Проблемы управления ООО 'Пластформ' и мероприятия по совершенствованию системы управления

Проблемы управления ООО 'Пластформ' и мероприятия по совершенствованию системы управления

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики целью любого производства является получение максимально возможной прибыли. В этих условиях могут осуществлять свою производственно-финансовую деятельность только те предприятия, которые получают от нее наивысший экономический результат. Те же предприятия, которые работают неэффективно, малорентабельно, тем более убыточно, нежизнеспособны. Они неизбежно разоряются и прекращают свое существование. Следовательно, каждое предприятие должно определить для себя круг факторов, которые так или иначе оказывают влияние на его деятельность и образуют его внешнюю и внутреннюю среду. Анализ процессов, происходящих внутри предприятия и за его пределами, становится основой среднесрочного и долгосрочного планирования, а также рычагом системы управления.

Актуальность выбранной проблемы заключается в том, что в настоящее время значительно возрастает роль комплексного факторного анализа деятельности предприятия, занимающего свою определенную нишу в многогранной экономической, политической, социальной и других сферах общественной организации труда. Основная цель данного анализа - выявление и устранение недостатков в управлении деятельностью предприятия, поиск и рациональное использование резервов.

Анализ факторов внешней и внутренней среды необходим на любом предприятии - государственном, совместном, акционерном, подрядном или основанном на иной форме собственности.

Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия - это комплексное изучение его работы, позволяющее дать ей объективную оценку, выявить закономерности и тенденции развития, оценить стоящие перед ним задачи, вскрыть резервы и недостатки в его работе, наметить пути улучшения всех сторон его деятельности. В достижении этих целей и проявляется роль и значение аналитической работы на предприятии. Каждый аналитик должен знать, что в выявлении резервов в работе предприятия предела не существует. И там, где еще вчера казалось, что все возможности для улучшения хозяйственно-финансовой деятельности предприятия исчерпаны, сегодня вскрываются все новые и новые резервы.

В результате проведения рыночных реформ (либерализация цен, децентрализация системы распределения ресурсов, массовая приватизация) коренным образом изменились условия функционирования предприятий.

Распад единого промышленного комплекса, нарушение горизонтальных и вертикальных хозяйственных связей привели к значительным трудностям производственного процесса, к падению объемов производства. В условиях перехода к рынку возникла проблема формирования организационно-экономического механизма акционерных обществ, что повлекло за собой реструктуризацию предприятий, необходимость изменений в организации и управлении производством, в управлении экономической системой предприятия.

Повышение эффективности производства на предприятиях - это одна из важнейших задач как государства (создание благоприятных условий для эффективной деятельности предприятий), так и экономистов самих предприятий (анализ производственной деятельности, разработка и внедрение мероприятий по повышению эффективности производства).

Залог успеха деятельности любого предприятия кроется в постоянном повышении эффективности производства, систематическом анализе производственной деятельности, разработке и внедрении мероприятий нацеленных на повышении эффективности производства.

Обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность производства.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости - наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты и сравнение показателей эффективности производства предприятия.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.

Несмотря на достижения отечественной науки в исследовании ключевых направлений перехода к рыночным - отношениям, эти исследования ограничиваются макроэкономическим подходом, посвящены анализу тенденций, принципов организации производства.

Все это обуславливает актуальность исследуемой темы и определяет цель, задачи, объект и предмет исследования.

Объектом исследования явилось предприятие ООО «Пластформ». Предметом исследования явилась система управления предприятием, с учетом его среды, внешней и внутренней.

Цель - разработать рекомендации по совершенствованию управления производственным процессом ООО «Пластформ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить формы и методы управления предприятием, внутреннюю среду предприятия, учёт внешней среды предприятия;

Рассмотреть предприятие ООО «Пластформ», дать характеристику, анализ;

Вскрыть проблемы в управлении предприятием и предложить наиболее эффективные решения этих проблем.

Цели и задачи определили структуру работы. Дипломный проект состоит из 3-х разделов:

Теоретические аспекты управления предприятием и его среда

Анализ системы управления предприятием на примере ООО «Пластформ»

Совершенствование системы управления предприятием

Непосредственно по материалам комплексного анализа деятельности предприятия можно разрабатывать мероприятия, направленные на дальнейшее развитие предприятия и повышение его эффективности его функционирования. В условиях рыночной экономики только на основе анализа можно установить оптимальный вариант решения поставленных перед предприятием задач на всех этапах планирования и его фактической деятельности, причем не только за отчетный, но и за ряд периодов, т. е. определить тенденции его развития. Это позволяет наиболее полно изучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развития предприятия.

В работе использовались методы анализа методической, научной, периодической литературы и источников, математические, статистические методы. Проблемам сущности и содержания процесса управления эффективностью производства посвящены исследования многих ученых-экономистов. Среди них: И.А. Бланк, А.И. Дружинин, В.Р. Бикбулатов, Г.А. Салтыкова, А.Д. Шеремет, С.В. Мокичев. Тем не менее, теоретические положения, изложенные в трудах ученых, нуждаются сегодня в дальнейшем развитии. Существующие методики измерения эффективности требуют систематизации и адаптации к современным условиям действительности.

Дипломный проект содержит введение, три раздела, заключение, список использованной литературы.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ЕГО СРЕДА

.1 Формы и методы управления предприятием

С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах - общей, особенной и единичной - усиливается значение системы управления экономикой.

Система управления экономикой представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства экономической системы, их отдельных звеньев и элементов.

Ядром системы управления в экономике является целенаправленное воздействие на потребности, интересы и цели отдельных индивидов коллективов людей целых слоев и социальных групп для достижения поставленной цели. Основные объекты управления - это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народные хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы или подсистемы экономической системы (отношения собственности производительные силы, технико-экономические отношения особенная форма), а также отдельные предприятия, организации учреждения (единичная форма).

Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс, включает такие относительно самостоятельные, логично последовательные элементы как:

) сбор, систематизацию и передачу информации;

) выработку (обоснование) и принятие решения;

) преобразование решения в различные формы команд (устную, письменную, приказ) и обеспечение его выполнения;

) анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку Результатами этих действии являются взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.[9, с. 59]

Управленческое решение, управление в целом на практике реализуется через комплекс его функций.

Функция управления - это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства - планирование, организация, координация, контроль. С точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил (науки, информации), своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.

В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности:

) технико-экономические законы, которые раскрывают сущность технологического способа производства, отражают отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и среде производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил, и законы, свойственные технико-экономическим отношениям;

) социально-экономические законы, которые отражают особенности развития производственных отношений, или отношений экономической собственности;

) социальные законы, которые раскрывают сущность отношений между основными классами, социальными слоями и группами в процессе общественного производства, в разных сферах общественного воспроизводства;

) правовые законы, которые конкретизируются в различных правовых актах и нормах;

) социально-психологические законы, которые отражают биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер [12 с. 54].

Формы и методы научного управления предприятиями.

Элементами организационной структуры управления являются различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями.

В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, дивизиональную, матричную [21 с.78].

При линейной структуре процесс управлении осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, т. е по иерархии сверху донизу. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять.

Рис. 1 - Линейная структура управления

Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности. Основным недостатком линейной организационной структуры является слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры). Исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Этот орган выполняет однородные по содержанию или технологии работ функции и получает приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям.

Рис. 2 - Функциональная структура управления

Положительной стороной такой функциональной структуры управления является исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может достичь наиболее совершенных форм исполнения отдельных функций. Недостатки - отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

Рис. 3 - Линейно-функциональная структура управления

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или за различные виды деятельности корпораций.

В дивизиональной структуре управления процесс управления объединяется по продуктовому (материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципу (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах).

Рис. 4 - Дивизиональная структура управления

Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношении друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование.

В матричной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели.

Рис. 5 - Матричная структура управления

Так, при массовом серийном производстве наиболее адекватными являются линейные и функциональные формы, при необходимости разработки новой техники - программно-целевая организационная форма управления.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. При этом в пределах тех или иных форм могут использоваться различные методы, стили руководства, средства и др. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п

Наиболее важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Они выступают исполнительным органом, который утверждает решения функциональных совещаний.

Классификация методов управления

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

по масштабам применения - общие, распространяющиеся на всю деятельность компании, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой компании или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и др.);

по отраслям и сферам применения - в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

по роли на различных этапах жизнедеятельности организации - методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и др.;

по степени опосредованности воздействия - прямые и косвенные;

по уровню обобщения управленческих знаний - методы теории и практики управления;

по управленческим функциям - методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и т. п.;

по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др. [7 с. 95].

В отношении критерия управления объектами и задачами, существует целый спектр методов управления. Разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т. д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.

1.2 Внутренняя среда предприятия

Внутренняя среда характеризует процессы, происходящие на предприятии. Оно постоянно стоит перед проблемами: нужен ли его товар рынку, как привлечь капитал, как сократить затраты (издержки) на приобретение необходимых ресурсов и в процессе производства, как произвести качественную продукцию и как ее продать, как получить прибыль и рассчитаться по долгам.

Когда предприятие определило потребность рынка в производимом товаре, ему необходимо установить наиболее эффективный способ использования ресурсов и производства. Практически нужно ответить на вопрос, сколько потребуется для производства определенного количества товара людей, земли, зданий, станков, компьютеров, материалов, сырья и т.д.? На этот вопрос мы сможем ответить, изучая производственную функцию, которая позволит увязать объем выпуска продукции с оптимальным уровнем привлекаемых ресурсов.

Исследование производственных функций фирмы представляет собой базу для анализа затрат. Каждое предприятие несет затраты в процессе своей деятельности, такие как, выплата заработной платы персоналу, расходы на сырье, рекламу, ремонт оборудования, налоги и т.д. Поэтому мы должны понять природу затрат, которая подразумевает своего рода жертву. Чтобы произвести любой товар, услугу необходимо чем-то пожертвовать, т.е. понести затраты. Теория затрат позволяет постигнуть их природу и расширить функцию "затраты - выпуск". Анализ затрат производства помогает определить их эффективное использование. Теория затрат углубляет и детализирует процессы, происходящие на производстве и тем самым уточняет производственную функцию.

Одной из основных целей любого предприятия является получение прибыли. Увеличение прибыли и снижение затрат обеспечивает основу для процветания предприятия и роста его влияния на рынке. Поэтому необходимо исследовать факторы, которые увеличивают или уменьшают прибыль, а также способы управления прибылью. Это изучает теория прибыли.

Изучив спрос и предложение, производственную функцию, природу и поведение затрат, управление прибылью можно перейти к ценообразованию.

Оптимальная рыночная цена, в свою очередь, уточняет производственную функцию, затраты, прибыль, объем продаж.

Учет и контроль экономических показателей на производстве обеспечивается бухгалтерскими документами, которые являются исходными для планирования, контроля и отчета за деятельностью предприятия.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, организацией, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений [31,с. 89].

Одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций. Это не механический процесс перенесения опыта фирм Запада в отечественные условия, а творческий поиск новых решений. Вместо декларации о необходимости использования рыночных отношений активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства.

На основе цели исследования необходимо решить следующие задачи: - изучить отечественную и зарубежную литературу; - выявить сущность и значение анализа внутренней среды организации; - рассмотреть основные составляющие внутренней среды организации; - рассмотреть персонал, как основной компонент внутренней среды организации; - выявить принципы и методы управления персоналом; - рассмотреть понятия: отношение между служащими и работодателями и конфликт.

Внутренняя организация вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации - основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней   среды организации:

. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач. 2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах. 3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано. 4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха. 5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению.

В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие: 1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться.

Товары и услуги:

а) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций;

б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен;

в) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль;

г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются.

. Финансовые средства. Оценить следующее:

а) Как размещены инвестиции?

б) Как организация разместила полученные на развитие деньги?

в) Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.?

г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений?

. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат.

. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии.

. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала.

. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь.

. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации. 8. Система обслуживания клиентов. Оценить: - как много времени оно занимает; - во сколько оно обходится; - каков потенциал для его совершенствования [29, с. 47].

Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, - принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.

Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель - это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом. Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель - получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств [14, с. 55].

Крупные организации - многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности.

Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели. Важной ситуационной переменной является структура организации (второй переменный фактор). Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда [40, с. 68].

Третьим внутренним переменным фактором в организации является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность.

Четвертый внутренний переменный фактор - технология. Технология - это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Мощнейшим внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп.

Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические - это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных.

Исходя их анализа внутренней среды организации, руководителем принимается и применяется та или иная методика управления организацией, в частности, которая в первую очередь касается персонала.

Каждая организация заинтересована в высоком качестве своего персонала, так как от этого зависит его эффективность.

Персонал - это личный состав учреждения, предприятия, фирмы, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам, например, обслуживающий, управленческий и другой персонал [40, с. 98].

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Работа с персоналом в организации в основном осуществляется кадровыми службами. Однако следует отметить, что далеко не каждая организация нуждается в кадровой службе, например, на небольшом по объему деятельности организации эту функцию может выполнять сам руководитель или его заместитель. Число работников и их профессиональный состав в кадровой службе могут быть различными - менеджеры-кадровики, психологи, специалисты по методам обучения и трудовым соглашениям и др.

Работа с персоналом составляет единое целое со стратегией и организационной структурой предприятия. При отборе и принятии на работу новых сотрудников главное - обеспечить, чтобы штат был укомплектован компетентными людьми. Поэтому основная задача кадровых служб состоит в привлечении на замещение каждой вакантной должности квалифицированных специалистов, но это возможно только при условии четкого определения требований к данной работе. Необходим тщательный анализ задач и предполагаемой ответственности, описание содержания работы, соответствующей вакантной должности, а также того, какие качества необходимы сотруднику на этой должности. Знание функций, которые предстоит выполнять работнику, и окружения, в котором эти функции выполняются, позволяет выделить определенные качества, необходимые для успешной работы. Например, успех руководителей, особенно низшего звена, непосредственно зависит от того, хотят ли они руководить, от их умственных, аналитических способностей. Им также необходима способность к лидерству [34, с. 13].

Следующим шагом в работе с персоналом является учет и оценка имеющихся сотрудников. На этом этапе должно быть произведено тщательное определение нынешней позиции организации в отношении имеющегося персонала. Это производится путем классификации персонала по следующим группам:

работники, имеющие перспективы на продвижение; - работники, которых следует сохранить на занимаемом посту, но не продвигать; - работники, которых необходимо заменить; - работники, которые собираются уходить на пенсию.[42, с. 45]

Наличие этой информации позволяет определить: будет ли необходимость в новых сотрудниках? Организация, постоянно проводящая такую работу, сможет достаточно точно предсказать свои потребности. При определении назначений на последующие годы необходимо учесть любые изменения в организационной структуре. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

1.3 Учёт внешней среды организации

Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.

В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Например, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов; чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получают от внешних систем. Как правило (исключение составляют некоторые военные организации, монастыри и т.п.), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда даже решающее влияние на поведение членов организации. Поэтому одна из характеристик организаций связана с тем, что в деятельность всех организаций ее члены включены лишь частично. Точно так же только немногие организации способны создавать собственные технологии. Здесь многое зависит от вида внешней среды, в частности от того, может ли организация получить со стороны механическое оборудование, информацию, программу, обученных работников. Ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, работники повышают квалификацию) [6, с. 56].

Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешней среды, поэтому структурные формы не меньше, чем технология, зависят от внешней среды.

Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя по меньшей мере три основных составляющих.

. Изучение структуры внешней среды. Внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по-разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Последние определяют потенциальные возможности отдельных составляющих внешней среды, что позволяет классифицировать различные структурные единицы внешней среды в зависимости от степени их значимости для данной организации.

. Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешней среды. Для нормального функционирования организация должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуникаций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контролирующие, культурные и т.д.

. Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешней среде. Эта составляющая изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии действий в отношении ее рыночных и институциональных компонентов. Оценка компонентов внешней среды должна основываться на выделении средств (т.е. тех компонентов, которые организация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей). Ранжируя окружающие организацию другие организации, социальные движения, государственные учреждения, социальные институты и отдельных влиятельных лиц, руководство организации сможет ориентироваться в постоянно изменяющихся ситуациях, возникающих во внешнем окружении, находить оптимальные пути при достижении организационных целей.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным [39, с. 45].

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д.

Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия [39, с. 87].

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды.

Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей - одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика - это состояние рыночной среды. Здесь прежде всего определяется характер среды - монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д.

Стоит ли помогать конкуренту? Во время кризисного состояния корпорации "Крайслер" помощь ей пришла со стороны более мощного конкурента "Дженерал моторз". Что было причиной? “Крайслер” располагает развитой дилерской сетью, в первую очередь в США. И в случае краха фирмы эта сеть могла бы быть приобретена динамично развивающимися зарубежными конкурентами "Дженерал моторз" [13, с. 58].

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д.

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие и регулирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации - выдача лицензий, установление ставок налогов и квот, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства и т.д.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные [26, с. 56].

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются.

Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду. Типичными примерами таких факторов, которые должны быть учтены организацией, являются существующая в Японии традиция пожизненного найма, движение “зеленых” и спрос на изделия из натурального меха; представления о том, что женщины не склонны рисковать, и их выдвижение на должности высших руководителей [24, с. 75].

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

Факторы среды косвенного воздействия существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Ясно, что мера влияния факторов среды косвенного воздействия на осуществление организацией различных видов международного бизнеса будет существенно отличаться. Наиболее существенным это влияние будет при создании совместных предприятий, меньшим - при осуществлении капиталовложений, особенно - портфельных, еще меньшим - при выдаче лицензий.

Различным будет и влияние конкретных факторов среды косвенного воздействия. Общей предпосылкой эффективного международного бизнеса является политическая ситуация в стране, где организация осуществляет свои операции. Существенное влияние на международный бизнес оказывают состояние экономики, развитие технологий. В ряде случаев, например, при экспорте определенных потребительских товаров, решающую роль могут сыграть социокультурные факторы. При размещении новых производств необходимо добиваться поддержки местных властей.

Важным фактором внешней среды, оказывающим возрастающее влияние на международные операции предприятий, становится деятельность международных организаций. Наиболее многогранное воздействие на хозяйственную деятельность организаций оказывают структуры Европейского союза.

Примером здесь может быть Единая согласованная политика в области конкуренции.

Определены основные направления такой политики, правила конкуренции в рамках ЕС, согласовано законодательное регулирование процедур создания и регистрации компаний, их деятельности, бухгалтерской и финансовой отчетности и т.д. Важным итогом этой работы стало принятие Устава Европейской компании.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПЛАСТФОРМ»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Пластформ» - занимается переработкой пластмасс с октября 2003 г.

Юридический адрес: 428008, Чувашия, г. Чебоксары, Ул. Комбинатская, 4; телефон: (8352) 38-11-57.

Адрес для писем: 428008, Чувашия, г. Чебоксары, Ул. Комбинатская, 4;

Производство: г. Чебоксары, Кабельный пр. 3;

Как и многие малые предприятия начинало с б/у оборудования, восстанавливаемого своими силами. В процессе роста и развития стало очевидно невозможность получения стабильного качества изделий на морально устаревшем термопласт-автомате. В этой связи, начиная с 2006 г. был взят курс на обновление оборудования. За последний время были приобретены новые ТПА DEMAG (германия) и комплекс периферийного оборудования, что позволяет отливать изделия соответствующие самым современным требованиям.

ООО «Пластоформ» - это коммерческая организация, целью которой, согласно Уставу, является получение и распределение прибыли между учредителями (акционерами). Компания является открытым акционерным обществом. Его уставной капитал образуется только за счет вкладов учредителей, т.е. акции в открытую продажу не поступают.

Предприятие возглавляет генеральный директор Лапшин Владимир Юрьевич, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 41 человек. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры.

Аппарат управления предприятия состоит из следующих функциональных управлений, отделов :

. Отдел технического контроля;

. Отдел главного механика;

. Технологический отдел;

. Отдел маркетинга;

. Планово-экономический отдел;

. Отдел сбыта;

. Отдел кадров;

. Бухгалтерия;

. Юрисконсульт.

Аппарат управления обеспечивает производственно-технологическую, снабженческо-сбытовую, планово-экономическую, финансовую и бухгалтерскую деятельность предприятия.

Организационная структура управления состоит из четырех уровней: директор - заместители директора - отделы и службы - цех. Компания имеет специалистов работающих в области литья под давлением более 20 лет, перерабатывает все распространённые виды полимерных материалов (в том числе конструкционные: полиамиды, поликарбонат, полибутилентерефталат). Номенклатура выпускаемых изделий - более двухсот наименований электротехнического, строительного и бытового назначения. Предприятие располагает современными термопласт-автоматами ведущей немецкой фирмы DEMAG. Использует современные методы сушки материалов, что даёт хороший внешний вид изделия, а так же улучшает физико-механические показатели. Для изготовления ответственных, видовых изделий и изделий из сложных материалов на предприятии используются различные схемы подогрева и термостатирования литьевых форм. Для получения равномерной окраски и повторяемости оттенка используется современное оборудование для дозирования красителей немецкой фирмы KOHC Technik.

Основное направление деятельности предприятия - продукция электротехнического, строительного назначения. Выпускает более 150 единиц продукции. Направление успешно развивается, благодаря растущему рынку и качеству продукции. Изделия для спортивного оборудования. Детские домашние спортивные комплексы с их комплектующими продаются не только в России, но и в странах Европы. Сложные многокомпонентные изделия. Работает с различными закладными элементами.

Для получения продукции соответствующей современным требованиям необходимы современные технологии, реализация которых обеспечивается использованием современного оборудования, современными материалами, качеством изготовления литьевой оснастки. Для реализации этих задач на всех стадиях производства предприятие располагает всем необходимым оборудованием, как основным, так и периферийным:

.        сушка материалов;

.        смешивание и дозирование;

.        охлаждение;

.        литьё;

.        термостатирование литьевых форм;

.        переработка отходов;

Качество готового изделия гарантируется применяемыми технологическими решениями, высокоточным оборудованием и профессионализмом обслуживающего персонала.

Документами регламентирующими работу предприятия в целом и его подразделений является Устав Общества, Положения об отделах и Должностные инструкции. Нормативные документы позволяют четко определить функции, обязанности, направления деятельности и квалификационные требования при отборе и расстановке кадров. Все это прямым образом влияет на эффективность управления и в следствии на деятельность предприятия в целом.

Производство сертифицировано, имеется лицензия на право деятельности.

Любой проект должен приносить доход. Для повышения эффективности своей работы, компания использует самые передовые технологии, изучает чужой опыт, ориентируется на реальные потребности потребителей своих услуг. Компания открыта для сотрудничества и всегда готова вести конструктивный диалог с потенциальными партнерами.

Постоянными партнёрами ООО «Пластформ» являются:

Компании производители оборудования;

Производители и поставщики сырья и материалов;

Научно-исследовательские и испытательные центры России.

Производители и поставщики сырья и материалов: - «Albis»; - «Altech»; - «Ticona»; - «Velox»; - ООО «Группа компаний «Олента»; - ООО «Группа «Полипластик»; - ООО «Группа компаний «Полихим»; - ООО «Ультраполимеры».

Со всеми поставщиками заключены договора, в соответствии с которыми действуют обе стороны. Во всех договорах описываются обязанности сторон, условия поставки, цены товара и порядок его оплаты. Оплата может производиться как за наличный, так и безналичный расчет. Действия в случаи поставки некачественной продукции так же описаны в договорах.

Деловыми партнерами анализируемой организации являются:

СберБанк, в котором у предприятия открыты 2 расчетных счета, а так же данный деловой партнер является кредитором ООО «Пластформ».

РусьБанк, в котором у ООО «Пластформ» открыты 3 расчетных счета.

ООО «Пластформ» имеет хорошую деловую репутацию, так как предоставляет качественный продукт и гарантийные обязательства. Руководство фирмы учит персонал правильно реагировать на немногочисленные рекламации и вовремя их устранять.

Генеральный директор считает, что лучшая реклама это «сарафанное радио». Если клиенту понравилось, как ему изготовили и установили изделие, то он обязательно порекомендует и поделится своими впечатлениями с друзьями и близкими.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации.

2.2 Анализ существующей системы управления предприятием

Основа работы ООО «Пластформ» ее миссия - индивидуальный подход к каждому клиенту и высокое качество пластмассовой продукции. Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами. Одна из главных проблем который существует на данный момент в компании - это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере. ООО «Пластформ» изготавливает продукцию нового поколения. Невозможно заниматься производством и реализацией, не зная реально достижимой цели, которая была бы понятна и подчиненным, и потребителям результатов деятельности предприятия (товаров, услуг). Цель компании четко сформулирована самим руководителем и доведена до всех сотрудников, которые воплощают цель в конкретные результаты труда. Задачи организации делятся на три категории. Это - работа с людьми, предметами и информацией.

Анализ системы управления персоналом

Персонал в организации играет огромную роль, без него никакая организация не может существовать.

В организации используют следующие методы управления: 1. Экономические методы. Это самый действенный метод в любой организации. Денежное стимулирование - самое эффективное стимулирование. Так и в ООО «Пластформ», согласно проведенному анкетированию, заработная плата является основным стимулом производственного персонала. 2. Социально-психологические методы. К ним можно отнести социальные выплаты, отмеченные ранее. Так же в ООО «Пластформ» есть традиция совместного празднования Дней Рождений сотрудников. От Администрации фирмы всегда дарятся подарки на дни рождения, на новый год, на 8 марта, день торговли, то есть на все основные праздники. Применяются методы морального стимулирования (например, объявление благодарности на общих собраниях). 3. Административные методы. Если персонал организации допускает крупные ошибки, то впоследствии может произойти увольнение. Так, в 2010 г. за нарушение трудовой дисциплины было уволено 14 чел., в 2011 г. - 30 чел. по той же причине.

Таблица 1 - Текучесть кадров в ООО «Пластформ» за анализируемый период

Таким образом, самая маленькая текучесть кадров была в 2010 г. - 15%. Но уже за 2011 г. она возросла до 96%, а за 2012 г. до 133%.

Решением этот проблемы может послужить усовершенствование существующей системы подбора кадров.

Анализ финансового состояния

Финансовое состояние предприятия - это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Таблица 2 - Основные показатели финансовой отчётности

Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.

Опережающие темпы роста реализации над темпами роста себестоимости привели к снижению затрат на 1 руб. РП с 82,9 коп за 2011 г. до 83,2 коп за 2012 г.

За счет увеличения рентабельности продукции балансовая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 62% или на 886 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. и составила 2 304 тыс. руб. в 2012 г. Чистая прибыль по итогам 2012 г. составила 1843,2 тыс. руб., что на 62% превышает уровень 2010 г.

За отчетный период улучшились показатели рентабельности:

рентабельность реализованной продукции увеличилась с 20,2% за 2010 г. до 20,6% за 2012 г.;

рентабельность предприятия увеличилась с 45,9% за 2011 г. до 62,3% за 2012 г

Анализ финансовой устойчивости начинается с проверки обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Для анализа финансовой устойчивости используются данные таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ финансовой устойчивости, тыс.р.

Типы финансовой устойчивости следующие:

абсолютно устойчивое финансовое состояние: излишек источников формирования запасов и затрат, встречается крайне редко;

нормальное финансовое состояние: запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств;

неустойчивое финансовое состояние: запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств;

кризисное финансовое состояние: запасы и затраты не обеспечиваются источниками формирования.

В соответствии с данными таблицы можно сделать вывод, что у анализируемого предприятия нормальное финансовое состояние, то есть, запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств. Долгосрочных кредитов и займов нет, а краткосрочные присутствуют, но они своевременно покрываются за счет собственных средств.

Важнейшим показателем финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Способность предприятия оперативно высвободить из хозяйственного оборота денежные средства, необходимые для нормальной финансово-хозяйственной деятельности и погашения его текущих обязательств, называется ликвидностью.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают его способность трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течении которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Основным признаком ликвидности служит формальное превышение (в стоимостной оценке) оборотных активов над краткосрочными пассивами. При ликвидном балансе должно выполнятся следующие требования к соотношению статей актива и пассива балансе: А1>П1; А2>П2; АЗ>ПЗ; А4<П4.Для баланса анализируемого предприятия в 2008 г. выполняется следующее соотношение: А1 <П1; А2 >П2; А3 >П3; А4 <П4.

Таблица 4 - Группировка статей актива и пассива баланса

Исходя из данных таблицы следует сделать вывод о том, что не все соотношения выполняются, а следовательно баланс не является абсолютно ликвидным. В данном случае наиболее ликвидные активы меньше наиболее срочных обязательств. Это говорит о том, что организация не в силе немедленно выполнить все текущие обязательства, связанные с кредиторскими задолженностями и другими расчетами. Но в целом баланс можно считать удовлетворительным.

Анализ конкурентов и позиции предприятия в конкурентной борьбе

Компания ООО «Пластформ» не первый год оказывает услуги на рынке по изготовлению и переработке пластмассы. Работая со всеми основными направлениями производства изделий из пластика на заказ, специалисты компании готовы предложить широкий перечень моделей, выполненных в различных вариантах конструкции и цветовых решениях.

Конкуренцию деятельности организации составляют имеющиеся производители изделий из пластмассы в г. Чебоксары. Основные из них:

ООО «Роспластик».

ООО «Технопласт».

ООО «Темп».

Чебоксарский завод пластмасс.

ОАО «ЧПО им В.И. Чапаева».

Все эти фирмы сами занимаются производством продукции, и сами ее реализуют, как и предприятие ООО «Пластформ».

Конкурентная борьба предприятий по производству изделий из пластмассы в г. Чебоксары характеризуется высокой степенью насыщенности и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.

Таблица 5 - Сильные и слабые стороны конкурентов

Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации, является интенсивность конкуренции.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов или факторов, конкуренции [43,с. 46].

. Конкуренция между участниками отрасли.

. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей

. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

Конкуренции со стороны товаров-заменителей в данной отрасли нет, так как товаров-заменителей продуктов питания практически не существует.

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп составляется карта стратегических групп конкурентов.

Возможные негативные факторы, которые могут повлиять на сбыт продукции:

Насыщение рынка изделий из пластмассы;

Конкуренция со стороны мелких, средних производителей данной продукции, более гибко и изменяющих свою ассортиментную и товарную политику;

Повышение цен на сырье, дефицит и нестабильность поставок сырьевых составляющих, используемых в производстве;

Повышение активности предприятий-конкурентов в области приобретения нового оборудования;

Общее снижение экономической активности в стране, ухудшение экономического положения предприятия.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Любая организация испытывает на себе влияние внешнего мира, непосредственного окружения и своей внутренней среды. Анализ среды формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Факторы социальной среды. Социальные факторы оказывают огромное влияние на развитие фирмы. Мышление людей, их отношение к жизни, желания и потребности со временем меняются. В компании «Пластформ» пытаются учитывать эти изменения и предлагать тот товар, который интересен потребителю. Особенность социального фактора состоит в том, что он влияет на внутреннюю среду организации.

Экономические факторы. Экономические факторы - это изменения экономической обстановки как в стране, так и в мире в целом. Наблюдения за тенденциями в этой сфере обязательны. Следует не только узнавать о событиях, происходящих в современном мире, но и уметь предсказывать дальнейшие изменения в экономической обстановке. К наиболее распространенным экономическим факторам, оказывающим воздействие на развитие компании, можно отнести: курс валют, характер и размер налогов, цены на энергию, инфляцию и прочие изменения в экономике. Компании «Пластформ» следует тщательнее прогнозировать состояние экономики, так как оно может иметь серьезное влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

. Технологические факторы. Прогресс не стоит на месте: с каждым годом прибавляются новые открытия, появляются более перспективные возможности. При анализе фирмы «Пластформ» следует учитывать те технологические изменения, которые каким-либо образом связаны с ее деятельностью. Компания «Пластформ» постоянно изучает и применяет новые технологии, позволяющие достигать высочайшего качества выпускаемой продукции.

Политические факторы. К политическим факторам можно отнести очень широкий спектр событий: от действий местных государственных ведомств и министерств до правительственных решений. У крупных организаций больше шансов повлиять на политическую обстановку. «Пластформ » является сравнительно небольшой организацией и ей приходится намного сложнее, поскольку ее деятельность связана с постоянным риском. Она не может оказывать влияние на ход экономических событий, поэтому ей приходится тщательно следить за всеми изменениями в экономике.

. Рыночные факторы. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределения, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией и другое. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Фирме «Пластформ» необходимо изучать рынок рабочей силы с точки зрения как наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования и тому подобное, так и стоимости рабочей силы.

. Факторы конкуренции. Компания «Пластформ» постоянно анализирует своих конкурентов:

будущие цели конкурентов;

оценивает их стратегию;

изучает сильные и слабые стороны конкурентов;

оценивает предпосылки относительно конкурентов и перспектив развития отрасли.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

. Международные факторы. Руководство фирмы должно следить за ситуацией, которая складывается на международном рынке, отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

В фирме «Пластформ» руководство применяет наиболее желанную стратегию - стратегию роста. Все усилия направляются на стабильное развитие предприятия, рост его производственных и финансовых показателей.

Внутренняя среда весьма изменчива, а главным источником изменений в любой модели управления являются люди и их взаимоотношения в процессе производства. В организации «Пластформ» существует некая пространственная связь работников между собой, нет единого сплоченного коллектива, каждый отвечает только за себя.

Каждый руководитель обязан знать опасности и возможности, которые таят в себе внешняя и внутренняя среда, а также слабые и сильные стороны своей организации. Причем анализ действия этих многочисленных факторов должен не выполняться «в уме», интуитивно, а оформляться специальными документами и служить опорой для принятия долгосрочных решении.

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. Показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Для разработки стратегии необходим анализ внутренней и внешней среды организации. Для успешного функционирования в долгосрочной перспективе организация должна прогнозировать, какие трудности могут возникнуть в будущем и какие возможности могут открыться.

Проведем анализ внутренней и внешней среды исследуемой фирмы методами SWOT - анализа, PEST-анализа.  Таблица 6

Таблица 6  - SWOT - анализ ООО «Пластформ»

Вывод: Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате. Сила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости организации за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле Сила и Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности организации нужно делать акцент большую и постоянную клиентскую базу и надежных клиентов и партнеров для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля Слабость и Угрозы предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Таблица 7 - PEST - анализ ООО «Пластформ»

Вывод: Предприятие должно внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

.1 Проблемы управления ООО «Пластформ» и мероприятия по совершенствованию системы управления

Анализ деятельности предприятия показал, что у ООО «Пластформ» есть возможность дальнейшего развития. Необходимо проводить маркетинговые исследования, искать новые рынки сбыта, применять в работе новые информационные технологии. И, конечно, каждый менеджер, работая с конкретным клиентам должен прислушиваться к потребностям, предложениям или, наоборот, жалобам, и руководству предлагать свои идеи, по усовершенствованию всей деятельности исходя из пожеланий клиента.

Любая деятельность фирмы строится на основе организационной структуры, которая в свою очередь отражает все связи и должностные обязанности сотрудников. Поэтому необходимо отслеживать изменения во внешней и внутренней среде, и меняться в следствии действиях этих факторов.

Предприятие ООО «Пластформ» развивается, оно на правильном пути, но, есть и определенные проблемы, которые оказывают воздействие на эффективность развития предприятия.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Компания «Пластформ» является небольшим предприятием, организацией с массовым типом производства, поэтому такая структура управления приемлема для нее. Но эта структура имеет свои недостатки: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, не учитывается специфика работы различных подразделений, формируются нерациональные информационные потоки.

Так же было выявлены проблемы:

недостатки в рекламной политике;

слабая мотивация персонала;

высокая текучесть кадров

В ходе анализа внешней и внутренней среды было выявлено, что для улучшения и совершенствования системы управления необходимо провести следующий ряд мероприятий:

.Усиление рекламной политики.