персонал управление рынок

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (таблица 2).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (процесс - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Таблица 2 - Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

• собственно кадровую службу;

• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

• необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

• активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение.

Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние).

Отбор персонала это процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды:

• основные принципы кадровой политики и стратегии;

• имидж организации, принципы организационной и корпоративной культуры.

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

• знания как результаты образования сотрудника;

• навыки как результат опыта работы;

• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала это показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

• кадрового планирования это определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

• привлечения и отбора персонала это определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

• обучения и развития персонала это определение путей и способов повышения компетентности персонала;

• мотивации персонала это выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

• оценка и аттестация персонала это проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется, прежде всего, на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями:

Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40 процентов, а степень усвоения - на 30 процентов.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением плотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

• «штабные игры» - целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

Таким образом, определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

• профессиональное образование (получение специальности);

• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

• переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

по направлениям обучения:

• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала это процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Профессиональное развитие персонала это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Карьера это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала это деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

Мотивация труда это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребности это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу; вторичные - возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей. В таблице 3 приведены основные факторы мотивации.

Таблица 3 - Факторы мотивации

1.2 Методы управления персоналом

персонал управление рынок

Методы управления персоналом организации это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Методы управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы управления это мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности это высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические методы это способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).

Социально-психологические методы это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

1.3 Актуальность управления персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным факторам - обновление и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это - бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающие значение.

Сравнительные анализ традиционной организации и стройной организации будущего приведен в таблице 5.

Таблица - 5 Сравнительная характеристика современной и будущей организации

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которое включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

2. Анализ деятельности ОАО «Алмак»

.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Алтайские макароны» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992г. № 721, зарегистрировано постановлением Главы администрации Центрального района г. Барнаула № 597/36а 24 сентября 1992 года. Данный устав приведен в соответствие с Федеральным Законом «О внесении изменений и дополнений в Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 07 августа 2001г. № 120-ФЗ.

Полное фирменное наименование Общества - Открытое акционерное общество "Алтайские макароны".

Сокращенное фирменное наименование Общества - ОАО "АЛМАК".

Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации - г. Барнаул, ул. Трактовая, 31б. Почтовый адрес - г. Барнаул, ул. Гоголя, 47.

Уставной капитал общества составляет 6,5 млн. руб.

Обыкновенных акций - 11891 шт. номинальной стоимостью 547 руб.

Количество объявленных акций составляет 17 837 штук номинальной стоимостью 547 руб. на 9 756 839 рублей.

Количество акционеров, зарегистрированных в реестре 85, в том числе количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании - 85.

Распределение уставного капитала между акционерами:

¾      Коммерческие организации -94,118%;

¾      Физические лица -5,882 %.

На данном этапе "АЛМАК" выпускает более 1300 тонн макаронных изделий в месяц. Продукция ОАО "АЛМАК"- настоящие высококачественные макароны. Они пользуются все большей популярностью у различных слоев населения. Это неслучайно, ведь макароны - удачное сочетание полезности и доступности.

История фирмы начинается с 1942 года, когда в Барнауле на базе горпищекомбината создали небольшой цех, где по старинке руками резали лапшу, без каких-либо приспособлений. А в 1964 году цех реорганизован в самостоятельное предприятие - Барнаульскую макаронную фабрику, которая первоначально выпускала около 2000 тонн продукции в год. Со временем технология производства совершенствовалась, увеличивался объем выпускаемой продукции. В 1985 году на фабрике был построен большой цех, установлено новое отечественное оборудование. А еще через 10 лет предприятие, уже преобразованное в открытое акционерное общество "АЛМАК", запускает итальянскую линию по производству коротких макаронных изделий, самую мощную за Уралом.

Макаронные изделия "АЛМАК" отличаются высоким качеством и ничуть не уступают итальянским. Немаловажную роль в этом играют использование лучших сортов алтайской пшеницы, организация производства на современном итальянском оборудовании. Вода используется с собственной артезианской скважины, яйцо проходит дополнительную проверку, все используемые добавки экологически чистые. Продукт не имеет искусственных красителей, консервантов. Все это придает макаронам "АЛМАК" прекрасные вкусовые и питательные свойства. "АЛМАК" постоянно занимается внедрением новых видов продукции, ведется работа по расширению ассортиментной группы товаров.

Важнейшим этапом в истории фирмы стала организация торгового дома "АЛМАК-СИБИРСКИЙ". С 1997 года реализацию макаронных изделий взяли в свои руки профессионалы с большой буквы. Открытие торгового дома было связано с необходимостью принципиально новой системы работы, которая полностью соответствовала бы требованиям современного рынка. Это нововведение оценило уже огромное количество торговых фирм: как города Барнаула, так и регионов России. Индивидуальный подход к каждому оптовому покупателю, гибкая система скидок, введенная на предприятии, позволила предоставлять не только за объемы закупки продукции, но и просто постоянным клиентам.

Многие покупатели уже заметили, что продукция "АЛМАК" - самая дешевая в магазинах по сравнению с макаронными изделиями из твердых сортов пшеницы других производителей. Основная задача "АЛМАКА" - забота о рядовом покупателе посредством удерживания цен на одном уровне.

Благодаря грамотной работе торгового дома и достаточно большим производственным мощностям ОАО "Алтайские макароны" продукцией обеспечиваются не только жители края, но и многие регионы России. Интересно, что в таких крупных городах как Омск, Кемерово, Новосибирск, имеющих свои макаронные фабрики, продукция "АЛМАК" пользуется огромной популярностью. Можно с уверенностью сказать, что высочайшее качество барнаульских макарон оценили во всей России.

С 1999 года для более эффективного сбыта продукции торговый дом "АЛМАК-СИБИРСКИЙ" ввел систему работы с магазинами через торговых представителей. Это позволило производить обеспечение продукцией магазины города в оптимальное время с минимально возможными издержками. По многочисленным отзывам директоров магазинов Барнаула льготы, предоставляемые торговым домом, позволили значительно увеличить сбыт макаронных изделий "АЛМАК" в розничной торговле. В числе таких льгот: своевременная доставка товара, поддержка товарных запасов и ассортимента путем регулярного отслеживания потребностей магазинов в макаронных изделиях и, конечно, рекламная поддержка (ценники, буклеты, вывески). А цены на продукцию "АЛМАК" в магазинах города, с которыми торговый дом заключил договоры, в несколько раз ниже, чем у аналогичных товаров других фирм-производителей. В этом году торговый дом "АЛМАК-СИБИРСКИЙ" открыл фирменный оптово-розничный магазин, где представлен полный ассортимент изделий ОАО "Алтайские макароны" по самым низким ценам.

В настоящее время продукция ОАО "Алмак" поставляется практически во все регионы России: Алтайский край, Санкт-Петербург, Кемеровская область, Красноярский край, Новосибирская область, Дальний Восток, Челябинск, Благовещенск, Екатеринбург, Омск, Пермь, Ростов-на-Дону, более 40% продукции предприятия реализуется на территории Алтайского края.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью ОАО «Алмак» является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются (согласно Уставу ОАО «Алмак»):

производство хлебобулочных, макаронных и кондитерских изделий;

производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

оказание транспортных услуг;

организация банков данных научно-технической информации по специализации предприятия и предоставление ее на коммерческой основе другим организациям и гражданам;

посреднические услуги в области торговли;

услуги в области рекламы;

торгово-закупочная деятельность;

биржевая деятельность;

купля-продажа, передача в аренду и иные допускаемые действующим законодательством сделки с недвижимостью;

осуществление операций инновационной деятельности, продажа и приобретение лицензий и «ноу-хау»;

создание предприятий здравоохранения и медицинское обслуживание при получении соответствующих лицензий;

осуществление внешнеэкономической деятельности с приобретением лицензий на законодательно обусловленные виды деятельности;

Предприятие осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации, в соответствии с целями своей деятельности.

Предприятие работает круглосуточно, производственные мощности загружены на 80%. Реализация продукции осуществляется непосредственно на внутреннем рынке. Для лучшего позиционирования продукции на российском рынке, предприятие принимает участие во всевозможных выставках и ярмарках.

ОАО «Алтайские макароны» постоянно подтверждают качество своей продукции, выставляя ее на суд специалистов. Продукция ТМ «Алмак» неоднократно удостоена звания «Лучший Алтайский товар года».

ОАО «Алмак» имеет свою организационную структуру.

Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, в исключительные полномочия которого входят: определение основных направлений деятельности; утверждение норматива распределения прибыли; назначение и увольнение; утверждение ежегодных отчетов о деятельности предприятия; осуществления контроля за деятельностью, в части соответствия её требованиям действующего Законодательства.

Текущее руководство осуществляет генеральный директор ОАО «Алмак». По своим должностным обязанностям весь персонал разделяется на управленческий персонал (руководители), инженерно-технические работники (специалисты) и рабочие. В общем составе работников ОАО «Алмак»:

Руководители - 20 человек;

Специалисты и служащие - 80 человек;

Рабочие - 150 человек;

Охрана - 25 человек.

Генеральный директор ОАО «Алмак» обязан:

составлять еженедельные, месячные, квартальные и годовые планы работы;

осуществлять административно-распорядительную деятельность;

организовывать учет и сохранность материальных ценностей, ведение номенклатуры дел в соответствии с нормативно-правовыми актами РФ, составление бухгалтерской и статистической;

обеспечивать соблюдение норм трудового Законодательства РФ, правил и норм оплаты труда и техники безопасности, противопожарной безопасности, обеспечивать соблюдение норм трудовой дисциплине и правил внутреннего трудового распорядка.

В целом, генеральный директор ОАО «Алмак» осуществляет управленческую функцию, то есть распределяет функциональные обязанности между подчиненными и контролирует их деятельность.

Главный бухгалтер является руководителем отдела бухгалтерии и подчиняется непосредственно генеральному директору. Основной задачей главного бухгалтера является организация и постановка бухгалтерского учета, а также осуществление контроля, за порядком отражения в бухгалтерском учете хозяйственных операций с целью обеспечения условий для сохранения собственности предприятия и рационального использования материальных ресурсов последнего. В подчинении главного бухгалтера находятся функциональные группы: производственная, материальная, финансовая и налоговая.

Главный экономист является руководителем экономического отдела и подчиняется непосредственно генеральному директору. Он управляет финансовым состоянием предприятия. Распределяющий денежные потоки таким образом, чтоб предприятие получало не только фиксированную прибыль, а максимально увеличивая рентабельность предприятия, снижать амотризацию основных средств, улучшать технологию производства, путем инвестиционных проектов. В подчинении главного экономиста находятся функциональные группы: плано-экономическая, организация труда и заработной платы, формирование цен.

Юрист непосредственно подчиняется генеральному директору. Он занимается всей документацией связанной с правовым обеспечением.

Вся документация в ОАО «Алмак» делится на три документопотока:

входящие (поступающие) документы;

исходящие (отправляемые) документы;

внутренние документы.

В настоящее время для обеспечения производственного процесса макаронных изделий предприятие использует крупку макаронную твердых и мягких сортов, выработанную на собственном мельничном комплексе, а также покупную муку хлебопекарную высшего сорта. Основным поставщиком муки является ОАО АПК «Русское поле». Основными поставщиками зерна для производства собственной крупки являются ОАО «Антраг», СПК «Березовский», ИП Воробьев, ОАО «Кипринское», ОАО «Райт», ОАО «Робинс». Полипропиленовую пленку поставляет ЗАО «СПб Конфлекс», термоусадочную - ЗАО «Полимер», мешок бумажный - ЗАО ТД «Борнео».

Основной целью деятельности ОАО «Алмак» является получение прибыли. Открытое Акционерное Общество «Алмак» осуществляет следующие основные виды деятельности: производство, заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, продуктов питания.

Первая из них - производственная характеристика. Определяя вид ОАО «Алмак», следует отнести его к комбинированным предприятиям. По типу производства оно относится к массово-серийному типу. В основных цехах имеет место массовое производство (мукомольное, макаронное) и серийное производство (комбикормовое). На таком комбинате наиболее полно загружается оборудование, лучше используются производственные и вспомогательные площади, эффективнее используются ресурсы: сырье, материалы, топливо, энергия, кадровый потенциал, финансы.

Производственный процесс предприятия включает наряду с процессом труда, в результате которых осуществляется приемка, размещение и хранение зерна, а также превращение исходного сырья в готовую продукцию, и естественные процессы (отлежка зерна на мельнице, созревание муки на складе и т.п.).

Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных, обслуживающих и побочных процессов.

К основным относятся процессы непосредственного обращения исходного сырья и материалов в готовую продукцию (зерна - в муку, муку - в макароны, разных видов сырья - в комбикорм). Эти процессы образуют основное производство.

Вспомогательные процессы призваны технически обслуживать основное производство: осуществлять ремонт основных фондов, снабжать энергией, инструментами и приспособлениями. Все это составляет вспомогательное производство.

В группу обслуживающих процессов входят прием, размещение и хранение сырья, готовой продукции, вспомогательных материалов, топлива.

Побочные процессы включают переработку и подработку отходов и т.п.

Приведем отличительные особенности основных процессов.

ОАО «Алмак» имеет ярко выраженный сезонный характер, связанный с годичным циклом сельскохозяйственного производства, а также годичные колебания объема работ в зависимости от урожая зерна.

Мукомольное предприятие предназначено для переработки зерна в муку. Оно вырабатывает:

из пшеницы - манную крупу, муку крупчатку высшего сорта, первого сорта, второго сорта, обойную пшеничную и обойную пшенично-ржаную, макаронную муку высшего сорта (крупку) и первого сорта (полукрупку);

из ржи - муку сеяную, обдирную, обойную ржаную и обойную ржано-пшеничную.

В процессе переработки зерна получают побочные продукты: мучку кормовую пшеничную и ржаную, отруби пшеничные и ржаные, зерновые отходы. При достаточных запасах сырья производство муки является круглогодичным.

Макаронное предприятие перерабатывает зерно в муку и вырабатывает из него макаронные изделия. Обычно крупное предприятие специализируется на переработке зерна только одного сорта пшеницы, однако, работая на взаимозаменяемых схемах, можно поочередно перерабатывать зерно двух и более сортов. Это производство ведется круглый год.

Комбикормовое предприятие вырабатывает комбинированные корма (концентраты и полнорационные), кормовые смеси, главным видом являются комбикорма. Они изготавливаются в широком ассортименте - для птицы, свиней, крупного рогатого скота, овец и других домашних животных. Объем производства комбикормов увеличивается с осени до весны включительно. Основным структурным подразделением предприятия является цех мукомольный, макаронный, комбикормовый в основном производстве. Механические мастерские, энергетический, транспортный - во вспомогательном; элеваторно-складские можно отнести и к основному производству, и к вспомогательному, а в некоторых случаях - к обслуживающему.

Цехи подразделяются на отделения. В мукомольном цехе, например, выделяются зерноочистительные, размольные и выбойное отделение.

Информационная система управления ОАО «Алмак» состоит из электронной базы данных и устной формы донесения информации.

Электронная система делится на производственную базу и отчетную. В производственную базу данных входят различные офисные программы, а также вспомогательные диски, каталоги. Отчетная база данных включает программы отчетности для налоговой службы, банковские программы. Бухгалтерский учет ведется по смешанной автоматизированной форме учета с использованием бухгалтерской программы «1С: Предприятие» (сетевая версия).

В основе учета заложен главный элемент метода бухгалтерского учета - документация. Но группировка и обобщение учетной информации производится с помощью программных средств. Информация справочного характера сформирована в специальных справочниках, текущая информация - вводится с первичных документов либо со специальных регистраторов учетных данных. Обработанная программой учетная информация может храниться, поступать в обработку, выдаваться на экран или распечатываться по запросу в виде любого документа, содержащего систематическую или хронологическую запись.

Для оформления текущей отчетности и документов используются стандартные программы пакета Office - Word, Excel. Следует отметить, что документооборот в ОАО «Алмак» автоматизирован и его учет ведется в программе «1С: Предприятие».

Соответственно, документы традиционного типа (бумажные) в ОАО «Алмак» подразделяются на производственные и бухгалтерские. Бухгалтерские в свою очередь делятся на главную книгу, книгу учета доходов и расходов, ведомости, кассовую книгу. Производственные документы делятся на производственный журнал, сопроводительный лист, договора, счет-фактуры, счета, чеки, наряды, отчеты, реестры.

Все необходимые распоряжения, указания в работе работники получают устно, в форме непосредственного информирования лично начальником подразделения или службы. Основным методом информирования персонала является совещание, но, в зависимости от поставленных задач, виды совещаний в ОАО «Алмак» могут различаться (совещания в начале года по мере внесения корректив в стратегию, цели; оперативное или специально организованное совещание; ежемесячные производственные совещания в цехах, сменах, бригадах, на участках). Консультации по возникшим вопросам можно получить непосредственно у начальника подразделения. Заявления и предложения также можно представить в письменном виде на имя генерального директора предприятия.

Для установления обратной связи между руководством и персоналом и обмену информацией между сотрудниками (подразделениями) используются следующие методы: ежеквартальные письменные отчеты, отчеты о выполнении определенных заданий; устные отчеты на оперативных совещаниях; личные беседы с сотрудниками.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:

производить только то, что будет, безусловно, куплено;

иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;

организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;

отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: "Мы управляем не заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей". Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.

На ОАО "Алмак" сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. При этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.

В управлении организациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;

составление специальной целевой программы по перестройке;

создание структуры руководства этой программы;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров специалисты ОАО "Алмак" наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.

Далее рассмотрим положение об отделе маркетинга. В данном положении определено, что отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется коммерческому директору. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора ОАО "Алмак". Задачами отдела маркетинга являются разработка маркетинговой стратегии, анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, разработка стратегии развития предприятия, анализ потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями и т.д.

Положение подписано генеральным директором ОАО "Алмак" и согласовано с начальником отдела маркетинга.

Структура отдела маркетинга выглядит так: начальник отдела маркетинга подчиняется заместителю директора по продвижению и продажам. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Размер отдела - 4 сотрудника.

Наличие четко разработанного плана работы предполагает четкое взаимодействие всех исполнителей - начиная от уровня руководства предприятием и руководителей отдельных структурных подразделений, заканчивая рядовыми исполнителями. Взаимодействие между всеми работниками предприятия предполагает построение четких технологических связей.

По результатам опроса директора выявлены связи между отделом маркетинга и другими подразделениями предприятия. Эти взаимодействия обеспечивают организацию работы отдела маркетинга и осуществляются через руководителя отдела маркетинга (в данном случае директора).

Директор, как руководитель отдела маркетинга, предоставляет:

-        главному инженеру - предложения по совершенствованию технологических процессов, качества продукции, ее упаковки и сохранности;

-        производственным подразделениям - акты-претензии, обусловленные низким качеством изготовления упаковки и хранения продукции;

         бухгалтерии - табели учета рабочего времени.

Директор, как руководитель отдела маркетинга, получает от:

         главного инженера - инструкции по технике безопасности и погрузочно-разгрузочных работ, охраны труда;

-        производственных подразделений - заявки на сырье и ресурсы;

         бухгалтерии - итоги инвентаризации готовой продукции и ресурсов.

В настоящее время акционеры и управленческая команда решает, и небезуспешно, задачу обеспечения устойчивого финансового состояния и продвижения товаров на рынок. В настоящее время служба маркетинга широко развернула поле деятельности по изучению рынка, продвижению товара, поиску новых партнеров и рынков сбыта, по рекламе. В процессе реализации проекта планируется значительное увеличение расходов по рекламе, направленных на расширение существующего рынка реализации, улучшение дизайна и привлекательности продукции, а так же по расширению службы маркетинга, что является первоочередной проблемой.

До 2003 года предприятие производило около 15 тысяч тонн макаронных изделий в год (в 2002 году было произведено 14,9 тыс. тонн). С вводом в эксплуатацию в июле 2003 года новой линии по производству макарон, годовой выпуск продукции увеличился и составил по итогам 2003 года 17,9 тысяч тонн. Основными потребителями, на оборот с которыми приходится не менее чем 10 процентов общей выручки от продажи произведенных эмитентом макаронных изделий и мукомольной продукции (оказания услуг по переработке) являлись:

В 2002 году:

ООО «Алмак-Сибирский» - 12,6% от общего объема реализации,

ЧП Коршунов А.Н. - 82,0% от общего объема реализации.

В 2003 году:

ООО «Алтайсельхозпродукт» - 31,8% от общего объема реализации,

ЧП Борисочкин А.В. - 28,3% от общего объема реализации,

ЧП Порошенко В.А. - 31,3% от общего объема реализации.

В 2004 году:

ООО «Бико» - 10,1% от общего объема реализации,

ЧП Яковлева Н.М. - 11,5 % от общего объема реализации,

В 2005 году:

ООО Бико - 6,96%

ЧП Яковлева Н.М.- 9,14%

ЗАО Адамант -4,23%

В настоящее время продукция ОАО "Алтайские макароны" поставляется практически во все регионы России: Алтайский край, Кемеровская область, Красноярский край, Новосибирская область, Дальний Восток, Челябинск, Благовещенск, Екатеринбург, Омск, более 30% продукции предприятия реализуется на территории Алтайского края.

Производство макаронных изделий в России в последние годы претерпевало как количественные, так и качественные изменения.

В 2004 году около 50% общероссийского производства макаронных изделий обеспечивали 20 предприятий. В настоящее время удельный вес совокупного объема производства 13 крупнейших предприятий составляет 53%, таких, как «Макфа» (г. Челябинск), «Экстра-М» (г. Москва), «МакБур» (г. Улан-Удэ), «Луканин» (г.Новосибирск), «Добродея» (г.Омск), Иркутская макаронная фабрика, «Султан» (Казахстан), небольшие производители - «Акор» (г.Новосибирск), Успенский элеватор (Алт. край с. Успенка), Родинский элеватор (Алт. край с. Родино), а также импортные производители макарон.

Производство макаронных изделий - одна из динамично развивающихся отраслей пищевой промышленности Алтайского края. Производство макарон в период с января по сентябрь 2007 года по сравнению с аналогичным периодом 2006 года увеличилось на 116, 4%. Всего за девять месяцев 2007 года было произведено 63539 тонн макаронных изделий.

Макаронные изделия АО «АЛМАК» производятся по передовым технологиям на современном итальянском оборудовании фирмы «PAVAN». Продукция изготовлена из экологически чистого сырья, не имеет искусственных добавок, красителей и консервантов. Сегодня ОАО «АЛМАК» выпускает 16 видов весовых и фасованных изделий из отборных твердых и мягких сортов алтайской пщеницы. Прекрасные вкусовые и питательные свойства макарон обеспечивают им высокий устойчивый спрос у потребителя. Изделия имеют приятный желтый цвет, насыщены витаминами и микроэлементами, которыми богато алтайское зерно. Ассортимент представлен следующими видами макаронных изделий: рожки витые; волан; гребешок; ракушка крупная; спираль; сапожок крупный; паутинка; сапожок мелкий; ракушка мелкая; рожки; соломка; ригатоны; фигурные; улитка; вермишель Любительская; рожки гладкие.Основной стратегией бизнеса ОАО «Алтайские макароны» избрало поступательное движение, направленное на увеличение объемов производства, а также постоянное улучшение качества и диверсификации линейки производимой продукции. Об этом свидетельствует динамика развития предприятия:

Наибольшую часть выпускаемой продукции составляют весовые макароны - 87% всего выпуска.

Предприятие ведет активную маркетинговую и ценовую политику в целях реализации фасованной продукции как приоритетной.

Как показывает анализ производства продукции за 2005-2007 гг., такая тенденция уже воплощается в жизнь - объем выпуска фасованной продукции увеличился на 660 тонн. Работа по продвижению фасованной продукции на рынок продолжается.

В целях диверсификации линейки производимых и продаваемых макаронных изделий, в сентябре 2005 года предприятием был запущен в производство новый формат - упаковка по 1 кг.

Данный вид упаковки сначала был встречен настороженно покупателями, однако к концу 2005 года объем реализуемой продукции в новой упаковке достиг 200 тонн в месяц.

Помимо этого была запущена в работу новая марка «Мария», которая сразу начала активное продвижение на рынок Алтайского края через сеть розничных магазинов.

Те форматы макаронных изделий, которые не пользуются популярностью среди потребителей, предприятие снимает с производства Текущий ассортимент продукции составляет 150 позиций. Он приведен в таблицы 6.

Таблица 6 - Ассортимент продукции ОАО «Алмак»

Анализирую структуру ассортимента продукции ОАО «Алмак» можно сделать вывод, что наиболее пользуются спросом фасованные изделия из твердых и мягких сортов (пачки по 400 грамм).

В 2008 году планируется увеличение ассортиментного ряда, помимо этого прорабатывается вопрос производства и продвижения других продуктов под ТМ «Алмак» на российском рынке.

В 2006 году предприятие закупало сырье на рынке - собственные производственные мощности простаивали в связи с отсутствием качественного исходного сырья. В 2006 году на собственной мельнице было переработано 3,3 тыс. тонн зерна. Для сравнения в 2004 году - 12,5 тыс. тонн зерна.

Однако при небольшой загрузке собственного мельничного комплекса, предприятие организовало новое производство на существующих мощностях - фасовку муки.

К выпускаемому ассортименту макаронных изделий прибавилось два вида выпускаемой муки - в упаковке по 1 и 2 кг.

Как и в ситуации с введением новой упаковки на макароны, решение о выпуске фасованной муки оказался верным выбором руководства.

ОАО «Алмак» действует на основании Устава. Основные положения, права и обязанности участников рассмотрены в Гражданском Кодексе Российской Федерации (ст. 87 - ст. 94).

Все права и обязанности работодателя и работника соблюдаются согласно Трудовому Кодексу Российской Федерации (ст. 63 - ст. 250) и отражены в трудовом договоре с работником организации.

2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

Анализируя структуру доходов ОАО «Алмак» за последние 3 года отметим, следующее.

В 2005 году доходы предприятия составляли 375683 тыс. руб. против 301121 тыс. руб. в 2005 году. Значительный удельный вес в доходах занимает валовая прибыль. В 2005 году она составляла 98,6%, но в течение двух последующих лет наблюдается снижение удельного веса валовой прибыли. Это объясняется повышением операционных и внереализационных доходов.

Проведем анализ доходов ОАО «Алмак» по величине, составу и структуре за 2005-2007 гг. в таблице 7.

Таблица 7 - Состав и структура доходов ОАО «Алмак» за 2005-2007 гг.

Общая сумма доходов предприятия в 2007 году возросла по сравнению с 2006 годом на 70723 тыс.руб., что оценивается положительно. На данное увеличение наиболее влияние оказал рост доходов от обычных видов деятельности, то есть рост валовой прибыли, удельный вес которой составил 98,2%, но в динамике отмечено не значительное снижение на 0,3%. В структуре доходов ОАО «Алмак» в 2007 году имеют место такие статьи, как «Проценты к получению» - 0,5%, «Прочие внереализационные доходы» - 1,3%. Не смотря на то, что сумма по статье «Проценты к получению» в 2007 году возросла по сравнению с 2006 на 70 тыс.руб., наблюдается снижение в ее структуре на 0,1%. По статье «Прочие внереализационные доходы» произошло повышение как в сумме (на 2390 тыс. руб.), так и в структуре (на 0,4%). В состав процентов к получению входят выплаченные банком проценты за использование денежных средств на расчетном счете предприятия ОАО «Алмак», а в состав прочих внереализационных доходов входят суммы выплаченные поставщиками за нарушение условий договора. Данная ситуация оценивается положительно, так как формирование доходов предприятия происходит в наибольшей степени за счет валовой прибыли. В общем, наблюдается тенденция повышения доходов предприятия в течение трех последних лет.

Рассмотрим технико-экономические показатели предприятия. Они приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели деятельности предприятия

Таким образом, показатели деятельности предприятия ОАО «Алмак» за 2005 - 2007 гг. свидетельствует об увеличении прибыли с каждым годом, это говорит об эффективности деятельности ОАО «Алмак».

Рассмотрим финансовое состояние предприятия в таблицы 9.

Таблица 9 - Показатели финансового состояния предприятия

В целом же можно сказать, что увеличение объема выполненных работ, рост чистой прибыли свидетельствует об эффективности деятельности ОАО «Алмак».

.3 Анализ управления персоналом

Служба управления персоналом в настоящее время в ОАО «Алмак» выполняет следующие задачи:

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

совершенствование мотивационных систем персонала;

повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

сохранение благоприятного морального климата;

управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Данные задачи показывают сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Так, например, в результате опросов о том, на какие недостатки внутри предприятия его сотрудники реагируют особенно критически, были получены следующие ответы:

) недостаточные возможности продвижения по службе;

) недостаточная информация;

) несправедливая система оплаты труда;

) плохой производственный климат;

) неудовлетворительная работа учреждений социального характера.

Нетрудно заметить, что все названные критические замечания касаются прежде всего компетенции службы управления персоналом.

Самым важным показателем результативности персонала является производительность труда.

Найдем производительность труда по формуле:

где Пт - Производительность труда за год, руб. / чел.;

Овп - Стоимость валовой продукции, произведенной за год, руб.;

ЧР - Численность рабочих, чел.

Таблица 10 - Производительность труда

Найдем средний абсолютный прирост.

где ∆ - Изменение показателя.

ДПт = (9701,78 - 9188,71)+(10865,61 - 9701,78) / 2 = 5203,45 руб. / чел.

Таким образом, в течение рассматриваемого периода ежегодное изменение производительности труда составило в среднем 5203,45 руб. / чел.

Таблица 11 - Средняя заработная плата персонала

Из таблицы видно, что ФОТ с каждым годом растет, также увеличивается заработная плата работников.

Рассчитаем индексы изменения ФОТ.

/ 22453 = 1,04

/ 23334 = 1,02

В таблице 12 приведена эффективность персонала, она рассчитывается как отношение прибыли к численности за года.

Таблица 12 - Показатели использования персонала

Из таблицы видно, что эффективность персонала с каждым годом растет. Фондовооруженность рассчитывается как отношение стоимости основных фондов на численность за год.

Фондовооруженность показывает, что с 2005 по 2006 год идет рост показателя, а в 2007 году идет спад.

Подсистема условий труда

Деятельностью по обеспечению безопасным условиям труда, связанной с управлением персоналом на предприятии ОАО «Алмак» занимается отдел по охране труда и техники безопасности.

На предприятии должны соблюдаться здоровые и безопасные условия труда. Это обязанность возлагается на директора предприятия, который обязан обеспечить надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создать на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда (правилам по технике безопасности, санитарным нормам и правилам и других). При отсутствии в правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасных условий труда.

На начальников отделов, служб, сетей, мастерской и лаборатории ОАО «Алмак» возлагается обязанность по обеспечению контроля за соблюдением правил охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии.

Работники обязаны соблюдать инструкции по охране труда, устанавливающие правила выполнения работ и поведения в производственных помещениях, а также установленные требования обращения с машинами и механизмами, пользоваться средствами индивидуальной защиты.

При поступлении на работу или при переводе на другую работу директор предприятия обязан проинструктировать работника по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и другим правилам.

На директора возлагается персональная ответственность и общее руководство, а на главных инженеров - организация работы по технике безопасности и рациональной безопасности с целью обеспечения безопасных условий труда.

Начальники цехов, районов и участков, служб, лабораторий, мастерских и мастера обязаны обеспечить проведение организационных и технических мероприятий по созданию безопасных условий труда, инструктаж и обучение персонала безопасным методам работы и контроль за выполнением правил техники безопасности и рациональной безопасности.

Директор предприятия осуществляет за правильную постановку работы по охране труда, технике безопасности, промсанитарии, за четкое определение обязанностей и ответственности и охраны труда каждого работника предприятия и за выполнение мероприятий, принятых коллективным договором. Главный инженер предприятия организует работу по технике безопасности, охране труда и промсанитарии и несет непосредственную ответственность за обеспечение безопасных условий труда на предприятии в целом. Более детальное распределение функциональных обязанностей между руководителями предприятия определяется приказом по предприятию.

Организационная работа по технике безопасности, промсанитарии в цехах, службах, лабораториях, мастерских, возлагается на начальников этих подразделений, мастеров, начальников смен. Они отвечают за состояние техники безопасности, промсанитарии на оборудовании и территории, находящихся в их ведении, за выполнение правил по технике безопасности, правил рациональной безопасности подчиненным персоналом и за случаи травматизма в подразделении. Конкретные обязанности по созданию безопасных условий труда каждого из вышеназванных должностных лиц определяются должностными инструкциями.

В работе с персоналом должны учитываться особенности рабочего места, сложность и значение обслуживаемого оборудования и техническая подготовка работника.

На каждом промышленном предприятии составляются годовые планы работы с персоналом, касающиеся техники безопасности это: проверка знаний персоналом Правил технической эксплуатации, техники безопасности и производственных инструкций; изучение и проверка знаний правил пожарной безопасности.

Каждый работник должен четко знать и выполнять требования ППБ и противопожарный режим на объекте, не допускать действия, которые могут привести к пожару или загоранию.

Все работники предприятия должны проходить противопожарный инструктаж (вводный и вторичный), занятия по пожарно-техническому минимуму.

На предприятии ОАО «Алмак» для безопасных условий труда мало обращают внимание на требования к психофизиологии труда, эргономике и технической эстетике.

Подсистема трудовых отношений

В организации трудовые отношения строятся на формальных и неформальных отношениях. Формальные отношения осуществляются только по приказам. Неформальные отношения осуществляются по интересам друг к другу. В организации возникают конфликты. Это связано с тем, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Деятельностью по стимулированию труда, связанной с управлением персоналом на предприятии занимается отдел труда и заработной платы.

Начиная с 1 января 1986 г. действует положение о заработной плате инженерно-технических работников и специалистов в соответствующих комплексных нормативах в размере тарифных ставок и окладов.

Действует система сдельной оплаты труда, она подразделяется на прямую сдельную, аккордную и сдельно-премиальную. При прямой сдельной системе производят оплату по ЕНиР за выполненный объем работ. При этом общую сумму распределяют между членами бригады в соответствии с тарифными коэффициентами. При аккордной системе оплату производят по укрупненной аккордной расценке (по калькуляции) за выполнение определенного комплекса работ. Норму времени и сумму, выплачиваемую работающим, исчисляют по ЕНиР.

Вместо действовавшего показателя премирования за сокращение заработка за каждый процент сокращения нормативного времени или нормативного срока окончания работы теперь рекомендуется два показателя:

) за выполнение месячного комплекса работ в натуральном стоимостном выражении в размере до 20 процентов по тарифу при отличной и хорошей оценке качества законченных работ (при удовлетворительной оценке премия не выплачивается);

) за выполнение и перевыполнение задания по выработке в натуральных или стоимостных показателях. При выполнении задания на 100 процентов премия выплачивается в размере до 20 процентов, а за каждый процент перевыполнения этого задания - дополнительно два процента.

Кроме того, за выполнение аккордного задания в целом по комплексу работ в срок или досрочно устанавливается премия в размере 10 процентов тарифной ставки за весь период выполнения задания.

За выполнение заданий в срок и досрочно производится премирование рабочих. Бригады и отдельные рабочие, которые выполняли работу на отлично могут быть премированы в размере до трех месячных тарифных ставок. Премии за выполнение заданий в срок и досрочно выплачивают сверх общего фонда заработной платы.

Также установлены надбавки за высокое профессиональное мастерство в размере 16, 20, 24 процентов для рабочих, занятых на ответственных работах, где требуется мастерство и большой производственный опыт.

Начиная с 1992 г. используется для всех работников сдельно-премиальная оплата труда.

Заработная плата работника до налогообложения можно записать так:

где П - повременная оплата труда, руб.; О - оклад, руб.;

Рк - районный коэффициент, равный 25 процентам;

Пр - премия,%;

В - доплата за выслугу лет,%;

Вут - доплата за вредные условия труда,%;

С - доплата, за совмещенный характер работы,%;

Пр_вз - премия за особо важные задания, руб.;

Кэ - компенсация за электроэнергию, руб.;

Ком - доплата за разъездной характер, руб.;

Вд - доплата за выходные дни, руб.;

Пм - надбавка за профессиональное мастерство,%.

Заработная плата работника после налогообложения можно записать так:

где НДФЛ - налог на доходы физических лиц, равный 13 процентам.

Среднегодовую зарплату одного работника найдем из фонда оплаты труда, разделяя на его среднегодовую численность персонала.

Размер фонда оплаты труда в 2005 году составит 22452,84 тыс. руб.

Размер фонда оплаты труда в 2006 году составит 23333,76 тыс. руб.

Размер фонда оплаты труда в 2007 году составит 23824,42 тыс. руб.

Среднегодовая зарплата одного работника в 2005 году = 95544 руб. / 12 = 7962 руб.

Среднегодовая зарплата одного работника в 2006 году = 97224 руб. / 12 = 8102 руб.

Среднегодовая зарплата одного работника в 2007 году = 98448 руб. / 12 = 8204 руб.

Каждым годом примерно каждому работнику повышают заработную плату на два процента, связанное с тем, что в стране происходит инфляция.

В ходе исследования выявилось, что на предприятии осуществляется высокая мотивация для работников.

На предприятии происходит повышение численности работающих.

Подсистема планирования, прогнозирования персонала

Одним из факторов, обуславливающих эффективность деятельности предприятия, является обеспеченность трудовыми ресурсами. Проведем анализ динамики численности работников в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ динамики численности работников ОАО «Алмак» за отчетный период

По данным таблицы можно сделать вывод, что численность работников в отчетном периоде возросла на двух человек по сравнению с прошлым и составила 242 человека. Увеличилась численность управленческого персонала.

Найдем среднегодовой коэффициент роста.

КрЧР (управл. перс) = √59 / 52 = 1,065

КрЧР (специалисты) = √118 / 117 = 1,004

КрЧР (рабочие) = √65 / 65 = 1

КрЧР (прочие служ.) = √242 / 235 = 1,015

Среднегодовой коэффициент роста численности административно-управленческого персонала в 2005 году составил 1,065. Это означает, что каждый год численность административно-управленческого персонала возросла в среднем в 1,065 раза.

Среднегодовой коэффициент роста численности специалистов и рабочих в 2005 году составил 1,004. Это означает, что каждый год численность специалистов и рабочих возросла в среднем в 1,04 раза.

Среднегодовой коэффициент роста численности вспомогательного персонала в 2005 году составил 1. Это означает, что каждый год численность вспомогательного персонала возросла в среднем в 1 раз.

Среднегодовой коэффициент роста численности всего персонала в 2005 году составил 1,015. Это означает, что каждый год численность всего персонала возросла в среднем в 1,015 раза.

ДЧР (управл. перс) = (240 - 235) + (242 - 240) / = 3,5 чел.

ДЧР (специалисты) = (120 - 117) + (118 - 120) / 2 = 0,5 чел.

ДЧР (рабочие) = (65 - 65) + (65 - 65) / 2 = 0

ДЧР (прочие служ.) = (240 - 235) + (242 - 240) / 2 = 3,5 чел.

Таким образом, в течение рассматриваемого периода ежегодное изменение административно-управленческого персонала составило в среднем 3,5 человека, специалистов и рабочих - 0,5 человека, вспомогательный персонал не изменился и всего персонала -3,5 человека.

Подсистема найма и учета персонала

Деятельностью по найму и учету персонала, связанной с управлением персоналом на предприятии ОАО «Алмак» занимается специалист по кадровой политике.

Процедура отбора-найма персонала в фирме выглядит следующим образом:

1 Соответствующий руководитель функционального отдела составляет заявку потребности в кадрах.

Руководитель фирмы заверяет заявку потребности в кадрах на соответствующую должность.

Руководитель функционального отдела передает заявку потребности в кадрах специалисту по персоналу.

Специалист по персоналу определяет методы оценки, источники поиска кандидата на вакантную должность (внутренний, внешний).

Специалист по персоналу проводит предварительную отборочную беседу.

В этот же день (либо на следующий)проводится тестирование кандидата.

Обзваниваются люди

При приеме кандидата на работу специалист по персоналу должен отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Предварительная отборочная беседа может проводиться различными способами. Это зависит от должности на которую претендует кандидат. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее рабочее место, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других же случаях это не важно и беседу проводит специалист по кадрам.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Специалист по кадрам заранее готовит основные вопросы. И уже в ходе беседы интервьюер видит и фиксирует реакцию кандидатов, выбирает из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

Подсистема развития кадров

Деятельностью по развитию персонала, связанной с управлением персоналом на предприятии ОАО «Алмак» занимается специалист по кадровой политике.

В основном на каждом промышленном предприятии для развития персонала проводят постоянное обучение работника, связанное с тем, что на этих предприятиях существует очень высокий риск получения травматизма.

Дежурный и оперативно-ремонтный персонал обязан проходить необходимую теоретическую подготовку (курсовое или индивидуальное обучение); обучение на рабочем месте; проверку знаний правил по технике безопасности и правил по технической эксплуатации, производственных и должностных инструкций в объеме, обязательном для данной должности.

В процессе работы для овладения наиболее совершенными методами безопасной, безаварийной и экономичной работы, внедрения передовых и высокопроизводительных методов труда, овладения вторыми профессиями, повышения уровня профессиональных знаний весь производственный персонал в обязательном порядке должен проходить систематическое производственное обучение.

Установлены следующие обязательные формы производственно-технического обучения и повышения квалификации:

1)     для дежурного и оперативно-ремонтного персонала - периодический инструктаж, курсовое обучение, противоаварийные тренировки, противопожарные тренировки;

2)      для ремонтного персонала - периодический инструктаж, курсовое обучение, техническая учеба на объекте, противопожарные тренировки;

)        для рабочих различных профессий, не участвующих в обслуживании и ремонте технологического оборудования (грузчики, плотники, столяры, работники механических мастерских и тому подобное) - периодический инструктаж, техническая учеба на объекте.

Для инженерно-технических работников (в том числе дежурных) должны проводиться тематические курсы, семинары, лекции и доклады по отдельным вопросам техники и экономики производства.

Весь персонал через год проходят аттестацию, которую нужно сдать на оценку не ниже «Хорошо». Если сдают ниже оценки «Хорошо», то назначают пересдачу через три месяца. Если работник повторно сдает на оценку ниже «Хорошо», то его в должности понижают.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Таблица 14 - Культурно образовательный состав персонала

Рассмотрим возрастной состав персонала таблица 15.

Таблица 15 - Возрастной состав персонала

Из таблицы видно, что наибольшее количество работников составляет возраст от 35 до 55 лет, так как опыта у этих людей больше.

Проанализировав организацию развития персонала, и скажем, что в целом организация развития персонала осуществляется не плохо, но есть кандидаты на их обучение, так как у них среднетехническое образование, а нужно высшее.

Подсистема управления социальным развитием

Рассмотрим организацию общественного питания.

Рабочий день начинается с восьми часов 30 минут, а заканчивается рабочий день в 17 часов 30 минут. Время обеда с 12:30 по 13:30. Рабочий день - восемь часов.

Работники, которые живут в отдаленных местах, добираются до своего рабочего места на автобусе. Проезд на автобусе бесплатный. В основном работники, у которых есть автомобиль, добираются пешком или на автобусе. Это связано с тем, что на данный момент работники очень много тратят на бензин. Работники, у которых нет автомобиля, соответственно добираются пешком или на автобусе. Работники, которые добираются пешком или на автобусе, обед берут собой, но в основном у них обед низкого качества, то есть обед состоит, например, консервы из рыбы. Это для человека мало. Питание должно соблюдаться потребностям.

Рассмотрим организацию культуры и физического воспитания.

В основном на предприятии работникам 22 года и выше, получивших высшее образование, и 35 лет и выше, получивших среднетехническое образование.

Для того чтобы поддерживать физическую форму персонал должен заниматься в свободное время физической культурой. А так как у работников нет свободного времени, им очень трудно будет заниматься физической культурой, за исключением тех людей, которые хотят сами заниматься, так как идут на ущерб своих обязанностей перед семьей или у которых нет таких обязанностей.

Если вводить обязательное физическое воспитание для тех людей, которые могут еще заниматься, то у них начнутся проблемы с семьей, так как они должны выполнять свои обязанности. Это связано с тем, что вводить придется в выходные дни, а работник должен выполнять свою работу дома. А за этого могут начаться скандалы, разводы.

Подсистема юридических услуг

Юридической деятельностью, связанной с управлением персоналом на предприятии ОАО «Алмак» занимается юрисконсультант, который оказывает услуги по нормативно-методическому и правовому обеспечению.

Самое основное в его деятельности это правильное юридическое оформление нормативно-правовых документов, связанных с деятельностью персоналом.

Распишем такие нормативно-правовые документы, которые в обязательном порядке подписывает юрисконсультант при условии, если они правильно оформлены: приказы на выход на работу персонала; должностные инструкции работников; приказы на получение премий работникам; приказы на лишение премии; договора с подрядными организациями на выполнение работ; распоряжения, связанные с персоналом; индивидуальные приказы на получение премий работникам; приказы на увольнение работников; приказы на перевод работников на другую работу; приказы на другую должность работников.

В основном юрисконсультант выполняет всю свою деятельность по управлению персоналом.

Решение правовых вопросов трудовых отношений. Трудовые отношения будем считать формальными. Формальными отношениями считают, когда юридически оформлены, а чтобы были они юридически оформлены должен подписать юрисконсультант. Неформальными отношениями считать не можем, потому что они юридически оформлены, не могут быть. Все перечисленные выше документы, кроме одного документа приказа на увольнение. Все трудовые отношения начинаются после заключения приказов на работу работников, отношения между какими сотрудниками, когда будет оформлена должностная инструкция и приказы на другую должность. Все остальные документы по стимулированию труда персонала.

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом. Только все распоряжения.

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. Только договора с подрядными организациями на выполнение работ, так как будем считать, что работы будут заключены подрядными организациями это часть хозяйственной деятельности предприятия.

Проведение консультаций по юридическим вопросам. Здесь учитывается только консультации по юридическим вопросам, которые юрисконсультант объясняет работникам, как правильно оформить документы и другое без оформления документов. Значит, что в пункте не учитываются все перечисленные выше документы, но в организации есть такой пункт в управлении персоналом юрисконсультантом.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом

Информационная система управления ОАО «Алмак» состоит из электронной базы данных и устной формы донесения информации.

Электронная система делится на производственную базу и отчетную. В производственную базу данных входят различные офисные программы, а также вспомогательные диски, каталоги. Отчетная база данных включает программы отчетности для налоговой службы, банковские программы. Бухгалтерский учет ведется по смешанной автоматизированной форме учета с использованием бухгалтерской программы «1С: Предприятие» (сетевая версия).

В основе учета заложен главный элемент метода бухгалтерского учета - документация. Но группировка и обобщение учетной информации производится с помощью программных средств. Информация справочного характера сформирована в специальных справочниках, текущая информация - вводится с первичных документов либо со специальных регистраторов учетных данных. Обработанная программой учетная информация может храниться, поступать в обработку, выдаваться на экран или распечатываться по запросу в виде любого документа, содержащего систематическую или хронологическую запись.

Для оформления текущей отчетности и документов используются стандартные программы пакета Office - Word, Excel. Следует отметить, что документооборот в ОАО «Алмак» автоматизирован и его учет ведется в программе «1С: Предприятие».

Соответственно, документы традиционного типа (бумажные) в ОАО «Алмак» подразделяются на производственные и бухгалтерские. Бухгалтерские в свою очередь делятся на главную книгу, книгу учета доходов и расходов, ведомости, кассовую книгу. Производственные документы делятся на производственный журнал, сопроводительный лист, договора, счет-фактуры, счета, чеки, наряды, отчеты, реестры.

Все необходимые распоряжения, указания в работе работники получают устно, в форме непосредственного информирования лично начальником подразделения или службы. Основным методом информирования персонала является совещание, но, в зависимости от поставленных задач, виды совещаний в ОАО «Алмак» могут различаться (совещания в начале года по мере внесения корректив в стратегию, цели; оперативное или специально организованное совещание; ежемесячные производственные совещания в цехах, сменах, бригадах, на участках). Консультации по возникшим вопросам можно получить непосредственно у начальника подразделения. Заявления и предложения также можно представить в письменном виде на имя генерального директора предприятия.

Для установления обратной связи между руководством и персоналом и обмену информацией между сотрудниками (подразделениями) используются следующие методы: ежеквартальные письменные отчеты, отчеты о выполнении определенных заданий; устные отчеты на оперативных совещаниях; личные беседы с сотрудниками.

3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

1 Подсистема условий труда

На директора возложить обязанности распределить функции по организации психофизиологии труда, эргономике и технической эстетике на работников отдела по охране труда и техники безопасности.

Подсистема трудовых отношений

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии. В чем же здесь кроется опасность?

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.

В решении данной задачи руководителю помогает кадровик (менеджер по персоналу). Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика, выбирать особо не приходится между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу. Так как же можно тогда решить данную задачу?

Отвечая на данный вопрос, с которым сталкивается в реальности почти каждый руководитель, хотелось бы привести пример решения из практики.

Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит осуществить ряд мероприятий, и заключаются они в следующем:

1)     Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности.

2)      Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом.

)        Провести среди получившихся групп тренинг «Формирование команды».

Рекомендуется проводить среди сотрудников разных уровней (начальник-подчиненный).

Что такое команда? Общее и отличия в понятиях «команда» и «рабочая группа». Когда нужна команда?

Характеристики высоко эффективной команды: постановка цели; распределение полномочий; взаимосвязи и коммуникации; признание и оценка результатов.

Психологический климат в команде.

4 Значение общности целей для формирования команды: процесс работы компании (отдела); ожидания сотрудников в отношении компании; ожидания компании в отношении сотрудников; цели команды.

Мотивация членов команды к достижению поставленной цели.

Управление в команде.

Лидерство - ключевой момент в создании команды.

Структура команды: отбор участников команды; роли и функции членов команды; распределение полномочий; принцип обратной связи.

Работа команды: методы решения проблем в команде; умение вставать на позицию другого; навыки активного слушания.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в «кружки» рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.

Главной задачей взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование.

Складывается из таких компонентов как: совместное проведение отдыха и досуга; совместное празднование знаменательных дат и дней рождений; совместное обучение; Совместное прохождение тренинга «Формирование команды».

Корпоративная культура.

Складывается из таких компонентов как: одежда сотрудников; обмен информацией между сотрудниками; правила взаимодействия и общения в коллективе; правила общения и взаимодействия с клиентом; соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведены следующие.

Общие положения.

Каждый сотрудник должен знать следующее: положение о своей должности; телефоны сотрудников, адрес и реквизиты своей организации; правила общения по телефону; правила общения с клиентом при личной встрече; к кому и по каким вопросам можно обращаться; как оформляются документы; как делать запрос на информацию; где в компьютере находиться нужная для работы информация; что является конфиденциальной информацией.

Руководство организации контролирует Вашу работу по результатам проектов и по отчетам. Данные правила являются обязательными для выполнения всеми сотрудниками.

Руководство организации приветствует инициативу сотрудников по совершенствованию Корпоративных Правил, то есть любой сотрудник может предложить изменение положений Корпоративных правил.

Руководство придерживается демократического стиля управления, поэтому любые предложения по улучшению работы и условий труда принимаются, анализируются и обсуждаются на общем собрании коллектива организации.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Предприятие следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятия с хорошо налаженной системой стимулирования.

На предприятии выделяют общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

·   непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

·   заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

·   отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

·   соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

·   ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

·   принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы;

·   жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

·   каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

·   не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

·   плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

·   на предприятии не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

·   система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Подсистема планирования, прогнозирования персонала

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2007 г. составлял в среднем, 8204 рублей. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу непревышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали более дифференцированными и относительно повысились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

недостатки в организации труда и заработной платы;

недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;

правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Подсистема найма и учета персонала

При приеме на работу на предприятие ОАО «Алмак» проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например:

1.      Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2.      Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой. На последующие пять лет?

.        Что он реально хочет в жизни?

.        Почему он заинтересован в получении этой работы?

.        Что для него более важно: деньги или работа, которая нравится?

.        Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

.        Как бы друг мог описать кандидата?

.        Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

.        считает ли он, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

.        Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

.        За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

.        Планирует ли он продолжать образование?

.        Как он работает в стрессовых условиях?

.        Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

.        Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Оценка качества набранных работников (Кн,%) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч,

Где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками,%;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся в течение одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Рк - составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%),

Пр = 35% и Ор=85%. Тогда

Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%

При замещении вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

·        Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

·        Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

·        Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших. Которая проводится кадровой службой;

·        Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора на предприятии участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов (общественная гражданская должность, отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера).

Конечное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

На предварительной беседе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с кандидатом предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, таки как образования, оценку его внешнего вида, личностные качества. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

Соответствие практического опыта характеру должности;

Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных нагрузок;

Готовность к принятию дополнительных нагрузок;

Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Существует несколько видов по найму:

Проводимые по схеме;

Слабо формализованные; выполняемые по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Во время беседы следует учитывать:

Внимательно слушать, что и как говорит заявитель;

Следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;

Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы;

Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию;

Беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов.

Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Также на предприятии используется метод тестирования на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.

На предприятии ОАО «Алмак» требуется медицинский осмотр, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Подсистема развития кадров

Проанализировав организацию развития персонала, и скажем, что в целом организация развития персонала осуществляется не плохо, но есть кандидаты на их обучение, так как у них среднетехническое образование, а нужно высшее. Организацию обучения этих четырех работников рассчитаем эффект.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров (Э_т).

где З_н - Затраты на новичка, тыс. руб.

Найдем затраты на новичка.

где З_от - Затраты на отбор персонала, тыс. руб.

ЧР_от - Численность отобранных кандидатов, чел.

З_н = 105 / 47 = 2,23 тыс. руб.

Э_т = 2,23 * 275 * (7,51 - 0) = 4605,5 тыс. руб.

Рассчитаем эффект от обучения с последующим совмещением профессий (Э_об).

где ЧР_сп - Число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.

N - Календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

З_об - Затраты на обучение персонала, тыс. руб.

Рассмотрим штатное расписание. Требуется обучить четыре кандидата, так как у них среднетехническое образование, а требуется высшее. Расчет берем за год, так как данные используем годовые. Примерно на одного рабочего требуется затраты на обучения на сумму 40 тыс. руб.

Э_об = 104,625 * 4 - 160 = 258,5 тыс. руб.

Найдем суммарную эффективность (Э_с).

Э_с = 4605,5 + 258,5 = 4864 тыс. руб.

Отсюда следует, что эффективность от использования найма и обучения персонала будет составлять 4864 тыс. руб.

Это значит, что предложение по совершенствованию системы управления персоналом можно использовать для дальнейшего развития предприятия.

Можно предложить в совершенствовании системы управления персоналом это реорганизовать отдел кадров, который будет выполнять ряд важных задач, в их числе: разработка систем стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, предотвращение конфликтов в коллективе, изучение рынка трудовых ресурсов, маркетинг кадров и ряд других.

Подсистема управления социальным развитием

В решении этой проблемы на директора возложить обязанности в улучшении питания. Это открыть столовую. Но питание будет входить в заработную плату, но для желающего персонала, у которого питание ниже нормы. Для желающего персонала нужно было бы подписываться на месяц на питание. Но хоть было бы и дорого, но питание соблюдалось потребностям.

Заключение

Целью исследования являлось выявление особенностей и недостатков управления персоналом и разработка практических рекомендаций по их устранению для конкретного предприятия (ОАО «Алмак»).

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

Изучение теоретических основ управления персоналом;

Анализ деятельности предприятия на рынке в современных условиях;

Анализ управления персоналом на ОАО «Алмак»;

Проанализировать характеристику предприятия ОАО «Алмак» и его место на рынке;

Изучить предложения по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Алмак».

В ходе аналитической работы на предприятии были изучены такие вопросы управления персоналом и подсистемы управления персоналом: организация оплаты труда, анализ производительности труда, текучесть кадров, организация найма, отбора и обучения персонала, безопасные условия труда, организация социального развития, правовое и информационное обеспечение, взаимосвязь между работниками. Был изучен состав кадров предприятия.

При исследовании выявилось, что на предприятии каждым годом происходит увеличение рабочей силы. Это связано было с тем, что на предприятии ежегодно увеличивается количество производимой продукции. Также выявилось, что не соблюдаются требования по психофизиологии труда, качественно ведется юридическое оформление нормативно-правовых документов, осуществляется высокая мотивация, требуется обучить четыре работника, осуществляется низкая организация трудовых отношений, социального развития и информационного обеспечения. В связи с увеличением рабочей силы на предприятии осуществляется организация найма и отбора персонала.

Для избежания последующих последствий в управлении персоналом предприятию предложить следующее: открыть столовую, проводить с персоналом тренинг «Формирование команды», направить работников на обучение.

Список использованных источников

1. Абляев, С.В.. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий / С.В. Абляев, Н.Н. Пушкарев; под ред. Н.Ф. Пушкарева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 176 с.

2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: [учеб. пособие для вузов по специальностям "Менеджмент орг.", "Упр. персоналом"] / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 191 с.

. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие: [для вузов по специальности "Упр. персоналом"] / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2005. - 432 с.

. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для эконом. специальностей вузов / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. - 350 с.

. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие: [для вузов по специальности "Менеджмент орг."] / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 191 с.

. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник/ В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. - 688 с.

. Гавриленко, В.М. Менеджмент (конспект лекций). - М.: «Приор-издат», 2004. - 160 с.

. Джой-Меттьюз, Дж. Развитие человеческих ресурсов: [пер. с англ.] / Дж. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. - 3-е изд.. - М.: Эксмо, 2006. - 429 с.

. Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С.В. Иванова. - 2-е изд.. - М.: Эксмо, 2007. - 302 с.

. Кацай, М.Ю. Новая экономика: все только начинается / М.Ю. Кацай // Управление персоналом: Деловой журн. - 2005. - №3. - С. 56-59.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: [учеб. пособие по специальностям "Менеджмент орг.", "Упр. персоналом"] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Гос. ун-т упр.. - Изд. 2-е, перераб. и доп.. - М.: Экзамен, 2005. - 415 с.

12. Кибанов, А. Я, Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационация: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 301 с.

. Кротова, Н.В. Управление персоналом: [учебник] / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 318 с.

. Крымов, А.А. Вы - управляющий персоналом / А.А. Крымов. - СПб.; М.: Вершина, 2006. - 318 с.

. Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: [б. и.], 2004. - 216 с.

. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций: Учеб. пособие для вузов: [Для экон. и финансовых специальностей] / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко; Моск. экон.-финансовый ин-т. - М.: Акад. проект: Трикста, 2005. - 461 с.

. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 312 с.

. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 800 с.

. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие / Е.Б. Моргунов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Журн. "Упр. персоналом", 2005. - 550 с.

. Музыченко, В.В. Управление персоналом: лекции: учебник: [по специальности "Менеджмент орг."] / В.В. Музыченко. - М.: Academia, 2003. - 526 с.

. Обэр-Крие, Дж. Управление предприятием: / Дж. Обэр-Крие. - М.: Сирин, 1998. - 256 с.

. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2002. - 255 с.

23. Пелл, А. Как управлять людьми: [пер. с англ.] / А. Пелл. - [2-е изд.]. - М.: Астрель: АСТ, 2006. - 356 с.

. Потапов, С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. - М.: Эксмо, 2006. - 143 с.

25.  Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия: практ. пособие / Н.В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2006. - 488 с.

26. Предпринимательство: учеб. для вузов по специальности экономики и упр. / [В.Я. Горфинкель и др.]; под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 735 с.

27. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. Изд. 3-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 784 с.

. Современный кадровый менеджмент: [сборник] / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Ин-т повышения квалификации гос. служащих, Каф. "Упр. персоналом"; под ред. Г.Т. Базаровой. - М.: ИПК госслужбы, 2007 - 236 с.

. Соломанидин, В. Мужество быть ведомым / В. Соломанидин // Управление персоналом: Деловой журн. - 2005. - №3. - С. 52-54.

. Технологии кадрового менеджмента: учеб. пособие по экон. специальностям / [И.В. Мишурова и др.]. - М.: Ростов н/Д: МарТ, 2004. - 362 с.

. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, гос. экзамен, диплом. проект: [учеб. пособие вузов по специальности "Упр. персоналом"] / [А.Я. Кибанов и др.]; под ред. А.Я. Кибанова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. ун-т упр.. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 429 с.

. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп, и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 638 с.

. Управление персоналом: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. И. Толстикова]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 270 с.

. Управление персоналом: учеб. пособие: [по специальности "Менеджмент орг." / Г.И. Михайлина и др.]. - М.: Дашков и К°, 2006. - 265 с.

. Экономика и управление малой фирмой: учеб. пособие для вузов / [И.В. Мишурова]; под ред. И.В. Мишуровой. - М.: Ростов н/Д: МарТ, 2004. - 672 с.

35. Эффективность государственного управления: Пер. с англ. - М.: Фонд "За эконом. грамотность": Рос. эконом. журн.: Изд-во АО "Консалтбанкир", 1998. - 848 с.