Информационные потоки

Финансовые потоки

Обозначение

Логистические операции

Обозначение

Логистические операции

r₁

Подача заказа на товар

c₁

Оплата товара покупателем (предоплата)

r₂

Обработка заказа и передача его производителю (продавцу)

c₂

Получение денег за товар от покупателя

r₃

Оформление счета на товар

c₃

Оплата производителем услуг перевозчика, посредника, банка

r₄

Передача счета на товар для оплаты покупателю

c₄

Получение денег за транспортировку перевозчиком

r₅

Оформление документов на груз для перевозчиков

c₅

Получение денег за услуги торговым (информационным) посредником

r₆

Регистрация грузовых документов покупателем

r₇

Выставление счета за перевозку производителю

Логистическая цепь

Логистическая функция

ЗЛС3 ^r1 ЗЛС4 ^r2 ЗЛС1

Оформление процедуры заказа

ЗЛС1 ^r5 ЗЛС2 ^r6 ЗЛС3

Экспедирование груза

ЗЛС3 ^c1 ЗЛС5 ^c2 ЗЛС1

Передача прав собственности и расчет за товары

ЗЛС1 ^c3 ЗЛС5 ^c4 ЗЛС2

Расчеты за транспортировку товаров

Этапы

Маркетинговый и операционный менеджмент

Логистический менеджмент

Инсталляция

Расширение рынка Возрастание объемов производства товара Расширение рекламной кампании Высокая цена товара Основная (базовая) модификация товара

Неравномерное распределение, селективные логистические каналы Небольшое число торговых точек Накопление запасов в дистрибьюции Формирование информационной поддержки

Рост

Проникновение внутрь рынка Массовое производство Небольшое снижение цен Повышение качества товара Усовершенствование базовой модификации товара Тщательный анализ маркетинговых действий

Интенсивное распределение Создание новых дистрибутивных каналов и сервисной сети Анализ логистических издержек Совершенствование информационно-компьютерной поддержки

Зрелость

Отстаивание своей доли рынка Дальнейшее снижение цены Модификация комплекса маркетинга Модификация рынка Модификация товара (улучшение характеристик, качества, внешнего вида) Внедрение новых модификаций товара, новой упаковки Усиление продвижения продаж, исследований

Интенсивное распределение Повышение емкости дистрибутивных каналов Доставка запасов к конечным точкам продаж Установление интеграционных связей с торговыми агентами и дилерами Укрепление сервисной сети, увеличение выпуска запасных частей Тщательный контроль логистических издержек

Упадок

Максимальное использование емкости рынка Маркетинговые усилия по прекращению спада Использование всех вариантов модификаций товара Небольшое увеличение цены Повышение рентабельности производства

Селективное распределение Свертывание дистрибутивных каналов Перераспределение запасов от розничных торговых точек к складам крупных оптовиков

Логистический цикл (Logistical cycle) - это интегрированная по времени совокупность циклов, связанных с комплексными логистическими активностями.

Логистический цикл может быть отнесен, к базисным активностям (снабжению, производству, сбыту) или ключевым и поддерживающим комплексным активностям. Если логистический цикл рассматривается от момента заказа потребителем товара до момента его получения (покупки), то он называется полным логистическим циклом.

Обычно в структуре логистического цикла выделяют следующие основные составляющие-циклы (для интегрированного логистического подхода):

·    цикл заказа;

·        цикл создания (поддержания) запасов;

·        цикл обработки заказов потребителей;

·        цикл организации закупок и размещения заказов;

·        цикл доставки (МР, ГП, сервиса);

·        операционный (производственный) цикл;

·    цикл сбора заказов потребителей и подготовки документации;

·    цикл анализа и подготовки отчетов.

Жизненный цикл товара оказывает большое влияние на логистический цикл и стимулирует принятие логистическим менеджментом правильных решений. Это проиллюстрировано, например, графиками (рис. 11). Из графиков видно, что если управление запасами не скоординировано с жизненным циклом товара, то на этапе упадка может сложиться ситуация, когда денежные средства, иммобилизованные в запасах товара (инерционное создание запаса) могут быть потеряны.

Логистическая концепция «just-in-time»

Наиболее широко распространенной в мире микрологистической концепцией является концепция «just-in-time» - JIT («точно в срок»). Первоначальным лозунгом концепции ЛТ было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой постановке страховые запасы, иммобилизирующие денежные средства фирмы, оказывались не нужны.

С логистических позиций ЛТ - это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска ГП. Подобная синхронизация есть не что иное как координация двух базисных логистических активностей: снабжения и производственного менеджмента. В дальнейшем идеология ЛТ была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта ГП, а в настоящее время и в макрологистические системы. Учитывая широкую экспансию ЛТ подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:

«ЛТ - это современная концепция построения ЛС в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда ЗЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с запасами».

Концепция ЛТ тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы как в производстве, так и в дистрибьюции. Многие современные ЛС, основанные на ЛТ подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

Логистическая концепция ЛТ характеризуется следующими основными чертами:

·        минимальными (нулевыми) запасами МР, НП, ГП;

·              короткими производственными (логистическими) циклами;

·              небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

·              взаимоотношениями по закупкам МР с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

·              эффективной информационной поддержкой;

·              высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Работу ЛТ ориентированной ЛС можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер в этой системе используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте, соответственно, на МР или ГП, в то время как второй пополняется по мере расходования первого. Фирма Тоёта Моторс добилась выдающихся результатов, применяя концепцию ЛТ, которая позволила ей в 1960-х годах сократить ведущее время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, тогда как ведущие американские автомобилестроительные фирмы имели цикл от 6 до 9 месяцев.

Производство ГП небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы стимулирует связанные с ними циклы снабжения МР от поставщиков. Теоретически идеальным размером заказа для базовой ЛТ системы является одна единица, однако это, как правило, не реализуется из-за проблем затрат на сбыт и обработку заказов.

ЛС, использующие ЛТ идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасав МР или ГП происходит только тогда, когда количество их в определенных ЗЛС достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков МР или логистических посредников в системе дистрибьюции. В ЛТ концепции существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и ГП.

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих ЛТ подход, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщиков говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить концепцию ЛТ только через 10- 15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок. В концепции ЛТ поставщики становятся по существу партнерами производителей ГП в их бизнесе.

В практической реализации концепции ЛТ ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя концепцию ЛТ и микрологистическую систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось философию TQM - тотального управления качеством, которая ставила качество на первое место во всех стратегических и тактических целях фирмы. Концепция ЛТ способствует контролю и поддержанию уровня качества в разрезе всех составляющих логистического микса.

Современные ЛТ технологии и ЛС стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и дистрибутивных систем, таких как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, ЛС быстрого переключения, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные ЛС тотального статистического контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии ЛТ II подходом.

Основной целью логистической концепции ЛТ II является максимальная интеграция всех логистических активностей фирмы для минимизации уровней запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и уровня качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. Системы, основанные на идеологии ЛТ II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.

Микрологистическая система KANBAN

Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» микро-ЛС в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции JIT, проанализированного нами в предыдущем разделе. Ключевыми элементами этого окружения явились:

1   рациональная организация и сбалансированность производства;

2   тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных МР у поставщиков;

3   партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

4   повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. На-гоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются МР только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа последующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию ЛТ.

Например, при изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии (рис. 12) применяющиеся детали а и b изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а, b, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Затем рабочий доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора «kanban». В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, объем которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа «kanban».

Рис. 12

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения количества карточек «kanban» на нее. Когда МР израсходованы, карточка заказа «kanban» отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается минимальным.

Важными элементами микро-ЛС KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система тотального (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить НП. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

Логистическая концепция «Requirements/resource planning» и основанные на ней системы.

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микро-ЛС, является концепция «Requirements/resource planning» - RP («планирования потребностей/ ресурсов»). Концепцию RP часто противопоставляют логистической концепции ЛТ, имея в виду, что на ней (в отличие от ЛТ-подхода) базируется построение Л С «толкающего» типа.

Базовыми микрологистическими системами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении являются системы MRP I/MRP II - «Materials/manufacturing requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции (распределении) - DRP I / DRP II - «Distribution requirements/resource planning» (Системы планирования распределения продукции/ресурсов).

Практические приложения, типичные для MRP систем, имеются в организации производственно-технологических процессов совместно с закупками МР.

Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP I, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в «цепочку требований», синхронизированных во времени, незапланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую ГП. Хотя сама логистическая концепция, заложенная в основу MRP I системы, сформулирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), но только с появлением быстродействующих компьютеров ее удалось реализовать на практике. В то же время революция в микропроцессорных и информационных технологиях стимулировала бурный рост различных приложений MRP систем в бизнесе.

Основными целями MRP систем являются:

1)  удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

2)  поддержание низких уровней запасов МР, НП, ГП;

3)  планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества МР для удовлетворения потребностей производственного расписания. На рис.13.

Входом MRP I системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на ГП фирмы, которые заложены в производственное расписание (графики выпуска ГП). Таким образом, как и для микрологистических систем, основанных на идеологии ЛТ, в MRP I ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о МР содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) ГП или ее частей. Кроме того в ней содержатся нормы расхода МР на единицу выпускаемой продукции, а также файлы моментов времени поставок соответствующих МР на производственные подразделения фирмы. В базе данных также идентифицированы связи между отдельными входами производственных подразделений по потребляемым МР и по отношению к конечной продукции.

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов МР в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения. Кроме того в этой базе содержатся сведения о поставщиках и параметрах поставки МР.

Программный комплекс MRP I основан на систематизированных производственных расписаниях (графиках выпуска конечной продукции) в зависимости от потребительского спроса и комплексной информации, получаемой из баз данных о МР и их запасах. Алгоритмы, заложенные в программные модули системы, первоначально инициализируют спрос на ГП в требуемый общий объем исходных МР. Затем программы вычисляют цепь требований на исходные МР, полуфабрикаты, НП, основанную на информации о соответствующих уровнях запасов, и размещают заказы на объемы входных МР для участков производства (сборки) ГП. Заказы зависят от специфицированных по номенклатуре и объемам требований в МР и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады.

После завершения всех необходимых вычислений в информационно-компьютерном центре фирмы формируется выходной комплекс машинограмм системы MRP I, который в документном виде передается персоналу производственного и логистического менеджмента для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства фирмы необходимыми МР. Типичный набор выходных документов системы MRP I содержит:

·        специфицированные по номенклатуре, объему и времени требования на

·              заказ МР от поставщиков;

·              изменения, которые необходимо внести в производственное расписание,

·              схемы доставки МР, объемы поставок и т.п.;

·              аннулированные требования на ГП, МР;

·              состояние MRP системы.

Рис. 13

Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е годы, что было связано (как уже указывалось выше) с развитием вычислительной техники. Микрологистические системы, подобные MRP I, были разработаны примерно в тот же период времени и в СССР и первоначально широко применялись в военно-промышленном комплексе. Обычная практика использования MRP I в бизнесе связана с планированием и контролем процедур заказа и снабжения (закупок) МР, как правило, большой номенклатуры, для промышленных предприятий по изготовлению машиностроительной продукции. Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP I, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники, т.е. к тем проблемам, которые являются типичными для АСУ производством и технологическими процессами. Целью внедрения MRP I является повышение эффективности и качества планирования потребности в ресурсах, снижение уровней запасов МР и ГП, совершенствование процедур контроля за уровнями запасов и уменьшение связанных с этими логистическими активностями затрат.

Однако микрологистические системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

1 применение MRP I систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;

2 возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск ГП в малых объемах с высокой периодичностью;

3 нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;

4 большое количество отказов в системе из-за слишком комплексного ее характера и большой размерности.

Эти недостатки накладываются на общий недостаток, присущий всем микрологистическим системам «толкающего» типа, к которым относятся и MRP I системы, а именно: недостаточно точное отслеживание спроса с обязательным наличием страховых запасов.

Базируясь на установленном производственном расписании, MRP I системы реализуют повременно-фазовый подход к установлению величины и регулированию уровня запасов. Так как это, в свою очередь, генерирует объем требуемых МР для производства или сборки заданного количества ГП, то MRP I является типичной системой «толкающего» типа (Push system), укрупненная схема которой приведена.

Для микрологистической системы «толкающего» типа характерно производство деталей, компонентов, полуфабрикатов и сборка из них ГП в соответствии с жестко заданным производственным расписанием. В результате МР, НП как бы «выталкиваются» с одного звена внутрипроизводственной ЛС на другое, а затем ГП - в дистрибутивную сеть.

В такой системе предотвратить сбои в производственном процессе, а также учесть изменение спроса можно только путем создания избыточных производственных и (или) страховых запасов между ЗЛС, которые называются обычно буферными запасами. Наличие таких запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств фирмы, увеличивает себестоимость производства ГП, но обеспечивает большую устойчивость ЛС при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков МР по сравнению с ЛС, основанными на концепции JIT.

Системы MRP I преимущественно используются тогда, когда спрос на исходные МР сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. MRP I может работать с широкой номенклатурой МР (многоассортиментными исходными материальными потоками). Хотя сторонники концепции JIT утверждают, и не без основания, что «тянущие» микро-ЛС, основанные на этой концепции, быстрее и эффективнее реагируют на изменения потребительского спроса, бывают случаи, когда MRP I системы являются более эффективными. Это, в частности, справедливо для фирм, имеющих достаточно длинные производственные циклы, и в условиях неопределенного спроса. В то же время применение систем MRP I позволяет фирмам достигать тех же целей, что и при использовании JIT технологии, в частности, сокращения длительности полного логистического цикла и устранения излишних запасов, если время принятия решений по управлению производственными операциями и закупкам МР сопоставимо с периодичностью изменения спроса.

Отмеченные выше недостатки и некоторые ограничения применения MRP I стимулировали разработки второго поколения этих систем, начавших применяться в США и Западной Европе с начала 1980-х годов. Это поколение ЛС получило название MRP II (Manufacturing resource planning). Системы MRP II представляют собой интегрированные микро-ЛС, в которых объединены финансовое планирование и логистические операции.

В настоящее время системы MRP II рассматриваются как эффективный инструмент планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, инструмент планирования для реализации стратегических целей фирмы в маркетинге, производстве и финансах. Большинство западных специалистов рассматривают MRP II как инструментарий, используемый для планирования и управления организационными ресурсами фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. MRP II является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Преимуществами MRP II перед MRPI системами являются лучшее удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Функциональная схема системы MRP II приведена на рис. 14. Как видно из схемы, система MRP I является составной частью MRP II. Кроме нее в состав системы MRP II входят: блок прогнозирования и управления спросом, расчет производственного расписания (графика выпуска ГП), расчет плана загрузки мощностей, блок размещения заказов и контроля закупок МР и другие блоки, составляющие программный комплекс. Важное место в системе MRPII занимают алгоритмы прогнозирования спроса, потребности в МР, уровня запасов. Дополнительно по сравнению с системой MRPI решается комплекс задач контроля и регулирования уровней запасов МР, НП и ГП на ЭВМ. Для решения этих задач производится подготовка, обработка и корректировка информации о приходе, наличии и движении МР, учет запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры и номенклатурных групп, мест складского храненияи т.п. В основные задачи управления запасами входят: выбор стратегии пополнения запасов, расчет критических точек и точек заказа, анализ структуры запасов по методу ABC, сверхнормативных запасов и др.

Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили осуществить функционирование микрологистических систем, основанных на схеме MRP II в режиме реального времени («on line»), с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования и управления материальными потоками. В конце 1980-х годов в мире продавалось большое количество пакетов прикладных программ MRP II (в США - более 200), в базовые конфигурации которых входили блоки планирования поставок МР, расчета производственного расписания, мониторинга производства и уровня запасов, регулирования запасов МР, НП, ГП, управления закупками и ряд других.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы «MRP II - KANBAN» для взаимного устранения недостатков, присущих каждой из них в отдельности. Обычно в таких комбинированных системах MRP II используют для планирования и прогнозирования спроса, сбыта, закупок, а систему KANBAN - для оперативного управления производством.

Некоторые зарубежные авторы называют такую интегрированную микрологистическую систему MRP III.

С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних микрологистических систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP - это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции ГП. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.

MRP системы определены производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется фирмой-изготовителем ГП. Функционирование же DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRP обычно находятся в более определенной ситуации в отличие от DRP систем, работающих в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами ГП в дистрибутивных сетях. В то же время MRP системы контролируют запасы внутри производственных подразделений. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых тортовых посредников.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов ГП в дистрибутивной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения (Stockkeeping unit - SKU) и каждого ЗЛС, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в общее требование для пополнения запасов ГП на складах фирмы или оптовых посредников.

Микрологистические системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:

5 улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки ГП и удовлетворения ожиданий потребителей;

6 улучшение продвижения новых товаров на рынок;

7 способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении ГП с низкими уровнями запасов;

8 улучшенная координация управления запасами ГП с другими функциями фирмы;

9 исключительная способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами ГП.

Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:

10уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами ГП за счет координации поставок;

11уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;

12сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;

13уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;

14улучшение координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.

В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении DRP систем. Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнения для каждого центра и канала распределения ГП в товаропроводящей сети

В идеальном случае система не должна поддерживать излишние запасы в логистических дистрибутивных каналах, но это определяется только точностью прогнозирования. Для избежания возможных ошибок приходится иметь определенные страховые запасы в дистрибутивных центрах. Принципиально возможны три источника ошибок: ошибки самого метода прогнозирования, неправильное предсказание спроса, сказывающееся на неправильной дислокации складов (или величины запасов), ошибки в прогнозе времени изменения спроса.

Во-вторых, планирование запасов в DRP системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между дистрибутивными центрами и другими ЗЛС в системе. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) немедленно сказывается на эффективности решений, принимаемых в системе DRP.

В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки ГП потребителям.

Указанные недостатки традиционно устраняются путем увеличения страховых запасов ГП в дистрибутивной сети.

Около десяти лет в США и Западной Европе появилась расширенная версия системы DRP, система DRP II (Distribution resource planning), которую называют вторым поколением систем управления распределением продукции в ЛС. В системе применяются более современные модели и алгоритмы программирования, рассчитанные на локальные сети персональных компьютеров и телекоммуикационные электронные каналы, работающие в режиме «on line». DRP II системы применяют более эффективные модели прогнозирования спроса, потребности в ГП, обеспечивают управление запасами для среднесрочных и долгосрочных прогнозов спроса на ГП. В системах DRP II комплексно решаются вопросы управления производственной программой, мощностями, персоналом, качеством перевозочного процесса и логистического сервиса.

Микрологистическая концепция «Lean production»

В последние годы во многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «Lean production», что буквально переводится как «тощее производство». Эта концепция по существу является развитием подхода «just in time» и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP. Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «Lean production» выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

·        высокого качества;

·              маленьких размеров производственных партий;

·              низких уровней запасов;

·              высококвалифицированного персонала;

·              гибкого оборудования.

Эта концепция получила свое наименование «тощее производство», потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньшие потери от брака и т.д. Таким образом «Lean production» соединяет в себе преимущества массового производства (большие объемы производства - низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость).

Основными целями «Lean production» в плане логистики являются:

·        высокие стандарты качества продукции;

·              низкие производственные издержки;

·              быстрое реагирование на потребительский спрос;

·        короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании концепции «Lean production» являются:

1.  Уменьшение подготовительно-заключительного времени.

2.  Маленькие размеры партий производимой продукции.

3.  Короткое основное производственное время.

4.  Контроль качества всех процессов.

5.  Общее продуктивное обеспечение (поддержка).

6.  Партнерство с надежными поставщиками.

7.  Эластичные потоковые процессы.

8.  «Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Уменьшение размера партии и производственного времени проиллюстрируем на условном примере (рис. 15).

Предположим, что производственный процесс изготовления продукции (сборки) состоит из 3-х фаз, а размер партии составляет 10 изделий. Тогда из левой диаграммы видно, что общее производственное время (Lead time) составляет 30 мин.

В случае сокращения партии до двух изделий (правая диаграмма), общее время производства составит 6 мин. При уменьшении размера партии мы сокращаем в 5 раз время.

Уменьшение запасов и времени производства позволяет значительно увеличить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в «Lean» производстве систем KANBAN и MRP позволяет существенно снизить уровни запасов МР и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования МР, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в концепции «Lean production» уделяется общей производственной поддержке с целью поддержания технологического оборудования в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества, эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль в реализации этих задач играет подготовка персонала среднего, низшего производственного и логистического менеджмента, которые должны:

·        знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственно-логистических процессов и процедур;

·        быть способными измерять результаты работы и контролировать логистические активности;

·        быть хорошо подготовленными и снабжены необходимыми инструкциями;

·              хорошо понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в «Lean production» одну из ключевых ролей играет взаимоотношение с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками МР выражается в следующих основных моментах:

·        поставщик - это партнер, а не конкурент;

·              продавец и покупатель МР координируют свои действия для успеха на рынке;

·        продавец должен сертифицировать свою продукцию в соответствии с мировыми стандартами качества; покупатель не должен проверять качество исходных МР;

·        продавец должен стремиться уменьшить цены на свою продукцию при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями;

·        продавец МР должен кооперироваться с покупателем при внесении изменений в атрибуты МР или разработке новых продуктов;

·        продавец должен интегрировать свои логистические активности с логистической стратегией покупателя МР.

Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным количеством надежных поставщиков по каждому виду МР. В концепции «Lean production» поставщики рассматриваются как часть собственной организации производственной, маркетинговой и логистической деятельности, обеспечивающей достижение миссии компании. Такой подход к поставщикам, практически не требующий входного контроля МР, делает их настоящими партнерами по бизнесу и способствует интегрированию снабжения в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики МР должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

·        доставка МР должна осуществляться в соответствии с технологией ЛТ;

·              МР должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль МР должен быть исключен;

·        цены на МР должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам МР, но цены не должны превалировать над качеством МР и доставки их потребителю;

·              продавцы МР должны предварительно согласовать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;

·        продавцы должны сопровождать поставки МР документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;

·              продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям МР;

·              МР должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

Большое значение для реализации концепции «Lean production» во внутрипроизводственной ЛС имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

В «Lean production» потоковых процессах изготовления продукции и управления МР обычно выделяют пять составляющих, которые мы обозначим соответствующими символами:

□ - трансформация (МР превращаются в ГП);

☼ - инспекции (контроль на каждом этапе производственного цикла);

→ - транспортировка (МР, НП, ГП);

▲ - складирование (МР, НП, ГП);

○ - задержки ( в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей «Lean» производства. В этом плане необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка; инспекции качества нужно делать как можно реже ( в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «задержки» вообще исключить. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции, что является девизом концепции «Lean production».

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать производственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий «Lean»-потоку (рис. 16). В левой части диаграммы (рис. 16) представлен типовой производственный цикл изготовления продукции с так называемым «широким» потоковым процессом.

На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких как складирование и ожидания в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и ведущего производственного времени.

Еще одним элементом «Lеап» - производства является принцип «Pull systems» - «тянущих систем», частично рассмотренный нами выше.

Для концепции «Lean production» это означает: никаких складов, только минимальные запасы на полках, все запасы - на рабочих местах, т.е. использовать только те компоненты, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыночным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь заказов обратной связи от внутренних поставщиков и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика.

Рассмотренные примеры основных микрологистических концепций и систем конечно не исчерпывают всего их многообразия.

Прочие логистические концепции

В зарубежной практике среди прочих микрологистических концепций за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции «demand-driven techniques» - DDT (реагирования на спрос). Эта концепция в основном разрабатывалась как модификация концепции RP в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: «rules based reorder (ROP), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR)».

Концепция ROP использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) - «reorder point» и статистических параметрах расхода продукции. Эта концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность метода ROP в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался особой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались особой точностью, практического применения метод ROP в логистике не находил. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж с помощью современных телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно уменьшившие производственно-логистические циклы. Сфера использования концепции ROP относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDT ориентированные методы.

Микрологистические концепции QR, CR и AR базируются на методологии «реактивного отклика» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти концепции имеют определенное сходство, так как в основном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изменение спроса и даже на превентивные решения по управлению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.

QR концепция (в отечественной литературе - «метод быстрого реагирования») представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этих концепций осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями. Например, ритейлеры могут потребовать от фирмы-производителя сократить ведущее время производственного цикла с 15 до 13 дней, а пополнение своих запасов от поставщиков - с 6-ти до 3-х дней. Продолжающиеся улучшения в информационных технологиях способствуют уменьшению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запасов, открывая возможности максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Применение QR концепции позволяет уменьшить запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов.

Логистическая стратегия CR (непрерывного пополнения) является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Путем ежедневной обработки информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП от оптовиков поставщик (фирма-производитель) рассчитывает необходимую суммарную потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашение между поставщиком, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов ГП путем подписания обязательства по закупкам. Поставщик на основе обработки информации о продажах и прогнозе спроса непрерывно (или с высокой периодичностью) пополняет запасы у ритейлеров непосредственно или через оптовых посредников. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения применяется сквозной фрахт или прямая доставка ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффективной работы CR ориентированных ЛС необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Дальнейшим улучшением QR и CR стратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Стратегия AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения AR метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Реакция на товарную категорию позволяет поставщикам увеличивать гибкость и эффективность пополнения запасов. Управление поставщиками запасами у ритейлеров повышает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровней запасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедрения логистической концепции AR является файл пополнения страховых запасов, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать объем продаж для товарной категории. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Хотя логистические стратегии QR, CR и AR направлены в большей степени на удовлетворение запросов ритейлеров, они обеспечивают также определенную выгоду от интегрированных взаимоотношений для производителей и оптовиков. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информационные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, обеспечивают поставщиков (производителей и оптовых торговых посредников) лучшим видением проблемы управления запасами в дистрибьюции. Производители и оптовики могут лучше планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подразделений. Информированность в интегрированных дистрибутивных каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.

Во-вторых, логистические взаимоотношения, основанные на факторах времени и информации, способствуют лучшей координации партнеров (ЗЛС) в интегрированной дистрибутивной сети. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует улучшению их операционной эффективности, установлению длительных партнерских взаимоотношений, выгодных для обеих сторон.

Тема 7

Управление заказами

Логистический менеджмент в фирме начинается с приема и обработки заказов потребителей (покупателей) ГП. Укрупненно, не касаясь пока маркетинговой стратегии фирмы, задачей логистического менеджмента является качественное удовлетворение спроса от приема заказа до доставки ГП конечному потребителю в соответствии с правилами логистического микса.

В современном бизнесе логистические активности, связанные с управлением заказами, становятся критическими с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70% общего логистического цикла его выполнения для большинства отраслей промышленности западных фирм. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного логистического менеджмента.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый логистический цикл заказа: прием и предварительная обработка информации о заказе; передача; конфигурирование; определение источников выполнения заказа; планирование; мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю. Отдельные процедуры обычно объединяют в две комплексные активности: обработка заказа и выполнение заказа.

Если процедуры обработки заказов связаны в основном со сбором, хранением, передачей и обработкой информационных и финансовых потоков, то процедуры выполнения заказов включают в себя логистические активности, связанные с производством и доставкой ГП потребителям на основе их заказов. Однако в логистическом менеджменте активности выполнения заказов рассматриваются обычно только в информационном (финансовом) аспектах, не затрагивая проблем операционного менеджмента и физического распределения ГП. В то же время с позиций интегрированной логистики процесс управления заказами должен рассматриваться в комплексе со всеми остальными логистическими активностями общего цикла заказов для качественного удовлетворения потребительского спроса.

Ранее исследователи за рубежом рассматривали менеджмент заказов только в дистрибутивной сети фирмы (торговых посредников), не учитывая влияние заказов на производство (так называемые заказы на внутренние поставки ГП). В последние годы преобладающей стала точка зрения интегрированного подхода к управлению заказами как основы изменения производственного расписания выпуска ГП, принятия решений по распределению и пополнению запасов в дистрибутивной сети. Учитывая вышеизложенное, можно представить следующую схему реализации целей менеджмента заказов (рис. 17).

Схема отражает три фундаментальных принципа интегрированного подхода к менеджменту заказов:

1.Направленность на удовлетворение требований (заказов) конечных потребителей. Менеджмент заказов должен быть сфокусирован на объединении усилий производства и дистрибьюции с целью наиболее качественного удовлетворения потребительского спроса.

2.Входной поток требований на производство ГП должен стимулироваться спросом - быть реакцией на спрос (DDT-концепция). Если этот принцип выполняется, запасы в производстве и дистрибьюции, как правило, минимальны.

3.Хорошо скоординированные и быстрые поставки ГП потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают фирме конкурентные преимущества. Способность быстро и надежно удовлетворять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров.

Адаптация зарубежных фирм к этим принципам существенно изменила традиционные представления о менеджменте заказов. Фокусирование менеджмента на удовлетворении заказов потребителей привело к необходимости учета каждого отдельного заказа и определения соответствующих активностей для его выполнения в логистической цепи. Становление и внедрение концепции DDT (реагирования на спрос) изменило философию многих компаний в плане перехода с «толкающих» на «тянущие» ЛС в производстве и дистрибьюции. Менеджмент заказов в этих системах явился одним из путей инициализации логистического управления материальными (информационными и финансовыми) потоками, использующего заказы как начальную точку для удовлетворения потребительского спроса.

Применение «тянущих» ЛС совместно с эффективными процедурами обработки и выполнения заказов позволяет существенно повысить прибыль и отдачу на инвестиции в дистрибутивную сеть. Менеджмент заказов позволяет фирмам отслеживать уровень удовлетворения потребительского спроса и вносить соответствующие коррективы в управление логистической интегрированной сетью. Информационно-компьютерная поддержка процесса управления заказами позволяет в любое время точно определить размер запасов или выпуска ГП, необходимых для удовлетворения спроса.

Эффективный менеджмент заказов способствует реализации маркетинговой стратегии фирмы на рынке и получению конкурентных преимуществ за счет более быстрого переориентирования производства на изменение объема, ассортимента ГП или продуктовых атрибутов. Достижение точных, хорошо скоординированных по времени, объему и качеству процедур выполнения заказов невозможно без системы планов и логистических действий, направленных на реализацию спроса с минимальными издержками, уровнями запасов и времени совершения цикла заказа.

Основными целями менеджмента заказов с позиций интегрированной логистики являются:

1.   Определение времени выполнения цикла заказа в соответствии с требованиями потребителей.

2.   Высокое качество менеджмента заказов, определяемое минимальными потерями при доставке заказов и максимизацией ожиданий к качеству ГП и логистического сервиса.

3.      Уменьшение всех запасов в интегрированной логистической сети.

.        Увеличение возврата на вложенный капитал, в частности,инвестиции в складское хозяйство, грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и инфраструктуру и т.п.

.        Увеличение способности удовлетворять заказы непосредственно с производственных подразделений фирмы за счет уменьшения запасов ГП во всех других звеньях логистической сети.

6.   Уменьшение общих логистических издержек.

Для достижения этих целей общий процесс логистического менеджмента заказов должен быть разделен на два подпроцесса:

·        менеджмент заказов потребителей;

·              менеджмент заказов в логистической сети.

Менеджмент заказов в логистической сети не связан непосредственно с выполнением и доставкой заказанной ГП конечным потребителям, но способствует более эффективной реализации процедур выполнения заказов для удовлетворения прогнозируемого спроса.

Ключевым фактором успеха менеджмента заказов должно быть нахождение эффективных путей удовлетворения множества различных типов потребителей с их специфическими ожиданиями и требованиями к качеству ГП и логистического сервиса.

В связи с этим во многих фирмах простые процедуры заказа были заменены на комплексные процедуры менеджмента заказов, включающие в себя все необходимые логистические активности. Фокусируясь на входных требованиях потребителей, менеджмент заказов определяет пути и источники их наилучшего выполнения с позиций качества сервиса и минимизации логистических затрат на эти цели.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

.     Прием и предварительная обработка заказов. - Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы, заказы на основе телемаркетинга и других источников, используемых фирмой.

2.   Конфигурирование. - Каждый заказ состоит из ряда продуктовых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы документально.

3.      Передача заказов. - Для передачи заказов от одного ЗЛС к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах.

.        Определение источников выполнения заказов. - Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве ГП.

.        Планирование. - Для определенных на предыдущем этапе источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку.

.        Мониторинг и контроль. - Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов ГП потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана выполнения заказов.

Длина цикла заказа напрямую определяет уровень запасов, который должен поддерживаться в дистрибутивной сети менеджментом заказов. Другими словами, чем короче цикл заказа, тем меньше должен быть поддерживаемый запас с точки зрения удовлетворения потребительского спроса.

Поэтому, если фирма может улучшить потребительский сервис путем уменьшения цикла заказа, потребители должны быть готовы оперировать с меньшими запасами.

Рис. 17

Тема 8.

Управление закупками

Цели и задачи логистического менеджмента закупок

Основной целью логистического менеджмента закупок является надежное и качественное обеспечение производственных подразделений фирмы МР, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания. Производственное расписание при этом должно быть сформулировано в соответствии с маркетингово-логистической стратегией фирмы на рынке сбыта ГП, чем достигается интеграция базисных логистических активностей. Однако достижение этой цели может быть выполнено с различными затратами ресурсов, поэтому перед логистическим менеджментом возникает проблемы оптимизации, как в цепи «снабжение - производство» (например, минимизация издержек на закупки МР при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимизация надежности и качества поставок МР при ограничениях на затраты), так и в полной логистической цепи (например, задача минимизации общих логистических издержек, в том числе и на закупки при ограничении на вероятность удовлетворения спроса).

В любой зарубежной фирме-товаропроизводителе существует типичный набор логистических активностей, связанных с управлением закупками, характеристика которых представлена в таблице:

Таблица 4

Типовые логистические активности в управлении закупками

Рассмотренные в табл. типовые логистические активности в управлении закупками должны быть объединены единой политикой отношений с основными поставщиками МР. Такая политика определяется используемой фирмой логистической концепцией. Так например, при использовании концепции ЛТ или «Lean production» необходимо установление долговременных партнерских взаимоотношений с небольшим количеством надежных поставщиков, осуществляющих довольно частые поставки МР небольшими партиями в зависимости от заказа производственных подразделений фирмы. Использование концепции RP требует создания значительных буферных (страховых) запасов МР как в производстве, так и в логистических каналах снабжения. Адекватные этим и другим концепциям микрологистические системы KANBAN, MRP, ОРТ, а также их комбинации обязательно синхронизируют по определенным алгоритмам производственное расписание выпуска ГП и процедуры закупок необходимых МР.

При решении задач логистического менеджмента закупок главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с этой ключевой активностью. Это тем более важно, что затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства ГП развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена МР, затраты на транспортировку и затраты на управление запасами МР (складирование, грузопереработку, хранение и пр.).

Для сокращения этих составляющих затрат необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

1 совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР для производственных подразделений фирмы;

2 устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь МР при доставке от поставщиков;

3 максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР;

4 исключение, по возможности, промежуточного складирования МР при доставке их от поставщиков;

5 доставка МР от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

6 минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы.

Общая стратегия управления закупками МР в фирме складывается из учета приоритетов и взаимодействия в основном финансового, операционного и логистического менеджмента. На схеме (рис. 18) указаны основные критерии (показатели), определяющие политику фирмы в этих сферах. В частности, для финансового менеджмента такими критериями являются: минимальные затраты на закупки МР, минимальные потребности в дополнительных инвестициях (например, в складское хозяйство, транспорт), минимальные финансовые риски (связанные с недополучением прибыли, кредитными отношениями и т.п.), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР и др.

Основными требованиями операционного менеджмента являются полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок МР, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием, качество исходных МР, отсутствие сбоев в поставках, т.е. комплекс требований к надежности закупок и доставки МР в производственные подразделения фирмы.

Задачами логистического менеджмента закупок являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами МР, оптимизацию доставки МР при использовании концепции ЛТ, уменьшение логистических рисков (от несоблюдения параметров поставок) и оптимальный выбор поставщиков.

Стратегия закупок МР, реализуемая логистическим менеджментом, базируется на рассмотренных критериях, анализе рынка поставщиков и установленных временных приоритетах. К числу важнейших приоритетов относятся: конкурентоспособность (лидерство) поставщиков на рынке конкретных МР, возможность предоставления ими ценовых скидок при длительных взаимоотношениях, соответствие поставок логистической стратегии фирмы, максимальное снижение затрат на доставку и хранение МР от поставщиков (близость к производственным подразделениям фирмы, отсутствие промежуточного складирования), возможность длительного партнерства в бизнесе.

Выбор поставщика

Одной из основных в менеджменте закупок МР является проблема выбора поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых МР (или сабститьютов), но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером товаропроизводителя в реализации его логистической стратегии.

Основные этапы выбора поставщика отражены в таблице «Типовые логистические активности в управлении закупками». Рассмотрим их более подробно.

Анализ поставщиков конкретного вида (ассортимента) МР и их последующий выбор должен осуществляться в соответствии с определенным набором критериев. Эти критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса (см. схему рис. 18). К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых МР и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемых МР должно удовлетворять производственные подразделения фирмы по характеристикам спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т.д., т.е. полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах. Логистические менеджеры фирмы, отвечающие за закупки, должны сравнить фактические параметры поставляемых МР со стандартными (или оговоренными в договорах на поставку). Это сравнение осуществляется обычно на этапах входного контроля. В ряде случаев входной контроль не производится (когда партнеры хорошо знают друг друга и надежность поставщика не вызывает сомнений). При оценке качества МР могут дополнительно исследоваться жизненный цикл изделия, ремонтопригодность, требуемая техническая поддержка (сервис), легкость в использовании, сохраняемость и т.п.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени (иногда сравнимым с жизненным циклом ГП) требования фирмы-производителя к качеству МР, срокам и объемам поставок. Как мы уже указывали ранее, надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок МР. Партнерство с надежными поставщиками - это один из главных принципов в современных микрологистических стратегиях типа JIT, «Lean production» и других.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности (объемы производимых МР), используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки МР в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками и т.п. Анализ этих показателей позволяет логистическому менеджменту оценить потенциальные способности удовлетворять намеченной стратегической цели бизнеса и логистической стратегии фирмы. При этом важен не только настоящий уровень этих показателей, но и возможности к их быстрой адаптации в соответствии с меняющимися параметрами производственного расписания, изменениями в ассортименте и продуктовых атрибутах. Фирма-производитель может быть не согласна с определенными производственными или дистрибутивными стратегиями поставщика, которые могут вызвать конфликты в будущем. Оценка способности поставщика в будущих партнерских взаимоотношениях должна быть также направлена на потенциальные возможности уменьшения затрат на доставку и управление запасами МР в дистрибутивной сети поставщика.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное место здесь занимает цена поставляемых МР. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять МР в кредит и т.п. Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы МР у одного и того же поставщика. Следует иметь в виду, что хотя цена МР иногда может составлять подавляющую часть стоимости ГП, многие фирмы отдают все же приоритет в современных условиях надежности поставок, качеству МР и сервиса. При выборе поставщика в анализ финансовых условий обязательно должна входить оценка его финансовой устойчивости, производимая с помощью независимого аудитора.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров. Важную роль в этом плане играют упаковка МР, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучения пользованию, возврата некондиционных МР, другим видам предпродажного и послепродажного сервиса. В некоторых случаях сюда же относится совместная работа по разработке новых видов или модификации используемых товаропроизводителем МР. Если в номенклатуру покупаемых МР входят сложные технические компоненты (например, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы компьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит также обеспечение необходимыми запасными частями.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется прежде всего транспортными расходами на доставку МР. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку МР с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения JIT подхода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку МР более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Как уже указывалось ранее, расстановка приоритетов при выборе поставщика зависит от очень большого числа факторов и, прежде всего, от маркетинговой и логистической стратегий фирмы-производителя (см. схему рис.18). Укрупненно их можно свести к трем основным: цена, качество, сервис (надежность) поставок МР.

Фактор цены как самих МР, так и затрат, связанных с управлением закупками, является преобладающим для большинства фирм, так как напрямую определяет прибыль. Поэтому прежде всего поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно менеджер по закупкам пользуется четырьмя базовыми процедурами определения цен МР потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками.

Цены товарных бирж (биржевые котировки) используются логистическим менеджером только для биржевых товаров, таких как зерновые, масличные культуры, цветные и черные металлы, нефть и нефтепродукты, необработанная древесина и ряд других. Цены товарных бирж (в частности, крупных фьючерсных бирж) являются наилучшими на момент котировки ориентирами, так как определяются из условия равновесия спроса и предложения.

Прайс-листы обычно публикуются специальными изданиями и поставляются вместе со стандартными продуктами, такими, например, как офисное оборудование, оргтехника и т.п. Издаваемые поставщиками каталоги содержат подробные прайс-листы на все виды предлагаемых МР. В зависимости от статуса покупатели могут получить скидку на отдельные виды продукции. Кроме того скидка определяется объемом закупок.

За рубежом менеджеры по закупкам часто используют метод ценовых котировок как для стандартных, так и для специальных МР. Это Особенно практикуется для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен. Процесс начинается с того, что покупатель посылает предполагаемым поставщикам «требования на квоты» (requests for quotes - RFQs). Каждое RFQ содержит всю необходимую информацию о требуемых спецификациях МР и способах удовлетворения этих спецификаций. Возвращаемые поставщиками RFQ содержат данные о затратах на изготовление отдельных видов МР, на доставку и сопутствующий сервис и цены поставщиков, исходя из их рентабельности. Сравнивая полученную от различных поставщиков информацию в ответ на RFQs, менеджер по закупкам выбирает оптимального поставщика, обеспечивающего наилучший вариант по цене и сервису.

Наконец, последним вариантом выбора поставщика по ценовому критерию являются прямые переговоры с предполагаемым поставщиком МР. Они бывают особенно полезны тогда, когда фирма предполагает установить длительные партнерские отношения с этим поставщиком. Переговоры могут занимать довольно продолжительное время, но в результате, как правило, удается достичь соглашений, наилучших с точки зрения цены и качества.

Учет ценового фактора в решениях по выбору поставщика означает выбор наилучшей цены МР, которая не всегда совпадает с минимальной.

Рациональные решения в управлении закупками

Эффективность логистического менеджмента закупок определяется прежде всего наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого количества оптимизационных задач. В предыдущем разделе мы видели, что выбор поставщика по сути является задачей оптимизации, причем по многим критериям. Решение таких задач представляет значительную сложность, поэтому на практике прибегают к определенному набору рациональных методов управления закупками, некоторые из которых мы рассмотрим в этом разделе.

Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых МР и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определиться по ценам закупаемых МР. Здесь возможны несколько стратегий.

Одна из стратегий заключается в покупке МР к моменту их непосредственного потребления и отвечает идеологии ЛТ. Альтернативной ей стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая МР вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремиться застраховать себя от возможного повышения цен на МР в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами.

Типичной практикой западных фирм является применение смешанных стратегий оплаты, т.е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых МР. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема - форвардную оплату. Рассмотрим пример использования смешанной стратегии оплаты.

Предположим, что в результате обработки ретроспективной информации по ценам закупаемого вида МР установлен сезонный характер изменения цены, прогноз которой на планируемый год представлен в таблице 5:

Таблица 5

Модель прогноза цены МР

Прогнозируемые требования в объемах закупаемых МР постоянны и составляют 10000 единиц в месяц в течение года. Перед логистическим менеджером стоит задача применить смешанную стратегию закупок для минимизации общей стоимости годового объема закупаемых МР. Оптимальная стратегия оплаты представлена в таблице 6:

Таблица 6

Смешанная стратегия закупок

В таблице рассчитаны затраты на закупку при оплате к моменту поставки и три варианта форвардной оплаты: на 2, 3 и 6 месяцев. Пока цена падает от января до июня, применяется только первая стратегия - оплаты к моменту поставки. Выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок должен базироваться на соотношении затрат на оплату и содержание МР в необходимых запасах. Уменьшение затрат на закупку при форвардных сделках связано с увеличением затрат на поддержание запасов МР. Если принять затраты на поддержание запасов равными 10 усл. ед. за единицу МР, то средние затраты при стратегии оплаты к моменту поставки составят (10000/2) х 10 = 50000 усл. ед. за год. Это означает, что поставка, равная 10000 единиц в начале месяца к концу будет равна 0. Для форвардной сделки в 2 месяца затраты на поддержание запасов будут равны:

{(10000/2)*6/12+(20000/2)*6/2)}*10=75000 усл.ед. за год

Затраты на поддержание запасов для 3-х месячной сделки составят 100000 усл. ед., а для 6-ти месячной - 175000 усл. ед. Минимальные общие затраты достигаются при первом варианте оплаты (т.е. к моменту поставки), так как затраты на поддержание запасов в данном случае растут быстрее выигрыша в цене при форвардной оплате сделок. Однако ситуация может быть и другой, например, при учете транспортных расходов, которые в первом варианте будут выше.

Еще одной распространенной ценовой стратегией закупок является стратегия осреднения цены. Эта стратегия похожа на стратегию форвардных сделок, однако здесь не накладывается ограничений на сезонные колебания цен, а предполагается, что цены в течение года возрастают случайным образом. В этой стратегии закупки осуществляются с фиксированными интервалами (например, в квартал) по цене средней за интервал. Осреднение осуществляется за счет количества закупаемых МР путем установления бюджета закупок по цене первого месяца фиксированного интервала. Опасность этой стратегии заключается в том, что так как бюджет зафиксирован, закупаемого количества МР может не хватить для покрытия потребности производства в определенный интервал времени.

Рассмотрим пример применения стратегии ценового осреднения.

Предположим, что фирма закупала МР по цене 2,5 усл. ед. за единицу в прошлом году. В следующем году фирма планирует закупить 20000 единиц МР ежемесячно с периодичностью оплаты в три месяца (т.е. применить поквартальную форвардную оплату). Затраты на поддержание запасов составляют 25 % за год.

Первым шагом стратегии осреднения цены будет установление бюджета закупок на три месяца. Этот бюджет будет равен 2,5*20000*3 ⁼ 150000 усл. ед. Теперь необходимо определить количество закупаемых МР в каждый квартал.

Допустим, что прогноз цен на планируемый год имеет вид, представленный в таблице 7:

Таблица 7

Прогноз месячного изменения цен

По данным таблицы средняя цена составит 2,47 усл. ед. Тогда объем первой закупаемой партии МР составит 150000/2,00 = 75000 ед.

Дальнейшие вычисления сведем в таблицу 8:

Таблица 8

Расчет средних цен и объемов поставок

По данным расчета средние затраты за единицу составят 600000/ 254062 = 2,36 усл. ед. Таким образом уменьшение затрат по сравнению со средней прогнозируемой ценой составило [(2,47 - 2,36)/ 2,47] х 100% = 4,45 %. Тотальные средние годовые затраты были бы равны 254062 х 2,47 = 627533 усл. ед.

Теперь определим затраты на поддержание запасов. Годовая сумма этих затрат при условии оплаты к моменту поставки составит (20000/2) х 2,47 х 0,25 = 6175 усл. ед. При стратегии ценового осреднения они будут равны 31758 х 2,36 х 0,25 = 18737 усл. ед.

Суммируя затраты на поддержание запасов с общими затратами на закупку МР, получим для:

·    стратегии оплаты к моменту поставки 627533 + 6175 = 633708 усл. ед.

·        стратегии ценового осреднения 600000 + 18737 = 618737 усл. ед.

Таким образом для нашего примера стратегия ценового осреднения более выгодна с точки зрения тотальных затрат.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Основа этих стратегий заключается в том, что поставщики МР в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма-производитель может нести большие затраты на хранение и управление запасами, что может элиминировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед логистическим менеджером встает задача нахождения оптимального размера партии поставки, аналогично тому, как это решается в классической теории управления запасами. Важным компонентом управления закупками является установление так называемых трансакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями МР, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же, относятся вопросы нормативно-правового характера.

Кроме указанных оптимизационных подходов в управлении закупками имеется большое количество задач, связанных с минимизацией транспортных расходов, определением оптимальных поставщиков по критерию дислокации и т.п., которые будут рассмотрены нами в следующих разделах модуля.

Тема 9.

Дистрибьюция и физическое распределение

Основные понятия

Среди базисных логистических активностей, определяющих коммерческий успех фирмы на рынке, главная роль принадлежит сбыту. Выделяя собственно логистические проблемы в сбыте, необходимо прежде всего остановиться на таких ключевых активностях, как дистрибьюция и физическое распределение. Определим дистрибьюцию как комплексную логистическую активность, заключающуюся в продвижении ГП от производителей к конечным (или промежуточным) потребителям, организации продаж, предпродажного и послепродажного сервиса.

Как и другие логистические активности, дистрибьюцию нельзя рассматривать в отрыве от стратегических и тактических целей бизнеса фирмы на рынке. Если эти цели и конкретные сегменты рынка определены, то с логистических позиций основной задачей дистрибьюции является максимальная экономия всех ресурсов в цепи «производитель-потребитель» при обеспечении требуемого уровня качества ГП и сервиса.

Мы уже затрагивали вопросы, касающиеся политики фирмы в организации продаж, а именно: доводить ли ГП до конечного потребителя или продавать ее оптовым торговым посредникам? Эти вопросы имеют принципиальное значение как для возможности фирмы в плане контроля над ценами и позицией на рынке, так и для организации дистрибьюции. Многие фирмы, чаще всего крупные корпорации, стремятся создавать свои (фирменные) дистрибутивные сети для обеспечения полного контроля над рынком сбыта продукции. Однако это требует значительных затрат в строительство и организацию складского хозяйства, транспортировку, грузопереработку, управление запасами и т.д. Большинство фирм-производителей поэтому предпочитают при организации дистрибьюции пользоваться услугами торговых и логистических фирм-посредников, стараясь в то же время сохранить за собой право собственности на ГП на как можно более длинных участках дистрибутивных каналов (в смысле максимальной приближенности к конечным точкам продаж). В этом случае могут возникать конфликтные ситуации между фирмой-производителем и логистическими посредниками в плане распределения между ними затрат и прибыли, разрешение которых также является прерогативой логистического менеджмента фирмы в дистрибьюции.

Дистрибьюция является ключевой логистической активностью, включающей в себя большое количество элементарных и комплексных активностей. Основными функциями логистического менеджмента в дистрибьюции являются:

ü построение организационной структуры дистрибутивных каналов и сетей;

ü дислокация дистрибутивных центров (баз, складов) и других ЗЛС в дистрибутивных каналах;

ü  транспортировка ГП, возвратной тары и отходов;

ü  складирование, хранение и грузопереработка ГП в складской системе;

ü управление запасами, консолидация и рассредоточение товаров;

ü  передача прав собственности на ГП;

ü обеспечение сохранности и защиты товаров, страхование рисков;

ü поддержание стандартов качества ГП и логистического сервиса;

ü ценообразование;

ü мониторинг и информационно-компьютерная поддержка логистических активностей в дистрибьюции и т.д.

Укрупненно эти функции можно разделить на функции обмена, физического распределения и поддерживающие.

В самом общем виде модель дистрибьюции на общегосударственном уровне можно представить в виде схемы (рис.19).

На схеме (рис. 19) показаны основные потоки МР и ГП, распределяемые на государственном уровне в направлении от промышленных и сельскохозяйственных процедур к промежуточным и конечным потребителям. Между производителями и потребителями находится большое количество посредников, играющих важную роль в дистрибьюции, которых условно можно разделить на две большие группы: оптовики и розничные торговцы (ритейлеры - от англ, термина «retailer»). Число оптовых торговых посредников в дистрибутивных каналах современных организаций бизнеса находится в пределах от двух-трех до полутора десятков в зависимости от национальных, отраслевых и внутрифирменных особенностей воспроизводства. Также широк диапазон изменения логистических издержек в дистрибьюции, которые составляют в среднем от 30% до 70% и могут доходить до 300% и более от себестоимости производства по различным отраслям и компаниям.

Каждой отдельной активности в дистрибьюции соответствуют свои издержки, которые укрупненно можно разделить на издержки создания и управления запасами, транспортные расходы и так называемые трансакционные затраты («transaction costs»), связанные с поиском логистических партнеров в дистрибутивной сети, оформлением договоров, передачей прав собственности на ГП и другими подобными операциями.

Дистрибутивные каналы и сети

Продукция фирмы-производителя и сопутствующий сервис доставляются конечным и промежуточным потребителям по определенным дистрибутивным каналам, которые в совокупности образуют дистрибутивную сеть фирмы. По определению Американской ассоциации маркетинга (ААМ) «дистрибутивный канал - это структура внутрифирменных организационных единиц и (или) внефирменных агентов и дилеров, оптовиков и ритейлеров, через которую товар, продукт или сервис доставляется на рынок».

Учитывая определение логистического канала, назовем дистрибутивным каналом упорядоченное множество ЗЛС, включающее в себя все логистические цепи и их участки, проводящие материальные потоки ГП одного наименования (или ассортимента), а также сопутствующий сервис от фирмы-производителя до конечных или промежуточных потребителей.

Полное множество дистрибутивных каналов образует дистрибутивную сеть фирмы.

Виды дистрибутивных каналов и структура сети зависят от:

·        стратегических и тактических целей и задач фирмы на рынке сбыта ГП;

·              логистической стратегии фирмы;

·              видов и параметров материальных (сервисных) потоков;

·        продуктовых атрибутов и ряда других факторов.

Структуру дистрибутивных каналов и сетей, взаимоотношения между ЗЛС в них, а также решения логистического менеджмента в дистрибьюции во многом определяют две базисные концепции фирмы-производителя ГП: специализация и ассортимент.

Специализация имеет фундаментальное значение для политики дистрибьюции. Специализация на определенных логистических активностях позволяет внутрифирменным или привлеченным ЗЛС выполнить их наилучшим образом. Привлечение в структуры дистрибутивных каналов и сетей логистических посредников для фирмы может быть оправдано тогда, когда эти посредники выполняют основные функции в дистрибьюции (транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, организацию продаж, страхование и т.п.) более эффективно (с более высоким качеством и меньшими затратами), чем сама фирма-производитель.

Логика специализации базируется на экономии в масштабе и охвате. Когда фирма специализируется на совершении определенной функции в дистрибьюции (например, на грузопереработке), она развивает масштаб и охват специфических активностей для достижения операционной экономии. Логистический сервис в дистрибьюции включает большое количество специализированных фирм: оптовых и розничных торговых посредников, транспортных и экспедиторских фирм, компаний физического распределения, фирм, занимающихся упаковкой, сортировкой, грузопереработкой, страховых и финансовых компаний и т.д.

Специализацию считают своего рода надстройкой продуктового ассортимента.

Концепция продуктового ассортимента заключается в создании и позиционировании так называемого продуктового микса, требуемого конкретными потребителями. С точки зрения фирменного стратегического позиционирования на рынке товары должны быть сконцентрированы, отсортированы и распределены в определенных местах (точках) дистрибутивных каналов. Ассортиментный процесс включает три основных этапа: концентрацию, кастомизацию и рассеивание.

Концентрация (или консолидация) представляет собой сбор больших количеств одного продукта или нескольких различных продуктов таким образом, чтобы они немедленно могли быть проданы (распределены) группой. Простой пример - это консолидационный склад производителя. Обычно большие грузовые отправки производятся различными заводами и направляются на консолидационные базы (склады). Использование в дистрибутивных каналах центров консолидации (например, грузовых терминалов) позволяет уменьшить общее количество трансакций (сделок) за счет того, что потребители могут разместить ассортиментный заказ на консолидационном центре быстрее, чем делать отдельные заказы на специфические позиции каждому производителю отдельно.

Альтернативной схемой может быть привлечение промышленных дистрибьюторов и оптовиков. Использование этих логистических посредников позволяет фирме-производителю и ритейлерам получить прибыль от концентрации без непосредственного выполнения, связанных с нею работ. Основным принципом концентрации является минимизация суммы возможных трансакций, что проиллюстрировано примером (рис. 20).

На схеме (рис. 20) показано, что концентрация ГП₁ ГП₂ фирм-производителей на оптовом складе торгового посредника позволяет уменьшить общее количество трансакций с 8 а) до 6 б).

а)                                б)

Вторым этапом установления ассортимента является кастомизация, под которой понимают процесс сортировки и группирования продуктов в уникальные комбинации. Результатом кастомизации являются такие продуктовые комбинации, которые удовлетворяют специфические запросы потребителей. Производители могут доставить потребителям смешанные или комбинированные групповые отправки ГП, которые позволяют последним поддерживать минимальные запасы, а производителям экономить на транспортных издержках.

Тенденция кастомизации в современном бизнесе далеко превосходит просто сортировку ГП в стандартные комбинации. Кастомизация часто включает специальную упаковку для создания уникального в смысле продаж товара и продвижения его в эксклюзивных дистрибутивных каналах. Одной из распространенных современных функций кастомизации является специальная подборка товаров для показа на выставках в целях продвижения новых продуктов группового ассортимента на рынок.

Конечным этапом ассортиментного процесса является рассеивание (dispersion), которое состоит в отправке уникальных ассортиментных групп ГП потребителям в заданное время и место.

Структуры дистрибутивных каналов и сетей можно классифицировать по нескольким признакам.

По числу торговых точек различают:

·        интенсивное распределение (относится к большому числу торговых точек, что позволяет наиболее интенсивно «покрыть» рынок; например, для товаров повседневного спроса);

·        селективное распределение (относится к незначительному числу торговых точек, рассчитанных на обслуживание особых потребностей специального сегмента рынка).

·              По признаку прямолинейности (т.е. количеству звеньев вертикального канала распределения) различают:

·        прямую дистрибьюцию (когда производитель осуществляетпродвижение и продажу ГП в основном непосредственнопотребителям через структуры сбыта и отделы продаж);

·        непрямую дистрибьюцию (когда товары поступают потребителям через систему посредников - оптовых и розничных торговцев, агентов, дилеров и т.п.).

На рис. 21 укрупненно показаны традиционные схемы прямой и непрямой дистрибьюции.

Структура дистрибутивной сети и схемы возможных товаропроводящих цепей зависят от вида производимой ГП и, соответственно, групп потребителей. На рис. 22 а) показаны возможные схемы построения дистрибутивных каналов для предметов потребления, а на рис. 22 б).- для средств производства в соответствии с классификацией продукции, рассмотренной выше.

а)                                                            б)

Для товаров широкого потребления более типичным является использование в дистрибутивных каналах оптовиков и ритейлеров, хотя некоторые фирмы, обладающие значительными ресурсами, могут позволить себе прямую дистрибьюцию и продажу ГП населению (домашним хозяйствам). Обычно, чем более массовым является спрос (или характер производства), тем более разветвленными становятся дистрибутивные сети..

Распределение ГП для промышленных потребителей (рис. 22 б) в основном осуществляется через агентов (брокеров) с помощью промышленных дистрибьюторов. В ряде случаев для этого привлекаются джобберы.

При построении схемы дистрибутивной сети в ЛС, выборе каналов распределения ГП и логистических посредников в дистрибьюции следует учитывать целый комплекс факторов: характер производства и спроса, имеющиеся ресурсы в дистрибьюции, территориальные особенности сбыта ГП, характеристику привлекаемого дистрибьютора (покрываемая территория, знание товара и рынка, технические возможности, уровень контактов с покупателями и т.п.), наличие информационно-компьютерной поддержки и др.

В зависимости от объемов производства (спроса) и типа товаров различают три наиболее распространенные возможные схемы (модели) дистрибутивных сетей (рис.23).

Схемы реализуют два упомянутых выше принципа организации распределения и продаж: интенсивное (товары массового спроса) и селективное (товары среднего спроса и специальные товары).

Логистические посредники в дистрибьюции

Современный бизнес с его высоким уровнем специализации, как правило, приводит к необходимости использования в дистрибутивных каналах фирмы логистических посредников, выполняющих различные функции. Укрупненно эти функции, как указывалось выше, можно разделить на:

·        функции (операции) физического распределения;

·              функции обмена (купли-продажи);

·              поддерживающие функции (стандартизации качества дистрибьюции, финансирования, информационной поддержки, страхования рисков и т.п.).

Посредниками в операциях физического распределения являются различные специализированные транспортные, экспедиторские, транспортно-экспедиторские (логистические) фирмы, компании физического распределения, грузовые терминалы и терминальные комплексы, грузовые распределительные центры, предприятия по сортировке, затариванию и упаковке ГП, грузоперерабатывающие и прочие предприятия. Логистические активности, относящиеся к физическому распределению, могут выполняться и торговыми посредниками.

Среди посредников в дистрибьюции, выполняющих поддерживающие функции, можно указать на предприятия и учреждения финансового сервиса (банки, финансовые компании, клиринговые и расчетные центры и компании и т.п.), предприятия информационного сервиса (информационно-диспетчерские центры, вычислительные центры коллективного пользования, предприятия связи и телекоммуникаций и т.п.), страховые компании, учреждения стандартизации, лицензирования и сертификации и т.д.

Центральное место среди логистических посредников в дистрибьюции занимают торговые посредники, которые кроме непосредственно функций обмена (купли-продажи) товара могут выполнять и многие другие функции физического распределения и поддерживающие (например, транспортировки, экспедирования, страхования, грузопереработки, управления запасами, кредитно-финансового обслуживания, предпродажного и послепродажного сервиса и т.д.).

Торговые посредники в зависимости от их функций в дистрибутивной сети фирмы-производителя ГП могут быть классифицированы по трехуровневой схеме (рис. 24). Третий уровень, непосредственно приближенный к потребителям, включает такие признаки классификации, как оказываемые сервисные услуги, класс потребителей, право собственности, контроля или представления, продуктовые атрибуты, методы организации торговли.

Оптовые торговцы 1-го уровня приобретают право собственности на товар со всеми сопровождающими это право коммерческими рисками. Функциональные комиссионеры обычно избегают риска, связанного с приобретением товара в собственность, однако осуществляют определенные сервисные услуги как для производителя, так и для потребителя ГП.

-й уровень классификации характеризует в основном степень полноты охвата посредниками всех торгово-распределительных функций в дистрибьюции и уровень сопутствующего сервиса.

В таблице 9 приведены основные виды торговых посредников и дана их краткая характеристика:

Таблица 9

Основные виды и функции торговых посредников

Особое место среди торговых посредников занимают товарные биржи, которые играют роль организаторов оптовой торговли и выявляют равновесные цены на важнейшие биржевые товары.

Среди звеньев розничной торговой сети (ритейлеров), осуществляющих непосредственную продажу ГП потребителям, можно отметить независимых розничных торговцев, франшизу, кооперативы ритейлеров, розничные магазины фирм-изготовителей ГП, предприятия, торгующие по почте, супермаркеты и др.

В настоящее время различают три основных типа организации продаж фирмы-изготовителя:

1   ориентированная на потребителя (вертикальная дистрибутивная сеть, возглавляемая директором по продажам, которому подчинены менеджеры оптовиков и ритейлеров);

2   регионально-ориентированная (горизонтальная дистрибутивная сеть, когда директор по продажам возглавляет соответствующие отделения по регионам рынка сбыта);

3   продуктово-ориентированная (смешанная дистрибутивная сеть, когда директору по продажам подчинены региональные менеджеры по видам ГП).

На практике все эти три базовых типа организации продаж могут комбинироваться в различных сочетаниях для достижения целей логистической стратегии фирмы.

Физическое распределение

Все операции, связанные с преобразованием непосредственно материального потока в ЗЛС дистрибутивной сети, составляют ключевую логистическую активность - физическое распределение. К этим операциям (элементарным активностям) относятся: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, экспедирование, хранение, сортировка, комплектация, консолидация и т.д. Элементарные активности объединяются в комплексные: транспортировку, складирование, защитную упаковку, грузопереработку, управление запасами и другие с целью повышения эффективности работы ЛС и оптимизации качества логистического сервиса в дистрибьюции.

Операции физического распределения выполняют как структурные подразделения сбыта ГП фирмы-производителя, так и многочисленные логистические посредники. Многие логистические посредники в дистрибьюции объединяют свои логистические активности, например, перевозку, экспедирование, складирование и хранение груза, сортировку, грузопереработку и т.п. Широко известны в мировом бизнесе крупные транспортно-экспедиторские и логистические фирмы такие как «ASG АВ» и «Bilspedition» (Швеция), «Ryder», «Federal Express», «Leasnay», «American Express» (США), «Welchelt» (Германия), «TNT» (Дания/Голландия), «Sped-Bertraud Faure», «Carlberson» (Франция), которые имеют крупнейшие грузовые терминалы и терминальные комплексы, осуществляя интеграцию подавляющей части логистических активностей в физическом распределении, эффективно обслуживая потребности сбыта ГП сотен производителей.

Фирмы, осуществляющие подобное комплексное обслуживание производителей или владельцев продукции, часто на Западе называют логистическими фирмами или компаниями физического распределения (КФР).

Особенностью деятельности КФР является то, что они обычно обслуживают или определенную территорию (зону, регион, область и т.д.), или транспортные коридоры (например, в интермодальных перевозках), или определенную группу клиентов. КФР, как правило, заинтересованы как в транспортировке, так и других операциях физического распределения на протяжении возможно большей части логистических каналов фирм-производителей (владельцев) товаров в определенной территориальной зоне. Обычно КФР работают с несколькими видами товаров или несколькими товарными складами по материальным потокам. Они являются менеджерами товарных запасов, консолидируют, распределяют ГП, обеспечивая даже ее упаковку и предпродажный сервис.

Современные тенденции в развитии деятельности КФР заключаются в попытках захватить как можно больший контроль над материальными потоками, обеспечив себе тем самым максимальную прибыль. Это проявляется, например, в специализации снабжения-сбыта и контроле всей дистрибутивной сети по отдельному виду продукции или захвате рынка транспортных услуг по продвижению определенной номенклатуры грузов в территориальной зоне. При этом КФР, как правило, не являясь владельцами товаров, берут на себя только часть финансового риска, связанного с движением, хранением и обработкой товаров по дистрибутивному каналу (или сети).

Изготовитель (продавец) товара должен учитывать издержки и финансовый риск, фиксировать цену на каждом этапе товародвижения, чтобы сохранить контроль над потоками товаров и защитить свою прибыль или обеспечить выполнение иной целевой функции интегрированной ЛС. Так, если изготовитель заключает контракт на транспортировку или физическое распределение своих изделий, необходимо это делать лишь после того, как будет определена конечная цена продажи и соответствующие расценки на каждом этапе товародвижения.

В операциях физического распределения для каждого ЗЛС в дистрибутивном канале обычно рассматриваются два так называемых центра тяжести:

·        центр «IN» (Вход);

·        центр «OUT» (Выход).

Деятельность центров «IN» и «OUT» соединяется в поворотной точке, которая большую часть времени является точкой (линией) отбора, где различные виды товара, обрабатываемые в данном ЗЛС, должны консолидироваться или разукрупняться. В некоторых случаях такая операция отбора ограничивается деятельностью по грузе-переработке или чаще по транзиту через товарный склад, на котором консолидируется партия товара.

Изучение центра тяжести «IN» в дистрибьюции должно начинаться с ЗЛС, конечного для производителя, причем некоторые компоненты (изделия) могут быть уже консолидированы во время производственного процесса. Центр тяжести «IN» может не совпадать с центром «OUT», дислокация которого, например, полностью определяется оптимальной задачей дистрибьюции. Метод определения центров тяжести должен основываться на экономических принципах, диктуемых стратегией интегрированной логистики. Этот подход подразумевает определение уровня качества сервиса, который всегда должен соблюдаться в физическом распределении.

Когда продукт достигает конечной точки в цепи внутрипроизводственной логистики, т.е. является пригодным для физического распределения в дистрибутивной сети и конечного потребления, с этого момента продукт будет проходить через так называемые центры консолидации.

Каждый центр консолидации может быть определен как центр, товары которого сгруппированы или разделены на части, либо в котором выполняются операции как группирования, так и разделения. Каждой передачей груза будет осуществляться:

1 либо группирование товаров для получения более крупных единиц в целях снижения расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и перевозку;

2 либо операции по разделению на части, так чтобы полученная единица измерения продукта в конце логистической цепи была пригодна для потребления.

Одно из основных правил логистики в дистрибьюции заключается в транспортировке как можно дальше и как можно чаще самых крупных из возможных производственных или транспортных единиц. Для достижения этой цели до конца логистической цепи необходимо «консолидировать» насколько это возможно все различные предметы материального потока, направляемого к конечной точке этой цепи. Примерами такой консолидации являются сортировочные станции в железнодорожных перевозках и грузовые терминалы - в автомобильных. На протяжении всей логистической сети внешней или интегрированной ЛС должна быть обеспечена связность и непрерывность материального потока независимо от единиц измерения продукта или транспортных единиц, участвующих в перемещении.

Любая единица является результатом согласований и определений в соответствующих ЗЛС. По этой причине в западной литературе по логистике они называются «transaction units» - учетно-договорные единицы (УДЕ). Эти единицы являются соглашением по обмену между партнерами (ЗЛС) внутри дистрибутивного канала какой-либо продукции. Как только такая единица определена, она будет иметь снабженческо-сбытовые характеристики, достаточно долго закрепленные, чтобы облегчить повторные логистические операции физического распределения. Эти характеристики многочисленны и различны: вес брутто, вес нетто, высота, ширина, длина, прочность на раздавливание, климатическая стойкость, вес тары, полезная нагрузка, высота груза, объем груза, различные способы защиты, скорость транспортировки, взаимозависимость или независимость единиц измерения продукции и транспортных единиц при любом способе транспортировки, пригодность единицы для любых способов погрузки, разгрузки и хранения и т.п.

Многообразие характеристик вызывает необходимость постоянного согласования (гармонизации) между ними в логистических каналах продвижения не только одного товара, но всех товаров вместе на определенных рынках и в коммерческих товаропроводящих структурах. Продуктивная гармонизация означает не только договоренность (соглашение) о характеристиках, но и в большей степени рационализацию и стандартизацию УДЕ во всех логистических активностях. Стандартизация приводит к экономии за счет эффекта масштаба в логистике. Фактически стандартизация должна начинаться, когда товар проектируется, с тем чтобы, например, размеры упаковки соответствовали объемным модулям транспортных средств для экономичного физического распределения.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена между различными УДЕ, например, упаковки, продажи, конечного потребления, грузовых единиц физического перемещения (паллетов, контейнеров), грузовых и транспортных документов, информационных характеристик и т.п. Эти единицы образуют иерархию, причем переход от наименьшей УДЕ к наибольшей должен осуществляться гармонически. Особое значение приобретает гармонизация и стандартизация при осуществлении перевозок ГП различными видами транспорта, например, стандартизация грузовместимости контейнеров в смешанных (мультимодальных) перевозках.

В физическом распределении важную роль играет стандартизация и гармонизация продуктовых и транспортных УДЕ. В пределах заданного дистрибутивного канала логистические характеристики должны быть определены для транспортных средств, имеющих наибольшую грузовместимость (грузоподъемность). Затем можно вывести УДЕ, кратные различным вместимостям меньших транспортных средств и упаковочным характеристикам ГП. Аналогично можно определить продуктивную гармонизацию между различными видами транспорта в физическом распределении, требующем смешанных перевозок (например, в транспортных узлах).

Основой такой гармонизации являются стандартные УДЕ продукции и тары, таких как паллет (поддон) и контейнер. Применение паллетов для перевозок ГП явилось первой необратимой тенденцией, которая изменила в мировом бизнесе все процессы физического распределения, получив название «паллетизация».

Вторая необратимая тенденция, которая коренным образом изменила логистику, вызвана применением контейнеров в физическом распределении - «контейнеризация». Стандартизация грузовместимости универсальных контейнеров, регламентированная ISO привела к появлению новой УДЕ продукции (тары) и вызвала настоящую революцию в логистике, так как следующая за паллетом грузовая единица - контейнер - превратилась в стандарт, который необходимо было интегрировать на все виды транспорта.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена также между иерархической лестницей УДЕ продукции и иерархической лестницей транспортных УДЕ для всех видов транспорта (см. таблицу 10). Основной особенностью, связывающей эти две шкалы единиц, является тот факт, что транспортные единицы, характеризуются имеющимися у них конструктивными параметрами и возможностями: грузоподъемностью, грузовместимостью, надежностью, скоростью и т.д., а УДЕ продукции должны быть приспособлены к этим возможностям. Задачей логистики в физическом распределении должно быть нахождение баланса между имеющимися возможностями транспортных средств и возможностью их оптимального использования с точки зрения УДЕ продукции.

Таблица 10

Учетно-договорные единицы

В любом виде транспорта каждая УДЕ продукции будет рассчитываться в отношении транспортной единицы либо через соотношение т/м³, либо наоборот - м³/т.

В первом случае (отношение т/м³) имеющаяся в наличии грузоподъемность транспортной единицы в тоннах будет полностью заполнена УДЕ продукции, в то время как УДЕ продукции не заполнит имеющийся в наличии объем (в м³) этой же транспортной единицы. Во втором случае (отношение м³/т) имеющаяся в наличии вместимость (емкость) транспортной единицы в м³ будет полностью заполнена единицами измерения продукции, а грузоподъемность - нет.

При организации физического распределения необходимо рационально интегрировать УДЕ измерения продукции и их возможности, а также транспортные УДЕ и их вместимости до конца логистического канала. Кроме того возникает потребность в многочисленных согласованиях в ЗЛС между УДЕ различных этапов физического распределения. Управление подобным согласованием и координация работы на всех этапах физического распределения должны быть прерогативой верхнего уровня руководства фирмы-изготовителя продукции (интегрального менеджера, отдела логистики).

Задачи физического распределения должны быть точно ориентированы на те цели, которые оптимизируют результаты интегрированной логистики. В этом плане современные тенденции физического распределения связаны с концепцией контейнеризации перевозок грузов. В странах ЕС принято несколько программ, направленных на создание межнациональных логистических центров перевозок и консолидации грузов на основе использования контейнеров в смешанных перевозках (программы Collomodul, UNCTAD). Одной из главных задач этих программ является отыскание продуктивного согласования (гармонизации) внутри иерархии УДЕ измерения продукции и использования контейнеров в большей части УДЕ межвидовых перевозок грузов.

Если раньше контейнеризация была проблемой лишь экономики транспорта, то сейчас она рассматривается с точки зрения логистики, а именно: различные виды транспорта должны интегрировать стандартную УДЕ измерения продукции - контейнер - в межвидовые перевозки. Кроме того каждый вид транспорта должен обладать новой техникой и необходимыми параметрами транспортных средств, которые позволяли бы ему экономично перевозить контейнеры ( в соответствии со стандартами ISO). Фактически именно контейнер должен иметь возможность выбирать, на каком участке логистической цепи он намерен использовать тот или иной вид транспорта.

Как следует из вышеизложенного, особо актуальным является использование контейнеров в процессах физического распределения для макрологистических систем (региональных, республиканских и межнациональных), требующих применения нескольких видов транспорта или включающих в свою сферу деятельности транспортные узлы. Однако и на уровне микрологистических интегрированных систем будущее в физическом распределении принадлежит контейнеризации. При этом необходимо обеспечить гармонизацию трех основных УДЕ продукции, принятых при заключении сделок по дистрибьюции или продаже:

·        единица груза - упаковка;

·              единица груза - паллет (поддон);

·              единица груза - контейнер.

При физическом распределении кроме того могут использоваться УДЕ продукции, кратные этим трем единицам. Например,

·        паллет половинной высоты, мини-паллеты, контейнеры типа«Roll»;

·              мини-контейнеры, которые после их установки бок о бок снова будут образовывать контейнерную единицу груза.

Главной задачей для каждого из этих трех основных уровней является нахождение технологии, которая позволяет производить действия по группированию и разделению грузов наиболее экономичным образом. Это означает: начиная с какой-то однородной единицы воссоздать идентичную с точки зрения перевозок и снабжения единицу, но состоящую из различных изделий, которые все направляются в одно и то же место назначения. Отправляющаяся единица будет идентичной, но разнородной с точки зрения изделий, поэтому ее называют гетерогенной.

Рассмотрим пример.

Предположим нам необходимо обработать 50 различных изделий, каждое из которых имеет вместимость 14 паллетов размера 1200*1000 мм. Допустим, что имеется несколько грузополучателей (максимум до 50 различных предпринимателей), действующих на локальных рынках. Пусть каждый паллет загружен пакетами (упаковками), содержащими одно изделие. На один стандартный паллет размером 1200 х 1000 приходится 50 упаковок. Первой нашей логистической операцией будет осуществление консолидации на уровне однородных (гомогенных) контейнеров, разнородных контейнеров с однородными паллетами. Итак, из каждого из 50 однородных контейнеров мы намерены извлечь (т.е. отсортировать) единицы однородных паллетов, которые будут загружены в контейнеры подобного типа, также содержащие 14 паллетов 1200 х 1000. На этот раз груз будет состоять из 14 паллетов 14 различных изделий. Таким образом у нас имеется разнородный (гетерогенный) контейнер, загруженный однородными паллетами. Операции в центре консолидации при обработке таких контейнеров (операции хранения, перегрузки и транспортировки) будут более рентабельными, чем при обычной доставке при наличии соответствующего оборудования для выполнения функций физического распределения подобных контейнеров.

Подобная логистическая операция может быть сделана на втором уровне стандартизации УДЕ продукции, т.е. на уровне паллетов. Можно создать центр консолидации, в котором однородные УДЕ паллетов будут преобразовываться в разнородные УДЕ паллетов, т.е. такая же работа по «сортировке» производится на другом уровне единицы загрузки.

В этом случае для нашего примера в центре консолидации будет 50 паллетов, загруженных 50 однородными пакетами. Функция выдачи («OUT») будет иметь выход в стандартных единицах груза, состоящий из 14 паллетов, загруженных пакетами с 50 различными изделиями. В этом случае паллеты являются гетерогенными. Единицы груза - паллеты идентичны в точках «IN» (вход) и «OUT» (выход), так как интегрируются в контейнерную УДЕ, имеющую вместимость 14 паллетов 1200 х 1000.

Следующий шаг делается уже на уровне первой загрузочной единицы.- упаковки. Если потребителем,является, например, супермаркет, то на третьем шаге можно снабдить его 50 х 14 = 700 упаковками различных изделий на единицу измерения продукции на контейнерном уровне.

Вдоль всей этой гипотетической логистической цепи во время транспортировки мы всегда будем использовать УДЕ измерения продукции с наибольшей вместимостью, т.е. контейнер, от конца производственной линии до конечной торговой точки. Остановимся теперь кратко на вопросе гармонизации между стандартной упаковкой (пакетом) и паллетом. Уже упоминавшаяся программа «Collomodul» в одном из разделов ставит целью оптимизацию входных и выходных функций центров консолидации, которые должны рациональным образом снабжать конечные торговые точки (супермаркеты и гипермаркеты). При этом главной заботой является рост производительности распределения на уровне «пакет-паллет» с целью обеспечения возможности использования высокоэффективной технологии сортировки и консолидации, применения автоматизированных и робототизированных линий.

Программой рекомендуется использование паллетов стандартных размеров 1200 х 1000 и 1200 х 800 с учетом размеров грузовой площадки мини-контейнеров «Roll», который является субмодулем паллета 1200 х 800, имея размер 600 х 800 мм. Учет этих размеров приводит к необходимости использования стандартного упаковочного модуля размером 600 х 400 мм. Высота модуля должна быть кратной новому стандарту контейнеров ISO; вес модуля не должен превышать 15 кг.

Типоразмерный ряд стандартных субмодулей упаковки по рекомендациям «Collomodul» приведен в таблице 11:

Таблица 11

Типоразмерный ряд субмодулей упаковки (мм)

Для продукции, которая может удовлетворять этим требованиям по габаритам, наиболее совершенным модулем является 300' '200, так как с его размерами можно получить все комбинации, соответствующие большому числу промежуточных модулей между двумя размерами стандартных паллетов и основным модулем УДЕ упаковки 600 х 400 мм.

Этими модулями будут:

1600 х 800 на базе, равной 1200 х 800 с высотой 1000 мм;

2600 х 1000 на базе, равной 1200 х 1000 с высотой 800 мм.

В дистрибутивном канале самые высокие расходы по физическому распределению вниз и вверх по материальному потоку от центра своей деятельности несут посредники, стоящие перед конечными потребителями. Только после оптимизации их функционирования можно рассматривать продуктивные организационные схемы для других посредников и направлять их на то, чтобы в конечном итоге сократить логистические затраты вверх и вниз по потоку от центров по производству, консолидации или упаковки товаров.

В дистрибутивных сетях физического распределения необходимо определить размещение центров обработки грузов (дистрибутивных платформ), применяющих автоматизированное оборудование для трех уровней УДЕ продукции: пакетного, паллетного и контейнерного. Исследования показывают, что УДЕ между производственными центрами, работающими без складов, и дистрибутивными платформами должен быть контейнер. Дистрибутивные платформы в этом случае должны содержать высокомеханизированное оборудование для обработки крупномасштабных запасов на уровне контейнерной единицы.

Второй уровень консолидации, нацеленный на автоматизированную обработку паллетов, должен располагаться, как правило, на местных рынках и представлять собой складской консолидационный центр, работающий со всеми типами производственных центров и грузополучателей. В таком центре осуществляется переход от контейнеров, загружаемых однородными паллетами с изделиями одного наименования к отгрузочным единицам - паллетам, загружаемым коробками (пакетами) с одними и теми же изделиями, но способным быть транспортированными в контейнерах, содержащих различные изделия. При перевозках автомобильным транспортом отгрузочная партия должна состоять из одного контейнера в один пункт назначения.

Третий уровень консолидации, непосредственно приближенный к конечному потребителю, - это сортировочная линия на уровне паллетной единицы, загруженной упаковками, содержащими различные изделия. Эта сортировочная линия должна быть оборудована таким образом, чтобы принимать однородные паллетные единицы, питаясь от автоматизированного склада. На этом паллетном уровне сортировочная линия должна выдавать однородные паллетные единицы, которые должны загружаться в контейнеры для доставки, например, в супермаркеты.

Изложенная схема физического распределения ГП (вниз по потоку) может применяться в обратном порядке на всех трех уровнях для пустой оборотной тары.

В идеальном случае местные центры консолидации могут быть использованы для выполнения сбытовых функций поставки ГП потребителям на локальном рынке с использованием УДЕ контейнеров. При этом вся логистическая цепь должна быть построена и оборудована таким образом, чтобы осуществить обработку и хранение грузов на уровне этой единицы.

В заключении сформулируем три «золотых» правила логистики в физическом распределении.

Правило 1

Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей дистрибутивная логистическая цепь должна проникать возможно глубже к точкам конечного сбыта, использоваться возможно чаще и осуществлять транспортировку на возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц, обеспечивающих получение возможно больших вместимостей.

Для применения этого правила необходимо первоначально ранжировать критерии построения дистрибутивной сети. При этом «возможно большие расстояния» означают длину логистического участка, а не расстояние в км, причем время превалирует над пройденным расстоянием, а надежность и качество перевозок над скоростью транспортировки.

Грузовые единицы должны рассматриваться с точки зрения перевозки многими видами транспорта, т.е. с точки зрения максимальной вместимости стандартизированных контейнеров, которые возможно могут быть предложены каждым из видов транспорта.

Правило 2

Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное количество УДЕ измерения продукции и минимальное количество УДЕ транспорта, независимо от их вместимостей.

Данная концепция «минимального количества УДЕ» согласуется, независимо от вместимости, с концепцией количества оборота этих единиц, т.е. количества раз, когда эти УДЕ могут быть предоставлены потребителям вовремя. Это подразумевает интенсивное использование оборудования для технологической обработки указанных единиц и наличие инфраструктур, заинтересованных в эксплуатации УДЕ при перевозках многими видами транспорта.

Применение этого правила требует, чтобы в сфере физического распределения производились сравнительные оценки эффективности возможных сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, в частности, по используемому технологическому оборудованию.

Правило 3

Если нельзя избежать создания стационарного склада, он должен располагаться на логистической цепи в центре консолидации, который размещается возможно ближе к конечным торговым точкам, если это касается физического распределения в плане транспортировки, и в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу, если это касается сортировки.

Этому правилу должны подчиняться все уровни групповых единиц продукции. В идеальном случае, когда существует адекватность между темпами производства и потребления, можно было бы действовать уплотненными потоками с нулевым запасом во всех ЗЛС, через которые проходит дистрибутивный канал, и минимальным запасом в конечных торговых точках сбыта.

В реальных же условиях всегда имеется расхождение между темпами производства продукции и темпами местного (на локальном рынке) потребления. Поэтому наличия стационарного склада в дистрибутивной сети, как правило, избежать нельзя. Поэтому наличия стационарного склада в дистрибутивной сети, как правило, избежать нельзя. Правило 3 как раз и отвечает на вопрос, где должен быть расположен стационарный склад.

Применение этого правила открывает новые перспективы относительно выбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада, размещенного на местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса. Другими словами, мы должны выбирать между скоростью распределения и надежностью распределения.

Координация и интеграция действий логистических посредников

Наличие в дистрибутивной сети фирмы большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для логистического менеджмента. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими глобальными (стратегическими) целями фирмы. Кроме того необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе логистических посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

Кооперация проявляется в том, что фирмы-посредники, выполняющие одинаковые или различные логистические операции (функции) в дистрибьюции, объединяют свои усилия для достижения цели (системы целей) на своем сегменте рынка. Например, автотранспортные фирмы, занимающиеся транспортировкой однотипных грузов, могут объединяться в союзы (ассоциации) для проведения единой тарифной, инвестиционной политики с целью упрочнения положения на рынке транспортных услуг. Другим примером является логистическая кооперация, когда транспортная фирма кооперируется с экспедитором и фирмой, выполняющей операции грузопереработки, для захвата как можно более длинного участка дистрибутивного канала товаропроизводителя и получения стабильной прибыли.

Распространенной практикой кооперации являются постоянные отношения партнерства между торговыми оптовыми и розничными посредниками в вертикальных дистрибутивных сетях.

Конфликты возникают как между логистическими посредниками, сгруппированными в дистрибутивных каналах по функциональному признаку, так и между посредниками и фирмой-производителем ГП.

Конфликты возникают, когда посредники имеют конкурирующие цели, а достижение оптимального взаимодействия во всем дистрибутивном канале затруднительно. Различают горизонтальные и вертикальные конфликты между посредниками в дистрибьюции.

Горизонтальные конфликты могут возникать между посредниками одного уровня в дистрибутивном канале, например, между среднеоптовыми торговыми фирмами, реализующими одинаковый ассортимент ГП в определенной территориальной зоне.

Вертикальные конфликты могут возникать между функционально сгруппированными посредниками в логистической цепи: «производитель - оптовик - ритейлер - потребитель». Например, оптовый торговый посредник может быть не согласен с ценовой, продуктовой и другой политикой фирмы-производителя. Конфликты между производителем и логистическими посредниками в физическом распределении (также относящиеся к вертикальным) чаще всего возникают при согласовании цен (тарифов) на логистические активности (перевозку, экспедирование, грузопереработку, хранение и т.п.) и установление требований к их качеству.

Мотивирующим поведением, формирующим совершенные взаимоотношения посредников в дистрибьюции, является возрастание канальной конкуренции. Здесь необходимо подчеркнуть два момента. Во-первых, параллельную конкуренцию между возможными посредниками на конкретном дистрибутивном уровне (например, между автомобильными дилерами в определенной географической зоне). Во-вторых, конкуренцию между дистрибутивными каналами, которая в современных условиях все более усиливается. Это связано с возрастанием роли интегрированной логистики в бизнесе, когда логистические посредники в дистрибьюции, стремясь захватить конкретный дистрибутивный канал и установить длительные связи с производителями, конкурируют с посредниками другой структуры канала распределения.

Зачастую в определенных дистрибутивных каналах функционирует одна или несколько фирм-посредников, являющихся лидерами в своей функциональной группе (например, крупные независимые оптовые торговцы, мощные транспортно-экспедиторские фирмы и т.п.). Такой лидер во многом определяет политику дистрибьюции для фирмы-производителя ГП, так как, как правило, занимает большую долю соответствующего рынка услуг и работает с лучшим качеством или меньшими тарифами, чем конкуренты. Установление длительных партнерских взаимоотношений с канальными лидерами является распространенной практикой дистрибьюции. Некоторые канальные лидеры захватывают большой объем комплексных логистических активностей (например, физического распределения) в дистрибьюции, устанавливая свои цены.

В конкурентной борьбе с лидерами другие посредники все в большей степени используют новые формы логистической интеграции между собой и с товаропроизводителями, основными из которых являются:

Двойная дистрибьюция. Многие фирмы в логистической практике дистрибьюции развивают и поддерживают два и более дистрибутивных канала для одной продукции с переменной интенсивностью материалопотока ГП в них в зависимости от спроса (объема продаж).

Взаимодействие с эксклюзивным партнером (партнерами). Распространенной практикой с современном западном бизнесе является использование фирмой-производителем эксклюзивных дилеров, дистрибьюторов, торговых агентов, которым предоставляется исключительное право на определенные логистические активности. Эксклюзивное партнерство наблюдается также между логистическими вертикальными посредниками, что способствует повышению их канальной конкурентоспособности.

Захват определенной группы, категорий ГП или товарной номенклатуры (вертикальная интеграция). В этом случае посредник или группа посредников стремятся захватить весь дистрибутивный канал продукта или товарной категории фирмы-производителя за счет снижения общих логистических затрат для конкретного канала, повышения качества сервиса или другими способами. Интеграция действий посредников охватывает обычно все активности, начиная от приема и обработки заказов и кончая послепродажным сервисом.

Связанные взаимоотношения. Логистические партнеры в дистрибьюции для обеспечения конкурентоспособности связывают себя определенными (иногда полулегальными) обязательствами в торговых или других отношениях (например, не получать или не продавать товар фирмы-конкурента и т.п.).

Приведенные выше направления взаимодействия и интеграции логистических партнеров, также как и лидерство в дистрибьюции обычно ограничены национальными антимонопольными (антитрестовскими) законодательными актами.

Как уже указывалось выше, основной целью функционирования систем дистрибьюции является выполнение заказов конечных потребителей с возможно более высоким уровнем качества. Качество сервиса дистрибутивной системы (в частности, такой важнейший показатель, как быстрота выполнения заказа) напрямую зависит от числа звеньев системы и уровней запасов в них. Если воспользоваться таким показателем сервиса как вероятность удовлетворения заказа покупателя со склада (при фиксированном времени доставки), и принять при вероятности 95% уровень запаса за единицу, то для улучшения уровня сервиса до 98%, необходимо увеличить уровень запасов в складской системе вдвое, а логистические издержки при этом возрастут почти на 20%.

Сокращение времени доставки товаров потребителям в некоторой локальной территории требует значительного увеличения числа складов в дистрибутивной сети. Так сокращение времени доставки ГП в два раза требует почти пятикратного увеличения количества складов. С другой стороны возрастание числа складов резко увеличивает логистические издержки.

Проведенный анализ моделей и методов дистрибьюции показывает, что при синтезе ЛС «производитель - система дистрибьюции - потребитель» важную роль играют два момента:

1)  соотношение уровня сервиса дистрибьюции и логистических издержек;

2)  количество и цели логистических посредников в дистрибутивной сети.

С одной стороны, стратегической целью производителя является максимальное удовлетворение потребителя качеством товара и сервисом дистрибьюции. Количественными показателями - критериями, выражающими эту цель, являются, например, максимум доли рынка, максимальный объем продаж или величина акционерного капитала фирмы (рыночной стоимости акций).

С другой стороны, повышение качества дистрибьюции неизбежно связано с ростом логистических издержек и, следовательно, возрастанием цены товара, что в свою очередь может привести к уменьшению доли рынка сбыта или объема продаж. Таким образом необходимо достижение определенного компромисса между уровнем сервиса дистрибьюции и величиной логистических издержек за счет оптимизации организационной структуры, транспортировки и управления запасами товаров в дистрибутивной сети.

Кроме того необходимо учитывать, что производители и логистические посредники (транспортные компании, оптовые и розничные торговцы и другие ЗЛС) хотя и кооперируют деятельность по удовлетворению спроса конечного потребителя, могут иметь различные точки зрения относительно способов достижения этих целей. К тому же как производители товаров, так и логистические посредники стремятся получить прибыль, общая величина которой в системе дистрибьюции должна быть поделена между ними, что может явиться причиной конфликта.

Принимая во внимание изложенные выше соображения, у персонала логистического менеджмента фирмы возникает комплекс задач по координации и оптимизации функционирования системы дистрибьюции, а именно:

·        координация работы логистических посредников;

·              создание интегрированных с производителем ГП дистрибутивных каналов и сетей, позволяющих минимизировать логистические издержки при обеспечении требуемого качества логистического сервиса в дистрибьюции;

·        оптимизация планирования, контроля и регулирования уровней запасов ГП в дистрибутивной сети;

·              оптимизация организационной структуры и количества ЗЛС в дистрибьюции;

·              оптимизация параметров физического распределения материальных потоков в дистрибутивных каналах.

Частично некоторые проблемы оптимизации решений в дистрибьюции были рассмотрены нами при анализе логистических стратегий JIT, RP, DDT и соответствующих микрологистических систем (DRP I, DRP II). Конкретные примеры оптимизации распределительных логистических задач в складской системе, при управлении запасами и транспортировке будут рассмотрены нами далее.

В заключение остановимся на основных факторах, которые необходимо учитывать при проектировании дистрибутивных систем и совершенствовании логистического менеджмента в них. На рис. 25 приведена схема воздействия факторов макро- и микроэкономической внешней среды на проектируемую дистрибутивную систему.

На схеме показаны основные макроэкономические факторы, к которым относятся: технологический уровень, законодательство, экономические условия и уровень инфляции, конкуренция, торговые, финансовые и др. Факторы микроэкономической среды, влияющие на синтезируемую дистрибутивную сеть и определяющие направления ее совершенствования, сгруппированы в зависимости от взаимоотношений между логистическими партнерами (посредниками) в дистрибьюции, структуры дистрибутивных каналов и эффективности реакции на потребительский спрос.

Рис. 25

Тема 10.

Управление запасами

Цели управления и виды запасов

Управление запасами является ключевой активностью, составляющей наиболее важную сферу логистического менеджмента фирмы как с точки зрения трудоемкости, так и связанных с нею затрат. Запасы в том или ином виде присутствуют на всем протяжении логистических цепей и каналов, иммобилизируя значительную часть оборотного капитала фирмы. Затраты на управление запасами достигают 40% и более от общих логистических издержек. Роль запасов в логистике столь велика, что на Западе последнюю часто определяют как «менеджмент запасов, находящихся в покое или движении».

Запасы как экономическая категория играют важную роль в сферах производства и обращения продукции. Материальные запасы (inventory) определены как «находящиеся на различных стадиях производства продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс внутреннего потребления или потребления производственного».

В зарубежных литературных источниках по логистике и логистическому менеджменту определение запаса дается применительно к конкретному его виду, общее же определение (как экономической категории) отсутствует.

Мы определили запас как материальный поток, рассматриваемый в определенном временном сечении. Подобная трактовка запаса, приемлемая с теоретических позиций, все же требует определенного уточнения и расшифровки применительно к задачам логистического менеджмента в бизнесе. Такое уточнение можно сделать на основе детализации параметров материального потока (продукции) применительно к определенным логистическим активностям. С учетом вышеизложенного может быть предложена следующая классификация запасов:

По месту продукции в логистическом канале (цепи) и ее виду укрупненно можно выделить запасы МР, НП, ГП, тары и возвратных отходов.

С позиции интегрального подхода по отношению к базисным логистическим активностям запасы подразделяются на запасы МР в снабжении, производственные запасы МР, НП и ГП, сбытовые (товарные) запасы ГП в системе дистрибьюции и совокупные материальные запасы.

Запасы в снабжении - это МР, находящиеся в логистических каналах (цепях) от поставщиков до складов МР товаропроизводителя, предназначенные для обеспечения производства ГП.

Производственные запасы - это запасы МР и НП, предназначенные для обеспечения выполнения производственного расписания в пределах производственно-технологических подразделений фирмы.

Сбытовые (товарные) запасы - это запасы ГП, находящиеся на складах ГП фирмы-производителя и в дистрибутивной сети и предназначенные для удовлетворения спроса потребителей (продажи). Снабженческие, производственные и сбытовые запасы составляют совокупные материальные запасы фирмы, являющиеся объектом оптимизации логистического менеджмента с позиций общих издержек.

По отношению к основным комплексным логистическим активностям можно выделить складские, транспортные и запасы грузопереработки.

Складские запасы - это запасы продукции, находящиеся на складах различного типа и уровня определенных ЗЛС как внутрифирменных, так и логистических посредников.

Транспортные запасы (запасы в пути, транзитные запасы) - это запасы МР, НП или ГП находящиеся в процессе транспортировки от одного ЗЛС к другому или в пределах одного ЗЛС.

К специфическим складским запасам относятся запасы в процессе грузопереработки без логистической операции хранения (например, перевалка в одном транспортном узле с одного вида транспорта на другой, консолидация, сортировка и др.).

По функциональному назначению запасы подразделяются на текущие, страховые (гарантийные), подготовительные и сезонные.

Текущий запас (часть запаса) - основная часть производственного (сбытового) запаса, предназначенная для обеспечения непрерывности процесса производства (сбыта) между двумя смежными поставками.

Подготовительный запас (часть запаса) - часть производственного (сбытового) запаса, предназначенная для подготовки МР (ГП) к производственному или личному потреблению. Наличие данного вида запаса вызвано необходимостью выполнения определенных логистических элементарных активностей по приемке, оформлению, погрузке-разгрузке, дополнительной подготовке (растариванию, чистке, рихтовке и т.п.) к потреблению.

Сезонные запасы - это запасы МР и ГП, создаваемые и поддерживаемые при явно выраженных сезонных колебаниях спроса или характера производства.

Запасы продвижения ГП формируются и поддерживаются в дистрибутивных каналах для быстрой реакции на проводимую фирмой маркетинговую политику продвижения товара на рынок, обычно сопровождаемую широкомасштабной рекламой в средствах массовой информации. Эти запасы (чаще всего для товаров широкого потребления: аудио- и видеотехники, табачных изделий и т.п.) должны удовлетворять возможное резкое увеличение спроса на ГП фирмы.

Спекулятивные запасы обычно создаются фирмами для МР (компонентов, полуфабрикатов) в целях защиты от возможного повышения цен на них или введения протекционистских квот или тарифов. Типичным примером является закупка многими европейскими и американскими фирмами больших объемов дешевых электронных компонентов (микросхем, блоков и т.п.) компьютеров, аудио- и видеотехники в Японии, Корее, Сингапуре.

Устаревшие (неликвидные) запасы, как правило, образуются, когда логистические циклы в производстве и дистрибьюции не совпадают с жизненным циклом товара. В этом случае морально устаревшие товары не находят сбыта. Задачей логистического менеджмента является предотвращение возможности появления таких запасов.

По отношению к ЗЛС или логистическим посредникам выделяют запасы у поставщиков, у потребителя, у торговых посредников, у посредников в физическом распределении.

Запасы играют как положительную, так и отрицательную роль в экономике в целом и отдельных организациях бизнеса. Положительная роль запасов заключается в том, что они обеспечивают непрерывность процесса производства и сбыта, являясь своеобразным буфером, сглаживающим непредвиденные колебания спроса, сбои в поставках и производственном процессе, повышают надежность логистического менеджмента. Во многих случаях запасы являются необходимым элементом реализации определенной логистической концепции (например, в системах MRP и DRP).

Негативной стороной запасов является то, что в них замораживаются (иммобилизируются) значительные финансовые ресурсы и объемы товарно-материальных ценностей, которые могли бы быть использованы фирмой на другие цели, например, инвестиции в новые технологии, маркетинг, повышение производительности труда и т.п. Кроме того, большие уровни запасов ГП тормозят улучшение ее качества, так как фирма прежде всего заинтересована в их реализации до инноваций в качество. И наконец, наличие значительных запасов в снабжении, производстве и сбыте препятствует внедрению интегральной парадигмы логистики и концепции общих затрат, так как изолирует группы ЗЛС и стадии бизнеса друг от друга.

Основной проблемой логистического управления запасами является согласование (координация) зачастую противоположных целей различных сфер бизнеса фирмы (маркетинга, производства и финансов) по отношению к запасам. Укрупненно эти цели заключаются в следующем. Менеджмент маркетинга заинтересован в как можно более высоком уровне удовлетворения потребителей за счет эффективно пополняемых запасов, способных быстро и комплексно реагировать на изменения спроса.

С позиций производственного менеджмента запасы должны прежде всего обеспечивать непрерывность производственно-технологического цикла, предотвращать сбои из-за отсутствия необходимых МР и НП и в то же время минимизировать затраты, связанные со снабжением.

Финансовый менеджмент заинтересован в как можно меньшем уровне запасов в логистической сети фирмы с точки зрения оборотного капитала, ускорения оборачиваемости запасов, уменьшения общих издержек, связанных с управлением запасами и повышения отдачи на вложенные в запасы инвестиции.

В связи с разным целевым назначением и подходом к запасам указанных сфер менеджмента фирмы между ними могут возникать конфликты, сглаживание которых является одной из ключевых задач логистического менеджмента. Обычно эта задача решается на основе критерия минимальных общих затрат, связанных с формированием и управлением различными видами запасов в ЛС.

Дифференциация задач и издержек формирования и поддержания запасов

Рассмотрим более подробно причины создания и поддержания запасов на различных участках логистической сети фирмы в соответствии со сформулированными выше целями.

Эти задачи можно разбить на две большие группы:

·        задачи создания и поддержания запасов МР в логистических каналах снабжения и производства;

·              задачи создания и поддержания запасов ГП в дистрибутивных каналах.

В первой группе можно выделить такие задачи как экономия на закупках, сокращение затрат на транспортировку, обеспечение гарантий снабжения и производства (повышение надежности снабжения), защита против возможного повышения цен на МР, учет сезонных колебаний спроса (производственной программы), поддержка производственного расписания.

Создание запасов МР в логистических каналах снабжения приводит в ряде случаев к значительной экономии на затратах, связанных с закупками, так как при закупках в больших объемах поставщики МР обычно делают скидки. Хотя создаваемые в этом случае запасы МР (в логистических каналах от поставщиков до фирмы производителя или на складах МР фирмы) могут поддерживаться достаточно долго, затраты хранения могут быть меньше, чем выигрыш на скидках с цены. Зачастую закупки МР со значительными скидками делаются в оффшорных зонах для достижения дополнительной экономии на налогах. Запасы такого рода поддерживаются в течение всего времени, пока экономия на скидках превышает затраты на хранение МР.

Сокращение затрат на транспортировку является одной из важнейших задач управления запасами как в снабжении, так и в дистрибьюции. Постановка этой задачи, с одной стороны, во многом аналогична проблеме экономии на закупках МР. Закупка фирмами больших количеств МР и отправка их большими экономичными партиями (например, железнодорожным транспортом), как правило, приводит к снижению транспортных тарифов и уменьшению затрат на транспортировку. Однако в этом случае создание складских запасов становится практически неизбежным. Закупка же небольшими партиями и транспортировка МР непосредственно на производственные подразделения фирмы (например, при использовании технологии JIT) связана с большими транспортными издержками. Задача логистического менеджмента заключается в выборе рационального (оптимального по общим затратам) варианта. Так как транспортные издержки составляют для большинства отраслей подавляющую часть себестоимости продукции уменьшение их даже на небольшой процент за счет рационального создания складских запасов может дать фирмам существенную экономию. Это особенно важно для сырьевых ресурсов в том случае, когда нет необходимости вкладывать значительные инвестиции в складское хозяйство и хранение (например, создание больших запасов каменного угля на открытых площадках). Оптимизация рассматриваемой задачи связана с определением оптимальной (по критерию суммарных затрат на хранение и транспортировку) партии поставки МР и является одной из основных в теории управления запасами.

Как уже указывалось нами ранее, создание складских запасов во многих случаях необходимо для повышения надежности обеспечения производственного процесса необходимыми МР. В этом случае запас МР представляет собой некоторую гарантийную часть общего производственного запаса, предназначенную для страхования логистических рисков (сбоев) в каналах снабжения. Причины, вызывающие сбои в снабжении, могут быть самыми разными, например, природные, климатические, дорожные условия, нарушения в транспортных процессах и коммуникациях, сбои в информационных каналах приема и обработки заказов на поставку МР, отклонения от условий договоров поставки по финансированию, срокам, качеству МР и т.д. Количество (объемы) поддерживаемых в страховых запасах МР обычно прямо пропорционально вероятности появления сбоев в снабжении.

Одной из задач управления запасами в снабжении является создание и поддержание складских спекулятивных запасов МР, предназначенных для страхования ценовых рисков. Ценовые риски в этом случае связаны с повышением цен на исходные МР непосредственно поставщиками, изменениями тарифов, налогов, таможенных пошлин, процентных ставок, колебаниями курсов валют и т.п. Часто западные фирмы, которые вынуждены закупать большие объемы биржевых сырьевых товаров (например, нефтепродуктов, металла, зерна, древесины и т.п.), прибегают к страхованию биржевых сделок путем хеджирования закупок на фьючерсных товарных биржах.

Для учета сезонных колебаний спроса на ГП и, соответственно, производственной программы производства некоторых видов МР фирмы вынуждены создавать сезонные запасы МР. Сезонные колебания могут быть вызваны различными причинами: изменениями природных, климатических и дорожных условий, сезонностью производства отдельных видов продукции (например, сельскохозяйственной), условиями работы различных видов транспорта и др. Альтернативой созданию складских сезонных запасов в некоторых случаях может быть переключение доставки МР с одного вида транспорта на другой (например, с автомобильного - на воздушный).

Наконец, создание складских запасов МР в логистических каналах «снабжение-производство» и внутри производственно-технологического цикла является в большинстве случаев необходимым элементом организации производства и операционного менеджмента. Даже при использовании таких логистических концепций как ЛТ, «Lean production» не удается полностью исключить складские запасы МР, НП из технологического цикла. Складские (буферные) запасы МР и НП являются обязательным условием функционирования микрологистических производственных систем толкающего типа MRP I, MRP II и других.

В ряде случаев складские Запасы МР создаются крупными промышленными корпорациями для поддержки своих основных поставщиков, если они являются постоянными и надежными партнерами в логистических каналах снабжения.

Задачи управления и причины создания запасов в системе дистрибьюции ГП фирмы-производителя имеют как сходство, так и принципиальные различия по отношению к снабжению и производству, связанные в основном с учетом и прогнозированием динамики спроса. Основными причинами и, соответственно, задачами создания запасов в дистрибутивных каналах являются: сокращение транспортных расходов, поддержка непрерывности производства, учет сезонных колебаний спроса, улучшение потребительского сервиса, лучшее использование трудовых ресурсов фирмы.

Задача сокращения расходов на транспортировку ГП потребителям за счет создания запасов в системе дистрибьюции аналогична рассмотренной выше задаче для каналов снабжения. Отправка ГП крупнотоннажными партиями, как правило, позволяет фирме получить значительную экономию на транспортных издержках. До тех пор, пока затраты на создание и поддержание запасов (связанные с крупнотоннажными отправками) меньше транспортных расходов прямой доставки ГП потребителям (ритейлерам), фирме выгодно поддерживать складские запасы. Рациональность создания запасов в этом случае должна соотноситься с ухудшением потребительского сервиса (из-за замедления доставки ГП), издержками транзита и возможной потерей объема продаж.

Западные фирмы часто ассоциируют экономию, достигаемую за счет уменьшения транспортных расходов в дистрибьюции с маркетингово-ориентированным складированием. Фирмы-изготовители обычно отправляют ГП на свои стратегические, маркетингово-ориентированные склады в соответствии с транзитными нормами отгрузки. Затем фирма может доставлять определенные количества ГП с этих складов конечным потребителям мелкими отправками, минимизируя транспортные расходы. Традиционно крупные (транзитные) партии отправки ГП осуществлялись с лучшим сервисом и по меньшим тарифам, чем мелкопартионные, однако в настоящее время многие транспортно-логистические фирмы (КФР) предоставляют клиентам услуги по транспортировке мелких партий грузов со сравнимыми тарифами и сервисом.

Одной из важных причин создания запасов ГП в физическом распределении является поддержание стабильности и непрерывности производственно-логистического цикла. Выравнивание производства, стабилизация производственно-логистического цикла позволяет значительно уменьшить удельные затраты на единицу ГП. Это означает, что фирма должна иногда производить ГП с опережением спроса, создавая буферные складские запасы в определенных точках дистрибутивной сети, в том числе и для сглаживания непредсказуемых колебаний спроса.

Альтернативой производства в запас в современном западном бизнесе является производство на заказ. Применение передовых логистических технологий и систем KANBAN, ОРТ, MRP III и других позволяет сократить производственно-логистические циклы, выпускать ГП небольшими партиями, постоянно обновлять ассортимент, немедленно удовлетворяя конкретные заказы потребителей. В этом случае практически исчезает необходимость создания складских запасов ГП.

Также как для снабженческих каналов в системе дистрибьюции могут создаваться запасы, необходимые для реагирования на сезонные колебания спроса. Если производственных мощностей фирмы может не хватить для удовлетворения резкого возрастания спроса в отдельные периоды времени, производитель должен постоянно пополнять сезонные запасы, хранимые на складах, максимально приближенных к местам прогнозируемого повышения спроса. Аналогично другим задачам решения логистического менеджмента должны оптимизировать уровни складских запасов по критерию минимума общих издержек.

В современных условиях одной из главных причин создания запасов ГП в дистрибутивных каналах является наилучшее удовлетворение требований потребителей к качеству товаров и сопутствующего сервиса.

Наконец, создание запасов в дистрибьюции позволит повысить устойчивость трудового потенциала и стабильность использования трудовых ресурсов фирмы. Если производство только отслеживает спрос, могут возникать ситуации, когда при резком уменьшении спроса отпадет необходимость полной загрузки производственных мощностей, что влечет за собой сокращение производственного и частично управленческого персонала. В этом случае могут быть потеряны квалифицированные кадры, нарушена устойчивость трудового коллектива, которые в перспективе могут нанести фирме гораздо больший ущерб, чем производство в запас.

С рассмотренными типами запасов и задачами по управлению ими связаны определенные виды издержек. Общие затраты на создание и поддержание запасов (inventory carrying costs) складываются из следующих основных групп:

·        капитальные затраты (capital costs, interest or opportunity costs);

·              затраты на хранение (storage costs, storage space costs);

·              затраты по текущему обслуживанию запасов (inventory service costs);

·              стоимость рисков, связанных с запасами (inventory risk costs).

В задачах управления запасами кроме того используются так называемые потери из-за отсутствия запасов (Out-of-stock costs).

Структура затрат на создание и поддержание запасов в промышленности США по состоянию на конец 1980-х годов и структура этих затрат в общем объеме логистических издержек машиностроения приведены в таблице 12:

Таблица 12

Структура затрат на создание и поддержание запасов в машиностроении

Рассмотрим выделенные группы затрат более подробно.

Капитальные затраты характеризуют, какой капитал фирмы отнесен на создание запасов с позиций других (альтернативных) путей его использования (например, для целей маркетинга, повышения производительности труда и т.п.). Эти затраты составляют подавляющую часть затрат на создание и поддержание запасов. На практике определение этих затрат представляет значительную сложность. Один из способов вычисления капитальных затрат заключается в определении средней или минимальной нормы процента возврата на вложенный капитал (новые инвестиции), т.е. оценки, аналогичной решениям менеджмента фирмы по вложению средств в рекламу, новое строительство или технологическое оборудование. Часто эту норму, называемую на Западе «hurdle» rate («барьерная» норма), устанавливают на уровне минимальной нормы прибыли или рентабельности. Например, если капитал, вложенный в запасы, составляет 500 000 $, а норма возврата - 15%, то капитальные затраты будут равны 75 000 $ в год.

Затраты на хранение запасов включают расходы на операции грузопереработки продукции на складе, арендную плату (за арендуемые складские помещения и оборудование), эксплутационные затраты (плата за электроэнергию, тепло- и водоснабжение, текущий ремонт и т.п.), заработную плату складского персонала, амортизационные отчисления. Затраты на хранение зависят от уровней запасов, причем структура их различна в зависимости от того собственные склады или склады общего пользования использует фирма.

Затраты, связанные с текущим обслуживанием запасов, в основном состоят из налогов и страховки. Страховые платежи в значительной степени зависят от вида и стоимости МР или ГП, а также их степени защищенности от повреждений, пожара и т.п. В большинстве случаев налоги на запасы начисляются по состоянию на день оценки запасов или на средний уровень в течение определенного периода времени.

В стоимость рисков создания и поддержания запасов, входят потери, связанные с физическим и моральным устареванием (износом) продукции при хранении, которые сказываются в конечном итоге на ее цене. Особенно это относится к скоропортящейся сельскохозяйственной продукции. Потеря качества продукции, связанная с ее хранением, может быть оценена как прямая потеря некоторого объема МР или ГП, потеря от брака или как стоимость вторичных ресурсов.

Потери из-за отсутствия запаса возникают в том случае, если размещенный ранее заказ не может быть удовлетворен из складского запаса, где он обычно реализовывался. Различают два вида таких потерь: прямые потери объема продаж и потери от дефицита. Несмотря на внешнее сходство эти потери отличаются по способу определения и отношению к конкретному потребителю.

Прямые потери продаж связаны с ситуацией, когда покупатель не видит нужного ему товара на полке магазина (у оптовика, поставщика). В этом случае потери - это недополученная прибыль из-за отсутствия акта продажи.

Потери из-за дефицита возникают из-за невыполнения поставщиком конкретного заказа потребителя, который мог бы быть удовлетворен из складского запаса. В этом случае срыв поставки или недопоставка может быть компенсирована через определенное время, однако уже с дополнительными издержками: штрафами, неустойками за невыполнение условий поставки.

В обоих вариантах отсутствие запаса может привести к ухудшению имиджа производителя товара (поставщика), потери части клиентуры, потенциальных покупателей и другим негативным последствиям, которые трудно оценить.

Большое значение для логистического менеджмента имеет в некоторых случаях определение затрат, связанных с транзитными запасами (Inventory in transit carrying costs). Эти затраты могут быть идентифицированы по аналогии со складскими затратами (за исключением затрат на хранение). Однако для транзитных запасов принципиальное значение имеют базовые условия договоров купли-продажи и поставки товаров (в соответствии с международной стандартной терминологией «ИНКОТЕРМС».

Общая схема и параметры управления запасами

Решение сформулированных в предыдущем разделе задач достигается логистическим менеджментом фирмы в процессах стратегического и оперативного планирования, контроля и регулирования некоторого набора параметров, связанных с запасами. Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, называются стратегией (моделью) управления запасами. Каждая стратегия управления запасами в ЛС связана с определенными выше логистическими издержками. С практической точки зрения наибольший интерес представляют оптимальные стратегии управления запасами, причем критерий оптимизации должен выбираться с учетом цели функционирования ЛС. Наиболее часто в качестве критерия оптимизации используется минимум логистических издержек, связанных с управлением запасами, хотя могут применяться и другие критерии, например, минимальное время выполнения заказа, максимальная надежность поставки и т.д.

Модель управления запасами включает: выбор и обоснование критерия оптимизации, расчет издержек управления запасами, формулировку ограничений, моделирование спроса (расхода) и пополнения запасов, расчет стратегии управления. В настоящее время существует очень большое количество методов и моделей управления запасами, являющихся предметом изучения одного из разделов исследования операций - теории управления запасами.

В самом общем случае модель управления запасами можно представить в виде схемы 1 :

Схема 1

Расход ГП со складов фирмы-производителя или дистрибутивной сети (расход МР от поставщиков) определяется спросом (производственным потреблением). Для отслеживания спроса необходимо реализовать некоторое правило выполнения заказов потребителей в соответствии с заданной стратегией управления запасами. Регулирование запасов при этом состоит в принятии решений о восполнении их уровня в складской системе. Правило выполнения заказов указывает, каким образом поставляется заказанная партия ГП (МР), в каком объеме (партия поставки) и определяет величину интервала времени от момента заказа до момента поставки продукции на склад.

Рассмотрим основные параметры управления запасами в ЛС, исходя из общей схемы. Такими параметрами являются:

·        параметры спроса (расхода): интенсивность спроса (λ), функция спроса α(t), временные характеристики дискретного спроса (интервалы между смежными потреблениями);

·              параметры заказов: величина заказа (q₃), момент заказа (t₃),интервал времени между двумя смежными заказами (τ_сз);

·              параметры поставок: величина партии поставки (q_n); момент поставки (t_n); интервал времени между двумя смежными поставками (τ_сп); время запаздывания поставки (выполнения заказа) (τ_зп);

·              уровень запаса на складе: текущий (Q), средний (Q), максимальный (Q_max), страховой (Q_стр).

Проиллюстрируем приведенные выше параметры управления запасами на графике расходования и пополнения запасов (рис.26.) при условиях детерминированных постоянных параметров и равномерного спроса, а также при наличии страхового (гарантийного) запаса (Q_стр),

График, приведенный на рис. 26, представляет собой идеализированную схему расходования и пополнения запасов ГП (МР) одного вида, когда при λ = const пополнение запаса происходит до его максимального значения Q_max на складе.

Рис. 26

Как только уровень запаса снижается до величины Q₃, равной запасу в точке заказа (t₃), производится заказ на поставку в объеме q₃. Через определенный заготовительный интервал времени (интервал запаздывания поставки - τ_зп) мгновенно происходит поставка на величину партии q_n, равная заказу (q_n = q₃). Запас в момент t_n (момент поставки) будет равен максимальному (Q_max= Q_стр+q_n)-Этот процесс повторяется через определенные промежутки времени (циклы) между заказами (τ_сз) и поставками (τ_сп|).

Среди огромного разнообразия методов и моделей управления запасами на практике применяется достаточно ограниченное их количество, в основном те модели, которые позволяют получить относительно простые способы регулирования параметров заказа, поставок и уровней запасов на складе, а также не требуют больших объемов исходной информации и сложных методов контроля. Классификация возможных моделей управления запасами приведена на рис. 27.

Рис. 27

Основными признаками классификации являются: спрос (расход), параметры пополнения запасов, издержки, связанные с формированием и поддержанием запасов, ограничения и стратегия управления. Согласно предлагаемой классификации различают детерминированные и стохастические (вероятностные) модели управления запасами в зависимости от действия случайных факторов на параметры системы управления. Если хотя бы один из параметров является случайной величиной (процессом), то модель будет стохастической, в противном случае - детерминированной.

Стратегия управления запасами; т. е. структура правила определения момента и объема заказа и пополнения запасов, обычно бывает двух видов: периодическая и критических уровней.

В периодических стратегиях заказ производится в каждом периоде t, в стратегиях с критическими уровнями - при снижении текущего запаса до порога заказа Q₃ или ниже. Простейшие стратегии различаются и по способу определения объема заказа: заказ либо имеет постоянный объем q_n, либо делается до максимального уровня Q_max Таким образом, каждая из четырех простейших стратегий характеризуется двумя параметрами: (t, q_n), (t, Q_max), (Q₃, q_n), (Q₃, Q_max)_.

Классическая модель расчета параметров заказа - EOQ модель

Рассмотрим одну из классических и наиболее распространенных на практике оптимизационных моделей управления запасами - модель экономичного размера заказа (Economic order quantity -EOQ). Эта модель предполагает следующие допущения:

·        спрос (расход) является непрерывным, а интенсивность спроса λ = const;

·              период между двумя смежными заказами (поставками) постоянен (τ_сз = τ_сп = const);

·              спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;

·              транзитный и страховой запасы отсутствуют;

·              емкость склада не ограничена;

·              затраты на выполнение заказа (с₀) и цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянные;

·              затраты на поддержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и равны c_h.

Критерием оптимизации размера заказа на пополнение запасов в данной модели является минимум общих затрат на выполнение заказов и поддержание запаса (МР, ГП) на складе в течение планового периода (например, года). Составляющие суммарных затрат по-разному зависят от размера заказа (величины партии поставки), что отражено на графиках

Затраты на выполнение заказа возрастают прямо пропорционально размеру заказа, а затраты на поддержание запаса с увеличением его размера падают, как это отражено на графиках. Суммарные годовые затраты (C^r_∑) имеют характерный вид вогнутой кривой, имеющей минимум, что позволяет оптимизировать размер запаса.

Определим суммарные годовые затраты управления запасами.

Предположим, что годовая потребность в МР (спрос на ГП) равна D. Тогда за год необходимо сделать D/q поставок на пополнение запаса, а суммарные затраты на выполнение заказов будут равны

C^r_o=c_oxD/q.                                            (1)

Затраты на поддержание запасов на складе в течение года можно определить по формуле

C^r_h= c_h x Q,                                            (2)

где Q - средняя величина запаса, поддерживаемая на складе, ед.

Затраты c_h могут быть выражены в долях (или процентах) от стоимости единицы продукции, тогда

C^r_h = с x i x Q,                                       (3)

где с - цена единицы продукции, хранимой на складе, ден. ед.; i - доля от цены, приходящаяся на затраты по поддержанию запасов.

Средняя величина запаса Q при указанных выше допущениях будет равна 1/2 q (рис. 29).

Тогда для суммарных годовых затрат управления запасами получим:

C^r_∑ = C^r_o + C^r_h = с_о x D/q + с x i x q/2.  (4)

Оптимальный размер заказа q* (EOQ) будет соответствовать минимуму суммарных затрат в точке, где ∂С_Е / ∂q =0

∂C_∑/∂q= - с_о x D/q²+c x i/2 = 0 (5)

Решая уравнение (5) относительно q, получим:

q* = √2D x c_o /I x c = EOQ (6)

В оригинале формула для экономичного размера заказа (EOQ) была получена Ф.У. Харрисом в 1913 г. Однако в теории управления запасами она больше известна как формула Уилсона.

Оптимальное время между двумя заказами t_c3* и количество заказов за год N* будут соответственно равны

t_сз*= q*/D, лет;                                       (7)

N*= D/q*                                               (8)

Рассмотрим пример 1.

Исходные данные для расчета EOQ сведены в таблицу 13:

Таблица 13

Для определения EOQ используем формулу (6):

EOQ = q* = √2х 1200x60,8/0,22x29,3 = 150,46 ед. = 151 ед.

Таким образом оптимальная величина заказа (партии поставки) будет равна 151 единице продукции. Оптимальное время между двумя смежными заказами (7) будет равно:

τ_сз* = 150,46/1200 = 0,125383(3) года

или в неделях

τ_сз* = 0,125383(3) х 52 = 6,5 недель.

По формуле (8) определяем оптимальное количество заказов за год

N* = 1200/150,46 = 8 заказов.

Важную роль в теории управления запасами, в частности в классической модели EOQ, играет определение момента заказа (t₃) или точки заказа/перезаказа (Reorder point - ROP), т. е. достижение при расходовании запаса со склада такого уровня (Q₃), когда необходимо делать заказ.

Точка заказа может быть определена для классической модели с использованием параметра λ интенсивности спроса по формуле:

ROP = Q₃= λ х τ_зп                                  (9)

Величина времени запаздывания поставки (t_зм) в логистическом менеджменте запасов соответствует ведущему времени выполнения цикла заказа (Order cycle lead time)./

Если в условиях предыдущего примера предположить, что τ_зн = 1,5 недели, и учитывая, что λ = D/52, получим

ROP = Q₃= 1200 х 1,5/52 = 34,61 = 35 ед.

Таким образом мы должны подавать заказ на пополнение запаса, когда уровень запаса на складе снизится до 35 единиц товара.

График, иллюстрирующий расчетные параметры EOQ модели, приведен на рис. 30.

Необходимо отметить, что EOQ модель мало чувствительна в определенных пределах к ошибкам в исходной информации или неточности прогнозирования спроса. Это объясняется пологим характером (малой кривизной) графика общих затрат в области оптимального размера заказа. Например, если ошибка прогнозирования спроса составляет 10%, то изменение q* составит только √1,1= 4,9%. Если предположить, что затраты на поддержание запасов рассчитаны с 20%-й погрешностью в сторону уменьшения, то q* изменится только на √1/(1-0,2) =11,8%.

В некоторых случаях нельзя пренебрегать временем пополнения запаса от момента t_п начала поставки, в течение которого производится определенный объем продукции. В этом случае базовая EOQ модель преобразуется в так называемую модель производственного размера заказа (Production order quantity - POQ), для которой оптимальный размер заказа определяется по формуле:

q*_p = √2D x c₀/c x i x √p/p-λ (10)

где р - интенсивность производства (объем выпуска продукции в единицу времени).

Пример 2.

Предположим в условиях рассмотренного выше примера, что интенсивность производства составляет 65 единиц в неделю.

Тогда производственный размер заказа будет равен

POQ = q_p* = √2 х 1200x60,8 /0,22x29,3 х √65 / (65 - 23)= 188 ед.

Точка заказа при этом останется неизменной, т.е. ROP = 35 ед. График, характеризующий описанную выше ситуацию, приведен на рис. 31.

В тех случаях, когда время транспортировки заказа на склад занимает большую часть времени его выполнения (τ_зп) и сопоставимо с циклом пополнения запаса необходимо учитывать затраты, связанные с запасом в пути (Inventory in transit costs).

Классическая EOQ модель не учитывает эти затраты, предполагая, что они входят в цену продукции по базисным условиям поставки F.O.B. Рассмотрим модернизированную EOQ модель, учитывающую затраты на запасы в пути с целью возможного выбора способа доставки из нескольких видов транспорта. Схема, иллюстрирующая этот случай, приведена на рис. 32.

Введем следующие обозначения:

c_t - затраты, связанные с запасом в пути;

τ_п - время в пути;

Q_t - средняя величина запаса в пути.

Тогда среднюю величину запаса в пути можно определить по формуле

Q_t = τ_п/ τ_сз х q (11)

С учетом приведенных выше обозначений и формулы (11) суммарные затраты управления запасами будут равны

C′_∑ = c_oxD/q + с x i x q/2 + c_t x τ_п/ τ_сз x q     (12)

Если по аналогии с затратами C_h представить затраты c_t в долях (j) от цены единицы товара, то формула (12) примет вид

C′_∑ = c_oxD/q + с x i x q/2 + τ_п/ τ_сз x c x j x q       (13)

Рассмотрим пример 3.

Пусть в условиях примера 1 у фирмы есть возможность выбора доставки заказа на склад железной дорогой или автомобильным транспортом при следующих исходных данных:

·        время доставки заказа по железной дороге равно 1,4 недели, аавтомобильным транспортом 1,0 неделя;

·              тарифы за единицу груза равны:железной дорогой 0,6 ден. ед.;автомобильным транспортом 0,9 ден. ед.

Предположим, что затраты C_t составляют = 10% в цене товара. Рассчитаем затраты по двум вариантам транспортировки по формуле (13):

железной дорогой

C′_∑=60,8х1200/151 + 29,3х0,22х151/2 + 1,4/6,5х29,3х0,1х151 =1065 ден. ед.

автомобильным транспортом

C′_∑=60,8х1200/151 + 29,3х0,22х151/2 + 1,0/6,5х29,3х0,1х151=1038 ден.ед.

Рассчитаем общие годовые затраты, связанные с управлением запасами, с учетом затрат на транспортировку:

железной дорогой

C’′_∑=1065 + 0,6х151х1200/151 = 1784 ден.ед.

автомобильным транспортом

C’′_∑= 1038 + 0,9х151х1200/151 = 2118 ден.ед.

Таким образом по критерию суммарных затрат более выгодным оказался вариант транспортировки продукции на склад по железной дороге.

В большинстве случаев с увеличением величины партии поставки продукции на склад транспортная составляющая на один заказ снижается, также как и затраты, связанные с поддержанием запаса в пути. Однако такое снижение указанных затрат происходит не плавно, а скачкообразно в соответствии с транзитной нормой отправки (carload, truckload shipment).Как правило, если заказ соответствует транзитной норме отправки транспортом общего пользования или иным перевозчиком, транспортный тариф минимальный, а доставка продукции осуществляется быстрее.

В этом случае графики изменения общих затрат при определении экономичного размера заказа будут иметь вид, представленный на рис. 33.

На графиках рис. 33 показано изменение затрат при достижении размером заказа величины транзитной нормы грузовой отправки. В этом случае общие затраты C_s складываются из затрат на поддержание запаса на складе (C_h), затрат на выполнение заказа (С_о), затрат, связанных с запасом в пути (С_t) и транспортных расходов (C_v).

Затраты C_v и С_t уменьшаются скачком, когда заказ становится равным величине транзитной грузовой нормы отправки. В этом случае общие затраты могут достигнуть минимума, например в точке q_тн*, не совпадающей с EOQ = q_o*.

Величина суммарных затрат, связанных с определением оптимального размера заказа, может быть рассчитана по формулам:

C′_∑=c_oxD/q_o*+сxixq_o*/2+c_txτ_п/τ^‘_сзxq_o*+ρхD (14)

C^”_∑=c_oxD/ q_тн* +сxix q_тн*/2+c_txτ^тн_п/τ^“_сзxq_o*+ρ_тнхD (15)

где ρ, ρ_тн - тарифы на перевозку единицы продукции (груза) при величине заказа меньше и равной транзитной норме отправки соответственно.

τ_п, τ^тн_п - время в пути при размере заказа, меньшем или равном транзитной норме отправки, соответственно.

Пример 4.

Предположим, при исходных данных примера 3, транзитная норма отправки равна 250 единиц продукции, т.е. q_тн =250 ед. Тогда время между двумя смежными заказами будет равно

τ^“_сз = 250 х 52/1200 = 11 недель.

Допустим также, что доставка осуществляется по железной дороге, причем тариф для транзитной нормы ρ_тн - 0,4 ден. ед., а время в пути уменьшается до 1,2 недель.

Тогда затраты будут соответственно равны:

C′_∑ = 60,8 х 1200/151 + 29,3x0,22 х 151/2 + 1,4/6,5 х 29,3 х 0,1 х 151 + 0,6 х 1200 = 1785 ден. ед.

C^”_∑ = 60,8 х 1200/250 + 29,3 х 0,22 х 250/2 + 1,2/11 х 29,3 х 0,1 х 250 + 0,4 х 1200 =1657 ден. ед.

Таким образом оптимальным размером заказа будет заказ q*_TH, соответствующий транзитной норме грузовой отправки, равной 250 единиц.

Похожая на описанную выше ситуация наблюдается при действии оптовых скидок при возрастании объема заказа (поставки) продукции.

Рассмотрим теперь влияние неопределенности параметров на принимаемые логистические решения по управлению запасами, в частности, для EOQ модели.

Классическая EOQ модель является идеализированной схемой, иллюстрирующей процесс управления запасами (оптимизации) при полностью детерминированных параметрах. На практике логистическому менеджеру постоянно приходится сталкиваться с различными ситуациями, вызывающими неопределенность параметров спроса, заказа и поставок. Эта неопределенность объясняется как самой стохастической природой некоторых параметров, например, интенсивности спроса/расхода, так и влиянием различных логистических рисков.

На рис. 34 проиллюстрировано влияние неопределенности спроса (расхода) на параметры управления запасами.

Если предположить, что параметры управления запасами ROP, были определены для классической модели при средней интенсивности спроса λ, а реальный спрос является случайной величиной, распределенной по нормальному закону, то плотность распределения величины ROP будет иметь вид, представленный на рис. 35.

На графике (рис. 35) показано, что разброс возможных значений Q₃ вокруг среднего Q₃ = ROP для нормального распределения с вероятностью у = 0,97 укладывается в диапазон (ROP - 3σ, ROP + 3σ) - по правилу «шесть сигм».

Если предположить далее, что EOQ=q_н и τ_сз остаются постоянными, неопределенность Q₃ может вызвать дефицит (рис. 34), т.е. отсутствие запаса в период τ_деф с максимальной величиной q_деф.

Неопределенность исходных параметров систем управления запасами вызывается также многочисленными логистическими рисками, например, в сроках доставки продукции, объемах поставок, качестве МР и ГП, ассортименте; рисками, связанными со стихийными бедствиями, возможностью хищений, пожаров, естественной убыли и т.п. Связанная с этими причинами неопределенность также может вызвать явление дефицита, аналогично тому как это проиллюстрировано на рис. 34, причем неопределенными (стохастичными) могут быть все параметры модели управления запасами или их отдельные комбинации.

Для элиминирования возможности возникновения дефицита создают страховые (гарантийные) запасы, как это показано на рис. 26 для классической модели. Определение величины Q_стр страхового запаса производится обычно на основе элементарных методов математической статистики. Тогда для модели EOQ величина точки заказа будет равна:

ROP= Q₃ + Q_стр                                     (16)

Наиболее простой способ расчета страхового запаса заключается в расчете доверительного интервала для Q₃ по формуле:

Q₃ = ω х σ _Q3 / √N (17)

где ω - параметр (аргумент) функции Лапласа Ф(ω);

σ _Q3 - С. К.О. точки заказа;- количество заказов за год.

Параметр ω определяется по величине доверительной вероятности γ из условия:

Ф(ω) = γ                                                (18)

Пример 5.

В условиях примера 1 рассчитаем страховой запас при следующих дополнительных исходных данных:

σ _Q3 = 17 ед.;

γ = 0,9

Расчет производим по формуле (17).

Первоначально по таблицам функции Лапласа находим ω из уравнения (18):

Ф(ω) = γ/2 = 0,9/2 = 0,45

Из таблицы функции Лапласа находим, что ω = 1,65. Подставляя найденное значение в формулу (17), учитывая, что N* = 8, получим

Q_стр = 1,65 х 17 / √8 = 9,9 ед.

Таким образом, с вероятностью 0,9 при заданных характеристиках Q₃ страховой запас будет равен 10 единицам товара. Точка перезаказа будет, соответственно, равна

ROP’ = ROP + Q_стр = 35 + 10 = 45 ед.

Оценим общие затраты, связанные с наличием в модели EOQ страхового запаса, а также затраты от отсутствия запаса на складе. Величина суммарных затрат в этом случае будет равна

C_∑ = c_oxD/q +с x i x q/2+c x i х Q_стр + D/q х N хР_деф (19)

где N - затраты, связанные с отсутствием заказа, ден.ед./заказ;

Р_деф - вероятность отсутствия заказа за период τ_зп.

Учитывая формулу (17) для страхового запаса, после элементарных преобразований получим

C_∑ = D/q х (c_o+ Nх Р_деф)+ с x i х (q/2 + d х σ _Q3 / √N). (20)

Формула (20) используется далее для нахождения EOQ.

Определение затрат N и вероятности Р_деф представляет довольно большую трудность и является самостоятельной проблемой.

Простейшие стратегии контроля и управления запасами

Рассмотрим качественные особенности работы ЛС управления запасами, реализующей простейшие стратегии. Модель с периодическим пополнением при q_п = const не содержит элемента обратной связи, т.е. стратегия (τ, q_п) соответствует нормативному снабжению и может быть применена лишь в условиях стабильного спроса.

Периодическая модель с предельным верхним уровнем запаса (τ, Q_max ) является более гибкой и быстро реагирует на изменение спроса.

Модели с периодическим пополнением имеют общий недостаток - нерегулируемую частоту заказов. В системах дистрибьюции это вызывает дополнительные транспортно-заготовительные и административно-управленческие расходы после периодов с низким спросом и увеличивают вероятность невыполнения заказов при высоком спросе.

Модель с критическим уровнем (Q₃ , q _п) реагирует на спрос более медленно, чем система (τ, Q_max), так как спрос с момента последней поставки до перехода критического уровня накапливается, не вызывая реакции системы.

Система двух уровней (Q_з, Q_max) является наиболее гибкой по отношению к спросу и позволяет поддерживать относительное постоянство запаса вблизи критического уровня при достаточно редких поставках. В практическом использовании она сложнее, чем (Q_з, q_п). Употребительным частным случаем стратегии (Q_з, Q_max) является модель Q_max - Q_з = 1 (при дискретном спросе). Здесь заказ производится после получения каждого очередного требования. Такой вариант представляется разумным при пополнении запасов товаров единичного (мелкосерийного) производства или специализированной продукции.

При поступлении требований в дискретные моменты времени нет смысла контролировать вместе с Q_з остаток после удовлетворения каждого требования. Учет этого обстоятельства позволяет считать, что для одного товара задача управления запасами оптимальна при использовании стратегии (Q_з, Q_max).

На рис. 36 приведена графическая интерпретация модели двух уровней (Q_з, Q_max).

В системе двух уровней (Q_з, Q_max), которую часто в зарубежной литературе называют «системой (s, S)», уровень запаса проверяется только в конце каждого постоянного промежутка времени между смежными заказами, но сам заказ делается лишь в том случае, если уровень запаса равен или ниже некоторого заданного уровня Q_з. Размер заказа определяется как разность между максимальным и фактическим уровнем запаса в точке заказа, т.е.

q_з=Q_max-Q_факт

В системе (Q_з, Q_max) необходимо заранее определить параметры Q_з, Q_max, t_сз , которые являются постоянными. Размер заказа q_з - переменная величина.

Модель (Q_з, Q_max) применяется во внешних и интегрированных ЛС ( в дистрибутивной сети), когда издержки на выполнение заказа и проверку фактического состояния запасов на складе велики, а заготовительный период и ущерб от дефицита (невыполнения заказа) малы.

Рассмотрим более подробно прочие простейшие стратегии контроля и управления запасами.

Модель с постоянным размером заказа (двухбункерная система) предусматривает пополнение запаса каждый раз на одну и ту же фиксированную величину, причем заказ на нее производится в момент, когда наличие запаса на складе снижается до определенного заданного уровня.

При неравномерном (случайном) спросе моменты заказов возникают через неравные промежутки времени (рис. 37).

Из рисунка видно, что запас условно разделен на два бункера Q_I , Q_II. Из первого бункера от уровня Q_I + Q_II запас расходуется для удовлетворения потребностей в течение периода между последней поставкой и моментом заказа t₃. Из второго бункера запас (Q_II) расходуется от момента заказа до момента очередной поставки, т.е. за время выполнения заказа τ_зп, которое является постоянной величиной (τ_зп= const). Запас второго бункера должен быть достаточным для удовлетворения спроса за время выполнения заказа и может включать (в случае необходимости) страховой запас.

В такой системе необходимо определить, какими должны быть параметры q₃ и размер запаса второго бункера Q_II = ROP. При этом размер заказа может быть найден по формуле (6) для классической EOQ модели.

Размер второго бункера должен удовлетворять потребности в материале в течение периода τ_зп.

Учитывая, что в данной схеме τ_зп = const, величина запаса Q_II , может быть определена по формуле:

Q_II=Q_стр+λхτ (21)

Q_стр - величина страхового запаса;

λ - средняя интенсивность расхода (спроса) МР (ГП).

Для двухбункерной системы величины Q _II и q_з (q_п) - постоянные.

Такая система пополнения запасов может применяться в том случае, если ведется регулярный (ежедневный) контроль за уровнем запасов на складе и имеется возможность заказывать и получать поставки в любое время, а также относительно точно может быть установлена потребность в продукции за время за время выполнения заказа.

Модель с постоянной периодичностью заказа.

Заказ повторяется через равные промежутки времени. В момент заказа проверяется наличие запаса на складе, размер заказа равен разности между фиксированным необходимым (максимальным) запасом и его фактическим наличием, т.е.

q_з=Q_max-Q_факт (22)

Таким образом q_з является переменной величиной (см. рис.38).

В данной модели определению подлежит уровень максимального запаса и период между двумя смежными поставками. Максимальный уровень запаса в системе должен быть равен

Q_max=q_з+Q_стр (23)

а величина периода между смежными заказами (t_сз)

τ_сз = q_з / λ (24)

Величины Q_max и t_сз являются постоянными. Применение данной модели целесообразно при установлении регулярных сроков поставки и возможности запасать продукцию в любом количестве.

Достоинством системы является то, что при ней не нужно вести регулярный (ежедневный) учет наличия запасов на складе, а лишь к моменту, когда подходит время заказа. Это сокращает трудоемкость учета.

Модель с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.

Эта модель объединяет принципы управления запасами для двух предыдущих систем. Заказ делается через равные промежутки времени, однако в том случае, если фактический остаток на складе снизится до уровня второго бункера, т.е. станет равен то делается внеочередной заказ. Размер заказа равен разности между максимальным заказом и фактическим наличием запаса на момент заказа, т.е.

q_з = Q_max - Q_факт

или между максимальным запасом и запасом в точке заказа, т.е.

q_з = Q_max - Q_з

Управляющими параметрами, которые здесь нужно определить, являются период между двумя смежными заказами и максимальный размер запаса. Все эти параметры будут постоянными, а объем заказа - переменной величиной.

Применение системы целесообразно при значительных изменениях в потребности МР, ГП (колебаниях расхода) и необходимости исключить возможность их нехватки до наступления, срока очередной поставки. Реализация этой модели требует оперативного (ежедневного) контроля наличия запасов на складе.

Другие простейшие системы пополнения запасов обычно являются комбинациями рассмотренных выше моделей.

Все системы пополнения запасов связаны с определенным порядком контролю их фактического уровня на складах, что часто требует затрат финансовых, трудовых и информационных ресурсов, особенно для многономенклатурных (многоассортиментных) запасов. Однако обычно из общего числа наименований наибольшая стоимость запаса (или основная доля затрат на управление ими) падает на относительно небольшое их количество.

Это связано широко распространенным в природе явлением, которое впервые открыл и теоретически обосновал В. Парето. Закон Парето (1897г.), известный в логистике как правило «80-20», утверждает, что в подавляющем большинстве случаев ограниченное число элементов (20%), составляющих явление, на 80% обуславливает его возникновение. На рис. 40 приведена иллюстрация закона В. Парето «80-20» применительно к логистическому менеджменту продаж ГП.

График «80-20» (рис. 40) отражает изменение удельного веса объема продаж (S) определенного ассортимента ГП, которое показывает, что примерно 20% наименований продукции (β) определяют 80% объема продаж всего ассортимента.

Крупнейший специалист в области TQM Дж. Юран так интерпретировал правило «80-20» применительно к логистике:

·        20% промышленных компаний выпускают 80% общего объема продукции;

·              20% компонентов товара определяют 80% его стоимости;

·              за 20% рабочего времени производится 80% ежедневного объема продукции;

·              20% позиций номенклатуры хранимых на складе запасов ГП определяют 80% связанных с запасами затрат.

На законе Парето «80-20» основан широко распространенный в логистическом менеджменте метод контроля и управления многономенклатурными запасами - метод ABC.

Суть метода ABC состоит в том, что вся номенклатура МР (ГП) располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цену единицы МР (ГП) умножают на количество их на складе, и список составляется в порядке убывания этих величин (произведений). Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого в списке, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всего запаса (рис. 41).

В группу В входят позиции номенклатуры МР (ГП), сумма стоимости которых составляет примерно 15-20% общей стоимости. Остальные позиции номенклатуры, суммарная стоимость которых составляет около 5-10%, относятся к группе С. Опыт показывает, что обычно в группу А попадает 10-15% всей номенклатуры, В - 20-25% и к третьей группе С относится 60-70% всей номенклатуры. Таким образом, основное внимание при контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А, которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимости хранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению и содержанию в запасе. Для группы А целесообразно применять те модели управления, в которых требуется постоянный (ежедневный) контроль за уровнем запаса. Часто в эту группу включают и наиболее дефицитные МР.

Метод XYZ-анализа - классификация ресурсов фирмы, рассмотренных при проведении АВС-анализа в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Результатом XYZ-анализа является группировка ресурсов по трем категориям:

Категория X - ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза

Категория Y - ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможности их прогнозирования.

Категория Z -потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования отсутствует.

В ряде случаев при стабильном спросе (расходе) МР, ГП для контроля и управления запасами может быть применен нормативный подход, основанный на расчете дифференцированных или укрупненных (по номенклатурным группам) норм производственных и товарных запасов (или отдельных их частей: текущей, страховой, подготовительной) при складских или транзитных поставках продукции. Особенно актуален нормативный подход к управлению запасами многопродуктовых материальных потоков, например, ЗЧ для ремонта и технического обслуживания промышленного технологического оборудования, транспортных средств и т.п.

Компания должна найти для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов и определить, какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом, желательно, от чисто эмпирических наблюдений за ситуациями типа: «есть заказы - нет товаров» или «есть запасы - не хватает денег», перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации. Например:

Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса.

Например, так называемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.

Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.

Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят «вмененные» издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а «пущены в оборот». Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов. Поэтому, необходимо найти баланс между с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны - операциями по заказу товаров.

Индикаторы, связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке и реализации товара.

Например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной средств, которые направлены на закупку товара, и средств, полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину дисконта может быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или величина действующей ставки банковского кредита.

Индикаторы, отражающие рентабельностью деятельности компании при различных методах управления запасами.

Например, рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, определяемая отношением:

прибыль/выручка*выручка/активы

Первый показатель характеризует рентабельность оборота или «рентабельность продаж», второй - характеризует «оборачиваемость активов» за период. Наличие излишних, избыточных запасов приводит к увеличению показателя «активы» и, следовательно, к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величину инвестиций в запасы, которая, увеличивая «оборачиваемость активов», не приводила бы к снижению ROA (за счет уменьшения оборота).

Необходимо отметить следующее:

1.   Важнее не то, какой из возможных индикаторов выбрала компания, а сам факт наличя выбранного индикатора. Только постоянное наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении усилий, предпринимаемых в какой-либо области менеджмента - в данном случае эффективности системы управления запасами.

2.      В конечном счете, эффективность управления запасами зависит от правильной оценки их необходимого объема, которая следует из прогноза величины сбыта, непосредственно влияющей на объем заказа в течение периода и величину запаса продукции в конце. При превышении объема заказа над реальными продажами возникает излишний запас и, как следствие, «омертвление» денег в запасе. При недостаточном объеме заказа, а, следовательно, недостаточном объеме закупок, невозможно удовлетворить спрос покупателей на тот или иной товар, и будет недополучена выручка

Минимальный набор функций для управления запасами

Какой бы метод управления запасами не выбрала компания, существует минимальное число функций, при которых система становится управляемой и обеспечивается возможность реализации этих методов. Это, прежде всего, относится к налаживанию четкого бизнес-процесса логистических операций, а также к постановке управленческого учета. Внедрение указанных ниже функций сразу же и непосредственно сказывается на уменьшении стоимости хранения и доставки товара. В плане реализации логистических функций в компании должны быть решены следующие задачи:

Уточнены объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;

Налажена система информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;

Уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;

Разработаны правила определения момента и объема заказа.

Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно, к минимизации затрат. Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение нормативных параметров с фактическими, чтобы начала работать «следящая система» управление запасами. А расчет нормативных характеристик запасов (в натуральном выражении) позволит обоснованно формировать бюджеты и перейти к оптимизации издержек, связанных с формированием и поддержанием запасов.

Разработка правил определения момента и объема заказа, определение приоритетов при пополнении запасов позволит получить относительно простые способы регулирования параметров заказа. Кроме того, необходимо наладить жесткий контроль за ходом выполнения заказов, что обеспечивает обратную связь, необходимую для принятия эффективных оперативных решений по закупкам.

Однако, как уже говорилось выше, ключевым фактором, определяющим качество системы управления запасами, является способ выработки предположений о необходимой величине закупок.

«Толкать» или «тянуть»?

В мировой практике к настоящему времени выработаны стандартные походы к решению проблемы планирования запасов, которые условно можно разделить на две группы: «от склада» и «от продаж». Однако для принятия решения об их внедрении важно оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих российскую специфику.

Подход «от склада». В большинстве западных ERP-систем управление запасами реализуется с помощью какой-либо из технологий SIC (Statistical Inventory Control), которые используют статистические методы для моделирования спроса и времени пополнения товарных запасов (для производственных компаний - с учетом времени изготовления). Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.

Основными расчетными величинами являются:

Страховой запас по каждой позиции - постоянная, неприкосновенная в нормальных условиях часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения потребителей даже в случае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; возможных задержек материалов или товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса).

Точка заказа определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимо организовать очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции.

Для определения этих величин используются классические методы логистического анализа На основании статистических данных выделяются ассортиментные группы, характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А,В,С) и различной степенью предсказуемости поведения (X,Y,Z). И для каждой из них применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория А включает ограниченное количество наиболее существенных в стоимостном отношении позиций, которые требуют тщательного планирования, учета и контроля. Товары категории В требуют стандартного контроля и налаженного учета. А для категории С допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля. Такое разбиение позволяет сосредоточиться на главном, а не «мучаться», планируя позиции, которые составляют 0,1% оборота.

Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном интервале времени.

Однако, для большинства современных российских компаний, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности, и, особенно, неизменности товарного ассортимента, что существенно ограничивает применимость статистических моделей контроля динамики запасов. Кроме того, статистические методы предполагает анонимность покупателя (как, например, в универсаме или при обычном производстве «на склад»), а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.

Таким образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на данных, полученных в результате индивидуального анализа истории взаимоотношений или непосредственного контакта с клиентами, что существенно повышает предсказуемость объемов продаж в краткосрочной перспективе.

Подход «от продаж». Более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими». Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой в системе BAAN - модели пополнения запасов на основе обработки совокупности заявок дистрибьюторов. С другой стороны, подобные «тянущие» модели в чистом виде возможны только для компаний, работающих «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому, практически для каждой компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода. Причем в число эффективных приемов, позволяющих решить важную, но частную задачу управления запасами, могут включаться и такие универсальные техники управления ресурсами, как бюджетирование.

Бюджетирование и управление запасами

Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж по ассортименту, который является основанием для планирования закупок и запасов в данном периоде.

Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются заказы клиентов по номенклатурным позициям. Менеджер отдела сбыта может планировать сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.

С клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны также активные методы работы - а именно подтверждения заказов, изучение факторов влияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентов группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основного ассортимента и т.п.

Безусловно, для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. Однако следует учитывать, что для планирования месячного заказа по позиции иногда важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще состоится. То есть, система планирования должна также размечать позиции по группам XYZ, т.е. в зависимости от предсказуемости заказа (весовых коэффициентов, соответствующих группам предсказуемости).

Сводная таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группам АВС, XYZ, преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отдел закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее крупных и стабильных клиентов.

Одновременно со стороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих и менее предсказуемых позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса. Для этого менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличные запасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC системы - от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.

Все работает при правильном стимулировании…

Применение бюджетирования как эффективного средства оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый менеджер занимается этим в той сфере, где он наиболее компетентен.

Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.

При этом система оценки деятельности менеджеров должна стимулировать как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций. Регулирование же, в зависимости от выбранных приоритетов, производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров.

Например, суммарное вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:

Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе и своевременного предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности),

Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета, независимо от выполнения плана по номенклатуре. (При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы процент премии от объема продаж может быть снижен).

Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может также снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными.

Однако прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также определить последствия выбора еще одного параметра - базы для расчета переменной части зарплаты (премии).

Коэффициент Кп

За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объема продаж.

Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот).

Коэффициент Кв

В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв) назначается в процентах от объема перевыполнения.

С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе.

Коэффициент Кн

Данный коэффициент «наказывает» менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв, а может иметь и другое значение (меньшее или большее).

Коэффициент «выполнения ассортимента»

Почему так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы «отбирает» данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия «несознательного» менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера «наказания» (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет «наказываться», что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь может применяться «коридор допустимых отклонений».

База расчета зарплаты менеджеров

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР могут стимулировать как поступление средств, так и факты продаж с формированием дохода. Поэтому базами для расчета переменной части вознаграждения менеджера могут быть:

·    Выручка от реализации.

·        Маржа - разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

·        Поступления от продаж.

·        Денежный поток - разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть обязательно связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии целесообразно считать только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии может являться не выручка, а маржа и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР), то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление соответствующих документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов), чтобы зафиксировать эти факты.

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС), то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями - контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше - это внутренняя политика фирмы, которая здесь может проявляться через выбор значений вышеуказанных коэффициентов.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж «в разрезе ассортимента». С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана. С другой стороны, важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, которые позволяют направлять их деятельность в нужное для интересов компании направление.

Тема 11.

Управление качеством в логистике

Логистический менеджмент и проблема качества

Подавляющее большинство западных фирм, если не работают постоянно над повышением качества продукции и сервиса, то хотя бы обязательно декларируют это в своих лозунгах и миссиях. Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потребителя. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.

В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно: улучшение использования всех ресурсов, эффективность и дифференциация.

Лучшее использование ресурсов - это такая организация логистического менеджмента миксом «продукт/сервис», которая позволяет снизить затраты потребителя, т.е. уменьшить логистические издержки как в производстве, так и в дистрибьюции. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами.

Эффективность логистического менеджмента проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг. Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как «key result areas» (KRAs), («ключевые результирующие области»): гарантированное качество продукта, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения заказа, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).

Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сервиса. Примером такого сервиса является набор услуг, предлагаемых корпорацией TNT для конкретных потребителей.

Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остановиться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента.

В послевоенные годы, когда мировой рынок товаров и услуг стал в высшей степени конкурентным, и у потребителя появилась возможность очень широкого выбора, ведущие компании стали все больше внимания уделять качеству производимых товаров и услуг. Изыскивались все новые формы контроля качества ГП на разных стадиях ее производства. На предприятиях организовывались и затем постоянно расширялись отделы контроля качества. Этот этап в эволюции концепции качества принято называть Quality Control (QC). Следующими этапами стали: QA - Quality Assurance, TQM .

Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рынки, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципиально нового подхода к управлению качеством, своего рода идеологией, которой насквозь пропитан весь производственный процесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, потребители и поставщики. Этот подход получил название TQM (в Японии TQC - Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Юран, Филипп Кросби и Каори Ишикава.

Необходимо отметить, что стандартизация производственного процесса и сервиса продолжает играть важную роль в логистике. В большинстве ведущих компаний операционный менеджмент и логистический сервис регламентируются стандартами, установленными Международной организацией по стандартизации - ISO и изложенными в серии стандартов ISO-9000 и более поздних сериях. Следует иметь в виду, что ISO-9000 и TQM - это разные системы, первая из которых является серией стандартов, а вторая - своего рода философией управления. Эти системы не исключают друг друга, а действуют параллельно, имея общую цель: максимальное удовлетворение потребителя через качество товара и сервиса, причем качество именно того рода, которое ожидает от товара и сопутствующих услуг потребитель.

Несмотря на значительное количество определений качества, даваемых в различных учебниках и стандартах, наиболее общее современное определение звучит следующим образом: «качество - это наилучшее удовлетворение требований и ожиданий потребителя».

Управление качеством в логистике можно рассматривать по отношению к каждой логистической активности или в более общем плане - по отношению к качеству ГП и качеству логистического сервиса, понимая под этим весь спектр логистических услуг по продвижению товара конечному потребителю. Процесс управления логистическим качеством можно представить в виде следующей схемы (рис.43).

На схеме, которая состоит из нескольких этапов, показано, что управление качеством зависит от выбранных логистической концепции и стратегии качества.

Организация логистического менеджмента предполагает, что высшее руководство фирмы (например, вице-президент или директор по логистике) устанавливают соответствующие процедуры управления и контроля в зависимости от выбранной стратегии. В реализации же логистической концепции участвует весь персонал фирмы, включая и рабочих, которым должны быть понятны цели и задачи управления и повышения качества продукции (сервиса), связанные с логистическим менеджментом. Этот этап помогает логистике определить лидерство по отношению к сфере качества.

Назначением 3-го этапа является определение и обоснование требований, которые предъявляются потребителями к тем или иным выполняемым логистическим активностям, причем эти требования могут предъявляться как отдельным ЗЛС друг к другу, так и конечными потребителями опосредованно через качество товара и сервиса. В то время, как большинство компаний фокусируется на нуждах внешних потребителей, для решения проблемы логистического качества также важны и внутренние потребители, т.е. производственные подразделения и персонал, задействованный в сферах маркетинга, финансов и т.д. На этом этапе требуется постоянное отслеживание изменений в требованиях потребителей и использование таких подходов, как анкетирование, структурированные интервью, фокусирование на отдельных группах и т.п. Кроме непрерывного изучения потребительских запросов необходим мониторинг изменяющихся рыночных приоритетов.

С идентификацией требований и нужд потребителей тесно связан этап контроля текущих уровней исполнения принимаемых решений по управлению логистическим качеством. Для этого необходим определенный методический инструментарий измерения отклонений от заданного уровня качества. Таким инструментарием в контроле производственных процедур являются различные статистические методы выборочного и непрерывного контроля, карты контроля качества, диаграммы, Парето-анализ и т.п. Связь между 3-м и 4-м этапами осуществляется обычно с помощью системного подхода и анализа. В ключевых логистических активностях, таких как транспортировка, управление запасами, складирование, упаковка, информационная поддержка должны быть установлены определенные уровни логистического качества, ниже которых опускаться нельзя. Стратегия управления качеством является подчиненной по отношению к логистической и маркетинговой стратегиям и должна фокусироваться на следующих основных моментах:

1 понимание нужд потребителей;

2 непрерывное улучшение качества;

3 измерение уровня достигнутого качества и непрерывный мониторинг;

4 широкие инициативы в обучении и переподготовке кадров;

5 важность организационных преобразований.

Следующим шагом является внедрение (выполнение) принятой стратегии качества. Сложность внедрения заключается в многообразии аспектов качества, связанном с множеством логистических активностей, осуществляемых персоналом ЗЛС как непосредственно фирмы-производителя ГП, так и логистических посредников. Задача логистического менеджмента в этом процессе заключается в выработке единой идеологии и понимании позиции фирмы в принятой стратегии качества всеми категориями персонала: средним и низшим менеджментом, производственными, складскими и другими категориями работающих, водителями, рабочими, занятыми грузопереработкой и упаковкой, конкретными специалистами по контролю качества в производстве и сервисе и т.д. В конечном счете это и выражается в философии TQM, принимаемой в изготовлении и продвижении продукта и логистического сервиса конечному потребителю.

Для сохранения и расширения своих позиций на рынке большинство зарубежных фирм стремится к постоянному улучшению качества выпускаемой ГП и логистического сервиса, поддерживая и устанавливая все более высокие стандарты качества. Политика непрерывного улучшения качества обычно реализуется через определенные маркетинговые или операционные стратегии, как это показано на схеме рис. 43.

Чтобы позиционировать себя в уровне качества по отношению к конкурентам, западные фирмы часто применяют процедуру «benchmarking» («установления отметки качества»), схема которой изображена на рис. 44.

Наряду с процедурой «benchmarking», крупнейшие японские, американские и западноевропейские компании, такие как «Toyota», «Hewlett-Packard», «Digital Equipment», «Procter&Gamble», «Ford Motor», «General Motors» и другие применяют подход QFD - Quality Function Deployment (функциональное развертывание качества). Этот подход базируется (как и философия TQM) на координации возможностей фирмы в организации, проектировании, производстве и маркетинге с требованиями потребителей к качеству продукции и сервиса. Приоритетом в этом случае являются требования и прогнозируемые ожидания к качеству потенциальных покупателей.

Оценка качества сервиса в логистике

Из года в год важность сервиса непрерывно возрастает, что объясняется многими причинами, в частности, социальными программами, принимаемыми различными странами; развитием общей индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и трудоспособного населения; нацеленностью в своей деятельности многих фирм на конечного потребителя; развитием концепции всеобщего управления качеством в индустрии сервиса.

Большое количество ЗЛС и логистических посредников являются по существу предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической цепи. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, оптовые и розничные торговцы, компании физического распределения и т.п. При этом стоимость сервисных услуг, как это показано выше, может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

В последние годы прерогативой логистики является управление и сервисными потоками, так как большинство компаний производит не только ГП, но и сопутствующие сервисные потоки. Кроме того логистический подход оказался эффективным и для предприятий, оказывающих только услуги (транспортных, экспедиторских, грузоперерабатывающих и других).

Например, «Supply Chain Management» (SCM-подход) - «менеджмент в цепи поставок» оказался чрезвычайно продуктивным для организаций сервиса в задачах определения сетевых мощностей по услугам.

В связи с вышеизложенным на Западе используется понятие «Service Response Logistics» - SRL (Логистика сервисного отклика), которое определяется как процесс координации нематериальных активностей, необходимых для выполнения сервиса наиболее эффективным с точки зрения затрат и удовлетворения потребителей способом.

SRL - подход является зачастую основным стратегическим элементом менеджмента многих зарубежных фирм, производящих услуги. Критическими элементами SRL являются прием заказов на сервис и мониторинг выполнения услуг. Как и материальные потоки, потоки сервиса распространяются в определенной среде доставки (для ГП - в дистрибутивной сети), в которой существуют свои ЗЛС, каналы, цепи и т.д. Эта сеть должна быть построена таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять требования потребителей к сервису. Примерами подобных сетей являются сети станций технического обслуживания и пунктов автосервиса автомобилестроительных фирм, сети предпродажного и послепродажного сервиса большинства фирм, производящих промышленные электробытовые товары и т.п.

В табл. 1 проведено сопоставление некоторых логистических активностей в обычной логистической цепи управления материальными потоками (SC-активности) и SR-активности в логистической сервисной системе (SRL).

Сопоставление SC и SR активностей позволяет логистическому менеджменту фирмы, производящей услуги, использовать те же принципы и методические подходы при управлении сервисными потоками, что и для материальных потоков. Однако необходимо учитывать, что процедуры заказа и мониторинга сервиса обычно более комплексны, чем для материального логистического менеджмента.

Несмотря на важность сервиса, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей сервиса в сравнении с продуктовыми характеристиками. Такими особенностями являются:

1.Неосязаемость сервиса. Заключается в сложности для поставщиков сервиса объяснить и специфицировать сервис, а также объясняется трудностями со стороны покупателя его оценить.

2.Покупатель зачастую принимает прямое участие в производстве услуг.

3.Услуги потребляются в больших размерах в то же время, в которое они производятся, т.е. услуги не могут складироваться и транспортироваться.

4.Покупатель никогда не становится собственником, покупая услуги.

5.Сервис - это деятельность (процесс) по доставке услуг и поэтому не может быть протестирован прежде, чем покупатель купит услуги.

6.Сервис часто состоит из системы более мелких (субсервисных) операций, причем покупатель оценивает эти субсервисныеоперации. Качество и привлекательность сервиса зависят от способности покупателя оценить его в итоге (в общем плане).

Указанные характеристики и особенности продвижения услуг играют важную роль в логистическом процессе, в дистрибьюции товаров. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда поставщик сервиса и покупатель встречаются «лицом к лицу». При этом могут возникнуть две ситуации: если особых проблем при «доставке» сервиса нет, то поставщик может действительно убедить покупателя в высоком качестве сервиса; если возникают проблемы, то ситуацию, как правило, исправить нельзя, каким бы на самом деле высоким качеством ни обладал сервис.

Измерение качества сервиса при анализе и синтезе ЛС должно основываться на критериях, используемых покупателями услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным.

Для каждого параметра измерения качества сервиса имеются две величины (условные): первая - измеряется ожиданиями покупателя; вторая - измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином «Gap» («разрыв»).

Качество сервиса в логистике будет определяться совокупным ожиданием покупателя в смысле минимальных расхождений между ожиданиями и фактическими параметрам, хотя, конечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективна. Наиболее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса согласно схеме (рис.45) будут следующие:

1   осязаемость - та физическая среда, в которой представлен сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.

2   надежность - последовательность исполнения «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Также надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

3   ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

4   законченность - обладание требуемыми навыками и компетентностью, знаниями для выполнения сервиса;

5   доступность - легкость установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания услуг;

6   безопасность - свобода от опасности, риска, недоверия. Сохранность груза при физическом распределении;

7   вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность, любезность контактного персонала;

8   коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

9   взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, возможность для контактного персонала войти в роль покупателя и знать его нужды (требования).

Построение потребительских ожиданий (удовлетворения требований покупателя) к качеству сервиса строится на основе использования следующих ключевых факторов (см. рис. 45):

речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации, которую покупатели узнают от других покупателей об услугах, которые они собираются приобрести;

личных потребностей (нужд). Данный фактор относится к персональной личности покупателя, его запросам, его представлению о качестве сервиса, исходя из его характера, политических, религиозных, общественных и других представлений;

прошлого опыта, т.е. использования такого же или подобного сервиса в прошлом;

внешних сообщений (коммуникаций) - информации, получаемой от поставщиков услуг посредством радио, телевидения, прессы (рекламы в средствах массовой информации).

Для формирования рационального логистического управления в каналах продвижения и продаж товаров (в сфере дистрибьюции) необходимо научиться, во-первых, каким-то образом измерять параметры качества сервиса; во-вторых, построить управление дистрибьюцией таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения («gaps») между ожидаемым и фактическим уровнями качества сервиса. В этом смысле используются различные методы оценок, такие, например, как анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества сервиса нельзя измерить количественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться логическими соотношениями типа: «лучше - хуже», «доступнее - недоступнее» и т.п.

В логистических задачах анализа дистрибутивных систем большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности покупателей качеством сервиса в дистрибьюции. Для этого используют различные логические и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких моделей является «Gap-модель Зейтгамла», иллюстрирующая путь реализации ожиданий покупателя в качестве сервиса (дистрибьюции) и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности покупателей могут быть сформулированы как невязки («gaps») между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг

Рассмотрим согласно модели возникновение и способы уменьшения «невязок» между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в системе дистрибьюции. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибьюции при организации сбыта товаров в интегрированной микро-ЛС.

Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса дистрибьюции и восприятием интегральным менеджером (отделом логистики) компании этих ожиданий.

Это расхождение (и как следствие, неудовлетворенность покупателя в сервисе) возникает вследствие того, что высшее руководство фирмы (интегральный менеджер, отдел логистики) недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством услуг по дистрибьюции (продвижению) товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателя в качестве сервиса дистрибьюции на ее конечном этапе (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации сбыта и всей логистической цепи интегрированной ЛС, конечно, наряду с обеспечением высокого качества производства самого товара.

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:

10недостаточность маркетинговых исследований;

11неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества сервиса;

12недостатки в информационных каналах учета спроса на сервисные услуги и методов оценки параметров качества;

13слишком большое количество ЗЛС, уровней логистического менеджмента в системе дистрибьюции.

Gap 2: расхождение между восприятиями интегрального менеджера ожиданий покупателя и спецификациями, определяющими качество сервиса в дистрибьюции:

Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд в смысле качества сервиса иногда бывает недостаточным, так как исполнители в логистической цепи недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв является (как показывает западный опыт) достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на покупательский спрос.

Возможные причины этого разрыва следующие:

14неадекватное отношение интегрального менеджера к качеству сервиса;

15неадекватная трансформация ожиданий потребителей в спецификации качества сервиса;

16недостаточный уровень исполнительской дисциплины в системе дистрибьюции;

17недостаточный уровень стандартизации качества;

18отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации качества сервиса.

Gap 3: разрыв между спецификациями качества и «доставкой» услуг.

Даже, если высшее руководство (интегральный менеджер) правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества услуг, иногда «доставка» (продвижение) сервиса не отвечает ожиданиям покупателя. Разница возникает из-за того, что исполнители на данном этапе дистрибьюции (в соответствующих звеньях логистической цепи) не способны или не могут привести состояние сервиса в соответствие со спецификациями.

Причинами подобного несоответствия могут быть:

19преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством;

20конфликтные цели и пути продвижения сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и фирмы-изготовителя товара);

21недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;

22несоответствие систем контроля качества сервиса и менеджмента;

23недостатки приемочного контроля качества;

24недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в дистрибьюции.

Gap 4: расхождение между «доставкой» сервиса и внешними сообщениями потребителю о «доставке» сервиса.

Этот разрыв есть разница между тем, что интегрированная ЛС обещает по поводу сервиса дистрибьюции товара и что действительно «доставляется» потребителю.

Аккуратные и точные сообщения фирмы-изготовителя и логистических посредников в дистрибьюции товара и качества продукта и сервиса, реклама и «public relations» должны сопровождать «доставку» сервиса, чтобы покупатель действительно получил сервис высокого качества.

Возможные прич'ины расхождения следующие:

o  неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала интегрированной ЛС и персонала отдела маркетинга;

o   предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) сервиса в рекламе.

Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом.

Хорошее качество логистического сервиса - это такое комплексное (продуктовое и сервисное) качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Как мы уже говорили ранее, чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества и прогнозировать их при организации и управлении процессами производства и дистрибьюции. Мнение о высоком или низком уровне качества сервиса в логистике зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, паблик рилейшнз) у покупателей нужное представление о качестве сервиса.

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и сервиса его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.

Рассмотренная «Gap-модель» Зейтгамла позволяет определить «узкие» места в логистической цепи «производство - дистрибьюция - покупатель» и ориентировать логистический персонал на принятие правильных решений по оценке и управлению качеством сервиса в интегрированной ЛС.

При анализе и синтезе ЛС по параметрам качества сервиса необходимо различать задачи удовлетворения внешних и внутренних потребителей. С точки зрения удовлетворения внешних потребителей (конечных потребителей на рынке сбыта продукции) интегрированная ЛС должна быть построена по принципу «следящей системы» с обратной связью, т.е. она должна обеспечивать внешних) потребителей продуктами и услугами, удовлетворяющими их специфические требования по качеству, все время отслеживая при этом степень такого удовлетворения (см. схему рис. 48). Задачами интегрированной ЛС при этом являются:

1 определение и планирование объемов выпуска «правильных» продуктов и сопутствующего сервиса при их сбыте, которые способны удовлетворять специфические ожидания конечных потребителей в качестве продуктов и услуг;

2 обеспечение внутренней приспособленности всей ЛС к «правильной» технологии производства и дистрибьюции.

Интегрированная ЛС, работающая по принципу «следящей» системы, должна быть способна обеспечить непрерывное соответствие внутренней организации и логистического управления информации об измеренном потребительском удовлетворении, и исходя из результатов сравнения уменьшать неудовлетворенность (основная обратная связь).

Стратегия интегрированной ЛС при отслеживании качества товаров и сервиса состоять из двух этапов:

. Определение новых продуктов и уровня сервиса.

Фирма-производитель посредством собственной организации маркетинга стартует в своей деятельности с «прочтения, интерпретации и усвоения» покупательских ожиданий в качестве продукта и сервиса его продвижения. На основе этой информации интегрированная ЛС определяет функциональные спецификации для новых продуктов и качества дистрибьюции, которое будет зависеть от:

1.   адекватности интерпретации требований покупателей;

2.      способности определения даже тех «смутных ощущений», которые индуцируют латентные покупательские ожидания;

.        способности адаптировать технологии производства и дистрибьюции к изменению покупательских ожиданий.

2. Поддержание продуктового канала.

Интегрированная ЛС должна периодически «измерять» рассогласование между фактическим и ожидаемым уровнем качества продуктового сервиса. В соответствии с величиной рассогласования активность интегрированной ЛС должна быть направлена на:

1.   выработку управляющих воздействий на организационно-технологические подразделения фирмы-изготовителя и (или) ЗЛС в дистрибутивной сети с целью уменьшения расхождения;

2.      внедрение новых методов оценки параметров качества и стандартов сертификации;

.        изменения в организационно-функциональной структуре ЛС.

Тема 12.

Складирование, грузопереработка и упаковка

Логистические решения в складировании

В современной рыночной экономике изменилось само содержание понятия «склад» от здания (сооружения), где хранятся определенные виды МР, НП или ГП, к эффективному средству управления запасами на различных участках логистической цепи и материальным потоком в целом. Несмотря на наличие достаточно большого количества различных классификаций складов, с позиций фирменного логистического менеджмента может быть предложена следующая классификация.

Существуют пять основных признаков классификации складов в логистике: по отношению к базисным логистическим активностям и посредникам, видам продукции и собственности, по функциональному назначению.

Как указывалось ранее, фирмы иногда вынуждены создавать свои склады в системе снабжения (закупок) для уменьшения транспортных издержек, потребностей комплектования МР и т.п. В производстве различают склады как по организационной структуре (заводские, цеховые, рабочих участков и т.п.), так и по видам продукции (склады МР, НП, ГП), функциональному назначению и другим признакам. Склады ГП в дистрибутивной сети фирмы различают по мощности и обслуживаемой территории (региональные распределительные центры и базы, консигнационные склады, территориальные склады и базы и т.д.), по функциональному назначению и по другим признакам, указанным на схеме классификации.

По виду продукции можно выделить склады МР, НП, ГП, тары, возвратных отходов, запасных частей и т.п. По уровню специализации - склады узкоспециализированные (для одного или нескольких наименований продукции), ограниченного и широкого ассортимента.

По виду собственности различают склады частные (корпоративные), государственных и муниципальных предприятиях, общественных и некоммерческих организаций, ассоциаций и т.д.

Большое значение для принятия решений в логистическом менеджменте имеет принадлежность склада собственно фирме или логистическим посредникам (в системах снабжения и дистрибьюции): торговым, транспортно-экспедиторским (грузовые терминалы), предприятиям по грузопереработке (склады для сортировки, комплектации, консолидации и т.п.), прочих логистических посредников (например, склады для таможенной «очистки» грузов) и т.д.

По функциональному назначению различают:

1   склады буферных запасов, предназначенные для обеспечения производственного процесса (склады МР и НП, производственных, страховых, сезонных и других видов запасов);

2   склады перевалки грузов (терминалы) в транспортных узлах, при выполнении смешанных, комбинированных, интермодальных и других перевозок;

3   склады комиссионирования, предназначенные для формирования заказов в соответствии со специфическими требованиями клиентов;

4   склады сохранения, обеспечивающие сохранность и защиту складируемых изделий;

5   специальные склады (например, таможенные склады, склады временного хранения, тары, возвратных отходов и т.п.).

Роль складирования в логистике неоднозначна. С одной стороны, рассматривая современные логистические концепции JIT, «Lean production», DDT, мы отмечали, что общей тенденцией является максимальное сокращение складских запасов. С другой стороны, избежать создания складских запасов вообще в большинстве случаев не удается. Поэтому в логистическом менеджменте, как правило, складирование продукции в ЛС осуществляется в том случае, если оно позволяет снизить издержки или улучшить качество логистического сервиса.

Положительная роль складирования может быть проиллюстрирована простыми схемами, предложенными Д. Бауэрсоксом (табл. 14).

Таблица 14

Экономические преимущества, достигаемые за счет рационального складирования, отраженные на схемах таблицы, на наш взгляд, не нуждаются в особых разъяснениях.

Рассмотрим простой пример, характеризующий преимущества складирования при консолидации отправок. Предположим, что имеются четыре фирмы производителя продуктов соответственно А, В, С, D. Проанализируем изменения затрат при дистрибьюции этих продуктов потребителям в двух вариантах:

6 без складирования;

7 со складированием (консолидацией) продуктов в одном дистрибутивном центре.

Исходные данные и результаты сравнительных расчетов логистических издержек в дистрибьюции приведены в табл. 15.

Из рассмотренного примера видно, что при втором варианте - применении склада (дистрибутивного центра) для консолидации продукции производителей общие логистические издержки меньше.

Основными причинами, заставляющими фирмы прибегать к складированию, являются:

Ø уменьшение логистических издержек в производстве и транспортировке за счет лучшего использования производственных мощностей, технологического оборудования; перевозок грузов экономичными партиями;

Ø   координация и выравнивание спроса и предложения за счет создания складских страховых и сезонных запасов ГП в дистрибутивной сети;

Ø   удовлетворение потребностей операционного менеджмента, так как складирование может быть частью производственного процесса;

Ø   создание условий для внедрения эффективных маркетинговых стратегий сбыта ГП;

Ø   улучшение потребительского спроса за счет более быстрого реагирования на спрос;

Ø   достижение экономии на превентивных закупках по более низким ценам и складировании запасов МР, необходимых для обеспечения производственного процесса;

Ø   более широкое географическое покрытие определенной территории рынка;

Ø   гибкость в апробации новых секторов рынка.

Таблица 15

В зарубежной литературе по логистике большое внимание уделяется сравнению двух типов складов: частных (private) и общественных (public) складов (складов общего пользования). Склады общего пользования предназначены для удовлетворения потребностей в складировании продукции фирм различных отраслей экономики и обладают такими преимуществами по сравнению с частными складами как отсутствие необходимости в инвестициях, более низкие затраты на складирование, большие гибкость и число предоставляемых услуг, лучшее технологическое складское оборудование. По данным Американской ассоциации владельцев складов склады общего пользования осуществляют следующие виды логистических услуг:

1 грузопереработку, хранение и распределение относительноупаковки или грузовой единицы;

2 хранение транзитных грузов;

3 контроль и регулирование температуры и влажности в помещении склада;

4 предоставление аренды складского пространства потребителям;

5 предоставление офисных помещений, услуг видеотерминалов, телефонного и компьютерного сервиса;

6 предоставление информации, связанной с транспортировкой грузов, экспедированием, дорожным движением;

7 физическое распределение продукции в пределах склада;

8 предоставление современных устройств подготовки и считывания информации, сканеров и т.п.;

9 разработку плана консолидации грузовых отправок;

10упаковку и сортировку товаров;

11дезинфекцию;

12маркировку, прикрепление ярлыков, написание трафаретов, упаковку в защитную пленку;

13почтовые услуги и экспресс-отправки;

14пакетирование, паллетирование и обвязывание груза;

15погрузку (разгрузку) на автомобили, прицепы и полуприцеы;

16подготовку, тестирование, испытание, взвешивание и контроль;

17консолидацию и разукрупнение партий грузов;

18подготовку специальных мест хранения;

19подготовку и доставку товаросопроводительных документов;

20предоставление автотранспорта для местных и дальних перевозок;

21установку специальных приспособлений на транспортные средства для доставки негабаритных грузов;

22оформление складских документов по приемке груза, переадресовке, транзиту и т.п.;

23распределение грузовых отправок;

24подготовку грузовых документов;

25информирование о кредитовании;

26предоставление взаймы хранимых товаров;

27территориальный складской сервис;

28терминальный сервис для грузовых водных, железнодорожных и смешанных перевозок;

29хранение крупногабаритных грузов, металла и другой продукции, требующей нестандартного складского оборудования;

30открытое хранение грузов;

31грузопереработку, хранение и затаривание мелкопартионных отправок грузов;

32розлив, грузопереработку, хранение, бутилирование жидких грузов;

33грузопереработку и хранение контейнеров.

Как видно из этого перечня, современный склад выполняет огромный объем сервисных логистических операций, предоставляя клиенту возможность широкого выбора логистических решений по складированию, грузопереработке, упаковке, транспортировке, информационным услугам, т.е. по существу играет роль крупного логистического центра (КФР).

Решения, который должен принимать логистический менеджер фирмы в складировании, можно укрупненно разделить на следующие группы:

1)  Выбор типа, количества и мощности складов.

2)  Рациональная дислокация складов на определенной территории.

3)  Определение номенклатуры (ассортимента) хранимой и обрабатываемой на складах продукции.

4)  Выбор системы грузопереработки на складе и технологического складского оборудования.

5)  Планировка складских помещений, проектирование склада, оптимизация использования складских объемов.

6)  Решения по персоналу, уточнение логистических функций склада, перспективы расширения.

Первые две задачи обычно решаются вместе и зависят от принятой фирмой логистической стратегии и величины затрат, связанных со складированием в общей сумме логистических издержек. Альтернативой строительству нового склада (системы складов) является аренда складских помещений других фирм, общественных складов и т.п. При этом в качестве основного критерия выбора, как правило, принимаются общие логистические издержки с ограничениями по требуемому уровню качества складского сервиса.

На рис.47 показаны зависимости отдельных логистических издержек от количества складов в системе дистрибьюции.

Определение количества и оптимальной дислокации складов обычно требуют большого объема исходной информации, которая включает:

1   перечень всей продукции и продуктовых миксов, хранимых и обрабатываемых на складе;

2   дислокация основной массы потребителей, точек хранения, источников пополнения склада (или производственных подразделений фирмы);

3   спрос на каждую единицу продукции от определенной территориальной группы потребителей;

4   транспортные тарифы (или издержки);

5   время доставки, транзита, цикла заказа, логистического цикла;

6   затраты или тарифы на складирование;

7   затраты на закупку и себестоимость продукции;

8   размеры грузовых отправок по каждой позиции номенклатуры продукции и смешанных отправок;

9   уровни хранимых запасов по местам дислокации, способы контроля и пополнения запасов;

10затраты, связанные с процедурами заказов и капитальные издержки;

11цели потребительского логистического сервиса;

12возможное складское технологическое оборудование и ограничения по размерам, мощности, весу;

13возможные партнеры по дистрибьюции и разделению складских функций между ними и т.д.

Уже сам объем исходной информации говорит о том, что для решения указанных выше задач требуются достаточно сложные экономико-математические методы и модели. Как правило, эти задачи решаются на компьютерах с применением методов оптимального программирования (линейного, нелинейного, динамического), методов имитационного моделирования, операционного исчисления, теории графов и т.п.

Задачи планировки складов обычно подразделяются на:

·    планировку складского пространства;

·        определение зон хранения, приема, отправки, грузопереработки партий грузов;

·        планировку для комплектования заказов потребителей (сортировки, подборке, упаковки и т.п.).

При решении задач выбора складского технологического оборудования обычно определяется количество и требуемая производительность подъемно-транспортных машин и механизмов (кранов, кранов-штабелеров, погрузчиков, тележек, роботокаров и т.п.), оборудования для сортировки, упаковки, защиты, противопожарного оборудования, средств охранной сигнализации и связи и т.д.

Большое значение для повышения производительности складских работ и качества сервиса имеет автоматизация работы склада и применение современных компьютерных складских систем.

Грузопереработка

Грузопереработка (или обработка грузов) обычно выполняется совместно с логистическими активностями складированием и транспортировкой. Как отмечают многие зарубежные специалисты по логистике сам термин «Грузопереработка» (Materials Handling) довольно трудно поддается определению. Грузопереработка определяется как «эффективное перемещение грузов на короткие расстояния, имеющее место внутри завода или склада или между помещением и транспортным предприятием».

Рассматривая грузопереработку как важную комплексную логистическую активность, логистический менеджмент должен учитывать следующие основные факторы:

1 движение (грузопереработка всегда связана с движением и перемещением определенного количества МР, НП, ГП внутри определенной инфраструктуры («facilities») ЗЛС или вне ее);

2 время (продукция должна быть перемещена внутри производственных подразделений, складов и т.п. к определенному моменту времени, связанному с производственным расписанием, временем дистрибьюции, заказа или другим отрезком времени логистического цикла);

3 количество (грузопереработка всегда связана с определенными размерами отправок или партий груза. Зачастую именно грузоперерабатывающие мощности определяют рациональное количество поставляемых производителю МР или потребителям - ГП);

4 пространство (склад, транспортное средство, терминал ит.п. должны рационально использовать имеющееся в наличии пространство и грузовместимость. Системы грузопереработки позволяют осуществить наиболее эффективное использование пространства).

Эти ключевые факторы должны учитываться совместно. При этом необходимо дополнительно принимать во внимание такие аспекты, как интеграцию и координацию действий логистических посредников в закупках, производстве и дистрибьюции продукции.

Основные логистические принципы современной грузопереработки сведены в табл.16.

Указанные принципы должны быть реализованы при управлении грузопереработкой в фирменных микрологистических системах согласно следующим основных целевым установкам:

.     Повышение эффективности использования складской мощности. Любой склад имеет фиксированные габаритные размеры и объем, которые связаны с определенными логистическими издержками. Использование складского пространства должно рассматриваться в двух аспектах. Один из них заключается в максимально эффективном использовании высоты помещений склада. Поэтому фирмами зачастую применяется оборудование, позволяющее складировать партии грузов на максимальную высоту зданий (вертикальное использование пространства). Другой аспект - максимальное использование складских площадей (горизонтальное использование пространства).

Таблица 16

2.   Улучшение операционной эффективности. Эта цель заключается в минимизации видов перерабатываемых грузовых единиц. Большинство фирм стремятся складировать и формулировать заказы потребителям даже при большой номенклатуре продукции из небольшого количества унифицированных по размеру и весу отправок (пакетных, паллетных, контейнеров). Оперирование с такими отправками и грузовыми единицами позволяет осуществлять лучшую загрузку оборудования, экономить на операционных издержках.

3.      Улучшение условий труда рабочего персонала и сокращение тяжелого ручного труда. Улучшение условий труда имеет многоаспектный характер, включая такие моменты, как повышение безопасности операций грузопереработки, эргономических и экологических характеристик рабочих мест, улучшение охраны труда и техники безопасности и т.д. Важную роль в повышении логистической эффективности грузопереработки играют механизация и автоматизация складских работ, позволяющие существенно повысить производительность за счет максимального сокращения ручных операций (особенно тяжелого ручного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных работ). В операциях грузопереработки большое значение имеют размеры SKU (Stock Keeping Units) - единиц поддержания запасов, так как от этого зависит как технология грузопереработки, так и степень автоматизации. При большом количествеSKU фирмы обычно используют робототехнику, так как ручная сортировка и комплектация заказов становятся практически невозможными.

.        Улучшение логистического сервиса. Грузопереработка улучшает эффективность обслуживания потребителей за счет более быстрой реакции на их запросы. Грузопереработка играет роль в реализации концепции JIT, осуществляя перемещение товаров на складах, размещение запасов, подбор и комплектование заказов, быструю подготовку грузовых отправок потребителям. Внимание логистического менеджмента должно быть направлено на сокращение длительности грузопереработки по сравнению с транспортировкой.

.        Уменьшение логистических издержек. Эта цель является одной из наиболее важных и должна постоянно отслеживаться при применении новых технологий грузопереработки и оборудования.

По типам используемого оборудования и степени механизации (автоматизации) системы грузопереработки делятся на:

·    механизированные;

·        полуавтоматизированные;

·        автоматизированные (роботизированные);

·        информационно направленные.

Для любой системы грузопереработки определяющую роль играют УДЕ технологического оборудования, груза и тары. Гармонизация этих единиц, например, типоразмерных рядов упаковок, паллетов, пакетов, контейнеров позволяет значительно сократить логистические издержки и повысить уровень сервиса. Размеры грузовых единиц, обрабатываемых и складируемых как единое целое, зачастую определяют технологию грузопереработки для большинства ЛС.

Механизированные системы грузопереработки включают большое количество различных типов оборудования, в том числе погрузчики, конвейеры, стеллажи, подъемники и т.п.

Полуавтоматизированные системы грузопереработки представляют собой обычно смесь механизированного и автоматизированного оборудования, устанавливаемого на складе. Типичными примерами являются автоматически регулируемые системы перевозки, компьютерная сортировка, роботы и различные формы транспортеров.

Автоматически регулируемые системы перевозки (Automated-Guided Vehicle Systems - AGVS) выполняют большое количество функций грузопереработки, подобно буксировочным механизмам, но без участия человека. Типичные системы AGVS основаны на принципах автоматического оптического или магнитного регулирования. Новейшие системы используют видео и информационные компьютерные технологии отслеживания пути движения груза.

Автоматические сортировочные линии применяются на крупных базах, грузовых распределительных центрах, терминалах. Обычно используют различные виды транспортеров и конвейеров и автоматическое оптическое сканирование грузовых единиц по штрих-кодам или другим идентификационным отметкам. Как только продукция выбрана и отправлена на конвейер, она должна быть отсортирована в требуемые специфические отправки. Автоматическая сортировка позволяет получить два преимущества: сокращение ручного труда (уменьшение персонала) и существенное увеличение скорости и точности формирования требуемых партий грузов.

В современных складских комплексах широко используются различные системы роботов. В основном они применяются при разукрупнении грузовых единиц, программируясь таким образом, чтобы распознавать место хранения или позицию на сортировочном конвейере. Другой сферой использования роботов в складировании является применение их в специальных помещениях, отличающихся особо опасными или неблагоприятными условиями для человека (в химических средах, низкотемпературных помещениях и т.п.).

Автоматические системы грузопереработки развиваются уже в течение трех десятилетий как за рубежом, так и в нашей стране. Однако с позиций логистического менеджмента необходима оценка степени автоматизации прежде всего на основе определения затрат и качества операций грузопереработки. Полная автоматизация требует значительных инвестиций в оборудование и может быть оправдана только при существенном повышении качества грузопереработки, обусловленным требования потребителей или логистических посредников. Хотя компьютеры играют важную роль во всех системах грузопереработки, они особенно необходимы при полной автоматизации, так как осуществляют интерфейс склада с ЛС фирмы и являются основой автоматического регулирования всех операций.

Преимущественными сферами применения автоматических систем грузопереработки являются системы подбора заказов и автоматические системы хранения и поиска - ASRS (Automated Storage and Retrieval Systems). В системах подбора заказов после получения заказа информационная система контролирует операции распределения согласно схеме заказа от стеллажей, где хранятся отдельные SKU, до конвейера, на котором осуществляется формирование заказываемой партии. Концепция ASRS стала применяться за рубежом сравнительно недавно и связана со складами высокостеллажного хранения. Стеллажные каркасы для хранения грузовых единиц могут достигать высоты 120 футов и более. Типовой склад в этом случае состоит из рядов каркасов для хранения, разделенных технологическими проемами шириной от ИО до 180 футов. По проемам по специальным опорам двигаются автоматически управляемые штабелеры для перемещения груза на хранение и поиска требуемой грузовой единицы - S/R машины. Зона вертикального стеллажного хранения дополняется автоматической сортировочной линией (конвейером). ASRS управляется информационно-компьютерной системой.

Роль тары и упаковки

Одной из главных причин неудовлетворительного спроса и предложения на отечественные товары является плохая упаковка, не соответствующая требованиям мировых стандартов. Долгое время этой индустрии в нашей стране не уделялось достаточного внимания, между тем по данным американской прессы оборот фирм, занимающихся производством тары и упаковки в США достиг около 90 млрд. долларов в 1996 г.

Из-за недостаточного обеспечения тарой и упаковкой и плохого ее качества в России безвозвратно теряется ежегодно около 40% фруктов и овощей, более 3% мороженой рыбы, около 1 млн. тонн мяса и молока. Эти цифры показывают, что затраты на тару и упаковку несопоставимы со стоимостью готовой продукции. Неудовлетворительным является положение дел с производством современного расфасовочно-упаковочного оборудования, материалов для упаковки, высок износ основных фондов в этой индустрии.

Исправить сложившееся положение можно только при едином государственном подходе к этой проблеме, основой которого в России является постановление Правительства РФ от 3 августа 1996 г. № 936 «О комплексной программе развития инфраструктуры товарных рынков Российской Федерации», в котором представлена «Подсистема тароупаковочной индустрии».

Указанная подсистема предусматривает подготовку нормативно-организационных мероприятий и производственных структур, обеспечивающих повышение конкурентоспособности российских товаров за счет создания тароупаковочной продукции, отвечающей мировым стандартам. В подсистеме планируется ряд мероприятий, направленных на повышение качества сырья для упаковочных материалов, современных технологий утилизации и вторичного использования тары и упаковки.

С позиций логистики упаковка (Packaging) является комплексом средств, обеспечивающих гармонизацию УДЕ при физическом распределении и защиту продукции от повреждения и потерь в логистических операциях транспортировки, складирования, грузопереработки и прочих.

Роль упаковки в современном логистическом менеджменте определяется следующими основными моментами:

1.   Идентификация продукта и предоставление информации.

Важнейшая функция упаковки - это предоставление информации о продукции, находящейся внутри ее различным группам потребителей: покупателям, продавцам, различным посредникам (в том числе и логистическим) на всем протяжении логистических цепей и каналов. Эта информация может передаваться с помощью надписей на упаковке, этикеток, штрих-кодов, маркировок и т.п. Таким образом упаковка служит средством передачи и предварительной обработки информационных логистических потоков.

2.   Повышение эффективности складирования, грузопереработки, транспортировки и других операций физического распределения.

Пожалуй, наиболее важная роль упаковки с точки зрения логистического менеджмента заключается в облегчении процедур физического распределения (складирования, транспортировки, грузопереработки и т.д.) для базисных логистических активностей за счет гармонизации и стандартизации типоразмерных рядов тары и упаковки, согласования соответствующих УДЕ, выбора наиболее эффективных грузовых единиц при управлении материальными потоками в логистических цепях. Унификация упаковки позволяет проектировать и применять стандартные ряды складского и грузо-перерабатывающего оборудования, унифицировать характеристики транспортных средств и за счет этого значительно уменьшить логистические издержки в физическом распределении.

При проектировании тары и упаковки в связи с этим необходимо акцентировать внимание на трех аспектах. Во-первых, на геометрических размерах упаковки, которые должны соответствовать применяемому грузоперерабатывающему оборудованию и грузовместимости транспортных средств (использовать их с максимальной эффективностью). Во-вторых, на прочности упаковки, которая должна выдерживать определенный вес груза и давление извне. И наконец, в-третьих, на форме упаковки (прямоугольная, кубическая, цилиндрическая и т.п.).

3.   Связь с потребителем,

Так как важнейшей задачей логистики является улучшение качества потребительского сервиса, тара и упаковка должны удовлетворять требованиям конечных и промежуточных потребителей с позиций применяемого ими оборудования (например, для розничной торговли - применяемого сортировочного и другого оборудования супермаркетов и т.п.).

4.   Защита от повреждений.

Еще одна ключевая роль упаковки - это защита от повреждений и потерь в процессах складирования, грузопереработки и транспортировки. Защитная функция упаковки проявляется в ее способности препятствовать воздействию на продукт агрессивных химических сред, влаги, температуры; препятствовать раздавливанию, растяжению и другим физическим воздействиям; защищать от порчи, возможных хищений груза и т.п. Таким образом эта функция упаковки снижает логистические риски, связанные с указанными выше причинами.

На Западе обычно различают два типа упаковки: потребительскую (внутреннюю) и производственную (внешнюю). Потребительская упаковка способствует продвижению товара, увеличению объема продаж и играет существенную роль в маркетинге. Для логистики же более важна внешняя упаковка, которую также часто определяют как вторичную (транспортную тару). Размеры вторичной упаковки обычно делаются такими, чтобы в ней помещалось целое число первичных упаковочных модулей.

В отечественной литературе тара определяется как элемент (разновидность) упаковки, представляющая собой изделие для размещения продукции при выполнении над ней различных логистических активностей (в частности, операций физического распределения).

Тару можно классифицировать по различным признакам: материалу, из которого она изготовлена, габаритам, функциональному назначению, принадлежности и условиям использования.

Основную роль в логистике играют такие виды тары, как паллеты (поддоны) и контейнеры. Паллетом (поддоном) называется горизонтальная площадка минимальной высоты, соответствующая способу погрузки с помощью вилочной тележки или вилочного погрузчика и других технических средств, используемая в качестве основания для сбора, складирования, перегрузки, транспортировки грузов.

За рубежом применяют следующие основные типы паллетов:

Ø широкий трак-паллет;

Ø   четырехвходный паллет;

Ø   двухвходный паллет;

Ø   паллет с расставленными основаниями;

Ø   стандартный скользящий паллет;

Ø   простой полупаллет;

Ø   коробчатый паллет.

Чаще всего грузы на паллетах обрабатываются с помощью вилочных ручных тележек и погрузчиков. В странах ЕС более широко применяются стандартные европаллеты (в России - европоддоны) для вилочных погрузчиков.

В США наиболее распространенный стандартный размер паллетов 40x48 дюймов, позволяющий расположить два паллета рядом в стандартном контейнере или трейлере. Дополнительно применяются паллеты размеров 32x40, 36x42 и 48x48 дюймов. Другие страны также имеют свои стандарты размерных рядов паллетов, например, в Австралии - 46^х46 дюймов.

Основной проблемой использования паллетов в физическом распределении является создание оптимальных грузовых единиц, располагаемых на стандартном по размеру паллете или транспортном ряде паллетов. Для этого существует европейский стандарт базового модуля 600x400 мм, в соответствии с которым строится целая серия возможных паллетов с унифицированными размерами.

Стандартизация размеров паллетов привела к ужесточению требований к габаритам упаковочных первичных модулей, которых должны придерживаться дизайнеры товаров и потребительской упаковки, так как на паллете формируется грузовая единица (обычно пакет), состоящая из целого числа рядов упаковок. Грузовую единицу транспортируют, складируют и обрабатывают как единую массу на максимально больших участках логистических цепей и каналов с целью снижения издержек.

Стандартные европаллеты обычно имеют размеры 1200x800 или 1200x1000 мм.

Пакетирование, под которым понимается логистическая операция формирования целостной грузовой единицы на стандартном паллете, обеспечивает следующие преимущества в физическом распределении:

1   сохранность продукции на всем протяжении логистического канала;

2   повышение эффективности и снижение стоимости логистических операций транспортировки, складирования, грузопереработки;

3 возможность наиболее полного использования производительности транспортно-складских механизмов, грузоподъемности и грузовместимости транспортных средств;

4 повышение уровня комплексной механизации и автоматизации транспортно-складских операций;

5 возможность перегрузки (перевалки) на другой вид транспорта без переформирования;

6 повышение безопасности погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ.

Создание грузовых единиц с помощью пакетирования обычно производится обандероливанием стальными или полиэтиленовыми лентами, веревками, резиновыми сцепками, клейкой лентой и т.п. Одним из наиболее прогрессивных современных методов пакетирования является использование термоусадочной пленки, что обеспечивает высокую степень сохранности груза, возможность пакетирования грузов различных размеров и формы, сравнительно низкие издержки и затраты труда.

Большинство применяемых в мире паллетов (например, евро-поддоны) изготавливаются из дерева. Однако в последние годы за рубежом усилились активные поиски альтернативных материалов для изготовления паллетов. Это вызвано как удорожанием дерева, так и, прежде всего, экологическими соображениями сохранения лесных массивов. В качестве альтернативных материалов применяются различные типы пластмасс (например, полиуретан), металл, композиционные и прессованные материалы и т.п.

Наряду с паллетом важная роль в. логистическом менеджменте принадлежит контейнеру. Как мы указывали ранее, контейнеризация явилась второй после паллетизации необратимой тенденцией в логистике, принципиально изменив характер физического распределения продукции.

По определению контейнером называется предмет транспортного оборудования, имеющий следующие отличительные признаки:

7 имеет постоянные размеры и достаточную прочность для многократного использования в операциях физического распределения; изготавливается из металла;

8 конструкция контейнера специально приспособлена для перевозки грузов одним или несколькими видами транспорта без промежуточной разгрузки;

9 снабжен специальными приспособлениями для быстрой грузопереработки и перегрузки с одного вида транспорта на другой;

10обеспечивает легкую загрузку и разгрузку продукции;

11имеет внутренний объем не менее 1 м³.

Для использования в смешанных, интермодальных и комбинированных перевозках применяются стандартные 20 и 40-футовые контейнеры, размеры которых регламентированы ISO. В частности, для контейнерных перевозок и учета контейнеров принята так называемая учетная единица - ДФЭ - двадцатифутовый эквивалент (twenty-foot equivalent unit - TEU), за которую взят интермодальный контейнер ISO размерами 20x8x8 футов (6058x2438x2438 мм) типа 1СС.

При организации контейнерных перевозок и грузопереработки на контейнерных терминалах в ДФЭ рассчитываются показатели их грузооборота, грузовместимости транспортных средств (судов) и т.п. В статистике перевозок грузов контейнер ISO типа 1А принимается за 2 ДФЭ, ID - за 0,5 ДФЭ и т.д. В ДФЭ может также планироваться работа агента, осуществляющего букировку (квота вместимости транспортного средства, доходная ставка в расчете на ДФЭ).

Преимуществами контейнерных перевозок являются:

Ø ускорение оборота транспортных средств;

Ø   повышение сохранности груза;

Ø   уменьшение логистических издержек;

Ø   ускорение погрузочно-разгрузочных работ и передачи грузаполучателям;

Ø   экономия тары и упаковки;

Ø   поставка нетранзитных партий продукции непосредственно от предприятий-производителей, минуя склады торговых посредников.

В заключение остановимся на некоторых проблемах проектирования упаковки. Логистический менеджер должен активно воздействовать на процесс проектирования упаковки, исходя из соображений, рассмотренных нами выше. С позиций системного подхода при этом необходимо учитывать обобщенные факторы, которые приведены на схеме (рис.49).

Логистические издержки, связанные с процессом упаковки продукции, достигают в настоящее время в развитых капиталистических странах значительных величин. Доля затрат на упаковку колеблется от 10 до 40% в общей сумме затрат на обращение товаров. В цене товаров диапазон колебаний затрат на упаковку лежит в пределах от 1 до 35%. По отношению к обобщенным факторам (рис. 52) затраты на упаковку в среднем на 35%зависят от транспортных факторов, на 25% - от организации складского хозяйства, на 33% - от организации дистрибьюции и на 15%- от методов управления запасами в складской системе и операций грузопереработки.  

Литература

1.   Гаджинский A.M. Логистика: Учебник. - М.: Маркетинг, 1998. - 228 с.

.     Колобов А.А., Омельченко И.Н. Основы промышленной логистики: Учеб. пособие. - М.: МГТУ, 1998. - 116 с.

.     Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. Ч. 1-2. - М.: Машиностроение, 1996.

.     Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 352 с.

.     Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2002.

.     Новиков О.A., Hoc B.A., Рейфе М.Е., Уваров С.А. Логистика: Учеб. пособие. - СПб.: СЭПИ, 1996. - 112 с.

.     Основы логистики: Учеб. пособие / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 200 с.

.     Практикум по логистике: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2003.

.     Промышленная логистика. - СПб.: Политехника, 1994. - 165 с.

.     Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.     Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2001. - 640 с.

.     Фирон X., Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. - СПб.: Полигон, 1999. - 768 с.

14. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с. - (Серия «Высшее образование»).

Президентская программа подготовки

Управленческих кадров для организаций народного хозяйства

Российской Федерации

Восточно-Сибирский Государственный технологический университет

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ

по дисциплине «Кадровый менеджмент»

для слушателей специальности «Менеджмент» Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации

разработана д.э.н.,

проф., Новаковской О.А.

г. Улан-Удэ

г.

Содержание

Рабочая программа

Введение

Тема 1. Социально-экономические основы кадрового менеджмента: сущность цели и задачи

Тема 2. Формирование кадровой политики организаций в условиях рыночной экономики

Тема 3. Планирование работы с персоналом в организации. Набор, отбор персонала

Тема 4. Технология управления развитием и использованием кадрового потенциала. Мотивация и стимулирование

Тема 5. Управление поведением персонала организации

Тема 6. Трудовое законодательство

Практическое занятие «Методика Д. Кейрси для определения социального типа личности»

Рабочая программа

по дисциплине «Кадровый менеджмент» для слушателей специальности «Менеджмент» Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации

Программа разработана д.э.н., проф., Новаковской О.А.

Обсуждена и одобрена на заседании кафедры «Антикризисное управление и управление персоналом»

1. Цели и результаты обучения

Основная цель изучения дисциплины: ознакомление с теоретическими, нормативными и практическими основами кадрового управления, позволяющими обеспечить оптимальное использование и развитие работников современной организации, эффективность их трудовой деятельности.

Результаты обучения: в ходе изучения программы слушатели овладеют следующими знаниями и навыками работы:

по планированию и использованию кадров;

по сущности и видам кадровой политики;

по развитию кадрового потенциала;

по технологиям управления кадрами;

по современным моделям мотивации.

2. распределение часов при изучении дисциплины.

2.1.вечерняя форма обучения

3. Содержание дисциплины

Тема 1. Социально-экономические основы кадрового менеджмента.

Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики. Понятие и виды кадровой политики. Внутренние и внешние факторы менеджмента персонала. Задачи и участие отделов кадров в решении кадровых вопросов.

СРС: Выявление основных факторов влияющих на формирование кадровой политики в конкретной организации.

Тема 2.Кадровое планирование на предприятии.

Оперативный план работы с кадрами. Сбор данных. Определение потребностей в персонале. Планирование мероприятий по достижению целей. Величина расходов на персонал. Система показателей по труду. Метод планирования счета и метод планирования по факторам. Маркетинг персонала.

СРС: Расчет потребности в персонале той или иной квалификации в организации.

Тема 3. Технология управления развитием и использованием кадрового потенциала.

Процесс набора и отбора кадров. Отбор персонала, предварительные сведения. Анализ содержания и требования работы. Источник найма персонала. Отборочное собеседование. Обсуждение контракта. Оформление контракта. Другие методы отбора. Профессиональная ориентация. Просвещение, информация, консультация. Первичная и вторичная адаптация. Аспекты адаптации. Решение проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией. Показатели адаптации. Модель систематического обучения. Определение потребностей в обучении. Распределение ресурсов, составление учебных планов и программ. Методы обучения и их выбора. Оценка результатов обучения. Понятие и этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Система служебно-профессионального продвижения. Этапы продвижения. Процесс управления служебно-профессиональным продвижением. Работа с кадровым резервом.

СРС: Разработка анкет приема персонала необходимой квалификации для конкретной организации. Разработка программ адаптации кадров. Расчет эффекта от внедрения обучающих программ в организации.

Тема 4. Методологические аспекты управления трудовой мотивацией.

Мотивация. Социально-психологические аспекты мотивов и стимулов. Теория мотивации. Сущность оплаты труда. Принципы оплаты труда. Экономический механизм мотивации. Организация материального вознаграждения. Бестарифные формы оплаты труда. Рейтинговая оплата. Паевые, долевые оплаты. ВСОТэРКа. Контрактная форма оплаты.

СРС: Расчет оплаты труда для конкретной организации. Разработка проекта мотивационных факторов для работников организации.

Тема 5. Трудовое законодательство

Трудовое законодательство и иные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

СРС: Изучение основных направлений Трудового Кодекса РФ.

4.План лекционных занятий

Лекция 1. Социально-экономические основы кадрового менеджмента (2 часа)

1.1 Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики (1 час)

1.2    Понятия и виды кадровой политики (1 час)

Лекция 2. Кадровое планирование на предприятии (2 часа)

.1 Сущность кадрового планирования: цели и задачи (0,5 часа)

.2 Оперативный план работы с персоналом (0,5 часа)

.3 Планирование показателей по труду и расходов на персонал (1 час)

Лекция 3 Найм, отбор и прием персонала (0,5часа)

.1 Источники найма персонала

.2 Отборочное собеседование и рыночные методы отбора.

Лекция 4. профессиональная ориентация (0,5часа)

.1. Формы профессиональной ориентации.

.2 Профессиональная консультация.

Лекция 5. Трудовая адаптация (0.5 часа).

.1 Управление трудовой адаптацией.

.2 Информационное обеспечение процесса адаптации.

Лекция 6. Организация системы обучения персонала (0,5часа).

.1 Модель систематического обучения. Методы обучения.

.2 Определение потребности в обучении

Лекция 7. Управление деловой карьерой (0,5 часа)

.1 Понятие и этапы карьеры. Карьерограмма.

.2 Виды карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

Лекция 8. Работа с кадровым резервом (0,5 часа).

.1 Понятия и этапы системы служебно-профессионального продвижения.

.2 Личностные характеристики работников современного предприятия.

Лекция 9. Управление поведением персонала организации (2часа).

.1 Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда.

.2 Управление трудом с помощью мотивации.

.3 Социально- психологические аспекты мотивов и стимулов.

.4 Теории мотивации

.5 Стимулирование как основной фактор мотивации.

.6 Системы оплаты труда в условиях рыночной экономики. Бестарифные модели оплаты труда.

Лекция 10. Трудовое законодательство (2часа).

.1 Трудовой Кодекс Российской Федерации.

. План практических занятий

План

. Учебно-методическое обеспечение дисциплины

.1. Обязательная:

1. Спивак А.Я. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Питер, 2005.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА- М, 2004.

. Страхова О.А. Деловое администрирование. СПБ.: Питер, 2008.

.Новаковская О.А. Трансформация системы управления трудом в условиях реформируемой экономики Республики Бурятия. Иркутск: ИГЭА, 1999.

.Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательстве. СПб: СПбГУЭФ, 2001.

. Петров А.Н. Новый подход к организации стратегического планирования на предприятиях. СПб.: СПБГУЭФ, 2007.

6.2. Дополнительная

1. Слободской А., Клементовичус Я. Экономические трансформации и управление человеческими ресурсами. - Россия-Франция, Гренобль, 2006.

.Файбушевич С.И., Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий. - СПб: СПбГУЭФ, 2003.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО, 2006.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.

. Адамчук В.В. Организация и нормирование труда. М., 2002.

6.3 Тесты проверки знаний по темам :

·    Планирование работы с персоналом в организации (0,3 часа)

·        Формы оплаты труда (0,3 часа)

·        Коммуникативность и адаптация работника в коллективе (0,3 часа)

·        Иерархия потребностей по А. Маслоу (0,3 часа)

·        Конфликтная ли Вы личность (0,3 часа)

6.4 Методические разработки

·    Методическое указание по теме «Оценка работника как личности»

·        Методические указания для выполнения контрольных заданий для слушателей заочного обучения.

·        Методические указания по самостоятельной работе студентов и слушателей по теме «Мотивация персонала, искусство убеждать»

·        Методические указания по выполнению курсовых работ

6.5 Программные продукты для РС учебного назначения

·    Программа АСКО «Адаптация персонала»

·        1С Зарплата базовая (Проф.) - 420 (1920)

6.6 Информационно-аналитические материалы

·    Видеофильмы по теме: «Мотивация и стимулирование персонала»

Введение

Период экономических преобразований в России вызвал много новых явлений и в социально-трудовой сфере. Наряду с появлением новых организационно-правовых форм и форм собственности предприятий сменилась концепция управления, установлены новые экономические и правовые регуляторы, изменены корпоративные ценности, особая роль отводится системе управления персоналом организации. Трансформация взаимосвязей в цепочке «работодатель-работник» породила некоторую дилемму в трудовых отношениях. С одной стороны, реализация концепции человеческих ресурсов вызывает явно выраженную социальную направленность в системе управления наемными работниками, а с другой стороны, сопровождается достаточно жесткими мерами в принятых процедурах отбора и использования персонала конкретной организации.

В современных условиях становления рыночной экономики профессиональные знания и личные качества работников обретают все большую ценность. Инвестиции в развитие человеческого потенциала приобретают значение прямого капитала и представляют собой важнейшую задачу руководителей всех уровней управления.

Эти объективные факторы определяют необходимость постановки и решения ряда ключевых проблем кадрового менеджмента: разработка гибкой и непрерывной системы подготовки, переподготовки и перераспределения кадров для удовлетворения потребностей фирмы (предприятия); вложение существенных инвестиций для развития кадров; поиск и привлечение к одновременному сотрудничеству высококвалифицированных специалистов по управлению кадровым потенциалом - менеджментом по кадрам; формирование морально-психологического климата в коллективе.

В современных условиях хозяйствования очень важно задействовать такие механизмы, которые позволили бы сочетать индивидуальную мотивацию профессионального и интеллектуального развития работника с перспективными задачами предприятия. Традиционно высокий уровень профессиональных знаний, подбор работников, увлеченных своей профессией, создают среду, в которой постоянное повышение квалификации и самообразования становятся служебными обязанностями каждого работника предприятия - от рабочего до первого руководителя. Чтобы удержать высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро любой организации, создать у них стимул к эффективной работе, фирмам необходимо использовать хорошо действующую систему планирования и развития персонала, являющуюся составной частью стратегии управления внутрифирменным рынком труда.

По мере развития рынка труда мотивационный эффект заработной платы снижается. Если в период экономического кризиса, сопровождающегося переходом от планового хозяйства к рыночному, сохранение рабочего места и своевременность выплаты заработной платы являлись основными элементами мотивации персонала, то в условиях экономического роста этого явно недостаточно. Исследования зарубежных специалистов по управлению персоналом свидетельствуют о том, что в условиях цивилизованного рынка проблемы мотивации персонала обостряются прежде всего в крупных компаниях с большой численностью работающих, где индивиду труднее проявить себя, продемонстрировать свои способности и личные качества.

Для повышения мотивации персонала и обеспечения качественного уровня рабочей силы преуспевающие фирмы используют комплексные программы регулирования психологического климата коллектива. Это не только повышает эффективность работы персонала, но и является элементом корпоративной культуры. Данные программы способствуют продвижению персонала, его развитию, повышению трудового потенциала. Качество трудовых ресурсов, их высокий интеллектуальный и производственный потенциал - важнейшее условие конкурентоспособности и эффективности любого производства, поэтому потребовались не просто коренные изменения взглядов на эту проблему, а изменения всей парадигмы управления персоналом на всех его иерархических уровнях.

Тема 1. Социально-экономические основы кадрового менеджмента: сущность цели и задачи

История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение служб организованного трудоустройства в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На первых порах они представляли собой совокупность органов трудового посредничества, осуществляемого профессиональными союзами и союзами предпринимателей. Позднее возникли государственные органы трудоустройства - биржи труда, агентства, конторы по трудоустройству. Во Франции, например, первая государственная биржа труда была создана в 1897г., в Англии закон об организации правительственных бирж труда в городах с числом жителей 25 тыс. и более был принят в 1909 г., в царской России - в августе 1917. Организация государственного распределения рабочей силы при советской власти началась с создания службы трудоустройства, основными звеньями которой по декрету Совнаркома являлись биржи труда. Они регистрировали всех граждан, ищущих работу, и все свободные рабочие места; занимались социальным страхованием и выплатами пособий по безработице; оказывали посреднические услуги по найму; вели статистику трудовой конъюнктуры; издавали бюллетени о состоянии местного рынка труда и пр.

Органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий и организаций на протяжении всей истории социалистического государства, сменяя и дополняя друг друга, занимались решением единой государственной задачи - обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами через определенную кадровую политику.

Развитие рыночных отношений и глобальный характер назревших проблем оказывают значительное влияние на функционирование любой организации, включая такие аспекты, как система управления человеческими ресурсами, структура организации, способы передачи информации, организационная культура и т.д. Одной из причин низкой результативности управления человеческими ресурсами является не приспособленное к рыночным условиям кадровое обеспечение и работа кадровых служб.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями появились принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Возникли острые проблемы, такие как вопросы стимулирования работников и создания конкурентоспособных пакетов компенсационных программ; сохранение в организации высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение; индексация заработной платы в условиях инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

С развитием коммуникаций, значительное влияние на кадровую политику в организации оказывают информационные технологии. Новые организационные формы управления человеческими ресурсами возникают и развиваются на основе коммуникационных связей, которые координируют информационные потоки как внутри, так и вне организации и позволяют эффективно использовать пространство и время. Применение новых информационных технологий требует специальной подготовки и их внедрение должны осуществлять профессионалы, что не всегда возможно. Очень часто отсутствуют специалисты нужной квалификации и финансирование.

Использование современных технологий при формировании кадровой политики позволяет совершенствовать: профессиональный отбор и обучение работников, их адаптацию в трудовом коллективе; развитие деловых, моральных и психологических качеств; нейтрализацию вредных склонностей, привычек и др. При этом необходимо учитывать национальные, групповые традиции, духовные ценности и настроения людей, которые формируют корпоративную культуру.

В организациях цели кадровой политики должны быть направлены на всестороннее развитие и оптимальное использование человеческих ресурсов. Решение данных задач возлагается на кадровые службы.

По статусу кадровая служба, как правило, является самостоятельным структурным подразделением. Направление деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всей организации, к которым обобщенно можно отнести следующие:

1 планирование человеческих ресурсов,

2 набор и отбор персонала,

3 заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета,

4 профессиональная ориентация и адаптация,

5 обучение переподготовка и повышение квалификации,

6 развитие мотивации, карьеры сотрудников,

7 управление дисциплиной,

8 улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Структура кадровой службы может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организаций, стратегии и тактики работы с персоналом.

Мировой опыт показывает, что оптимальным количеством работников, при котором появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного подразделения управления персоналом, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. В крупных организациях назревает необходимость создания разветвленной кадровой службы по различным направлениям деятельности, возглавляемой начальником отдела по персоналу.

Традиционно различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, которые основываются на принципах изучения личности.

К первой группе принципов относятся: научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд.

Ко второй группе принципов относятся:

системность в восприятии объектов исследования, управления и факторов, влияющих на их поведение;

гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника - как уникальной личности с большим потенциалом;

профессионализм, предполагающий у работников служб Управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами организации заключается, на наш взгляд, в формировании и развитии кадрового потенциала, способствующего реализации экономической цели организации.

Таким образом, важнейшими задачами управления человеческими ресурсами являются: эффективное их использование; обеспечение максимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда; обеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели организации; работа с информацией о персонале, на уровне позволяющем получать своевременную и качественную информацию для анализа ситуации и принятия решения; организация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности работников в результатах труда, которые реализуются через кадровые службы организации.

В условиях рыночной экономики основным фактором конкурентоспособности организации, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчество работников.

Образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважительного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с руководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно. Поэтому, в настоящее время, значительно повышаются требования к управлению человеческими ресурсами. Расширяются функции по управлению персоналом

При управлении людскими ресурсами используется ряд категорий, таких как «управление человеческими ресурсами», «управление персоналом», «кадровый менеджмент», «управление коллективом» и т.д.

Понятие «кадровый менеджмент» тесно связано с рядом других родственных категорий, прежде всего с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Однако «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими и другими ресурсами.

В состав категории «кадровый менеджмент» входит микроэкономическая категория - «менеджмент», которая означает управление предприятием в условиях рынка. Соответственно «менеджер» - руководитель рыночного предприятия.

Уточняя сущность экономической категории «человеческие ресурсы» отметим, что в отечественных и зарубежных исследованиях под человеческими ресурсами понимаются ресурсы труда, которые в рыночной экономике являются важнейшим фактором производства. Трудовые услуги, предлагаемые людьми на рынке, рассматриваются в качестве человеческих ресурсов тогда, когда речь идет об их взаимодействии и взаимозаменяемости с другими видами ресурсов (природными, материальными, финансовыми) и их использование на конкурентном рынке факторов производства.¹ Человеческие ресурсы - категория, характеризующая с качественной содержательной стороны весь персонал организации, рабочую силу, или людские ресурсы отрасли, региона, территории, страны в целом.

Персона - лицо, личность, особа. Определение понятия «персонал», по мнению многих современных ученых и практиков, отражает изменение восприятия людей на производстве, тенденцию к переходу от ресурсного, потребительского отношения к работникам к гуманистическому, к восприятию персонала как главного достояния организации в силу уникальности его качеств и безграничности возможностей.²

Система управление персоналом - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. (Рис.1.2).

Система управления персоналом

Подсистема условий труда

Подсистема трудовых отношений

Подсистема оформления и учёта кадров

Соблюдение требований психофизиологии труда	Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений	Оформление и учёт приёма, увольнений и перемещений
Соблюдение требований эргономики труда	Анализ и регулирование отношений руководства	Информационное обеспечение системы кадрового управления
Соблюдение требований технической эстетики	Управление производственными конфликтами и стрессами	Профориентация
Охрана труда и техники безопасности	Социально-психологическая диагностика	Обеспечение занятости
Охрана окружающей среды	Соблюдение этических норм взаимоотношений
	Управление взаимодействием с профсоюзами

Система управления персоналом

Подсистема юридических услуг

Подсистема развития социальной инфраструктуры

Подсистема разработки оргструктур управления

Решение правовых вопросов трудовых отношений	Организация общественного питания	Анализ сложившейся оргструктуры управления
Согласование распорядительных документов по управлению персоналом	Управление жилищно-бытовым обслуживанием	Проектирование оргструктуры управления
Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности	Развитие культуры и физического воспитания	Разработка штатного расписания
	Обеспечение охраны здоровья и отдыха	Построение новой оргструктуры управления
	Обеспечение детскими учреждениями
	Управление социальными конфликтами и стрессами
	Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Система управления персоналом

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

Подсистема развития кадров

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Разработка стратегии управления персоналом	Техническое и экономическое обучение	Нормирование и тарификация трудового процесса
Анализ кадрового потенциала	Переподготовка и повышение квалификации	Разработка системы оплаты труда
Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы	Работа с кадровым резервом	Использование средств морального поощрения
Планирование кадров	Планирование и контроль деловой карьеры	Разработка форм участия в прибылях и капитале
Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию	Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников	Управление трудовой мотивацией
Оценка кандидатов на вакантную должность
Текущая периодическая оценка кадров

Система управления персоналом

Подсистема условий труда

Подсистема трудовых отношений

Подсистема оформления и учёта кадров

Соблюдение требований психофизиологии труда		Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений	Оформление и учёт приёма, увольнений и перемещений
Соблюдение требований эргономики труда		Анализ и регулирование отношений руководства	Информационное обеспечение системы кадрового управления
Соблюдение требований технической эстетики		Управление производственными конфликтами и стрессами	Профориентация
Охрана труда и техники безопасности		Социально-психологическая диагностика	Обеспечение занятости
Охрана окружающей среды		Соблюдение этических норм взаимоотношений
		Управление взаимодействием с профсоюзами
	Система управления персоналом

Подсистема юридических услуг

Подсистема развития социальной инфраструктуры

Подсистема разработки оргструктур управления

Решение правовых вопросов трудовых отношений	Анализ сложившейся оргструктуры управления
Согласование распорядительных документов по управлению персоналом	Управление жилищно-бытовым обслуживанием	Проектирование оргструктуры управления
Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности	Развитие культуры и физического воспитания	Разработка штатного расписания
	Обеспечение охраны здоровья и отдыха	Построение новой оргструктуры управления
	Обеспечение детскими учреждениями
	Управление социальными конфликтами и стрессами
	Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Рис. 1.2. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования.

Традиционно различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. (Таблица 1.)

В условиях рыночной экономики существует инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (Табл. 3).

Таким образом, система управления персоналом определяется “как система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Тема 2. Формирование кадровой политики организаций в условиях рыночной экономики

Основные направления деятельности по управлению персоналом в организациях осуществляются на основе кадровой политики, которая обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования персонала, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с сотрудниками.

В условиях рыночной экономики традиционно различают следующие типы кадровой политики:

. Пассивная кадровая политика - у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса в организации кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала.

. Реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации ( возникновение конфликтов, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

. Превентивная кадровая политика - руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период.

. Активная (рациональная) кадровая политика - руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

.1 Авантюристическая кадровая политика (разновидность активной) - руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся, по нашему мнению, к следующему:

кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации;

должна быть гибкой, т.е. с одной стороны стабильной, с другой стороны динамичной, корректироваться к внешним изменениям;

экономически обоснованной, т.е. с минимальными издержками;

должна обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Стратегический анализ внешней среды организации

Стратегия и подходы развития организации

Стратегия развития деятельности организации

Разработка плана Реализации стратегии

Формирование политики управления человеческими ресурсами на микроэкономическом уровне

Достижение миссии и целей организации через объединение трудового коллектива, межфункциональных групп с помощью действия политики управления человеческими ресурсами, базу которой составляет выработка и реализация общей корпоративной культуры, с учетом национальных и региональных особенностей (корпоративного духа)

Планирование и прогнозирование политики управления человеческими ресурсами

Определение оптимальной численности, демографической и образовательной, квалификационной структуры работников с учетом прогнозов развития организации и политики управления человеческими ресурсами

Разработка профессионально-квалификационных моделей (описание рабочих мест, требования к сотрудникам по должностям и профессиям)

Совершенствование системы организации, оплаты и стимулирования труда. Планирование затрат на человеческие ресурсы. Заработная плата и социальные выплаты. Основой политики заработной платы является: анализ рынка труда в регионе, в целом по России, где осуществляется набор для работы вахтовым методом; анализ уровня заработной платы в регионах; анализ финансовых возможностей организаций. Создание системы мотивационного механизма человеческих ресурсов, с включением материальных стимулов, социальных льгот. Индивидуализации оплаты высокоинтеллектуального труда.

Набор, отбор кадров

Адаптация, профориентация

Обучение, переподготовка

Оценка аттестация

Перемещение, увольнение

Управление карьерой, резерв

Социальная политика

Охрана труда

Защита трудовых прав

Текущая работа: планирование, организация, принятие решений, мотивация, регулирование, координация, контроль

Совершенствование работы: исследование и анализ человеческих ресурсов, непрерывность обучения, самообучающаяся организация, эффективное распределение и использование человеческих ресурсов

Система сложившейся практики управления человеческими ресурсами в организации

Рис. 2.1 Кадровая политика организации.

Кадровая политика должна основываться, по нашему мнению, на следующих разработанных принципах⁶ :

релевантное управление («релевантный» - уместный соответствующий объекту). Использование принципа требует активного изучения, познания социально-психологических характеристик персонала в процессе деятельности в организации и их взаимодействия с внешней средой. В зависимости от этого определяются методы и стиль управления;

когнитивное управление, подразумевает, что управление персоналом должно быть не только направляющим, но и одновременно познавательным, исследовательским. В силу этого становится возможным совместное, сопряженное развитие управляющей системы и управляемого объекта, развитие в одной из них влечет изменение в другой;

целостность управления требует согласованности всех функций управления человеческими ресурсами, установления прочных меж функциональных связей и согласованного функционирования всех звеньев служб (бухгалтерии, отдела труда и заработной платы, охраны труда, отдела кадров и т.д.). Согласно этому принципу требуется взаимодополнение, взаимообогащение и непротиворечивость различных видов деятельности всех звеньев служб. Использование этого принципа придает целостность (цельность) системе управления человеческими ресурсами;

комплексный подход в управлении человеческими ресурсами предполагает, что при рассмотрении и решении проблем должны учитываться социальные, психологические, экономические, организационные и др. аспекты управления и их взаимосвязи. Применение этого принципа придает управлению человеческими ресурсами комплексный характер;

гибкость управления человеческими ресурсами. Использование данного принципа предполагает переход от «жестких» методов управления к «гибким», способным гибко реагировать на изменения, происходящие во внешней среде (например, на рынке труда), использовать гибкие системы мотивации и стимулирования работников и т.д.;

интеграция и координация управления человеческими ресурсами предполагает усиление взаимодействия между вертикальными и горизонтальными уровнями управления.

Реализация предложенных принципов предполагает повышение эффективности управления, рациональное использование интеллектуальных и личностных возможностей человеческих ресурсов организаций.

Тема 3. Планирование работы с персоналом в организации. Маркетинг персонала

Для обеспечения стратегической гибкости организации на этапе кадрового планирования, предлагается рассчитывать две зоны потребности в кадрах: физическую и опционную. Физическая исчисляется на основе штатного расписания, трудоемкости и т.д.

Опционная - на основе возможных стратегических изменений в деятельности организации. Опционная потребность может положительной, нулевой и отрицательной.

В условиях становления рыночной экономики перед нашим обществом все острее встает задача совершенствование системы планирования персонала. В первую очередь, речь идет об использовании единого экономического механизма регулирования всех стадий воспроизводства человеческих ресурсов. В основу этого механизма положена методология маркетинга.

Роль маркетинга в планировании человеческих ресурсов на различных уровнях экономической системы определяется целями и задачами экономических субъектов рынка рабочей силы.

На общегосударственном уровне (макроуровне) роль маркетинга заключается в ранней диагностике предотвращения будущих структурных дисбалансов в сфере занятости. Основная цель: снижение безработицы, повышение уровня жизни населения.

На региональном уровне (мезоуровне) роль маркетинга заключается в поддержании соответствия спроса и предложения рабочей силы в конкретных условиях территории. Основной целью является обеспечение эффективной занятости и конкурентоспособности территории.

На микроуровне роль маркетинга, с точки зрения работодателя, состоит в стремлении эффективного использования персонала для повышения эффективности производства. С точки зрения работника роль маркетинга заключается в разработке программы по самореализации личности, которая позволит каждому человеку в условиях жесткой конкуренции определить свое положение в обществе за счет максимальной мобилизации энергии и инициативы, природных дарований, приобретенных знаний и умений, личной предприимчивости и активной жизненной позиции.

Таким образом, маркетинг персонала, по нашему мнению - это рыночная концепция управления системой воспроизводства персонала, способствующая повышению обоснованности принимаемых решений по различным вопросам формирования, распределения (перераспределения), обмена (купли-продажи) и использования персонала.

Цель маркетинга персонала - оптимальное использование персонала организации путем создания максимально благоприятных условий труда, способствующих повышению его эффективности; развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно изобразить схемой¹ (Рис. 3.1) :

Рис. 3.1 Схема основных этапов маркетинговой деятельности.

Исходную информацию для определений направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим маркетинг персонала, можно отнести следующие факторы:

ситуация на рынке труда;

развитие техники и технологии;

особенности социальных потребностей;

развитие законодательства;

развитие каналов трудоустройства;

особенности системы коммуникаций.

Перечисленные факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий, поэтому их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области маркетинга персонала. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации и к ним относятся:

цели организации;

кадровое планирование в организации;

определение потребности в персонале;

нормирование и учет численности персонала.

Коротко остановимся на каждом из этих факторов.

Целеполагание в управлении персоналом. Важнейшим условием эффективного управления персоналом на микроуровне является постановка научно обоснованных целей, которые должны быть в органическом единстве с целями развития организации и общества в целом. Основная цель системы управления персоналом организации должна быть сформулирована на наш взгляд как формирование и содержание кадрового потенциала, способствующего реализации экономической цели организации. В подходах к формированию кадрового потенциала значительную роль играет тот факт, какими ценностями руководствуется управление. Основная цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить персоналу рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала (Рис.3).

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Цели и задачи кадрового планирования укрупненно представлены схемой² (Рис.3.2) :

Рис. 3.2 Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, которые интегрированы в общий процесс планирования и направлены на мотивацию высокой производительности труда.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Количественный и качественный виды потребности в персонале на практике планирования численности работников рассчитывают в единстве взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

При нормировании и учете численности персонала организациях используются следующие нормы:

времени Н_вр для повременщиков;

выработки Н_в;

обслуживания Н_обс;

времени обслуживания Н _вобс;

численности Н_ч.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Тема 4. Технология управления развитием и использованием кадрового потенциала. Мотивация и стимулирование

Наем, отбор и прием персонала

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающийся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации проектируют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявление людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего “выгоднее продать” свою компанию. Он может завысить положительные моменты или защитить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необыкновенные ожидания. Исследования показывают, что возникновения такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием “Реалистическое знакомство с вашей будущей работой”, которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективные решения о выборе, в зависимости от обстоятельств, могут основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Сформировалась и совершенствуется сложная многоступенчатая система отбора кадров: анкетирование, тестирование, собеседование, испытания на рабочем месте, центры оценки.

Анкетирование - первый этап процедуры оценки и отбора претендентов. Любые искажения информации в анкете являются основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1 соответствие образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

2 соответствие практического опыта характеру должности;

3 наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

4 готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировочные);

5 круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации;

Тестирование - весьма эффективное средство отбора персонала. Тесты помогают определить сильные и слабые стороны претендента, выявить его ценные ориентации и мотивацию, определить его личные и поведенческие характеристики. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека.

Собеседование - наиболее широко применяемый метод отбора кадров. Работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования, а подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди , проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись для организации очень дорого и поэтому, необходимо, чтобы отборочные собеседования (интервью) проводились специалистами, которые хорошо представляют последствия принимаемых ими решений.

Испытание на рабочем месте. Разработано много видов различных испытаний, которые помогают предсказать сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количества баллов.

Мотивация и стимулирование персонала.

Стимулирование труда.

Основное значение системы стимулирования заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Это ключевая установка определяет цели системы компенсации: привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в организации, стимулирование производительного поведения, контроль за издержками на рабочую силу, административная эффективность и простота, соответствие требованием законодательства.

Существует множество разных видов дополнительных выплат, услуг и каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, которая отражает стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывает находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Бестарифные модели оплаты труда.

Паевая, Рейтинговая, Договорная, ВСОТэРКа.

Организация системы обучения персонала.

Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов компании (после заработной платы). Крупнейшие западные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Однако профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компании - их успех в не меньшей степени зависит сегодня от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управления профессионального обучения, подготовки резерва руководителей, развития карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или Вице - президента, что подчеркивает их значение для организации.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, компании производят капиталовложения в профессиональное развитие, способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительные влияния и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие решения о работе в той или иной организации.

Оценка трудовой деятельности. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе трудовые, поэтому исключительно важным звеном повышения качества персонала является оценка результатов труда как всех работников в целом, так и управленческого персонала. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организаций через :

1 положительные воздействия на мотивацию сотрудников.

2 планирование профессионального обучения.

3 планирование профессионального развития и карьеры.

4 принятие решения вознаграждений, продвижений, увольнений.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, по этому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
1	2
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»).  Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.  Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.  Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени из важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.  Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.  Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.)	Деловые игры - коллективные игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.  Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.  Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.)  Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.  Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фирмы)

Преимущества и недостатки методов обучения.

Обучение на рабочем местеОбучение вне рабочего места
1	2
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.  - Участники встречаются только с работниками этой же организации  +/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы  + Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющийся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.  - Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.  + Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии   - Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителей.  + Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	- Вряд ли точно соответствует потребностям организациям   - Доступность и частота обычно установлены внешней организацией  + Участники могут обмениваться информацией делиться проблемами и опытом их решений с работниками других организаций.  +/- Участниками могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.  - Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.  + Может быть более экономически выгодной, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.  + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стенах организации, а не внутри Вашей организации.  + Сравнительно безопасно нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.  - Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (например, учебная ситуация) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки.

Аттестация персонала. Виды аттестации.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемых непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сот рудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Начальник управления кадров Федерального государственного органа власти

Заместитель руководителя Республиканского центра занятости			Ректор института повышения квалификации менеджеров
Заместитель генерального директора по управлению персон6алом крупной организации			Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства
Начальник отдела кадров организации			Начальник отдела подготовки кадров организации
Инспектор по кадрам организации			Инженер по подготовке кадров организации
	Базовая подготовка экономического или управленческого профиля

Сроки занятия должностей (лет)	Квалификационная учеба
	Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д.
5-6	Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)
4-5	Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля.
3-4	Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при ВУЗе. Самостоятельное обучение (стажировка)
2-3	Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка)
5-6	Высшее учебное заведение

Повышение, понижение, перевод, увольнение.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе, понижении и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководитель должен повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют новые нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтично. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение, поэтому оценка труда имеет важное значение для обеспечения внутренней стабильности в коллективе и успешного выполнения поставленных задач.

Тема 5. Управление поведением персонала организации

Основные требования к профессиональным и личностным качествам руководителей.

В формировании наборов качеств можно выделить два подхода. Один из них сформировался в начале XX в. и практически господствовал до середины 50-х годов. Он базировался на рассмотрении содержания управленческой деятельности. Ученые и практики в области управления выделяли различные качества руководителей, которые были необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления.

Согласно результатам психологических исследований наличие в одном лице официального руководителя и неофициального лидера повышает эффективность управления работниками организации на 20-30%⁴. Основой причины этого феномена является увеличение силы воздействия руководителя на членов группы, т.е. кроме официальной власти, предоставленной ему по должности, он использует личные возможности внушения и убеждения работников. Основным показателем, отражающим определенный объем такого влияния, является соответствующий уровень авторитетности руководителя и принятый стиль управления. Анализ психологических исследований свидетельствует о том, что должностной (формальный) авторитет руководителя обеспечивает работу сотрудников лишь на 60-65% их возможностей, в то время как наличие у него фактического (психологического) авторитета позволяет добиться от сотрудников работы с полной отдачей. Такой руководитель воспринимается ими как «один из нас» и в то же время как «лучший из нас», авторитет такого руководителя повышается.

Стиль управления определяется направленностью личности лидера. В самом общем виде направленность можно определить как более или менее осознанную систему ценностных ориентаций и смысловых установок руководителя в сфере взаимодействия. Традиционно выделяют следующие виды направленности личности руководителя: диалогическая, авторитарная, манипулятивная, конформная, альтероцентристская, индифирентная. В основу классификации положено соотношение трех установок, реализуемых руководителем в процессе общения: на равноправие, на потенциал, на творчество. В зависимости от этого выделяют направленность стиля управления руководителя.

Диалогическая направленность характеризуется проявлением доверия и уважения к сотрудникам, желанием и способностью сочувствовать и содействовать ему.

Авторитарная - характеризуется тенденцией доминирования «Я», подавлением активности партнеров. Установки на равноправие, понимание и творчество занимают низкие позиции.

Манипулятивная- характеризуется стремлением использовать сотрудников в своих интересах, чувства партнера при этом безразличны. Очень низкую позицию занимает установка на равноправие, установки же на понимание и творчество занимают доминирующие позиции.

Конформная - характеризуется некритической податливостью субъекта воздействия партнера. Выражена установка на понимание, а на равноправие и творчество - занимают низкие позиции.

Альтероцентристская - отказ субъекта от собственных целей. Установки на понимание и творчество занимают высокие позиции.

Индифферентная направленность характеризуется неразвитостью каждой из трех установок.

Перечисленные типы направленности личности руководителя могут стать основанием эффективного или неэффективного стиля управления. Так, например, интересам умеренно-консервативной группы наиболее соответствует стиль, базирующийся на манипулятивной направленности руководителя. Лидирующие позиции в последовательно-консервативной группе может занять руководитель, с авторитарной направленностью. Его стремление подавить игнорирование проблем сотрудников соответствует ожиданиям группы. Для выполнения роли лидера в группе «сторонних наблюдателей» наиболее подходит человек с альтероцентристской направленностью и т.д.

Выявление определенной направленности руководителя позволит сочетать формальный статус руководителя с неформальными личностными характеристиками. При этом особую роль приобретает эффективное взаимодействие и достижение сплоченности в организации.

В последнее десятилетие прошлого столетия очень много исследований было посвящено определению идеальной личности руководителя, формированию лидерских, субъективных качеств управленца и т.д., в которых предполагается, что можно выявить, а затем сформировать и развить некоторый необходимый и достаточный перечень черт личности руководителя, способствующий эффективной управленческой деятельности.

Создатели первых рационалистических теорий управления Ф. Тейлор, А. Файоль выделяли качества идеального руководителя. Американский ученый Стогдилл обнаружил (1948г.), что во многих случаях эффективно работающие руководители действительно отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием и др., однако в разных ситуациях эти руководители проявляли разные качества. Кроме этого было установлено, что многие руководители, обладающие набором этих качеств, не добивались успеха. Принципиально важный вывод, к которому пришел Стогдилл, состоял в том, что человек не становится хорошим руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств, т.е. нет личностных качеств, однозначно связанных с эффективностью деятельности руководителя⁵.

Невозможность выделения необходимого и достаточного перечня личностных качеств руководителя, определяющих успех управления, объясняется еще и такой первопричиной: в психологии нет полного и непротиворечивого толкования самой категории “личность”, нет не только классифицированного и систематизированного набора ее характеристик (качеств), но не выяснен также характер их взаимосвязи и корреляции (то есть не ясно, как изменение одного качества влияет на все остальные).

№ п/п	Этапы карьеры	Возраст	Потребности достижения целя	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	2	3	4	5	6
1	Предварительный этап	До 25 лет	Учёба, испытания на разных работах.	Начало самоутверждения	Безопасность существования
2	Этап становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
3	Этап продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
4	Этап сохранения	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодёжи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
5	Этап завершения	После 60 лет	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
6	Пенсионный этап	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности.	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения.	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Рис. 5.1 Карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления.

Этапы карьеры менеджера и потребности

Очень сложным и неясным является и роль количественного фактора в проявлении того или иного качества личности. Поэтому, по мнению многих авторов, важно не то, какими качествами обладает руководитель, а то, что и как он делает, какова манера его поведения по отношению к подчиненным, его “управленческий почерк”, стиль руководства. Оптимальность избранного стиля руководства предполагает лучшим тот стиль (или их сочетание в каком-то соотношении), который приносит наилучшие результаты при наименьших издержках, расходах сил, времени, при минимуме негативных последствий управленческих действий.

По мнению критиков подходов выявления идеальной личности, перечни желаемых личностных качеств воспринимаются как недостижимый идеал. С большим трудом можно представить, что некий идеал обладает ими в полной мере. Некоторые признанные лидеры компаний вообще не имеют, с точки зрения приверженцев данных моделей, представленных в моделях личностных качеств. Личные качества не всегда гарантируют успех, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует руководитель.

В настоящее время многие элементы эффективного руководителя учитываются в различных методиках отбора, оценке профессиональной пригодности и т.д.

Первым, кто попытался создать портрет идеального руководителя, являлся В. Зомбарт. По его мнению, руководитель должен обладать следующими качествами:

• завоевателя (духовная свобода, воля и энергия, постоянство);

• организатора (способность правильно оценивать людей, заставлять их работать, координируя их действия).

К важным для психологического портрета предпринимателя качествам относятся, в интеллектуальном блоке, компетентность, комбинаторный дар, развитое воображение, реальная фантазия, развитая интуиция, перспективное мышление. В коммуникативном блоке - талант координатора усилий сотрудников, способность и готовность к социально лояльному общению с другими людьми и в то же время умение идти против течения. В мотивационно-волевом блоке отмечается склонность к риску, стремление бороться и побеждать, потребность в общественном признании, преобладание мотива достижения над мотивом избежания неудачи. Предприниматель ассоциируется с хорошим здоровьем, неиссякаемой энергией и оптимизмом. Считается, что нет двух четко разграниченных групп людей: предпринимателей и не предпринимателей. Различия в том, как много предпринимательской активности они проявляют, и в уровне предприимчивости, заключенной в этой активности. Предприниматель должен иметь представления о рыночной конъюнктуре и уметь ею пользоваться.

Оценка качеств предпринимателей имеет свою специфику. Широко распространенными методами такой оценки в мировой практике являются методы независимых судей, рейтинги, интервью, метод создания комитетов, оценочных центров и т.д. Между тем перечисленные методы ориентированы на разные ситуации и позволяют выявить те возможности человека, которые нужны конкретному коллективу.

Так, при рейтинговом анализе учитывается способность оперативно ликвидировать производственные затруднения, вводить инновации, раскрепощать инициативу подчиненных. Метод оценочных центров позволяет выяснить управленческие способности менеджера и определить программу индивидуальных тренировок. Оценивая работу предпринимателя, необходимо следить, находится ли он на стадии роста, и не появляются ли в его деятельности признаки деградации.

Для выявления предпринимательской активности и инновационного потенциала, особый интерес представляют данные пятилетнего проекта по выявлению “профиля менеджера - предпринимателя”, организованного фирмой “Mk Beer and company” при поддержке Американского агентства по международному развитию и национального научного фонда США. В настоящее время методика данного исследования используется Американской ассоциацией управления для выявления предпринимательского потенциала руководителей в различных странах. Приведенные индикаторы проявления качеств позволяют говорить о типологии стратегий поведения, реализующих то или иное качество. Значительный интерес представляют современные исследования, позволяющие сравнить выполненные по стандартным методикам измерения тестовых наборов качеств. Особенности теста - его универсальность, практичность, популярность в отечественной психологии - позволяют составлять с его помощью достаточно широкий перечень наиболее стабильных, сформировавшихся (конституционных) черт личности (табл..5.2).

 

Таблица5.2

Личностный портрет предпринимателей

	Среднегрупповые значения (стены)
Обозначение  Факторов	Потенциальные Предприниматели	Реальные предприниматели
Общительность	6,6	8,1
Абстрактность мышления	4,4	5,5
Эмоциональная ста6ильность	7,2	8,7
Е - доминантность	5,5	4,4
Р - беспечность	5;8	4,2
С-моральная норма	6,4	7,2
Н - смелость	6,7	8,5
I - чувствительность	3,4	3,5
Подозрительность	5.1	3,8
Мечтательность	3',7	3,4
Гибкость поведения	4,7	5,5
Тревожность	4,4	2,6
Радикализм	5,6	5,4
Самостоятельность	4,0	4,1
Дисциплинированность	5,8	7,4
Напряженность	4,1	1,7

Из приведенных в таблице данных видно, что имеется определенное различие в качествах реальных и потенциальных предпринимателей. Это подтверждает известные представления, будто предприниматели - особый тип людей. Адаптируя модель идеального предпринимателя (табл. 5.2), автором разработана трехуровневая математическая модель «Оценка предпринимательской активности и инновационного потенциала руководителей». В основу модели положены инструментально-методические средства, позволяющие с достаточной достоверностью выявить природные способности и оценить профессиональные качества руководителей различных уровней управления. Модель дополнена качествами, приближенными к образу идеального руководителя, с учетом региональной специфики (табл.5.2). Из приведенных качеств видно, что одни из них результат обучения и опыта, другие представляют врожденные свойства и остальные - продукт развития природной предрасположенности.

 

Таблица 5.3

Деловые качества руководителя

Наименование Качеств	Характеристики качеств
1. Социальная зрелость
1.1. Компетентность	Знание особенностей управления в условиях рынка
1.2. Демократичность	Направленность на расширение демократии в управлении
1.3. Лидерство	Способность вести за собой
2. Управленческое мышление руководителя
2.1 Характер мышления	Видение проблемы и альтернативное их решение
2.2.Творческие способности	Побуждение выдвигать конструктивные решения
2.3. Гибкость	Умение изменять способы деятельности в связи с изменениями условий
3. Эмоционально - волевой потенциал руководителя
3.1. Воля	Способность преодолевать препятствия на пути к цели
3.2.Стрессоустойчивость	Способность сохранить работоспособность в экстремальных ситуациях
3.3. Владение собой	Умение сдерживаться в сложной эмоциональной ситуации
3.4. Надежность	Соответствие слова и дела
3.5. Контактность	Способность к продуктивному общению с подчиненными
4. Функциональные способности руководителя
4.1. Организаторские умения	Способность организовать, вести работу в синхронном режиме, поддерживать дисциплину
4.2. Деловитость
4.3.Новаторские способности	Ориентация на внедрение прогрессивных новшеств
5. Служебная этика
5.1.Отношения с подчиненными	Способность работать в режиме партнерства
5.2.Отношение с руководителями	Умение подчиняться и быть объективным при этом
5.3. Отношение к критике	Как к резерву самосовершенствования
5.4. Самокритичность	Объективная самооценка собственной работы
6. Деловые качества, тормозящие успешную деятельность
6.1. Бюрократизм	Подмена реального управления канцелярской бумаготворческой работой
6.2. Вседозволенность	Выход за рамки норм и правил в процессе управления
6.3. Манипулирование	Использование слабости людей для достижения личных целей
6.4. Самопочитание	Восхваление себя, создание условий для культа.
6.5. Ложная добродетель	Одобрение нравственных ценностей на словах, но расхождение с ними в делах
6.6. Антиинтеллектуализм	Скрытая или открытая враждебность ( ревность) к более способным людям
6.7. Нескромность	Переоценка возможностей собственного мышления, превосходство над людьми
6.8.“Стандартомания”	Стремление привести людей к стандартомыслям
6.9.Побудители сохранения	Стремление сохранить должный статус
6.10. Побудители избежания	Стремление уйти от работы, содержащей риск. Утрата возможностей должностного риска
7. Региональные особенности интеллектуально-психологических качеств
7.1. Уровень притязаний	Стремление к более высокой должности или расширение степени самостоятельности в управлении
7.2. Интернальность	Отношение к своему положению в обществе как к зависимому от личных усилий, а не от случайных ситуаций
7.3. Экстернальность	Отношение к положению в обществе как к зависящему от сил природы
7.4. Ретроградность	Представление о том, что старое всегда лучше нового, заложенного предками
7.5. Безынициативность	Определенное мировоззрение, связанное с буддизмом (ламаизмом)
7.6.Космогенное мышление	Способность предвидеть (космос регулирует порядок, смысл жизни)
7.7. Инерционность	Мышление в зависимости от ранее накопленных знаний
7.8. Модернизм	Склонность принимать должное за реальное
7.9. Негативизм	Склонность к отрицанию нововведений без их анализа, в рамках апробированных традиций
7.10. Узость мышления	Специализированность мышления, в пределах определенной деятельности.
7.11. Формализм	Признание правомерными высказываний соответствующих, существующим нормам
7.12.Выраженная скромность и поклонение старшинству	Запаздывание положительной реакции на полезные для коллектива предложения

По данным таблицы (табл.5.3) были разработаны критерии для оценки деловых качеств руководителей различных уровней управления в организации.

Сущность и природа конфликта. Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из сторон делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой сделать то же самое.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. Отсюда вывод: конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в работах, принадлежащих к школе научного управления и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, определяет возможные альтернативы. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существуют четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями исполнителя.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта-один из самых распространенных в организации. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования. Проявляется такой конфликт и как столкновение личностей, люди с различными чертами характера, взглядами и шкалой ценностей иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой. Он возникает в случае, если Личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы

4. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп кате формальных, так 'и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Причины конфликтов.

Существует достаточно много причин конфликтов, среди основных следует выделить:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации Выделение большей доли ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.

2 Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде где один человек или группа зависят при выполнении задач от другого человека или группы.

3 Различий в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированной и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели, и могут уделять им больше внимания, чем целям всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных описание должностных обязанностей. Функциональные последствия конфликта.

Можно говорить о следующих последствиях:

решение проблемы таким путем, который приемлем для всех сторон;

сведение к минимуму или полное устранение трудностей в осуществлении решений;

большее расположение к сотрудничеству, а не к антогонизму в будущих ситуациях;

уменьшение возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают своих идей и противоречат идеям руководителей; улучшение качества процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и диагноз ситуации ведут к лучшему ее пониманию; проработка членами группы возможных проблем. Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей: неудовлетворенность, упадок духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда; уменьшение степени, сотрудничества в будущем; усиление преданности своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами организации; возникновение представления о другой стороне как о «враге», о своих целях - как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцептов, придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией. Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должно быть четко определено, какой уровень результатов следует достичь, кто поставщики и кто потребители, каковы система полномочии и ответственности.

2 Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных методов в этом плане - цепь команд. Установление иерархии полномочии упорядочивает процесс принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия но какому-то вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику. Принцип единоначалия облегчает решение конфликтной ситуации.

3 Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление общих целей, использование совместных усилии двух или более сотрудников, Идея, которая заложена в этом методе, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4.Структура системы вознаграждений. Данный метод предполагает использование руководителям различных методов мотивации и стимулирования персонала.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны следующие основные стили разрешения конфликтов:

уклонение - Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, речь идет о том, что бы стараться не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречии, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;

сглаживание - Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;

принуждение - В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуации, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена одна точка зрения;

компромисс - Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих инстанциях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность обеих сторон.

Основы трудового законодательства

Трудовой договор. Гражданско - правовой договор.

На практике используются ситуации, когда работодатель заключает не трудовой договор, а договор гражданско правового характера (прил. 2). Работодатели используют такую систему, во- первых, чтобы уменьшить суммы уплачиваемых платежей по обязательному социальному страхованию и не предоставлять работнику социальных гарантий (оплата очередных отпусков, больничных листов и т.д.). На выплаты по гражданско-правовым договорам согласно Налоговому Кодексу РФ ( с изм. и доп. 30 декабря 2004г.) не начисляются суммы единого социального налога в частности, уплачиваемые в ФСС РФ (4%) и страховые взносы на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний. Естественно, что для работодателя это экономия средств.

Во-вторых, на работников не нужно заводить личные дела, оформлять трудовые книжки, вести установленную документацию. Однако необходимо помнить, что от оформления карточки пенсионного страхования и необходимости представления данных в органы пенсионного фонда РФ и налоговые органы работодатель не освобождается.

В третьих, при гражданско-правовом договоре уволить сотрудника гораздо легче. Все это выгодно работодателю.

В то же время, не следует забывать, что гражданско-правовой договор может использоваться не для всех видов работ. Такие договора применяются только для выполнения непостоянных работ и в штате организации соответствующие должности не предусмотрены.

Если работодатель неправильно оформил своего сотрудника, то согласно ст. 395 ТК РФ, денежные требования работников подлежат удовлетворению в полном размере без применения каких-либо сроков исковой давности. Более того, судебными органами может быть принято решение об индексации платежей приходящихся на прошлое время, с учетом инфляции. Может быть применен штраф в размере от 5 до 50 минимальных размеров оплаты труда (ст. 5 ФЗ « О минимальном размере оплаты труда»). За повторное нарушение работодатель или кадровый работник может быть подвергнут дисквалификации на срок от 1 до 3 лет в соответствии с ТК РФ.

Работник любой организации может отправляться в служебные командировки только при заключении трудового договора. Если работник оформлен по гражданско - правовому договору и отправлен в служебную командировку, то суммы, выплачиваемые на расходы связанные с командировкой не могут относиться на затраты, которые уменьшают налогооблагаемую прибыль. Согласно гражданско-правового договора работник должен выполнять только свою работу и не обязан подчиняться всем правилам трудового распорядка.

Трудовые договора могут заключаться:

1.  на неопределенный срок;

2.      на определенный срок, не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен федеральными законами.

Если работодатель имеет возможность заключить с работником трудовой договор на неопределенный срок, то заключение срочного трудового договора не допускается.

Срочные трудовые договора заключаются:

при замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы;

на время выполнения временных работ;

с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, если это связано с переездом к месту работы;

для проведения срочных работ связанных с несчастным случаем, катастрофами и т.д.;

с лицами обучающимися по дневной форме;

с руководителями, заместителями руководителей и главным бухгалтером организации независимо от организационно-правовой формы собственности.

При этом, согласно Гражданского процессуального Кодекса РФ руководитель обязан доказать, что присутствовали обстоятельства, делающие невозможным заключение трудового договора с работников на неопределенный срок.

Принимая сотрудника необходимо предупредить его о временном характере труда, а в договоре и приказе о приеме на работу прописать условия о сроке найма. Если хотя бы в одном из этих документов не обозначен срок действия договора, работник считается принятым в организацию бессрочно.

Временные работники принимаются без испытательного срока и при необходимости привлекаются к работам в выходные и праздничные дни с письменного согласия в виде заявления, оплата производится не менее чем в двойном размере. За невыполнение этой обязанности работодатель несет ответственность по ТК РФ как за задержку заработной платы, и обязан возместить не выплаченные суммы с учетом инфляции. Временные работники имеют право на больничные листы и на отпуск, который предоставляется в рабочих днях - два дня за месяц работы, компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении определяются из того же расчета.

Список использованных источников

1.   Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. - М.: Наука, 1991.

2.      Албастова Л.Н. Технологии эфективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: «Приор», 1998.

.        Бондарь Н.П., Васюхин О.В. и др. Эффективное управление фирмой. - СПб.: «Бизнес-пресса», 1999.

.        Дондокова И.В. профессиональные навыки менеджера. - Улан-Удэ: ВСГТУ, 2001.

.        Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: «Зерцало», 1999.

.        Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 1998.

.        Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект). - диссертация на соискание ученой степени д.э.н.: СПБГУЭФ, 2002.

Приложения

Методика Д. Кейрси для определения социального типа личности

Методика предназначена для определения особенностей темперамента, которые проявляются как типичные свойства человека,

Методика разработана Д. Кейрси. Она включает в себя: опросник, регистрационный бланк и две инструкции: по оформлению ответов в регистрационном бланке, обработке и анализу результатов.

Инструкция к оформлению ответов на опросник.

Вам предлагаются два документа для работы; опросник и регистрационный бланк.

Опросник вы будете читать, а в регистрационном бланке будете оформлять свой ответ.

Опросник включает в себя 70 пронумерованных незаконченных предложений. Каждое предложение имеет два варианта продолжения, обозначенные буквами о и б.

Итак, приступайте к самостоятельной работе.

Внимательно прочтите первое предложение и варианты его продолжения.

Выберите тот вариант предложения, который более всего отражает вашу позицию, убеждение. Если вы сомневаетесь, какой ответ выбрать, постарайтесь сделать выбор, вспомнив наиболее характерное для вас поведение в подобных ситуациях.

Найдите в регистрационном бланке порядковый номер этого предложения (номер!).

Поставьте знак '*+" ("плюс") в клетке с буквенным обозначением, которое отражает выбранный вами вариант продолжения предложения.

Переходите быстро, подолгу не задумываясь над ответом, не пропуская предложений.

Опросник

1. В компании (на вечеринке) вы:

а) общаетесь со многими, включая и незнакомцев;

б) общаетесь с немногими -вашими знакомыми.

2. Вы человек скорее:

а) реалистичный, чем склонный теоретизировать;

б) склонный теоретизировать, чем реалистичный.

3. Как по-вашему, что хуже:

а) "витать в облаках";

б) придерживаться проторенной дорожки.

4. Вы более подвержены влиянию:

а) принципов, законов;

б) эмоций, чувств.

5. Вы более склонны:

а) убеждать;

б) затрагивать чувства.

6. Вы предпочитаете работать:

а) выполняя все точно в срок;

б) не связывая себя определенными сроками.

7. Вы склонны делать выбор:

а) довольно осторожно;

б) внезапно, импульсивно.

8. В компании (на вечеринке) вы:

а) остаетесь допоздна, не чувствуя усталости;

б) быстро утомляетесь и предпочитаете пораньше уйти.

9. Вас более привлекают:

а) здравомыслящие люди;

б) люди с богатым воображением.

10. Вам интереснее:

а) то, что происходит в действительности;

б) те события, которые могут произойти.

11. Оценивая поступки людей, вы больше учитываете:

а) требования закона, чем обстоятельства;

б) обстоятельства, чем требования закона.

12. Обращаясь к другим, вы склонны:

а) соблюдать формальности, этикет;

б) проявлять свои личные, индивидуальные качества.

13. Вы человек скорее:

а) точный, пунктуальный;

б) неторопливый, медлительный.

14. Вас больше беспокоит необходимость:

а) оставлять дела незаконченными;

б) непременно доводить дела до конца.

15. В кругу знакомых вы как правило:

а) в курсе происходящих там событий;

б) узнаете о новостях с опозданием.

16. Повседневные дела вам нравится делать:

а) общепринятым способом;

б) своим оригинальным способом.

17. Предпочитаете таких писателей, которые:

а) выражаются буквально, напрямую;

б) пользуются аналогиями, иносказаниями.

18. Что вас больше привлекает:

а) стройность мысли;

б) гармония человеческих отношений.

19. Вы чувствуете себя увереннее:

а) в логических умозаключениях;

б) в практических оценках ситуаций.

20. Вы предпочитаете, когда дела:

а) решены и устроены;

б) не решены и пока не улажены.

21. Как по-вашему, вы человек скорее:

а) серьезный, определенный;

б) беззаботный, беспечный.

22. При телефонных разговорах вы:

а) заранее не продумываете все, что нужно сказать;

б) мысленно "репетируете" то, что будет сказано.

23. Как вы считаете, факты:

а) важны сами по себе;

б) есть про явления общих закономерностей.

24. Фразеры, мечтатели обычно:

а) раздражают вас;

б) довольно симпатичны вам.

25. Вы чаще действуете как человек:

а) хладнокровный;

б) вспыльчивый, горячий.

26. Как по-вашему, хуже быть:

а) несправедливым;

б) беспощадным.

27. Обычно вы предпочитаете действовать:

а) тщательно, оценив все возможности;

б) полагаясь на волю случая.

28. Вам приятнее:

а) покупать что-либо;

б) иметь возможность купить.

29. В компании вы, как правило:

а) первым заводите беседу;

б) ждете, когда с вами заговорят.

30. Здравый смысл:

а) редко ошибается;

б) часто попадает впросак.

31. Детям часто не хватает:

а) практичности;

б) воображения.

32. В принятии решений вы руководствуетесь скорее:

а) принятыми нормами;

б) своими чувствами, ощущениями.

33. Вы человек скорее:

а) твердый, чем мягкий;

б) мягкий, чем твердый.

34. Что по-вашему больше впечатляет:

а) умение методично организовать;

б) умение приспособиться и довольствоваться достигнутым.

35. Вы больше всего цените:

а) определенность, законченность;

б) открытость, много вариантность.

36. Новые и нестандартные отношения с людьми:

а) стимулируют, придают вам энергии;

б) утомляют вас.

37. Вы чаще действуете как:

а) человек практического склада;

б) человек оригинальный, необычный.

38. Вы более склонны:

а) находить пользу в отношениях с людьми;

б) понимать мысли и чувства других.

39. Что приносит вам больше удовольствия:

а) тщательное и всестороннее обсуждение спорного вопроса;

б) достижение соглашения по поводу спорного вопроса.

40. Вы руководствуетесь более:

а) рассудком;

б) велениями сердца.

41. Вам удобнее выполнять работу:

а) по предварительной договоренности;

б) которая подвернулась случайно.

42. Вы обычно полагаетесь:

а) на организованность, порядок;

б) случайность, неожиданность.

43. Вы предпочитаете иметь:

а) много друзей на непродолжительный срок;

б) несколько старых друзей.

44. Вы руководствуетесь в большей степени:

а) фактами, обстоятельствами;

б) общими положениями, принципами.

45. Вас больше интересуют:

а) производство и сбыт продукции;

б) проектирование и исследования.

46. Что вы скорее сочтете за комплимент:

а) "Вот очень логичный человек;

б) "Вот тонко чувствующий человек".

47. Вы более цените в себе:

а) невозмутимость;

б) увлеченность.

48. Вы предпочитаете высказывать:

а) окончательные и определенные утверждения;

б) предварительные и неопределенные утверждения.

49. Вы лучше чувствуете себя:

а) после принятия решения;

б) до принятия решения.

50. Общаясь с незнакомым, вы:

а) легко завязываете продолжительные беседы;

б) не всегда находите общие темы в беседе.

51. Вы больше доверяете:

а) своему опыту;

б) своим предчувствиям.

52. Вы чувствуете себя человеком:

а) более практичным, чем изобретательным;

б) более изобретательным, чем практичным.

53. Кто заслуживает больше одобрения:

а) рассудительный, здравомыслящий человек;

б) человек, сильно переживающий.

54. Вы более склонны:

а) быть прямым и беспристрастным;

б) сочувствовать людям.

.Что по-вашему, предпочтительней:

а) удостовериться, что все подготовлено и улажено;

б) предоставить событиям идти своим чередом.

56. Отношения между людьми должны строиться:

а) на предварительной договоренности;

б) в зависимости от обстоятельств.

57. Когда звонит телефон, вы:

а) торопитесь подойти первым;

б) надеетесь, что подойдет кто-либо другой.

58. Что вы цените в себе больше:

а) развитое чувство реальности;

б) пылкое воображение.

59. Вы больше придаете значение:

а) тому, что сказано;

б) тому, как сказано.

60. Что выглядит большим заблуждением:

а) излишняя пылкость, горячность;

б) чрезмерная объективность, беспристрастность.

61. Вы в основном считаете себя:

а) трезвым и практичным;

б) сердечным и отзывчивым.

62. Какие ситуации привлекают вас больше:

а) регламентированные и упорядоченные;

б) неупорядоченные и нерегламентированные.

63. Вы человек скорее:

а) педантичный, чем капризный;

б) капризный, чем педантичный.

64. Вы чаще склонны:

а) быть открытым, доступным людям;

б) быть сдержанным, скрытным.

65. В литературных произведениях вы предпочитаете:

а) буквальность, конкретность;

б) образность, переносный смысл.

66. Что для вас труднее:

а) находить общий язык с другими;

б) использовать других в своих интересах.

67. Чего бы вы себе больше пожелали:

а) ясности размышлений;

б) умения сочувствовать

68. Что хуже:

а) быть неразборчивым, неприхотливым;

б) быть излишне привередливым.

69. Вы предпочитаете:

а) запланированные события;

б) незапланированные события.

70. Вы склонны поступать скорее:

а) обдуманно, чем импульсивно;

б) импульсивно, чем обдуманно.

Первичная обработка и оценка результатов

В колонке 1 найдите сумму знаков "+" ("плюс") по варианту "а". Впишите полученное значение под вариантом "а". В этой же колонке найдите сумму знаков "+" ("плюс") по варианту "б". Впишите полученное значение под вариантом "б".

Перенесите полученные данные в графу "Шкала". Полученные суммы различаются между собой на какую-то величину

Сложите попарно: а₁ и а_з ; а ₄ и а₅; а₆ и а₇; б₂ и б₃; б₄ и б₅; б₆ и б₇ и полученные значения впишите в соответствующие клетки графы "Шкала".

Из каждой пары полученных сумм выберите наибольшую. В графу «Итоговый результат» внесите букву, соответствующую выбранной наибольшей сумме по каждой колонке.Итак, вы получили композицию условных буквенных обозначений.

Эта композиция свидетельствует об особенностях социальных свойств человека.

Анализ результатов

Найдите, какая из 16 композиций условных обозначений получилась у вас, и прочтите в таблице описание типичных свойств данного социального типа:

ЕSТJ	0 ЕNTJ	ENFJ	ESFJ
1STJ	INTJ	INFJ	ISFJ
ЕSТР	ЕNTP	ЕNFР	ESFP
1SТР	INТР	INFP	ISFP

Регистрационный бланк

Номер колонки
1	2	3	4	5	6	7
1 а б	2 а б	3 а б	4 а б	5 а б	6 а б	7 а б
8 а б	9 а б	10 а б	11 а б	12 а б	13 а б	14 а б
15 а б	16 а б	17 а б	18 а б	19 а б	20 а б	21 а б
22 а б	23 а б	24 а б	25 а б	26 а б	27 а б	28 а б
29 а б	30 а б	31 а б	32 а б	33 а б	34 а б	35 а б
36 а б	37 а б	38 а б	39 а б	40 а б	41 а б	42 а б
43 а б	44 а б	45 а б	46 а б	47 а б	48 а б	49 а б
50 а б	51 а б	52 а б	53 а б	54 а б	55 а б	56 а б
57 а б	58 а б	59 а б	60 а б	61 а б	62 а б	63 а б
64 а б	65 а б	66 а б	67 а б	68 а б	69 а б	70 а б
∑ а1 б1	∑ а2 б2	∑ а3 б3	∑ а4 б4	∑ а5 б5	∑ а6 б6	∑ а7 б7
а1 = ڤ =E б1 =ڤ =I	а2 + а3= ڤ =S б2 + б3 = ڤ =N		а4 + а5 = ڤ = Т б4 + б5 =ڤ =F		а6 + а7 = ڤ = J б6 +б7 = ڤ = P

 

Типичные свойства социального типа личности

Композиция и её название	Личностные качества	Коммуникативные качества	Профессионально важные качества
ESTJ «Администратор»	Чувство долга, рациональность, последовательность, целеустремленность, организованность, практичность	Открытость, общительность, умение работать с людьми, умение решать житейские проблемы.	Плановость работы, надежность, исполнительность, умение выполнять роли подчиненного и руководителя* Рекомендуемые профессии: администратор, менеджер, маклер, секретарь, экспедитор, государственный служащий, банкир, бухгалтер, контролер.
ISTJ  «Опекун»	Сдержанность, замкнутость, спокойствие, пунктуальность, основательность, логичность, рациональность, упрямство	Замкнутость, суровость	Надежность, хорошая память, требовательность, обязательность.* Рекомендуемые профессии: Юридические специальности (судья, прокурор, нотариус, архивариус), экономист, налоговый инспектор, банковский служащий, контролер, диспетчер, оператор.
ESTP «Игрок»	Остроумие, энергичность, активность, оптимизм, любознательность, порывистость, рискованность, воля	Общительность	Деловитость (способность извлекать выгоду из взаимоотношений), самостоятельность* Рекомендуемые профессии: водитель, тренер, бизнесмен, геолог, пожарный, спасатель, следователь, моряк
ISTP «Мастер на все руки»	Энергичность, оптимизм, независимость, рассудительность, рисков ость	Независимость, общительность	Самостоятельность, жажда деятельности, свидетельства об образовании считают формальностью, способность владеть различным инструментом, склонность к разнообразию, не карьерист. * Рекомендуемые профессии: полярник, геолог, оператор ТЭЦ, испытатель, водитель
ENTJ «Фельдмаршал»	Логичность, последовательность, энергичность, самоуверенность	Властолюбивость, требовательность, ценит домашний уют	Склонность к поиску закономерностей, схем, моделей различных технологий, ориентируется на карьеру, работоспособность* Рекомендуемые профессии: военные и административные
ENTP «Изобретатель»	Энтузиазм, понятливость, интуитивность	Обязательность, чувство юмора, участливость, доброжелательность, понимает житейские нужды	Широкие интересы во многих сферах деятельности, склонность к новому, нестандартность решений, практическая направленность деятельности, хороший популязатор* Рекомендуемые профессии: педагог, администратор, воспитатель, программист, бизнесмен
INTJ «Ученый»	Спокойствие, самоуверенность, сдержанность, самодостаточность, логичность, способность анализировать и теоретизировать, интуитивность, обучаемость, эрудированность	Некоторая замкнутость, низкие уровни потребности в общении, в социальном одобрении, в званиях и авторитетном положении	Творческие пристрастия, независимость, целеустремленность и принципиальность* Рекомендуемые профессии: физик, математик, историк, филолог, инженер. Способен занимать руководящие должности, требующие разработки концептуальных подходов к решению проблем, однако, не обязательно связанных с прямым руководством коллективом.
INTP «Архитектор»	Интуитивность, склонность к самопознанию, познанию законов природы, широкая эрудиция, относительная высокомерность	Относительная замкнутость, избегает шумных компаний, чувствует и понимает других людей	Источник новых идей, синтетический склад ума* Рекомендуемые профессии: философ, археолог, конструктор, строитель, дизайнер, садовод, реставратор, модельер.
ENFJ «Педагог»	Хорошая память, хорошее внимание, человек настроения, оптимизм, жизнерадостность, творческая направленность	Общительность, обаятельность, чуткость, авторитетность, уважительность	Организаторские способности, лидерские способности, ответственность, хорошо понимает детей* Рекомендуемые профессии: репетитор, тренер, педагог, воспитатель,
INFJ «Писатель»	Склонность к самопознанию и саморазвитию, богатое воображение, чувствительность к сову, потребность в любви и признании, интуитивность	Умение ценить дружбу, стремление к гармонии человеческих взаимоотношений	Аналитический ум * Рекомендуемые профессии: писатель, врач, режиссер, литературовед, киновед
ENFP «Журналист»	Энтузиазм, оптимизм, широкая эрудиция, чувствительность	Очень общительный, понимает оттенки человеческого поведения, умеет влиять на окружающих	Творческая направленность, самобытность взгляда* Рекомендуемые профессии: менеджер, журналист, драматург, бизнесмен, культработник, гид
INFP «Философ»	Склонность к поиску смысла жизни, духовность	Умение общаться с людьми	Склонность к поиску смысла в явлениях природы, жизни человеческой* Рекомендуемые профессии: философия
ESFJ «Коммерсант»	Здравомыслие, житейская сметливость, жизнерадостность, оптимизм	Общительность, гостеприимство, понимает потребности людей	Практичность, способность извлекать пользу из любых ситуаций, чувствует конъюнктуру, коммерческие способности* Рекомендуемые профессии: администратор, коммерсант, брокер, официант
ISFP «Художник»	Импульсивность, независимость от окружающих, подчиненность собственным слабостям, неустойчивость настроения	Избирательная общительность, непостоянство, нуждается в любви и внимании, потребность в собственной значимости перед окружающими	Чувствительность, тщеславие* Рекомендуемые профессии: художник, музыкант, дизайнер, портной, ювелир, фотограф, модельер, парикмахер, артист, искусствовед, стилист, имидж-мейкер, гример
ISFJ «Консерватор»	Спокойствие, сдержанность, хороший хозяин, пунктуальность, самоуверенность, чувство долга	Хранитель традиций, устоев, требовательность к другим и к себе	Тщательность в работе, организованность, плановость, предпочитает четкие цели, ответственность, практичность* Рекомендуемые профессии: государственный служащий, технический менеджер, бухгалтер, кассир, налоговый инспектор, банковский служащий, военнослужащий, эксперт-криминалист, диспетчер, оператор
ESFP «Гостеприимный хозяин»	Оптимизм, уверенность, щедрость, открытость, добродушие, четкость житейских принципов	Общительность, чувство юмора, чувствует оттенки чувств и отношений	Практичность, знание человеческой натуры* Рекомендуемые профессии: организатор, бизнесмен, продавец, культработник

Трудовое соглашение №25

г .Улан-Удэ 25 мая 2002г.

Предприниматель Сидоров Иван Петрович, действующий на основании свидетельства

№___ и именуемый в дальнейшем «Заказчик», с одной стороны, и гражданин Петров Василий Дмитриевич (паспорт серии 91 01, № 347254, выданный ОВД Октябрьского района г.Улан-Удэ 23 апреля 2001 г.), именуемый в дальнейшем «Исполнитель», с другой стороны, заключили настоящее трудовое соглашение о нижеследующем :

. Исполнитель принимает на себя обязанности:

установить в торговой точке холодильное оборудование,

обеспечить соответствие подключения требованиям пожарной безопасности,

обучить персонал с установленным оборудованием.

. Указанные в п1. настоящего соглашения работы должны быть выполнены в срок с 1 июня 2002 г. по 30 июня 2002г.

. Заказчик обязуется выплатить Исполнителю за работу 5500 руб. (пять тысяч пятьсот рублей 00 копеек)

Оплата работы производиться по окончании срока действия настоящего Соглашения.

. Споры по настоящему соглашению разрешаются в установленном законодательством порядке.

. Адреса стороны:

Заказчик -предприниматель Сидоров И.П. : 670000, г.Улан-Удэ, Широкий проспект, д.32.

Исполнитель- Петров В.Д.: 670000, г.Улан-Удэ, Весенняя ул., д.96, кв.34.

Заказчик ______________________________________ Сидоров И.П.

Исполнитель_____________________________________ Петров В.Д.

Приложение 2

К Постановлению Минтруда России

От 14 июля 1993г.№135

Примерная форма трудового договора

. Предприятия (организация) _____________________________

в лице ____________________________________________________

именуемое в дальнейшем «Предприятие»,

и гражданин __________________________________________

именуемый в дальнейшем «Работник», заключил настоящий договор о нижеследующем .

. Работник ________________ принимается на работу ______________

_____________________________________________________________

(наименование структурного подразделения предприятия: цех, отдел, лаборатория и т.д.)

по профессии, должности _________________________________

(полное наименование профессии, должности)

квалификации _______________________________________

( разряд, квалификационная категория)

. Договор является: договором по основной работе

договором по совместительству

(нужное подчеркнуть)

. Вид договора:

на неопределенный срок

на определенный срок ___________________________________

( указать причину заключения срочного трудового договора)

. Срок действия договора

Начало работы __________________________________________

Окончание работы ________________________________________

. Срок испытания:

а) без испытания

б) ___________________________________________________________

( продолжительность испытательного срока)

. Работник должен выполнять следующие обязанности:

Указываются основные характеристики работы и требования к уровню их выполнения: по объему производства (работ), качеству выпускаемой продукции (качеству обслуживания), уровню выполнения норм и нормированных заданий, соблюдению правил по охране труда, выполнение смежных работ в целях обеспечения взаимозаменяемости.

При совмещении профессий (работ), выполнение смежных операций дается перечень этих работ и их объемы и другие обязательства.

8. Предприятие обязано организовать труд работника, создать условия для безопасного и эффективного труда, оборудовать рабочее место в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать обусловленную договором заработную плату.

Указываются конкретные меры по организации производственного процесса, оборудованию рабочего места, подготовке и повышению квалификации работника и созданию других условий труда.

При предоставлении руководителю структурного подразделения права найма работников на работу в данный пункт договора вносят соответствующую запись.

9. Обязанность работодателя по обеспечению условий работы на рабочем месте с указанием достоверных характеристик, компенсаций и льгот, предоставляемых работнику за тяжелые, особо тяжелые работы и работы с вредными, особо вредными и опасными условиями труда. _____________________________________________________________

. Гарантии согласно Указу Президента РФ от 12 апреля 1993 г. №471 « О дополнительных мерах по защите трудовых прав граждан РФ __________________________________

. Особенности режима рабочего времени:

неполный рабочий день ___________________________________

неполная рабочая неделя __________________________________

почасовая работа __________________________________________

. Работнику устанавливается:

-- должностной оклад (тарифная ставка)

______________________________________________ руб. в месяц или

________________________________________ руб. за 1 час работы

--надбавка (доплата и другие выплаты) руб. __________________(в % к ставке, окладу)

_________________________________(указать вид доплат, надбавку).

. Работнику устанавливается ежегодный отпуск продолжительностью:

-- основной _____________________________ календарных дней

-- дополнительный _____________________________ рабочих дней

. Другие условия договора, связанные со спецификой труда

___________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Адреса сторон и подписи:

Работник Предприятие

_________________________ (работодатель)

_________________________ ___________________________

(ФИО)

Адрес:___________________ Адрес:_____________________

_________________________ ___________________________

_________________________ ___________________________

_________________________ ___________________________

Основные различия между трудовым договором и трудовым соглашением (договором гражданско-правового характера).

Основная характеристика	Трудовой договор	Трудовое соглашение (оказание услуг)
Законодательство	Регулируется специальным законом о труде (Трудовой кодекс и т. д.)	Регулируется гражданско-правовым законодательством (Гражданский Кодекс РФ)
Характер взаимоотношений сторон	Работник подчинен работодателю в части использования рабочего времени	Стороны равноправны
Предмет договора (обязанности работника, исполнителя)	Процесс труда (выполнения работы) сам по себе. На работника возлагается выполнение трудовой функции, определенной в трудовом договоре, а также соблюдение действующих в организации правил внутреннего трудового распорядка. ( см. ст. 56 ТК РФ)	Материальный результат работы. На гражданина (подрядчика, исполнителя) возлагается выполнение конкретного задания (объема работ), определенного договором, оказанием конкретных услуг, выполнение отдельных поручений.
Обязанности работодателя (заказчика и т.д.)	Предоставление работнику работы по обусловленной трудовой функции.  Создание условий, соответствующих выполняемой работе. Выплата работнику заработной платы, своевременно и в полном размере. Обеспечение выполнения требований, установленных Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права (обеспечение техники безопасности, санитарно-гигиенических требований и т.д.): - установление продолжительности рабочего времени в соответствии с нормами трудового законодательства; - установление перерывов для отдыха и питания для работника (см. ст.108 ТК РФ); - предоставление выходных дней (при 5-дневной рабочей недели - 2, при 6-дневной рабочей недели - 1); -предоставление ежегодного отпуска для работника.	Работодатель (заказчик) должен оплатить выполненные гражданином работы, оказанные услуги, выплатить вознаграждение за выполненные поручения (по факту их исполнения)
Включение выплат по договору в состав расходов предпринимателя при исчислении налога на доходы физических лиц («за себя»)	+	+
Расчет, удержание и перечисление налога на доходы физических лиц с выплат по договору (предприниматель является источником выплаты - налоговым агентом)	+	+ (налог не исчисляется и не удерживается, если подрядчик (исполнитель) зарегистрирован в качестве предпринимателя и предъявил свидетельство о регистрации либо свидетельство о постановке на учет в налоговых органах)
Начисление единого социального налога в части, зачисляемой:  - в Пенсионный фонд РФ; - в Фонд социального страхования РФ; - в федеральный фонд обязательного медицинского страхования; - в территориальный фонд обязательного медицинского страхования	+ +  +    +	+ +  +    +
Начисление страховых взносов в Фонд социального страхования РФ на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний	+	+ (если иное не предусмотрено условиями договора)
Ответственность по договору за неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих обязанностей работником (подрядчиком, исполнителем)	Размер и порядок компенсации ущерба работодателю в большинстве случаев зависит от размера оплаты труда	Ответственность устанавливается договором и не ставится в зависимость от размера вознаграждения по договору
Иные особенности	Возможность установить испытание при приеме на работу. Достаточно высокая степень контроля за деятельностью работника со стороны работодателя. Увольнение возможно только в соответствие с ТК РФ	Более низкая степень управляемости и контроля за исполнением договорных обязанностей
Отношение к внутреннему распорядку работы предприятия	Полное подчинение работника правилам внутреннего  трудового распорядка: соблюдение режима работы, подчинение приказам администрации и т.д.	Гражданин самостоятельно определяет время и порядок выполнения задания, определенного договором
Нормирование труда	Работник обязан выполнять установленные нормы труда и нормы рабочего времени в течение учетного периода	Гражданин должен выполнить конкретное задание к конкретному сроку, определенному в договоре
Порядок определения размера оплаты труда	Выплачивается заработная плата в порядке, определенном условиями договора: - тарифная система оплаты труда  -повременная -сдельная - по конечному результату -другие	Выплаты по договору включают: -компенсацию произведенных документально подтвержденных расходов -вознаграждение
Особенности выплаты вознаграждений по договору	Размер вознаграждения должен быть не ниже установленного Законом минимального размера оплаты труда (с 1 мая 2002 -г.-450 руб.) Необходимо компенсировать работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных  -производить оплату за работу в сверхурочное время - выплачивать надбавки за работу во вредных условиях в предусмотренных ТК случаях и др. Выплата заработной платы производится не реже чем каждые полмесяца. Оплачивается не только фактически отработанное время, но и время простоев не по вине работника (ст. 157 ТК РФ).	Вознаграждение определяется в любом размере по соглашению сторон. Выплачивается в сроки, установленные в договоре по соглашению сторон. Вознаграждение выплачивается полностью только при условии, что работа выполнена надлежащим образом и в согласованный срок. При нарушении подрядчиком условий договора заказчик вправе отказаться от оплаты выполненных работ.
Гарантии и компенсации	На работника распространяются все гарантии и компенсации, предусмотренные трудовым законодательством	Гарантии, предусмотренные трудовым законодательством, на гражданина не распространяются

Похожие работы на - Управление снабжением и запасами

 

• Управление снабжением предприятия

  СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе
• Стратегия управления снабжением на предприятии

  СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе
• Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на предприятии

  СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе
• Управление снабжением и запасами

  СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе
• Управление товарными запасами в торговом предприятии и на предприятиях...

  СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе
• Управление запасами на предприятии

  СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе
• Управление запасами

  СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Нужна качественная работа без плагиата?

Другие книги / учебники по менеджменту

Не нашли материал для своей работы?

Поможем написать уникальную работу
Без плагиата!

Узнайте

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике