Управление трудовыми противоречиями в коллективе

Управление трудовыми противоречиями в коллективе

Министерство общего и профессионального образования Свердловской области

ГБОУ СПО Свердловской области « Нижнетагильский торгово-экономический колледж»

Курсовая работа

По теме: Управление трудовыми противоречиями в коллективе

Преподаватель: Дмитриева М.Г.

Студентки гр.3м5: Сорокиной Ксении

Вячеславовны

г. Н. Тагил

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Анализ управления трудовыми противоречиями в коллективе

.1 Характер трудовых противоречий

.2 Причины возникновения трудовых противоречий (конфликтов)

.3 Методы разрешения трудовых противоречий (конфликтов)

. Пути разрешения трудовых противоречий (конфликтов) на примере ИП «Обувь Большого города»

.1 Краткая характеристика ИП «Обувь большого города»

.2 Виды конфликтов на ИП «Обувь большого города» и управление ими

.3 Методы и способы разрешения конфликтов (противоречий) в ИП «Обувь большого города»

. Рекомендации по управлению конфликтами в коллективе

Заключение

Список используемых источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты.

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Работающие в организации люди различны между собой. Следовательно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных качеств. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает без особого желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей, не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать всё о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах их разрешения.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Цель данной курсовой работы - изучить начало возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

рассмотреть теоретические стороны конфликта:

выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;

разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта;

Объектом данного исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования - управление конфликтами (трудовыми противоречиями) на предприятии СП «Унибокс» ООО.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские издания, посвященные управлению персоналом и управлению трудовыми противоречиями (конфликтами) на предприятии.

трудовой противоречие конфликт

1. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ В КОЛЛЕКТИВЕ

.1 ХАРАКТЕР ТРУДОВЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ (КОНФЛИКТОВ)

Трудовой конфликт - это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Не всякие организационно-трудовые противоречия создают конфликтную ситуацию.

Она возникает, если:

•противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов;

•степень противоречий достаточно высока;

•противоречия доступны для понимания, т.е. индивиды и группы осознают эти противоречия или, напротив, они непонятны;

•противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно длительно накапливаются, прежде чем появятся какие-то социальные столкновения.

Реализация трудового конфликта зависит от таких субъективных человеческих факторов, как потребности и способности. Индивиды и группы должны, с одной стороны, испытывать довольно сильную потребность в преодолении взаимных сложностей для того, чтобы согласиться или решиться на конфронтацию, с другой - обладать достаточной способностью к вступлению в такую конфронтацию, иметь шанс посредством ее решить свою проблему. Способность к конфликту имеет конкретные составляющие: личные качества, деньги, связи, авторитет, наличие сторонников и т.д. Отсутствие способности к конфликту - одна из причин того, что трудовой конфликт либо не происходит при достаточных предпосылках, либо ничем конструктивным не завершается. Это достаточно обыденное и часто встречающееся явление, хотя на сегодняшний день в мире существует статистика и криминальных форм его разрешения, что говорит о потенциальной возможности связи трудовых конфликтов и преступности.

По характеру и степени проявления признаков можно различить открытый и закрытый типы трудового конфликта. Основными критериями данной типологизации являются:

•уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъектов, причин и перспектив;

•наличие или отсутствие реального конфликтного поведения и активности по урегулированию;

•известность конфликтной ситуации для окружающих и их влияние на нее.

Закрытый конфликт чаще всего бывает неблагоприятным. Он характеризуется большим социальным дискомфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения, возможность его разрешения очень мала. В закрытом конфликте не только индивиды, но и группы оказываются объектами взаимной манипуляции, не имеют возможности повлиять на негативные процессы.

Индивиды и группы, имеющие прямое или косвенное отношение к конфликту, являются его субъектами. Они могут быть разделены на следующие категории: первичные агенты, присоединившиеся участники, среда. Эти субъекты образуют социальную структуру трудового конфликта. Различия между субъектами не только условны, но и иллюзорны. Например, внешне конфликтуют индивиды, но за ними в действительности “стоят” соответствующие группы со своими противоположными интересами или, наоборот, внешне конфликтуют группы, но в действительности основу конфликта составляет противоположность именно частных интересов каких-то индивидов. В экономической сфере это бывает довольно часто.

Если межиндивидуальные конфликты переходят в межгрупповые, то конфликты между группами иногда оборачиваются конфликтами внутри этих групп. На межиндивидуальном и межгрупповом уровнях одни конфликты не только порождают, но и подавляют, замещают другие. Субъектами трудового конфликта оказываются иногда не стихийно самоопределяющиеся и проявляющиеся “одиночки”, “коллективы” и “массы”, а компетентные, опытные и принципиальные активисты и группы давления, способствующие процессу регулирования организационно-трудовых отношений.

Процесс конфликта в организационно-трудовых отношениях часто детерминируется следующим важным обстоятельством. Субъекты трудового конфликта могут быть информированы друг о друге в различной степени, обоюдно или односторонне дезинформированы, что может иметь непредсказуемые последствия. Субъекты трудового конфликта - это часто не равнодействующие факторы. Они могут обладать разной социальной силой вообще или на определенной стадии конфликтной ситуации. Соотношение этих сил может правильно или неправильно осознаваться всеми субъектами трудового конфликта, что также является социальной характеристикой последнего.

Все трудовые конфликты “неповторимы” в зависимости от того, какие социально-экономические группы, роли и статусы являются их субъектами. В качестве первичных агентов трудового конфликта оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций, если именно их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных отношениях; именно они особенно четко осознают и принципиально относятся к каким-то противоречиям. Присоединение к конфликту вторичных участников возможно путем либо добровольного, сознательного включения в конфликтную ситуацию, либо привлечения в нее все большего количества участников самими первичными агентами конфликта. Это присоединение происходит по множеству мотивов. При расширении социальной базы конфликта сама конфликтообразующая проблема может усложняться, становиться все более запутанной, что способно создавать лучшие условия для разрешения конфликта.

Среда конфликта образуется на основе того, что какие-то индивиды или группы либо занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации, либо безразличны к проблеме, либо воздерживаются от вмешательства с целью его ослабления, либо заинтересованы в продолжении и занимают выжидательную позицию. Не присоединяются к конфликту те, кто не может определить свою позицию, не уверен в правильности его понимания.

В некоторых случаях прямые агенты конфликта стремятся придать своему внутреннему спору широкий социальный масштаб, а свои интересы представить как интересы многих. Это делает их позицию более официальной, сильной. В действительности чаще всего возникают трудовые конфликты, социальная структура которых особенно сложна, т.е. непонятно, кто и какое отношение имеет к конфликту.

Поведение в условиях конфликта является одним из важных критериев типологизации личности работника. Так, одни избегают конфликтных ситуаций любой ценой, другие относятся к ним адекватно, третьи склонны конфликтовать при малейших сложностях в отношениях. Более того, поведение в условиях конфликта может быть показателем отношения работника к труду. Возможны варианты зависимости между отношением к труду и особенностями конфликтного поведения:

.Хороший работник болезненно восприимчив к конфликтности, он особенно нуждается в благоприятном социальном климате, нормальных условиях работы. Плохой же переживает конфликт безболезненно, готов сам конфликтовать часто.

.Хороший работник безразличен к конфликтности, поскольку он полностью занят, его внимание сосредоточено на производственных целях. Плохой “более свободен”, уделяет много внимания конфликтности, конфликт может быть одним из его занятий на рабочем месте.

.Хороший работник “нуждается” в конфликтах, только когда они затрагивают организацию труда и после разрешения конфликта значительно ее улучшат. Плохому - конфликты в этом смысле “не нужны”.

Можно продолжить данный перечень, учитывая большое разнообразие трудового поведения.

Трудовой конфликт, как правило, имеет негативные последствия:

•усиление настроения враждебности, увеличение доли недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде;

•свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, отказ от открытых коммуникаций;

•падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

•ухудшение взаимопонимания и ненормальные, установочные разногласия “по пустякам” во взаимодействиях, переговорах, контактах и т.д.;

•умышленное сопротивление желаниям, действиям и мнениям других, даже если в этом нет личностной необходимости и смысла; поведение “наоборот”, т.е. по принципу противоречия; демонстративное бездействие, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа;

•умышленное и целенаправленное деструктивное поведение, т.е. установка на разрушение и подрыв определенных общих связей, организации, культуры и традиций;

•фактические потери времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо из-за борьбы и споров; бессмысленные затраты сил и энергии на вражду и конфронтацию;

•не разрешение, а “запутывание” каких-либо проблем.

Перечисленные негативные последствия трудового конфликта можно рассматривать также как универсальные показатели, признаки конфликтной ситуации. Сам трудовой конфликт имеет и позитивные стороны, так как часто решает многие задачи, устраняет негативные явления.

Можно выделить следующие позитивные функции трудового конфликта:

·  информационная (только через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем или многим);

·        социализации (в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях);

·        нормализация морального состояния (в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения, происходит очищение моральных ориентаций);

·        инновационная (конфликт вынуждает, стимулирует изменения, демонстрирует их неизбежность; через конфликт официально признается какая-то проблема).

Признание позитивных функций трудового конфликта не означает, что конфликт можно и нужно целенаправленно создавать. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через конфликт, регулировать, направлять его на достижение полезных целей.

1.2 ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ТРУДОВЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ (КОНФЛИКТОВ)

Исследования причин возникновения трудовых конфликтов позволяют подробно их классифицировать и определить возможности и принципы их разрешения. Причина возникает обычно раньше, чем появляется само столкновение социальных сторон. Необходимо также различать причину и инцидент, т.е. какой-то случайный факт отношений оказывается поводом к началу конфликтного поведения. Поводом может быть и умышленно созданная ситуация.

Причины возникновения трудовых конфликтов прежде всего можно разделить на объективные и субъективные. В основе трудового конфликта могут лежать объективные недостатки, слабости, ошибки в организации труда; именно они сталкивают людей, делают конфронтацию между индивидами и группами неизбежной. Объективные организационно-трудовые причины конфликтов предполагают две ситуации: определенный принцип организации либо должен быть отменен вообще в целях разрешения трудового конфликта, либо просто усовершенствован в деталях, способах реализации и т.д. Одним словом, существуют своеобразные “антагонистические” и “неантагонистические” организационно-трудовые противоречия как причины конфликтов.

Трудовой конфликт может основываться на субъективных особенностях и состояниях индивидов и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в свои организационно-трудовые отношения внешние конфликтные настроения, возникающие за пределами труда.

Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их. Кроме того, существует категория причин, которые можно определить как объективно-субъективные. Например, трудовые конфликты возникают из-за того, что отдельные работники или целые трудовые группы недостаточно адаптировались к новым принципам организации труда, не поняли их смысла достаточно точно. Одним словом, трудовой конфликт происходит по поводу, а не вследствие определенной организации труда. Проблема человеческих отношений связана с производством, но главный ее источник - сами работники.

Причины возникновения трудовых конфликтов можно рассматривать и более конкретно, исходя из типов противоречий, лежащих в их основе:

. Проблемы распределительных отношений. Они обычно являются наиболее вероятными факторами конфликтных ситуаций на производстве. Индивиды и группы конфликтуют прежде всего по поводу присвоения каких-либо благ и ценностей. В связи с распределительными отношениями возможен трудовой конфликт из-за: факта распределения благ (справедливо-несправедливо); перераспределения уже присвоенных, полученных благ. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения; конфликт из-за принципа распределения носит более идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического распределения. Например, если все работники по их собственным оценкам имеют достаточно хорошие условия труда, то конфликт между ними не возникает; если же при равных результатах труда заработная плата одной из групп работников значительно повысилась без достаточных на то оснований, то возможен конфликт. Объектом и предметом конфликта в производственных условиях могут быть не только заработная плата, но условия и содержание труда, норма выработки и т.д.

Распределительные конфликты практически не имеют границ, они могут быть между бедными и бедными, богатыми и бедными, богатыми и богатыми, индивидами и группами, занятыми в одинаковых или разных сферах труда и экономической деятельности. Этот конфликт возможен при любой системе распределительных отношений. Например, конфликт может вызвать слишком сильная зависимость заработной платы от возраста и т.д.

. Сложности функционального взаимодействия. Это одна из самых скрытых причин трудового конфликта. Конфликтующими сторонами оказываются индивиды и группы, включенные в единые функциональные отношения, связанные дифференциацией и кооперацией трудовой деятельности. Наблюдения показывают, что чаще конфликтуют те, кто проявляет особую активность. Замечено также, что причиной конфликтной ситуации часто служит бездействие одних по сравнению с другими. Главным здесь является следующее противоречие: чем сложнее дифференциация и кооперация трудовой деятельности, чем активнее и ответственнее отношение самих людей к ней, тем вероятнее и столкновения.

. Ролевые противоречия. Конфликтные ситуации в организационно-трудовых отношениях часто создаются ролями, выполняемыми индивидами и группами, т.е. происходит ролевой конфликт. У него два аспекта - объективный и субъективный. Объективно существуют разные роли, часто с противоположными целями и различными способами поведения индивидов. Например, производители и потребители, рабочие, занятые основным и вспомогательным трудом, связаны между собой разной степенью ответственности, несовместимостью интересов, жесткой контрактностью и формальностью. Здесь определенные действия одной стороны приносят либо существенный ущерб, либо существенную выгоду другой, что обусловливает высокую степень вероятности не только взаимоотчужденности, но и борьбы, соперничества. Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе - установка субъектов на определенные действия.

Субъекты организационно-трудовых отношений, выполняющие противоположные задачи и функции, имеют свои представления и взгляды по поводу ролей друг друга. Если “исполнение” своей роли одной стороной не соответствует представлению о данной роли другой стороны, то это несоответствие и приводит к конфликту, т.е. причиной конфликта является нереализация взаимных ролевых ожиданий субъектов.

. Cyгyбoделовые разногласия. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода “идейный” конфликт. Обычно трудовые конфликты из-за деловых разногласий не бывают групповыми, массовыми, но носят острый характер.

. Раздел вины, ответственности. Если организация переживает неуспех, неблагополучие, работает нерентабельно, на грани банкротства и т д., то.это способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко вся трудовая группа, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, персонификации вины, что и становится причиной трудового конфликта.

. Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационно-трудовых отношениях всегда проявляются процессы неформального соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, а также амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой. Лидерство и основанный на нем трудовой конфликт могут проявиться не только в сложных, но и в простых видах трудовой деятельности, где выполняются самые примитивные задачи и функции. Любая проблема в совместной трудовой деятельности может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. В результате трудовой конфликт может протекать как борьба за власть и господство; занятость, сохранение собственной работы; наставничество; выполнение престижных ролей.

. Ненормальные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, “скученность” работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной трудовых конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

. Несовместимость. Под несовместимостью понимают существенные различия в характеристиках субъектов, которые препятствуют их нормальным отношениям. В организационно-трудовой сфере проявляются случаи несовместимости в опыте, квалификации, образовании; экономической психологии и отношении к труду (одни ориентируются на минимум активности и максимум вознаграждения, другие - на максимум активности и максимум вознаграждения, третьи - на минимум активности и минимум вознаграждения; если эти типы вынуждены взаимодействовать, то между ними неизбежны конфликты). Несовместимость - это явление не только объективное, но и субъективное. Конфликтность в социально-трудовые отношения вносят не только действительно существующие различия, но и мнения об этих различиях.

. Половозрастной состав организации. Существуют различные точки зрения по этому поводу. Например: межполовые различия могут вызывать конфликтность через несовместимость вследствие многих идейных стереотипов; способствуют нормальному социально-психологическому климату, предохраняют от конфликтов.

В отношении межвозрастных различий и их значения в организационно-трудовых отношениях чаще всего оговариваются следующие проблемы, вызывающие конфликтность:

•молодому работнику иногда свойственно переоценивать свои способности, недооценивать опыт старших;

•опытные старшие работники не оказывают помощи молодым, особенно в период адаптации;

•опытные старшие работники иногда недооценивают способности молодых;

•молодежь не всегда понимает некоторые специфические сложности и потребности работников старшего поколения, их консерватизм (старшие абсолютизируют свои знания и опыт; часто считают, что они во всем правы), слабую способность воспринимать новое;

•работники старшего поколения иногда слишком ревностно относятся к “слишком быстрой” карьере молодых, их достижениям и т.д.

Считается, что при соответствующей культуре отношений именно разновозрастной состав персонала трудовой организации, группы дает лучшие показатели социально-психологического климата, способствует профессиональному и экономическому успеху.

. Социальные различия. Трудовые конфликты в организациях могут провоцироваться различиями между людьми сословно-классового, расового, этнического, религиозного, политического характера. Требуются не только культура самих людей, но и талант администратора в предотвращении таких конфликтов. Необходимо быть достаточно компетентным, чтобы полно и правильно понимать сложные социальные различия, создавать на их основе оптимальные социально-трудовые отношения.

1.3 МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ ТРУДОВЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ (КОНФЛИКТОВ)

Разрешение трудового конфликта - это процесс или целенаправленная деятельность, снимающие его причины и последствия.

Разрешение трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным. Не всегда установимы четкие границы между разрешением конфликта и самим конфликтом, поскольку он иногда протекает как конструктивное преодоление трудовых проблем.

С теоретической точки зрения разрешимость трудового конфликта зависит от степени его сложности. Однако в действительности последняя довольно трудно определяется и прогнозируется. Самые незначительные проблемы оборачиваются острой конфликтной ситуацией, а самые значительные иногда так и не перерастают в открытый и длительный конфликт. Можно сформулировать несколько конкретных факторов, обусловливающих сложность трудового конфликта.

. Масштаб конфликта. Он определяется общим количеством участвующих в конфликте, затронутых конфликтом индивидов; количеством сторон, позиций в конфликте. Так, в процессе конфликта могут появиться три, четыре и т.д. конфликтующие стороны, позиции, что усложняет его разрешение. Количество участвующих не является однозначным фактором. Трудовой конфликт между группами может быть так же прост, как и между отдельными работниками. Более того, в междисциплинарном конфликте сильнее проявляются личностные факторы, что усложняет его разрешение. В межгрупповом конфликте участники могут осознавать его масштабность, связанные с ним последствия, риск, ответственность, поэтому особенно стремятся к его разрешению. В межиндивидуальном - преимуществом является простота обсуждения; оно может происходить оперативно, в рабочем порядке (если не требуется заключение специалиста или мнение администратора по какой-то проблеме), однако, здесь слабее “коллективный разум”, меньше вероятность компромисса.

. Длительность конфликтной ситуации. Разрешить конфликт на его начальной стадии может быть проще, так как он еще не персонифицирован (не получил характера личной вражды), невелики разрушительные последствия конфликта, не сформировалась сложная и запутанная структура участников конфликта. Все это говорит о том, что конфликт необходимо разрешать как можно раньше. В то же время поздняя стадия конфликта может иметь свои преимущества при его разрешении, поскольку причина конфликта стала для всех ясной, понятной; все устали от конфликта и хотят его урегулирования; мотив игры сменяется мотивом риска.

. Новизна или стандартность конфликта. Если подобный конфликт уже имел место ранее, то сейчас он будет происходить в менее острой форме. Участники относятся к проблеме конфликта как к уже знакомой, обычной, они спокойны, знают решение этой проблемы.

. Объективные или субъективные причины конфликта. Технология разрешения конфликтов по объективным причинам более сложна, так как требуются организационно-трудовые изменения. В то же время, осознавая объективный, надличностный характер проблемы, участники могут относиться к самому конфликту более спокойно, конструктивно. Конфликт в данном случае просто переходит в ожидание соответствующих организационно-трудовых изменений.

. Субъективные характеристики конфликтующих сторон. Если участники конфликта обладают опытом, культурой, образованием, то способны лучше и быстрее увидеть решение проблемы, найти способы наилучшего поведения в конфликте. Однако, острые конфликты возможны на уровне не только рабочих, но и специалистов, администраторов, не только в производственных трудовых группах, но и в коллективах с интеллектуальным трудом. Высокий уровень культуры иногда, наоборот, способствует конфликтам в силу более принципиального отношения людей к делу.

Можно выделить следующие конкретные модели разрешения трудового конфликта:

.Если конфликтующие стороны не видят способа согласования, то они взаимно отказываются от собственных притязаний в целях сохранения социального мира в организации или между организациями.

.Одна из конфликтующих сторон отказывается от своих притязаний, осознав их как менее существенные, справедливые, свои возможности “выиграть” конфликт - как более слабые.

.Конфликтующие стороны находят вариант компромисса, жертвуя частью своих притязаний, чтобы создать возможность их согласования (притязания в полной мере не могут быть согласованы).

.Обе стороны могут реализовать свои притязания; если находятся “новые ресурсы”, если проблема конфликта “сталкивается” на какую-то третью сторону, т.е. решается за счет этой третьей стороны.

Существуют такие типы разрешения конфликта, как: автономный, когда конфликтующие в процессе социально-трудовых отношений способны снять проблемы самостоятельно, в границах собственных задач и функций; общеорганизационный, если трудовой конфликт разрешается только в результате организационных изменений; самостоятельный, когда конфликтующие стороны сами решают проблему, опираясь на собственные возможности, желания и способности; публичный, если в разрешении конфликта участвуют окружающие, они сочувствуют, советуют, одобряют или осуждают, и административный, когда урегулирование происходит только в результате вмешательства и соответствующих решений администрации.

Различают следующие формы разрешения трудового конфликта:

. Реорганизация - изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, а не борьба и уговоры в отношении конфликтующих сторон.

. Информирование, т.е. социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правильного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды мира в данном конкретном случае.

. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров.

. Отвлечение - перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений; ориентация внимания на что-либо общее, что способствует сплочению.

. Дистанцирование - исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровые замены.

. Игнорирование - умышленное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению.

. Подавление - это ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон.

. Комфортное предпочтение - решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны.

Разрешимость и разрешение трудового конфликта во многом определяются особенностями поведения индивидов и групп в определенных условиях. Обратим внимание на некоторые негативные поведенческие явления в конфликте:

•драматизация конфликта - преувеличение конфликтующими сторонами значимости своих притязаний, последствий их нереализации;

•установка на конфликт как самоцель - превращение конфликта в игру, возведение своей позиции в принцип, отношение к компромиссу, как к потере достоинства;

•эксплуатация конфликта, т.е. заинтересованность в нем как условии достижения каких-то целей; свойственная многим субъектам “угроза вражды” как способ самоутверждения, занятия какой-то позиции;

•персонализация конфликта - придание объективной проблеме личностного характера и значения.

Изложенная теория трудового конфликта является общей. Она может конкретно разрабатываться в трех направлениях: конфликты между работниками и трудовыми группами; конфликты между персоналом и администрацией; конфликты между организацией в целом и внешней социально-экономической средой.

2. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ ТРУДОВЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ (КОНФЛИКТОВ) НАПРИМЕРЕ ИП «ОБУВЬ БОЛЬШОГО ГОРОДА»

.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИП «ОБУВЬ БОЛЬШОГО ГОРОДА»

ИП «Обувь большого города» расположено по адресу Свердловская область, г.Нижний Тагил, Циолковского 34, директором данного предприятия является Конышева Ольга Николаевна.

ИП «Обувь большого города» является одним из сети магазинов «Робек».

Компания «Робек» работает на обувном рынке Екатеринбурга уже более 10 лет. Многим жителям города знакома и легко узнаваема эмблема «Робек»: туфелька, стилизованная в виде изогнувшейся игривой кошечки, - как признак изящества и мягкости, уюта и удобства…

Оптово-розничная фирма по торговле обувью «Робек» была основана в феврале 1993 года. Главным направлением в продажах, по определению руководства фирмы, является «удобная, качественная, недорогая обувь для покупателей со средним достатком». Особенность развития сети «Робек» можно охарактеризовать девизом «Лучше меньше, да лучше».

Магазины фирмы «Робек» расположены в местах, удобных для посещения покупателей. Они находятся вблизи от остановок общественного транспорта, а рядом с магазинами предусмотрены парковки.

Образцом для организации других магазинов сети и предметом особой гордости компании «Робек» является фирменный магазин на улице Первомайской, 18. Отделы мужской и женской обуви находятся по соседству друг с другом, а главным преимуществом магазина, безусловно, является широчайший ассортимент обуви.

Наряду с высоким качеством товаров, основой стабильного положения и развития фирмы «Робек» на обувном рынке выступает доброжелательный персонал, высокая культура обслуживания покупателей, профессионализм работников торговой сети.

Кроме розничных продаж, компания «Робек» ведет интенсивную оптовую торговлю в Уральском регионе, осуществляя поставки обуви в Тюменскую, Челябинскую, Пермскую и Курганскую области.

2.2 ВИДЫ КОНФЛИКТОВ НА ИП «ОБУВЬ БОЛЬШОГО ГОРОДА»  И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ

Возможные субъекты конфликта в организации: администрация организации; средний управленческий персонал; низкий управленческий персонал; основные специалисты; вспомогательные специалисты; технический персонал; структурные подразделения; неформальные группы сотрудников.

Конфликты бывают там, где люди не могут совместить личные интересы с интересами общества и понять причины действий своего начальника; где пренебрегают принципами взаимоотношений между людьми. Все эти конфликты могут и разрешаются через коллективное обсуждение и действия.

На ИП « Обувь большого города» помимо формальной структуры отношений возникает неформальная структура. Между людьми протягиваются «невидимые нити», которые невозможно отразить штатным расписанием или показать на организационно-управленческой схеме. Эти отношения могут оказаться более влиятельными, чем формальные. Между людьми возникает психологическая близость (симпатия, уважение, дружба), помогающая работе коллектива или отрицательные отношения (антипатия, неуважение, пренебрежение, вражда), препятствующие успеху дела. Известно, что внутригрупповые конфликты зарождаются в неформальной структуре, затем переходят в сферу формальных отношений, выбивая рабочую группу из нормального ритма. Организация рамками производственных задач не может удовлетворить всю широту интересов людей. Ведь у человека существуют потребности в общении, признании, взаимной симпатии, выявлении общих интересов и увлечений, что и служит той питательной средой, на которой в предприятии образуются малые неформальные группы. Руководитель коллектива должен знать неформальную структуру лидеров и устанавливая с ними хорошие деловые отношения, влиять на работу организации.

Для успешной деятельности предприятия и эффективного управления им, менеджер должен выполнять, по меньшей мере, пять основных функций: планирование, организация деятельности, укомплектование штатов, руководство, контроль над деятельностью.

Основой складывающихся отношений на предприятии служит организация труда. Каждый работник занимает в трудовом процессе место, которое предусматривает общение с определенными членами коллектива: Отношения между работниками с одинаковым служебным положением (работник-работник) - горизонтальные или неофициальные; между работниками с разным служебным положением (начальник - подчиненный) - вертикальные или официальные.

На ИП «Обувь большого города» можно выделить группы сотрудников, которые на основе общего интереса сформировали какое-то определенное отношение к деятельности предприятия: это или серьезные труженики, заботящиеся о результатах своего труда, о добром имени коллектива, или люди, заинтересованные не в улучшении трудовых показателей, а в минимальных затратах своего труда за получаемую заработную плату.

В коллективе есть маленькие группы с определенной направленностью, между которыми идет борьба при формировании общественного мнения. Микроклимат формируется в результате совместного влияния производственных и личных факторов. Каждый работник субъективно претендует на какое-то место в коллективе. Если это стремление соответствует объективной позиции в ситуации, отношения с коллегами приобретают для данного работника положительную окраску. В противном случае возникает конфликт.

Наиболее стойкие отношения возникают между людьми, работающими в отделах, реже - между работниками различных подразделений или тогда, когда деятельность коллектива рассредоточена по территории и во времени (смены). Также необходимо отметить, что при возникновении стойких отношений немаловажную роль играет возрастной фактор.

Действует ли на ИП «Обувь большого города» принцип «Один за всех - все за одного», есть ли единство, в исследуемом коллективе было определено, посредством нескольких блоков вопросов. Их содержание сформулировано следующим образом: помощь и поддержка начальства и коллег в трудовой ситуации, поддержка коллективом своих членов и забота о них, влияние психологической атмосферы на работу, готовность коллектива к принятию единых решений. Здесь же и нарушающие отношения обстоятельства - недоверие, самочувствие работника и влияющие на него условия, ошибки в обращении непосредственного руководителя.

В большей части коллективов на ИП «Обувь большого города» преобладают здоровые отношения и работники готовы помочь нуждающимся. Этого мнения придерживаются две трети рабочего персонала.

В отношениях складывающихся по вертикали вследствие своего служебного положения определяющей стороной является начальник, который отдает распоряжения и требует их выполнения. Он своего рода дирижер с определенным индивидуальным стилем. Работники имеют обыкновение считать, что отношения с начальством у них хуже, чем с коллегами. Понятно, что любой вид отношений подчинения настораживает и обостряет восприятие. На основании чего было проанализировано, насколько подчиненные видят в начальнике возможного помощника в трудных ситуациях.

Таблица 11. Поможет ли начальник в трудной ситуации (в %)

Мнения сравнительно схожи. Сравнив таблицы, видно, что помощь, оказываемая руководителем, оценивается выше помощи коллектива, особенно в отделе по продаже женской обуви. На основании проведенных исследований можно сделать вывод: там, где царит здоровый рабочий микроклимат, где работники ощущают ответственность и чувство долга, люди доверяют друг другу. Каждый второй опрошенный, по его мнению, трудится именно в таком коллективе.

С помощью факторного анализа были определены главные факторы благоприятного микроклимата. Первый из них - фактор чувства «мы» - включает в себя влияние атмосферы коллектива на работу; уважение и заботу, помощь и поддержку коллектива, атмосферу доверия в нем. Он влияет на формирование микроклимата сильнее других, но проявляется только в условиях взаимного доверия, единого понимания, честности. Недоверие и подозрение противоречат ему. Фактор административной власти раскрывается через грубость начальства в общении с подчиненными, помощь руководства и коллектива в трудных ситуациях. Если сотрудника не сложились взаимоотношения с руководством, ему, как правило, меньше помогает и руководство предприятия и соответственно его коллеги.

Фактор совместимости коллектива объединяет его, как правило, возрастной и половой состав.

Исследование показывает, что нет такого фактора, в котором были бы собраны все причины, влияющие на микроклимат. В любом случае микроклимат прямо связан с отношением к труду.

Особого внимания заслуживает фактор чувства «мы», о чем свидетельствуют его доля и значимость. Чем уже база общения, тем труднее настроить, мобилизовать коллектив на реализацию единых целей. Отношения по вертикали складываются плохо, если подчиненные не понимают задач и целей стоящих перед руководством предприятия, не осознают, что руководить ими не всегда просто. Оздоровить взаимоотношения по вертикали помогают встречи и выступления в коллективах.

У каждого конфликта внутри коллектива своя причина в виде тревожных обстоятельств: чьи-то недоделки, неудовлетворительное выполнение рабочих заданий, небрежность; напряженность работы; нарушение трудовой дисциплины; различия во взглядах; недоброжелательность; недостатки; неопределенность рабочих заданий; разная мотивация; разногласия в вопросах заработной платы, премирования; недостаточные профессиональные навыки. Из перечня следует, что для доброжелательной обстановки в коллективе главное - честность, добросовестность и сознательность каждого его члена. Проблемы начинаются с нехватки этих качеств у ряда работников. Все причины конфликтов сильнее действуют на работников отдела по продаже мужскойобуви.

Анализ показывает, что значительной части конфликтов можно было избежать за счет гибкого и профессионального поведения персонала в общении. Эти навыки - зрелость и профессиональное мастерство работника в социальном контакте.

. Конфликт вертикальный.

Руководитель отдела внешнеэкономической деятельности Иванов в течение года неоднократно не выполнял либо ненадлежащим образом исполнял указания и поручения генерального директора. А для своей реабилитации находил субъективные и объективные причины. Последний его проступок привел к несвоевременному таможенному оформлению продукции за что на ИП «Обувь большого города» были наложены штрафные санкции в размере 2 000 000 руб.

Произошел конфликт между генеральным директором и руководителем отдела внешнеэкономической деятельности. Иванов пытался оправдать себя, но генеральный директор не счел объяснения достаточными для его реабилитации. Учитывая ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, руководителю отдела внешнеэкономической деятельности было предложено перейти его на нижестоящую должность, при его несогласии с переводом ему было предложено уволиться с работы по собственному желанию.

Необходимо отметить, что в течение года генеральный директор мог бы применить к руководителю отдела внешнеэкономической деятельности дисциплинарные взыскания, предусмотренные трудовым кодексом, а также иные меры правового воздействия на нарушителя трудовой дисциплины, например депремирование. Наложение дисциплинарных взысканий, а также депремирование предупредило бы нарушение трудовой дисциплины и не привело бы к нарушению трудовых обязанностей руководителем отдела внешнеэкономической деятельности и как следствие к уплате предприятием штрафных санкций.

. Конфликт вертикальный.

На работу в ИП «Обувь большого города» с испытательным сроком был принят слесарь-сантехник Петров. За время предварительного испытания Петров показал себя как недисциплинированный работник, однако в течение месяца его непосредственный начальник ни разу не потребовал с него написания объяснительных записок по поводу его ненадлежащего исполнения своих трудовых обязанностей, также дисциплинарные взыскания на него не налагались, что лишило нанимателя возможности расторгнуть трудовой договор с Петровым как не прошедшего испытание. В январе 2009г. вследствие ненадлежащих действий этого работника был затоплен подвал ИП «Обувь большого города». В связи с чем непосредственный начальник Петрова не взяв объяснительной записки приказал последнему написать заявление об увольнении по собственному желанию. Петров написал заявление на имя генерального директора о том, что его непосредственный начальник в нарушение норм Трудового кодекса заставил написать заявление об увольнении. Непосредственный начальник Петрова и генеральный директор обратился к юристу и начальнику отдела кадров с вопросом о законности действий непосредственного начальника. Юрист пояснил, что вышеуказанные действия незаконны и при таких обстоятельствах уволить наниматель Петрова не вправе. Также юрист указал на то, что впоследствии возможно уволить Петрова за неоднократные нарушения трудовой дисциплины при условии дачи объяснений Петровым и наложение на него дисциплинарных взысканий, также юрист указал, что в случае обращения Петрова в суд предприятие обязано будет восстановить Петрова на работе и выплатить ему компенсацию за время вынужденного прогула. Что экономически невыгодно для предприятия. Однако, приказом генерального директора был уволен слесарь - сантехник Петров. После чего Петров обратился в суд и на основании решения суда предприятие выплатило ему 100000 руб. Данный конфликт мог быть разрешен во внесудебном порядке при условии действия начальника Петрова и генерального директора в соответствии с трудовым законодательством.

.Конфликт горизонтальный, межгрупповой.

Конфликт произошел между отделом по продаже обувной косметики и принадлежностей, и отделом внешнеэкономической деятельности по вопросу распределения премии. На ИП «Обувь большого города» принята система премирования: исходя из финансовых показателей рассчитывается % премии по предприятию в целом, который зависит от выполнения плановых показателей. В августе месяце работники отдела по продаже обувной косметики и принадлежностей, при невыполнении отделом плана реализации получили премию на уровне всего предприятия, в то время, как в предыдущем месяце работники отдела по продаже детской обуви за невыполнение отделом плановых показателей были лишены премии на 10%. Вследствие чего возник конфликт между отделом по продаже обувной косметики и принадлежностей и отделом по продаже детской обуви

Конфликт между структурными подразделениями был разрешен следующим образом: для избежания конфликтов в последующем генеральный директор предложил изменить метод распределения премии. Премию структурные подразделения будут получать независимо от выполнения плана по реализации продукции.

. Конфликт внутригрупповой.

В отделе по продаже женской обуви произошел конфликт при составлении графика отпусков. В отделе работает 3 человека и каждый хотел пойти в отпуск летом 2008 года. Однако предоставить всем отпуск в летнее время не представляется возможным, поскольку в летний самый большой объем продаж женской обуви. Менеджеры Петрова и Сидорова просили предоставить им отпуск в июле месяце для вывоза детей на оздоровление на море, менеджер Круглова также просила предоставить ей отпуск в июле месяце, поскольку у нее была заказана туристическая путевка. Таким образом все менеджеры оказались в одинаковых условиях. Тогда менеджер Петрова поставила ультиматум, что если ей не предоставят отпуск в июле месяце она уволится с работы. Коммерческий директор провела собрание в коллективе для обсуждения и разрешения сложившейся ситуации. На собрании члены коллектива приняли решение о том, что менеджерам Сидоровой и Кругловой разделить отпуск на части, в результате чего каждая из них получила по 2 недели в июле и по 1 неделе в любой другой месяц по их выбору. Менеджеру Петровой предложили подумать о сложившейся ситуации, поскольку она обострила обстановку и психологический климат в коллективе. Необходимо отметить, что в случае если человек для положительного разрешения личного вопроса пытается манипулировать другими путем ультиматума, то создаются прецеденты для остальных членов коллектива, что неприемлемо.

. Конфликт межличностный. В отделе по продаже мужской обуви произошел конфликт между менеджерами. Менеджер Яковлева 45 лет с низким уровнем профессиональной подготовки была принята на работу и являясь новым членом коллектива болезненно реагировала на правильные замечания менеджеров отдела, которые моложе ее и имеют больший опыт работы. Часто у нее происходили конфликты с ведущим менеджером Ивановой.

Встал вопрос о несовместимости работников отдела и о нарушении микроклимата, что влияет на работу отдела в целом. Было проведено собрание, разъяснены требования к работникам отдела и правила поведения внутри коллектива. Начальник отдела решила конфликт следующим образом: выделить менеджеру Яковлевой отдельный участок работы за который она будет нести персональную ответственность, чтобы не сталкивать с ведущим менеджером Ивановой. Но поскольку менеджер Яковлева не справилась с предоставленным ей участком работы с ней был расторгнут контракт по соглашению сторон.

Конфликты, которые подпадают под определенный тип стандартно решаемых ситуаций, разрешаются просто. Менеджер принимает, уже заранее выработанное и предусмотренное в служебных инструкциях, а также в правовых и локальных нормативных актах, решение. Для этого менеджеру необходимо знать служебные инструкции, а также в правовые и локальных нормативные акты.

Однако на практике и в частности на ИП «Обувь большого города» как показано на примерах в настоящей главе очень часто встречается правовой нигилизм, то есть незнание законодательства, что ведет к судебному способу разрешения споров (конфликтов) и соответственно к убыткам предприятия.

При разрешении межличностных конфликтов типологический подход ограничен. Здесь требуется опыт, неформальный подход, педагогический такт, знание психологии людей. Конфликты преодолеваются различными средствами при участии многих лиц. При этом менеджеры должны руководствоваться интересами дела, принципами гуманизма и торжества истины.

2.3 МЕТОДЫ И СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ИП «ОБУВЬ БОЛЬШОГО ГОРОДА»

Для управления конфликтом на предприятии используют весь управленческий механизм воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта. Здесь отработаны общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию:

Признать существование конфликта, определить самих участников конфликта.

Определить возможность переговоров и согласовать их процедуру: т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта: выработать совместные пути к решению проблемы, уточнить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и сближения позиций.

Разработать варианты решений, предложенные конфликтующими сторонами.

Принять согласованное решение в результате взаимного обсуждения вариантов решений и представить в виде резолюции, договора о сотрудничестве.

Реализовать принятое решение на практике.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты становится причиной постоянной напряженности.

Мною указаны ориентиры основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях для работников предприятия, у которых нет специальных навыков управления конфликтами.

Умение отличить главное от второстепенного помогает каждому найти правильную линию поведения в конфликтах. Практически ничего, кроме интуиции, не может помочь человеку, но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки».

Внутреннее спокойствие - защита от всех неприятных жизненных ситуаций - позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения. Этот принцип не исключает энергичности, активности человека, а позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты.

Эмоциональная зрелость и устойчивость - это возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях.

Знание меры воздействия на события - это способность остановить себя и не «давить» или ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее.

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Событие оценивается по-разному, в зависимости от занятой позиции: рассмотрение конфликта с позиции своего «Я» - одна оценка, а с позиции своего оппонента - иная. Важно уметь оценить, сопоставить, соединить разные позиции.

Восприятие действительности такой, какая она есть. Этот принцип способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.

Наблюдательность. Необходимо не только оценивать окружающих и их поступки, но научиться беспристрастно наблюдать за собой, объективно оценивать свои желания, побуждения, мотивы со стороны, что помогает управлять своим поведением в критических ситуациях.

Умение извлекать опыт из всего происходящего, учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогает избежать новых.

Я хотела бы внести следующие предложения по разрешению конфликтов для тех, кто не добивается своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Определять проблему в категориях целей, а не решений.

Определять решения проблемы, приемлемые для обеих сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией.

Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию, свести к минимуму проявление гнева и угроз; быть вежливыми, несмотря ни на что; не поддаваться провокациям.

Быть услужливым, сдержанным; контролировать мимику, речь, тон разговора; решать вопросы в пределах своей компетенции.

Проявлять понимание и доброжелательность, терпимость к особенностям партнера, дать собеседнику возможность выговориться.

На предприятии серьезно подходят к вопросу организации процессов управления конфликтами. Здесь сложилась система управления конфликтами с конкретно поставленными целями

Специалисты, руководители предприятия придают должное значение психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывая половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры. Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений.

С учетом возрастных особенностей членов коллектива руководители всех уровней показывают личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применяют меры воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, определяют степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.

С учетом делового или личностного вида возникающего конфликта ставится цель: придать ему позитивной направленности или устранить сам очаг напряженности. При этом используются средства: поощрения, убеждения, порицания, побуждения. Эти меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

Практика разрешения конфликтов в ИП «Обувь большого города» предполагает проведение опросов, и путем изучения ответов имеет представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, меры (административные, психологические, педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

Пример: обнаружен организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. У руководителя два выбора: пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника или пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты труда.

Руководитель при эмоциональном конфликте (ссоры) между его подчиненными убеждает их соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения или выступает посредником, побуждает оппонентов уладить свои расхождения миром.

Для снижения уровня конфликтности на работе любому руководителю надо помнить: наиболее часто нарушаются следующие принципы управления, способствующие возникновению конфликтных ситуаций: принцип инструкций: управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений; принцип близости: вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли; принцип оперативности: руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчиненные постоянно ощущали его оценку.

Поведение в конфликте - главный показатель профессионального мастерства и человеческого достоинства!

Стили поведения в конфликтах, применяемые в ИП «Обувь большого города»:

. Уклонение и игнорирование. Этот стиль характеризует отсутствие у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, стремление выйти из конфликтного поля. Такой стиль поведения используют в тех случаях, когда: проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения не заслуживает траты времени и сил; столкновение происходит между равными или близкими по силе субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях; участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией; требуется отсрочить столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников; недостаток ресурсов - знаний и возможностей для прояснения и решения ситуации; большая напряженность участников конфликта, которая мешает разумному восприятию и оценке проблемы;

Этот стиль часто используют реалисты по натуре. Они трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон, остерегаются безоглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызов на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

. Приспособление. Этот стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. Приспособление к конфликту связано со снижением притязаний, подавлением желаний и потребностей.

Эта стратегия применяется в тех ситуациях, когда: участник конфликта не считает возникшую проблему достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей; оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи; имеется желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту; желание сохранить хорошие отношения превышает желание выиграть; отстаивание своей позиции связано со слишком большой затратой ресурсов - времени, физических сил; понимание того, что для партнера его интересы в спорах важнее; администрация обнаруживает свою неправоту.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов, но более подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий-вышестоящий, подчиненный- начальник. В таких ситуациях крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора выражению гнева, угроз.

Но этот стиль и мало эффективен, не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

. Конфронтация.- соперничество и конкуренция. Участники конфликта, действуя активно и самостоятельно, добиваются осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а то и в ущерб им; навязывают другим свое решение проблемы, уповая только на свою силу, не приемлют совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж, принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Тесного взаимодействия с партнером не происходит, т.к. он дистанцируется.

Конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда: конфликтующая сторона занимает выгодную для себя, по сути беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели; проблема имеет важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу; субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший и настаивает на принятии этого решения; участник конфликта лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов.

Важно учитывать, что любое давление часто оборачивается взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверительных отношений. Этот стиль поведения не лучший вариант сохранения здоровой морально- психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

. Компромисс. Он располагает участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов; предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Предпочтение стиля компромисса в том, что он преграждает путь к недоброжелательности. К нему обращаются в том случае, когда: равные по рангу конфликтующие стороны сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил; участники конфликта склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь; все другие стили поведения не приносят эффекта в данном конфликте; вынужденная необходимость идти на уступки компенсируется сохранением положительных взаимоотношений в надежде на то, что со временем появятся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.

Способность к компромиссу - признак реализма и высокой культуры общения. На предприятии к нему без нужды не прибегают, не торопятся с принятием компромиссных решений, каждый раз проверяют, эффективен ли он в конкретном случае по сравнению с другими стилями поведения.

Предлагаю остановиться на ошибочных действиях, которые допускают руководители, хотя по должности им положено помогать подчиненным исправлять их ошибки.

Я выделила несколько направлений:

1. Нарушение служебной этики как

- проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным

ущемление прав подчиненных; зажим критики;

нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, к инакомыслию подчиненных;

злоупотребление служебным положением (насмешки, вышучивание подчиненного);

утаивание информации (о реорганизации, о сокращения штатов);

В ситуации реорганизации, сокращении штатов администрация должна не оттягивать с принятием решения, информировать своих работников, т.к. отсутствие информации по таким важным вопросам ведет к возникновению слухов более неприятных, чем скрываемые решения. В результате создается нервозная обстановка, в которой любой инцидент чреват конфликтом.

критика, принижающая достоинство человека.

. Нарушение трудового законодательства.

.Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

. Приглашение работника со «стороны», когда на должность есть претендент «из своих». В этом есть свои «плюсы» и «минусы».

«Плюс» - это внесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы «свежая кровь» в организме предприятия, которая препятствует «заболачиванию».

«Минус» - это неуверенность в своих работниках, уменьшение их шансов на продвижение. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, задумаются о переходе в другую организацию, будут конфликтовать.

. Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного, т.е. не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

. Неконкретная критика группы подчиненных. Такая критика безадресна и каждый может счесть, что она относится и к нему. Чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

. Нечеткая формулировка. Она приводит к несправедливой оценке работы подчиненного и независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено, а в результате - взаимное раздражение.

. Отсутствие информации. Неудовлетворительные коммуникации... Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, являясь его катализатором, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

. Недооценка убеждения как средства управления человеком

. Психологическая несовместимость.

Работнику торговли важно научиться ограничивать существенное, не заострять внимание на досадных мелочах, больше воспринимать положительные импульсы. Освобождение, пусть даже кратковременное, от отрицательных эмоций как бы заново заряжает силы человека, дает ему возможность успешно противостоять неблагоприятным воздействиям.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Для предотвращения конфликтов можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между работниками, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива.

По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками. Для эффективной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия связные профессионально умелым подбором, оценки и расстановки кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения трудовых противоречий, а также многих межличностных конфликтов.

Для того чтобы сократить конфликты между сотрудниками и руководителем, необходимо создать ситуативно-управленческие условия связанные с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов необходимо взаимодействовать с партнерами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми необходимо, ориентироваться на их состояние и чувствовать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого необходимо поддерживать баланс взаимозависимости.

Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта. Поэтому необходимо сформировать ценности взаимодействия с партнерами.

В процессе социального взаимодействия людям свойственно оценивать друг друга (внешность, поведение, результаты деятельности и т.п.), а также производить самооценку. Значительное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Поэтому необходимо сформировать подход для оценки людей в любых ситуациях человеческого взаимодействия.

Любая ситуация, в которой один из сотрудников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для того чтобы решить конфликт необходимо правильно распределять ответственность между сотрудниками за выполняемую ими работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

В целях совершенствования функционирования ИП «Обувь большого города»,можно рекомендовать следующее:

) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. "Введение в общую теорию конфликтов." Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н, Кудрявцев С.Н. М, 2002 г.

2.      "Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях", профессор Сперанский И. М., 2005 г

.        А.Г.Здравомыслов, "Социология конфликта", М: Аспект прогресс, 2002.

.        Зайцев А.К. "Социальные конфликты на предприятиях" - Калуга, 2003 г.

.        Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Н.Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -327с.

.        Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. -М.,2004.

.        Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход.-М., 2006.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2004.

.        П.Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М., 2003.

.        Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

.        Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Классификация конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Модель конфликта как процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Методика диагностики степени конфликтности личности и оценки других.

Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) в конфликтных ситуациях в организации.