Прогнозирование в менеджменте
Курсовая
работа
Прогнозирование
в менеджменте
Введение
Процесс управления предприятием
представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и применение
их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени
зависит успех дела. И прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо
определить цель своих действий. В процессе производства руководителям
предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от
того, на сколько оптимально принятое решение, будет зависеть конечный
финансовый результат деятельности предприятия.
Потребность в решении возникает
только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя
состояниями-заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно
прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого
решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость
выработки - управленческого решения и контроля за его реализацией.
Чтобы прогнозирование было наиболее
эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели
должны существовать критерии, которые позволили бы оценить степень достижения
цели. Без этих критериев не возможна реализация одной из основных функций
управления-контроля. Исходя из этого можно сделать вывод, что цель, степень
достижения которой можно количественно измерить, будет всегда лучше цели,
сформулированной лишь словесно (вербально).
Прогнозирование-это своего рода
умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем.
Так как каждое решение-это проекция в будущее, а будущее-содержит элемент
неопределенности, то важно правильно определить правильно определить степень
рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также
является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных
потерь и выигрышей при принятии данного решения.
Нужно отметить, что выработка
решения есть процесс осознания целей и средств и мысленного обсуждения и
совершения действия, предшествующего фактическому выполнению этого действия.
Волевой фактор является одним из факторов, направляющих процесс выработки и
принятия решения. Поскольку решение может быть различным, назначение волевого
фактора состоит именно в выборе одного определенного варианта решения.
В процессе прогнозирования нельзя
ограничиваться решением задач экономико-математического моделирования и выбором
оптимального по тем или иным критериям решения из конечного множества
альтернативных решений.
Целью данной работы является
рассмотрение понятия прогноза, его типов, методов, роли в деятельности фирмы.
Для этого необходимо решить следующие задачи:
. Дать определение понятию прогноз.
Рассмотреть типы и виды прогноза.
. Рассмотреть известные методы
прогноза.
. Рассмотреть ошибки, возникающие
при прогнозировании, и пути, позволяющие их избегнуть.
Объектом прогнозирования можно
считать некое предприятие, организация или фирма. Предметом же прогнозирования
является процесс управления прогнозированием на предприятии.
1. Основы
прогнозирования
1.1 Понятие и сущность
прогнозирования
Прогнозирование является одним из
основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе
ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие,
мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать
работу предприятия.
Мировая история насчитывает немало
примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого,
полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например
решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто
так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к
искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно,
потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об
управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой
обоснованности, а основывались на даре предсказания, например древнее учение
«мантика» было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных
событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на
расположении небесных тел.
Однако все эти знания, за
исключением достаточно точных астрономических прогнозов, не может считаться
наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные
последовавшими событиями мы можем отнести, в лучшем случае, к искусству
прогнозирования.
Но тем не менее, благодаря такого
рода прогнозам, принимались важные управленческие решения, вплоть до формирования
прогнозирования как науки. Это произошло в середине XX столетия. Нет четкой
даты зарождения прогнозирования как науки, но именно ближе ко второй мировой
войне грань между прогнозированием возможного технологического процесса и
просто фантазией была мало различима.
В сегодняшние дни прогноз (по Г.
Тэйлу) - «это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих
событий».
Одной из первых работ
предшествовавших формированию прогнозирования как современной науки, является
опубликованное известным американским инженером-металлургом Фернасом в 1936 г.
собрание технологических прогнозов.
Джифиллан также внес существенный
вклад в создание в создание науки прогнозирования. В 1937 г. он сделал прогноз
создания телевидения, как одного из способов заработать деньги. Если быть более
точным, он в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы,
сделанные Эдисоном, Штейнмецом, им самим в период 1910-1920 гг. и установил,
что не менее 75% из них оказались правильными.
В 1952 г. Джифиллан публикует обзор
состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип
соответствия запросам-удачного момента. В этом труде он также перечисляет
основные этапы прогнозирования, получивших в дальнейшем название
изыскательских.
Говоря о технологическом
прогнозировании, мы имеем ввиду не традиционное, а расширенное понимание
термина технология, означающее широкую область целенаправленного применения
физических наук, наук о жизни и наук о поведении.
Уровни технологии см. Приложение 1.
Прогнозирование невозможно без
обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её
функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах,
оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей
этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как
самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то
есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем
состоянии объекта управления.
Основами прогнозов являются:
специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ
и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов,
сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.
Объектом любого прогноза в менеджменте
могут выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные
процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении.
Необходим:
) научный анализ этих процессов,
определение и анализ причинно-следственных и иных связей между ними, оценке
сложившейся ситуации и выявление узловых проблем, которые необходимо решать;
) попытки предвидеть будущего
организации, а именно тех условий, в которых она будет функционировать,
трудностей и вытекающих из них задач;
) анализ и сопоставление различных
вариантов развития организации, её кадрового, производственного и
научно-технического потенциала.
Таким образом, под прогнозированием
в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных
путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных
характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или
невозможности возникновения какого либо события. Эти характеристики должны
включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень
вероятности их достижения.
Прогноз не может быть точным на все
100%, он должен дополняться определенными допущениями. Иногда, когда материала
недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в
качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.
Как было уже сказано, одной из целей
прогнозирования является решение проблем, возникших в процессе деятельности
организации. Особое внимание следует обратить описанию проблемной ситуации,
найти те факторы, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть
при решении. В первую очередь надо установить, являются ли они внутренними или
внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на
эти две группы факторов различные.
Внутренние факторы больше зависят от
самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние
портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые
ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они формируют предприятие как единую систему,
взаимосвязь и взаимодействие элементов которой приводит к достижению стоящих
перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов может
привести к нарушению свойств всей системы. Следовательно, меры управленческого
воздействия должны быть направлены на сохранение целостности этой системы.
Внешние факторы. Так как внешние
факторы формируют среду, в которой работает организация, то эти факторы
являются инертными и не поддаются воздействию со стороны менеджеров. Это
вызвано тем, что эта среда характеризуется большей сложностью, динамичностью и
неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при
принятии организационных решений. Параллельно с этим, и факторы оказывают
различное влияние на работу организации.
Например, поставщики, потребители,
конкуренты, другие организации и институты общества, непосредственно связанные
с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывает
прямое влияние на её работу, характер возникающих проблем и их решений. В
качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий,
возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения
отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это
привело к остановке производства, к кардинальному изменению ассортимента
выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение
вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в
организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение
их потребностей. В связи с этим возникают такие вопросы: Изменить ассортимент
или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды
продукции и услуг? и т.д.
Существует также вторая группа
внешних факторов, которая еще более неуправляема со стороны менеджеров
организации. Она (эта группа) оказывает косвенное влияние на деятельность
организации. В неё включают:
·
состояние экономики страны (или региона)
·
уровень научно-технического и социального развития
·
социально-культурную и политическую обстановку
·
существенные для данной организации события в других странах
·
другие факторы
Экономическое состояние страны
(региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как
наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность
труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и
т.д. Конкретное влияние будет проявляться примерно так: инфляция приводит к
сокращению покупательской способности и снижает спрос на продукцию,
производимую организацией; повышение уровня цен на продукцию сопряженных
отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в
организации, что имеет своим следствие рост цен на её продукцию и может вызвать
«отток» определенной группы потребителей; при сокращении своих доходов
покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать
воздействие на спрос; уровень научно-технического развития в стране оказывает
сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства
и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на
состав и структуру персонала организации, и что особенно важно-на
конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и
разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных
изменений в их взаимовлиянии является задачей прогнозирования.
Анализ факторов, приведших к
возникновению проблемной ситуации, дает возможность определить ресурсы (в том
числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.
В процессе принятия решения
происходит оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных
этапах. Так на этапе распознавания проблемы чаще всего используется целевая
установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Этап формирования решений начинается
со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.
Обычно при решении сложных проблем не удается ограничиться только той
информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому
требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
При прогнозировании управленческих
решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из
допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или
предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обосновано они
выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь
предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям
хозяйственной ситуации и в конечном счете-эффективность и прибыльность.
1.2 Основные формы и
методы прогнозирования в коммерческих организациях
прогнозирование
конкурентоспособный менеджмент
Общепринятыми и основными методами
прогнозирования являются:
. Экспертное прогнозирование;
. Изыскательское прогнозирование;
. Нормативное прогнозирование;
. Метод сценариев.
Технологическое прогнозирование
подразделяется на изыскательское (иногда его еще называют поисковым) и
нормативное.
В основе изыскательского
прогнозирования положена ориентация на представляющиеся возможности,
установление тенденций развития ситуаций на основании при разработке прогноза
информации.
Перемещение в пространстве
технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого
уровня относится к изыскательскому прогнозированию. Или иначе можно сказать,
что потребности и цели должны соответствовать средствам и возможностям
коммерческой организации.
Примером изыскательского
прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда
прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения
технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно
осуществляемой всемирной связью.
Нормативное прогнозирование
ориентировано на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению
которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в
пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более
низкого уровня, то есть от потребностей и целей к средствам их реализации.
Примером нормативного
прогнозирования может служить прогнозирование в области космоса, когда
прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения
технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая должна служить на
благо человеку, до конкретных средств её решения-условий для ядерного деления и
количества высвобождаемой при этом энергии и т.д.
В рамках технологического
прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической,
коммерческой деятельности, социальной и политической.
Одной из главных проблем точности и
эффективности прогнозов является максимально полезное сочетание методов
изыскательского и нормативного прогнозирования. Это является следствием
различия используемых методов. Так для изыскательского прогнозирования,
характерно использование таких методов, как:
·
экстраполяция;
·
моделирование;
·
метод исторической аналогии;
·
написание сценариев;
·
другие методы;
базирующихся на анализе точных
эмпирических данных. При использовании методов изыскательского прогнозирования
предпочтение отдается количественной информации. Использование качественной
(неколичественной) информации в изыскательском прогнозировании также возможно.
Основными же методами,
использующимися при нормативном прогнозировании являются, в первую очередь,
методы ПАТТЕРН, Делфи, Глушкова, Поспелова и др.
Такой широко используемый в
настоящее время инструментарий, как деревья целей, впервые появился как
составная часть метода ПАТТЕРН (обоснование планирования посредством
научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1936 г. для
аэронавтики и космоса.
К новым видам прогнозирования
относят прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы,
«обходные» и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов,
достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном
прогнозировании.
Также следует отметить, что очень
важным моментом (как для процесса сбора, так и для процессов анализа и
обработки данных) определения того является ли информация количественной или
неколичественной (качественной).
Количественная информация, если она
достаточно надежна, обладает тем преимуществом, что позволяет использовать
точные математические методы и модели и определять тенденции развития ситуации
с определенной точностью, с указанием доверительных интервалов, возможных
погрешностях при расчетах и т.д. Но даже более существенным является то
обстоятельство, что круг проблем, для которых удается разработать адекватные
математические модели, оказывается значительно уже того множества ситуаций, в
которых необходимо принимать реальные решения.
Гораздо чаще при разработке
прогнозов приходится иметь дело с качественной информацией.
При разработке прогноза к их числу
относят ситуации, когда данные представлены в виде вербальных (словесных)
описаний, когда оценки получены с помощью вербальных или вербально-числовых
шкал, когда имеется информация лишь о сравнительных оценках альтернативных
вариантов.
Существуют также ситуации, когда
полученная количественная информация не может быть «вписана» ни в одну из
имеющихся математических моделей, также может быть проанализирована с помощью
специально разрабатываемых методов качественного анализа.
В последние годы получило развитие
экспертное прогнозирование, ориентированное в большей степени на работу не
только с количественной, но и с качественной информацией, получаемой
непосредственно от экспертов.
На стадии подготовки к разработке
прогноза должны быть решены сл
дующие задачи:
·
подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза,
·
сформулировано задание на прогноз,
·
сформулированы рабочая и аналитическая группы сопровождения,
·
сформулирована экспертная комиссия,
·
подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза,
·
подготовлена информационная база для проведения прогноза,
·
подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза.
После принятия решения о разработке
прогноза необходимо назначить исполнителей для этой разработки. Этой группе
работников поручается организационное обеспечение разработки прогноза. Они
также должны обеспечить методическое и информационное его сопровождение.
Качественный экспертный прогноз
может быть разработан только тогда, когда он хорошо подготовлен, если в его
разработке задействованы компетентные специалисты, когда использована
достоверная информация, когда оценки получены корректно и корректно обработаны.
Для разработки качественного
прогноза необходимо использование современных технологий, сопровождающих и
поддерживающих процесс разработки.
В состав экспертной комиссии
приглашаются специалисты, профессионально знакомые с объектом экспертизы. Если
требуется многоаспектная оценка объекта, либо оцениваться должны разнородные
объекты и для этого нужны специалисты разных профессий, то экспертная комиссия
должна быть сформирована таким образом, чтобы в её состав входили специалисты,
способные профессионально оценить все основные аспекты прогнозируемой проблемы.
.3 Планирование и
прогнозирование в менеджменте
Планирование - это решение о том,
какими должны быть цели организации и что должны сделать члены организации,
чтобы достичь целей. По сути это ответ на вопросы: «где мы находимся в
настоящее время», «куда мы хотим двигаться», «как мы собираемся сделать это».
Планирование осуществляется
непрерывно, так как это постоянная неопределенность будущего. Причинами
непрерывного планирования являются ошибки в суждениях и их устранение,
изменения в окружающей среде и реорганизация, реконструкция, реформирование
подсистем.
Планирование - это процесс
разработки плана, определяющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и
когда должен выполнить. Для осуществления планирования необходима разработка
цели (желаемого результата) организации. В советское время (в командно-административной
системе) планирование имело
Планирование коррелирует с успехом
организации. Наибольший успех от планов - в показателях отношения прибыли к
объему реализации и дохода на капитал.
Планирование согласуется и с
процессом контроля. Контроль основывается на планировании.
Ключевые компоненты организационного
планирования:
определение миссии и целеполагание
(основная общая цель организации - четко выраженная причина или миссия)
принятие решений.
Принципы планирования:
своевременности, комплексности, рациональности.
Процесс планирования (этапы):
прогнозирование;
выяснение и выбор вариантов
развития;
формулирование целей;
разработка программы действий и
составление графика работ;
формирование бюджета
(бюджетирование).
Методы планирования:
матричное (на основе нормируемых
единиц)
оптимальное (на основе определенного
критерия)
адаптивное (учитывающее изменения)
балансовый (достижение баланса
доходов и расходов)
планирование от достигнутого уровня
(на основе данных за отчетный период)
планирование с ориентацией на
конкурентов
Стратегические и тактические планы в
системе менеджмента.
Стратегия (от греч. strategos) -
детальный и всесторонний комплексный план, направленный на достижение целей
организации и выполнения ее миссии. Военное происхождение термина принадлежит
Александру Македонскому.
Стратегическое (формальное)
планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Оно является
тем зонтиком, под которым укрываются все функции управления. Не имея
стратегического плана, организации и отдельные специалисты не будут иметь
четкого представления о предприятии и его функционировании.
Главный принцип стратегического
планирования - адаптивность, условия - рыночная экономика.
Разрабатывается стратегический план
ни для отдельного специалиста, а для всего коллектива. При этом используется
систематический анализ огромного количества информации об отрасли, рынке,
конкурентах и др.
Этапы стратегического планирования:
анализ среды; определение миссии и выбор стратегии; выполнение стратегии;
оценка и контроль выполнения.
Для стратегического планирования
характерно:
небольшой плановый отдел (менее 6
человек);
функция осуществляется менее, чем на
10 лет;
разработка и утверждение происходит
ежегодно;
годовой стратегический план
объединяется с годовым финансовым планом;
функция может быть
усовершенствована.
Стратегические альтернативы:
ограниченный рост (изменения
минимальны);
рост (изменения заметны);
сокращение (стратегия последнего
средства: ликвидация, отсечение лишнего, переориентация);
сочетание трех предыдущих стратегий.
На выбор стратегии влияют:
риск;
значение прошлых стратегий;
реакция на владельцев;
фактор времени.
Питер Лоранж считал стратегическое
планирование инструментом, помогающим принять управленческое решение. Основная
задача - обеспечить нововведения и изменения в организации. С точки зрения
автора стратегическое планирование - это:
распределение ресурсов (увеличение
или сокращение ограниченных организационных ресурсов: фондов, дефицитных
талантов, технологического опыта);
анализ внешней среды (оценка
контролируемых и неконтролируемых факторов: функционально-стоимостной
(затраты-результаты), «бенчмаркинг» - точное измерение «лучшего в своем
классе»: операций внутри организации и в других организациях, сравнение с
мировым опытом; анализ полей бизнеса «PIMS» - анализ воздействий рыночных
стратегий на прибыль);
внутренняя координация (отражение
сильных и слабых сторон с целью эффективной интеграции управленческих операций
- SWOT-анализ - аббревиатурное обозначение сильных сторон, слабых,
благоприятных возможностей и факторов угрозы; в таблице представлен столбцами:
«СИВ» - силы и возможности», «СИУ» - сила и угрозы, «СЛВ» - слабость и
возможности, «СЛУ» - слабость и угрозы);
организационное предвидение
(систематическое развитие мышления менеджера путем формирования нового опыта,
основанного на оценке прошлого).
Тактика - метод достижения цели,
способ достижения краткосрочных целей. Она легко соотносится с конкретными
задачами и ситуациями.
Тактика всегда разрабатывается на
уровне среднего звена управления, стратегия - на уровне высшего.
Временной аспект планирования - это
прогнозирование. Определяется не только то, что должна осуществить организация,
но и когда должен быть достигнуть результат.
2. Процесс прогноза на
предприятии
.1 Организация работ по
прогнозированию
Организация работ по прогнозированию
представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на
создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных
затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и
стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:
сбор и систематизация необходимой
информации для прогнозирования;
подготовка специалистов, владеющих
основными приемами и методами прогнозирования;
формирование и организация
функционирования рабочих органов программирования, интегрированных с
существующими службами управления.
Принципы организации работ по
прогнозированию
Рациональная организация работ по
прогнозированию должна обеспечивать оперативное получение вариантов развития
качественных характеристик изучаемого объекта, условий его производства и
потребления, тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по
стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат средств и времени на
проведение прогнозирования.
Выполнение этих требований возможно
при соблюдении следующих принципов организации работ по прогнозированию:
адресность, сбалансированность, параллельность, непрерывность, прямоточность,
адекватность, управляемость, альтернативность, адаптивность.
Принцип адресности состоит в
выполнении прогнозов для строго определенной научно-исследовательской или
проектно-конструкторской организации, а также предприятия-изготовителя объекта.
Принцип параллельности проведения
работ по прогнозированию различными службами используется для сокращения
времени сбора и обработки исходной информации и выполнения самого прогноза.
Принцип непрерывности состоит в
систематическом сборе и обработке поступающей дополнительной информации после
выполнения прогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по мере
необходимости.
Принцип прямоточности
предусматривает строго целесообразную передачу информации от одного исполнителя
к другому по кратчайшему пути.
Принцип автоматичности является
одним из основных для сокращения времени и затрат на сбор и обработку исходных
данных и выполнение прогнозирования.
Принцип адекватности помогает точнее
оценить вероятность реализации выявленной тенденции изменения полезного эффекта
и затрат на его получение. Для использования принципа управляемости необходимо
применять количественные оценки показателей качества и затрат,
экономико-математические методы и модели управления.
Принцип альтернативности
прогнозирования связан с возможностью развития объекта, отдельных его
компонентов и технологии изготовления изделия по разным траекториям, с
различными затратами в зависимости от использования тех или иных принципов,
закладываемых в конструкцию или технологию. Вероятностный характер
прогнозирования отражает наличие случайных процессов и отклонений при
сохранении устойчивости прогнозируемых тенденций. На формирование альтернатив
влияют конкретные цели удовлетворения определенных потребностей потребителя и
сокращение затрат на достижение этих целей.
Принцип адаптивности прогнозирования
заключается в изучении и максимальном использовании факторов внешней и
внутренней среды объекта как системы, в приспособлении методов и параметров
прогнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.
Прогнозирование полезного эффекта и
элементов совокупных затрат, являясь неотъемлемой составной частью системы
планирования качества и эффективности продукции, выполняет в ней функции
вероятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего на основе
раскрытия и измерения объективных тенденций повышения качества продукции и
затрат на его достижение.
Прогнозные разработки являются
неотъемлемой составной частью комплексных целевых программ. При разработке
прогнозов можно выделить следующие этапы: сбор, анализ и корректировка материалов
по прогнозированию; анализ сложившихся тенденций и проблем повышения качества
продукции; разработка прогнозов в составе предполагаемой комплексной программы.
Структура прогноза обусловлена
сроками, на которые он разрабатывается, а также основными направлениями
научно-технического развития, которые прежде всего зависят от «срока жизни»
тенденций, сложившихся в период, предшествующий их разработке. Чем более
устойчивый характер носят эти тенденции, тем шире может быть горизонт
прогнозирования. Различные воспроизводственные процессы имеют разные скорости
протекания, разные временные циклы. Так, цикл воспроизводства приборов
значительно короче цикла воспроизводства станков и другого оборудования, сроки
обновления продукции машиностроения в значительной мере определяются динамикой
технического уровня орудий труда и т.д.
Прогноз является предплановым
документом и поэтому его внедрение на практике означает разработку научно
обоснованного, оптимального плана повышения качества и эффективности продукции
на основе использования вариантов прогноза показателей качества и затрат на его
достижение.
В современных условиях хозяйственной
независимости промышленных предприятий для многих из них стал весьма актуальным
вопрос о прогнозировании. При составлении плана производства важны не только
возможности предприятия, но и спрос на выпускаемую продукцию. Сейчас, когда
предприятия вынуждены работать по «рыночным законам», менеджеры хотят знать
перспективы развития своего предприятия, взглянуть в будущее, чтобы оценить возможные
пути развития, предугадать последствия тех или иных решений.
Эффективная деятельность
промышленных предприятий в современных условиях в значительной степени зависит
от прогнозирования, т.е. насколько достоверно менеджеры предвидят дальнюю и
ближнюю перспективу своего развития. Прогнозирование - частный вид
моделирования как основы познания и управления.
Роль прогнозирования в управлении
предприятием очевидна. Первично необходимо прогнозировать:
поведение государства,
поведение потребителей,
поведение поставщиков,
поведение конкурентов,
научно-технический прогресс.
Вторичными прогнозируемыми
показателями, определяющими успешное существование промышленного предприятия в
долгосрочной перспективе являются:
величина прибыли,
объем реализации,
рентабельность активов,
фондоотдача,
производительность труда и т.д.
Наличие неопределенностей у этих
факторов значительно усложняют процесс управления промышленным предприятием.
Это связано с тем, что возникают новые цели и задачи, налаживаются новые
хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы управления. Обеспечение
методической и инструментальной базы для поддержки основных функций
менеджмента: лежит на контроллинге. Это новая концепция управления, порожденная
практикой современного менеджмента [2]. Можно говорить о том, что одним из
инструментов менеджера, обеспечивающий успех предприятию, является контроллинг.
Контроллеру и сотрудничающему с ним
эконометрику нужна разнообразная экономическая и управленческая информация, а
также удобные инструменты ее анализа. Следовательно, необходима информационная
поддержка контроллинга. Без современных компьютерных инструментов анализа и
управления, основанных на продвинутых эконометрических и
экономико-математических методах и моделях, невозможно эффективно принимать управленческие
решения. Недаром специалисты по контроллингу большое внимание уделяют проблемам
создания, развития и применения компьютерных систем поддержки принятия решений.
Высокие статистические технологии и эконометрика - неотъемлемые части любой
современной системы поддержки принятия экономических и управленческих решений.
Эконометрика - важная составляющая инструментария контроллера, воплощенного в
компьютерной системе поддержки принятия решений.
2.2 Процесс выбора
прогнозирование производства конкурентоспособной продукции
В свободной рыночной экономике
стратегическое планирование производственной деятельности предприятия
ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей в
своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции - это
систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов
и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования,
организации производства, реализации, обновления или замены производимых фирмой
товаров и услуг. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с
необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать
соответствующие производственные программы на длительный период,
скоординировать производство конкурентоспособной продукции, поддерживая
пользующиеся повышенным спросом или заменяя неэффективные товары.
Выбор перспективной продукции
производится с учетом предполагаемых показателей товаров и услуг как
потребительского, так и производственного назначения. Потребительские товары
предназначены для личного или домашнего использования, например телефон,
пылесос и др. К потребительским услугам относятся: сдача товаров в аренду на
определенный срок, ремонтные работы, юридические консультации и т.п. Товары
производственного назначения приобретаются для использования в процессе
изготовления другой продукции или при выполнении иной хозяйственной
деятельности, а также для перепродажи другим потребителям, например, станки,
готовые детали, материалы, сырье и т.д. Услуги производственного назначения
связаны с эксплуатацией и ремонтом оборудования, уборкой и охраной помещений,
управленческим консультированием и др.
В ходе прогнозирования производства
конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный
период не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент. Товарный
ассортимент включает все группы товаров и услуг, которые предлагает фирма.
Ассортимент характеризуется шириной или количеством предлагаемых групп товаров,
глубиной или числом позиций в каждой ассортиментной группе и сопоставимостью
или общностью каналов распределения, групп потребителей, диапазона цен и др.
Широкий ассортимент товаров означает возможность диверсификации продукции,
ориентацию на различные требования покупателей. Глубокий ассортимент
способствует удовлетворению потребностей различных покупательских сегментов по
одному товару, максимизации продаж и снижению влияния конкурентов. Однако
чрезмерная специализация производства, как свидетельствует американский опыт,
может сделать фирму уязвимой перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний
в сбыте, замедления потенциала роста в силу того, что упор делается на
ограниченный ассортимент товаров. Поэтому следует предусматривать достижение
высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции на каждом
предприятии.
Конкурентоспособность товаров
определяется совокупностью их потребительских свойств, отличных от
товаров-конкурентов по степени соответствия конкретным личным запросам и
общественным потребностям, с учетом затрат на их удовлетворение и получаемых
доходов. Важнейшими показателями конкурентоспособности продукции являются:
технический уровень и качество, ресурсоемкость и долговечность, экономичность и
эстетичность и др. Обязательными компонентами конкурентоспособности служат
экономические и неценовые факторы. К экономическим относятся такие стоимостные
показатели, как издержки и цена продукции, затраты на ее эксплуатацию и
утилизацию и др. К неценовым характеристикам товара можно отнести: условия
платежа и сервиса, уровень снабженческо-сбытовых услуг, деловую репутацию,
имидж фирмы, рекламу и пропаганду товара и др. Конкурентоспособность продукции
оказывает заметное влияние на величину спроса, объем продаж и уровень доходов
предприятия. Механизм товарной конкурентоспособности тесно связан с
распределением объемов производства и продажи продукции конкурирующих фирм на
данном рынке.
В ходе прогнозирования новой
продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих
показателей: единичные, или частные, характеризующие процентное отношение
величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара и
соответствующего параметра товара-конкурента; групповые, или сводные,
объединяющие индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров,
например, техническим, экономическим, нормативным; интегральные, представляющие
количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения
суммы группового показателя по отдельным параметрам (техническим, неценовым) к
групповому показателю по экономическим параметрам.
Выбор конкурентоспособной продукции
производится, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или
комплексных (групповых) показателей, сравнения планируемых товаров с
конкурирующими на рынке. Прогнозирование производства новых товаров означает
сопоставление предложений предприятия с сегодняшним восприятием и будущими
желаниями потребителей, уровнем конкуренции и качеством продукции других
производителей, возможными изменениями во внешней и внутренней среде.
Восприятия потребителей - это те
представления, которые они имеют в настоящее время о продуктах фирмы и ее
конкурентов.
Желания потребителей относятся к
параметрам продукции, которые покупатели хотели бы видеть в будущем у
планируемых к выпуску товаров в соответствии с их идеальными представлениями.
Конкурентное положение продукции
определяется тем, как потребители воспринимают фирму относительно ее
конкурентов.
В основе долгосрочного
прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит
концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга,
процессы производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек
и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента
поступления товара на рынок и до его снятия с производства. В условиях рынка
этот показатель заметно возрастает в стратегическом планировании.
Во-первых, период жизни товара стал
сейчас несколько короче, чем был раньше.
Во-вторых, новая продукция требует
растущих инвестиций.
В-третьих, изучение жизненного цикла
продукции позволяет предвидеть возможные изменения во вкусах потребителей,
росте конкуренции, снижении продаж и соответственно приспосабливать к ним
план-прогноз производства продукции.
В-четвертых, создается возможность проанализировать
товарный ассортимнт по всем этапам жизненного цикла, а также сбалансирование
планировать выпуск новых, развивающихся и освоенных товаров.
В процессе прогнозирования
производства новой конкурентоспособной продукции концепция жизненного цикла
может применяться как при выборе вида товара (станок), его типа (токарный), так
и модели или торговой марки (расточной станок фирмы «Салитон»). При
планировании необходимо различать в каждом цикле несколько этапов жизни
товаров: внедрение, рост, зрелость, спад.
На этапе внедрения создается рынок
для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны, качества,
конкурентоспособности, цены продукции и многих других ее показателей,
определяющих желание покупателей приобрести данный товар. На этом этапе обычно
возникают большие издержки производства, и доля прибыли получается
незначительной или даже бывает отрицательной. В зависимости от вида продукции и
выбора потребительского рынка устанавливается товара. Фирма может начинать
продажу товара как с высокой престижной, так и низкой массовой цены товара.
Продвижение товара рынок должно быть информативным и, желательно, с небольшими
рекламными издержками.
На стадии роста расширяется сбыт
товара и возрастает прибыль от его продажи. Осуществляются необходимые модификации
базовой модели продукта, разрабатывается планируемый диапазон цен, используется
массовая реклама.
На этапе зрелости сохраняются
отличительные преимущества и стабилизируется объем продаж. В конце этой стадии
происходит насыщение рынка данным товаром, возрастает конкуренция и снижается
спрос. В результате сокращается как общая, так и удельная прибыль. На рынке
имеется полная ассортиментная группа продукции разными уровнями цен.
Продвижение товара на рынок усложняется и приобретает крайне конкурентный характер.
На этапе спада снижается количество
продаж товаров и величина доходов. Сокращается объем производства данного
товара, а затем вообще прекращается выпуск этой продукции.
В зависимости от продолжительности
тех или иных этапов, уровня конкуренции, объема продаж, массы прибыли и многих
друг факторов следует различать несколько видов кривых жизненного цикла
товаров.
Традиционная кривая включает четыре
отчетливых периода жизни продукта: введение, рост, зрелость и снятие с
производства.
Классическая кривая описывает
чрезвычайно популярный продукт со стабильным сбытом в течение длительного
периода времени.
Кривая увлечения описывает быстрый
взлет спроса на товар и соответствующее падение его популярности.
Сезонная кривая имеет место, когда
товар хорошо продается в течение определенных периодов времени.
Кривая возобновления описывает
товар, который после падения спроса вновь получил популярность.
Кривая провала характеризует
продукт, какой вообще не имел успеха.
Как подтверждает опыт зарубежных
фирм, применение данных видов и этапов жизненного цикла продукции может служить
основой долгосрочного планирования. Кривые достаточно наглядно показывают, что
при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заблаговременно
запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Однако эти
кривые не могут с определенной точностью предсказать, когда закончится одна
стадия и начнется следующая, как долго она продлится и какого уровня продаж и
дохода сможет достичь предприятие. Поэтому долгосрочное прогнозирование
конкурентной продукции должно быть дополнено на каждом предприятии
краткосрочным планированием. Для этого может быть использована матрица «Бостон
консалтинг групп» - БКГ (рис. 2.2.1).
Рис. 2.2.1 - Матрица Бостонской
консультационной группы
Она позволяет классифицировать
каждый вид продукции по его доле или удельному весу на рынке относительно
основных конкурентов или в общем объеме производства данного стратегического
хозяйственного подразделения. Используя матрицу БКГ, предприятие может
определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по
сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в
данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и
сбыта товаров.
Матрица БКГ строится на том
экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже
относительные издержки и выше общая прибыль. В матрице выделяются четыре
основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная
корова, трудный ребенок (кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается
своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при
планировании.
. Звезда занимает лидирующее
положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную
прибыль, но требует больших объемов различных ресурсов для финансирования
продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными
способами. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную
корову.
. Дойная корова сохраняет ведущее
положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При
этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших
издержек поддерживается на рынке.
. Трудный ребенок, или вопросительный
знак, незначительно действует на рынок (малая доля) в развивающемся
производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной!
конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос,
следует ли увеличивать расходы на продвижение товара и улучшение его
характеристик или снизить цены, и т.д.
. Собака имеет на рынке малую долю
при сокращающемся ил медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные
издержки и незначительные возможности роста.
В процессе прогнозирования
производства конкурентоспособна продукции, кроме четырехсекторной матрицы БКГ,
могут быть пользованы девятисекторные и другие, более широкие матрицы
формирования портфеля заказов предприятия. Номер сектора соответствует рангу,
или месту, продукции, которое она будет занимать в годовом плане производства
фирмы. При необходимости может быть также построена шестнадцатисекторная или
иная матрица в зависимости от количества имеющихся заказов и возможностей
фирмы. Первостепенному выполнению подлежат заказы, начинающиеся с меньших
номеров. Основными ограничениями плана служит производственная мощность
предприятия. В план включаются все товары, обеспечивающие наибольшую прибыль
при полном использовании мощности
2.3
Организационно-экономические проблемы прогнозирования на промышленном
предприятии
Основные функции менеджмента
сформулированы одним из основоположников научного менеджмента французом Анри
Файолем: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать,
руководить командой, координировать и контролировать».
Прогнозирование - это взгляд в
будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.
Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей
достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны. Результаты
прогнозирования необходимы для планирования.
Практика показывает, что
прогнозировать достаточно сложно. Иногда прогноз основывается на хорошо
изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Однако в
социально-экономической области обычно не удается дать однозначный обоснованный
прогноз. Причины - неопределённости в различных аспектах производственной и
экономической ситуации.
Основными источниками могут быть
названы:
. Источники неопределенностей
Часть неопределенностей связана с
недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, в частности:
неопределенности, порожденные
недостаточными знаниями о природе (например, неизвестен точный объем полезных
ископаемых в конкретном месторождении, а потому невозможно точно предсказать
развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее
предприятий),
неопределенности самих природных
явлений (погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на загрузку
транспортных путей),
Многие возможные неопределенности
связаны с ближайшим окружением предприятия, менеджер которого занимается
прогнозированием:
неопределенности, относящиеся к
деятельности участников экономической жизни (прежде всего партнеров
рассматриваемого предприятия), в частности, с их деловой активностью,
финансовым положением, соблюдением обязательств,
неопределенности, обусловленные
социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых
данное предприятие имеет деловые интересы. Речь идет о взаимоотношении
предприятия с органами местной и региональной власти, как официальными, так и
криминальными.
неопределенности, связанные с
будущими действиями поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями рынка.
неопределенности, порожденные
конкурентным окружением, от действия которого зависит многое в судьбе
конкретного предприятия. Здесь имеет место промышленный шпионаж и возможности
проникновения конкурентов коммерческие тайны и иное воздействие на внутренние
дела предприятия.
Большое значение имеют и
неопределенности на уровне страны, в частности:
неопределенность будущей рыночной
ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих
предпочтениях потребителей,
неопределенности, связанные с
колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других
макроэкономических показателей,
неопределенности, порожденные
нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с
деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с
политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других
организаций в масштабе страны.
Часто приходится учитывать и
внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных
странах и международных организациях, с которыми предприятие поддерживает
деловые отношения.
Большое значение имеют
неопределенности, связанные с производством:
дефектность продукции. Известно, что
при массовом производстве, как правило, невозможно обеспечить выпуск продукции
без дефектов,
неопределенности, относящиеся к
проектируемым продукции или технологическим процессам. Они могут быть связаны с
ошибками разработчиков или физической невозможностью осуществления того или
иного процесса,
неопределенности, связанные с
осуществлением действующих технологических процессов. Возможны аварии различной
степени тяжести, от незначительных нарушений технологических процессов до
катастроф с человеческими жертвами. Как следствие нарушения технологических
процессов возникают экологические неопределенности, связанные с аварийными
сбросами в реки технологических жидкостей, выбросами в атмосферу газов и др.
Среди неопределенностей на
предприятии есть и социальные, связанные с различными конфликтами - между
службами (отделами, цехами), между менеджерами высшего звена, между профсоюзами
и администрацией (по поводу заработной платы, условий труда и др.).
. Простое перенесение
(экстраполяция) данных из прошлого в будущие
(например, отсутствие у фирмы иных
вариантов прогноза, кроме 10% роста продаж).
. Невозможность точно определить
вероятность события и его воздействия на исследуемый объект.
. Непредвиденные трудности
(разрушительные события), влияющие на осуществление плана, например внезапное
увольнение начальника отдела сбыта.
Ошибки первой категории могут быть
сужены путем применения методов регрессионного анализа, криволинейного
сглаживания и других техник.
Ошибки второй категории частично
могут быть преодолены при помощи метода Дельфи, сценариев, моделей, анализа
модели жизненного цикла.
В целом точность прогнозирования
повышается по мере накопления опыта прогнозирования и отработки его методов.
3. Оценка эффективности
прогнозов в организации
.1 Методы оценки
Выделяют три класса методов
прогнозирования: экстраполяция, моделирование, опрос экспертов. Все методы
прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:
1. Неформализованные
(эвристические):
·
индивидуальные экспертные оценки,
·
коллективные экспертные оценки,
·
написание сценариев и т.д.
Неформализованные (эвристические)
методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов
в формализованном виде.
2. Формализованные:
·
методы экстраполяции,
·
моделирование.
Наиболее широко используются методы
интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов.
Из формализованных методов наиболее
широко применяются экстраполяционные, т.е. когда прогноз производится по такому
алгоритму:
1.
Упорядочение прошлых данных;
2.
Сглаживание временного ряда;
3.
Выделение тренда;
4.
Определение уравнения тренда;
5.
Расчет прогнозного значения;
6.
Оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.
Наиболее простым является
экстраполяция с линейным сглаживанием.
Экстраполяция (от экстра… и лат.
polio - приглаживаю, изменяю) - 1) распространение выводов, полученных из
наблюдения над одной частью явления, на другую часть его; 2) В статистике -
распространение установленных в прошлом тенденций на будущий период
(экстраполяция во времени применяется для перспективных расчетов населения);
распространение выборочных данных на другую часть совокупности, не подвергнутую
наблюдению (экстраполяция в пространстве). Методы экстраполяции во многих
случаях сходны с методами интерполяции.
Применение таких методов
целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности
исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что
деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в
перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и
выявления статистически достоверных зависимостей.
Анализируя деятельность предприятия,
составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает
информацией, достаточной для количественных методов прогнозирования, а иной раз
высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного
прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов
прогнозирования.
Качественные методы прогнозирования
предполагают обращение к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по
исследуемым вопросам.
Результативность и экономическая
целесообразность функционирования предприятия измеряется показателями
экономической эффективности (рентабельность / доходность).
Экономическая эффективность -
относительный показатель, соизмеряющий получаемый эффект затратами или
ресурсами.
3.2 Пути повышения
эффективности и особенности прогнозов
В наибольшей степени, эффективность
прогноза зависит от того, на сколько они полезны для планирования и
осуществления деловых операций. Прогнозы полезны в тех случаях, когда его
компоненты тщательно продуманы и ограничения, содержащиеся в прогнозе
откровенно названы. Существует несколько способов сделать это.
Спросите себя, для чего нужен
прогноз, какие решения будут на нем основаны. Этим определяется потребная
точность прогноза. Некоторые решения принимать опасно, даже если возможная погрешность
прогноза-менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при
значительно более высокой допустимой ошибке. Определите изменения, которые
должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с осмотрительностью
оцените вероятность соответствующих событий. Определите компоненты прогноза.
При прогнозировании сбыта может быть целесообразно выделить отдельные части
рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие
потребители, вероятность появления новых потребителей и т.п.).
Также путем повышения эффективности
прогнозов является применение анализа безубыточности. Этот анализ определяет
точку, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, то есть
точку, в которой предприятие становится прибыльным.
Точка безубыточности обозначает
ситуацию, при которой общий доход становится равным суммарным издержкам. Для
определения точки безубыточности необходимо учесть три основных фактора:
продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и
общие постоянные издержки на единицу продукции:
где BEP-точка безубыточности;
TFC-совокупные
постоянные издержки;
P-цена
единицы продукции;
VC
- переменные издержки на единицу продукции.
Заключение
Из всего вышесказанного можно
сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной
экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного
прогнозирования её деятельности. От того, насколько прогнозирование будет
точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут
зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.
Для того, чтобы эффект прогноза был
максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так
называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов
будет нерентабельным).
Что касается самих прогнозов, то они
должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока
и соответствовать ресурсам предприятия.
Для улучшения качества прогноза
необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта
информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как
достоверность, полнота, своевременность и точность.
Так как прогнозирование является
отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование
нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит
качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть
незамечены при использовании только одного метода.
Также необходимо соотносить
полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели
место при похожих условиях функционирования аналогичной организации
(конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим
прецедентом, принимать решения.
Список использованной
литературы
1. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.-Москва
«Дело» 1994 г.
2. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках.-под ред. Б.В.
Прыкина.-Москва «Банки и биржи» 1998.
3. Менеджмент организаций.-учебное пособие под ред. З.П.
Румянцевой.-Москва Инфра-М 1995.
4. Менеджмент (СОВРЕМЕННЫЙ РОССИЙСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ).-под ред. Ф.М.
Русинова.-Москва ФБК-Пресс 1998.
5. Экономическая стратегия фирмы.-под ред. А.П. Градова. - С.-Петербург
«Специальная литература» 1995.
6. Б.Г. Литвак. Управленческие решения.-Москва ЭКМОС 1998.
7. В.Р. Веснин. Основы менеджмента.-Москва «Триада LTD» 1996.