Проектный менеджмент в рамках PR-деятельности
проектный менеджмент паблик рилейшнз
Проектный
менеджмент в рамках PR-деятельности
проектный менеджмент
паблик релэйшнз
Введение
В работе и в жизни мы постоянно используем
механизмы проектного менеджмента, даже не зная об этом. Открытие фирмы, её
развитие, проведение рекламной компании, подготовка к юбилею, ремонт в
квартире, проведение исследований. Все эти виды деятельности имеют между собой
целый ряд общих признаков, делающих их проектами:
ü они направлены на достижение
конкретных целей;
ü они включают в себя координированное
выполнение взаимосвязанных действий;
ü они имеют ограниченную протяженность
во времени, с определенным началом и концом;
ü они в определенной степени
неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики
отличают проекты от других видов деятельности.
Актуально в последнее время стало знание
проектного менеджмента, он позволяет эффективно управлять компанией в условиях
кризиса. Благодаря внедрению новых проектов, предприятия повышают свою
конкурентоспособность.
Основные категории проектного менеджмента - это
время, ресурсы, качество. Для того, что бы всё это было возможно воплотить в
жизнь, разработано специальное программное обеспечение по управлению проектами.
К самым распространённым относятся: Microsoft Project Professional, Primavera
Systems Evolve, OpenProj и т.д.
Специальность «Проектный менеджмент» появилась в
США около 45 лет назад. Сейчас существует два стандарта управления проектами:
1) PMI (США)
2) IPMA(Европа)
Методология проектного менеджмента рассматривает
проект как временное предприятие, которое создаётся для получения нового
продукта или услуги. Главная особенность продукта проекта в его уникальности -
не существует два одинаковых проекта. Даже если вы выполняете типовые проекты,
они будут различаться по стоимости, качеству, времени выполнения, команды
проекта, подрядчиков и т.д. Среди других особенностей проекта выделяют его
ограниченность по времени (дата начала и окончания проекта строго обусловлены),
направленность на достижение конкретной цели (цель должна иметь количественные
и качественные характеристики), проект предполагает выполнение координированных
действий его исполнителей. [24]
Современный тип хозяйственной деятельности,
рыночная экономика, активизировал в нашей стране рекламную деятельность. И хотя
она существовала и раньше (в скрытой форме), отечественным производителям,
журналистам, работникам телевидения и т.д. пришлось учиться создавать и
внедрять рекламу, используя опыт зарубежных коллег.
В связи с тем, что реклама и такое понятие как
Publik Relations совершенно новая сфера деятельности в нашей стране, то и
специалистов для нее даже в настоящее время недостаточно, и тем более научных
наработок и исследователей. [20]Relations - это особый вид деятельности,
который подразумевает не только сам факт воздействия на общественность, не
только исследования и спланированная деятельность, но и особый вид искусства,
огромное поле для реализации творческого потенциала. [10]
Объектом данной работы является проектный
менеджмент.
Предметом - Особенности проектного менеджмент в
пиар деятельности.
Целью исследования является рассмотреть
применение проектного менеджмента в пиар деятельности организации.
Задачи:
рассмотреть понятия «паблик релэйшнз» (PR);
рассмотреть понятия «проект»;
рассмотреть понятия проектный менеджмент;
определить основные процессы проектного
менеджмента;
определить подсистемы проектного менеджмента;
рассмотреть применение проектного менеджмента в
пиар деятельности организации
определить участников проектного менеджмента;
рассмотреть стандарты проектного менеджмента в
мире и России.
1.Понятия «Паблик рилейшнз» (PR)
На сегодняшний день существует множество
определений PR, отражающих наличие самых разных концепций и точек зрения на
предмет. Например:
§ Обобщенное: «Паблик рилейшнз - это
управленческая деятельность, направленная на установление взаимовыгодных,
гармоничных отношений между организацией и общественностью, от которой зависит
успех функционирования этой организации».[1]
§ Лаконичное: «PR - это формирование общественного
мнения о товаре, человеке, компании, событии», «PR-информировать, образовывать,
вызывать доверие».[5]
§ PR - это искусство и наука достижения гармонии с
внешним окружением посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной
информированности. [2]
§ Циничное: «PR - это искусство формирования
благоприятного отношения общественности к фирме путем создания представления о
том, что фирма выпускает и продает товар только в интересах покупателя, а не
ради получения прибыли». [19]
§ Если рассматривать PR как функцию управления в
организации, то можно дать такое определение PR:
§ PR - это управление коммуникациями организации с
её целевой аудиторией, с целью наладить устойчивые связи, доверие и
взаимопонимание. [22]
В основу PR входит:
ü Поддержка успешного и благоприятного
имиджа организации, которая нуждается в пиаре;
ü Установление связей с
общественностью благодаря СМИ и внутренней рекламе;
ü Исследование рынка потребностей и
финансовых возможностей потребителя;
ü Умение сопоставлять микро- (окружение
компании) и макро- аудитории (независимые эксперты, которые способны оценить
деятельность компании);
ü Удовлетворение потребностей целевой
аудитории и привлечение новой аудитории за весьма короткие сроки.
Благодаря PR можно создать прекрасную рекламу своей
фирме. В больших корпорациях есть собственный пиар отдел - это так называемый
внутренний субъект. А есть приглашенные сторонние специализированные компании -
внешний субъект, основной деятельностью которого является PR деятельность на
профессиональном уровне. Основной функцией нанятого пиар агентства является
разработка, контроль и реализация эффективной PR кампании, направленной на
повышение или формирование благоприятного отношения целевой аудитории к тому
или иному событию, продукту, человеку или организации. Пиар деятельность, как и
все составляющие маркетинга, ориентирована на увеличение продаж при минимальных
затратах. При этом делается ставка на рекламу, благодаря которой между
продавцом и потребителем возникает обратная связь. [9]
2. История возникновения паблик
рилейшнз (PR)
Связи с общественностью - это
феномен ХХ в., корни которого уходят глубоко в историю. Эти связи так же стары,
как и сама коммуникация между людьми. Ещё во времена расцвета таких
цивилизаций, как Шумер, Китай, Вавилон, Древняя Греция и Древний Рим, людей
убеждали в том, что им следует признать власть своих правительств и своей
религии. Подобная практика существует до сих пор: межличностная коммуникация,
искусство красноречия, организация специальных мероприятий, паблисити <#"666698.files/image001.gif">
Рис. 1. Жизненный цикл проекта
этап эксплуатации проектного объекта до момента
окончания срока окупаемости проекта, т.е. до момента 100%-ного возврата
вложенного в проект капитала с учетом изменения ценности денег, этот этап
называется компенсационным периодом коммерческой эксплуатации проекта;
этап прибыльного функционирования проектного
объекта, т.е. та стадия эксплуатации, на протяжении которой проектный объект
начинает приносить экономическую прибыль (если деятельность действительно носит
не убыточный или бесприбыльный характер), т.е. начинается так называемая
"стрижка купонов", что, по существу, является следствием ранее
предпринятого усилия, т.е. рискового вложения капитала - инвестирования в
проект.
Сам по себе жизненный цикл проекта может быть
структурирован по-разному. Это зависит от того, с позиций какого конкретного
субъекта проектного процесса осуществляется осмысление жизненного цикла.
- с точки зрения проект-менеджера или
организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность,
структурирование жизненного цикла проекта представляется следующим образом:
(А)
· фиксация деловой идеи, ее
осмысление, экспертная оценка (некоторые специалисты трактуют этот шаг как
замысел);
· прикидка, т.е. формирование
представления о целесообразности детальной разработки идеи на основе грубых
оценок, без осуществления точных расчетов и без "добывания" точной
информации;
· принятие решения о разработке идеи;
(В)
· профессиональная разработка идеи
через использование принципов и методов делового проектирования;
· сведение итогов детальной проработки
идеи в бизнес-план или (технико-экономического обоснования (ТЭО) и подготовка
проектной документации;
· экспертная оценка бизнес-плана или
ТЭО;
· принятие проектного решения;
(С)
· управление процедурой реализации
проекта;
· сдача-приемка проектного объекта;
· начало коммерческой эксплуатации
проекта до момента окончания срока эксплуатации проекта.
- с точки же зрения финансистов или финансового
интереса жизненный цикл проекта включает три основных фазы (стадии):
· прединвестиционную (opportunity studies),
которая включает три отдельных этапа:
- изучение инвестиционных возможностей проекта;
предпроектные исследования;
оценка осуществимости инвестиционного проекта;
· эксплуатационную (feasibility
study).
Фазы проекта.
Жизненный цикл проекта позволяет определить
начало и конец проекта, а также:
· Работы, выполняемые на каждой фазе.
· Участников выполнения фазы.
Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть
очень общими, или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы
документов, графики, контрольные формы, процедуры. Такой детальный подход часто
называют методологией управления проектами.
Каждая фаза проекта характеризуется достижением
одного или нескольких результатов.
Результат это измеримый продукт работы (такой,
как анализ осуществимости (feasibility study)), детальный проект или рабочий
прототип. Результаты, а значит и фазы проекта, являются элементами
последовательной логики, разработанной для правильного определения продукта
проекта.
Завершение фазы обычно связано с анализом
основных результатов и хода исполнения проекта для того, чтобы:
а) определить, следует ли продолжать исполнение
проекта;
б) обнаружить и наиболее эффективно исправить
допущенные ошибки. Такой анализ обычно называют выходом фазы.
Каждая фаза обычно разбивается на отдельные
работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость. Последовательность фаз,
определяемая жизненным циклом проекта, обычно предполагает передачу технологий
(требования => проектирование => строительство => эксплуатация,
проектирование => изготовление). Обычно результаты предыдущей фазы
утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски
не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих.
Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом (fast tracking).
Большинство фаз жизненного цикла проекта
обладают следующими схожими характеристиками:
• Стоимость и число участников на старте
невелики, возрастают к концу и резко уменьшаются перед завершением проекта.
• Вероятность успешного завершения проекта на
старте наименьшая, но возрастает, по мере исполнения проекта.
• Способность заказчика повлиять на результаты и
стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.
Это в основном связано с тем, что стоимость внесения изменений и исправления
ошибок обычно возрастает в процессе исполнения проекта. [8]
4.Управление проектом
.1 Управление проектами в компаниях
По мере развития бизнеса и зрелости, в компаниях
может возникать потребность в управлении проектами. Более того, проектный
подход со временем может стать способом ведения бизнеса компании. [13]
Причины внимания к управлению проектами: А.
общие; В. частные
А.
• необходимость в ориентации на клиента,
удовлетворения конкретных потребностей клиентов посредством все новых товаров и
услуг;
• сокращение жизненного цикла продукта -
скорость становится конкурентным преимуществом;
• необходимость сокращения структур
организационного управления, оптимизации координации действий компании и
издержек управления;
• рост объема знаний и информации, усложнение
продуктов, товаров и услуг;
• глобальная конкуренция и требования качества,
необходимость внедрения систем управления качеством и сертификации.
В.
• в сферу действия проекта вовлечены другие
организации;
• проект является частью другой системы в
организации;
• изменяются условия и окружение проекта в
процессе его жизненного цикла;
• работы по проекту трудоемки и технически
сложны, требуют комплексного подхода;
• имеются жесткие ограничения во времени и
ресурсам;
• требуется быстрое реагирование на изменения в
проекте;
• высокая рискованность проектов в сфере бизнеса
компании;
4.2 Раскрытие понятия управление
проектом (проектный менеджмент)
Проект и процесс его реализации являются сложной
системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а
управляющей подсистемой является управление проектом.
Управление проектом (проектное управление,
проектный менеджмент) - вид управленческой деятельности, базирующийся на
предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной
цели. [7]
Управление проектами - это приложение знаний,
опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. [13]
Управление проектом представляет собой
методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и
материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на
эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов,
техники и технологий управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. [1]
Современное управление проектом - это особый вид
управления, который может применяться к управлению любыми объектами. [3]
Управление проектами подчиняется четкой логике,
которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления
проектами. Для реализации различных функций управления проектом необходимы
действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.
Проект состоит из определенных действий,
процессов, функций, приносящих результат. Функции обычно выполняются людьми и
подразделяются на две основные группы:
• функции управления
<#"666698.files/image002.gif">
Рисунок 2. Процессы управления проектами.
Процессы управления проектами могут быть разбиты
на шесть основных групп, реализующих различные функции управления: [6]
• процессы инициации - принятие решения о начале
выполнения проекта;
• процессы планирования - определение целей и
критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения - координация людей и
других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа - определение соответствия
плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие
решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления - определение необходимых
корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения - формализация выполнения
проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг
на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме
того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат
выполнения одного становится исходной информацией для другого.
И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов
различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для
инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует
одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала
реализации).
В реальном проекте фазы могут не только
предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах
проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если
необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя
это установить и избежать излишних затрат.
Процессы инициации. Инициация включает
единственный подпроцесс - авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу
проекта.
Процессы планирования. Планирование имеет
большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не
выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов.
Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном
планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями
проекта и полезностью полученной информации.
Напомним, что следует различать цели проекта и
цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная
или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта - это свойства и функции, которыми
должна обладать продукция проекта.
Цели проекта - это работа, которую нужно
выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы
многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его
бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука.
Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того
же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания
выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Процессы исполнения и контроля. Под исполнением
подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта
должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить
отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное
измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также
относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль
исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно
подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения
плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим:
• учет исполнения - подготовка и распределение
необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
• подтверждение качества - регулярная оценка
исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам
качества;
• подготовка предложений - сбор рекомендаций,
отзывов, предложений, заявок и т.д.;
• выбор поставщиков - оценка предложений, выбор
поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
• контроль контрактов - контроль исполнения
контрактов поставщиками и подрядчиками;
• развитие команды проекта - повышение
квалификации участников команды проекта.
Процессы анализа. Процессы анализа включают как
анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
На стадии планирования результатом анализа плана
может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и
составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве
базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения
исполнения.
В дальнейшем изложении анализ плана не
выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу
процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе
итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются
процессы анализа исполнения.
Процессы анализа исполнения предназначены для
оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и
ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов
эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число
основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и
стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о
необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в
процессах управления изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на
основные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа,
которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями,
характеризующими успешность исполнения проекта:
• анализ сроков - определение соответствия
фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или
запланированным;
• анализ стоимости - определение соответствия
фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или
запланированным;
• анализ качества - мониторинг результатов с
целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения
путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
• подтверждение целей - процесс формальной
приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и
т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с
анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы
включают:
• оценку исполнения - анализ результатов работы
и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта
данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
• анализ ресурсов - определение соответствия
фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов
запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов
плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ
взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации,
анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и
предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного
характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных
процессов (как анализ контрактов).
В результате анализа либо принимается решение о
продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется
необходимость применения корректирующих воздействий
Процессы управления. Управление исполнением
проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с
целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в
соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к
исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их
реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если
в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что
необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае
требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план
оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками
проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для
определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта.
Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и
инициируются процессами анализа
К основным процессам управления, встречающимся
практически в каждом проекте, относятся:
• общее управление изменениями - определение,
согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и
координация изменений по всему проекту;
• управление ресурсами - внесение изменений в
состав и назначения ресурсов на работы проекта;
• управление целями - корректировка целей
проекта по результатам процессов анализа;
• управление качеством - разработка мероприятий
по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления
отметим:
• управление рисками - реагирование на события и
изменение рисков в процессе исполнения проекта;
• управление контрактами - координация работы
(суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Процессы завершения. Завершение проекта
сопровождается следующими процессами:
• закрытие контрактов - завершение и закрытие
контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
• административное завершение - подготовка, сбор
и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. [6]
4.4 Подсистемы управления проектами
Предметные области и управляемые параметры в
рамках проекта включают: время (сроки), трудовые ресурсы, стоимость и издержки,
доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы, изменения по проекту,
риски, информацию и коммуникации, качество.
Отличие подсистем от функций управления проектом
заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а
функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Так,
планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же
предметной области - затратах, а планирование расходов и качества базируется на
одинаковых процедурах (функции) составления планов, сетевом моделировании и пр.
Подсистемы управления проектами в общем случае
подразделяются на управление: содержанием проекта, объемами работ, временем,
продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками,
распределением ресурсов, информацией и коммуникациями, человеческими ресурсами,
рисками, запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление. [11]
Управление содержанием и объемами работ проекта
включает: определение его исходного содержания, контроль изменений, описание
границ, рамок проекта, объемов работ и соответствующих ресурсов, планирование
общей структуры проекта и объемов работ, отчетность по содержанию проекта,
определение временных рамок проекта, проверку содержательной части проекта.
Управление продолжительностью проекта иногда
называют управлением календарными графиками, временными параметрами. Подсистема
нацелена на планирование, контроль, корректировку, оценку, анализ сроков и
резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения. Управление
продолжительностью подразумевает распределение времени выполнения проекта по
последовательным стадиям его осуществления; составление графиков и контроль за
ходом их выполнения; планирование и контроль сроков выполнения проекта и его
отдельных работ.
Управление стоимостью включает
деятельность <http://psyera.ru/4926/ponyatie-deyatelnosti> по мониторингу
бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты и
стоимостный контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат
по проекту, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств,
уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж,
ожидаемых и реальных прибылей.
Основа управления стоимостью -
контроль за расходами и выполнением календарного плана по проекту. Работа над
календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени
выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел (плана)
ведут к необходимости создания нового календарного плана и к изменению
стоимости и бюджета.
Одно из важнейших направлений
управления стоимостью - финансирование проекта, которое может осуществляться за
счет денежных средств, а также выражаемых в денежном эквиваленте прочих
инвестиций, в том числе основных и оборотных средств, имущественных прав и
нематериальных активов, кредитов, займов, залогов и пр.
Управление качеством. Его основными
элементами являются:
· концепция системы управления
качеством, имеющая целью согласовать интересы заказчика и команды проекта;
· обеспечение (поддержка) качества -
комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми
участниками проекта требуемых им характеристик качества;
· контроль качества - комплекс
технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению
необходимых корректирующих воздействий.
Управление трудовыми, материально-техническими и
финансовыми ресурсами. В каждый текущий момент времени ресурсы проекта
ограничены, и потому главными задачами управления являются их оптимальное
планирование, закупки, поставки и наилучшее (оптимальное) распределение.
Управление ресурсами осуществляется в рамках специальных подсистем управления
проектами.
На этапе планирования проводится анализ
требуемых и доступных ресурсов, необходимых для проекта, их прогнозное
распределение на основе графиков потребностей в ресурсах. Различают: закупки
работ, материалов, оборудования, услуг, закупки (использование услуг)
консультантов проекта. Отечественная структура закупок близка к зарубежной,
отличается от нее только последним элементом, не нашедшим пока широкого
применения: использованием услуг консультантов.
Управление запасами включает комплекс моделей и
методов, предназначенных для оптимизации запасов по проекту, т.е. ресурсов,
находящихся на хранении и предназначенных для удовлетворения потребности
проекта в этих ресурсах. Термины «ресурсы» и «запасы» здесь понимаются широко:
можно говорить о запасах конечной продукции, полуфабрикатов, сырья, природных и
трудовых ресурсов, денежных средств и т.д.
В качестве целевой функции, подлежащей
минимизации, в задачах управления запасами выступают суммарные затраты на их
содержание. Управляемыми переменными в таких задачах являются объем запасов,
частота и сроки их пополнения (путем производства, закупки и т.д.), степень
готовности продукции, хранящейся в виде запасов, и др. Размеры запасов бывают
обусловлены, как правило, колебаниями в поставках.
Управление человеческими ресурсами -
подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование,
кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, разрешение конфликтов
<http://psyera.ru/razreshenie-konfliktov-1788.htm>, совещания,
переговоры, принятие решений, а также осуществляет функции контроля и мотивации
трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема
нацелена на руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов
проекта и использует стили руководства <http://psyera.ru/4251/stili-rukovodstva>,
методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров.
Управление изменениями включает
процессы прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех
потенциальных изменений в содержании проекта, спецификациях, стоимости, сетевых
графиках и прочем для детального изучения, оценки последствий, одобрения или
отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей,
реализующих изменения в проекте. Один из подходов к управлению изменениями
состоит в том, что управляющему проектом необходимо периодически запрашивать
все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Процесс
управления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла
проекта.
Управление рисками. Риском называют
неопределенность, связанную с возможностью возникновения убытков или снижением
эффективности проекта. Этапы управления рисками включают анализ рисков,
разработку методов их снижения и контроль рисков.
Основными методами снижения рисков
являются передача риска, диверсификация, создание резервов средств на
непредвиденные расходы. Контроль и смягчение последствий рисков подразумевают
пересмотр объемов работ по проекту, смет, бюджета, планов и графиков работ или
изменение уровня качества без ощутимого воздействия на цели проекта.
Координационное (интеграционное)
управление. Одной из важнейших управляющих подсистем является подсистема
координационного, или интеграционного, управления, основная цель которой -
соблюдение и поддержание существования проекта. Интеграционное
(координационное) управление проектом включает мониторинг и координацию всех
элементов, фаз, функций, подсистем, исполнителей проекта для обеспечения его
целостности; планирование взаимоувязанной разработки проекта и контроль
согласованных изменений по элементам и исполнителям.
В целом интегрированность означает
требование согласованной целенаправленной деятельности участников проекта в
соответствии с его целями.
Управление информацией и
координацией проекта. Успешная реализация всех этапов проекта существенно
зависит от своевременности информирования участников проекта, согласованной
выработки и принятия решений. Обеспечение участников и процессов проекта
информацией включает каналы связи, накопление, обмен и актуализацию данных,
ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Эта подсистема
осуществляет предоставление, оценку, переработку, мониторинг, анализ информации
в течение жизненного цикла проекта. [11]
Для управления проектами необходимы рычаги.
Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и
стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав,
характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.
Существуют и вспомогательные рычаги управления: контракты, которые позволяют
привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. [10]
.5 Участники проекта
В рамках самого проекта, а также его окружения
следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой
проектному управлению. [23]
Состав участников проекта, их роли,
распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида,
масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников
проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей
его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными,
финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава
участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.
Участников проекта в PMI PMBOK называют стэйкхолдерами
проекта. Выявить всех стэйкхолдеров проекта, их интересы часто бывает трудно и
это является одной из первых задач менеджера проекта. К ключевым стэйкхолдерам
относятся:
Инициатор - это субъект (физическое или
юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его
реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников
проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна
исходить от существующего заказчика.
Заказчик - это субъект деятельности,
заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик
определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его
финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет
ответственность за результаты проекта.
Инвестор - это участник, осуществляющий
финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых
результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком,
осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.
Руководитель проекта (проект-менеджер) - это
участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью,
направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед
заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах
за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально
приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного
руководителя проекта выступает один человек.
Для эффективного выполнения своей роли менеджер
проекта должен обладать знаниями и реальным опытом в следующих областях:
ü проектный менеджмент -
технологические знания и методы управления проектами;
ü общий менеджмент - знания и методы
повседневного управления компаниями;
ü конкретные прикладные, предметные области.
Команда проекта - это совокупность участников,
действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта.
Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других
характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий
профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей.
Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации
проекта, опыта и квалификации персонала.
В организационной структуре больших проектов и в
их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд:
. Команда проекта (КП) - организационная
структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз
его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка
политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду
входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.
. Команда управления проектом (КУП) -
организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно
вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных
участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах
КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является
исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его
осуществления.
. Команда менеджмента проекта (КМП) -
организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером)
проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду
менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие
менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды
менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта,
реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного)
менеджмента.
К участникам проекта относятся:
• субконтрактор;
• потребитель
продукции проекта.
Контрактор - участник проекта, берущий на себя
обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или
услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик
(продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может
отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным
контрактором (или генеральным подрядчиком).
Субконтрактор -участник проекта, берущий на себя
обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление
продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник
проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные
обязательства.
Потребитель продукции проекта - объект
(юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем
результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует
результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их
дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.
Кроме этого, в типичном проекте всегда
задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и
население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры,
разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации,
вовлеченные в процесс его реализации. [23]
4.6 Организационная структура
управления
Организационная структура управления проектом
отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве
таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми
возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи,
обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные
(технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ. [4]
В целях разработки и реализации эффективной
модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться
некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:
w схеме взаимоотношений участников проекта;
w содержанию проекта;
w требованиям внешнего окружения.
Одним из требований к организационным структурам
управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается
на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая
с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным
структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью
функциональной структуры.
Выбор и разработка организационной структуры
управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой
задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются
ошибочными.
Организационные структуры управления,
закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы.
Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может
оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной
структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом
и коммуникациями. [4]
4.7 Стандарты проектного менеджмента
Практическое владение стандартами и сводом
знаний по управлению проектами дает менеджеру проекта значительное преимущество
перед другими менеджерами.
Подготовкой стандартов проектного менеджмента,
систематизацией лучших практик, полезных решений, знаний и подходов управления
проектами профессионально занимаются крупнейшие институты. Ведущей организацией
признан Международный Институт Проектного Менеджмента (Project Management
Institute - PMI, Филадельфия, www.pmi.org) с отделениями в ведущих странах
мира. PMI разработал и обновляет стандарты управления проектами ANSI PMI PMBOK.
[16]
Существуют и другие авторитетные международные
организации по управлению проектами: [18]
ü Европейская ассоциация управления
проектами (International Project Management Association - IPMA, www.ipma.org;
ü Австралийский
институт
управления
проектами
(Australian Institute of Project Management - AIPM, www.aipm.com.au;
ü Японская
ассоциация
развития
инжиниринга
(Engineering Advanced Association - ENAA, www.enaa.org.jp;
ü Московский филиал американского PMI,
www.pmi.ru;
ü Санкт-Петербургское отделение
Института Проектного Менеджмента, www.pmi.spb.ru;
ü Российский ассоциация управления
проектами, член ассоциации IPMA, www.sovnet.ru.
Стандарты (на основе ANSI PMI PMBOK) предлагают
организационный подход к планированию и управлению проектами, выделяют и
описывают процессы и методы управления проектами. Стандарты ANSI PMBOK
описывают как технику, так и искусство управления проектами. [18]
Техническая сторона управления проектом
подразумевает:
w планирование процессов проекта;
w интеграцию всей совокупности элементов проекта,
соблюдение логических частей проекта;
w составление и соблюдение расписания;
w размещение ресурсов и бюджетов;
w назначение персонала и распределение информации;
w изменения проекта и документирование работ;
w отчеты о состоянии, анализ освоенных объемов и
т.д.
Искусство управления проектом отражает
социокультурный аспект. Поскольку в проекте задействовано множество
заинтересованных сторон и исполнителей, то управление их отношениями и
взаимодействием, направление вектора усилий на достижение целей проекта требует
определенных знаний и межличностных навыков:
• руководства;
• решения проблем;
• управления командой;
• ведения переговоров;
• управления ожиданиями клиента и т.д.
4.8 «Стандартный» помощник для
проектного менеджмента в России
Проектный менеджмент в России во многом
опирается на стандарты ANSI PMI PMBOK. 1 сентября 2012 года в России вступили в
силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем
проектов. Теперь у компаний есть четкая нормативная и регламентная база, а
значит, единый язык для более эффективного управления проектами. В данных
документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой
от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и
контроля реализации:
· -ГОСТ Р 548692011 «Проектный
менеджмент. Требования к управлению проектом»
<http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=6&year=2012&search=&id=179244>;
· -ГОСТ Р 548702011 «Проектный
менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»
<http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=6&year=2012&search=&id=179246>;
· -ГОСТ Р 548712011 «Проектный
менеджмент. Требования к управлению программой»
<http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=6&year=2012&search=&id=179247>;
*Национальные стандарты не являются
обязательными к исполнению.
Необходимость в ведения в России собственных
ГОСТов по управлению проектами назревала давно. И государственным, и частным
компаниям необходимо было ввести единое понятийное поле в области проектного
менеджмента, унифицировать требования к процессам управления проектами,
программами и портфелями, четко прописать роли участников этих процессов.
В ходе работы разработчики ГОСТов учли общемировые
тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления,
как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей
проектов, а также разделение базовых требований к процессам управления
проектами и возможных (рекомендуемых) процессов, методов и инструментов.
Стандарты, в первую очередь, определяют единое
понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и
требования к отдельным процессам. На базе стандартов могут быть достроены
дополнительные корпоративные стандарты, определены критерии компетентности и
так далее.
Еще одна важная задача процесса стандартизации -
развитие дисциплины управления проектами, ведь в стандартах обобщаются лучшие
практики управления проектами. Основные проблемы, возникающие в компаниях,
связаны с отсутствием у участников проектной деятельности целой «картинки»,
единого видения того, чем они занимаются. Часто речь идет о существенных
задержках сроков выполнения проектов, нерациональном использовании выделенных
средств. [18]
Ключевые особенности стандартов:
§ Комплексный подход «проект-программа-портфель»;
§ Содержат минимальные требования к управлению
проектами, программами и портфелями;
§ Делают акцент на требуемые результаты (выходы)
процессов управления проектом, программой, портфелем;
§ Предоставляют возможность быстрой организации
проектной деятельности;
§ Предоставляют свободу выбора методов и средств
реализации требований;
§ Учитывают лучшие отечественные и международные
практики управления;
§ Характерна универсальность применения по
отношению к отрасли и масштабу деятельности;
§ Стандарты имеют единую структуру;
Заключение
В современной управленческой науке и практике
все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно
работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную
актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте
подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев
участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками
(применительно к матричной структуре).
Тем не менее, к инструментам управления
проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления
временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих
случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной
структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или
отдела.
Управление проектами позволяет реализовать
следующие возможности:
ü эффективный командный рабочий
процесс, рациональное применение командных ресурсов, удобную коммуникацию.
Объединение команды в одну сеть упростит управление проектами;
ü специальные модули для разнообразных
форм планирования. Применяя систему управления проектами, схемы и их последовательность
станут наглядными;
ü простое составление наглядных
графиков, способных облегчить проведение анализа процессов, благодаря наличию
фундаментальных знаний;
ü прозрачность работы над проектами
для руководителя и поддержка клиентов. Проведение глубокого анализа
результатов, а также другие многочисленные возможности, которые определяются в
зависимости от программы и ее версии.
Отличие управления проектами от менеджмента
вообще заключается в том, что проект - это уникальное единовременное
предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и
управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию
работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.
Несмотря на многие стандартизированные рекомендации,
не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта.
Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и
сложившиеся методы работы.
Список используемых
источников
.Блажнов
Е.А. Паблик Рилейшнз. Учебное пособие для вузов. - М.: ИМА-пресс, 2007. - 152
с.
.Борисов
Б.Л. Технологии рекламы и PR. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. - 624 с.
.Бушуев
С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.:
ВИПОЛ, 1999. - 312 с.
.Викентьев
И.Л. Приёмы рекламы и public relations.ч.1. - СПб.: «Приз-Шанс»: Изд. дом
«Бизнес-Пресса», 2007. - 256 с.
.Гейзлер
П. С., Завьялова О. В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: БГЭУ, 2005.
- 87 с.
.Грашина
М., Дункан В. Основы управления проектами. - М.: «Питер», 2006. - 287 с.
.Грей
К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ.
- М.: "Дело и сервис", 2003. - 134 с.
.Гундарин
М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2007. - 368 с:
.Драган
З.В., Милошевич К.С. Набор инструментов для управления проектами. - М.:
Компания АйТи, ДМК пресс, 2006. - 95 с
.Заренков
В.А. Управление проектами: Учебное пособие - 3-е изд., исправл. - М.: Изд-во
АСИ, СПб.: СПбГАСУ, 2008. - 80 с.
.Ивасенко
А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами: Учебное пособие. -
Ростов на Дону.: Феникс, 2009. - 111 с.
.Ким
Хелдман. Профессиональное управление проектом. Project Manager Professional
Study Guide. - Издательство Бином, Лаборатория знаний, 2005. - 517 с.
.Клиффорд
Ф.Грей, Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / пер. с англ. -
М.: «Дело и Сервис», 2003. - 528 с.
.Куправа
Т.А. Управление проектами. Вводный курс: Учебное пособие. - М.: РУДН, 2008. -
122 с.
.Ньюэлл
М. Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного
экзамена (PMP). Preparing for the Project
Management Professional (PMP): Certification Exam. - КУДИЦ-Образ,
2006. - 416 с.
17.Орлова
Т.М. Паблик рилэйшнз и реклама в системе маркетинга.//Маркетинг в России и за
рубежом. - 2007. - №7-8. - С. 20-29.
.Основы
профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов
по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева, Безкоровайный В. П., Бурков
В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. -
М.: СОВНЕТ, 2001. - 97 с.
.Почепцов
Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. - М.: «Рефл-Бук», «Ваклер», - 2007. -
624 с.
.Сорокина
Е. Реклама и PR - слияние или дифференциация. // Рекламные технологии. - 2007.
- №2. - С. 25-28.
.Тотьмяница
Ю. Исследование как фундамент PR-кампании. // Советник. - 2005. - №12. - С.
13-15.
.Тотьмяница
Ю. Теперь PR можно просчитать точнее. Ещё раз об отношениях Public Relations,
рекламы и маркетинга. // Советник. - 2005. - № 2. - С. 24-26
.Хорин
Грегори. Моя первая книга об управлении проектами. - М.: ЭКСМО-Пресс, ЭКСМО,
2006. - 304 с.
.Ципес
Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. - М.:
Олимп-Бизнес, 2006. - 304 с.