Повышение мотивации труда работников организации
Повышение мотивации труда
работников организации
Введение
В настоящее время в большинстве стран мира господствуют
рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное
количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной,
недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами -
главная задача любой фирмы в любой стране. В результате реализации функции
организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны
обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако в отличие от
материальной структуры, для того чтобы начали работать люди, нужно их желание
делать то, что необходимо для достижения целей организации.
Тема исследования мотивации труда работников организации,
актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие,
т.к. в предыдущие десятилетия российские предприятия уделяли недостаточно
внимания организации мотивирующей среды, а руководители не умели или не знали как
правильно использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи
работников.
Сейчас же вместе с процессами экономического роста и
относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом
в этой сфере. Государственные, частные и корпоративные предприятия на практике
почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без
интеграции в поиск новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В
то же время, некоторые мотивационные аспекты управления персоналом компаний и
фирм из других развитых стран мира, могут быть с успехом перенесены на
российскую почву.
На современном этапе развития предпринимательства в России
человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса.
Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами
стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.
Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание
системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха
организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на
работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без
заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их
стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому
так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к
изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах
организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее
поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение
мотивации очень велико.
Цель
дипломного проекта - разработка мероприятий по повышению мотивации труда
работников организации.
Для
реализации поставленной цели потребовалось решение ряда задач:
изучить
теоретический аспект мотивации персонала предприятия,
- проанализировать деятельность строительного предприятия ООО
«Стройпрогресс»,
изучить действующую систему мотивации на предприятии,
разработать мероприятия по совершенствованию действующей
системы мотивации труда и рассмотреть ее экономическую эффективность.
Объектом исследования является предприятие ООО
«Стройпрогресс».
Предмет исследования - система мотивации на предприятии.
При проведении данного исследования использовались труды
отечественных и зарубежных авторов.
1.
Теоретическая часть
.1
Определение понятия «мотивация» и виды мотивации труда персонала
Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в
их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности»,
«стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия, так
или иначе, отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это
внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует,
стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
Рис. 1 Модель мотивированного поведения
мотивация стимулирование труд
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями
человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не
всегда осознаваемую) в удовлетворении потребности.
Люди в процессе работы стремятся к
удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных.
Для многих людей работа - это способ получения дохода, с помощью которого могут
быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и
другие).
Профессиональный труд позволяет человеку
удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть
потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо
получения дохода человек стремится производить хорошее впечатление на
окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться,
развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в
завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека,
осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и
независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое
давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого
поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель
здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого
человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к
уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает
физиологическое и психологическое равновесие человека, что наглядно отраженно
на приведенном выше рисунке (Рис. 1).
Научные подходы к изучению мотивационного
процесса начали формироваться с XIX века. Они связаны, прежде всего, с развитием
психологической науки. Сегодня существуют два подхода, на которых основываются содержательные
и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на
выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют
людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие
поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к
ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания,
принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д.
МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга».
Иерархическая теория потребностей А. Маслоу
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это
более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является
поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности
человека, которые можно разделить на пять групп:
1
физиологические
потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и
т.д.;
2
потребности
в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей
со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические
потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в
безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной
работы с хорошими видами на пенсию.
3
социальные
потребности - необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве
«локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к
какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального
взаимодействия, дружбе.
4
потребности
в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Включают
такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность,
личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих,
признание.
5
потребность
самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих
потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три
вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в
строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой
лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент
поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных
потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она
перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая
потребность. При этом по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от
физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням
иерархии потребностей.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста
человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому
процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно
наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные
потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью
повышения эффективности работы сотрудников.
Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно
среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию
проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические
исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических
ситуациях.
Теория выживания, принадлежности и роста К.
Алдерфера
Идеи Маслоу об иерархии потребностей
оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать
сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета,
воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый
подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста».
Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил
приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по
группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые
включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности;
потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по
Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной
оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и
самореализации.
Рис. 2 Иерархия потребностей по К. Алдерферу
Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре
компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация),
обратная последовательность разочарования, устремление.
Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется
с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают
возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более
низких уровней.
Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда
индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел
неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой
потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона
может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.
В случае повторной неудачи третий компонент - обратная
последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую
повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого
уровня, более конкретных и достоверных.
Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост
представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени
персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту.
Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в
большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.
Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу
известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является
потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное
рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях
и их роли в организациях.
Теория трех потребностей Д. Мак Клелланда.
С развитием экономических отношений и совершенствованием
управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более
высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и
Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе,
причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных
потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.
Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей.
Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе,
получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли
это кто-нибудь или нет.
Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с
потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то
посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.
Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими
людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в
тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.
Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными
потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью
в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая
обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в
близком контакте с сотрудниками или клиентами.
В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и
вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в
причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и
уважение.
Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других
людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность
используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное
воздействие на управленческий успех.
Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация)
могут удовлетворить эту потребность:
· Стремление к личной
власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того,
чтобы добиться этого доминирования.
· Социализированное
стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться
группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для
мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения
групповых целей.
В обычных условиях организации должны
стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив,
людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует
тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им
использовать власть на пользу организации.
Двухфакторная
мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга.
Эту теорию сформулировал американский
психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных
рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.
Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали
удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.
Ответы опрашиваемых были классифицированы
по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что
удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными
факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем
неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем
удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях - разные. Первую группу
факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими
факторами, а вторую - мотиваторами (таб. 1).
Гигиенические факторы связаны со средой, в
которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью
работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени
присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность
работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают
удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если
факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают
неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой
удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Мотиваторы, вызывающие
удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями
личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит
к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Таблица 1. Факторы влияющие на
удовлетворенность в работе
|
Гигиенические
факторы
|
Факторы-мотиваторы
|
|
Способ
управления
|
Достижения
|
|
Политика
компании
|
Признание
успеха
|
|
Отношения с
непосредственным руководителем
|
Работа как
таковая (интерес к работе и заданию)
|
|
Условия труда
|
Ответственность
|
|
Заработная
плату
|
Продвижение по
службе
|
|
Отношения с
сотрудниками
|
Профессиональный
рост
|
|
Отношения с
подчиненными
|
Творческий рост
|
|
Статус
|
|
|
Безопасность
|
|
Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный
процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала
менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить
удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их
неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет
неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы уклоняться от работы
или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и
обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов.
Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и
высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда
потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя
удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на
исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории
мотивации
основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются
такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и
познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории,
относящихся к этой группе - «Теорию ожиданий В. Врума» и «Теорию справедливости
С. Адамса».
Теория ожиданий В. Врума.
Теория ожиданий утверждает, что индивиды
имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что
за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет
привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех
переменных или отношений.
· Взаимосвязи между
затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того,
что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого
результата.
· Взаимосвязи между
результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности
индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к
получению желательного вознаграждения.
· Привлекательности
(валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с
потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в
результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или
потребности индивида.
Теория ожиданий базируется на положении о
том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым
условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен
также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к
удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для
этой теории имеет понятие ожидания.
Ожидание можно рассматривать как
оценку данной личностью вероятности определенного события.
Ожидание измеряется индивидом с помощью
так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид
абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие
не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность
принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится,
падает.
В рамках этого подхода уровень мотивации
может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить
субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного
результата при определенных затратах труда, через Р2 -
субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при
достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную
вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то
уровень мотивации может быть оценен по формуле:
M=Р1*Р2*Р3
Эта формула наглядно демонстрирует, что
мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает
все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля.
Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как
субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.
Теория справедливости С.
Адамса.
Разработанная С. Адамсом «теория
справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет
отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение
работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое
складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое
сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины
приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если
же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место
несправедливость.
В этом случае у работника может возникнуть
психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему
недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть
стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить
дисбаланс.
В этой ситуации важное значение имеет
выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории
работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной
группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему»,
ориентированные «на себя».
Работники, которые относятся к первой
категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную
работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение
своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является
предельно широкой.
Работники, которые ориентируются «на
систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации,
как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа
характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат,
т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.
Категории работников, которые
ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно
собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину,
исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная
группа самая узкая - сам работник.
Таким образом, можно сформулировать
существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от
относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как
только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы
скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая
производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности,
увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.
Исходя из системного представления человеческой деятельности,
можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования,
адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть
реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что
низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и
управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е.
существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное
и нематериальное стимулирование.
В итоге, очевидно, что каждая из теорий мотивации, несмотря
на свои недостатки, имеет ценность практического применения. Иерархия
потребностей Маслоу дает менеджерам понимание и большие знания относительно
мотивации их служащих; теория Алдерфера привлекает внимание к последствиям
неудовлетворения потребностей; двухфакторная модель Герцберга выявляет факторы
мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать; теория
приобретаемых потребностей Мак Клелланда помогает влиять на потребности
работников путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая
их в направлении, совпадающем с целями организации.
Рассмотрим, каковы результаты применения и перспективы
развития содержательных и процессуальных теорий мотивации (таб. 2; таб. 3):
Таблица 2. Применение содержательных и процессуальных теорий
мотивации в управлении
|
Теории
мотивации
|
Результаты
применения на практике
|
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
Содержательные
|
1) дают
менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих; 2)
привлекают внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; 3) изложены
в доступных для понимания менеджера терминах; выявляют факторы мотивации,
которые менеджеры могут развивать и использовать
|
Содержательные
теории единовременно учитывают всего один или несколько факторов и
ориентированы либо в прошлое, либо в настоящее, поэтому с их помощью
оказалось сложным предсказание мотивации к труду и поведения работников.
|
|
Процессуальные
|
1) доказывают,
что поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями и
возможными последствиями выбранного личностью типа поведения; 2) менеджеры
рассматриваются как сознательные носители функций мотивации, способные
анализировать поведение сотрудников, определять причины их поступков,
выбирать приемлемые инструменты воздействия на результативность в процессе
труда
|
Процессуальные
теории не оказали пока значительного влияния на реальную практику управления
человеческими ресурсами в силу сложности их понимания, они содержат некоторые
практические рекомендации и нуждаются в дальнейших исследованиях.
|
Отсюда следует, что и содержательные, и процессуальные теории
мотивации имеют положительные результаты применения на практике.
Таблица 3. Перспективы содержательных и процессуальных теорий
мотивации
|
Теоретическая
база и теоретические изыскания
|
Основатели
теорий
|
Применение в
менеджменте
|
|
Содержательные
теории: фокусируются на
внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают
и прекращают данное поведение. Только эти факторы подразумеваются в качестве
переменных
|
Маслоу - 5-ти
уровневая иерархия потребностей Альдерфер - 3-х уровневая иерархия (ERG)
Герцберг - два главных фактора: «гигиенический и мотивационный» Макклелланд -
три вида потребности, приобретаемых на основе культуры: достижение, участие
власть.
|
Менеджерам
необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях
вследствие того, что многие индивиды по-своему уникальны
|
|
Процессуальные
теории: описывают,
объясняют и анализируют процессы импульса, направления, поддержания и
прекращения данного поведения
|
Врум -
вероятностная теория выбора Адамс - теория равновесия базирующаяся на
сравнениях, которые делает индивид Портер и Лоулер - комплексная теория
мотивации, включает элементы теории ожиданий и теории справедливости
|
Менеджерам
необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой
выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели
|
Таким образом, перспективы развития имеют в одинаковой
степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам
по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях,
намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны
(содержательные теории); в то же время менеджерам необходимо понимание процесса
мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах,
вознаграждении и достижении цели (процессуальные теории).
1.2
Процесс формирование механизма мотивации труда
В процессе формирования системы управления персоналом
предприятий уже достаточно значительный период времени исследователи уделяют
внимание мотивационному механизму.
В зависимости от целей исследования различными авторами
предлагаются разносторонние подходы к структуре мотивационного комплекса, при
этом неизменно подчеркивается его сложность и многогранность. Следует заметить,
что хотя мотивационным аспектам уделено в теории и практике менеджмента
достаточно большое внимание, тем не менее, в настоящее время нет однозначных
трактовок мотивационного механизма.
В основе понимания содержания мотивационного механизма лежит
представление о сущности мотивации и закономерностей поведения людей в
организации. «Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует
решения ряда задач. Во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие
структуру мотивационного механизма; во-вторых, конкретизировать их сущность в
условиях определенной социальной среды; в-третьих, определить возможность их
самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с целями развития
производственной системы; в-четвертых, на основе сочетания этих факторов
выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение
персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса».
Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими
мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с
предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа
ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название
мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в
зависимости от конкретной трудовой ситуации. В настоящее время в условиях
отечественной экономики определяющие влияние на мотивационный комплекс индивида
и социальных групп оказывает чувство страха потери работы. Безработица уже не
является некоей абстракцией, она конкретизировалась, вошла в общественное
создание. Наблюдается и противоположный процесс - стремление найти работу с
более достойным вознаграждением.
Другим фактором, определяющим структуру мотивационного
механизма управления персоналом, носящего объективный характер, являются
стимулы, под воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у
него потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным
действиям, поведению. Как известно, стимулы по содержанию могут быть
экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том,
что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают
определенные выгоды, повышающие их благосостояние.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на
выполнение человеком своей работы. Однако между мотивацией и конечным
результатом деятельности нет однозначной зависимости, так как на конечный
результат труда оказывают влияние множество других факторов, таких, как
квалификация и способности работника, а также правильное понимание им
выполняемой задачи. Эти факторы можно отнести к группе организационных,
призванных создать необходимую формализованную базу управленческого
взаимодействия, задавая рамочные условия деятельности персонала.
Таким образом, истинные побуждения, которые заставляют
человека отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны, их нельзя свести только
к простому материальному вознаграждению, только к созданию социальных
возможностей или только к психологическому воздействию на человека. Только
комплекс воздействий может привести к ожидаемому результату.
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников
должен, таким образом, базироваться на таких факторах, как система формальных
процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения
целей фирмы (организационная составляющая), и представления менеджмента о
реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в фирме, и способах
их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения (личностная
составляющая). Культура, присущая организации, отражает базовые предположения о
том, как надо выполнять работу, групповые и индивидуальные ценности, нормы
поведения, то есть те элементы организации, которые трудно непосредственно
выявить, но которые оказывают сильное влияние на свойства организационных
факторов поведения, на отношения в коллективе, стиль руководства, способы
мотивирования, особенности процедур управления персоналом, и поэтому занимает
центральное место (рис. 3).
Мотивационный механизм управления персоналом призван создать
условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания
разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение
сотрудников. «Выбор конкретных мер и средств управления персоналом обусловлен
оценкой силы их мотивационного воздействия на поведение сотрудников и
предполагает гибкое сочетание организационных, экономических и
социально-психологических методов управления».
Структура и сложность мотивационного механизма
стратегического управления адекватны структуре и сложности целей компании.
Поэтому его формирование, как и формирование иных механизмов, составляющих
комплексный механизм управления, целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда
системных принципов:
· Дерево мотивационного механизма должно
находится во взаимном соответствии с деревом целей общества.
· При решении любой проблемы необходимо
формировать специфический, особенный мотивационный механизм.
· Мотивационный механизм, как и любая
система, должен обладать свойством рациональной целостности и обособленности
его элементов. Это означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между
собой и изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений
других элементов.
· Мотивационный механизм должен включать
элементы с различной длительностью из жизненного цикла: с длительным, кратким и
промежуточным.
Мотивационный механизм производственного процесса
(научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности
компании) можно представить в виде четырех подмножеств мотивов (мотивационных
механизмов), каждое из которых направлено на достижение определенного
подмножества целей компании:
· мотивационным механизмом высококачественного
производительного труда;
· мотивационным механизмом
научно-технического развития производства;
· мотивационным механизмом
предпринимательства;
· мотивационным механизмом хозяйствования.
Сочетание элементов механизма мотивации - форм, видов, методов
организации мотивационных отношений образуют, по мнению Г.П. Гагаринской,
«конструкции механизма мотивации», которая приводится в движение путем
установления количественных параметров каждого его элемента, то есть
определения форм организации труда, видов оплаты труда, методов оценки вклада
труда работника по каждой хозяйственной операции.
Как отмечает М.Н. Мельникова, множество элементов
мотивационного механизма должно охватывать все цели производственного процесса
предпринимательского типа, средством достижения которых в этом случае он
является.
Проведем краткую характеристику мотивационных комплексов,
составляющих мотивационный механизм управления компанией.
Мотивационный механизм высококачественного производительного
труда имеет целевую направленность на рациональное использование
производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное
изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой
конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, определяемые
предрасположением личности к труду, внешние положительные мотивы, вызывающие у
работников положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные
мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.
Мотивационный механизм развития производства направлен, в
первую очередь, на повышение научно-технического уровня производства, создание
и освоение новых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы
нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами
производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений
производственной системой, мотивы инженерно-технического творчества как
непосредственных участников процесса технического развития, так и участников
производственного процесса.
Мотивационный механизм предпринимательства направлен на
достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной
перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней
среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию.
Действенность этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при
создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы
предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней
среды, мотивы внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость
управления и восприятие нововведений.
Мотивационный механизм хозяйствования направлен на
максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное
использование на основе трансформации форм собственности и демократизации
управления предприятием. Основу этого механизма составляют мотивы
ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности и за
развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении производством и
делами компании, мотивы профессионального роста, мотивы рационализации
организационной структуры предприятия и системы управления.
Согласно теории управления, функция мотивации включает два
аспекта - инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять
предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к
устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его
активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно.
В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата
(рис. 4).
Для успешного функционирования организации наиболее
предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о
развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением
деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат
существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию
менеджмента, а также в малом предпринимательстве.
Цели экономики персонала с такой ориентацией заключаются в
повышении эффективности организации в результате высвобождения индивидуального
потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида в
решение лишь общих, коллективных задач. По мнению А. Келлер-Пфрундер, здесь
необходимы мероприятия, способствующие более полному использованию
уникальности, специфичности работника или условий его труда.
Рис. 3. Типы организационного климата в зависимости вида
мотивационного управления
Противоположность ему составляет пассивно-безличностный
климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности
сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.
Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный
климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального
компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник
ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило
организации деятельности в таких коллективах, по словам А. Батьковского и С.
Попова, «ничего не менять и не высовываться». Согласно одному из «законов
Паркинсона», такая организация не имеет будущего.
При активно-безличностном климате работнику представляются значительные
стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность
строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается,
то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники
ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее такая организация более
приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.
Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к
труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от
пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее
полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень
потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть
социоэмоционального аспекта мотивации.
Изучение приемов мотивации специалистов около двух десятков
российских организаций позволило сделать вывод, что даже не владеющие теорией
руководители стараются не создавать в компаниях пассивно-безличностный
организационный климат. Однако большинство фирм, замечают И. Лукасевич и А.
Израйлит, сформировав пассивно-личностный или активно-безличностный климат,
отказались от дальнейшего совершенствования методов мотивации.
Пассивно-личностный организационный климат характерен для
значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных
научных учреждений, а многие новые компании предпочли активно-безличностный
климат. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители
таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, сурово карая их за ошибки
и сведя к минимуму социоэмоциональный компонент.
Указанные факты заставляют создавать механизмы мотивации,
обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата. В этой
связи, по мнению В. Верхоглазенко и А. Звезденкова, необходимо решить три
основные задачи:
· разработать критерии, позволяющие
однозначно определить степень участия сотрудника в работе;
· устранить предпосылки к самоуспокоенности
сотрудников;
· определить рациональные размеры и
соотношение между базовым окладом, «социальным портфелем» и дополнительными
стимулами за участие в проекте.
Таким образом, для создания действительно эффективного
механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические,
социальные и материальные мотивирующие факторы. И, по мнению В. Расторгуева,
«ни в коем случае нельзя забывать, что в России нельзя слепо применять западные
или американские шаблоны, поскольку система мотивации жителя нашей страны,
безусловно, обладает своими отличительными особенностями».
В заключение параграфа сделаем следующие выводы.
Мотивация (как процесс) - есть процесс
эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом
внешнего предмета. Как механизм, мотивация - это внутреннее психическое
устройство человека, которое обеспечивает опознание предмета, соответствующего
потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета
(если он соответствует потребности). Поэтому, не совсем корректно говорить о
мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, а можно
говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами)
человека, персонала.
Мотивационный механизм является одним из компонентов
механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и
социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя
различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие
конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем
установления количественных параметров каждого его элемента. При его
формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.
Для создания действительно эффективного механизма мотивации
необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и
материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание
активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации
личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника
интересам организации.
1.3
Экономическое значение трудовой мотивации персонала
С экономической точки зрения, под мотивацией персонала
понимается «часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором
способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе
оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки
соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций,
социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и
интересов».
Специфические признаки мотивационного процесса состоят в
следующем:
· единственным носителем (субъектом) и
воспринимающей стороной (объектом) мотивационного процесса является человек,
социальная система. Непосредственно в сфере данного управления находятся не
материальные «оболочки» (ресурсы, фонды, материальная собственность и т.п.), а
их внутреннее содержание - люди и их поведение в сфере общественного
производства;
· мотивационный процесс, будучи органической
частью общего процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные
связи, отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней
средой в соответствии с конкретной ситуацией;
· с учетом сложной структуры мотивации как
целостной совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы
мышления, особенностью мотивационного процесса является столько сложное
единство эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их
взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией - обеспечивать оптимальное
соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато
серьезными ошибками и издержками;
· главной отличительной особенностью
мотивационного процесса является обеспечение функциональной готовности
работников к изменениям среды - нововведениям, инновациям, ситуационным
переменам. Динамичные изменения внешней среды, объективно воздействуя на
работников, вызывают различную реакцию (мотивацию) последних в зависимости от
уровня развития их потенциала и стимулирующих условий. Задача управления
мотивацией - выяснять, предвосхищать грядущие изменения и адаптировать к ним
работников, прежде всего, их создание, а затем соответствующие навыки и умения.
Интересна точка зрения С.Б. Каверина на сущность мотивации.
Он отмечает, что «управление не есть, как принято считать, четырехзвенный
процесс организации, планирования, мотивирования и контроля. Сущность и
основное содержание управления - в создании высокой мотивации».
Действительно, когда изредка руководителям удается решение этой задачи,
автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение
планов, то есть все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в
новом, гораздо более высоком качестве.
Ни одна система управления не будет эффективно
функционировать, если в масштабе страны или отдельного субъекта хозяйствования
не будет разработана эффективная система мотивации, побуждающая
конкретного работника трудиться более производительно при достижении конкретно
поставленной цели.
Экономическое значение мотивации заключается в том, что она:
· имеет целевую направленность на рациональное
использование производственных ресурсов, повышение производительности труда,
бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства
новой конкурентоспособной продукции;
· направлена на повышение научно-технического
уровня производства, создание и освоение новых видов продукции;
· направлена на достижение успеха и
выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких
диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной
цепи нововведений в продукцию и технологию;
· направлена на максимизацию дохода, его
оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.
Таким образом, с экономической точки зрения мотивация
персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя
с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для
организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются
ответственная исполнительность и творческая инициативность.
Основная задача мотивации труда - это поддержание и поощрение
действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с
учетом интересов работников). В свою очередь, приоритеты организации
предопределены стадией, на которой она находится: становление, функционирование,
развитие или выход из кризиса. Только в том случае, когда
мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и
возможна успешная работа всей компании.
Современная тенденция в организации и мотивации труда
основана на широчайшем движении за «качество труда», «качество жизни», отсюда
получило широкое распространение понятие «качество трудовой жизни». Основу
качества трудовой жизни составляет социально-экономическая доктрина качества
жизни, на основе которой перестраивается вся концептуальная структура
современной науки о методах научной организации труда и менеджмента.
Основной задачей концепции качества трудовой жизни, по мнению
Н.Т. Хромовских, является смягчение контроля и создание условий, при которых
сотрудники сами добровольно стремятся к достижению целей предприятия. При этом
должны быть налажены обратная связь, обеспечивающая информацию о
результативности и качестве труда, а также взаимопонимание между руководителями
и работниками. Во всем этом просматривается система мотивационных факторов,
активно влияющих на уровень качества труда.
К числу других вопросов современной организации и мотивации
труда относятся факторы, определяющие комфортность морально-психологического
климата, уровень сотрудничества в коллективе, лояльность и корпоративную
гордость за свою организацию, направления, связанные с укреплением дисциплины,
признанием заслуг и справедливым отношением к людям, повышением чувства личного
участия в успехе фирмы. Таким образом, дальнейшее совершенствование форм
стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть
подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой
жизни.
В заключение параграфа сделаем следующие выводы.
Мотивация представляет собой динамическую систему
взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и
направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация
труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет
основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из
психофизиологического и личностного потенциала, то есть мотивационного.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие
воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести:
неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие
мотивационных структур отдельных людей.
Экономическое значение мотивации заключается в том, что она
направлена на рациональное использование производственных ресурсов, повышение
производительности труда, на повышение научно-технического уровня производства,
создание и освоение новых видов продукции, на достижение успеха и выживание в
конкуренции, на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее
выгодное использование.
Актуальность и значимость мотивации в современных условиях
обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением
новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при
заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и
специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива,
способного решать новые и сложные задачи.
2. Аналитическая часть
.1 Краткая характеристика организации ООО
«Стройпрогресс»
ООО «Стройпрогресс» было организовано в 2005 году в г.
Москве.
Основное направление деятельности предприятия - строительство
новых и реконструкция существующих зданий и сооружений. Фирма обеспечивает
проектирование и сопровождение строительства на всех этапах возведения зданий и
сооружений, выполняя комплекс услуг от подготовки проекта до его фактического
воплощения. ООО «Стройпрогресс» ведет работы с применением технологий
соотвествующим действующим российским стандартам. Коллектив предприятия
формируется из квалифицированных специалистов. Анализируя социальную
составляющую, на предприятии абсолютно отсутствует психологическая
составляющая, нет единства коллектива из-за высокой текучести кадров. В этой
связи необходимо разработать нематериальную мотивацию персонала.
Социальную защиту, разработанную на предприятии, получает
лишь незначительное число персонала. Также стоит отметить, что на предприятии
ООО «Строительный прогресс» достаточно жесткая политика штрафов, руководство
стремится уменьшить издержки по заработной плате за счет большого числа
штрафных санкций. Это в свою очередь отрицательно сказывается на постоянстве
коллектива, отсюда и высокая текучесть кадров.
На предприятии проводятся мероприятия по совершенствованию
профессионализма работников. Основными конкурентами ООО «Стройпрогресс»
являются: ООО «СОГАЗ», ООО «Ренессанс» и другие компании. В настоящее время ООО
«Стройпрогресс» занимается строительством бизнес - центра г. Москвы. ООО
«Стройпрогресс» имеет ряд сопутствующих производств. В частности, на территории
предприятия действует деревообрабатывающий цех, который занимается выпуском
столярных изделий, отличительная черта которых - высокое качество, современный
дизайн и относительно невысокая цена, т.е. продукция, выпускаемая этим цехом
вполне конкурентно способная на рынке. Помимо деревообрабатывающего цеха
имеется, так же, механический цех и гараж строительной техники, оказывающей
услуги населению, тоже, по вполне приемлемой цене.
Организационная структура управления ООО «Стройпрогресс»
относится к линейно-функциональной организационной структуре. Главные понятие
этого типа структуры управления - рациональность, ответственность и
иерархичность. Данная организационная структура имеет развитую иерархию
управления, что приводит к развитой цепи команд, к многочисленным правилам и
нормам поведения, жесткому разделению трудовых функций.
Для каждого субъекта управления разработаны конкретные
должностные инструкции, в соответствии которым сотрудники подразделений имеют
конкретные задачи и функции.
Изучим объем годового выпуска продукции, его динамику.
Таблица 4. Динамика выручки и численности персонала
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Объем
выполненных работ (выручка)
|
тыс. руб.
|
15728
|
204998
|
335279
|
|
Численность
|
чел.
|
73
|
258
|
511
|
Анализ таблицы показывает, что в 2008 году объем выполненных
работ резко возрос, это произошло из-за расширения производства. Увеличение
объема выполненных работ привело к росту численности предприятия.
Итак, предприятие ООО «Стройпрогресс» функционирует на рынке
г. Москвы с 2005 года. Фирма занимается строительством зданий и сооружений.
Организационная структура управления ООО «Стройпрогресс» относится к
линейно-функциональной организационной структуре. Данная организационная
структура имеет развитую иерархию управления, что приводит к развитой цепи
команд, к многочисленным правилам и нормам поведения, жесткому разделению
трудовых функций, что позволяет предприятию наращивать свои показатели, которые
будут рассмотрены в следующих пунктах.
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности
· Анализ прибыли
Прибыль - это один из наиболее важных показателей финансовых
результатов хозяйственной деятельности субъектов предпринимательства
(организаций и предпринимателей), ради которого и осуществляется
предпринимательская деятельность. Рассчитывается как разность между выручкой и
общими затратами.
П = В-Зоб
где:
В-выручка (объём выполненных работ), тыс. руб.;
Зоб - общие затраты, тыс. руб.
Прибыль 2007 г. = 15728 - 12507 = 3221 тыс. руб.
Прибыль 2008 г. = 204998 - 166033 = 38965 тыс. руб.
Прибыль 2009 г. = 335279 - 306386 = 28893 тыс. руб.
Оценка объема выполненных работ проводится на основании
данных таблицы 5.
Таблица 5. Объем выполненных работ ООО «Стройпрогресс»
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Годы
|
Абсолют.
влияние, тыс. руб.
|
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
07/08
|
08/09
|
|
Объем
выполненных работ (выручка)
|
тыс. руб.
|
15728
|
204998
|
335279
|
189270
|
130281
|
|
Численность
|
чел.
|
73
|
258
|
511
|
185
|
253
|
|
Выработка на
одного рабочего
|
тыс. руб.
|
215,45
|
794,57
|
656,12
|
579,12
|
-138,45
|
Базовым является 2007 год, в этом году выручка составила
15728 тыс. руб. В 2008 году произошло увеличение объема выполненных работ на
189270 тыс. руб. в сравнении с 2007 годом (это произошло за счет расширения
производства), что привело к увеличению потребности в персонале (в 2008 году
численность составила 258 человек), в 2009 году этот показатель вырос на 253
человека и составил 511 человек, что также отразилось и на объёме выполненных
работ, он увеличился на 130280,8 тыс. руб. и составил 335278,8 тыс. руб.
Изменение величины прибыли за период 2007-2009 гг.
представлено на рисунке 5.
Рис. 4. Динамика прибыли за 2007-2009 гг.
На рисунке показано, что в 2007 году полученная предприятием
прибыль составила 3221 тыс. руб., при объеме выполненных работ на сумму 15728
тыс. руб. и себестоимости - 12507 тыс. руб. В 2008 году прибыль увеличилась до
38964 тыс. руб., при объеме выполненных работ на сумму 204998 тыс. руб. и
себестоимости 166033 тыс. руб., в связи с тем, что результаты работы ООО
«Стройпрогресс» оказались востребованы у потребителей, так как работы
выполняемые предприятием качественные, относительно не дорогие и по доступным
ценам (Стоимость 1 кв. м. жилой площади - 50000 руб., стоимость 1 кв. м
коттеджа - 38000 руб., стоимость 1 кв. м. торгового центра - 62000 руб.),
поэтому 2008 год дал максимум прибыли - 38965 тыс. руб. В 2009 году наблюдается
уменьшение прибыли до 28893 тыс. руб., при объеме выполненных работ на сумму
335279 тыс. руб. и себестоимости 306386 тыс. руб., т.к. в связи с финансовым
кризисом упал спрос, и прибыль уменьшилась на 10071 тыс. руб. по сравнению с
2008 годом.
· Анализ себестоимости продукции
Себестоимость продукции, представляет собой затраты на
производство и реализацию, и служит основой для соизмерения доходов и расходов,
то есть самоокупаемости предприятия. Себестоимость является обобщающим
показателем интенсификации и эффективности потребления ресурсов.
Анализ себестоимости продукции предприятия ООО
«Стройпрогресс» проводится по следующей схеме:
· Общая предварительная оценка себестоимости
продукции.
· Определение степени влияния
калькуляционных статей на полную себестоимость.
С = В-П
где:
С - себестоимость продукции
В-выручка (объём выполненных работ), тыс. руб.;
П - прибыль, тыс. руб.
Себестоимость 2007 г. = 15728 - 3221 = 12507 тыс. руб.
Себестоимость 2008 г. = 204998 - 38965 = 166033 тыс. руб.
Себестоимость 2009 г. = 335279 - 28893 = 306386 тыс. руб.
Более наглядно себестоимость отразим на рисунке 6.
Рис. 5. Динамика себестоимости продукции за 2007-2009 гг.
Рисунок показывает, что себестоимость продукции предприятия
растет. Расширение производства повлияло на увеличение затрат предприятия.
Рассмотрим статью затрат более подробно.
Калькуляция затрат (таб. 6) содержит информацию по общей
сумме затрат за период 2007-2009 гг. по предприятию ООО «Стройпрогресс» в
целом.
Таблица 6. Калькуляция затрат за 2007-2009 гг.
|
Наименование
показателей
|
Ед. изм.
|
Годы
|
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Материалы
|
тыс. руб.
|
5248,30
|
78208,94
|
120673,52
|
|
ГСМ
|
тыс. руб.
|
124,38
|
3457,33
|
957,79
|
|
Горячая вода
|
тыс. руб.
|
390,40
|
569,86
|
1180,11
|
|
Электроэнергия
|
тыс. руб.
|
286,31
|
518,70
|
1161,69
|
|
ХПВ и вывоз
мусора
|
тыс. руб.
|
1,6
|
36,41
|
45,39
|
|
Услуги
сторонних организаций
|
тыс. руб.
|
29,34
|
3312,10
|
2958,08
|
|
Амортизация
|
тыс. руб.
|
259,38
|
1247,25
|
3227,73
|
|
Заработная
плата
|
тыс. руб.
|
4337,85
|
56392,00
|
104027,44
|
|
Отчисления от
ЗПЛ
|
тыс. руб.
|
998,62
|
13181,80
|
19566,95
|
|
Общеэксплуатационные
расходы
|
тыс. руб.
|
831,19
|
9108,71
|
52587,40
|
|
Всего расходов
|
12507,37
|
166033,1
|
306386,1
|
Степень влияния калькуляционных статей на обобщающий
показатель, я провёл по методу обособленных факторных индексов и представил в
таблице 7.
Пример:
Абсолютное влияние для материалов = Затраты на материалы
(2008 год) - Затраты на материалы (2007 год) = 78208,94 - 5248,3 = 72960,64 тыс.
руб.
Относительное влияние = Затраты на материалы (2008 год) /
Затраты на материалы (2007 год) = 78208,94 / 5248,3 = 14,9
Таблица 7. Анализ изменения себестоимости за 2007-2008 гг.
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
годы
|
Абсолют.
влияние, тыс. руб.
|
Относит.
влияние, ед.
|
|
|
2007
|
2008
|
|
|
|
Материалы
|
тыс. руб.
|
5248
|
78209
|
72961
|
14,9
|
|
ГСМ
|
тыс. руб.
|
124
|
3457
|
3333
|
27,8
|
|
Горячая вода
|
тыс. руб.
|
390
|
570
|
180
|
1,46
|
|
Электроэнергия
|
тыс. руб.
|
286
|
519
|
233
|
1,81
|
|
ХПВ и вывоз
мусора
|
тыс. руб.
|
2
|
37
|
35
|
22,76
|
|
Услуги
сторонних организаций
|
тыс. руб.
|
29
|
3312
|
3283
|
112,89
|
|
Амортизация
|
тыс. руб.
|
259
|
1247
|
988
|
4,81
|
|
Заработная
плата
|
тыс. руб.
|
4338
|
56392
|
52054
|
13
|
|
Отчисления от
ЗПЛ
|
тыс. руб.
|
999
|
13182
|
12183
|
13,20
|
|
Общеэксплуатационные
расходы
|
тыс. руб.
|
831
|
9109
|
8278
|
10,96
|
|
Всего расходов
|
тыс. руб.
|
12507
|
166033
|
153526
|
13,275
|
Таблица 8. Анализ изменения себестоимости за 2008-2009 гг.
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
годы
|
Абсолют.
влияние, тыс. руб.
|
Относит
влияние, ед.
|
|
|
2007
|
2008
|
|
|
|
Материалы
|
тыс. руб.
|
78209
|
120674
|
42465
|
1,543
|
|
ГСМ
|
тыс. руб.
|
3457
|
958
|
-2499
|
0,277
|
|
Горячая вода
|
тыс. руб.
|
570
|
1180
|
610
|
2,071
|
|
Электроэнергия
|
тыс. руб.
|
519
|
1162
|
643
|
2,24
|
|
ХПВ и вывоз
мусора
|
тыс. руб.
|
36
|
45
|
9
|
1,25
|
|
Услуги
сторонних организаций
|
тыс. руб.
|
3312
|
2958
|
-354
|
0,89
|
|
Амортизация
|
тыс. руб.
|
1247
|
3228
|
1981
|
2,59
|
|
Заработная
плата
|
тыс. руб.
|
56392
|
104027
|
47635
|
1,845
|
|
Отчисления от
ЗПЛ
|
тыс. руб.
|
13182
|
19567
|
6385
|
1,484
|
|
Общеэксплуатационные
расходы
|
тыс. руб.
|
9109
|
52588
|
43479
|
5,77
|
|
Всего расходов
|
тыс. руб.
|
166033
|
306386
|
140353
|
1,845
|
Из расчетов видно увеличение затрат за период 2007-2009 гг.
Это напрямую связано с расширением предприятия, ростом его штата.
На увеличение затрат на материалы в 2009 году повлияло
увеличение цен, а также потребность в большем количестве материалов из-за
расширения производства. Таким образом, в 2009 году в сравнении с 2007 годом
затраты на материалы выросли в 24 раза (если в 2007 году они составляли 12507
тыс. руб., то в 2009 году они уже составили 306386 тыс. руб.). За этот период
предприятие зарекомендовало себя на рынке строительных услуг с наилучшей
стороны, в результате чего вырос портфель заказов. Затраты на горячую воду и
электроэнергию выросли в связи с повышением тарифов на оплату этих издержек
(если в 2007 году они составляли 390 тыс. руб. - горячая вода и 286 тыс. руб. -
электроэнергия, то в 2009 году они уже составили 1180 тыс. руб. - горячая вода
и 1162 тыс. руб. - электроэнергия), а также в связи с увеличением объема
использования данных ресурсов.
Затраты на услуги сторонних организаций в 2009 году снизились
до 2958 тыс. руб. в сравнении с 2008 годом, где этот показатель составлял 3312
тыс. руб. Это произошло вследствие того, что предприятие стало загружать
работой своих сотрудников, в меньшей степени используя сторонние организации.
Фонд заработной платы вырос более чем в 23 раза (с 4338 тыс.
руб. в 2007 году до 104027 тыс. руб. в 2009 году) из-за увеличения численности
сотрудников (с 73 сотрудников в 2007 году до 511 сотрудников в 2009 году),
данный факт оказал влияние на увеличение размера отчислений по заработной
плате.
Затраты на ГСМ в 2008 году выросли почти в 28 раз, по
сравнению с 2007 годом (с 124 тыс. руб. до 3457 тыс. руб.), в связи с
увеличением использования оборудования для производства товаров. В 2009 году
данный показатель удалось снизить до 958 тыс. руб. за счет рационального
использования оборудования.
Доходность хозяйствующего субъекта определяется в абсолютных
и относительных величинах. Абсолютный показатель доходности - это сумма
прибыли, относительный - рентабельность.
В целом расходы предприятия выросли на 293879 тыс. руб. в
2009 году по сравнению с 2007 годом. Это произошло за счет увеличения
численности персонала на 438 человек, за счет роста затрат на ресурсы (горячая
вода, электроэнергия), а также за счет увеличения затрат на материалы на 115425
тыс. руб.
· Анализ рентабельности
Рентабельность - относительный показатель экономической
эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности
использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных
богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к
активам или потокам, её формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу
вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная
денежная единица.
Рентабельность затрат = Прибыль / Затраты общие
Рентабельность затрат 2007 г. = 3221 / 12507 * 100 = 25,7%
Рентабельность затрат 2008 г. = 38965 / 166033 * 100 = 23,5%
Рентабельность затрат 2009 г. = 28893 / 306386 * 100 = 9,4%
Рентабельность производ. деят-ти = Чистая
Прибыль/ Себестоимость
Рентабельность 2007 г. = 2389 / 12507 * 100 = 19,09%
Рентабельность 2008 г. = 29496 / 166033 * 100 = 17,76%
Рентабельность 2009 г. = 21857 / 306386 * 100 = 7,13%
Рентабельность продаж = Прибыль от продаж /
Выручка
Рентабельность продаж 2007 г. = 3220 / 15728 * 100 = 20,47%
Рентабельность продаж 2008 г. = 38965 / 204998 * 100 = 19,01%
Рентабельность продаж 2009 г. = 28893 / 335279 * 100 = 8,62%
Рентабельность капитала = Чистая прибыль /
Собственный капитал
Рентабельность капитала 2007 г. = 2389 / 1021120 * 100 =
0,23%
Рентабельность капитала 2008 г. = 29496 / 1190816 * 100 =
2,48%
Рентабельность капитала 2009 г. = 21857 / 1383803 * 100 =
1,58%
Влияние изменения факторов на показатель рентабельности
проведено по методу цепных подстановок и сведено в таблицу 9.
Таблица 9. Влияние изменения факторов на показатель
рентабельности
|
Показатели
|
Годы
|
Абсолютное
влияние, тыс. руб.
|
Относит.
влияние, %
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
2008/2007
|
2009/2008
|
08/07
|
09/08
|
|
Выручка, тыс.
руб.
|
15728
|
204998
|
335279
|
|
|
|
|
Себестоимость,
тыс. руб.
|
12507
|
166033
|
306386
|
(1/C1-1/C0)*П0*100
|
1327,48
|
184,53
|
|
|
|
|
-19,35
|
-10,75
|
|
|
|
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
3221
|
38965
|
28893
|
(П1-П0)/C1*100
|
1207,84
|
74,15
|
|
|
|
|
21,53
|
-3,29
|
|
|
|
Собственный
капитал, тыс. руб.
|
1021120
|
1190816
|
1383803
|
169696
|
192987
|
116,61
|
116,21
|
|
Рентабельность
производственной деятельности, %
|
19,09
|
17,76
|
7,13
|
-1,33
|
-10,63
|
93,03
|
40,15
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
20,47
|
14,38
|
8,62
|
-6,09
|
-5,76
|
70,25
|
59,94
|
|
Рентабельность
прибыли, %
|
15,18
|
15,61
|
6,50
|
0,43
|
-9,11
|
102,83
|
41,64
|
|
Рентабельность
капитала, %
|
0,23
|
2,48
|
1,58
|
2,25
|
-0,90
|
1078,26
|
63,71
|
Рентабельность производственной деятельности показывает, что
на 1 рубль затрат приносит 19 копеек прибыли в 2007 году и 7 копеек прибыли в
2009 году. Таким образом, рентабельность производственной деятельности
снизилась на 60%, это произошло из-за увеличения численности персонала и
расширения производства, что повлекло за собой увеличение затрат (от 12507 тыс.
руб. в 2007 году до 306386 тыс. руб. в 2009 году), также на увеличение затрат
оказал влияние финансовый кризис.
Рентабельность продаж также понизилась, и к концу 2009 г.
данный показатель составил 8,62%, тогда как в 2007 году он равнялся 20,47%. Это
говорит о том, что 1 рубль выручки приносит 8 копеек прибыли от продаж.
Рентабельность чистой прибыли также уменьшилась, это связано с ростом налога на
прибыль.
Рентабельность капитала растет в 2008 году и снижается в 2009
году. Это связано с ростом капитала и снижением прибыли. Рентабельность затрат
также растёт по причине удорожания стоимости сырья и роста численности
персонала
Динамику показателей рентабельности отразим на рисунке 7.
Рис. 6. Динамика показателей рентабельности
Тенденция снижения данных показателей объясняется снижением
прибыли от продаж, это произошло за счет потери части клиентов в связи со
снижением качества предоставляемых услуг.
· Анализ основных производственных фондов
Основные производственные фонды (ОПФ) - средства труда,
которые многократно участвуют в производственном процессе и сохраняют свою
натурально-вещественную форму в течение длительного периода, переносят свою
стоимость на производимую продукцию (услугу) по частям в виде амортизации. В
основу анализа ОПФ я положил анализ машин и механизмов, которые непосредственно
участвуют в строительстве и в ремонте жилых зданий и сооружений.
Таблица 10. Анализ основных производственных фондов за
2007-2009 гг.
|
Показатель
|
Ед.изм.
|
2007 г
|
2008 г
|
2009 г
|
|
Здания
|
Тыс. руб.
|
26445
|
25081
|
38646
|
|
Машины и
оборудование
|
Тыс. руб
|
175032
|
221032
|
232325
|
|
Транспортные
средства
|
Тыс. руб
|
98523
|
85214
|
102321
|
|
Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
Тыс. руб
|
10210
|
9852
|
8547
|
|
Другие виды
основных средств
|
Тыс. руб
|
1023
|
987
|
1120
|
|
ИТОГО
|
311233
|
342166
|
382959
|
Анализируя таблицу 10, видим, что большую долю составляют машины
и оборудование. Более наглядно структура ОПФ отражена на рисунке 8:
Рис. 7. Анализ структуры ОПФ
На рисунке видно, что большую долю занимают машины и
оборудования и транспортные средства. Это связано с деятельность предприятия -
строительством. Здания предприятию необходимы только под офисное помещение. Все
работники трудятся на строящихся объектах.
Анализируя динамику изменения ОПФ, можно сказать что
происходит наращивание ОПФ.
Рассчитаем показатели движения ОПФ:
· Среднегодовая стоимость ОПФ = (ОПФ н.г. +
ОПФ к.г.) / 2
ОПФ 2007 г. = (302141 + 320326) / 2 = 311233 тыс. руб.
ОПФ 2008 г. = (320326 + 364006) / 2 = 342166 тыс. руб.
ОПФ 2009 г. = (364006 + 401913) / 2 = 382959 тыс. руб.
· Стоимость ОПФ = Балансовая стоимость ОПФ
н.г. +
+ стоимость вводимых ОПФ - стоимость выводимых
ОПФ.
Стоимость ОПФ 2007 г. = 302141 + 21452-3267 = 320326 тыс.
руб.
Стоимость ОПФ 2008 г. = 320326 + 85412-41732 = 364006 тыс.
руб.
Стоимость ОПФ 2009 г. = 364006 + 58212-20305 = 401913 тыс.
руб.
· К изн. = Сумма износа / Стоимость ОПФ
к.о.п. * 100%
К изн. 2007 г. = 184521 / 320326 * 100 = 57,6%
К изн. 2008 г. = 215241 / 364006 * 100 = 59,13%
К изн. 2009 г. = 241521 / 401913 * 100 = 60,09%
· К годн. = Остаточная стоимость ОПФ /
Стоимость ОПФ к.о.п. * 100%
К годн. 2007 г. = 135805 / 320326 * 100 = 42,39%
К годн. 2008 г. = 148765 / 364006 * 100 = 40,87%
К годн. 2009 г. = 160392 / 401913 * 100 = 39,01%
·
К обн. = Стоимость приобр. ОПФ / Стоимость ОПФ к.о.п. * 100%
К обн. 2007 г. = 21452 / 320326 * 100 = 6,7%
К обн. 2008 г. = 85412 / 364006 * 100 = 23,46%
К обн. 2009 г. = 58212 / 401913 * 100 = 14,5%
· К выб. = Стоимость выб. ОПФ / Стоимость
ОПФ н.о.п. * 100%
К выб. 2007 г. = 3267 / 302141 * 100 = 1,08%
К выб. 2008 г. = 41732 / 320326 * 100 = 13,02%
К выб. 2009 г. = 20305 / 364006 * 100 = 5,58%
· К пр. = Стоимость прироста ОПФ / Стоимость
ОПФ к.о.п.
К пр. 2008 г. = 43680 / 364006 = 0,12%
К пр. 2009 г. = 37907 / 401913 = 0,09%
· К ф.т. (фондовооруж. труда) = Стоимость
ОПФ / Среднеспис. числ. работников
К ф.т. 2007 г. = 320326 / 73 = 4388%
К ф.т. 2008 г. = 364006 / 258 = 1410%
К ф.т. 2009 г. = 401913 / 511 = 786,52%
Таблица 11. Показатели движения ОПФ
|
Показатель
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
Среднегодовая
стоимость ОПФ (тыс. руб.)
|
311233
|
342166
|
382959
|
|
Стоимость ОПФ
(тыс. руб.)
|
320326
|
364006
|
401913
|
6,7
|
23,46
|
14,5
|
|
Коэффициент
выбытия ОПФ (%)
|
1,08
|
13,02
|
5,58
|
|
Коэффициент
износа ОПФ (%)
|
57,6
|
59,13
|
60,09
|
|
Коэффициент
годности ОПФ (%)
|
42,39
|
40,87
|
39,01
|
|
Коэффициент
фондовооруженности труда (%)
|
4388
|
1410
|
786,52
|
|
Коэффициент
прироста ОПФ (%)
|
-
|
0,12
|
0,09
|
Анализируя показатели движения основных производственных
фондов, следует сказать следующее.
Повышение стоимости ОПФ с 320326 тыс. руб. до 401913 тыс.
руб. (c
2007 года по 2009 год) объясняется тем, что происходила закупка новой техники и
оборудования.
Коэффициент обновления не велик, но ООО «Стройпрогресс» по
мере возможностей улучшал качество своих механизмов (в 2008 году была принята
программа по обновлению ОПФ, это видно на основание расчётов (Кобн. 2008 =
23,46%), что несомненно отразилось на качестве строительства. Предприятие стало
выравниваться, также это видно из прибыли (с 3221 тыс. руб. в 2007 году до
28893 тыс. руб. в 2008 году), которую предприятие начало получать в связи с
улучшением техники и оборудования.
Коэффициент износа основных производственных фондов очень
велик (более 50%), это связано с устареванием производственных фондов.
Поскольку предприятие ООО «Стройпрогресс» работает на рынке достаточно давно,
основные фонды длительное время не обновлялись. Это возможно и стало причиной
появления большего числа брака в работе.
Коэффициент фондовооруженности показывает, какой размер ОПФ
приходится на одного сотрудника. Данный показатель снижается, что
свидетельствует о том, что на одного человека приходиться меньше оборудования.
Коэффициент прироста показывает приращение ОПФ. За 2008 год
размер ОПФ вырос на 12%, а в 2009 году этот показатель вырос всего на 9%.
Учитывая изношенность оборудования темпы прироста необходимо наращивать, в
противном случае это и в дальнейшем будет вызывать увеличение брака в работе.
Анализ экономических показателей основных производственных
фондов заключается в исследовании таких показателей как фондоотдача,
фондоемкость и рентабельность ОПФ:
· Ф отд. = Стоимость товарной продукции /
Стоимость ОПФ
Ф отд. 2007 г. = 15728 / 320326 = 0,05
Ф отд. 2008 г. = 209998 / 364006 = 0,58
Ф отд. 2009 г. = 335278,8 / 401913 = 0,83
· Ф емк. = Стоимость среднегодов. ОПФ /
Прибыль от реализации
Ф емк. 2007 г. = 311233 / 3220,63 = 96,5
Ф емк. 2008 г. = 342166 / 38965 = 8,78
Ф емк. 2009 г. = 382959 / 28893 = 13,25
· R о.п.ф. = Прибыль от
реализации / Среднегодов. стоим-ть ОПФ
R опф 2007 г. = 3226 / 320326 = 0,01
R опф 2008 г. = 28965 / 364006 = 0,08
R опф 2009 г. = 28893 / 401913 = 0,07
Данные показатели сведем в таблицу 12:
Таблица 12. Анализ экономических показателей ОПФ
|
Показатель
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
Фондоотдача
|
0,05
|
0,58
|
0,83
|
|
Фондоемкость
|
96,5
|
8,78
|
13,25
|
|
Фондорентабельность
|
0,01
|
0,08
|
0,07
|
Рис. 8. Экономические показатели ОПФ
Анализируя экономические показатели ОПФ можно сделать вывод,
что у предприятия большое количество производственных фондов, причем
большинство из этих фондов - устаревшие.
Фондоотдача - по расчётам видно, что на 1 рубль вложенных
средств в ОПФ получили 5 копеек в 2007 году, в 2008 году - 58 копеек, в 2009
году - 83 копейки.
Фондоёмкость предприятия показывает, сколько ОПФ приходится
на 1 рубль прибыли. В 2006 году на 1 рубль прибыли приходилось 96,5 ОПФ, а в
2009 г. - 13,25 руб. Фондоёмкость должна иметь тенденцию к снижению, а
фондоотдача должна иметь тенденцию к увеличению.
Фондорентабельность предприятия относительно невысокая. В
2007 году она равнялась 0,01, в 2008 - 0,08, в 2009 - 0,07. Данные цифра
говорят о том, что на 1 рубль ОПФ приходится 1 копейка прибыли в 2007 году и 7
копеек в 2009 году. В этой связи предприятию необходимо выводить устаревший ОФП
и обновлять фонды, что снизит производственный травматизм и уменьшит количество
брака в работе.
· Анализ кадрового состава
На обеспеченность предприятия кадрами и эффективность их
использования оказывает влияние внешнее и внутреннее движение рабочей силы,
которое характеризуется количеством принятых и выбывших за отчетный период
работников. Для оценки соотношения принятых и уволенных работников применяют
индексные показатели, такие как, коэффициент оборота по приему, коэффициент
оборота по увольнению, коэффициент текучести.
Произведем анализ движения кадров ООО «Стройпрогресс»:
· Коэффициент оборота по приему
рассчитывается по формуле:
где,
Р п - принято работников всего, чел.
Ч сп - среднесписочная численность, чел.
К об. пр. - количество работников принятых на работу в
отчётном году
К оп. 2007 г. = 95/73 x 100% = 130,14 чел.
К оп. 2008 г. = 441/258 x 100% = 170,93 чел.
К оп. 2009 г. = 517/511 x 100% = 101,17 чел.
· Коэффициент оборота по увольнению
рассчитывается по формуле:
где,
Р в-выбыло работников всего, чел.
К оу. 2007 г. = 2/73 x 100% = 2,74 чел.
К оу. 2008 г. = 84/258 x 100% = 32,56 чел.
К оу. 2009 г. = 517/511 x 100% = 109,98 чел.
· Коэффициент текучести кадров
рассчитывается по формуле:
К тек. = Число уволившихся / Среднеспис. числ-ть
работников
К тек. 2007 г. = 2,74 чел.
К тек. 2008 г. = 32,56 чел.
К тек. 2009 г. = 109,98 чел.
Данные для расчета коэффициентов приведены в таблице 13:
Таблица 13. Движение кадров за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
Численность по
годам
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Всего
работников на начало периода
|
0
|
0
|
93
|
20,67
|
450
|
111,11
|
|
Принято
работников
|
95
|
102,15
|
441
|
98
|
517
|
127,65
|
|
Выбыло
работников всего
|
2
|
1,67
|
84
|
18,67
|
562
|
138,77
|
|
из них: по
собственному желанию
|
2
|
1,67
|
84
|
18,67
|
562
|
138,77
|
|
уволенные за
прогулы и другие нарушения дисциплин
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Всего
работников на конец периода
|
93
|
100
|
450
|
100
|
405
|
100
|
|
Среднесписочная
численность
|
73
|
|
258
|
|
511
|
|
Расчеты показывают, что имеет место значительная сменяемость
кадров. Отрицательное влияние этого явления на производства связано с притоком
новых, обычно менее опытных, незнакомых с данным предприятием и зачастую
необученных кадров взамен работников, уже имеющий производственный опыт.
Коэффициент оборота по приему в 2008 году составлял 170,93%, это связано с
расширением деятельности предприятия, в 2008 году был принят 441 человек. В
2009 году было принято 517 человек и уволено 562 человека. Таким образом, на
конец периода в 2009 году на предприятии работало 405 человек (450+517-562).
Коэффициент оборота по увольнению в 2009 году высок,
поскольку практически весь штат был сменен.
Текучесть кадров на предприятии довольно высокая, это связано
с манерой управления руководства. В этой связи проблему необходимо решать,
меняя тактику управления персоналом.
Фонд заработной платы определяется по формуле:
где,
Чсп - численность рабочих, чел.
Змес - среднемесячная заработная плата, руб.
ФЗП 2007 г. = 73 * 6,588 * 12 = 5771,1
ФЗП 2008 г. = 258 * 18,446 * 12 = 57110,3
ФЗП 2009 г. = 511 * 17,945 * 12 = 110042,1
Таблица 14. Фонд заработной платы
|
Показатели
|
Годы
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Численность
работников, чел.
|
73
|
258
|
511
|
|
Среднемесячная
заработная плата, тыс. руб.
|
6,588
|
18,446
|
17,945
|
|
Фонд заработной
платы, тыс. руб.
|
5771,1
|
57110,3
|
110042,1
|
|
Эффективность
использования трудовых ресурсов тыс. руб./раб.
|
44,1
|
151,03
|
56,5
|
В 2008 году ФЗП увеличился на 25013 тыс. руб., а в 2009 году
на 55398 тыс. руб.
Изучим экономические показатели кадров.
Эф. т.р. = Стоим-ть произв. прод. / Среднеспи
числ-ть раб.
Эф. т.р. 2007 г. = 3221 / 73 = 44 тыс. руб./раб.
Эф. т.р. 2008 г. = 38965 / 258 = 151 тыс. руб./раб.
Эф. т.р. 2009 г. = 28893 / 511 = 57 тыс. руб./раб.
Более наглядно данный коэффициент отражен на рисунке 9:
Рис. 9 Эффективность использования трудовых ресурсов
C 2007 года по 2008 год производительность возросла на 107
тыс. руб./раб., что связано с быстрым обновлением ОПФ, с увеличением
численности рабочих и с увеличением заказов и составило 151 тыс. руб./раб.
Начиная с 2009 года, отмечается резкое падение производительности рабочих,
почти в 3 раза (2008 год - 151 тыс. руб./раб., 2009 год - 57 тыс. руб./раб.).
Это связано с увеличением численности персонала и удорожанием техники и
оборудования. При этом произошло ухудшение атмосферы в коллективе.
Для изучения возрастных характеристик и специальностей изучим
подробно структуру персонала отраженную в таб. 15-16 (см. Приложение 1).
Анализируя структуру кадров предприятия за 2009 год, заметим,
что большая часть сотрудников имеет образование ниже высшего, это технические
специалисты, рабочие и вспомогательный персонал, находящиеся в возрасте от 18
до 25 и от 25 до 30 (I-III разряды). Это в основном молодые сотрудники,
большинство из которых недавно приняли на работу. Этим контингентом сотрудников
совершается больше брака по сравнению с опытными специалистами, имеющими
высокий разряд.
2.3 Анализ действующей системы мотивации в
организации
Функции по управлению персоналом в ООО «Стройпрогресс», в том
числе функция разработки системы вознаграждения персонала в основном возложены
на начальника службы управления персоналом.
В таблице 15 представлена структура зарплаты сотрудников ООО
«Стройпрогресс» и ее динамика.
Таблица 15. Структура зарплаты в ООО «Стройпрогресс»
|
Структура
зарплаты
|
2007 г. Доля в
общей сумме, %
|
2008 г. Доля в
общей сумме, %
|
2009 г. Доля в
общей сумме, %
|
|
Тарифный фонд
зарплаты
|
78
|
79
|
77
|
|
Надбавки
|
12
|
12
|
12
|
|
Премии
|
10
|
9
|
11
|
|
ИТОГО:
|
100
|
100
|
100
|
Таким образом, из таблицы видно, что основную долю в зарплате
занимает тарифный фонд зарплаты (77-79%). Причем, сумма тарифного фонда к 2009
году уменьшается. К тому же, выросла и доля премий в общей структуре, а доля
надбавок осталось на одном уровне. Наглядно это изображено на рисунке 11.
Анализируя социальную составляющую, на предприятии абсолютно
отсутствует психологическая составляющая, нет единства коллектива из-за высокой
текучести кадров. В этой связи необходимо разработать нематериальную мотивацию
персонала.
Рис. 10. Структура заработной платы в 2007-2009 гг.
Как видно из рисунка, структура практически не изменилась. В
динамике видно, что ФЗП к 2009 году немного уменьшился, премии увеличились не
значительно, а доля надбавок осталось неизменной.
Для руководителей, специалистов и служащих в ООО
«Стройпрогресс» используется система должностных окладов. Должностной оклад -
абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой
должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью
предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
Иным образом складывается формирование фонда оплаты труда для
рабочих предприятия. Согласно «Положению о формировании фонда оплаты труда» для
рабочих, фонд оплаты труда формируется по результатам работы за месяц в составе
себестоимости монтажных работ.
ФОТ для рабочих определяется как сумма почасовой или сдельной
заработной платы + стимулирующая надбавка до 45% + надбавка за классность +
надбавка за работу на тяжелых машинах + доплата за руководство бригадой +
премиальный фонд главного инженера + премия за экономию прямых затрат + резерв
отпускных (10% от ФОТ).
Почасовая заработная плата определяется путем умножения
тарифной часовой ставки на фактически отработанное время. Работа сверх нормы
часов рабочие дни оплачивается в полуторном размере от тарифной ставки, работы
в выходные и праздничные дни - в двойном размере от тарифной ставки. Основание
для оплаты - табель рабочего времени.
При проведении технического обслуживания часовая тарифная
ставка принимается равной 80% базовой тарифной ставки. Основание для оплаты -
график проведения обслуживания техники.
Для проведения ремонтов, часовая тарифная ставка принимается
равной от 20 до 80% базовой тарифной ставки.
Оплата за простои на ремонте по независящим от работника
причинам оплачиваются в размере 80% от тарифной ставки.
Стимулирующая надбавка формируется в размере от 1 до 45% от
тарифной ставки. Максимальный размер устанавливаемой тарифной ставки
фиксируется в контракте, заключаемым между работником и предприятием в момент
приема на работу.
Надбавка за классность для водительского состава
выплачивается в размере 25% от тарифной ставки при наличии первого
профессионального класса, 15% при наличии второго класса.
Доплата за руководство бригадой установлена в размере до 30%
от тарифной ставки за фактически отработанное время на основании приказа
директора.
Размер премиального фонда за экономию прямых затрат
составляет 25% от экономии. Экономия прямых затрат определяется как разница
между плановыми и фактическими прямыми затратами.
Директор предприятия имеет право уменьшать размер всех
премий, стимулирующей надбавки и доплаты за руководство бригадой до 50%
работникам, допустившим производственные упущения и нарушения трудовой
дисциплины.
Премия может быть удержана полностью по следующим причинам:
неисполнение приказов,
появление на рабочем месте в нетрезвом виде,
употребление спиртных напитков на рабочем месте,
прогул без уважительной причины,
за доставку спиртных напитков на объекты предприятия,
хищение собственности предприятия,
привлечение к административной или уголовной ответственности,
грубое нарушение правил техники безопасности, приведшее к
личной или коллективной травме работников предприятия,
грубое нарушение технологии производства,
нанесение убытков предприятию,
халатное отношение к своим обязанностям,
использование техники не по назначению,
розлив нефтепродуктов по халатности работника,
нарушение правил дорожного движения, приведшее к созданию
аварийной ситуации или аварии,
несвоевременная сдача отчетных документов.
Основанием для начисления премий, их снижение или лишение
являются приказы по предприятию на основании рапортов начальников отделов и
служб.
В рассматриваемой организации существует определенная система
вознаграждения трудовой деятельности. Она включает в себя перечень
стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним
относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и
справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда,
отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные
соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.
Основная масса работников в ООО «Стройпрогресс» относится к
типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании)
заработной плате. Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой
деятельности работников предприятия распределены между руководителями.
В таблице представлен перечень стимулирующих средств в
организации и их закрепление за конкретным сотрудником.
Таблица 16. Система стимулирования в ООО «Стройпрогресс»
|
Форма
стимулирования
|
Основное
содержание
|
Ответственный
за исполнение
|
|
Заработная
плата
|
Оплата труда,
включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату
|
Директор
|
|
Бонусы
|
Разовая выплата
из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером
получаемой зарплаты и стажем)
|
Директор
|
|
Организация
помощи приобретения жилья
|
Высококвалифицированные
сотрудники, получают возможность его приобретения по фактической
себестоимости.
|
Директор
|
В таблице 17 представлена характеристика основных документов
системы вознаграждения трудовой деятельности работников в рассматриваемой
организации.
Таблица 17. Анализ основных нормативно-методических
документов системы вознаграждения трудовой деятельности в ООО «Стройпрогресс»
|
Форма
нормативно-методического документа
|
Основное
содержание, показатели документа
|
Положительные/
отрицательные моменты в практике использования документа
|
|
Положение об
оплате труда
|
Принципы
формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент
|
(+) является
важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе,
(-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о
которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
|
|
Положение о
начислении бонусов работникам
|
Принципы
начисления бонусов, регламент
|
(+) является
эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
|
Таким образом, можно сделать вывод, что система
вознаграждения трудовой деятельности в ООО «Стройпрогресс» не достаточно хорошо
развита.
На ООО «Стройпрогресс» применяются следующие выплаты и
льготы:
· Высококвалифицированные сотрудники,
нуждающиеся в жилье, получают возможность его приобретения по фактической
себестоимости.
· Разовая выплата из прибыли предприятия
(новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем).
Но стоит отметить, что сумма средств, выделяемых компанией на
направления социальной защиты своих сотрудников, растет медленно, при условии,
что в 2009 году, численность сотрудников составляла 511 человек.
Сумма средств, выделяемых на бонусы, увеличилась с 210 000
рублей до 1 230 000 рублей, хоть увеличение и значительное (почти в 6 раз), но
и численность сотрудников увеличилась в 7 раз (с 73 в 2007 году до 511 в 2009
году), это говорит о том, что на материальную мотивацию персонала выделяется не
достаточно средств.
Анализируя социальную составляющую, на предприятии абсолютно
отсутствует психологическая составляющая, нет единства коллектива из-за высокой
текучести кадров. В этой связи необходимо разработать нематериальную мотивацию
персонала.
Социальную защиту, разработанную на предприятии, получает
лишь незначительное число персонала. Также стоит отметить, что на предприятии
«Стройпрогресс» очень жесткая политика штрафов, руководство стремится уменьшить
издержки по заработной плате за счет большого числа штрафных санкций. Это в
свою очередь отрицательно сказывается на постоянстве коллектива и вносит в
коллектив негативную атмосферу.
3. Проектная часть
.1 Описание целевого проекта и рекомендации по
развитию ООО «Стройпрогресс»
Как было выявлено во второй главе, доля предприятия ООО
«Стройпрогресс» на общем рынке строительных услуг очень мала, но его
преимущество заключается в том, что оно строит жилые многоквартирные дома,
ориентированные на средний класс, что несомненно будет и в дальнейшем вызывать
спрос на данный товар в будущем, поскольку ежегодно численность жителей г.
Москвы увеличивается, будет и спрос на жилье.
Предприятие ООО «Стройпрогресс» занимает меньшую долю на
рынке (равную 1,0%). Но у рассматриваемого предприятия есть перспективы -
повысив качество работ, можно приобрести большее количество заказов на строительство
объектов. Высокое качество работы позволит участвовать в государственных
тендерах на строительство крупных и малых объектов. Также компания освоила
новую технологию строительства зданий - использование в процессе возведения
стен помимо кирпича базальтовой стекловаты и пенопластового утеплителя, что
позволяет экономить денежные и временные затраты, а также создавать объекты
хорошо сохраняющие тепло. Высокое качество выполняемых работ привлечёт новых
клиентов, что в будущем позволит расширить список предлагаемых услуг, а
следовательно произойдет увеличение прибыли, что позволит осуществить
расширение всей фирмы в целом.
Другим важным направлением является обновление ОПФ.
Модернизация производственных фондов будет не только способствовать улучшению
качества работ, но и уменьшит число случаев травматизма в процессе выполнения
работ, а также будет благоприятно влиять на психологический климат внутри
коллектива, рост профессионализма работников. Обновление ОПФ будет идти
параллельно с организацией ряда мероприятий (спецкурсов, семинаров и тренингов)
по повышению квалификации и обеспечению информированности работников о правилах
техники безопасности работы в новых условиях. Также в строительстве можно будет
использовать применение новых технологий. Главной же целью всех проводимых
нововведений является увеличение доли на рынке до 5% c 2010 года по 2012 год.
Составляя схему предложений и мероприятий, необходимых для
достижения главной цели - увеличения доли рынка до 5%, был сделан упор на
повышение качества предоставляемых услуг, на обновление ОПФ, разработку
комплекса маркетинга и на работу по повышению трудовой мотивации персонала
организации.
Повышение качества работ будет осуществляться путём
совершенствования системы контроля качества выполняемых работ, налаживания
новых контактов с поставщиками и поддержание старых, что включает поиск более
выгодных предложений, а также через усиление мотивации персонала, о чём далее
будет говориться более подробно.
Обновление ОПФ подразумевает закупку нового современного оборудования,
избавление от устаревших технологий, возможный ремонт и модернизацию имеющегося
в наличии оборудования. Также это создаёт необходимость организации обучающих
программ по работе с новым оборудованием.
Разработка успешного комплекса маркетинга является важным
условием продвижения компании на рынке. Прежде всего, необходимо оценить общую
экономическую ситуацию на рынке, определить группу потребителей, на которую
стоит ориентироваться и на основе маркетинговых исследований и анализа
выработать ряд рекомендаций по улучшению положения на рынке.
Работа с кадрами направлена на повышение мотивации
работников, что является одним из важнейших условий нашей основной задачи -
повышение доли рынка через улучшение качества предлагаемых фирмой услуг. Работа
с кадрами будет осуществляться по нескольким направлениям: увеличение
социального пакета, повышение квалификации работников и поддержание
корпоративного духа. Рационализация системы оплаты труда также позволит
повысить качество работ.
Для успешного развития и достижения, поставленных целей
компании ООО «Стройпрогресс», а именно увеличение объемов реализации
строительных услуг, увеличение доли рынка и повышение качества работ,
необходимо мобилизовать все свои ресурсы и обеспечить более рациональное их
использование. Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия.
Проведенный SWOT-анализ позволяет нам сделать определенные выводы
и сформулировать рекомендации по дальнейшему развитию бизнеса ООО
«Стройрогресс»:
· Требуется оперативное внедрение в компании
системы менеджмента качества, которая позволит решить проблему низкого качества
готового продукта (зданий и сооружений) и, как следствие, повысит
удовлетворенность и лояльность конечных потребителей.
· Маркетинговая стратегия компании должна
быть направлена на освоение рынка элитного жилья, в том числе малоэтажного
строительства (элитные коттеджные поселки), а также многоэтажного жилья.
· Необходимо налаживание взаимоотношений с
банками по ипотечному кредитованию, разработка специальных программ для
клиентов, что позволит повысить объемы реализации готового продукта.
· Необходима более активная рекламная и
информационная политика для укрепления благоприятного имиджа компании и
привлечения большего количества клиентов. Благоприятный имидж компании будет
способствовать более успешному выходу компании за пределы региона.
· Необходимо также усиливать отношения с
административными структурами, в том числе через социальную ответственность и
активность, что поможет решить проблему выделения земельных участков под
строительство.
· Одним из важнейших факторов, влияющих на
успешность компании, является уровень мотивации персонала. Необходимо
разработать и обеспечить реализацию программы совершенствования системы
стимулирования.
.2 Разработка программы совершенствования системы
стимулирования труда организации
Важнейшей составляющей трудовой мотивации
является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой
работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности
работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их
продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями
существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что
высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние
на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность
работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к
организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и
как результат - производительность работников повышается.
Следует также обратить внимание на
негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что
чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой
работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается
не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и
исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из
организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать
хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на
изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом,
удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом
влиять на конкурентоспособность и выживание организации.
Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой
организации:
· Размер заработной платы. Так как вполне
удовлетворены заработной платой всего 17% рабочих, а большая часть опрашиваемых
- 58% - неудовлетворены ей, обязательно нужно уладить эту проблему. Экономия на
оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует
тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками,
сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой
же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как
поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим
затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.
· Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю
ситуация намного лучше. 60% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее
удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали
специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько
процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. В виду
этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в
использование современные машины, обновить технологии, а также системы
коммуникации для более быстрого обмена информацией между собой и с заказчиками.
· Перспективы профессионального и служебного
роста.
Опрос показал, что 21% не видят перспектив роста, а около половины затруднились
ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и
прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена
более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за
выполнение определенной работы.
· Взаимоотношения с непосредственным
руководителем. 67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить,
что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 3 годам, то
можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене
кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.
· Важность и ответственность выполняемой
работы. 73%
опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.
· Надежность места работы, дающая
уверенность в завтрашнем дне. 58% удовлетворены работой по этому показателю,
но 17% - совершенно не удовлетворены. Это связано, с одной стороны, с довольно
стабильным производством. С другой стороны - с нестабильностью российского
рынка.
· Возможность выполнять работу, уважаемую
широким кругом людей. 63% людей удовлетворены этим показателем. Поэтому здесь
проблем нет. Работники понимают важность существования такого предприятия и они
заинтересованы в его развитии.
· То, на сколько эффективно организована
работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что предприятие
довольно старое и технологии давно не обновлялись. Существует простор для
увеличения эффективности работы.
· Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами
по работе. 67% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель
Однако в будущем в организации следует поддерживать более хорошие
взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации
совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.
· Возможности для проявления
самостоятельности и инициативы в работе. 52% опрошенного персонала ответили, что их
удовлетворяет данный показатель. А 28% что не удовлетворяет или они не могут
определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с
низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности
предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.
· Режим работы. Высокая
удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы
стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным
12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно
ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время
производственного процесса.
· Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень
высокую удовлетворенность этим показателем, потому что на фабрике на
ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты, а где
больше требуется физическая сила, там работают люди, обладающие этой самой
силой. Но при приеме на работу следует уделять больше внимания проверке
реальных знаний и способностей человека, и назначать ему соответствующую
должность.
· Работа как средство достижения успеха в
жизни.
38% отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.
Система мотивации персонала подразумевает не только наличие
желания работника выполнять ряд обязанностей и получать за это денежную
компенсацию. Важно, сформировать коллектив, желающий работать именно в нашей
компании, профессионально развиваться и выполнять свою работу на высшем уровне.
В компании наблюдается недостаточное понимание значения и
предмета мотивации персонала, под ним понимается наличие самого рабочего места
и получение заработной платы. Система стимулирования, в настоящий момент,
осуществляется по двум направлениям - поощрительному и карательному. Первое,
как мы уже отметили, включает в себя заработную плату, а также ряд бонусов -
премии и выплаты к праздникам - и помощь в приобретении жилья. Второе - систему
штрафов, которые значительно уменьшают общий доход работников.
Очевидно, что подобная система мотивации давно устарела и
абсолютно неэффективна. Это обуславливает наличие следующих проблем:
· Не учитываются ожидания и интересы
сотрудников. Нет налаженной системы обратной связи с сотрудниками компании, в
силу чего принимающиеся руководством решения, относящиеся к сфере мотивации, не
соответствуют потребностям и ожиданиям персонала.
· Медленная реакция руководства на успехи
сотрудников. Часто возникает большой временной интервал между получением
хорошего результата работы и его поощрением, что отрицательно сказывается на
желании работников проявлять инициативу.
· Не осуществляется контроль качества
реализации мотивирующих факторов и отсутствует поддержка системы мотивации.
Часто бонусные выплаты значительно ниже реальных заслуг сотрудников.
· Персонал мало осведомлён о факторах
мотивации. Работники плохо понимают, на какую поощрительную оценку они могут
рассчитывать в случае улучшения показателей их трудовой активности.
Ранее уже были указаны способы реализации в компании
положительной и отрицательной мотивации. Они сводятся чисто к материальным
показателям. Важно отметить, что система нематериальной мотивации на фирме
практически не развита, что приводит к неудовлетворённости психологических потребностей
как всего коллектива в целом, так и каждого отдельного работника.
Наиболее успешной для компании будет модель «вознаграждения»
(или «эффективного подкрепления»). Эта концепция наиболее приемлема как для
руководства, так и для коллектива, так как работники привыкли быть
мотивированными по результатам их работы, а коренные изменения в политики
мотивации могут не дать нужного результата в силу их непринятия одной из
сторон. Совершенствование системы стимулирования должно проходить постепенно,
без резких изменений, чтобы избежать сильного психологического потрясения
персонала. Данная модель будет осуществляться на основе следующих
закономерностей: работники продолжают принимать решения и осуществлять
действия, результаты которых вознаграждаются, сотрудники избегают действий,
которые наказываются, сотрудники постепенно перестают проявлять инициативу,
которая не вознаграждается со стороны руководства.
Будут использоваться внутренние и внешние способы
вознаграждения. Внутренние будут опираться на механизмы самомотиваци работника
- стремление к достижению результата, значимость труда для общества, интересное
содержание деятельности и общение с коллегами. Внешние способы - это заработная
плата, карьерный рост, получение признания, символов служебного статуса и
различных льгот.
При осуществлении такой модели нам необходимо помнить, что
поощрение результатов труда должно быть основано на реальных показателях, так
как увеличение льгот неадекватное реальному положению дел в фирме может
привести только к снижению рабочей активности. Также очень важно понимать, что
эффективное нематериальное стимулирование невозможно без индивидуального
подхода к каждому сотруднику и учёта их интересов и предпочтений.
Для решения существующих проблем необходимо:
· Проводить мероприятия, способствующие
повышению квалификации работников, и психологические тренинги, помогающие
сотрудникам определить свои персональные цели, а руководству - понять ожидания
персонала и выбрать наиболее подходящие способы поощрения для каждого
работника.
· Организовать внутрикорпоративный печатный
орган (журнал фирмы или стенгазету, информационный стенд), который будет
каналом коммуникации двух сторон. Руководство может публиковать в нём различные
организационные объявления, а коллектив - выражать своё мнение (недовольство,
пожелания, благодарности и т.д.).
· Проведение различных конкурсов, которые
могут способствовать удовлетворению амбиций работников и повышению их
самооценки (конкурс на лучшего сотрудника месяца, года и т.д.). Победивших в
конкурсе необходимо отметить благодарностью (в т.ч. и материальной) и знаками
отличия (например, разместить фотографию лучшего сотрудника на стене почёта).
· Организация систематических встреч
руководства с сотрудниками, где могут быть высказаны взаимные претензии и
найдены пути к их устранению. Руководство должно показать, что оно готово
выслушать своих работников и принять необходимые меры.
· Помимо официальных собраний, надо ввести
традицию развлекательных корпоративных мероприятий, которые будут
способствовать укреплению хороших отношений между сотрудниками внутри
коллектива и налаживанию взаимопонимания с руководством (это могут быть
абсолютно любые мероприятия - от коллективного похода в театр, до выездов на
природу и т.д.). Но тут очень важно учитывать интересы сотрудников и не
принуждать их к участию в этом, если они ещё психологически не готовы.
Из дополнительных материальных стимулирующих факторов
предполагается ввести:
· Летний отдых - предоставляется работнику
за активную и творческую работу в виде дополнительных выходных или гибкого
графика. Также возможно предоставление путёвок в санатории и пансионаты особо
отличившимся сотрудникам.
· Средства на оплату транспортных расходов.
· Средства на лечебно-профилактическое
лечение.
· Организация комплексных обедов. При этом
было бы неплохо, если сотрудники могли влиять на составление меню.
· Подарки - организация поздравления
сотрудников в их дни рождения и другие праздники, обеспечение подарками (не
только в денежном эквиваленте).
Все вышеперечисленные социальные гарантии и компенсации для
сотрудников ООО «Стройпрогресс» должны быть закреплены в коллективном договоре
организации. Бюджет на их осуществление должен быть адекватен прибыли компании.
Достоинства данных элементов системы вознаграждения в ООО «Стройпрогресс» значительны
и могут дать хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников
необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все
возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система
стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной
для работников и адекватной их потребностям.
Для осуществления данных стратегий необходимы следующие
мероприятия:
· внедрение новой системы стимулирования
работников,
· поиск новых поставщиков материалов,
· проработка системы ипотечного
кредитования,
· вывод старых ненужных ОПФ,
· программа улучшения качества
строительства.
.3 Совершенствование
маркетинговой деятельности
Таким образом, маркетинговой стратегией ООО «Стройпрогресс»
является ценовая конкуренция при обеспечении высокого качества предоставляемых
услуг. В связи с этим фирма сможет занять планируемую нишу на рынке.
При реализации плана маркетинга ООО «Стройпрогресс» должен
основываться на следующих принципах:
· Принцип «понимания потребителя»,
основанный на учете потребностей нашей группы потребителей и динамики рыночной
конъюнктуры. В условиях рынка потребителя бизнес невозможен, если фирма
ориентирована только на прибыль.
· Принцип «борьбы за потребителя (клиента)».
Этот принцип реализуется воздействием на рынок и на потребителя с помощью всех
доступных средств (качество товара, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть этого
принципа - борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товар в данном случае -
это лишь средство для достижения цели, а не сама цель.
· Принцип «максимального приспособления»
производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся
деятельность фирмы основывается на знании потребительского спроса и его
изменений в перспективе. Он ставит производство товаров в функциональную
зависимость от запросов рынка и требует производить товары в ассортименте и
объеме, соответствующим запросам потребителя.
Для выполнения этих целей фирма должна придерживаться
следующей стратегии маркетинга:
· изучение потребителей товара фирмы и их
поведения на рынке;
· оценка строящихся объектов, перспектив их
развития;
· анализ используемых форм и каналов сбыта;
· оценка используемых фирмой методов
ценообразования;
· исследование мероприятий по продвижению
товаров на рынок;
· изучение конкурентов.
На данный момент перед фирмой стоят следующие задачи -
увеличение прибыли, доли рынка и уровня осведомленности покупателей о качестве
предоставляемых услуг.
Как известно, без успешной реализации рекламной стратегии
невозможно занять ведущую позицию на рынке. Поэтому для обеспечения большего
спроса на услуги строительной компании необходимо разработать рекламный план на
год вперед.
В данный план будет включено следующее:
· размещение рекламы в печатных СМИ
(специализированная и ежедневная пресса), реклама на радио и интернет-реклама,
· организация в рамках рекламной компании
мероприятий, нацеленных на поддержание потребительского интереса - система
скидок, акции и т.д.,
· рекламный бюджет,
· способ оценки эффективности рекламы.
Данные мероприятия позволят увеличить уровень
информированности потенциальных потребителей об услугах компании, что в
дальнейшем даст нам больший спрос и, соответственно, большую выручку.
3.4 Определение экономической эффективности
разработанных мероприятий
Ресурсный подход в концепции производственного потенциала
определения его как набор ресурсов, которые в процессе производства принимают
форму факторов производства. Следовательно, основное назначение
производственного потенциала заключается в создании новых стоимостей. Тогда его
элементы должны целенаправленно адаптироваться к требованиям изготавливаемой
продукции. Элементами производственного потенциала можно считать все ресурсы,
которые каким-либо образом связаны с функционированием и развитием предприятия.
При этом главная трудность их выделения заключается в том, что все элементы
потенциала функционируют одновременно.
Для расчета экономической эффективности предложенных
мероприятий приведем данные по общим производственным затратам и объему
выполненных работ (выручки) организации с учетом планирования на 2010 г.
Таблица 18. Калькуляция затрат ООО «Стройпргресс» с учетом
планирования на 2010 г.
|
Наименование
показателей
|
Ед. изм.
|
Годы
|
|
|
2008
|
2009
|
2010 (планир.)
|
|
Материалы
|
тыс. руб.
|
78209
|
120674
|
115654
|
|
ГСМ
|
тыс. руб.
|
3457
|
958
|
1123
|
|
Горячая вода
|
тыс. руб.
|
570
|
1180
|
1297
|
|
Электроэнергия
|
тыс. руб.
|
519
|
1162
|
1300
|
|
ХПВ и вывоз
мусора
|
тыс. руб.
|
36
|
45
|
47
|
|
Услуги
сторонних организаций
|
тыс. руб.
|
3312
|
2958
|
2684
|
|
Амортизация
|
тыс. руб.
|
1247
|
3228
|
3228
|
|
Заработная
плата
|
тыс. руб.
|
56392
|
104027
|
104715
|
|
Отчисления от
ЗПЛ
|
тыс. руб.
|
13182
|
19567
|
20038
|
|
Общеэксплуатационные
расходы
|
тыс. руб.
|
9109
|
52587
|
52587
|
|
Всего расходов
|
тыс. руб.
|
166033
|
306386
|
302674
|
Из данных таблицы видно, что по сравнению с 2008 и 2009 гг.,
общая сумма предполагаемых затрат ООО «Стройпрогресс» в 2010 году может быть
снижена. Это возможно за счет уменьшения расходов организации на приобретение
материалов и привлечение услуг сторонних организаций, а также за счет
неизменности некоторых статей затрат как например, «общеэксплутационные
расходы» и «амортизация».
Таблица 19. Объем выполненных работ ООО «Стройпрогресс» с
учетом планирования на 2010 г.
|
№
|
Вид
строительства
|
Объем
выполненных работ, (кв. м.)
|
Стоимость,
(тыс. руб./кв. м)
|
Объем
выполненных работ, (тыс. руб.)
|
|
|
годы
|
годы
|
годы
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2008
|
2009
|
2010
|
2008
|
2009
|
2010 (план.)
|
|
1
|
Жилой
многоквартирный дом
|
2158
|
3725
|
4604
|
95
|
90
|
94
|
204998
|
335279
|
432776
|
|
ИТОГО:
|
|
|
|
|
|
|
204998
|
335279
|
390758
|
На основе имеющихся планируемых данных по затратам и выручке
в 2010 году, можно произвести расчеты предполагаемого размера полученной
организацией прибыли по соответствующей формуле:
П = В-З общ.
где:
В-выручка (объем выполненных работ), тыс. руб.;
З общ. - общие затраты, тыс. руб.
Прибыль 2009 г. = 335279 - 306386 = 28893 тыс. руб.
Прибыль 2010 г. = 390758 - 302674 = 88084 тыс. руб.
Из предполагаемых расчетов видно, что благодаря возможности
по снижению общих затрат на производство продукции и увеличению объема
выполненных работ, размер планируемой прибыли в 2010 году по сравнению с 2009
годом возрастет на 59 191 тыс. руб.
Если данная стратегия не будет осуществляться, то величина
прибыли продержится какое-то время на том же уровне (28893 тыс. руб.), но в
будущем пойдёт на спад:
Прибыль 2010 г. = 330000 - 305000 = 25000 тыс. руб.
Значительное увеличение размера полученной прибыли, в свою
очередь даст компании возможность увеличить объемы финансирования на
усовершенствование действующей системы стимулирования труда персонала.
Предлагаемые мною мероприятия и нововведения по решению проблем мотивации
работников организации позволят создать благоприятный психологический климат в
коллективе, обеспечить трудовые ресурсы компании современным оборудованием,
благодаря которому производительность и скорость выполнения работ увеличится,
количество недовольства со стороны заказчиков уменьшится до минимума, что даст
общий толчок для движения организации, что в конечном итоге обеспечит
существенный рост прибыли в дальнейшем. В этом заключается экономическая эффективность
разработанных мероприятий.
Заключение
На современном этапе развития предпринимательства в России
человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса.
Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами
стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.
Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание
системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и
относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом
в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике
почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без
интеграции в глобальные усилия по поиску новых современных форм мотивации и
стимулирования труда.
Анализ мотивации персонала был произведен по данным компании
ООО «Стройпрогресс». Были выявлены проблемы мотивации предприятия,
заключающиеся в нерациональном использовании кадров, их оплате и дополнительном
стимулировании в виде обеспечении социальных льгот и гарантий.
Доля предприятия ООО «Стройпрогресс» на общем рынке
строительных услуг очень мала, но его преимущество заключается в том, что оно
строит жилые многоквартирные дома ориентированные на средний класс, что
несомненно будет и в дальнейшем вызывать спрос на данный товар в будущем,
поскольку ежегодно численность г. Москвы увеличивается, будет и спрос на жилье.
Предприятие ООО «Стройпрогресс» занимает меньшую долю на
рынке. Но у рассматриваемого предприятия есть перспективы, повысив качество
работ, приобрести большее количество заказов на строительство объектов.
Качество работы позволит участвовать в государственных тендерах на
строительство крупных и малых объектов. В планах предприятия повысить долю на
рынке до 5% в 2011 году.
Таким образом, SWOT-анализ позволяет нам сделать определенные выводы
и сформулировать рекомендации по дальнейшему развитию бизнеса ООО
«Стройпрогресс»:
· Требуется оперативное внедрение в компании
системы менеджмента качества, которая позволит решить проблему низкого качества
готового продукта (зданий и сооружений) и, как следствие, повысит
удовлетворенность и лояльность конечных потребителей.
· Маркетинговая стратегия компании должна
быть направлена на освоение рынка элитного жилья, в том числе малоэтажного
строительства (элитные коттеджные поселки), а также многоэтажного жилья.
· Необходимо налаживание взаимоотношений с
банками по ипотечному кредитованию, разработка специальных программ для
клиентов, что позволит повысить объемы реализации готового продукта.
· Необходима более активная рекламная и
информационная политика для укрепления благоприятного имиджа компании и
привлечения большего количества клиентов. Благоприятный имидж компании будет
способствовать более успешному выходу компании за пределы региона.
· Необходимо также усиливать отношения с
административными структурами, в том числе через социальную ответственность и
активность, что поможет решить проблему выделения земельных участков под
строительство.
Для осуществления данных стратегий необходимы следующие
мероприятия:
- внедрение новой системы стимулирования
работников,
- поиск новых поставщиков материалов,
- проработка системы ипотечного кредитования,
- реализация рекламного плана,
- вывод старых ненужных ОПФ,
- программа улучшения качества строительства.
Экономическая эффективность заключается в том, что при
рационализации запасов предприятия и нацеленность на приобретения товаров
лучшего качества, предприятие ООО «Стройпрогресс» сможет значительно улучшить
качество жилья, обращения по доработкам значительно сократятся, соответственно
и сократятся трудозатраты на их устранение.
Внедрение новой системы оплаты труда позволят поднять на
новый качественный уровень работу сотрудников. Выделение денежных средств на
обеспечение социальных льгот и гарантий снизят текучесть кадров на предприятии.
Проведение маркетинговых работ дополнительно привлекут
покупателей и заказчиков на новые объекты. Таким образом, проведенные
мероприятия значительно увеличат рентабельность деятельности предприятия.
Список использованных источников и литературы
мотивация стимулирование труд
1. Пастухов Б. Управление деловой активностью
персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2. - С. 24
2. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы
мотивации персонала в Западной Европе и США // 2007. - №2. - С. 32
. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. -
М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2008. - С. 36
. Батьковский А., Попов С. Приемы
мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики
управления. - 2008. - №1. - С. 12
. Верхоглазенко В. Система мотивации
персонала // Консультант директора. - 2005. - №4. - С. 17
. Мельникова М.Н. Мотивационный
менеджмент: Учебное пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2007. - С. 8
. Мельникова М.Н. Мотивационный
менеджмент: Учебное пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2007. - С. 10
. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и
межличностных отношений: Монография. - М.: Проспект, 2006. - С. 48-49
. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм
управления организацией: Учебное пособие. - Тюмень: ТюмТНГУ, 2006. - С. 15
. Мельникова М.Н. Мотивационный
менеджмент: Учебное пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2007. - С. 9
. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №8. - С. 18
. Захаров Н.И. Мотивационное управление в
социально-экономических системах. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - С. 28-29
. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.:
Издательство «Институт психологии РАН», 2008. - С. 194-195
. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и
межличностных отношений: Монография. - М.: Проспект, 2006. - С. 51
. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм
управления организацией: Учебное пособие. - Тюмень: ТюмТНГУ, 2007. - С. 33
. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой
деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. - Самара:
Самарский Дом печати, 2008. - С. 9
. Мельникова М.Н. Мотивационный
менеджмент: Учебное пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2007. - С. 21
. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация
экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №4.
. Батьковский А., Попов С. Приемы
мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных
организаций) // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №1. - С. 54
. Лукасевич И., Израйлит А. Основные
подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики
управления. - 2007. - №6. - С. 54.
. Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост
между интересами // Маркетолог. - 2005. - №1. - С. 32-33
. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не
хватает? // Эпиграф. - 2007. - №12. - С. 14
. Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация
труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2008.
- №11. - С. 88-89
. Комарова Н. Мотивация труда и повышение
эффективности работы // Человек и труд. - 2004. - №10. - С. 11
25. Пастухов Б. Управление деловой активностью
персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2. - С. 24