Ф.І. Основи менеджменту. - К.: Академвидав, 2007. - 607 с.

.        Череп А.В. Реінжиніринг - філософія управління підприємством харчової промисловості: монографія / А.В. Череп, К.Л. Потопа, О.В. Ткаченко. - К.: Кондор, 2009. - 368с.

.        Яременко В., Сліпушко О. Новий тлумачний словник української мови К.: Аконіт, 2000. - Т. 2. - 912 с.