Принятие управленческих решений
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
.Процесс и методы принятия решений
.1 Классификация и типы принятия решений
.2 Эффективность и принципы принятия решений
.3 Процесс принятия решений
.4 Процесс принятия рационального решения
.5 Модели принятия решений
.Использование научных методов принятия решений
.1 Классификация методов и приёмов анализа
.2 Количественные методы
.2.1 Оценка вариантов с помощью рангов (баллов)
.2.2 Количественная оценка вариантов
.2.3 Сетка решений
.2.4 График Ганта
.2.5 Анализ соотношения затрат и выгоды
.3 Качественные методы
.3.1 Качественная оценка вариантов решений по шкале оценок
.3.2 Дерево решений
.3.3 Причинно-следственная диаграмма
.4 Коллегиальное принятие решений
.4.1 Рабочая группа
.4.2 Мозговой штурм
.4.3 Метод номинальной группы
.4.4 Метод Дельфи
.4.5 Метод "Аквариума"
Заключение
Список использованной литературы
Приложение1
ВВЕДЕНИЕ
Вся наша деловая и не только деловая жизнь представляет собой непрерывный процесс разрешения проблем и принятия решений.
Человечество накопило значительный опыт методики принятия управленческих решений. Некоторые решения принимаются автоматически, с помощью биологических механизмов инстинктов и рефлексов. Например, если рука коснулась горячей поверхности, то и без рекомендаций искусства управления человек принимает мгновенное и единственно верное решение - отдёрнуть руку.
Значительная часть решений принимается в условиях риска и неопределённости без предварительного изучения ситуации. Обычно такие решения принимаются при дефиците времени на опрос или исследования, при легкомыслии, лени того, кто принимает решения.
Принятие решений является составной частью процесса решения проблемы. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трёх значениях: во-первых, найденный, но ещё не реализованный вариант действий; во-вторых, сам процесс решения проблемы, устранение препятствий и преодоление трудностей на этом пути; в-третьих, итог деятельности.
Проблема - это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возникает, если появляется несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Проблемы могут быть разными по своей важности для фирмы, по масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решения, по степени риска и срочности действий менеджера, по возможности их решения; они могут возникают на разных уровнях управления.
Руководитель, приступая к выработке принятия решения руководствуется следующими соображениями:
анализ возможных вариантов решения проблемы (а иногда и невозможных);
привлечение к подготовке решения необходимого круга специалистов;
построение модели решения проблемы, определение её исполнителей;
учёт возможных последствий выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения;
определение объёма, видаа, способов и сроков передачи информации о принятом решении;
определение способов контроля и обратной связи по ходу выполнения решения.
Таким образом, решение - это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направление действия для разрешения проблемы.
Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействий на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.
Эту функцию принято считать центральной в работе менеджера. Идет ли речь о планировании, организации, кадровой политике, лидерстве или контроле, управление так или иначе подразумевает необходимость принятия решений.
Менеджеры низового, среднего и высшего ранга в течение рабочего дня сталкиваются с множеством различных ситуаций, для которых у них нет готового решения. Одни из них незначительны и могут быть решены без посторонней помощи, другие сложные и требуют тщательного рассмотрения.
Кроме принятия управленческих решений, одной из задач менеджера - руководителя и организатора - это определение проблем, с которыми могут столкнуться люди, работающие с ними.
1. Процесс и методы принятия решений
.1 Классификация и типы управленческих решений
Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для разрешения проблемной ситуации.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.¹
Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает высшего уровня, среднего и низшего.
Чем выше масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.
Дифференциация по предмету выделяет:
концептуальные решения - охватывают практически все функции менеджмента(формирование целей, планирование, организацию и контроль), требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований;
исполнительские решения - носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения отдельных позиций концептуальных решений.
Концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента, а исполнительские осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.
По решаемым задачам различают:
информативные решения, целью которых является оценка получаемой информации;
организационные, призванные установить необходимую структуру управления;
оперативные - для решения вопроса: "Как действовать?".
По степени охвата проблемы решения бывают:
выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;
систематические, когда рассматривается вся проблема.
В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:
производственные (технические и технологические);
сбытовые и снабженческие (маркетинговые);
финансовые;
плановые и др.
По формам принятия решения подразделяются на:
коллегиальные, т.е. проблему обсуждают специалисты, но решение принимает руководитель, он же несёт ответственность за принятое решение;
коллективные, т.е. решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всём коллективе.
По принципам выработки решения делятся на:
запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определённым правилам - алгоритмам и они допускают строгую формализацию. (Приложение 1)
незапрограммированные (эвристические), возникающие, как правило, в случае изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях и вырабатываются неформальным, творческим путём.
в условиях определённости (полной информации);
в условиях неопределённости (неполной информации).
Большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, так как среда, в которой фирма функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено на будущее, которое обычно содержит элемент неопределённости, поэтому принятие и реализация решения сопряжены с риском, а риск - это действие наудачу, в надежде на благоприятный исход, но риск - это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределённости.
По методам решения проблем различают решения, основанные на:
интуиции;
на суждениях;
рационализме;
комбинации подходов.
Интуитивное решение основано на собственном ощущении и многолетнем опыте руководства.
Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний, использование прошлого опыта, опору на здравый смысл. Решения на основе суждений принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат.
Рациональные - те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений даёт сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использования научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений (методы математического анализа, обоснования и оптимизации).
По целям и методам разработки различают следующие типы управленческих решений ( таблица 1.1)
Таблица 1.1 Типы управленческих решений
По масштабам объектаГлобальные - охватывают все звенья системы Локальные адресованные определённому подразделениюПо характеру целейСтратегические - определяющие генеральные задачи Тактические - детализация перспективы Оперативные - осуществление первоочередных задачПо времени осуществленияПерспективные - долгосрочные Текущие - среднесрочные Регулировочные- краткосрочныеПо кругу проблемКомплексные - связанные со многими сторонами деятельности организации Тематические (частные) - социальные, экономичес- кие, организационные и т.д.По условиям принятияДетерминированные (определённые) ВероятныеПо методам обоснованияФормализуемые (обосновываемые математическими методами) Неформализуемые (обосновываемые эвристическими методами)По способам осуществленияДирективные - приказы, распоряжения Косвенные - использование средств стимулированияПо конечному результатуЭффективные - решения, способствующие достиже- нию целей и задач Неэффективные - решения, не способствующие достижению целей и задач Выполнимые - решения, которые можно реализовать при наличии определённых ресурсов Невыполнимые -решения, которые нельзя реали- зовать в данных условиях
Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.
Решение принимает человек, поэтому решение представляет собой волевое действие и способ его выполнения. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Уравновешенный, спокойный и критичный к себе менеджер принимает уравновешенные и осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.
.2 Эффективность и принципы принятия решений
Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.
Эффективность решения зависит от целого ряда факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:
) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учётом возможности исполнителей решения;
) степень принятия этого решения людьми
Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой 1.1
ЭР = К × П,(1.1)
где: ЭР - эффективность решения;
К - фактор качества решения;
П - фактор принятия решения.
Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения снижается.
Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает определённым требованиям.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям представлены в таблице 1.2
Таблица 1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Целевая направленностьРешения должны быть направлены на достижение определённых целейИерархическая субординацияРешения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиямОбоснованностьРешения должны иметь объективное обоснование рациональностиАдресностьРешения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, то есть направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времениОбеспеченностьРешения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их полученияДирективностьРешения должны быть обязательны для исполнения и носить плановый характер
Основными условиями обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения следует считать:
применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
обеспечение лиц или лиц, принимающих решение, своевременной, полной и достоверной информацией в процессе подготовки, принятия и выполнения решения;
использование при подготовке и реализации управленческого решения экономических законов, методов прогнозирования, моделирования;
определение приоритетов;
структуризация проблемы и построение дерева целей;
обеспечение многовариантности решений (альтернатив должно быть не менее трёх;
обеспечение сопоставимости вариантов решений;
правовая обоснованность принимаемого решения;*
использование современных технических средств информационного обеспечения процесса принятия и реализации решения;
формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
наличие механизмов реализации решения;
учёт наличия ресурсов (материальных, людских) и возможностей их привлечения для реализации решения;
постоянный мониторинг выполнения решения и своевременная его коррекция.
Спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, лежащие в основе процедуры принятия управленческого решения:
Принцип единоначалия, когда решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимаются менеджерами с авторитарным стилем управления, предпочитающие командовать и приказывать, поэтому при выполнении решения возникает напряжённость, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.
Принцип единогласия проявляется в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии противоборствующих групп. Для организации единогласие является опасным симптомом, свидетельствующим об ослаблении демократического стиля мышления.
Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения приводятся разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3. Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения, так как нет гарантии, что большинство будет отстаивать лучшую альтернативу. Известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи поначалу никто не принимал всерьёз.
Принцип консенсуса связан с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свое видение решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. На практике всё это реализуется путём многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и "незначимых" проблем, связанных с принятием решения.
Консенсус - это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путём применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используются следующие приёмы: "мозговой штурм", "интервью", "групповая работа". В японском бизнесе для этих целей служит метод "ринги".
Метод "ринги" в переводе с японского трактуется ка "получение согласия на решение проблемы путём опроса без созыва заседания". Процедура "ринги" состоит из следующих этапов:
Первый - руководство фирмы совместно с привлечёнными специалистами выдвигает общие соображения по проблеме, по которой должно быть принято решение.
Второй - передача проблемы "вниз" - в секцию, где организуется работа над проектом.
Третий - "нэмаваси" или "обрубание корней", т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. Так же, как при пересадке дерева садовник обрубает торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к её решению.
Четвёртый - проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.
Пятый - доработка документа, который называется "рингисе", визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печать), утверждение документа руководством фирмы.
В Японии процедуру "ринги" относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя можно встретить к ритику в адрес процедуры за её громоздкость, за то, что "рингисе" часто перегружает каналы информации, об отказе от её использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от "ринги" не откажутся. Они считают, что "ринги" помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение - слишком большая роскошь.
1.3 Процесс принятия решений
Принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и операций.
Большое влияние на процесс принятия решения и его выполнение оказывают сопутствующие условия, а именно условия определённости, риска, неопределённости.
Определённость имеет место. когда информации, касающейся рассматриваемого вопроса, достаточно для априорного предсказания результатов каждого из альтернативных вариантов. Это идеальная ситуация для принятия решений, поскольку руководителю достаточно выбрать вариант, обещающий принести оптимальные результаты.
Условия риска имеют место, когда менеджер вынужден принимать решения, не будучи полностью уверенным в исходах альтернативных планов действий, однако имеет определённое представление о вероятности благоприятных и неблагоприятных результатов. Речь идёт не о статистической вероятности, которую можно рассчитать, а о субъективной оценке вероятности благоприятного исхода, основанной на интуиции, знаниях и опыте работы в аналогичных ситуациях.
Очень часто менеджерам приходится принимать решения в условиях неопределённости, когда знаний об альтернативных стратегиях, риске или потенциальных результатах недостаточно. В условиях неопределённости руководителю можно воспользоваться тремя методами принятия решений.
Первый заключается в выборе стратегии с наилучшими возможными последствиями по сравнению с другими альтернативными вариантами. Второй предполагает сравнение лучших и худших возможных последствий каждой стратегии и выбор одного варианта, который кажется самым приемлемым. Третий метод - это предотвращение риска. При использовании его выбирается решение, потенциальные результаты которого приведут к наименьшим негативным последствиям (из двух зол выбирают меньшее).
Алгоритм процесса принятия и осуществления управленческого решения представлен в приложении 1.
1.4 Этапы процесса принятия рационального решения
Научный подход рассматривает принятие управленческих решений как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты её решения и выбрать наиболее эффективный из них.
Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определённые формально-логические требования.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются характером и спецификой деятельности организации, её структурой, внутренней культурой. Тем не менее существует общая технология процесса принятия решения в любой организации, которая состоит из трёх этапов.
Этапы процесса принятия рационального решения представлены в таблице 1.3.
Таблица 1.3 Этапы процесса принятия управленческого решения
Этап 1. Определение необходимости принятия решенияВыявление потребности в принятии решения Определение проблемы Определение критериев успешного решенияЭтап 2. Выработка решенияСбор необходимой информации Анализ информации Разработка альтернатив Выбор решения Согласование решения Утверждение решенияЭтап 3. Выполнение решенияОрганизация выполнения решения Контроль выполнения решения Обратная связь Оценка результатов Корректировка
Определение проблемы.
Наиболее важный этап в процессе решения проблем. Эта операция требует от менеджера рассмотрения всех возможных причин возникновения конкретной проблемы. Идентификация и определение проблемы зависят от имеющейся информации, опыта руководителя, ценностей, отношений, убеждений работников, которых эта проблема затрагивает, а также от временных ограничений. Определяя проблему менеджер-руководитель должен задать себе следующие вопросы:
Есть ли у меня полномочия для того, чтобы решить это самому?
Есть ли у меня вся необходимая информация для осознания данной проблемной ситуации?
Есть ли у меня время для решения этой проблемы?
Могу ли я делегировать решение этой проблемы кому-либо ещё?
Каких результатов я жду от решения проблемы?
Сбор необходимой информации.
После того, как менеджер определил проблему, необходимо собрать как можно больше информации о ситуации или проблеме. Необходимо обратиться за информацией ко всем, кого данная проблема затрагивает, не делая предположений о том, что он или она знают, как поступить в данной ситуации, и что у них есть ответы на вопрос. Сбор информации должен быть тщательным, методичным и полным. Можно обратиться за консультацией к коллегам или другим лицам, которые, возможно сталкивались с такими же ситуациями. Собранную информацию следует фиксировать.
Анализ информации.
Анализ информации проводится для того, чтобы разграничить проблему и её следствия. При анализе полученной информации необходимо рассмотреть её достоверность и полезность. Некоторая информация может оказаться более существенной и точной, по сравнению с остальной. Для того, чтобы облегчить выполнение этой части анализа, информацию следует расположить в порядке убывания значимости. Её также необходимо излагать в хронологической последовательности: что случилось сначала, что произошло потом, при каких обстоятельствах происходило каждое событие. Полученную информацию необходимо распределить по категориям
характеристики людей, которых затрагивает проблема, включая опыт, зрелость, образование, возраст, навыки межличностного общения, проблемы за пределами организации;
технические факторы, характер работы подразделения, оборудование;
временные факторы, такие как время, в течение которого сохраняется ситуация, продолжительность рабочего дня, стаж работы в подразделении;
политика или процедура организации, применимые к данной проблеме.
Анализируя информацию, менеджер должен помнить, что, как правило, имеющаяся информация не бывает исчерпывающей, поэтому при её рассмотрении необходимо применять навыки аналитического мышления.
Разработка и оценка альтернатив.
В процессе анализа информации, имеющей отношение к проблеме, менеджер может выделить несколько вариантов решения проблемы. Такие идеи и возможные альтернативы решения проблемы необходимо записать, чтобы рассмотреть их вместе с другими сформулированными вариантами. Определение как можно большего количества вариантов решения проблемы позволят менеджеру иметь запасные варианты, если выбранны вариант сложно будет реализовать на практике. При рассмотрении возможных решений проблемы руководитель должен учитывать ценности, убеждения, предубеждения, которые могут повлиять на выбор наилучшего возможного альтернативного решения.
Выбор решения.
Этапом в выборе решения проблемы является оценка менеджером всех возможных альтернатив с учётом риска, последствий и положительных результатов. При выборе варианта решения руководитель может руководствоваться такими критериями, как затраты на реализацию решения, возможная выгода, касающаяся затрат на реализацию, время, этические и законодательные аспекты. Выбранное решение должно быть одним из самых приемлемых, отвечать желаемым результатам, иметь наименьшие отрицательные последствия. Если для решения проблемы необходимо провести изменения, то перед реализацией данного решения нужно подробно объяснить необходимость этого изменения тем, кого оно затронет.
Решение должно быть согласовано с заинтересованными лицами как внутри организации, так и вне её и утверждено ответственными лицами в рамках их полномочий.
Выполнение решения.
При реализации решения менеджер должен определить, как данное решение будет воспринято теми, кого оно затронет. Если решение не будет признано всеми, работники организации могут игнорировать его или отказываться от выполнения. Осознавая, что решение будет признано не всеми, кого оно затронет, менеджер должен заранее убедить их принять требуемое решение. Также менеджеру необходимо иметь альтернативный план на случай непредвиденных обстоятельств или непринятия первого предложенного решения.
Оценка результатов.
После того, как решение будет реализовано, менеджер должен оценить полученные результаты. Эти результаты сравниваются с запланированными. Менеджер должен выявить непредвиденные результаты, а также те, появление которых предвидели. Составная часть процесса оценки - определение руководством, что было выполнено хорошо при реализации решения, какие были допущены ошибки, получило ли решение при знание, не возвращается ли персонал к прежним образцам поведения. В случае необходимости следует прибегнуть к корректировке.
Рациональный поэтапный подход к решению проблем применим для многих проблем, встающих перед руководителем. Однако в некоторых ситуациях недостаточно использовать традиционный подход к решению проблемы. В тех случаях, когда организация претерпевает серьёзные изменения: происходит её значительная перестройка, внедряются совершенно новые технологии - поэтапный процесс решения проблемы может не дать необходимых вариантов решений. В таких случаях менеджер должен использовать навыки творческого мышления для выработки других способов рассмотрения проблем и поиска альтернативных решений.
1.5 Модели принятия решений
В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях, различные литературные источники предлагают целый ряд моделей принятия решений, однако их можно свести к трём основным.
Рациональная модель - предполагает принятие решения на основе логических умозаключений, когда руководитель приходит к решению на основе анализа полной информации о проблеме и альтернативных вариантов. Последовательность чётко расписанных шагов, приводящих к решению (они подробно обсуждаются выше), включает выявление проблемы или возможности, поиск и оценку альтернативных решений, выбор и реализацию программы действий и, наконец, оценку эффективности и результативности решения. Эта модель предусматривает три фазы. Фазы рациональной модели представлены в таблице 1.4
Таблица 1.4
1. Аналитическая фазаОценка ситуации и признание необходимость в принятии решения, определение проблемы, сбор и анализ фактических данных, относящихся к проблеме2. Фаза выработки решенияВыявление и оценка альтернативных вариантов решения, выбор оптимального варианта и выработка программы действий3. Фаза реализации решенияПрактическая реализация решения, оценка его непосредственных результатов и мониторинг отдалённых последствий
Условно рациональная модель - подразумевает, что в сложных ситуациях руководители ограничены в возможности следовать логическим построениям в процессе принятия решений. Зачастую они сталкиваются с переизбытком информации, которую просто не в состоянии обработать или, наоборот, с нехваткой данных, необходимых для строгих логических умозаключений. Иногда возникают затруднения при попытке логического сравнения альтернативных вариантов решения. Эта модель, в отличие от рациональной, описывающей как менеджеры должны принимать решения, пытается объяснить, как менеджеры реально принимают решения.
Условно рациональная модель основана на следующих предпосылках:
выбираются не оптимальные. а наиболее приемлемые с точки зрения руководителей, цели и альтернативы;
рассматриваются не все, а ограниченное число альтернативных вариантов;
существуют ограничения в возможности контроля и влияния на внутриорганизационные и внешние факторы, определяющие конечные результаты принимаемых решений.
Политическая модель - уделяет основное внимание использованию рычагов власти или влияния в процессе принятия решения. Политическая модель принятия решений предполагает, что руководители будут всеми доступными способами воздействовать на процесс выработки и принятия решения, чтобы добиться результата, выгодного им или их подразделению. При этом могут быть задействованы политические механизмы как внутри, так и вне организации. Базисом для привнесения политической подоплёки в процесс принятия решений часто служат эгоцентризм и амбициозность руководителей организаций и подразделений. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и политики, используемой различными участниками этого процесса.
2. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг
В помощь руководителям был разработан целый ряд инструментов, облегчающих принятие решений. Это использование методов и приёмов анализа, ряд эвристических методов, а также сложные компьютерные программы.
2.1 Классификация методов и приёмов анализа
Классификация методов и приёмов анализа и возможность их применения в сфере услуг представлена в таблице 1.5
управленческий услуга решение альтернатива
Таблица 2.1 Классификация методов и приёмов анализа
Методы и приёмы анализа Выполнение планаКачество услугОбеспеченность ресурсамиИспользование ресурсовОрганизационно- технический уровеньУровень социального развития коллективаУровень нормативно- методич.обеспечения 12345678СравненияоооооооИндексныйов-ввв-Балансовыйввоо---ГрафическийоооовввФункционально- стоимостный анализ-ввовввФакторный анализвовввовЭкономико-математи- ческие методы анализаовооо--Сводка и группировкаоовввввАбсолютные и относи- тельные величиныоовввввСредние величиныоовввввДинамические рядыовввоовСплошные и выбороч- ные наблюденияовввоовДетализация и обобщениеооввоовПримечание: о - основной метод или приём;
в - вспомогательный метод или приём.
2.2 Количественные методы
.2.1 Оценка вариантов с помощью рангов (баллов)
Проблема: опоздания на работу
Таблица 2.2 Оценка вариантов с помощью рангов
АльтернативаВремяСтои- мостьПредпочтитель- ностьУспех достижения целиИтогоПешком11010324Автобус8781033Машина6391028Велосипед992727
Решение: чтобы не опаздывать, придётся ездить на работу в общественном транспорте.
2.2.2 Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев
Принять решение: покупка автомобиля для перевозки малогабаритных грузов
Составить перечень критериев, важных для принятия решения
Критерии: цена, расход горючего, управление, комфортабельность, надёжность, безопасность, вместимость (внутренняя площадь), скорость, технический уровень, грузоподъёмность, престижность, подверженность коррозии и т.д.)
Определение значимости
Рекомендуется пятибалльная система определения значимости:
- чрезвычайно важно
- очень важно
- важно
- не очень важно
- не важно
- идеально отвечает требованиям
- в большой степени отвечает требованиям
- отвечает требованиям
- частично отвечает требованиям
- едва отвечает требованиям
- не отвечает требованиям
Составление матрицы для принятия решения
Матрица для принятия решения представлена в таблице 2.3
Таблица 2.3 Матрица для принятия решения
№ п/пКритерииЗначимостьОценка соответствия критериюОценка × значимостьАВСДАВСДАВСД1Цена2Расход горючего3Управление4Комфортабельность5Надёжность6Скорость7Вместимость (внутренняя площадь)8Технический уровень9Грузоподъёмность10Престижность11Подверженность коррозииИТОГОПримечание: под А, В, С, Д подразумеваются марки автомобилей (альтернативные варианты)
Показатель значимости умножается на оценку соответствия каждому из критериев. Полученные результаты суммируются.
Альтернативный вариант, насчитывающий в итоге наибольшую сумму баллов и будет самым лучшим.
Разница в несколько баллов малоубедительна, так как на конечные результаты может весьма ощутимо повлиять даже небольшая ошибка в оценке. Если несколько альтернативных вариантов находятся приблизительно на одном уровне, необходимо выявить другие, более конкретные критерии или перепроверить ещё раз значимость используемых критериев
2.2.3 Сетка решений
Все параметры, влияющие на решение, сводятся в таблицу, что значительно упрощает рассмотрение альтернативных вариантов (таблица 2.4)
Проблема: Открытие нового филиала
Таблица 2.4 Параметры, влияющие на открытие нового филиала
ВариантНачальные затраты, (руб.)Срок ввода (мес.)Персонал (чел.)Количество обслуживаемых клиентов в день(чел.)Площадь (м²)А10000004450100Б20000006670150В300000088100200
2.2.4 График Ганта
График (гистограмма Ганта), представляющий собой календарный план, позволяет руководителю наглядно представить многочисленные задачи, которые необходимо выполнить. График Ганта - таблица, в столбцах которой указаны задачи, ответственные за выполнение задачи, временные рамки. Временные рамки могут варьировать от минут до годов - в зависимости от того, на какое время рассчитана программа. По мере выполнения задачи проводится линия вдоль временных ррамок, а если задача выполнена, то в ячейке ставят Х. При использовании графика Ганта в работе часто ориентируются на крайний срок выполнения задачи. Пример построения графика Ганта представлен в таблице 2.5
2.2.5 Анализ соотношения затрат и выгоды
Этот метод полезен при принятии решений по финансовым вопросам. Анализ затрат позволяет соотнести потенциальную отдачу с затратами на реализацию каждой альтернативы. Коэффициент "затраты - выгода" (Z) рассчитывается по формуле 2.1
Z = Стоимость реализованной продукции (услуг)
Совокупные затраты(2.1)
Можно рассчитать и сравнить коэффициент "затраты - выгода" целого ряда альтернативных вариантов. При расчёте этих коэффициентов совокупные затраты оценить очень легко, сложности могут возникнуть с оценкой стоимости реализуемых услуг в денежном выражении.
Например, вы заведуете тренажерным залом, и вам надо выбрать, какой из двух комплектов тренажеров приобрести. Покупка и обслуживание комплекта А обойдётся в 1160000 рублей в год. Ожидается, что использование этого комплекта с полной нагрузкой (без простоев) принесёт за год 1650000 рублей в год, приобретение и эксплуатация комплекта Б обойдётся дороже - 1280000 рублей в год, но и принесёт больше - 1800000 рублей в год. Рассчитаем коэффициент "затраты-выгода" в обоих случаях:
Z комплекта А = 1650000 = 1,422
Z комплекта Б = 1800000 = 1,406
Анализ соотношения затрат и выгоды показывает, что при прочих равных условиях выгоднее приобрести комплект А.
2.3 Качественные методы
.3.1 Качественная оценка вариантов решений по шкале оценок
Проблема: Выбрать помещение для открытия массажного кабинета
Таблица 2.5 Качественная оценка вариантов решений
Критерий оценкиШкала оценокОчень хорошийХорошийУдовлетв.СлабыйНеудов- летвотв.Вариант АСоответствие профилю+Капитальные затраты+Дополнительные затраты+Квалификация работников+Конкуренция+Вероятность успеха+Вариант БСоответствие профилю+Капитальные затраты+Дополнительные затраты+Квалификация работников+Конкуренция+Вероятность успеха+
Решение: Вариант 1 предпочтительнее варианта 2
2.3.2 Дерево решений
Дерево решений позволяет менеджеру проследить результаты альтернативных стратегий в течение какого-то отрезка времени, а также представить сложные решения как совокупность более простых. Каждая альтернатива становится ветвью дерева. Размер дерева и количество ветвей зависят от сложности проблемы. После того, как различные альтернативы изображены на дереве решений, необходимо приступить к тщательному анализу каждой альтернативы и её возможных результатов. Одно из ограничений применения дерева решений заключается в том, что часто не вся информация известна. Другой недостаток состоит в том, что дерево решений может быть настолько большим и содержать так много информации, что его применение становится бесполезным.
Пример применения дерева решений представлен в приложении 2
2.3.3 Причинно-следственная диаграмма
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, схема "Скелет рыбы") применяется для определения причин выявленной проблемы. Голова рыбы - это проблема. Причины или основные факторы, способствующие возникновению проблемы, записываются определённым образом, образуя скелет рыбы. Причины проблемы располагаются в порядке уменьшения значимости от головы рыбы до хвоста. Эта простая схема может быть полезна для менеджеров, которые стремятся улучшить качество обслуживания клиентов.
Пример применения причинно-следственной диаграммы представлен в приложении 3
2.4 Коллегиальное принятие решений
.4.1 Рабочая группа
Перед тем, как применить метод коллегиального решения проблем или принятия решений, менеджер должен определить, обладают ли члены группы или коллектива знаниями и способностью разобраться в ситуации, которые необходимы для принятия эффективного решения, достаточно ли времени для принятия группового решения, определить, готовы ли члены группы сотрудничать, проявлять терпимость в конфликтной ситуации, учитывать расхождение во мнениях и поддерживать различные точки зрения. У группы должны быть полномочия для принятия решений. Отмена уже принятого решения кем-то на более высоком уровне организации может привести к ухудшению морального настроя, снижению удовлетворительности работой и производительности труда.
Существует много форм участия групп в разрешении проблем и принятии решений. Тип проблемы или решения и характер группы, участвующей в принятии решений, определяют, какой метод или их комбинация является наилучшими.
После того, как группа сформирована, руководитель должен помочь ей осознать проблему или ситуацию, сформулировать основные цели и задачи, затем определяются альтернативные варианты и их последствия, ориентирующие группу на принятие решения.
Рабочая группа формируется обычно для решения одной проблемы или вопроса. В её состав руководителем назначаются работники, имеющие опыт и необходимые знания в конкретной области.
Члены группы собирают и анализируют информацию, определяют альтернативные стратегии, рекомендуют какую-либо стратегию к реализации и направляют свои рекомендации руководителю. После завершения этого процесса рабочая группа распускается и формируется снова только тогда, когда это будет необходимо.
2.4.2 Мозговой штурм
Мозговой штурм позволяет раскрыть творческий потенциал и активность членов группы. Принимая решение о проведении мозгового штурма, руководители должны быть уверены, что хотят выслушать все идеи, имеющиеся на данный момент у членов группы. Руководители, которые пытаются манипулировать группой с целью принятия уже готового плана, дезориентируют группу.
Мозговой штурм - форма свободного общения с целью стимулировать генерирование членами группы как можно большего количества идей за короткий промежуток времени. Разнообразие мнений членов группы находит отражение в разнообразии и новизне выдвигаемых идей. Побуждать выдвигать идеи следует всех членов группы. Эти идеи, не анализируя заносят в список. На этом этапе все идеи считаются ценными и заслуживающими последующего рассмотрения.
Во время обсуждения бывают моменты, когда наступает тишина, и, кажется, что все члены группы высказали свои идеи. Лидер должен уметь распознавать такие паузы, не нарушать молчание в течение какого-то небольшого отрезка времени и не заканчивать в такой момент заседание. Часто именно после такой паузы кто-то из членов группы выдвигает блестящую идею или предложение, касающееся обсуждаемого вопроса.
Мозговой штурм может быть применён для сбора идей и стратегий, которые менеджер оценит самостоятельно, или послужит в качестве составной части более объёмного процесса группового разрешения проблем и принятия решений.
.4.3 Метод номинальной группы
Этот метод используется для определения решений или целей для конкретной проблемы или конкретного вопроса, а также установления, какие из этих решений или целей являются приоритетными. Группа обычно состоит из 7-10 человек. Каждого члена группы просят написать, какие решения или цели они считают наилучшими. Лидер группы может или собрать записанные идеи и представить их группе или попросить членов группы выдвигать по одной идее по очереди, пока не будут предложены все идеи. По мере выдвижения идей лидер группы записывает их на доске. Пока все идеи не будут записаны, они не обсуждаются. Затем каждая идея анализируется. После завершения анализа членам группы предлагают расположить предложения в следующем порядке: от наименее приемлемых к наиболее приемлемым. Та идея, которая получает самую высокую оценку, является первой альтернативой или вариантом. Если альтернатива или вариант решения не были выбраны с первого раза, лидер выбирает из списка несколько приоритетных альтернатив, анализирует их все, а затем предлагает членам группы оценить эти варианты. При необходимости эти процедуры повторяются снова с использованием только трёх приоритетных альтернатив.
2.4.4 Метод Дельфи
Метод Дельфи (метод экспертных оценок) имеет сходство с методом номинальной группы, за исключением анонимности членов группы. Руководитель собирает всю информацию о проблеме и намечает варианты решений, которые рассылаются членам группы в форме анкеты.
Члена группы предлагается выбрать вариант решения, а также они могут предложить альтернативные решения. Лидер отсылает анкету членам группы с просьбой высказать свои идеи и предположения. Ответы пересылаются лидеру, который подводит итоги и рассылает членам группы резюме и вторую анкету. Такая процедура повторяется до тех пор, пока члены группы не придут к единому мнению о целях программы. Анонимность членов группы не позволяет им влиять на решения друг друга.
2.4.5 Метод "Аквариума"
Этот метод группового принятия решений предназначен для улучшения качества решений благодаря тому, что мнения и предложения каждого члена группы будут выслушаны наравне с другими.
Члены группы садятся вокруг пустого стула. Лидер объясняет, что члены группы могут выражать своё мнение только тогда, когда займут стул в центре круга. Человека, сидящего на этом стуле, нельзя перебивать, пока они не объяснят свою точку зрения. Другие члены группы могут задавать этому человеку вопросы, но не могут прерывать ответ или обращаться с замечаниями к другим членам группы. Человек, занимающий стул в центре, не может покинуть это место, пока все остальные члены группы не поймут его точку зрения. Тогда стул уступают кому-то ещё и процесс повторяется. После того, когда все члены использовали возможность высказать своё мнение, стул может занять тот, кто собирается предложить направление действий. Члены группы голосуют за предложения.
Когда предложение принимается большинством голосов, заседание заканчивается.
Заключение
Качество управленческого решения определяется совокупностью параметров решения, удовлетворяющей конкретного потребителя и обеспечивающей реальность его выполнения.
Основными условиями обеспечения эффективности управленческого решения следует считать:
своевременность принятия решения;
вероятность реализации решения по определённым показателям (затраты, сроки, конечные результаты);
простота, лаконичность, ясность, логическая последовательность;
степень адекватности теоретической модели практическим данным.
применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
использование при подготовке и реализации управленческого решения экономических законов, методов прогнозирования и моделирования;
определение приоритетов;
структуризация проблемы и построение дерева целей;
обеспечение многовариантности решений;
обеспечение сопоставимости вариантов решений;
правовая обоснованность принимаемого решения;
использование современных технических средств информационного обеспечения процесса принятия и реализации решения;
формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
наличие механизмов реализации решения;
учёт наличия ресурсов и возможность их привлечения для реализации решения;
постоянный мониторинг выполнения решения и своевременная его коррекция.
Список использованной литературы
1.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.- 216с.
.Виханский О.С., Наумов О.А. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд. - М.: Гардарики, 2010. - 528с.
.Виханский О.С., Наумов О.А. Практикум по курсу "Менеджмент"/под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарики, 2008. - 288с.
.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.- М.: Дело, 2010. - 704с.
.Герасименко В.В. Основы менеджмента. - Мю: ТЕИС, 2010. -144с.
.Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 367с.
.Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К.Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 252с.
. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу "Менеджмент". - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2011
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248с.
. Фахрутдинов Р.А. Разработка управленческого решения : Учебник для вузов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез". - 256с.
Приложение 1
Алгоритм процесса принятия и осуществления управленческого решения
Анализ состояния Есть ли
НАЧАЛО управляемого отклонения
объекта
НЕТ
Выявление пот- ДА
ребности в при-
нятии решенияНет необходимос-
ти принятия
Определение управленческого
критериев решения
успешного
решения
СоставлениеОпределение Поиск средств и Оценка
перечняприоритета способов дости- конкретной
целейцелейжения целей обстановки
Подготовительный этап
выработки решения
Определение Определение Определение Разработка плана
права лица награниц решения сроков принятиявыработки решения
принятиерешений
решения
Информационный цикл
Поиск Сбор Обработка Анализ
информацииинформации информацииинформации
Выработка экспертных
рекомендаций
Выработка решения
Разработка Оценка иОпределение Выбор
вариантов сравнение вероятности решения
решениявариантов реализации
Принятие решения
Документальное
Согласование оформление Утверждение
решения решения решения
Организация
выполнения
решения
ПропагандаМобилизация Составление плана Координация
решения коллектива реализации выполнения
решения решения
Контроль выполнения
решения
Оценка результатов
По промежуточным По срокам
и конечным выполнения
Необходимость НЕТ
корректировки
КОНЕЦ
ДА
НеобходимостьНАЧАЛО
дополнительных ДА
решений
Приложение 2
Дерево решений
Проблема: Дети инвалиды редко посещают обычную школу, даже если они хотят этого
Традиционное Отсутствие
отношение лифтов и пандусов
к инвалидам
Убеждение учителей,Желание родителей
что они не знают защитить детей
как им помочь
Убеждение в необходимостиУбеждение, что другие
постоянного наблюдения дети не примут детей-
за детьми в школеинвалидов
Приложение 3
Причинно - следственная диаграмма
ПРОБЛЕМА
Дети инвалиды редко посещают обычную школу, даже если они хотят этого
Традиционное отношение Отсутствие лифтов и пандусов.
к инвалидам Детям инвалидам с физическими
недостатками трудно пользоваться
лестницами
Убеждение учителей, чтоЖелание родителей защитить
они не знают, как помочьдетей
детям-инвалидам
Убеждение в необходи-Убеждение, что другие дети
мости постоянного меди-могут не принять детей-инвалидов
цинского наблюдения в
школе