Підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві (на прикладі ПАТ 'Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів')

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Украинский
,
Формат файла:
MS Word

331,28 Кб
Опубликовано:

2013-11-19

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві (на прикладі ПАТ 'Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів')

ЗМІСТ

ВСТУП

. ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ЗАСТОСУВАННЯ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ В УМОВАХ РИНКОВИХ ТРАНСФОРМАЦІЙ

.1 Суть поняття «ризик» та еволюція ризик-менеджменту

.2 Класифікація ризиків та загальна схема ризик-менеджменту

.3 Теоретико-методичні основи аналізу та оцінки ризиків підприємства

Висновки до першого розділу

. МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПАТ «МОГИЛІВ-ПОДІЛЬСЬКИЙ ЗАВОД ГАЗОВОГО УСТАТКУВАННЯ ТА ПРИЛАДІВ»

.1 Загальна характеристика ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

.2 Аналіз та оцінка фінансово-економічних показників діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

.3 Ідентифікація та кількісний аналіз потенційних ризиків діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

.4 Аналіз ризик-менеджменту на ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів»

Висновки до другого розділу

. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПАТ «МОГИЛІВ-ПОДІЛЬСЬКИЙ ЗАВОД ГАЗОВОГО УСТАТКУВАННЯ ТА ПРИЛАДІВ»

.1 Розробка стратегії розвитку підприємства

.2 Рекомендації з підвищення ефективності ризик-менеджменту на ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

.3 Моделювання очікуваних результатів діяльності підприємства

.3.1 Розрахунок економічної ефективності запропонованих рекомендацій

.3.2 Моделювання результатів діяльності підприємства

Висновки до третього розділу

. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ

.1 Охорона праці

.1.1 Загальна характеристика приміщення та професії

.1.2 Аналіз умов праці та складання фрагменту карти умов праці

.1.3 Розробка рекомендацій та планування витрат на покращення стану охорони праці в приміщенні

.2 Розрахунок режиму радіаційного захисту людей в умовах дії радіації

Висновки до четвертого розділу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

У період поглиблення кризових явищ в Україні, управлінська діяльність потребує розробки нових прогресивних методів і механізмів, що здатні зменшити негативний вплив факторів ризику на функціонування та розвиток підприємств. Разом з тим, їх сталий розвиток та ефективна діяльність пов’язані наявністю механізму, що зможе забезпечити їх захист від ризиків. Таким механізмом може стати ефективна система ризик-менеджменту, що базуватиметься на сучасних методах управління та оцінювання ситуацій ризику.

Актуальність теми. Ступінь впливу ризику, якому піддаються підприємства в процесі своєї діяльності, залежить від численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Саме тому зростає необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління. Іншими словами, треба знати, що таке ризик, як оцінити його рівень та уникнути збитків, яких він може завдати, яким чином керувати ризиком та як створити систему ризикозахищеності підприємства та управляти нею.

Питання формування управління ризиками завжди були в полі зору науковців, спеціалістів та практиків і дістали належне відображення в наукових працях багатьох вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів.

Проте, при всій важливості проведених досліджень окремі аспекти управління ризиками підприємств не знайшли свого вирішення та залишаються предметом наукових дискусій. Так, потребує удосконалення методика прогнозування та оцінки ризиків, не визначена система методів управління ризиками діяльності промислових підприємств.

Наявність вищезазначених проблем, їх недостатня розробленість, важливість окремих аспектів управління ризиками обумовили актуальність теми, визначили основну мету та завдання дослідження.

Метою дослідження є розроблення теоретико-методичних підходів до формування системи управління ризиками та практичних рекомендацій щодо її функціонування на підприємствах.

Досягнення поставленої мети зумовило необхідність вирішення таких завдань:

- дослідження сутності понять «ризик», «ризик-менеджмент», «невизначеність», ознайомлення з етапами еволюції ризик-менеджменту;

- класифікація ризиків діяльності підприємства;

- вивчення теоретико-методичних основ аналізу та оцінки ризиків підприємств;

- визначення потенційних та існуючих ризиків у діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» в сучасних умовах господарювання;

- кількісний аналіз ризиків ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів»;

- аналіз системи ризик-менеджменту досліджуваного підприємства;

- визначення стратегії розвитку підприємства у сфері управління ризиками;

- розроблення шляхів мінімізації впливу ризику на господарський механізм ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»;

- моделювання результатів діяльності підприємства після впровадження запропонованих рекомендацій тощо.

Об’єктом дослідження є процес управління ризиками діяльності підприємства, тобто система ризик-менеджменту.

Предмет дослідження - підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві.

В основу методології магістерської роботи покладено системний підхід, у межах якого використано методи індукції та дедукції, порівняння й систематизації (під час дослідження сутнісних характеристик та еволюції понять «ризик», «невизначеність», «ризик-менеджмент»), методи логічного узагальнення, аналізу, синтезу й декомпозиції (при розробці підходів і вимог до функціонування системи управління ризиками), методи статистичного та експертного аналізу (для визначення граничних значень інтегральних показників рівня ризикозахищеності), методи комплексного аналізу і прогнозування (для визначення кількісної оцінки рівня ризикозахищеності промислового підприємства), метод анкетного опитування (для ідентифікації факторів і ситуацій ризику), методи системного та матричного аналізу, теорії моделювання (для побудови моделі формалізації ситуацій ризику).

Наукова новизна одержаних результатів дослідження полягає в узагальненні теоретичних засад і розробленні методичних підходів щодо формування системи управління ризиками. Серед найсуттєвіших результатів проведеного дослідження можна виділити такі:

- систематизовано підходи до визначення понять «ризик», «ризик-менеджмент»;

- доповнено загальну класифікацію ризиків підприємства;

- представлено власну класифікацію ризиків за сферою виникнення;

- запропоновано графічну модель формалізації ситуацій ризику;

- розроблено методику діагностики надійності контрагентів підприємства з врахуванням у ній факторів, які не враховувались раніше та модель визначення інтегрального рівня ризикозахищеності підприємства.

Апробація результатів дослідження. Основні результати досліджень, наукові положення та практичні матеріали магістерської роботи доповідалися та обговорювалися й отримали позитивні відгуки на міжнародних і всеукраїнських науково-практичних конференціях, зокрема:

- «Економіка і маркетинг в умовах всесвітньої інтеграції: проблеми, досвід, передова думка», (25-26 березня, м. Донецьк, 2010 р.);

- VІІ Міжнародна науково-практична конференція «Дослідження та оптимізація економічних процесів «Оптимум-2010», (м. Харків, 2010р.);

- VІІІ Міжнародна науково-практична конференція «Наукові дослідження та розробки», (м. Софія, 17-25 січня 2012 р.);

- Міжнародна науково-практична конференція «Тенденції управління фінансовими та інноваційними процесами в умовах ринкових перетворень» (м. Вінниця, 2 березня 2012 р.).

1. ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ЗАСТОСУВАННЯ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ В УМОВАХ РИНКОВИХ ТРАНСФОРМАЦІЙ

.1 Суть поняття «ризик» та еволюція ризик-менеджменту

Ризик-менеджмент, чи управління ризиками, - порівняно новий напрям у теорії і практиці менеджменту, що впевнено посів своє місце серед сучасних методів управління бізнесом. Про це, зокрема, свідчить неухильне збільшення кількості статей, книжок і підручників, у яких розглянуто проблеми управління ризиками [1 - 11].

Ще з часів первинних державних утворень людина інтуїтивно намагалася захистити себе від різних випадковостей, зокрема, створюючи різного роду запаси на випадок неврожаю або війни. Це були перші спроби управляти господарським ризиком. Проте науковий підхід до проблеми ризику окреслився лише на початку ХХ століття [12].

Слід зазначити, що поняття «ризик» має досить тривалу історію, але найактивніше різні аспекти ризику почали вивчати наприкінці XІX - на початку XX ст.

Для вітчизняної економіки проблема ризику та його оцінки не є новою: у 20-х роках XX ст. було прийнято ряд законодавчих актів, що враховували існування в СРСР виробничо-господарського ризику. Але пізніше, після становлення адміністративно-командної системи обґрунтування ефективності господарської діяльності в умовах планової економіки і відповідно всі техніко-економічні обґрунтування будь-яких проектів обходилися без аналізу ризиків.

Економічні перетворення в нашій країні викликали інтерес до питань ризику в господарській діяльності, а сама теорія ризику в процесі формування ринкових відносин не тільки одержала свій подальший розвиток, але стала практично затребуваною.

На сьогодні немає однозначного розуміння сутності ризику. Це пояснюється, зокрема, багатоаспектністю цього явища, практично повним ігноруванням його нашим господарським законодавством у реальній економічній практиці й управлінській діяльності. Крім того, ризик - це складне явище, що має безліч розбіжних, а іноді протилежних реальних основ. Це зумовлює можливість існування декількох визначень поняття ризику з різних поглядів.

Термін «ризик» походить від грецьких слів rіdsіkon, rіdsa - стрімчак, скеля. В італійській мові rіsіko - небезпека, погроза; rіsіcare - лавірувати між скель. У французькій rіsdoe - погроза, ризикувати (буквально об'їжджати стрімчак, скелю).

У словнику Вебстера ризик визначається як «небезпека, можливість збитку чи втрати», у словнику Ожегова - як «можливість небезпеки», чи як «дія наугад у надії на щасливий результат» [13].

Гейне Браун підкреслює арабське походження слова «ризик» та його запозичення італійцями. Вітчизняний вчений М. Клапків, досліджуючи ентомологію слова «ризик» в різних наукових джерелах, порівнює відповідні ієрогліфні знаки китайської та японської мови і підкреслює кореневу подібність термінів «ризик», «нещастя», «страхування». В. Даль в тлумачному словнику російської мови зміст «ризикувати» пов’язує з «пускаться на удачу, отважиться,…идти на авось, подвергаться случайности….». В українській мові слово «ризик» також пов’язують з усвідомленою можливістю небезпеки [14].

Балабанов І. зазначає, що «ризик» як історична категорія виник на початку епохи цивілізації і його походження пов’язується з відчуттям страху, небезпеки, нещастя, знищення і для кількісної оцінки ризику використовує статистичний метод, згідно з яким критеріями ризику є середнє квадратичне відхилення та коефіцієнт варіації [15].

Існують також визначення, які поряд з небезпекою, можливістю невдачі передбачають існування альтернативи. Ризик - це можливість помилки або успіху того чи іншого вибору в ситуації з декількома альтернативами [16].

Однак, якщо б ризик був пов'язаний тільки з негативними результатами господарської діяльності, то у економічного агента не було б потреби ризикувати. Так, М. Г. Лапуста, Л. Г. Шаршукова відзначають, що «хоча наслідки ризику частіше всього проявляються у вигляді втрат або неможливості одержання очікуваного прибутку, проте ризик - це не тільки небажані результати прийняття рішень. При певних варіантах підприємницьких проектів існує не тільки небезпека не досягти наміченого результату, але і ймовірність перевищити очікуваний прибуток. В цьому і полягає підприємницький ризик, який характеризується поєднанням можливості досягнення як небажаних, так і особливо сприятливих відхилень від запланованих результатів» [17].

Дуже важливою для філософського та загальноекономічного розуміння ризику є теорія Ф. Кнайта, згідно якої ризик - це результат будь-якої діяльності, який можна виміряти за допомогою методів теорії ймовірності й закону великих чисел. Якщо подібних розрахунків виконати неможливо, то даний результат діяльності є непевністю. За концепцією цього американського економіста ризик пов’язується з невизначеністю, яка є джерелом виникнення прибутку, і яку можна технічно виміряти й оцінити за допомогою методу пробабілістичних (імовірнісних) розрахунків [14].

Як показує аналіз, у літературі поширене судження про ризик як про можливість небезпеки чи невдачу. Аналогічна ситуація і в економічній літературі. Розглянемо ряд визначень ризику, що дають фахівці (табл. 1.1).

Виникає запитання: як вибрати найбільш доречне визначення ризику? На наш погляд, виходити слід з того, наскільки його можна буде використати в практиці бізнесу. Виходячи з цього у менеджера має бути можливість виявити ризик, оцінити його і вжити певних заходів впливу на нього. Інакше кажучи, менеджер має провести якісний і кількісний аналіз ризику. Він має визначити подію - джерело ризику, тобто фактор ризику, її ймовірність і наслідки.

Вважаємо, що ризик можна охарактеризувати як комбінацію трьох елементів: деякої події, її ймовірності та наслідків.

Відповідно ризик підприємства, чи економічний ризик, - це комбінація:

) події, пов’язаної з діяльністю підприємства і яка впливає на нього;

) імовірності цієї події;

) її наслідків, що унеможливлюють досягнення запланованих цілей і в остаточному підсумку позначаються на доходах підприємства.

Таблиця 1.1 - Різноманітність визначень поняття «ризик»

Автори	Визначення поняття «ризик»
1	2
Н. В. Хохлов	Ризик - подія або група споріднених випадкових подій, що завдають шкоди об'єкту, що володіє даним ризиком[11]
Г. В. Чернова	Під економічним ризиком розуміється деяка можливість виникнення збитку, вимірюваного в грошовому вираженні[18]
М. А. Рогов	Ризик - це можливість ненастання будь-яких очікуваних подій, можливість відхилення деяких величин від їх (очікуваних) значень[8]
Д. С. Морозов	Фінансові ризики - це, з одного боку, небезпека потенційно можливої втрати ресурсів або недоотримання доходів у порівнянні з розрахованим варіантом. З іншого боку - ймовірність отримання додаткового обсягу прибутку, пов'язаного з ризиком[7]
В. В. Вітлінський, С. І. Наконечний, О. Д. Шарапов	Економічний ризик - це об’єктивно-суб’єктивна категорія у діяльності суб’єктів господарювання, пов’язана з подоланням невизначеності та конфліктності в ситуації неминучого вибору. Вона відображає міру (ступінь) відхилення від цілей, від бажаного (очікуваного) результату, міру невдачі (збитків) з урахуванням впливу керованих і некерованих чинників, прямих та зворотних зв’язків стосовно об’єкта керування[19]
В. М. Гранатуров	Ризик - це діяльність, пов'язана з подоланням невизначеності в ситуації неминучого вибору, в процесі якої є можливість кількісно і якісно оцінити ймовірність досягнення передбачуваного результату, невдачі і відхилення від мети[2]
Й. Шумпетер	Ризик - це можливість виникнення несприятливих ситуацій в ході реалізації планів і виконання бюджетів підприємства[20]
В. Н. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Єкатеринославський, Дж. Дж. Хемптон	Ризик - це можливість настання події, небажаної для певного суб'єкту, з безлічі варіацій фіналів, які можуть відбутися протягом певного періоду часу, починаючи з деякої вихідної ситуації[10]

У європейській економічній науці дискусії про необхідність розширення існуючої структури ризику-менеджменту за рахунок включення операційних ризиків почалися вже в 90-і роки минулого століття - істотно раніше, ніж в Україні. Питання управління ризиками порушувалися в роботах таких зарубіжних учених, як A. Carol, D. Hіllson, К. Blacker, Н. Panjer, R. Polіtowskі, D. Smіth, E. Davіs, C. Eіnhaus, T. Kaіser, M. Koehne та інші. В даний час розробка практичних аспектів управління операційними ризиками активно ведеться консалтинговими агентствами (Ernst&Young, Prіcewaterhouse Coopers, McKіnsey, Roland Berger), банками (JP Morgan Chase, Commerzbank, Deutsche Bank, UnіCredіtbank) міжнародними організаціями (Basel Commіttee on Bankіng Supervіsіon). Звертаючись до близького зарубіжжя можна відзначити, що у російській економічній науці вивченням проблематики управління операційними ризиками займаються В.А. Мориженков, О.І. Лаврушин, І. В. Ларіонова, Н. І. Валенцева, Н. Е. Соколінськая, Р. Г. Ольхова, Д. Ф. Щукин, А. О. Хмельов, П. К. Бондарчук, А. А. Лобанов, А. В.Чугунов та інші.

Аналіз праць економістів дозволив виділити домінування двох підходів:

) «ризик» та «невизначеність» є тотожними поняттями;

) розмежування понять «ризик» та «невизначеність».

На наш погляд поняття «ризик» та «невизначеність» не є тотожними, але є такими, що тісно взаємопов’язані один з одним: стан ризику виникає в разі невизначеності, тобто, з нашої точки зору, ризик - це ймовірність недоотримання наміченого результату через здійснення будь-якої діяльності в рамках невизначеності, яка не дає можливість суб’єкту на сто відсотків бути впевненому про позитивний перебіг подій.

Приблизно до початку XVІІІ століття величина ризику визначалася з використанням методів теорії ймовірності; у XVІІ-XІX століттях вченими обґрунтовано закон великих чисел та основні процедури статистики, а поняття «невизначеність» стало ключовим в теорії ризику. У 1900-1930 рр. поняття «ризик» закріпилося в науковому обігу та в публіцистиці, було визнано як невід’ємна складова будь-якої підприємницької діяльності, яка здійснюється в умовах невизначеності [21]. Вже починаючи з 30-х років минулого століття почали з'являтися методики, наукові дослідження по передбаченню, аналізу і моніторингу ризику, тобто, з’являються перші спроби управляти ним. Одними з перших на необхідність обліку ризику та невизначеності при побудові економічних моделей вказали Джон фон Нейман і Оскар Моргенштерн. В цей же час результати досліджень намагаються застосувати на практиці. У 1940 р. державна британська авіакомпанія вперше в історії почала збирати статистику авіаційних випадків і катастроф за спеціально затвердженим стандартним форматом.

З кінця 1940-х почалося активне злиття наукової дисципліни страхування і досліджень в сфері техногенних ризиків. З’явилося декілька асоціацій, інститутів, як національних, так і міжнародних. Очевидно, і швидко став зростати потік інформації і спеціальної літератури. У 1950-і роки міністерство оборони США розробило методику оцінки надійності електронних компонентів техніки, що застосовувалася в корейській війні. У 1955 р. професор зі страхування з Темплського університету Уейн Снайдер запропонував термін «ризик-менеджмент». У 1956 р. Рассел Галлахер в 34-му томі «Harvard Busіness Revіew» вперше дав опис професії «ризик-менеджер». Почалися дослідження феномену людських помилок [22].

В Україні про появу нового напряму наукових досліджень, відомого як ризикологія або ризик-менеджмент, було проголошено на конференції, яка відбулася у жовтні 1998 року [23]. Серед багатьох завдань цієї науки особливе значення має пізнання ризику, розробка сучасної теорії ризику, а також дослідження можливостей ефективного управління ним в умовах ринкової економіки [24].

Ризик-менеджмент пройшов певну еволюцію. Американські вчені розрізняють такі періоди розвитку ризик-менеджменту [25, 26].

Перший період охоплює час від закінчення Другої світової війни до середини 60-х років ХХ ст. Саме в цей період поступово ускладнювалося коло обов’язків працівників, які займалися організацією страхування майна компаній. Вони активно шукали на ринку продукти, які б задовольняли потреби компаній у страхуванні широкого спектра їх ризиків. З’являється термін «ризик-менеджмент». Journal of Fіnance 1952 р. друкує статтю «Вибір портфеля» Гаррі Марковіца, який пізніше (1990 р.) отримав Нобелівську премію у галузі економіки. У статті досліджено зв’язок між дохідністю та дисперсією цінних паперів, які входять до інвестиційного портфеля. Цей аналіз започаткував застосування складних вимірників фінансового ризику.

Часові рамки другого періоду - з середини 60-х до початку (середини) 90-х років ХХ ст. У цей час обов’язки менеджерів зі страхування розширюються, у коло їхніх інтересів входять й інші, крім тих, що можна страхувати, види ризиків. Проблемами ризик-менеджменту активно займаються в інших підрозділах компаній - виробничому (виробничі ризики); юридичному (ризики відповідальності) тощо.

Іnsurance Іnstіtute of Amerіca 1966 р. вводить у практику складання трьох видів іспитів на одержання першого в страховій індустрії кваліфікаційного свідоцтва у сфері ризик-менеджменту (Assocіate іn Rіsk Management). Хоча іспити все ще тісно зв'язані зі страхуванням, їх завдання вказують на розширений підхід до концепції управління ризиками.

Густав Гамільтон, ризик-менеджер шведської компанії Statsfretag, 1974 р. розробляє «коло ризик-менеджменту», яке наочно зображує взаємодію всіх елементів процесу управління ризиками - від оцінки і контролю до фінансування і комунікації.

Організація Amerіcan Socіety of Іnsurance Management 1975 р. змінює свою назву на Rіsk & Іnsurance Management Socіety (RІMS).

У Вашингтоні 1980 р. утворено товариство Socіety for Rіsk Analysіs, що об’єднало фахівців з управління ризиками у сфері державної політики й охорони навколишнього середовища.

У Лондоні 1986 р. створено Іnstіtute for Rіsk Management, що декількома роками пізніше під керівництвом Гордона Діксона почав проводити міжнародні іспити для одержання кваліфікації Fellow of the Іnstіtute of Rіsk Management.

Третій період почався в 90-х роках ХХ ст.Commіttee (Великобританія) 1992 р. публікує доповідь, у якій раді директорів компанії запропоновано відповідати за розробку і впровадження політики ризик-менеджменту в рамках усієї компанії. Аналогічні матеріали з’явилися також у Канаді, США, Південній Африці, Німеччині і Франції.

Компанія GE Capіtal 1993 р. вперше вживає термін Chіef Rіsk Offіcer для позначення посади топ-менеджера, що займається всіма аспектами ризик-менеджменту в компанії.

Спільними зусиллями фахівців Австралії і Нової Зеландії 1995 р. розроблено та опубліковано перший у світі стандарт з ризик-менеджменту [26]. Аналогічні стандарти 1997 р. надруковано в Канаді і Японії.

А 1996 р. створено Global Assocіatіon of Rіsk Professіonals, що об’єднує ризиків-менеджерів, які відповідають за операції на фінансових ринках. Ця організація 2003 р. об’єднувала 31 110 членів у 100 країнах світу [27].

У ХХІ ст. характерними рисами ризик-менеджменту є широке застосування інтернет-технологій та поява нових видів ризику і страхування від них (терор, інтернет-ризики).

На конференції RІMS 2002 р. наведено дані опитування фірмою Lіberty Mutual’s ризик-менеджерів американських компаній. Відповідно до огляду, 98 відсотків ризик-менеджерів сказали, що вони використовували торік Інтернет для роботи. Чотири з п’яти ризик-менеджерів також сказали, що вони проводять більше п’яти годин на тиждень в Інтернеті. Вісімдесят три відсотки ризик-менеджерів використовують мережу, щоб зібрати потрібну для роботи інформацію, що на 9 відсотків більше порівняно з 1999 р. [28].

За період свого нетривалого існування, ризик-менеджмент як наука пройшов ряд переосмислень та доробок (табл. 1.2) [29].

Таблиця 1.2 - Етапи розвитку ризик-менеджменту

Періоди	Етапи і їх особливості	Важливі події
1	2	3
1970-і рр.	Мікроризик-менеджмент: управління ризиками відбувається на рівні окремих осіб (брокери, спеціалісти фінансових відділів)	1973 р. - скасування Бреттон-Вудської системи фіксованих валютних курсів і публікація Блеком і Шоулзом формули оцінки вартості опціонів, що дало стимул-реакцію до кількісного виміру і управління валютними ризиками
1980-і рр.	1. Управління активами і пасивами на рівні казначейства; 2. Стратегічне управління активами і пасивами шляхом здійснення планування і контролю	Кінець 1980-х рр. - створення концепції «вартість під ризиком» (VAR, Value-at- Rіsk) - виражена в грошових одиницях оцінка величини, яку не перевищать очікувані протягом даного періоду часу втрати із заданою вірогідністю
1990-і рр.	1. Управління ринковим ризиком шляхом контролю ризику в рамках фінансового департаменту, поява функції «управління ризиками» 2. Управління кредитним ризиком шляхом контролю ризику в рамках фінансового департаменту, розвиток функції «управління ризиками» 3. Управління операційним ризиком шляхом проведення внутрішнього аудиту, вживання функції «управління ризиками»	1996 р. - Міжнародна асоціація спеціалістів по управлінню ризиками почала діяльність в Нью-Йорку і Лондоні. 1997 р. - Rіsk Metrіcs Group (дочірня компанія J.p. Morgan) оприлюднила спосіб розрахунку показника Credіt VAR (аналог показника VAR у сфері кредиту)
Початок ХХІ ст.	Корпоративний ризик-менеджмент ґрунтується на комплексному підході до управління ризиками, капіталом і оперативному управлінню активами і пасивами	2002 р. - ухвалення закону Сарбейнса-Окслі про захист інвесторів за рахунок підвищення точності і надійності корпоративної інформації, що розкривається відповідно до законодавства про коштовні папери і в інших цілях. Створення Міжнародної професійної асоціації ризику-менеджерів (PRMІA)

Як бачимо з представленої таблиці, до 1990-х років управління ризиками здійснювалося лише на рівні окремих осіб, унаслідок чого застосовувався вузькоспеціалізований, фрагментований підхід до управління ризиками «знизу вгору», який розглядав всі виникаючі ризики як окремі, не зв'язані елементи.

За останні роки у зв’язку з бурхливим розвиток мережі Інтернет, інтенсивною глобалізацією, розвитком ринку похідних інструментів, інформаційно-технологічного розвитку радикально змінилися і підходи до управління ризиками, що негайно призвело до утворення нової парадигми ризик-менеджменту (табл.1.3).

Нова парадигма комплексно розглядає ризики всіх відділів і напрямів діяльності організації. З’явилася і можливість отримувати порівняльні оцінки по всіх видах ризиків.

Традиційно ризик-менеджмент вважався спеціалізованим і відособленою діяльністю, проте новий підхід формує середовище, при якому службовці і менеджери всіх рівнів зацікавлені брати участь в системі ризик-менеджменту [22].

Будь-який ризик пов'язаний із необхідністю вибору з декількох варіантів, тобто з необхідністю прийняття рішення. Більшість авторів (Т. В. Головач [30], Л. І. Донець [31], І. Ю. Івченко [32], В. В. Лук'янова [30]) виділяють такі основні правила прийняття рішень у ризик-менеджменті:

) правило максимізації виграшу - з можливих варіантів рішень вибирають те, яке забезпечує максимальний результат (дохід, прибуток тощо);

) правило оптимізації ймовірності результату - з усіх варіантів, які забезпечують допустиму ймовірність одержання позитивного результату, вибирають той, що забезпечує максимальний виграш;

) правило оптимального коливання результату - з можливих варіантів рішень вибирається те, при якому ймовірності виграшу чи програшу для того самого ризикового вкладення капіталу має найменший розрив;

) правило оптимального співвідношення виграшу і величини ризику - з усіх варіантів, що забезпечують допустимий ризик, вибирають той, у якого співвідношення доходу і втрат (збитків) є найбільшим.

Таблиця 1.3 - Основні відмінності між новою та старою парадигмами ризик-менеджменту

Стара парадигма	Нова парадигма
Фрагментний ризик-менеджмент: кожен відділ самостійно управляє ризиками (відповідно до своїх функцій). Перш за все це стосується бухгалтерії, фінансового і ревізійного відділів	Інтегрований, об'єднаний ризик-менеджмент: управління ризиками координується вищим керівництвом, кожен співробітник організації розглядає ризик-менеджмент як частину своєї роботи
Епізодичний ризик-менеджмент: управління ризиками здійснюється тоді, коли менеджери порахують це необхідним	Безперервний ризик-менеджмент: процес управління ризиками безперервний
Обмежений ризик-менеджмент: стосується перш за все страхованих ризиків, що фінансуються	Розширений ризик: розглядаються всі ризики і можливості їх організації

Підходи до визначення ризик-менеджменту або управління ризиками представлені у табл. 1.4.

Таблиця 1.4 - Підходи до визначення ризик-менеджменту

Автори	Визначення ризик-менеджменту
В. В. Вітлінський, Г. І. Великоіваненко [57]	Необхідність використовувати в управлінській діяльності різноманітні підходи, процеси, заходи, які дозволяють певною мірою (наскільки це можливо) прогнозувати можливість настання ризикованих подій і домагатися зниження ступеня ризику до допустимих меж.
Л. І. Донець [31]	Специфічна галузь менеджменту, яка потребує знань предметної діяльності фірми, страхової справи, аналізу господарської діяльності підприємства, математичних методів оптимізації економічних завдань.
І. Ю. Івченко [32]	Сукупність методів, прийомів і заходів, що дозволяють певною мірою прогнозувати настання ризикових подій і вживати заходів до їхнього зменшення.
В. В. Лук’янова, Т. В. Головач [30]	Комплекс управлінських дій та заходів впливу на суб’єкти господарської діяльності, який забезпечує максимально широке охоплення можливих ризиків, обґрунтоване прийняття і доведення їх впливу до оптимально можливих меж для зниження ймовірності настання стохастичних (випадкових) негативних подій і нейтралізації їх наслідків.

Отже, більшість фахівців визначають ризик-менеджмент як процес впливу на керований об'єкт, метою якого є пошук можливих шляхів зниження ризику. Дане визначення є дещо обмеженим, тому що не включає діапазон охоплюваних ризиків.

Управління ризиками являє собою такий процес впливу на суб'єкт господарської діяльності, при якому забезпечується максимально широкий діапазон охоплення можливих ризиків, їх розумне (обґрунтоване) прийняття і зведення ступеня їх впливу на нього до мінімально можливих меж, а також розробка стратегії поводження даного суб'єкта у випадку реалізації конкретних видів ризиків [34]. Тобто ступінь ризику не завжди необхідно знижувати. Інколи ризик потрібно оптимізувати або навіть прийняти. Перед прийняттям рішення необхідно здійснити аналіз усіх можливостей і загроз зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін самого підприємства, тому що при здійсненні ризик-менеджменту будь-яке рішення має бути обґрунтованим.

Ми пропонуємо під поняттям ризик-менеджменту розуміти безперервну, всеохоплюючу систему управління ризиками організації, яка включає в себе комплекс різних методів та способів, які направлені на усунення перешкод при досягненні основних бізнес-цілей компанії.

.2 Класифікація ризиків та загальна схема ризик-менеджменту

У зв’язку з активним розвитком та ускладненням економічних, соціальних, політичних процесів дедалі частіше з’являються нові види ризиків. Їх поява впливає на діяльність підприємств і призводить до непередбачуваних наслідків. Саме тому виникає потреба у класифікації наявних ризиків для подальшого управління ними.

Питання класифікації ризиків висвітлили в своїх працях багато авторів, зокрема Вітлінський В. В., Гранатуров В. М., Хохлов Н. В., Лук’янова В. В., Івченко І. Ю., Грачов В. І., Шапкін А. С., Левченко М. О., Лопатовський В. Г. та інші.

Однак, незважаючи на досить велику кількість праць з проблем класифікації ризику, сьогодні немає однозначного підходу щодо поділу ризиків підприємства. Тому очевидною є потреба в ґрунтовних дослідженнях існуючих класифікаційних ознак ризиків та створення на їх основі найбільш оптимальної класифікації ризиків підприємства.

Класифікація - це поділ множини об’єктів на підпорядковані підмножини за їх подібністю або відмінністю.

Класифікація ризиків - це поділ ризиків на окремі групи за певними ознаками для досягнення поставлених цілей.

Класифікація ризиків формує їх структуру, для опису якої використовують поняття група, підгрупа, клас, підклас, вид, підвид тощо.

Кожний клас, вид або група характеризуються певними ознаками, які є однорідними. Кількість груп і їх вміст визначаються лише в процесі класифікації. Саме цим зумовлені різні підходи науковців до поділу ризику за різними класифікаційними ознаками.

Виділимо групи ризиків, які притаманні економіці загалом та підприємству зокрема (рис. 1.1) [2, 11, 32, 35 - 44].

Група науковців [2, 36, 42, 44] розглядають ризики за сферою виникнення відповідно до основних видів підприємницької діяльності (виробничої, комерційної, фінансової, посередницької, страхування) та поділяють їх на виробничі, комерційні, фінансові.

Є автори [2, 35, 43], які до ризиків за сферою виникнення ще додають правові (юридичні) організаційно управлінські, інвестиційні та страхові ризики.

Ризики відповідно до сфери виникнення можуть містити ще види та підвиди. Науковці по-різному формують підвиди даних ризиків. Так, виробничі ризики поділяють на технологічні, технічні, виробничі, інноваційні, транспортні, організаційні [47] або технологічні, технічні, інноваційні, майнові [42, 48], або ризики сфери виробництва, сфери забезпечення, кадрові ризики (ризики персоналу) [43].

Комерційні ризики розподіляють на майнові, торгові, маркетингові, ділові, розрахункові [47] або ризики неплатежів, маркетингові, торгівельні, транспортні [42, 48], або майнові, торгівельні, виробничі [32].

Деякі вітчизняні науковці [36, 46] та зарубіжні автори [49] виділяють такі базові, на їх думку, ризики як операційні, ринкові, кредитні.

Рисунок 1.1 - Класифікація ризиків

Фінансові ризики є: ринкові (валютні, інфляційні, ризики ліквідності), кредитні, операційні (інформаційні, юридичні, ризики персоналу, ризики основної діяльності), інвестиційні [47]; або інфляційні, інвестиційні, валютні, відсоткові, кредитні, ризики ліквідності [43]; або ризики, пов’язані з купівельною спроможністю грошей (інфляційні, дефляційні, валютні, ризик ліквідності), ризики, пов’язані з вкладенням капіталу (інвестиційні) (ризики втраченої вигоди, ризики зниження прибутковості (процентні, кредитні), ризики прямих фінансових втрат (біржові, селективні, ризики банкрутства, кредитні)) [32, 44]; або валютні, кредитні, інвестиційні [35].

Найбільш вдалим, на наш погляд, є підхід, де ризики спочатку поділяються за сферою виникнення на зовнішні та внутрішні, а уже в розрізі даних двох груп здійснюють поділ конкретних видів ризиків за відповідними факторами. Такий підхід підтримують професори Б. Мільнер і Ф. Льюіс [50], науковці Подольчак Н. Ю. [51], Лопатовський В. Г. [45].

Проаналізувавши кілька класифікацій ризиків, які запропоновані вченими, за загальноприйнятими ознаками, та, зокрема, за сферою виникнення, ми дійшли висновку, що автори поділяють ризики по-різному. Поділ ризиків за загальноприйнятими ознаками можна назвати оглядовим, який охоплює безліч ризиків, але нездатний акцентувати увагу на основних, які впливають на діяльність підприємства.

Поділ ризиків підприємства за сферою виникнення також не досконалий, оскільки окремі види ризиків дублюються і відносяться одночасно до різних підмножин, можуть бути також складовими один одного. Оптимальний, на нашу думку, підхід, за якого ризики підприємства за сферою виникнення поділяються на зовнішні і внутрішні. Такий підхід дає можливість виокремити основні зовнішні і внутрішні ризики, які впливають на діяльність підприємства.

Власна класифікація ризиків підприємства сформована на основі проаналізованих класифікацій та охоплює виділення загальної класифікації ризиків підприємства (рис. 1.1) та класифікації ризиків підприємства за сферою виникнення. Така комплексна класифікація, на наш погляд, є найбільш вдалою. Доцільно представити загальну класифікацію ризиків підприємства, яка розроблена автором на основі проаналізованих джерел [2, 11, 32, 35- 39, 41, 45, 46], (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Загальна класифікація ризиків підприємства (запропонована автором)

Класифікація ризиків підприємства за сферою виникнення розроблена автором на основі проаналізованих джерел [2, 32, 35, 36, 42-44, 47, 48] та вищезгаданого підходу [45, 50, 51] та представлена на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 - Класифікація ризиків підприємства за сферою виникнення

Ризики підприємства за сферою виникнення ми поділяємо на внутрішні та зовнішні. До зовнішніх ризиків віднесемо: економічні, політичні, законодавчі, адміністративні, соціальні, природо-екологічні, науково-технічні. Основний акцент при поділі було зроблено саме на внутрішні ризики, виділяючи додатково в них групи та підгрупи ризиків.

Внутрішні ризики поділено на виробничі (технічні, технологічні, інноваційні, організаційні), комерційні (маркетингові, майнові, торгівельні, транспортні, розрахункові) та ресурсні (ризики персоналу, інформаційні, фінансові).

Отже, запропонована комплексна класифікація здається найбільш доречною, виходячи з того, що:

- загальна класифікація ризиків підприємства містить перелік ризиків за основними ознаками, що дозволить правильно оцінити вплив ризиків на підприємство;

- класифікація за сферою виникнення поділяє ризики підприємства за основним критерієм - сферою виникнення (під впливом зовнішнього або внутрішнього середовища);

- в класифікації ризиків за сферою виникнення чітко здійснено групування внутрішніх ризиків на три великих групи, які, в свою чергу, були поділені на ризики другого порядку. Окремо були виділені види фінансових ризиків, які найчастіше впливають на підприємство;

- наведений перелік ризиків максимально відтворює найбільш ймовірні ризики, що зустрічаються в діяльності підприємств, що дозволяє вчасно застосувати відповідні заходи для зменшення їх впливу.

Отже, здійснивши аналіз досліджень вітчизняних та зарубіжних науковців щодо класифікації ризиків, нами запропонована власна класифікація ризиків. Дана класифікація відповідає меті її розроблення, вміщує найбільш ймовірні ризики, що зустрічаються в діяльності підприємств, і дає можливість, на нашу думку, здійснювати ефективне управління ними.

Сам процес ризик-менеджменту (згідно із стандартом AS/NZS Standard 4360:1999 [52]) можна визначити як систематичне використання наявних у розпорядженні менеджерів методів, способів і прийомів для вирішення завдань, що стосуються ризиків: установлення контексту, аналізу (виявлення й оцінки), впливу, моніторингу і комунікації.

Управління ризиками являє собою ітеративний процес із чітко визначеними етапами, за допомогою якого менеджери можуть ясно уявити ризики, з якими стикається їхня організація.

Розглянемо основні етапи процесу управління ризиком:

- установлення наявності ризику;

- аналіз (виявлення й оцінка) ризику;

- ранжування і відбір ризиків;

- вплив на ризик (вибір методів і стратегії) (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 - Загальна схема ризик-менеджменту

ризик менеджмент економічний управління

Установлення наявності ризику - на цьому етапі визначають стратегічні і тактичні цілі компанії, визначають потенційні ризики.

Аналіз ризику - етап, мета якого одержати потрібну інформацію про структуру, властивості об’єкта і наявні ризики. Зібраної інформації має бути достатньо для того, щоб приймати адекватні рішення на наступних стадіях. Аналіз передбачає з виявлення ризиків (іноді кажуть - факторів ризиків, тобто певних подій та обставин) і їх оцінку. Виявляючи ризики (якісна складова), визначають усі ризики, властиві досліджуваній системі. Головне тут - не пропустити важливих обставин і докладно описати всі істотні ризики.

Оцінка - це кількісний опис виявлених ризиків, у процесі якого визначають такі їх характеристики, як імовірність і розмір можливих наслідків. Водночас формують набір сценаріїв розвитку несприятливих ситуацій. Для різних ризиків можна побудувати функції розподілу ймовірності настання наслідків залежно від їх розміру.

Виявлення й оцінка тісно пов’язані між собою, і не завжди можна розділити їх на самостійні частини загального процесу. Більш того, часто аналіз іде у двох протилежних напрямках - від оцінки до виявлення і навпаки. У першому випадку вже зафіксовано збитки і слід виявити їх причини. У другому випадку на основі аналізу системи виявляють ризики і можливі наслідки.

Для виявлення факторів ризиків і формулювання самих ризиків доцільно використовувати спеціальну матрицю ризик-аналізу (табл. 1.5.).

Таблиця 1.5 - Матриця ризик-аналізу (приклад заповнення)

Джерела ризиків Підрозділи

Макросередовище

Мікросередовище

Внутрішнє середовище

політичні

економічні

природні

культурні

демографічні

наук-технічні

конкуренція

споживачі

постачальники

дирекція

маркетинг

виробництво

Персонал

Фінанси

Дирекція

ДР_1

Виробництво

ВР_1

Фінанси

ФР_1

Маркетинг

Кадри

Постачання

Збут

ЗР_1

І т. п.

При цьому необхідно дотримуватися наступної логіки:

) Експертним шляхом встановлюються фактори ризиків, які впливають на досягнення компанією цілей в різних функціональних сферах свого бізнесу: стратегічній, виробничій, фінансовій, маркетинговій тощо. Практично це виглядає наступним чином: експерт послідовно переміщується рядками таблиці, систематично досліджуючи те, яким саме чином ймовірні події в макро-, мікро-, та внутрішньому середовищі можуть вплинути на досягнення цілей організації в стратегічній та функціональній (виробництво, фінанси, маркетинг, кадри і т. п.) областях. Серед факторів ризику можуть бути, наприклад, прийняття нового нормативного акту (політичний фактор ризику), перевищення рівня інфляції запланованої величини (економічний), неочікувана зміна погодних умов, яка призводить до нетипових для даного сезону кліматичних явищ (природні) тощо.

) Формулюються ризики. Наприклад: ризик подорожчання кредитів в результаті можливого зростання річного рівня інфляції вище 10% річних (фінанси) або ризик зниження обсягів продажу в результаті можливої появи нового конкуренту (збут). Враховуючи обмежений простір таблиці та достатньо великої кількості ризиків (треба орієнтуватися на 80 - 120 ризиків, оскільки експерти, як правило, виявляють 10-15 ризиків для кожної сфери діяльності компанії) в клітинках можна просто писати скороченні назви ризиків - ФР_1 (перший фінансовий ризик), ЗР_1 (перший збутовий ризик).

Всі виявлені ризики в підсумку заносяться в спеціальну таблицю для кожного підрозділу (табл. 1.6). Слід зазначити, що на етапі опису ризику заповнюється не вся форма, а лише окремі її рядки: 1-4. Інші рядки заповнюються на наступних етапах процесу управління підприємницькими ризиками. Аналогічна таблиця розробляється також для компанії в цілому.

) На третьому етапі проводиться оцінка ризику. Як тільки експертним шляхом виявлені фактори ризику, слід оцінити можливі наслідки цих подій; імовірність того, що вони відбудуться і якість управління цими видами ризиків. Ризик-менеджер також повинен прийняти рішення щодо того, за допомогою якої шкали оцінювати наслідки події, її імовірність та якість управління. З нашої точки зору найбільш доцільним є використання трьох ступеневої дев’ятибальної шкали. Для наслідків: мало серйозні (1-3), помірні (4-6); серйозні (7-9 балів). Для імовірності події: низька імовірність (1-3); середня імовірність (4-6); висока імовірність (7-9). Для якості управління: низька якість (7-9); середня якість (4-6); висока якість (1-3). Результати оцінки ризиків заносять в рядки 5-8 табл. 1.6.

Таблиця 1.6 - Підсумкова таблиця виявлених ризиків (приклад заповнення)

Код ризику	Формулювання ризику	Величина можливого збитку	Фактор ризику	Бальна оцінка ризику:
				Ймовірності події	Наслідків події	Якості управління ризиком	Інтегральна оцінка (5+6+7)
1	2	3	4	5	6	7	8
ФР_1	Ризик подорожчання кредиту на закупівлю обладнання А в результаті можливого зростання річного рівня інфляції вище 10%	5 тис. грн.	Рівень інфляції, який перевищить 10%	6	4	8	18

Кожна компанія самостійно встановлює для себе критерії серйозності наслідків та імовірності події. Наприклад, якщо компанія може понести збитки, що співставляються із її активами, то наслідки треба оцінити як серйозні, надавши їм оцінку в діапазоні 7-9 балів. Стосовно імовірності, то в якості критерію можна взяти частоту, з якою компанія стикається з тим чи іншим фактором ризику. Якщо, наприклад, ще ніколи за весь період діяльності компанії на її бізнес не впливали повені, і надалі вчені їх не прогнозують, то імовірність такої події є дуже низькою, і її оцінка буде розташована в діапазоні 1-3 балів. Що стосується якості управління, то якщо в компанії є комплексні дієві методи впливу на той або інший вид ризику, то ми вважаємо, що якість управління ризиками є високою (1-3 бали). Якщо компанія знає про ризик і застосовує окремі методи управління ним - якість ризик-менеджменту оцінюється як середня (4 - 6 балів). Якщо компанія досі нічого не знала про ризик і не впливала на нього - маємо справу із низькою якістю управління ризиками (7 - 9 балів). У випадку із якістю управління ризиками ми використовуємо обернену шкалу, високо оцінюючи низьку якість і навпаки. Це робиться для співставлення всіх трьох шкал, застосування яких в підсумку має привести до виявлення ризиків, які є найбільш загрозливими для діяльності компанії.

) На четвертому етапі відбувається ранжування ризиків, їх відбір і складання карти ризиків. Для ранжування ризиків потрібно їх занести в спеціальну таблицю, яка має наступний вигляд (табл. 1.7).

Таблиця 1.7 - Оцінка та ранжування ризиків (приклад заповнення)

№ п/п	Назва ризику	Інтегральна оцінка	Коефіцієнт значущості групи факторів	Підсумкова оцінка
Виробництво
1	Ризик подорожчання кредиту на закупівлю обладнання А в результаті можливого зростання річного рівня інфляції вище 10%	18	0,5	9,0

Для проведення підсумкової оцінки ризику його інтегральну оцінку потрібно помножити на коефіцієнт значущості групи факторів, який розраховується за наступною методикою. Експерти підсумовують всі збитки компанії за попередні три роки. Потім визначають, відповідно, величину збитків, які були обумовлені дією макроекономічних, мікроекономічних, і внутрішньо-організаційних чинників. Відношення кожної групи збитків до загальної суми збитків і буде значенням відповідних коефіцієнтів.

Далі з таблиці відбирають ризики з найбільшими значеннями підсумкової оцінки. Як правило, в першу чергу, керуючись принципом Парето, відбирається 20- 25% ризиків з найбільшими значеннями підсумкової оцінки.

Наступним кроком є складання карти ризиків, на яку наносять порядкові номери відібраних ризиків (табл. 1.8).

Таблиця 1.8 - Карта ризиків

Висока			7,15
Середня	1,20	3	5,12,16
Низька
Серйозність наслідків Імовірність події	Низька	Середня	Висока

5) В ході останнього, п’ятого, етапу розробки програми управління ризиками розглядаються можливості використовування різних методів управління ризиками для їх різних видів, і оцінюється ефективність ризик-менеджменту. Як правило, ризик-менеджер, використовує наступні методи управління ризиками.

Найпоширеніші методи управління ризиками:

- уникнення ризиків чи відмова від них;

- прийняття ризиків на себе;

- запобігання збиткам;

- зменшення розміру збитків;

- страхування;

- самострахування;

- передачі ризиків (відмінний від страхування).

Уникнення ризику означає просте відхилення від заходу, пов'язаного з ризиком. Однак уникнення ризику найчастіше для підприємства означає відмову від прибутку.

Прийняття ризику на себе - це залишення ризику за підприємством, тобто на його відповідальності.

Передача ризику означає, передачу відповідальності за ризик комусь іншому, наприклад страхової компанії.

Для зниження ступеня ризику застосовуються різні прийоми. Найпоширенішими є: диверсифікованість, придбання додаткової інформації про вибір і результати, лімітування, самострахування, страхування.

Диверсифікованість являє собою процес розподілу коштів між різними об'єктами вкладення капіталу, які безпосередньо не зв'язані між собою, з метою зниження ступеня ризику й втрат доходів.

Диверсифікованість дозволяє уникнути частини ризику при розподілі капіталу між різноманітними видами діяльності.

Лімітування - це встановлення ліміту, тобто граничних сум видатків, продажу, кредиту й т. п. Лімітування є важливим прийомом зниження ступеня ризику й застосовується банками при видачі позичок, при укладанні договору на овердрафт і т.п. Господарюючими суб'єктами він застосовується при продажі товарів у кредит, наданні позик, визначенні сум вкладення капіталу тощо.

Самострахування означає, що підприємець воліє підстрахуватися сам, чим купувати страховку в страховій компанії. Тим самим він заощаджує на витратах капіталу по страхуванню. Самострахування являє собою децентралізовану форму створення натуральних і грошових страхових (резервних) фондів безпосередньо в господарюючому суб'єкті, особливо в тих, чия діяльність піддається ризику. Самострахування логічно, коли вартість майна, що страхується, відносно невелика в порівнянні з майновими й фінансовими параметрами всього бізнесу.

Вибір методів управління ризиками визначається загальною стратегією фірми щодо ризиків, що, у свою чергу, залежить від сумарного розміру потенційних збитків, з одного боку, і фінансових можливостей фірми, з іншого.

Вибрані методи управління ризиками заносяться в спеціальну таблицю (табл. 1.9).

Таблиця 1.9 - Методи управління ризиками (приклад заповнення)

Ризик / Можливий збиток	Методи впливу	Напрям впливу	Кошти на реалізацію даного методу управління ризику / Коефіцієнт економічної ефективності
Зростання частки браку внаслідок можливого невиконання планів модернізації обладнання / 25 000	Запобігання збиткам	Укласти попередній договір з банком про отримання кредиту на модернізацію (в разі потреби)	3 000 грн. (підвищений відсоток за гарантування кредиту)
Всього		500 000 грн.	77 000 грн.
Коефіцієнт економічної ефективності			6,5

Для розрахунку ефективності методів управління ризиками, що використовуються, необхідно розрахувати інтегральний і часткові коефіцієнти ефективності ризик-менеджменту. В наведеному прикладі частковий коефіцієнт ефективності ризик-менеджменту для даного ризику дорівнює 25 000 грн. / 3 000 грн. = 8. Це означає, що кожна гривня, яка витрачається на управління ризиками, дозволяє запобігти 8 грн. можливих збитків. Інтегральний коефіцієнт ефективності ризик-менеджменту для всієї компанії дорівнює результату від поділу суми всіх потенційних збитків на обсяг коштів, що витрачаються для застосування всіх методів управління ризиками.

Усі заходи щодо управління ризиком можна поділити на доподійні і післяподійні. Перші, як випливає з назви, планують і здійснюють завчасно, а другі - після того, як непередбачена подія вже відбулася. До доподійних заходів відносять: страхування, самострахування, попереджувальні організаційно-технічні, юридичні, договірні й інші заходи для передачі ризику. Післяподійні заходи - це одержання ресурсів на ліквідацію збитків у вигляді фінансової допомоги, позик тощо.

.3 Теоретико-методичні основи аналізу та оцінки ризиків підприємства

Методичною основою ризик-менеджменту є сукупність методів якісного і кількісного аналізу ризиків (рис. 1.5).

Рисунок 1.5 - Методи аналізу ризику

В результаті проведення якісного аналізу відбувається ідентифікація факторів і видів ризику. Кількісний аналіз дає можливість чисельно визначити розмір окремих фінансових ризиків і оцінити рівень ризику як окремої фінансової операції, так і діяльності підприємства в цілому.

Якісний аналіз передбачає ідентифікацію ризиків, виявлення джерел і причин їх виникнення, встановлення потенційних зон ризику, виявлення можливих вигод та негативних наслідків від реалізації ризикового рішення. Більш детально охарактеризуємо окремі аспекти якісного аналізу ризиків.

Ідентифікація ризиків полягає у виявленні всіх видів можливих ризиків, пов'язаних з кожною конкретною операцією. При цьому ми розглядатимемо саме фінансові ризики, як найбільш актуальні в діяльності більшості підприємств.

При цьому важливо у складі портфеля фінансових ризиків виділити ризики, які залежать від самого підприємства, і зовнішні ризики, які визначаються макроекономічною діяльністю. Можливий портфель фінансових ризиків підприємства наведено у табл. 1.10., знаком «+» відзначено ті види ризику, які пов’язані зі здійсненням конкретних операцій.

Таблиця 1.10 - Портфель фінансових ризиків підприємства

Види фінансових ризиків	Види діяльності та фінансові операції
	Виробнича діяльність	Комерційна діяльність	Фінансова діяльність
			Інвестиційна діяльність	Кредитна діяльність (надання комерційного кредиту)	Валютні операції	Податкові розрахунки	Розрахункові операції
Зовнішні ринки
1	2	3	4	5	6	7	8
Інфляційний ризик	+	+	+	+	+	+	+
Депозитний ризик			+		+
Податковий ризик		+			+	+	+
Процентний ризик			+	+
Валютний ризик			+
Внутрішні ризики
Ризик зниження фінансової стійкості		+	+	+		+
Ризик неплатоспроможності		+	+	+	+	+	+
Інвестиційний ризик			+	+
Кредитний ризик
Ризик упущеної вигоди	+	+	+	+	+	+	+

Виявлення факторів ризику доцільно здійснювати за зовнішніми і внутрішніми фінансовими ризиками. Зовнішні ризики можуть бути зумовлені загальноекономічними та ринковими факторами.

До загальноекономічних факторів слід віднести: загальний спад обсягів виробництва в країні, збільшення рівня інфляції, уповільнення платіжного обороту, недосконалість і нестабільність податкового законодавства, зменшення рівня реальних доходів і купівельної спроможності населення та ін.

Серед ринкових факторів ризику можна виділити: зменшення місткості внутрішнього ринку, падіння ринкового попиту, збільшення пропозиції товарів-субститутів, нестабільність фінансового і валютного ринків, недостатню ліквідність фондового ринку тощо.

Внутрішні ризики підприємства залежать від впливу виробничо-комерційних, інвестиційних і фінансових факторів, основні з яких систематизовано у табл. 1.11.

Таблиця 1.11 - Фактори, що визначають внутрішні ризики підприємства

Група факторів	Фактори ризику
Виробничо-комерційні фактори	- низька ефективність використання основних виробничих засобів; - невдало вибрана або недостатньо диверсифікована асортиментна структура продукції; - високий рівень матеріаломісткості та трудомісткості продукції; - висока частка постійних витрат; - надмірний обсяг страхових і сезонних запасів; - неефективна цінова політика;
Інвестиційні фактори	- збільшення строків будівництва інвестиційних об’єктів; - суттєві перевитрати інвестиційних ресурсів; - невихід на заплановані обсяги прибутку від інвестиційних проектів; - тривалий строк окупності початкових інвестицій; - невдало сформований фондовий портфель;
Фінансові фактори	- неефективна структура капіталу, надмірне залучення позикових коштів; - висока середньозважена ціна капіталу; - недостатність довгострокових джерел фінансування активів; - низька оборотність оборотних активів; - недостатня ліквідність активів; - завищений обсяг дебіторської заборгованості; - агресивна дивідендна політика;

На відміну від якісного аналізу, кількісний аналіз полягає у визначенні конкретного обсягу грошових збитків від окремих видів фінансових ризиків.

Для цього можна використовувати методи:

- економіко-статистичні;

- експертні;

- аналогові;

- дерева рішень;

- сценаріїв та інші [2, 9, 35, 53 - 65].

Економіко-статистичні методи складають основу проведення оцінки рівня фінансового ризику й базуються на принципі екстраполяції на майбутні тенденції зміни певного досліджуваного показника за певний проміжок часу в минулому. В рамках цього методу можуть бути розраховані наступні відносні й абсолютні показники:

а) коефіцієнт фінансового ризику (К_фр) може бути розрахований як співвідношення:

суми капіталу підприємства до суми його активів;

розміру збитків до власних коштів підприємства;

очікуваних збитків та доходів підприємства;

різниці між плановими й фактичними результатами до запланованих.

З огляду на отримані значення коефіцієнта ризику діяльність підприємства можна віднести до [26]: безризикової (при К_фр = 0), області мінімального ризику (0 - 0,25); області підвищеного ризику (0,25 - 0,5), області критичного ризику (0,5 - 0,75), області катастрофічного ризику (0,75 - 1).

б) дисперсія (σ²) - характеризує ступінь коливання очікуваного доходу від здійснення фінансової операції, що вивчається, по відношенню до його середньої величини. Розрахунок дисперсії здійснюється за формулою:

, (1.1)

де X_і- значення випадкової величини;

- середнє значення випадкової величини;

P_і- імовірність настання випадкової величини;

n - число спостережень.

в) Середнє квадратичне (стандартне) відхилення (σ) - як і дисперсія визначає ступінь коливання індивідуального фінансового ризику й розраховується за формулою:

, (1.2)

г) Коефіцієнт варіації (CV)- дозволяє визначити рівень ризику, якщо показники середнього очікуваного доходу від здійснення фінансових операцій розрізняються між собою. Розрахунок показника здійснюється за формулою:

(1.3)

Якщо CV ≤ 10% - ризик допустимий, низький, 10% ≤CV≤ 25% - середній рівень ризику, CV ≥ 25% - високий рівень ризику.

д) Бета-коефіцієнт (або бета) (b)- використовується для оцінки ризиків інвестування в окремі цінні папери; дозволяє оцінити індивідуальний або портфельний систематичний фінансовий ризик по відношенню до рівня ризику фінансового ринку в цілому. Розрахунок цього показника здійснюється за формулою:

, (1.4)

де К - ступінь кореляції між рівнем прибутковості по індивідуальному виду

цінних паперів (або по їх портфелю) і середнім рівнем прибутковості даної групи фондових інструментів по ринку в цілому;

σ_і- середньоквадратичне (стандартне) відхилення прибутковості по індивідуальному виду цінних паперів (або по їх портфелю в цілому);

σ_р- середньоквадратичне відхилення по фондовому ринку в цілому.

Рівень фінансового ризику цінних паперів визначається на основі наступних значень бета-коефіцієнтів: b = 1- середній рівень, b > 1- високий, b < 1 - низький рівень.

Економіко-статистичні методи оцінки ризику мають свої переваги, недоліки і обмеження використання, що відображені в таблиці 1.12.

Таблиця 1.12 - Переваги, недоліки і обмеження економіко-статистичних методів оцінки ризику

Метод оцінки ризику	Переваги	Недоліки	Обмеження використання
Економіко-статистичний	1.Найбільш точний й обґрунтований метод за умови наявності статистичної інформації за значний проміжок часу. 2.Порівняно низькі витрати на проведення оцінки ризику.	1. Значна трудомісткість робіт з оцінки ризику. 2. Метод спрямований на оцінку існуючого, а не прогнозованого стану ризику 3. Відсутність єдиного підходу до оцінки коефіцієнту ризику. 4. При аналізі даних за короткостроковий період існує ризик отримання помилкових даних. 5. Метод не дозволяє врахувати всі фактори ризику.	1. Метод не використовується в умовах різких різновекторових коливань внутрішнього і зовнішнього середовища. 2. Метод доцільно використовувати тільки при наявності значної кількості достовірних даних не менш ніж за 5 попередніх років.

Експертні методи оцінки рівня фінансового ризику базуються на свідченнях експертів (кваліфікованих фахівців страхових, фінансових, інвестиційних менеджерів відповідних спеціалізованих організацій) з подальшою математичною обробкою результатів цього опитування й застосовуються за умови, що на підприємстві відсутні необхідні інформативні дані для здійснення розрахунків економіко-статистичними методами.

До групи експертних методів можливо віднести: метод бальних оцінок, рейтинговий підхід, метод попарного порівняння, метод ранжування. Ці методи доцільно використовувати на початкових етапах дослідження, за умови якщо обсяг інформації, що є в наявності, її повноті і якість недостатні для застосування інших методів.

Метод бальних оцінок. З метою отримання більш розгорненої характеристики рівня ризику по даній операції опитування слід орієнтувати на окремі види фінансових ризиків, ідентифіковані по даній фінансовій операції (кредитний, процентний, валютний). В процесі експертної оцінки кожному експерту пропонується оцінити рівень можливого ризику, ґрунтуючись на певну бальну шкалу.

Рейтинговий підхід. За умови використання цього метода формується система оціночних показників, кожному з яких привласнюється певний ранг, формується шкала оцінки отриманих показників і визначається механізм розрахунку сукупного рейтингу показника.

Переваги, недоліки і обмеження використання методів експертних оцінок систематизовані в таблиці 1.13.

Аналогові методи оцінки рівня фінансового ризику дозволяють визначити рівень ризиків по окремих, наймасовіших фінансових операціях підприємства. При цьому для порівняння може бути використаний як власний, так і зовнішній досвід здійснення таких операцій, що має свої переваги, недоліки і обмеження використання (табл. 1.14).

Таблиця 1.13 - Переваги, недоліки і обмеження експертних методів оцінки ризику

Метод оцінки ризику	Переваги	Недоліки	Обмеження використання
Методи експертних оцінок (метод бальних оцінок, рейтинговий метод, метод ранжування)	1. Використання в умовах дефіциту (відсутності) достовірної інформації й статистичних даних. 2. Можливість індивідуального підбору коефіцієнтів залежно від цілей аналізу. 3. Можливість врахування специфічних особливостей конкретної ситуації. 4. Відсутність необхідності аналізувати великі масиви даних. 5. Простота і доступність для широкого спектра користувачів	1. Недостатній рівень професіоналізму експертів. 2. Робота висококваліфікованих експертів вимагає високої оплати праці. 3. Отримані результати носять суб’єктивний характер. 4. Високий рівень залежності результатів оцінки від кваліфікації експертів і незалежності їх суджень. 5. Відсутність детального обліку ключових і супроводжуючих факторів ризику	1. Використання методів для попередньої оцінки ризиків.

Таблиця 1.14 - Переваги, недоліки і обмеження аналогових методів оцінки

Метод оцінки ризику	Переваги	Недоліки	Обмеження використання
Метод аналогій	1. Простота використання 2. Можливість використання як засіб попередньої оцінки доходності проектів. 3. Незначні витрати на проведення оцінки 4. Доступність сприйняття для широкого кола споживачів.	1. Неврахування факторів розвитку будь-якого виду і напрямку діяльності. 2. Обов’язкова умова - наявність аналогів 3. Невисока точність оцінки.	1. Неможливо використовувати для проектів, які не мають аналогів (для новацій тощо).

Метод сценаріїв дозволяє перейти від деталізованого опису стратегічних і оперативних ризиків, характерних для кожного виду діяльності підприємства, до опрацьовування найбільш вірогідного, песимістичного і оптимістичного варіантів розвитку. При розробці сценаріїв розвитку промислового підприємства узгоджуються стратегічні ризики розвитку підприємства в цілому та окремих видів діяльності, зокрема, з оперативними ризиками. А оцінка ризику повинна втілюватися в показниках планових завдань: напружених - котрі відповідають оптимістичному сценарію, найреальніших - для найбільш вірогідного сценарію, та занижених - для песимістичного сценарію.

Переваги і недоліки цього методу відображені в таблиці 1.15.

Метод дерева рішень - передбачає оцінку найбільш ймовірних значень результатів залежно від варіантів розвитку: оптимістичного, песимістичного, нормального. Метод базується на побудові мережевих графіків, які відображають послідовність прийняття рішень, моменти настання подій, оцінку проміжних даних і вірогідність отримання фінансових результатів.

Використовуючи метод дерева рішень можливого оцінити всі можливі варіанти досягнення кінцевого результату й обрати найбільш оптимальний.

Позитивні і негативні аспекти цього методу наведені в таблиці 1.16.

Таблиця 1.15 - Переваги, недоліки і обмеження методу сценаріїв

Метод оцінки ризику	Переваги	Недоліки	Обмеження використання
Метод сценаріїв	1. Дозволяє отримати достатньо реальну картину для різних варіантів розвитку. 2. Можливість розглянути максимально можливої кількості сценаріїв та вводити додаткові змінні, зо дозволить підвищити ефективність оцінки ризику. 3. Дає можливість отримати більш чітке уявлення про можливі варіанти розвитку суб’єкта економіки, виявити його сильні і слабкі сторони, можливості і загрози.	1. Виникає необхідність побудови декількох моделей, які відповідають кожному сценарію, що ґрунтується на трудомістких і затратних підготовчих роботах. 2. За умови використання основних і додаткових змінних - необхідно встановити всі існуючі між ними зв’язки. 3. Кожен сценарій повинен давати можливість точного прогнозування, що на практиці є малоймовірним. 4. Наявність невизначеності меж сценаріїв.	1. Проект розвитку слід відхилити якщо він є неефективним хоча б за одним малоймовірним сценарієм. 2. Неможливість застосування програмних продуктів обмежує число можливих сценаріїв й кількість застосованих змінних. 3. Правильність побудови сценарію визначається якістю моделі і обсягом вихідної інформації, що мінімізує можливість його використання для прогнозування.

Таблиця 1.16 - Переваги, недоліки і обмеження методу дерева рішень

Метод оцінки ризику	Переваги	Недоліки	Обмеження використання
Метод дерева рішень	1. Дозволяє розглядати різні сценарії розвитку подій, обумовлені впливом багатьох факторів ризику. 2. Контролює виконання попередніх рішень і визначає сценарії подальшого розвитку підприємства 3. Висока точність оцінки і наочність отриманих результатів. 4. Дозволяє детально врахувати всі фактори ризику.	1. Вимагає значних витрат часу на проведення дослідження. 2. Характеризується складністю виділення факторів ризику і оцінки їх впливу на зростання або зменшення загального ризику.	1. Проект розвитку підприємства в умовах ризику не повинен мати велику кількість варіантів реалізації, оскільки витрати часу і грошові витрати на проведення оцінки будуть надмірними.

Оцінити рівень фінансового ризику можливо також за допомогою показника ризикової вартості, що дозволяє:

- дати єдину, оперативну і загальнозрозумілу оцінку можливих втрат вартості портфеля активів на певний період часу;

- виступає повноцінним стандартом інформації про ризик фірми, який використовується усередині самого підприємства компанії, а також указуватися в звітах для інвесторів і регулюючих органів.

Ризикова вартість (VaR) відображає максимально можливі збитки від зміни вартості фінансового інструменту, портфеля активів, компанії і т.ін., які можуть відбутися за даний період часу із заданою вірогідністю прояву.

Для розрахунку показника ризикової вартості використовуються три різні економіко-математичні методи: аналітичний, метод історичного моделювання, метод статистичних випробувань Монте-Карло. Їх сутність, переваги і недоліки використання відображено в таблиці 1.17.

При цьому недоліки використання означених методів обумовлюють спектр обмежень їх використання.

Використання наведених методів залежно від професіоналізму експертів-аналітиків, ситуації, що склалася в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства дозволить визначити розмір ризику і своєчасно застосувати заходи щодо їх нейтралізації.

Практика господарювання суб’єктів підприємницької діяльності вимагає обґрунтованого прийняття рішень, пов’язаних з ризиком. Тому, встановлення виду ризиків, з якими доведеться мати справу, ступінь потенційної небезпеки для підприємства від настання ризикової події набуває актуальності в умовах сьогодення.

Досліджені методи є основними в теорії ризик-менеджменту, їх використання дозволить з більшою або меншою точністю й трудомісткістю оцінити ризики, притаманні суб’єкту господарювання на різних етапах життєвого циклу, й своєчасно їх мінімізувати.

Таблиця 1.17 - Переваги, недоліки та суть методів розрахунку ризикової вартості підприємства

Метод оцінки ризику

Сутність методу

Переваги

Недоліки

Аналітичний метод

Метод розрахунку VaR <#"666428.files/image011.gif">

Рисунок 2.1 - Дохід та прибуток ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» станом на 2010 - 2012 рр., тис. грн.

Рисунок 2.2 - Витрати ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» станом на 2010 - 2012 рр., тис. грн.

Отже, проаналізувавши графіки, можна стверджувати, що кожна зі статей доходів та витрат є максимальною у 2010 р., про що може свідчити стрімкий розвиток в процесі поступового виходу з кризи.

У 2011- 2012 рр. витрати ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» зменшувались, при майже постійному рівні витрат на оплату праці, що яскраво показує зображений графік, тому це є позитивна тенденція в розвитку підприємства.

Але, помітне значне зменшення доходу від реалізації продукції у 2012 році діяльності, що потягло за собою і зменшення прибутку та отримання збитків.

Проаналізуємо рівень показників фінансових результатів діяльності підприємства за 2010 - 2012 рр., а отримані результати зведемо до таблиці 2.2.

Отже, орієнтуючись на розрахунки, проведені в таблиці 2.2, ми бачимо, що майже всі показники мають негативну динаміку розвитку, що свідчить про не досить стійке становище підприємства на ринку.

Таблиця 2.2 - Аналіз рівня показників фінансових результатів діяльності на 2010 - 2012 рр., тис. грн.

Показник	Роки			Відхилення 2011 р. від 2010 р.		Відхилення 2012р. від 2011р.
	2010	2011	2012	+/-	%	+/-	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Дохід від реалізації продукції	11172	10338	8535	-834	-7,47	-1803	-17,44
Податок на додану вартість	1758	1637	1368	-121	-269	-16,43
Чистий дохід від реалізації продукції	9278	8627	7050	-651	-7,02	-1577	-18,28
Собівартість реалізованої продукції	6757	6536	5412	-221	-3,27	-1124	-17,20
Валовий прибуток (збиток)	2521	2091	1638	-430	-17,06	-453	-21,66
Інші операційні доходи	544	349	924	-195	-35,85	575	164,76
Адміністративні витрати	2087	1950	2287	-137	-6,56	337	17,28
Витрати на збут	393	345	299	-48	-12,21	-46	-13,33
Інші операційні витрати	545	391	537	-154	-28,26	146	37,34
Прибуток (збиток) від операційної діяльності	40	-246	-561	-286	-715,0	-315	128,05
Доход від участі в капіталі	0	0	4	0	0	4	-
Інші фінансові доходи	2	0	0	-2	-100	0	0,00
Інші доходи	3	24	14	21	700,0	-10	-41,67
Фінансові витрати	0	2	16	2	-	14	700
Витрати від участі в капіталі	0	4	0	4	-	-4	-100
Інші витрати	0	0	18	0	0	18	-
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	45	-228	-577	-273	-606,67	-349	153,07
Доходи від надзвичайної діяльності	0	0	0	0	0	0	0
Витрати від надзвичайної діяльності	0	0	0	0	0	0	0
Чистий прибуток (збиток)	-48	-282	-200	-234	487,50	82	-29,08

Якщо порівнювати 2011 р. з 2010р., то тут динаміка йде на зменшення, тобто спостерігається негативна тенденція розвитку. Це стосується таких показників як дохід від реалізації продукції, чистий дохід від реалізації продукції, собівартість реалізованої продукції, валовий прибуток, операційні доходи та інші фінансові доходи. Але, необхідно наголосити, що величина інших доходів зросла у 8 разів (на 700%), що було позитивним для підприємства явищем.

Порівнюючи тенденції зміни показників у 2012 р. в порівнянні з 2011 р., можна стверджувати, що більшість з них мають негативну тенденцію змін. Зокрема це дохід від реалізації продукції (зменшився на 7,47%), чистий дохід від реалізації продукції (7,02%), валовий прибуток (17,06%), інші операційні та фінансові доходи і зменшився чистий збиток підприємства на величину 82 тис. грн., тобто на 30%.

Таким чином, можна говорити про недостатньо позитивну динаміку розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад».

Для кращого уявлення про стан підприємства варто розрахувати і показники ліквідності. Ліквідність - термін, який характеризує здатність окремих видів майнових цінностей швидко і без значних втрат своєї вартості перетворюватися у грошові кошти.

Аналіз ліквідності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких основних показників (коефіцієнтів): коефіцієнта покриття, коефіцієнта швидкої ліквідності, коефіцієнта абсолютної ліквідності, чистого оборотного капіталу.

Коефіцієнт покриття (К_п) розраховується як відношення оборотних активів до поточних зобов'язань підприємства та показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань:

(2.1)

де ОА - величина оборотних активів;

КЗ - величина короткострокових зобов’язань;

Коефіцієнт швидкої ліквідності (К_ш.л.) розраховується як відношення найбільш ліквідних оборотних засобів (грошових засобів та їх еквівалентів, поточних фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості) до поточних зобов'язань підприємства:

(2.2)

де З - величина запасів підприємства.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (К_а.л.) обчислюється як відношення грошових засобів та їхніх еквівалентів і поточних фінансових інвестицій до поточних зобов'язань:

(2.3)

де ГК - грошові кошти та їх еквіваленти.

Чистий оборотний (робочий) капітал (ОК) розраховується як різниця між оборотними активами підприємства та його поточними зобов'язаннями:

ОК = ОА- ПЗ (2.4)

Використовуючи вказані формули розрахуємо показники ліквідності для ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» та зведемо їх до таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Аналіз ліквідності підприємства

Показник	Роки
	2010	2011	2012
Коефіцієнт покриття	4,91	4,36	4,17
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,18	1,18	0,63
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,81	0,85	0,38
Чистий оборотний капітал, тис. грн.	3370	3320,5	3014

Зобразимо динаміку зміни показників ліквідності на графіку (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Динаміка зміни показників ліквідності

Коефіцієнт покриття показує, скільки грошових одиниць оборотних засобів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов'язань.

Критичне значення коефіцієнту покриття дорівнює 1, значення коефіцієнту покриття у межах 1 - 1,5 свідчить про те, що підприємство своєчасно ліквідує борги.

Як видно за розрахунками в таблиці, даний коефіцієнт у підприємства протягом трьох досліджуваних років не є в нормі.

Коефіцієнт швидкої ліквідності відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Його нормативне значення - 0,6-0,8. Значення цього показника теж не є в нормі. У 2010 р. та 2011 р. воно становить 1,18, а в 2012 р. показник прийшов у норму і його значення становило 0,63.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно. Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно бути у межах від 0,2 до 0,35 і за ним повинна спостерігатись позитивна тенденція розвитку.

Беручи до уваги розрахунки, проведені в таблиці, можна стверджувати, що значення показника не знаходилося в нормі протягом 2010 та 2011рр., а в 2012 р. воно наблизилося до нормативного значення і становить 0,38.

Наявність та величина чистого оборотного капіталу свідчать про спроможність підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність. Протягом трьох років величина даного капіталу у підприємства знаходиться майже на одному рівні.

Аналіз фінансової стійкості підприємства. Одним з показників, що характеризують фінансову стійкість підприємства, є його платоспроможність, тобто можливість наявними грошовими ресурсами вчасно погашати свої платіжні зобов'язання. Платоспроможність є зовнішнім проявом фінансового стану підприємства, його стійкості.

Для оцінки платоспроможності в короткостроковій перспективі розраховують наступні показники: коефіцієнт фінансової автономії, коефіцієнт фінансової залежності, коефіцієнт фінансового ризику, коефіцієнт маневреності, коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами.

Коефіцієнт фінансової автономії(К_ф.а.) показує, яку частину у загальних вкладеннях у підприємство складає власний капітал. Він характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування його діяльності:

(2.5)

де ВК - величина власного капіталу;

А (П) - актив (пасив) підприємства.

Коефіцієнт фінансової залежності (К_ф.з.) - показник обернений до коефіцієнта автономії; показує, яка сума загальної вартості майна підприємства припадає на 1 грн. власних коштів:

= (2.6)

Коефіцієнт фінансового ризику (К_ф.р.) - відношення залучених коштів до власного капіталу підприємства:

= (2.7)

де ЗК - величина залучених коштів;

Коефіцієнт маневреності (К_м) - визначається співвідношенням власних оборотних коштів підприємства та власного капіталу:

(2.8)

де НА - величина необоротних активів підприємства.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами (К_з.в.з.)- показує, яка частина матеріальних оборотних активів фінансується за рахунок засобів чистого оборотного капіталу:

(2.9)

де ОА - величина оборотних активів підприємства.

Розрахуємо перераховані показники та зведемо результати до таблиці 2.4

Отже, опираючись на показники, розраховані в таблиці, можна стверджувати, що не всі наближені до нормативного значення.

Таблиця 2.4 - Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості підприємства)

Показник	Роки
	2010	2011	2012
Коефіцієнт фінансової автономії	0,9	0,9	0,82
Коефіцієнт фінансової залежності	1,12	1,14	1,2
Коефіцієнт фінансового ризику	0,12	0,14	0,21
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,4	0,38	-0,15
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	0,8	0,77	0,76

Нормативне значення коефіцієнта фінансової автономії - 0,5. Отже, досліджуване підприємство не є достатньо незалежним у фінансовому плані, хоча у 2012 році його значення частково наблизилося до нормативного і становило 0,82.

В ідеальному випадку значення коефіцієнта фінансової залежності повинно бути менше 2, тому можна зробити висновок про те, що цей показник на досліджуваному підприємстві на даний час знаходиться в нормі.

Коефіцієнт фінансового ризику теж знаходиться в нормі, оскільки його нормативна величина повинна бути менша 1 і повинна спостерігатися динаміка до зменшення.

Величина коефіцієнта маневреності власного капіталу повинна бути більше 0 і поступово збільшуватися. Тому, можна зробити висновок, що цей показник на досліджуваному підприємстві не є в нормі, але його величина перебуває на постійному рівні протягом 2010-2011 рр., а в 2012 р. він становив менше 0, а саме -0,15, що свідчить про його значне відхилення від встановленої норми.

Нормативне значення коефіцієнта забезпеченості власними оборотними засобами - більше 0,1. Як видно з розрахунків, проведених в таблиці, значення цього коефіцієнта знаходиться в нормі.

Зобразимо графічно динаміку показників фінансової стійкості підприємства протягом трьох років (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Динаміка показників фінансової стійкості

Аналіз ділової активності підприємства. Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання його фінансових ресурсів. Аналіз здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності. Проведемо наступні розрахунки у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Аналіз ділової активності підприємства

Показник	Формула розрахунку	Нормативне значення	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6
1. Коефіцієнт оборотності активів	Чистий дохід (виручка) від реалізації	Збільшення	1,004	0,92	0,3
	Середньорічна вартість активів
2. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	Збільшення	7,84	6,62	5,7
	Середньорічна вартість кредиторської заборгованості
3. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Чистий дохід (виручка) від реалізації	Збільшення	31,13	31,43	29,5
	Середньорічна вартість дебіторської заборгованості
4. Строк погашення дебіторської заборгованості, днів	Тривалість періоду	Зменшення	11,56	11,45	12,37
	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості
5. Строк погашення кредиторської заборгованості, днів	Тривалість періоду	Зменшення	46	54,38	64,04
	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості
6. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	Збільшення	2,1	2,1	1,61
	Середньорічна вартість запасів
7. Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)	Чистий дохід (виручка) від реалізації	Збільшення	2,6	2,5	0,37
	Середньорічна вартість основних засобів
8. Коефіцієнт оборотності власного капіталу	Чистий дохід (виручка) від реалізації	Збільшення	1,13	1,043	0,36
	Середньорічна вартість власного капіталу

На основі отриманих даних, можна стверджувати, що більшість показників не знаходяться в нормі і за ними спостерігається негативна тенденція розвитку. Такі показники як строк погашення кредиторської та дебіторської заборгованості мають тенденцію до збільшення, що свідчить про нестійке становище ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» на промисловому ринку товарів та послуг. Хоча в 2010 - 2011рр. ці показники були у більш задовільному стані, ніж у 2012 році.

Майже в нормі знаходяться коефіцієнти оборотності дебіторської заборгованості, та строк погашення дебіторської заборгованості та коефіцієнт оборотності матеріальних запасів, так як вони знаходяться протягом трьох років приблизно на одному рівні і за ними не спостерігається різко негативної тенденції.

Отже, в цілому можна говорити про хитке становище на промисловому ринку ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів».

Детерміновані ситуації, коли відсутній ризик, зустрічаються в людській діяльності та, зокрема, в економіці досить рідко. Більшість невизначених подій, що спричиняють ризик, є неповністю прогнозованими та контрольованими, їх неможливо усунути, а тому навіть на перший погляд досить ефективні рішення можуть призвести до значних збитків. Неможливо повністю звільнитися від ризику: намагаючись позбутися однієї ризикованої ситуації, можна потрапити у іншу. Навіть абсолютна бездіяльність у економічному житті пов’язана з ризиком невикористаних можливостей.

Невизначеність призводить до ризику через відсутність повної інформації та неможливість точного передбачення. Суттєво впливати на його виникнення можуть такі чинники як погодні умови, науково-технічний прогрес, ринковий попит і ціни на товари тощо. Ризик виникає тоді, коли приймається рішення з кількох можливих, і є непевність в тому, що воно, це рішення, призведе до найефективніших наслідків.

Призначення аналізу ризику - дати потенційним партнерам необхідні дані, переконавшись у цьому самому, для прийняття рішень стосовно доцільності участі у певній економічній діяльності (проекті) і передбачити заходи захисту від можливих збитків.

Аналізувати, ідентифікувати, оцінювати та оптимізувати ступінь ризику в менеджменті, зокрема, необхідно:

- перед прийняттям стратегічних, інноваційних, інвестиційних рішень;

- при стабілізації портфеля після здійснення угод, що впливають на ступінь ризику;

- при профілактичній діагностиці портфеля, яка здійснюється одночасно з інвентаризацією, аудитом тощо;

- при необхідності одержання кредитів та залученні інвестиційних засобів;

- при прогнозуванні кон’юнктури і поведінки сторін;

- при маркетингових дослідженнях товарів, що виготовляються, чи послуг, що надаються (прогноз попиту, поведінка споживачів);

- при пошуках аргументів в конфліктних ситуаціях;

- при керуванні чужим портфелем (трастові компанії);

- при здійсненні діяльності у сфері аудиту (менеджменту, консалтингу) тощо.

Діяльність ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», як і діяльність будь-якого іншого підприємства, супроводжує велика кількість ризиків, невчасне виявлення яких призводить до певних втрат та збитків.

Опишемо в таблиці 2.6 збитки підприємства та фактори ризику, що їх спричинили, які були встановлені експертним шляхом.

Фактори ризику (випадкові події, які впливають на мету компанії) знаходяться в зовнішньому середовищі (макросередовище і мікросередовище) і внутрішньому середовищі компанії. Вони розташовуються на трьох рівнях.

На першому рівні знаходяться фактори ризиків, які підприємство практично не має нагоди контролювати. Вони належать до різних складових макросередовища, в якому діє компанія. Це політичні, економічні, природні, демографічні, культурні і науково-технічні чинники ризиків.

На другому рівні знаходяться фактори ризиків, виникнення яких обумовлено діяльністю конкурентів, споживачів, постачальників та інших зацікавлених осіб, пов'язаних з компанією. На них підприємство може, тією або іншою мірою, впливати.

Таблиця 2.6 - Збитки ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» за 2012 рік, тис. грн.

Опис збитків	Фактор ризику	Джерело (макро-, мікро-, внутрішнє середовище)	Розмір збитків, тис. грн.
Виробництво
1	2	3
1. Витрати на усунення браку	Порушення технології	Внутрішнє середовище	2,68
2. Штрафи за несвоєчасне виконання робіт	Нестача виробничого персоналу	Внутрішнє середовище	0,25
3. Втрати від подовження термінів виробництва	Незадовільна підготовка виробництва	Внутрішнє середовище	2,68
4. Перевитрати на оплату праці	Слабка організація робіт	Внутрішнє середовище	6,58
5. Простої	Неритмічність завантаження	Мікросередовище	6,74
Фінанси
6. Витрати на сплату додаткових процентів за користування кредитом	Перевищення запланованих темпів інфляції	Макросередовище	0,3
7. Виплата штрафів кредиторам	Несвоєчасні платежі	Внутрішнє середовище	0,01
8. Витрати на кредитування дефіциту обігових коштів	Несвоєчасні надходження від дебіторів	Мікросередовище	3,1
Збут
9. Неотримання доходу за додаткові роботи	Несвоєчасне оформлення	Мікросередовище	4,26
10. Відмова замовника від контракту	Несвоєчасне виконання договору	Мікросередовище	121
11. Відмова замовника від прийняття робіт	Неякісне юридичне забезпечення	Внутрішнє середовище	1
12. Неритмічне завантаження існуючих потужностей	Погана інформованість про потреби виробництва, відсутність потрібних пропозицій на ринку	Внутрішнє середовище Мікросередовище	51,4
Загалом:			200

На третьому рівні знаходяться фактори ризиків, розташовані всередині організації, - виробничі, кадрові і т. п. Вони найбільшою мірою підконтрольні компанії.

Як зазначалось у попередньому розділі, для виявлення факторів ризику та формулювання самих ризиків доцільно використовувати матрицю ризик аналізу (табл. 1.5). Експертним шляхом були встановлені фактори ризиків, які впливають на досягнення підприємством цілей своєї діяльності. Наведемо результати даного експертного дослідження у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Матриця ризик-аналізу ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування а приладів»

Джерела ризиків Підрозділи

Макросередовище

Мікросередовище

Внутрішнє середовище

політичні

економічні

природні

культурні

демографічні

наук-технічні

Конкуренція

споживачі

постачальники

дирекція

маркетинг

виробництво

Персонал

Фінанси

Дирекція

ДР_1 ДР_2

Виробництво

ВР_1

ВР_2

ВР_3

ВР_4

ВР_5

Фінанси

ФР_1

ФР_2

ФР_3

ФР_4

ФР_5

Маркетинг

МР_1

МР_2

МР_3

МР_4

Основні фонди

РФ_1

Якість

ЯР_1

Юридичний

ЮР_1

Всі виявлені експертами ризики занесемо в спеціальну таблицю для кожного підрозділу (додаток В). Наслідки подій, їх імовірність та якість управління будуть оцінюватись з використанням трьохступеневої дев’ятибальної шкали.

Для наслідків: мало серйозні (1-3), помірні (4-6); серйозні (7-9 балів). Для імовірності події: низька імовірність (1-3); середня імовірність (4 6); висока імовірність (7-9). Для якості управління: низька якість (7-9); середня якість (4-6); висока якість (1-3).

Тепер проведемо ранжування ризиків, їх відбір і складемо карту ризиків. Розрахуємо коефіцієнти значущості груп факторів (за даними таблиці 2.6):

1) всі збитки компанії за попередній рік становлять 200 тис. грн.

2) збитки, обумовлені дією макроекономічних чинників - 0,3 тис. грн. або 0,0015;

) збитки, обумовлені дією мікроекономічних чинників - 131,7 тис. грн. або 0,6585;

) збитки, обумовлені дією внутрішньо-організаційних чинників - 68 тис. грн. або 0,34.

Для проведення підсумкової оцінки ризиків їх інтегральні оцінки помножимо на коефіцієнти значущості групи факторів. Результати наведено у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Підсумкова оцінка та ранжування ризиків

Найменування ризику	Інтегральна оцінка	Джерело ризику	Коефіцієнт значущості	Підсумкова оцінка
Втрати від низької якості системи управління	17	Внутрішнє середовище	0,34	5,78
Втрати від неналежного виконання управлінських рішень	17	Внутрішнє середовище	0,34	5,78
Ризик зменшення обсягів виконуваних робіт	14	Макросередовище	0,0015	0,02
Ризик втрати конкурентоспроможності за строками виконання ремонту	16	Макросередовище	0,0015	0,02
Ризик простою	13	Внутрішнє середовище	0,34	4,42
Ризик втрати доходу через брак виробничого персоналу	21	Внутрішнє середовище	0,34	7,14
Ризик санкцій за несвоєчасне виконання робіт	13	Внутрішнє середовище	0,34	4,42
Ризик підвищення податкових витрат	18	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик підвищення фінансових витрат	17	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат через несплату робіт	11	Мікросередовище	0,6585	7,24
Ризик втрат через постачальників	9	Мікросередовище	0,6585	5,93
Ризик понаднормативних змінних витрат	14	Внутрішнє середовище	0,34	4,76
Ризик втрат від зменшення обсягу ринку	17	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат від зменшення частки на ринку	12	Мікросередовище	0,6585	7,90
Ризик відмови споживачів від замовлень	13	Мікросередовище	0,6585	8,56
Ризик погіршення платіжних умов та зміни цін	14	Мікросередовище	0,6585	9,22
Ризик втрати або псування ОФ	19	Макросередовище	0,0015	0,03
Ризик втрат від браку	14	Внутрішнє середовище	0,34	4,76
Ризик втрат від санкцій за несвоєчасне виконання фінансових зобов'язань	16	Внутрішнє середовище	0,34	5,44

Відберемо ризики з найбільшими значеннями підсумкової оцінки керуючись принципом Парето - 20-25% ризиків з найбільшими значеннями підсумкової оцінки, тобто: МР_4 - ризик погіршення платіжних умов та зміни цін (9,22); МР_3 - ризик відмови споживачів від замовлень (8,56); МР_2 - ризик втрати від зменшення частки на ринку (7,9); ФР_3 - ризик втрат через несплату робіт (7,24); ВР_4 - ризик втрати доходу через брак виробничого персоналу (7,14); ФР_4 - ризик втрат через постачальників (5,93).

Складемо карту ризиків (табл. 2.9.).

Таблиця 2.9 - Карта ризиків

Висока
Середня			ВР_4
Низька	МР_2, ФР_4	МР_4, МР_3, ФР_3
Серйозність наслідків Імовірність події	Низька	Середня	Висока

Отже, як показав проведений аналіз, існує середня ймовірність виникнення ризику відмови споживачів від замовлень, що найчастіше стається при просуванні на ринок нових товарів підприємства. Тому, ми вважаємо доречним провести кількісний аналіз ризиків, що виникають при просуванні нового товару на ринок, а саме модернізованих шафових газорегуляторних установок, даний захід з 200 випадків дав наступні результати (табл. 2.10):

Таблиця 2.10 - Результати просування модернізованих шафових газорегуляторних установок на ринок

№ п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Х_і)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Р_і)
1	90	20	0,45 (90/200 = 0,45)
2	60	25	0,30 (60/200 = 0,30)
3	50	30	0,25 (50/200 = 0,25)

Отже, середнє очікуване значення прибутку Е(Х) розрахуємо за формулою:

Е(Х) = , (2.10)

де Р_і - імовірність отримання кожного з результатів (прибутку/збитку);

Х_і- величина отриманого прибутку/збитку;

n - кількість сценаріїв.

Е(Х) = 20·0,45 + 25·0,30 + 30·0,25 = 24 тис. грн.

Таким чином, величина середнього очікуваного прибутку від реалізації однієї одиниці шафових газорегуляторних установок становитиме 24 (тис. грн.).

Для порівняння величин очікуваного прибутку при просуванні товарів на ринок на ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», розрахуємо аналогічні показники і для іншого виду товару, що виготовляється на підприємстві (представляється 200 випадків), а саме для газорозподільних пунктів (табл. 2.11).

Таблиця 2.11 - Результати просування газорозподільних пунктів на ринок

№ п/п	Кількість представлених випадків	Прибуток (збиток) з кожної одиниці проданого товару, тис. грн., (Х_і)	Ймовірність отримання прибутку/збитку, (Р_і)
1	90	17	0,45 (90/200 = 0,45)
2	60	24	0,3 (60/200 = 0,3)
3	50	31	0,25 (50/200 = 0,25)

За формулою 2.10 розрахуємо середній очікуваний прибуток:

Е(Х) = 17·0,45 + 24·0,30 + 31·0,25 = 22,6 тис. грн.

Порівнюючи величини очікуваного прибутку при вкладенні капіталу у виробництво та просування шафових установок та газорозподільних пунктів, можна зробити висновок, що величина одержаного прибутку при першому заході становить 20 - 30 тис. грн., а середня величина - 24 тис. грн.; при реалізації другого заходу величина одержаного прибутку становить 17 - 31 тис. грн., а середня - 22,6 тис. грн.

Середня величина являє собою узагальнену кількісну характеристику і за нею можна прийняти рішення на користь якого-небудь із двох представлених варіантів вкладення капіталу. Але для остаточного рішення необхідно виміряти розмах та мінливість показників, тобто визначити мінливість можливого результату.

Для цього використовуватимемо кількісне оцінювання економічного ризику за допомогою методів математичної статистики. Головними інструментами цього методу оцінювання, окрім вище розрахованих, є:

- дисперсія (σ²);

- стандартне (середньоквадратичне) відхилення (σ);

Коливання можливого результату являє собою міру відхилення очікуваного значення від середньої величини. Для цього на практиці застосовують два тісно пов’язані критерії: дисперсію (формула 1.2) і середньоквадратичне відхилення (форм. 1.3).

Розрахуємо ці показники для першого випадку, тобто для модернізованих шафових газорегуляторних установок (форм. 1.2 та 1.3):

Розрахуємо для представленого випадку коефіцієнт варіації (форм. 1.4), який показує міру відхилення отриманих результатів:

Розрахуємо аналогічні показники і для газорозподільних пунктів:

Порівняємо отримані результати у випадку просування на ринок двох представлених товарів, результати зведемо до таблиці 2.12.

Таблиця 2.12 - Порівняльна характеристика результатів просування товарів на ринок

Показники для порівняння	Товар
	Модернізовані шафові газорегуляторні установки	Газорозподільні пункти
Середній очікуваний прибуток, Е(Х), тис. грн.	24	22,6
Дисперсія, σ², тис. грн.	17,5	34,3
Стандартне (середньоквадратичне) відхилення, σ, тис. грн.	4,18	5,86
Коефіцієнт варіації, CV,%	16,72	24,17

Отже, як показують результати розрахунку, наведені в таблиці 2.12, за всіма представленими показниками для порівняння, вигідніше обрати для просування в майбутньому саме шафові установки, так як середній очікуваний прибуток, що має можливість отримати ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» у випадку просування на ринок шафових установок більший, ніж при просування газорегуляторних пунктів (24 проти 22,6 тис. грн.); середнє квадратичне відхилення, яке показує ступінь відхилення конкретного результату від середньо очікуваного значення в ту чи іншу сторону, також менше для першого виду товару, що робить його більш вигідним для реалізації, ніж другий, відповідно для нього є менший і коефіцієнт варіації, який становить 16,72% проти 24,17% для іншого випадку. І хоча в обох випадках коефіцієнт варіації знаходиться на середньому рівні (від 10 до 25%), все ж таки він є менш ризиковим для першого випадку і саме його варто обрати для подальшої реалізації підприємством.

.4 Аналіз ризик-менеджменту на ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів»

Успішне управління ризиками вимагає введення до штату великих і середніх підприємств менеджера з ризику. На ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» його обов’язки покладено на відділ фінансів та частково на відділ економічного планування (детальна організаційна структура підприємства наведена у додатку В).

Основними функціями менеджера з ризику є:

– аналіз причин ризику;

– визначення величини втрат від ризику;

– розрахунок показників ризику;

– прогнозування ризику на перспективу;

– прогнозування діяльності працівників інших підрозділів підприємства по зменшенню величини втрат від ризику;

– розробка заходів спрямованих на зниження втрат від ризику.

Серед важливих функцій, що покладаються на менеджера з ризику, є аналіз причин ризику. при його проведенні особлива увага звертається на ті причини, які призвели до значних втрат. Це, насамперед, зміна кон’юнктури ринку, порушення умов договорів на поставку матеріально-сировинних ресурсів, зміна цінової політики та інші.

Розробляючи заходи з питань зменшення втрат від ризику, менеджер із ризику повинен:

– визначити їх характер (використання послуг страхових компаній, організація самострахування, створення резервних потужностей і т. д.);

– встановити перелік майна, що підлягає страхуванню, і частку покриття від збитків;

– провести детальну оцінку страхового покриття і витрат підприємства, пов’язаних із оформленням потенційних страхових полісів;

– оцінити можливі варіанти здійснення заходів, надаючи перевагу тим, що потребують менших витрат. Для здійснення своїх функцій менеджер з ризику повинен мати широкі права.

Це, зокрема, такі:

– заборона здійснення підприємницьких операцій, ризик яких перевищує встановлені нормативи;

– вимагання і у визначений термін одержання від служб підприємства інформації, необхідної для нормального виконання своїх функцій;

– подання пропозицій структурним підрозділам підприємств і об’єднань, спрямованих на зменшення рівня ризику. Ефективність діяльності менеджера з ризику в значній мірі визначається системою взаємозв’язків з відділами підприємства, в процесі яких він одержує необхідну для своєї роботи інформацію. Це, зокрема, постійні дані про ймовірні зміни, що можуть призвести до випадкових втрат, або ситуації, що викличуть такі зміни. менеджер з ризику розробляє процедуру повного і своєчасного одержання цієї інформації, Вона повинна включати назву підрозділів, характер інформації, що подається, терміни її представлення.

Важливою є також інформація, що надходить у формі вказівок, розпоряджень від керівництва фірмою. Вона конкретизує основні завдання управління ризиком, дає змогу встановити взаємозв’язок між діями з управління ризиком та іншими діями підприємства, визначає порядок функціонування підрозділів із ризику.

Менеджер по ризиках отримує накази (вказівки, розпорядження) від керівника підприємства та подає йому звіти про фінансові потоки, виконані планові завдання тощо. Виходячи з оргструктури підприємства (додаток В), фактично керівник підприємства не приймає участі в управлінні ризиками, він звільняється від цих обов’язків і передає їх спеціалісту по ризиках. Відповідно, відповідальність за прийняття рішень в області фінансування лягає на менеджера по ризиках.

З урахуванням структури фінансового відділу визначимо можливі зони відповідальності, функції менеджменту фінансових ризиків, а також їх виконавців (суб’єктів цього менеджменту), побудувавши для цього матрицю відповідальності у вигляді таблиці 2.13.

Таблиця 2.13 - Матриця відповідальності

№ п/п	Функції управління ризиками	Менеджер з ризиків	Директор	Виконавці
				Начальник фінансового відділу	Менеджер по плануванню та прогнозуванню	Головний бухгалтер
1	Планування	+	-	+	+	-
2	Організація	+	-	+	+	+
3	Координація	+	-	-	-	+
4	Регулювання	+	-	+	-	+
5	Стимулювання	+	+	+	+	-
6	Контроль	+	+	-	+	-
7	Розробка стратегії (політики)	+	+	+	-	-
8	Створення ефективних інформаційних систем	+	-	-	-	+
9	Здійснення аналізу	+	-	+	+	+

Такий розподіл функцій та відповідальності виконавців менеджменту фінансових ризиків і відображення цього розподілу необхідний для того, щоб не відбувалося «конфліктів» між виконавцями з приводу того, хто і що має виконувати. Визначені функції при необхідності можуть бути деталізовані та конкретизовані.

Для остаточного узгодження взаємовідносин, місця та ролі менеджера з ризиків ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» розроблено посадову інструкцію менеджера по ризиках (додаток Д).

Таким чином, на ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» існує достатньо ефективна система управління ризиками.

Висновки до другого розділу

Отже, в другому розділі дипломної роботи ми здійснили загальну характеристику ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», визначили організаційно-правову форму його господарювання, сформулювали мету діяльності підприємства, надали загальну характеристику продукції, що випускається.

Також нами були проаналізовані та оцінені основні показники діяльності підприємства, розраховані показники ліквідності, зокрема коефіцієнти покриття, швидкої та абсолютної ліквідності та величина чистого оборотного капіталу, обраховані показники фінансової стійкості (фінансової автономії, залежності, фінансового ризику, коефіцієнт маневреності), та показники платоспроможності підприємства (фінансової стійкості) і ділової активності.

Загальний стан підприємства на ринку можна оцінити як стабільний.

Була здійснена ідентифікація та кількісний аналіз потенційних ризиків на ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів», наведені результати посування двох видів товарів на ринок, та представлені основні показники, що допомогли визначити рівень ризику, зокрема дисперсія, середньоквадратичне відхилення, коефіцієнт варіації тощо. Розраховані показники дали змогу визначити більш вигідний та менш ризиковий проект для подальшої реалізації підприємством.

Також нами були вивчені та проаналізовані збитки досліджуваного підприємства станом на 2012 рік, визначені ключові фактори ризику, що спричинили кожний вид битку та розміри збитків за кожним представленим видом.

Для виявлення факторів ризику та формулювання самих ризиків була побудована матриця ризик-аналізу ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів». При чому, фактори ризиків, які впливають на досягнення підприємством цілей своєї діяльності були встановлені експертним шляхом. Після складання підсумкової таблиці виявлених ризиків та їх ранжування, нами була складена карта ризиків для досліджуваного підприємства.

В розділі було здійснене дослідження системи управління ризиками підприємства, наведені основні функції менеджера з ризику, які, на даний час, виконуються на підприємстві фінансовим відділом та відділом економічного планування, представлена матриця відповідальності, тобто розподіл функцій з управління ризиками серед менеджера з ризику, директора, начальника фінансового відділу, менеджера по плануванню та прогнозуванню та головного бухгалтера, розроблена посадова інструкція для менеджера з ризику та наведена організаційна структура ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів».

3. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПАТ «МОГИЛІВ-ПОДІЛЬСЬКИЙ ЗАВОД ГАЗОВОГО УСТАТКУВАННЯ ТА ПРИЛАДІВ»

.1 Розробка стратегії розвитку підприємства

Для розробки стратегії розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» слід стисло оцінити стан зовнішнього середовища, в якому діє підприємство. Для цього потрібно провести макроекономічний та галузевий аналіз.

Мета макроекономічного аналізу - виявити такі фактори, які існують об’єктивно, на які підприємство безпосередньо впливати не може і які створюють сприятливі можливості або є загрозами для підприємства.

Метою галузевого аналізу є визначення ключових факторів успіху в даній галузі, тобто таких, на які підприємство може і повинно безпосередньо впливати, контролювати їх та управляти ними, і які визначають спроможність підприємства конкурувати на ринку.

Наступним кроком у визначення стратегії є проведення внутрішнього аналізу діяльності досліджуваного підприємства, тобто виявлення сильних і слабких сторін підприємства у вибраній сфері діяльності та на промисловому ринку.

Для цього доцільно провести SWOT-аналіз, суть якого і полягає в зіставленні сильних та слабких сторін підприємства з потенційними зовнішніми сприятливими можливостями та загрозами.

Перший етап SWOT-аналізу - виділення найбільш важливих параметрів аналізу. Зібрану інформацію занесемо до таблиці 3.1 (додаток Д).

Наступний етап аналізу полягає у більш докладному розгляді можливостей та загроз, виявлених в процесі аналізу. Для цього можливості та загрози розподіляють на групи за пріоритетністю, яка визначається такими параметрами, як імовірність реалізації загрози, наслідки від загроз, імовірність використання можливостей та вплив можливостей (табл. 3.1 і 3.2).

Таблиця 3.1-Аналіз загроз з боку конкурентних сил

Ймовірність реалізації загроз	Наслідки загроз
	Руйнівні (Р)	Важкі (В)	Легкі (Л)
Висока (В)	ВР	ВВ 1. Недосконалість податкового законодавства 2. Складність залучення фінансових ресурсів 3. Постійне збільшення ціни на газ та електрику	ВЛ 1. Сезонність збуту готової продукції 2. Відсутність висококваліфікованих кадрів виробничої сфери - токарів та електрогазозварників
Середня (С)	СР 1. Швидкий ріст цін на матеріали	СВ 1. Швидкі темпи зростання інфляції, нестабільність економічної ситуації в Україні	СЛ
Низька (Н)	НР	НВ 1. Відсутність стабільних ринків збуту продукції	НЛ

Однією з перешкоджаючих проблем стабільного розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» є складність залучення значних капіталовкладень, що негативно відображається на виконанні програм з модернізації, реконструкції та технічного переозброєння обладнання з впровадженням нових технологій. Відсутність фінансових ресурсів - це найбільша проблема ПАТ, яка потребує негайного вирішення. Тому підприємству доречно розробляти ряд проектів довгострокового зовнішнього фінансування.

Загрозою середньої ймовірності є швидкий ріст цін на матеріали та високі зростання інфляції і нестабільність економічної ситуації в Україні. Описані негативні чинники не регулюються самим підприємством, вони непередбачувані, планування цих показників здійснюється на загальнодержавному рівні. Звідси випливає, що саме ПАТ не впливає на ці показники - в цьому випадку вона повністю залежить від ситуації, яка складеться в країні і яку досить важко точно визначити наперед. Важливо підкреслити, що підвищення цін на продукцію також не означає зростання доходів підприємства. Це зумовлено тим, що витрати, пов’язані із закупівлею сировини, перевищують витрати, закладені у плані ще до виробництва продукції, тому, не маючи іншого виходу, підприємство змушене підвищувати ціни.

Що ж до загрози відсутності висококваліфікованих кадрів виробничої сфери - токарів та електрогазозварників, то вона прямо залежить від рівня освіти, який пропонує держава. Молодь не хоче здобувати освіту «нижчого рангу», оскільки вважає такі професії не престижними та непотрібними. В цьому є й недолік держави, адже такі професії часто є не досить високооплачуваними, хоча вони - основа відбудови промисловості країни.

Таблиця 3.2-Аналіз можливостей, що з’являються на ринку

Ймовірність реалізації можливостей	Вплив можливостей
	Сильний (С)	Помірний (П)	Слабкий (Сл)
Висока (В)	ВС 1. Створення регіональних філій (складів)	ВП	ВСл
Середня (С)	СС 1. Розширення ринку експорту газового устаткування та приладів 2. Розширення виробничих потужностей 3. Запровадження потужної маркетингової служби	СП 1. Скорочення витрат сировини та матеріалів на виробництво одиниці продукції	ССл 1. Впровадження галузевої сегментації
Низька (Н)	НС	НП 1. Сегментування ринку за однією територіально-виробничою ознакою	НСл

У поле найбільш сприятливих можливостей потрапляють можливості розширення ринку експорту газового устаткування та створення регіональних філій (складів). Ці дві можливості є взаємопов’язані, і існування одної є умовою здійснення іншої. Тобто, без широкої мережі складів, які охоплювали б широкі географічні межі, навряд чи вдалося б розширити експорт товарів за кордон та оперативність їх доставки.

Можливостями середньої ймовірності реалізації є розширення виробничих потужностей та запровадження потужної маркетингової служби. В проекті розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» є план з побудови маркетингової служби на підприємстві. Але для реалізації всіх цих проектів необхідні великі капіталовкладення, проблема яких для товариств лишається першочерговою.

Найменшою ймовірністю реалізації можливості є сегментування ринку за однією територіально-виробничою ознакою. Адже в сучасних умовах здійснити це доволі нелегко, враховуючи обмеженість географічної території збуту товарів.

Отже, визначивши стратегічні цілі розвитку компанії, можна визначитися з подальшою стратегією підприємства. Оскільки досліджуване підприємство знаходиться в не досить стійкому стані, то найкращою для нього буде саме стратегія стабілізації.

Останнім і особливо важливим для формування вірної стратегії є етап виокремлення можливостей, загроз, сильних та слабких сторін, які чинять одне на одного істотний взаємний вплив. Логічним підсумком даного етапу є матриця SWOT-аналізу.

Матриця SWOT- аналізу ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» (наведена у додатку Д), дає змогу зробити висновки щодо стратегічних цілей компанії та визначити основні проблеми і завдання, що стоять перед керівництвом товариства, а також знайти шляхи їх вирішення з урахуванням наявних і передбачуваних ресурсів.

Отже, стратегія розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» націлена на забезпечення конкурентоспроможності, сталої та ефективної роботи підприємства у сучасних ринкових умовах. Для цього йому необхідно виконати програми з модернізації, реконструкції та технічного переозброєння обладнання з впровадженням нових технологій. Проте необхідність використання досягнень українських та світових технологій машинобудування потребує залучення значних капіталовкладень. Тому діяльність ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» повинна бути спрямована на залучення інвесторів та втілення ряду проектів довгострокового зовнішнього фінансування, які сьогодні розробляються компанією.

Все це дозволить вирішити питання надійності, маневреності обладнання, знизити питомі витрати сировини та наблизитись до європейських стандартів якості промислової продукції.

.2 Рекомендації з підвищення ефективності ризик-менеджменту на ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

У результаті попереднього аналізу нами були відібрані ризики, які несуть найбільшу загрозу для підприємства. Тому виникає необхідність розробки рекомендацій з підвищення ефективності управління ризиками ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» та покращення результатів його діяльності в сфері ризик-менеджменту.

Тому наведемо рекомендації та пропозиції, які дали б змогу повністю чи частково нейтралізувати наявні на підприємстві ризики, що були виявлені в попередньому розділі.

Для ВР_4 - ризику втрати доходу через брак виробничого персоналу - ми пропонуємо такий метод зменшення розміру збитків, як проведення заходів з заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів саме з ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад». Зараз ситуація склалася так, що на ринку трудових ресурсів є багато таких робочих. Це пов’язано з світовою кризою, як наслідок якої скорочення обсягів виробництва на багатьох промислових підприємствах Європи змусило цих робочих повернутись додому і чекати, коли попит на їхні послуги знову з’явиться. На підприємстві, що розглядається, навпаки має місце гостра нестача працівників робочих спеціальностей. Це приводить або до відмов підприємства від виконання деяких замовлень, або до зриву строків виконання замовлень, що в обох випадках призводить до фінансових втрат та негативно впливає на імідж підприємства. Тому, як рішення щодо методів управління цим ризиком керівництву підприємства, пропонуємо наступне:

) зобов’язати виробничу службу встановити необхідну кількість та номенклатуру потрібних робочих спеціальностей до набору у 2014 році;

) зобов’язати відділ кадрів розробити перелік заходів щодо набору на підприємство необхідної кількості робочих потрібних спеціальностей;

) службі управління ризиками здійснювати контроль виконання та доповідати щоквартально про результати.

Як бачимо, робота з деякими ризиками не потребує суттєвих витрат, але ефект від неї може стати головним чинником у стабілізації фінансового стану підприємства та виходу його на рівень беззбитковості а далі й прибутковий.

У додатку В наведено проект організаційної структури підприємства з урахуванням в її складі групи управління ризиками.

В умовах жорсткої економії витрат та масового скорочення чисельності персоналу в межах стратегії стабілізації ми вважаємо доцільним створити групу з управління ризиками у складі відділу контролінгу, який в свою чергу буде сформований на базі існуючого відділу фінансів та економічного планування. Це рішення обумовлено тим, що при скороченні штатів підприємства створення нового відділу може бути сприйнято існуючими ворожо, а це позначиться на якості комунікацій та ефективності роботи з управління ризиками. Також створення групи у складі існуючого підрозділу знімає кадрове питання щодо керівника служби з управління ризиками, тим більше що наявний керівник має необхідну підготовку з цих питань. Відділ контролінгу адміністративно підлеглий заступнику генерального директора з економіки та фінансів, але функціонально він підлягає генеральному директору та спостережній раді підприємства.

Визначимо задачі служби управління ризиками:

– взаємодія з підрозділами підприємства з метою збору інформації, що характеризує фактори ризиків в діяльності підприємства;

– обробка й аналіз інформації (аналіз ризиків);

– розробка заходів по управлінню ризиками підприємства (розробка управлінського рішення).

Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль служби управління ризиками в цьому випадку зводиться до забезпечення контролю за дотриманням установлених значень прийнятного рівня ризику.

Керівництву підприємства взагалі належить ключова роль у вирішенні проблем керування ризиком, тому що воно затверджує програми заходів щодо зниження ризику, ухвалює рішення щодо початку їхньої реалізації в критичних ситуаціях, приймає запропоновані пробні рішення разом з антиризиковими програмами або відкидає їх. Треба сказати, що безпосередня реалізація заходів щодо керування ризиком найчастіше суперечить діяльності основних виробничих і управлінських підрозділів підприємства, погіршує їхні звітні показники, тому що вимагає витрат, що не приносять швидких доходів.

Тому є важливим, щоб остаточні антиризикові рішення приймалися на вищому рівні керування, щоб глобальні цілі які ставить перед собою підприємство, пов’язані з досягненням стабільної роботи, поліпшенням фінансового становища й ростом масштабів господарської діяльності, не перекривалися проміжними цілями окремих підрозділів і їх керуючих.

Служба управління ризиком є логічним доповненням до традиційно самостійних функціональних підсистем підприємства й розташовується на одному управлінському рівні з ними. Це дозволяє координувати діяльність функціональних підрозділів підприємства через відповідальних виконавців.

Попередній аналіз стану підприємства, а також стану справ з управління ризиками на підприємстві показали, що окремим підрозділам підприємства відомі джерела виникнення ризиків та необхідність прийняття певних мір для зменшення або уникнення цих загроз. Але основними завданнями підрозділів не є управління ризиками, і коли запобігання загрозі стикається з можливістю виконати своє планове завдання, вибір звичайно робиться на користь останнього. Тому, навіть при наявності інформації про наявні ризики на підприємстві, відсутня система управління ними, а це значить, що знання про ризик само по собі не дає страховку від його реалізації.

Мета функціонування служби управління ризиками - це забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику.

Для побудови та успішного та ефективного функціонування служби управління ризиками визначимо її основні задачі:

– моніторинг підприємства та середовища, в якому воно функціонує;

– виявлення наявних та ймовірних ризиків;

– планування антиризикових заходів;

– методичне забезпечення антиризикових заходів;

– зниження фінансових втрат пов'язаних із ризиками.

Для цього спеціалістам служби необхідно:

– підтримувати постійний зв'язок з керівництвом підприємства й іншими підсистемами управління підприємством;

– періодично проводити роботи з контролю ризику функціонування підприємства;

– визначати склад робіт чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів та ін.).

Встановлення прийнятного рівня ризику на конкретний період, або для конкретного рішення, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для конкретного рішення - є прерогативою керівництва підприємства.

Роль служби полягає в забезпеченні контролю за додержанням встановлених значень прийнятного рівня ризику.

Служба управління ризиками, яка для виконання своїх основних функцій залучає в міру необхідності всі існуючі функціональні відділи у зв'язку з їхнім безпосереднім відношенням до виникнення й розробки заходів щодо мінімізації тих або інших ризиків. Таким чином, до розв’язку проблеми мінімізації ризиків залучається весь управлінський апарат підприємства при організуючій керуючій ролі центральної служби на чолі з фахівцями в області оцінки й управління ризиками.

Функціонування механізму управління ризиками повинно здійснюватися на основі інтегрованого підходу, тобто повинно бути так:

– сталість і безперервність процесу управління ризиками;

– вище керівництво - координуючий центр;

– зацікавленість кожного співробітника;

– залучення всіх відділів і служб до процесу управління ризиками;

– постійне вдосконалювання комплексу методів управління ризиками.

Основним завданням, яке повинна вирішувати служба управління ризиками, це організація, координація й здійснення процесу управління ризиками, основа якого лежить у розробці й реалізації програми управління ризиками. Таким чином, формування й реалізація програми управління ризиками є центральним завданням системи управління ризиками.

Програма управління ризиками - це розроблена на рівні підприємства система планування, забезпечення й організації заходів, необхідних для мінімізації збитків (втрат), викликаних випадковими подіями.

Програма управління ризиками ґрунтується на розв'язку таких завдань як:

– виявлення можливих ризиків і їх впливу на діяльність підприємства;

– визначення принципів і методів управління ризиками;

– оцінка фінансових втрат, пов'язаних з ризиками.

Результатом розробки й реалізації програми управління ризиками повинно стати забезпечення такого управління ризиками, при якому основна діяльність підприємства буде здійснюватися з високою стійкістю й надійністю від внутрішніх і зовнішніх видів ризиків.

Формалізацію ситуацій ризику та пошук відповідних рішень щодо їх розв’язку службою управління ризиками ми пропонуємо здійснювати за моделлю, наведеною на рисунку 3.1.

У ході ідентифікації ситуації ризику (блок 1) повідомлення про наявність відхилень надходить в блок 2 формування ІБ (інформаційної бази), де міститься інформація про стан параметрів системи. Для майбутніх моментів часу задача знаходження ситуацій ризику вирішується на основі прогнозної інформації, що збирається і формується у прогнозаторі (блок 3).

У блоці 4 визначається можлива величина втрат від настання ризику і міра його майбутнього впливу та здійснюється порівняння з його граничними значеннями, тобто межами допустимості. Наступний крок алгоритму полягає у співставленні фактичного і заданого станів функціонування підприємства.

При виявленні відхилень, що вказують на ситуацію ризику, на основі відповідних даних формується карта ризиків (блок 5), що виступає основою для проведення аналізу причин і факторів появи ситуації ризику.

Рисунок 3.1 - Модель формалізації ситуацій ризику (розроблено автором)

де t - фактичний час;- час настання ситуації ризику;_f- фактичний стан проходження виконання процесу;_b- нормалізований стан проходження процесу.

В блоці 6 виконується аналіз карт ризиків, що виникають у роботі підприємства. Результативна інформація блоку 6 надходить у блок 7, де на основі раніше розроблених карт здійснюється вибір правил реалізації (методів зниження витрат) внаслідок настання ситуації ризику. В блоці 8 формується рішення вироблення попереджувальних дій, які у вигляді окремих повідомлень надаються менеджерам, що супроводжують відповідні бізнес-процеси і служать для корегування процесів і вироблення відповідної лінії поведінки підприємства на певний період часу. Блок 9 виступає в ролі архіву, в якому зберігаються відомості про попередні ситуації ризику і відповідні рішення за минулі періоди часу.

На нашу думку, рівень ризикозахищеності базується на оцінюванні ризиків чотирьох основних бізнес-процесів, характерних для промислових підприємств, а саме: (1) - закупівлі товарів, (2) - зберіганні товарів, (3) - реалізації товарів та послуг покупцям і (4) - постачанні товарів. У цьому випадку по кожному з бізнес-процесів визначаються відповідні втрати в результаті виникнення ситуацій ризику. Зниження втрат, пов’язаних із ризиками, супроводжується підвищенням рівня ризикозахищеності підприємства. У зв’язку з цим ризикозахищеність є величиною, оберненою до втрат, що виникають внаслідок настання ситуації ризику. Тоді сутність ризикозахищеності виражається як різниця між її бажаним та фактично досягнутим рівнем, тобто:

Δ = │І_b- І_f│^, причому І_f→І_b (3.1)

де Δ - рівень ризикозахищеності;

І_b- бажаний рівень ризикозахищеності;

І_f - фактично досягнутий рівень.

Рівень ризикозахищеності конкретного підприємства оцінюється також через показники, які виконують роль індикаторів фінансово-господарської діяльності. Оцінювання базується на інтегральній оцінці основних фінансових коефіцієнтів, якими виступають: фінансова стійкість, ліквідність, ділова активність та рентабельність. Послідовність поетапного оцінювання зображено на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 - Модель визначення інтегрального рівня ризикозахищеності підприємства (розроблено автором)

На першому етапі оцінка окремих груп фінансових складових здійснюється за формулою:

(3.2)

де І_j - інтегральна оцінка j-ої групи фінансових складових;

n_j - кількість фінансових коефіцієнтів у групі j;

- коефіцієнт вагомості і показника в групі j;

- фінансовий коефіцієнт і групи j; j - номер групи фінансових складових.

На другому етапі отримані інтегральні оцінки фінансових складових використовуються для інтегрального оцінювання рівня ризикозахищеності:

(3.3)

де j - номер групи фінансової складової;

І_j - значення інтегральної оцінки фінансової складової;

W_j- вагомість інтегральної оцінки.

Розрахунок інтегральних оцінок здійснюється на основі показників, що містяться в інформаційній базі підприємства. Коефіцієнти вагомості інтегральних оцінок фінансових складових визначаються експертним способом.

Доцільно відповідно до розрахованого інтегрального показника виділити три рівні ризикозахищеності (табл. 3.3). Запропонована шкала інтервалів дозволить приймати рішення стосовно впливу ризиків на процеси фінансово-господарської діяльності підприємства.

Таблиця 3.3 - Шкала інтервалів оцінки інтегрального рівня ризикозахищеності (розроблено автором)

Значення інтегрального показника	0,1-0,35	0,36-0,70	0,71-1,0
Рівень ризикозахищеності	низький	задовільний	високий

Універсальним методом компенсації збитку від матеріалізації ризиків є страхування. При використанні страхування дуже важливо враховувати види ризиків, які недоцільно страхувати. Таким чином, для деяких видів ризиків страхування, як метод управління підприємницькими ризиками, є неефективним. У зв’язку із цим, програма управління ризиками повинна містити наступні положення:

– перелік ризиків, від яких організація ухиляється;

– перелік ризиків, які організація знижує;

– перелік ризиків, які організація передає;

– перелік ризиків, які організація приймає;

– методи управління, застосовувані до прийнятих ризиків;

– методи управління, застосовувані до переданих ризиків;

– план превентивних заходів з виділенням відповідних ризиків;

– оцінка витрат, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління (для всіх видів ризиків);

– величина ефекту від впровадження обраного методу управління (для всіх ризиків, пов’язаних з реалізацією обраного методу управління):

– розподіл втрат (значення ймовірності настання втрат і можливий розмір втрат) до проведення рекомендованих заходів і після їхньої реалізації;

– перелік заходів і методів покриття можливих збитків організації.

Програма управління ризиками може містити більш докладні відомості про найнебезпечніші і ймовірні ризики, наприклад, для ризиків, які можуть привести до банкрутства можливо виробити послідовність дій по мінімізації даного виду ризиків.

Розроблена програма по управлінню ризиками повинна містити повну інформацію з ризиків організації й методів управління ними, план впроваджуваних превентивних заходів, а також перелік заходів, спрямованих на покриття можливих збитків фірми. Точна й повна реалізація програми управління ризиками буде означати зниження сумарного розміру можливих втрат для організації, тому в цілому буде сприяти її стійкому фінансовому становищу й ефективному розвитку.

Служба управління ризиками повинна регулярно переглядати програму управління ризиками, щоб вона відповідала потребам організації, а також ураховувала постійно мінливі умови функціонування.

Формування й впровадження програми управління ризиками спрямоване на розробку заходів щодо мінімізації ризиків організації, при цьому в умовах конкурентного середовища забезпечення конкурентоспроможності організації може розглядатися як засіб мінімізації підприємницьких ризиків. Тому що від підвищення конкурентоспроможності й надійності організації залежить успіх на ринку, фінансова стабільність і подальший розвиток організації.

Таким чином, після проведення детального аналізу та вивчення потенційних ризиків діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», доцільно порахувати витрати, які потрібні для реалізації запропонованих рекомендацій та економічний ефект від їх впровадження.

Отже, перерахуємо рекомендації та визначимо економічний ефект від їх впровадження в життя.

1. З метою нейтралізації ризику втрати доходу через недостатню кількість виробничого персоналу (ВР_4) ми пропонуємо провести заходи із заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів з ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад». Ефект від такого впровадження може стати одним з головних чинників у стабілізації фінансового стану підприємства та вихід його на рівень беззбитковості, при цьому на реалізацію даної пропозиції не понесуться суттєві витрати (3800 грн.), оскільки над цим працюватимуть існуючі на підприємстві відділ кадрів та служба управління ризиками.

Прогнозується, що при наявності необхідної кількості персоналу робочих спеціальностей, можна буде використовувати виробничі потужності підприємства на 100%, в порівнянні з існуючими 80%, що призведе і до збільшення обсягу промислової продукції, що виготовляється на підприємстві. Таким чином, економічний ефект після реалізації даної пропозиції становитиме 20% приросту готової продукції, що еквівалентно сумі в розмірі 596,25 (тис. грн.). За вирахуванням додаткових витрат на виплату заробітної плати цим працівникам та інших понесених витрат, у зв’язку з цим, виявилось, що розмір збитку підприємства - 200 тис. грн. в звітному році буде можливо зменшити до величини 181 тис. грн. у наступному за звітним році. Тобто, економічний ефект від впровадження в життя даної пропозиції становитиме 19 тис. грн.

. Для мінімізації ризику погіршення платіжних умов та зміни цін постачальників, ми пропонуємо здійснити їх диверсифікацію, тобто розширити коло можливих контрагентів підприємства. Знову ж таки, ця процедура не понесе за собою ніяких додаткових витрат, а ефект від її впровадження може бути значним. Диверсифікація постачальників дасть можливість зменшити ризик підвищення цін на продукцію, що необхідна підприємству для виробництва товарів.

За статистикою діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», станом на 2012 рік, кількість невиконаних чи розірваних договорів по причині значного підвищення цін на сировину постачальниками становила 4, на загальну суму 214,6 тис грн. В результаті був потрачений не запланований час на пошук нових постачальників, стався перебій у постачанні сировиною виробництва та, як наслідок, тимчасова його зупинка. Все це призвело до збитків, розмір яких становив 32 тис. грн. Завдяки реалізації запропонованої рекомендації, в майбутньому таких збитків можна буде уникнути, тому і ефект у випадку аналогічної ситуації становитиме 32 тис. грн.

. У випадку виникнення ризику відмови споживачів від замовлень (через незадоволеність ціною) ми пропонуємо скоротити витрати на виробництво шляхом посилення контролю витрат та організації виробництва. Для реалізації даного заходу додаткові витрати не потребуються. Кількість випадків відмови споживачів від замовлень у 2012 році становила 2, що в грошовому еквіваленті становить 112 тис. грн. Відповідно відсоток втрат від суми одного невиконаного договору становить по статистиці за статистикою в середньому 3 - 5% від суми договору, якщо врахувати 2 договори - то 6 - 10%, тобто приблизно 6 тис. грн. Якщо припустити, що у наступному році кількість договорів такого виду не збільшиться, а залишиться на попередньому рівні, то економічний ефект від впровадженого нововведення становитиме 6 тис. грн.

4. Як показали дослідження діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів», на підприємстві існує велика ймовірність виникнення ризику фінансових втрат через несплату робіт.

Для цього ми пропонуємо попередньо вивчати платоспроможність замовника, його фінансовий стан та використовувати факторинг. З цією метою, ми вважаємо, доцільно впровадити в практику управління ризиками методику діагностики надійності контрагентів підприємства.

Для реалізації даної пропозиції спочатку необхідно визначити фактори, що впливають на ризик несвоєчасного виконання зобов’язань партнерами, оцінити силу впливу кожного з них, а потім провести аналіз потенційних партнерів за допомогою цих же факторів.

В таблиці 3.4 представлені фактори впливу на ризик в загальному по підприємствах та сила впливу цих факторів (їх було визначено експертним шляхом, перелік опитаних експертів наведемо в таблиці 3.5).

Таблиця 3.4 - Оцінка факторів ризику несвоєчасного виконання зобов’язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності

№п/п	Фактори впливу на ринок в загальному по підприємствах	Сила впливу фактору
1	Досвід минулої роботи з контрагентами	0,26
2	Фінансова стабільність партнера	0,33
3	Ділова репутація підприємства на ринку	0,23
4	Вплив зовнішніх факторів	0,18
Разом		1

Аналіз проводився експертами за допомогою 100-бальної шкали. Чим вищою буде оцінка факторів по певному контрагенту, тим вищим є ризик і, відповідно, непривабливішим буде виглядати співпраця з ним. При оцінці фактора, пов’язаним з досвідом роботи, у разі відсутності минулої співпраці з певним підприємством, його значення потрібно встановлювати орієнтовно на рівні 85, що відповідає хиткій позиції. Аналогічно потрібно оцінювати рівень ділової репутації новоствореного підприємства, або підприємства-новачка у цій галузі.

Таблиця 3.5 - Перелік експертів, які брали участь в оцінці факторів ризику несвоєчасного виконання зобов’язань

№п/п	ПІБ експерта	Посада експерта
1	Марчук Сергій В’ячеславович	в.о. Голови Правління
2	Каштанюк Григорій Григорович	Член правління
3	Віннічук Наталя Степанівна	Член правління, головний бухгалтер
4	Московчук Сергій Федорович	Член правління
5	Печінка Ніна Григорівна	Член наглядової ради
6	Горбачова Любов Анатоліївна	Голова ревізійної комісії
7	Попов Віктор Григорович	Член наглядової ради
8	Ділайчук Олександр Миколайович	Голова наглядової ради
9	Член ревізійної комісії
10	Охмак Любов Пилипівна	Член ревізійної комісії

За допомогою визначеної сили впливу факторів та оцінки факторів ризику несвоєчасного виконання по окремих партнерах можна здійснити інтегральну оцінку цього виду ризику, використовуючи формулу 3.1.

, (3.4)

де R_іj - інтегральна оцінка ризику;

с_і - загальна вага і-го фактора для підприємства;

ν_іj - оцінка контрагента по і-му фактору j-им експертом;

m - кількість факторів;

n - кількість експертів.

Визначення інтегральної оцінки ризику несвоєчасного виконання зобов’язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності дозволяє підприємству робити відповідні висновки про можливу співпрацю з конкретним контрагентом. Для застосування вищеописаної моделі в процесі господарської діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» було розроблено рейтинг рівня ризику несвоєчасного виконання зобов’язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності в залежності від значення інтегрального показника та розроблено варіанти рішень щодо співпраці з партнерами з різними рівнями ризику (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 - Рейтинг рівня ризику та варіанти рішень щодо співпраці з партнерами

№ п/п	Значення інтегральної оцінки ризику	Рівень ризику	Рішення підприємства щодо співпраці
1	0-20	Низький	Необмежений термін платежу, великі партії продукції
2	21-40	Помірний	Необмежений термін платежу, середні партії продукції
3	41-60	Допустимий	Обмежений термін платежу (10 днів), середні партії продукції
4	61-80	Критичний	Обмежений термін платежу (10 днів), невеликі партії продукції, авансовані платежі
5	81-100	Катастрофічний	Обов’язкова передоплата 100%

Розглянемо на прикладі оцінку ризику несвоєчасного виконання зобов’язань та можливої неплатоспроможності партнерів ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», а саме це: АТ «Дніпропетровський металургійний комбінат ім. Дзержинського», ТОВ «Альфа-Інтертрейд», ПП «Іскер-Дніпро». Узагальнені дані представлені в таблицях 3.7, 3.8 та 3.9.

Таблиця 3.7 - Аналіз ризику несвоєчасного виконання зобов’язань АТ «Дніпропетровський металургійний комбінат ім. Дзержинського»

Назва фактора	Загальна вага фактора для підприємства	Експертна оцінка факторів для «Дніпропетровський металургійний комбінат ім. Дзержинського»	Зважене значення (р.4 = р.2·р.3)
1	2	3	4
Досвід минулої роботи з контрагентами	0,26	20	5,2
Фінансова стабільність партнера	0,33	10	3,3
Ділова репутація підприємства на ринку	0,23	15	3,45
Вплив зовнішніх факторів	0,18	30	5,4
Інтегральний показник			17,35

Таблиця 3.8 - Аналіз ризику несвоєчасного виконання зобов’язань ТОВ «Альфа-Інтертрейд»

Назва фактора	Загальна вага фактора для підприємства	Експертна оцінка факторів для ТОВ «Альфа-Інтертрейд»	Зважене значення (р.4 = р.2·р.3)
1	2	3	4
Досвід минулої роботи з контрагентами	0,26	25	6,5
Фінансова стабільність партнера	0,33	15	4,95
Ділова репутація підприємства на ринку	0,23	25	5,75
Вплив зовнішніх факторів	0,18	30	5,4
Інтегральний показник			22,6

Таблиця 3.9 - Аналіз ризику несвоєчасного виконання зобов’язань ПП «Іскер-Дніпро»

Назва фактора	Загальна вага фактора для підприємства	Експертна оцінка факторів для ПП «Іскер-Дніпро»	Зважене значення (р.4 = р.2·р.3)
1	2	3	4
Досвід минулої роботи з контрагентами	0,26	55	14,3
Фінансова стабільність партнера	0,33	35	11,55
Ділова репутація підприємства на ринку	0,23	40	9,2
Вплив зовнішніх факторів	0,18	45	8,1
Інтегральний показник			43,15

Таким чином, для ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» ризик несвоєчасного виконання зобов’язань АТ «Дніпропетровський металургійний комбінат ім. Дзержинського» є найнижчим (інтегральний показник 17,35), що дозволяє підприємствам здійснювати торговельні операції з цим партнером на великі суми з необмеженим терміном платежів. До групи помірного ризику належить ТОВ «Альфа-Інтертрейд», для якого інтегральний показник ризику становить 22,6. Із значенням інтегрального показника 43,15 ПП «Іскер-Дніпро» відноситься до групи підприємств із допустимим рівнем ризику, співпраця з якими вимагає обмеження терміну платежу за поставлену продукцію.

Що стосується обчислення економічного ефекту, який принесе підприємству впровадження в практику запропонованої нами методики діагностики надійності контрагентів, то це перш за все зведення до нульового рівня простроченої дебіторської заборгованості контрагентів. Як показав проведений аналіз, станом на 01.01.2012 року загальна сума простроченої та безнадійної дебіторської заборгованості становила 71,7 тис. грн. Ми прогнозуємо, що вже за перший рік використання цієї методики оцінки ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» може знизити на 50% рівень простроченої та безнадійної дебіторської заборгованості, а ще протягом двох років зможе звести її до 0. В такому разі річний ефект від застосування цієї методики оцінки надійності та ризику контрагентів буде таким (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 - Очікуваний ефект від впровадження методики діагностики ризику контрагентів ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

Згідно з даними рисунку 3.1, в 2012 році пряма економія коштів ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» за рахунок скорочення простроченої та безнадійної дебіторської заборгованості становила 35,85 тис. грн.; в 2013 році - 21,51 тис. грн., а в 2014 - 14,34 тис. грн. В наступні роки корисний економічний ефект від використання методики діагностики ризиків контрагентів полягатиме в тому, що прострочена та безнадійна дебіторська заборгованість будуть зведені практично до нуля.

Як зазначалося вище, для мінімізації ризику через несплату робіт можна використовувати факторинг - це різновид торгово-комісійних операцій, що поєднується з кредитуванням оборотного капіталу клієнта, і пов'язана з інкасуванням його дебіторської заборгованості. Інакше кажучи, в основі факторингової операції лежить купівля банком рахунків-фактур постачальника на відвантажену продукцію (надану послугу) і передача банку права вимоги платежу з покупця продукції (послуги). Тому факторингові операції називають також кредитуванням продажів постачальника або наданням факторингового кредиту постачальнику [48].

Фінансовим результатом застосування факторингу в торговий процес постачальника стає прискорення обігу коштів і, отже, скорочення потреби в них. Оскільки при фінансуванні постачальника в рамках факторингу останній фактично не стає позичальником (на відміну від випадку з кредитом), в його балансі не виникає кредиторська заборгованість. Таким чином, залишаючись «чистим» від боргів, в міру необхідності постачальник зможе сміливо претендувати на додаткове фінансування, що є дуже позитивним для досліджуваного підприємства.

Отже, порахуємо економічний ефект для ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» у випадку використання ним факторингових операцій по всіх договорах. Підприємство має оборот за 2012 рік - 305 тис. грн. Також воно надає своїм покупцям товарні кредити на терміни 21, 30, 45 днів, при цьому об’єм поставок по даних термінах рівний. Досліджуване підприємство для підтримки рівня продажів і ліквідації касових розривів, пов’язаних з товарним кредитуванням бере в банку кредит сумою 50 тис. грн. під 26% річних на 1 рік.

Для отримання кредиту підприємство заплатило за його оформлення (з оформленням застави) 0,5% від суми кредиту, а також 1% комісію за видачу кредиту. Таким чином, реальна вартість кредиту склала - 27,5% річних. Підприємство платить банку відсотки за користування кредитом - 13750 грн. за рік виходячи з реальної вартості кредиту.

Розглянемо ситуацію, якби ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» вирішило скористатися послугами банку з факторингового обслуговування. Розрахуємо економічний ефект від переходу на факторингове обслуговування і відмови від кредитування при незмінних параметрах.

Середньозважена комісія за факторингове обслуговування дорівнює - 2,758% від суми поставок (305 тис. грн.). Таким чином, досліджуване підприємство платить банку за факторингове обслуговування - 8411,9 грн. за рік.

Економічний ефект становитиме різницю між сумою відсотків за кредит у випадку невикористання операцій факторингу та сумою, що заплатить підприємство банку за факторингове обслуговування, тобто: 13 750 - 8 411,9 = 5 338,1 грн.

Розроблений план рекомендацій та пропозицій зведемо до таблиці 3.10.

Таблиця 3.10 - План рекомендацій, які потрібно впровадити на підприємстві з метою підвищення ефективності ризик-менеджменту та покращення результатів діяльності

Найменування заходу та його зміст	Виконавці	Витрати, грн.	Економічний ефект, грн.	Інші результати
1.Заохочення населення робочих спеціальностей до укладання трудових договорів з підприємством	Виробнича служба, відділ кадрів, служба управління ризиками	3800	19 000	Повна завантаженість виробничих потужностей
2. Диверсифікація постачальників	Відділ матеріально-технічного забезпечення	-	32 000	Вчасне постачання якісної сировини
3. Посилення контролю витрат та організації виробництва	Відділ контролінгу	1000	6 000	Налагодження тісних зв’язків зі споживачами
4. Впровадження в практику управління ризиками методики діагностики надійності контрагентів	Служба управління ризиками	2600	14340	Зменшення розмірів безнадійної дебіторської заборгованості
5.Використання факторингових операцій	Відділ фінансів	8411,9	55 338,1	Прискорення обігу коштів, не виникає кредиторська заборгованість
6. Створення групи з управління ризиками	Фінансовий відділ та відділ економічного планування	-	-	Розробка заходів по управлінню ризиками
Підсумок		15811,9	126678,1

Отже, як показують дані, наведені в таблиці 3.10, загальна сума економічного ефекту від реалізації запропонованих пропозицій становитиме 126,7 тис. грн., при понесених витратах в розмірі 15,8 тис. грн. Тому до впровадження в життя є можливість обрати всі запропоновані рекомендації.

.3 Моделювання очікуваних результатів діяльності підприємства

.3.1 Розрахунок економічної ефективності запропонованих рекомендацій

Економічна ефективність запропонованих рекомендацій прямо характеризує їх результативність на практиці. Для визначення економічної ефективності кожної рекомендації скористаємось розрахунками індексу дохідності та періоду окупності витрат на їх реалізацію.

Індекс дохідності цих заходів (ІД) розрахуємо за формулою:

, (3.5)

де Е_ф - економічний ефект від впровадження рекомендації, грн.;

В - одночасні витрати на впровадження рекомендацій, грн.

Період окупності (ПО) одночасних витрат на впровадження рекомендації розраховують за формулою:

Оцінювання економічної ефективності рекомендацій (Е_ф(заг)) для випадку, коли витрати на їх реалізацію та отримані від цього результати прогнозуються протягом декількох років розраховується за формулою:

, (3.7)

де Е_фі - щорічна величина економічного ефекту, грн.;

α - ставка дохідності, яка враховує середню депозитну ставку, темпи інфляції, рівень ризику, тощо;

Т - строк реалізації певного захід;- строк від моменту, на який визначається теперішня вартість, до моменту отримання економічного ефекту, який визначається на кінець кожного року.

Розрахунок індексу дохідності та періоду окупності для запропонованих рекомендацій зведемо до табл. 3.11.

Таблиця 3.11 - Розрахунок індексу дохідності рекомендацій

Зміст пропозиції	Економічний ефект від впровадження рекомендації, грн.	Витрати на впровадження рекомендації, грн.	Індекс дохідності	Період окупності, років	Доцільність впровадження рекомендації
Впровадження в практику управління ризиками методики діагностики надійності контрагентів	14340	2600	5,52	0,18	Доцільно
Використання факторингових операцій	55 338,1	8411,9	6,58	0,15	Доцільно
Посилення контролю витрат та організації виробництва	6000	1000	6	0,17	Доцільно
Укладання додаткових трудових договорів підприємства з працівниками робочих спеціальностей	19000	3800	5	0,2	Доцільно

Як видно з таблиці 3.11, впровадження усіх рекомендацій для ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» є ефективним. Так як на впровадження пропозицій з покращення управління ризиками підприємству потрібно витратити 15811,9 грн., то ці витрати можливо забезпечити за рахунок повернення простроченої дебіторської заборгованості.

.3.2 Моделювання результатів діяльності підприємства

В результаті проведеного в попередньому розділі аналізу, виявилось, що одним із найактуальніших для ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» ризиків є ризик втрат через зменшення частки ринку. І, відповідно, у випадку настання даного ризику, з’являється велика ймовірність того, що підприємство буде змушене зменшити обсяг продажу товарів у зв’язку зі зменшенням певної частки ринку, якою володіла до моменту настання даного ризику.

Тому, спрогнозуємо коливання чистого прибутку ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» в залежності від частки ринку, якою воно володітиме.

Пропонуємо підприємству в перспективі зосередити найбільшу увагу саме на виробництві та реалізації клапанів, оскільки у попередньому році обсяг реалізації цього виду товару був максимальним і становив 5423 шт. товару на загальну суму 7050 тис. грн. Ціна одиниці товару становила 1300 грн.

В результаті реалізації запропонованих нами рекомендацій, були спрогнозовані такі результати діяльності підприємства на 2014 рік:

– обсяг продажу газових клапанів, N - 6500 одиниць;

– ціна реалізації однієї одиниці товару, Ц (без врахування ПДВ) - 1,4 тис. грн.;

– прямі витрати на одиницю одного виробу, ПР - 0,84 тис. грн.;

– непрямі витрати на виробництво одиниці товару, ОВ - 0,5 тис. грн.;

– ставка податку на прибуток λ = 17%.

Втілення в життя цієї пропозиції підприємство реалізуватиме самостійно, без залучення для цього додаткового капіталу.

Отже, на першому кроці розрахуємо основні показники діяльності підприємства.

Загальний обсяг продажу (ЗОП) товарів складе (форм. 3.8):

ЗОП = Ц·N (3.8)

ЗОП = 6500·1400 = 9,1 млн. грн.

Величина прямих та непрямих витрат (В_один) в розрахунку на один виріб складе (форм. 3.9):

В_один = ПР + ОВ (3.9)

В_один = 0,84 + 0,5 = 1,34 тис. грн.

Загальна величина прямих та непрямих витрат в розрахунку на весь обсяг продажу товарів (В_заг) складе (форм. 3.10):

В_заг = (ПР + ОВ)·N (3.10)

В_заг = 0,84·6500 + 0,5·6500 = 5460 + 3250 = 8710 тис. грн.

З них - прямі витрати складають 5460 тис. грн., а непрямі - 3250 тис. грн.

Величина операційного прибутку (ПО) підприємства складе (форм. 3.11):

ПО = ЗОП - В_заг (3.11)

ПО = 9,1 - 8,71 = 0,39 млн. грн.

Отже, прибуток підприємства до сплати податку на прибуток (ПДСП) складе 0,39 млн. грн.

Величина податку на прибуток (ПП) складе (форм. 3.12):

ПП = ПДСП· (3.12)

ПП = 0,39·= 0,0663 млн. грн.

Чистий прибуток (ЧП) підприємства складе (форм. 3.13):

ЧП = ПДСП - ПП (3.13)

ЧП = 0,39 - 0,0663 = 0,3237 млн. грн.

Таким чином, показником, що найбільше впливає на величину чистого прибутку підприємства є обсяг продажу продукції.

Припустимо, що у випадку завоювання позицій на ринку та розширення ринкової ніші обсяг продажу продукції зросте на 20%, а в протилежному випадку - зменшиться на 20%.

Отже, визначимо чутливість чистого прибутку, залежно від зміни частки на ринку. Проведемо розрахунки величини чистого прибутку тільки для крайніх значень обсягу продажу.

Для нижнього значення обсягу продажу:_н = 80%·6500 = 5200 шт. Проведемо аналогічні розрахунки і для даного обсягу продажу товарів, використовуючи формули 3.8 - 3.13.

ЗОП = 5200·1400 = 7,28 млн. грн.

Загальна величина прямих та непрямих витрат в розрахунку на весь обсяг продажу товарів складе:

В_заг = (ПР + ОВ)·N = 840·5200 + 3250 = 4,368 + 3,25 = 7,618 млн. грн.

З них - прямі витрати складають 4,368 млн. грн., а непрямі - 3,25 млн. грн.

Величина операційного прибутку (ПО) підприємства складе:

ПО = 7,28 - 7,618 = - 0,338 млн. грн.

Отже, збиток підприємства складе 0,338 млн. грн.

Для верхнього значення обсягу продажу N_н = 1,2·6500 = 7800 шт.

Проведемо аналогічні розрахунки і для обсягу продажу в розмірі 260 одиниць товару.

ЗОП = 7800·1400 = 10,92 млн. грн.

Загальна величина прямих та непрямих витрат в розрахунку на весь обсяг продажу товарів (В_заг) складе:

В_заг = (ПР + ОВ)·N = 0,84·7800 + 3250 = 6552 + 3250 = 9802 тис. грн.

З них - прямі витрати складають 6552 тис. грн., а непрямі - 3250 тис. грн.

Величина операційного прибутку (ПО) підприємства складе:

ПО = 10,92 - 9,802 = 1,118 млн. грн.

Отже, прибуток підприємства до сплати податку на прибуток (ПДСП) складе 1,118 млн. грн.

Величина податку на прибуток (ПП) складе:

ПП = 1,118·= 0,19 млн. грн.

Чистий прибуток (ЧП) підприємства складе:

ЧП = 1,118 - 0,19 = 0,928 млн. грн.

Таким чином, можна зробити висновок, що при зміні частки ринку в межах ± 20% величина чистого прибутку підприємства буде коливатися в межах від збитку -0,338 до прибутку 0,928 млн. грн. (при базовому рівні 0,3237 млн. грн.). Моделювання чутливості чистого прибутку підприємства залежно від зміни частки на ринку показано на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Графік моделювання чутливості чистого прибутку підприємства залежно від зміни частки на ринку

Отже, у випадку зміни частки на ринку в межах ± 20% обсягу продажу, величина чистого прибутку підприємства буде значно коливатися. Тому різке зменшення обсягу реалізації для підприємства, тобто зменшення частки на ринку, є негативним явищем.

Тому, для ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» рекомендації щодо покращення результатів діяльності та підвищення ефективності його менеджменту будуть мати реальну силу, якщо обсяг реалізації становитиме більше 6000 одиниць товару на рік.

Висновки до третього розділу

В третій частині дипломної роботи нами була розроблена стратегія розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» на найближчу перспективу, проведені макроекономічний та галузевий аналізи ключових факторів успіху підприємства, здійснений SWOT-аналіз. Як виявилось, найдоцільнішим для підприємства на даному етапі його існування є при тримання стратегії стабілізації на ринку.

У результаті попереднього аналізу ми навели рекомендації з підвищення ефективності управління ризиками на досліджуваному підприємстві в межах обраної стратегії. Найголовнішими з них виявились диверсифікація постачальників, скорочення витрат на виробництво шляхом посилення контролю витрат, попереднє вивчення платоспроможності замовника, його фінансового стану, використання факторингу тощо.

Для цієї служби була розроблена програма управління ризиками, визначили її головні функції та завдання, підпорядкованість, модель формалізації ситуації ризику, якою їй варто керуватися в процесі своєї діяльності (рис. 3.1) та модель визначення інтегрального рівня ризикозахищеності підприємства.

З метою зменшення ризику несвоєчасного виконання зобов’язань партнерами ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», нами була розроблена та перевірена на прикладі діяльності підприємства методика діагностики надійності контрагентів та проаналізовано три основних партнера підприємства за показниками їх надійності для співпраці. Виявилось, що ризик несвоєчасного виконання зобов’язань АТ «Дніпропетровський металургійний комбінат ім. Дзержинського» є найнижчим (інтегральний показник 17,35), що дозволяє підприємствам здійснювати торговельні операції з цим партнером на великі суми з необмеженим терміном платежів.

По кожній із запропонованих рекомендацій було проведено економічне обґрунтування доцільності впровадження даного заходу, економічні ефекти від їх реалізації та загальні витрати, необхідні для впровадження кожного з заходів.

Останнім пунктом проектного розділу дипломної роботи стало моделювання очікуваних результатів діяльності підприємства після впровадження (реалізації) запропонованих рекомендацій. Для цього ми моделювали величину чистого прибутку підприємства залежно від зміни обсягу частки на ринку.

Таким чином, запропоновані шляхи підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві дадуть йому змогу ефективно працювати як у сфері управління ризиками, так і в загальному, а з деяким часом перейти на беззбитковий рівень функціонування.

4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ

.1 Охорона праці

.1.1 Загальна характеристика приміщення та професії

Для проведення аналізу умов праці в приміщенні відділу страхування ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів», зведемо до таблиці 4.1 вихідні дані для планування приміщення.

Таблиця 4.1 - Вихідні дані для планування приміщення

Довжина приміщення, м	Ширина приміщення, м	Висота приміщення, м	Кількість працівників, осіб	Кількість робочих місць, обладнаних ЕОМ, місць	Кількість вікон, штук	Ширина та висота вікна, м
9	6	2,5	8	6	1	1,2х1,4

Оскільки професія, обрана для аналізу - це менеджери (управителі) в допоміжній діяльності в сфері страхування, то, відповідно, структурний підрозділ, в якому будуть оцінюватися умови праці - це відділ страхування досліджуваного підприємства.

Використавши, національний класифікатор професій (КП) ДК 003:2010 (від 28.07.2010 року №327) [68] ми визначили, що код цієї професії - 1468, професія належить до групи Менеджери (управителі) у фінансовій діяльності (146).

Менеджери (управителі) в допоміжній діяльності в сфері страхування зобов'язані виконувати такі обов’язки в сфері охорони праці [68]:

– дотримуватися правил внутрішнього розпорядку, режиму праці і відпочинку, інструкцій з охорони праці;

– забороняється зберігати на своєму робочому місці пожежо- та вибухонебезпечні речовини;

– потрібно підготувати робочу зону для безпечної роботи: перевірити оснащеність робочого місця, справність обладнання, електропроводки на видимі пошкодження. При несправності повідомити відповідним службам;

– перевірити зовнішнім оглядом достатність освітлення і справність вимикачів і розеток тощо;

– слідкувати за проектами нормативно-правових актів та наказів, що регулюють діяльність підприємства з питань охорони праці;

– знати і виконувати вимоги інструкцій про охорону праці, правила поводження з комп'ютером та іншою технікою, користуватися засобами колективного та індивідуального захисту;

– дотримуватися зобов'язань щодо охорони праці, передбачених колективним договором та правилами внутрішнього розпорядку;

– проходити у встановленому порядку попередні та періодичні медичні огляди;

– особисто вживати посильні заходи щодо усунення будь-якої ситуації, що створює загрозу його життю чи здоров’ю, повідомляти про небезпеку свого безпосереднього керівника;

– знати прийоми надання першої медичної допомоги тощо.

Структурний підрозділ, який підлягає аналізу, тобто, відділ страхування підприємства, розташований на першому поверсі адміністративної будівлі, довжина приміщення становить 9/м, ширина - 6 м, висота - 2,5 м. В приміщенні працює 8 осіб, з них 6 робочих місць, що належать до числа оснащених ЕОМ. В приміщенні є всього одне вікно, розміри якого становлять 1,2х1,4 (табл. 1).

Схему досліджуваного структурного підрозділу зобразимо на рис. 4.1.

Загальна площа приміщення становить:= 9·6 = 54 м²

Висота приміщення 2,5 м, приміщення має 1 вікно (ширина 1,4 м, висота 1,2 м.). Кількість працюючих у приміщенні - 7 осіб. Отже на 1-го працюючого в приміщенні припадає:_ос. = 54/8 = 6,75 м²/ос.

Відповідно до НПАОП 0.00-1.28-10 [2] на одного працівника, який застосовує ЕОМ має припадати не менше 6 м², а об’єм повітря в приміщенні має бути не менше 20 м³.

Рисунок 4.1 - Схема структурного підрозділу

де 1 - робочі місця;

- персональні комп’ютери;

- холодильник;

- дверний отвір;

- вікно (розміром 1,2×1,4);

- шафа.

Отже, нормативи розмірів та забезпечення працюючих робочою площею в відділі страхування дотримуються; що стосується об’єму повітря, то на одного працюючого його величина становить 16,875м³, тобто цей показник знаходиться майже в нормі.

У приміщенні розташовано 6 комп’ютерів. Напруга джерела живлення комп’ютерів - 220 В. Тут також розміщено 8 письмових столів, шафа для збереження документів та холодильник [69].

За небезпекою ураження електричним струмом приміщення відділу страхування належить до приміщень без підвищеної небезпеки ураження електричним струмом. За небезпекою виникнення пожежі приміщення відноситься до категорії Д, тобто у ньому немає горючих рідин. Небезпека отримання термічних опіків у приміщенні низька [70].

Також варто зазначити, що в приміщенні багато комп’ютерів, тому на робочому місці присутні шкідливі та фізично небезпечні фактори:

Ø Підвищений рівень електромагнітних випромінювань викликає головний біль, підвищену стомлюваність, роздратованість, сонливість;

Ø Небезпечний рівень напруги в електромережі;

Ø Підвищується рівень шуму, знижується гострота слуху, змінюється кров’яний тиск і т. д;

Ø Підвищується температура повітря в кімнаті.

Систематизуючи усі наведені вище дані, складемо таблицю 4.2.

Отже, ми здійснили загальну характеристику професії, що обрали для аналізу (менеджери (управителі) в допоміжній діяльності в сфері страхування), провели аналіз умов праці в приміщенні відділу страхування досліджуваного підприємства та зобразили структурну схему даного відділу.

Як показали проведені дослідження, нормативи розмірів та забезпечення працюючих робочою площею в відділі страхування дотримуються (6,75м²/ос. при нормі 6м²); що стосується об’єму повітря, то на одного працюючого припадає лише 16,875м³, при нормі 20 м³, тобто цей показник варто покращити. Щодо категорії приміщення за небезпекою ураження працюючих електричним струмом, то воно вважається таким, що не несе підвищеної небезпеки та належить до категорії Д.

Таблиця 4.2 - Аналіз приміщення та характеристика обраної професії

№п/п	Елемент аналізу	Характеристика
1	2
1	Обраний структурний підрозділ підприємства	Відділ страхування
2	Поверх, на якому розташований структурний підрозділ в адміністративній будівлі	Перший
3	Характеристики приміщення:
3.1	Висота, м.	2,5
3.2	Довжина, м.	9
3.3	Ширина, м.	6
3.4	Кількість вікон	1
3.5	Кількість робочих місць	8
3.6	Кількість робочих місць обладнаних ЕОМ	6
4	Площа в приміщенні, що припадає на одного працівника, м2	6,75
5	Об’єм приміщення, що припадає на одного працівника, м3	16,875
6	Категорія приміщення за небезпекою ураження працюючих електричним струмом	Приміщення без підвищеної небезпеки
7	Назва професії, по якій студент буде аналізувати умови праці за результатами проведення атестації робочих місць	Менеджер (управитель) в допоміжній діяльності в сфері страхування
8	Вказати код та професії	1468
9	Шкідливі (небезпечні) виробничі фактори, які впливають (можуть впливати) в відповідному приміщенні	Відхилення санітарно-гігієнічних вимог від нормативів
10	Категорія приміщення з пожежної небезпеки	Д
11	Можливі причини пожежі	Коротке замикання, порушення правил пожежної безпеки персоналом відділу, несправність електричної проводки, займання несправних чи залишених без нагляду електроприладів, побудова приміщення без дотримання ДБН та правил пожежної безпеки, відсутність необхідного пожежного обладнання та систем сповіщення про пожежі
12	Обрати вид вогнегасника для відповідного приміщення	Вогнегасник вуглекислий ОУ-7
13	Вибрати вид пожежної сигналізації для відповідного приміщення	Адресно-аналогова система сигналізації

4.1.2 Аналіз умов праці та складання фрагменту карти умов праці

Для складання карти умов праці в приміщенні відділу страхування ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів», зведемо до таблиці 4.3 вихідні дані щодо досліджуваного приміщення.

Таблиця 4.3 - Вихідні дані для складання фрагменту карти умов праці

Рівень іонізації повітря в приміщенні		Шум, дБ	Температура, С⁰	Відносна вологість,%	Швидкість руху повітря, м/с	Концентрація шкідливих речовин в повітрі робочої зони: озон (о), оксид азоту (оа), формальдегід (ф), мг/м³
n +	n-					о	оа	ф
20000	20000	45	20	60	0,4	0,12	0,5	0,75

Робоче місце постійне; період року - теплий; категорія робіт - 1а.

Отже, визначимо, чи відповідають метеорологічні умови робочого місця (температура, відносна вологість, швидкість руху повітря, концентрація шкідливих речовин в повітрі робочої зони) шум, рівень іонізації повітря діючим нормативам. Для цього скористаємося характеристикою категорії робіт, наведеною в таблиці 4.4.

Таблиця 4.4 - Категорії робіт за ступенем важкості [72]

Характер роботи	Категорія роботи	Загальні енерговитрати організму, Вт (ккал/год)	Характеристика робіт
Легка	Іа	105-140 (90-120)	Робота, що виконується сидячи і не потребує фізичного напруження

Оптимальні величини основних показників мікроклімату, а саме температури, відносної вологості та швидкості руху повітря, наведені в таблиці 4.5.

Отже, як видно з наведеної таблиці, умови праці в досліджуваному структурному підрозділі не відповідають діючим нормативним стандартам, оскільки температура повітря на постійному робочому місці в теплий період року для категорії робіт 1а за нижньою межею повинна становити 22°С, проте в нашому випаду вона менша на 2°С і становить 20°С.

Таблиця 4.5 - Допустимі величини температури, відносної вологості та швидкості руху повітря робочої зони виробничих приміщень [73]

Період року	Категорія робіт	Температура, ⁰С				Відносна вологість,% на робочих місцях постійних і непостійних	Швидкість руху, м/с на робочих місцях постійних і непостійних
		Верхня межа		Нижня межа
		на постійних робочих місцях	на непостійних робочих місцях	на постійних робочих місцях	на непостійних робочих місцях
Теплий	Легка Іа	28	30	22	20	60-40	0,2-0,1
	Легка Іб	28	30	21	19	60-40	0,3-0,1
	Середньої важкості ІІа	27	29	18	17	60-40	0,4-0,2
	Середньої важкості ІІб	27	29	15	15	60-40	0,5-0,2
	Важка ІІІ	26	28	15	13	60-40	0,6-0,5

Відносна вологість повітря становить 60%, що відповідає нормативному значенню.

Швидкість руху повітря, яка рівна 0,4 м/с, значно вища за допустимі норми і перевищує їх в 2 рази.

Щодо концентрації шкідливих речовин в повітрі робочої зони, то:

Ø гранично допустима концентрація озону становить 0,1 мг/м³, клас його небезпеки 1, особливості дії на організм людини - подразнювальна, гостроспрямований механізм дії; в нашому випадку концентрація складає 0,12 мг/м³, що в незначній мірі перевищує допустиме значення;

Ø гранично допустима концентрація оксиду азоту становить 2 мг/м³, клас його небезпеки 3, особливості дії на організм людини - подразнювальна, гостроспрямований механізм дії; в нашому випадку концентрація складає 0,5 мг/м³, що є допустимим значенням;

Ø гранично допустима концентрація формальдегіду становить 0,5 мг/м³, клас його небезпеки 2, особливості дії на організм людини - подразнювальна та алергенна, гостроспрямований механізм дії; в нашому випадку концентрація складає 0,75 мг/м³, що є недопустимим значенням.

Для визначення відповідності рівня шуму діючим нормам, використаємо дані щодо класів умов праці залежно від рівня шуму та щодо оптимальних рівнів шуму на робочих місцях, які наведені в таблицях 4.6 та 4.7 відповідно.

Таблиця 4.6 - Класи умов праці в залежності від рівня шуму [74]

Рівень звуку, дБ	Допустимий	Шкідливий				Небезпечний
		3.1	3.2	3.3	3.4	4
	<=ГДР	до 85	86-95	96-105	106-115	більше 115

Таблиця 4.7 - Оптимальні рівні звуку на робочих місцях для робіт різних категорій важкості і напруженості [74]

Категорія напруженості праці	Категорія важкості праці
	Легка І	Середньої важкості ІІ	Важка ІІІ	Дуже важка ІV
Мало напружена І	70	80	-	-
Помірно напружена ІІ	80	70	-	-
Напружена ІІІ	60	60	75	75
Дуже напружена ІV	50	50	65	65

Згідно даних, наведених в таблиці видно, що рівень шуму, який заданий, є допустимим для даної категорії робіт.

Аналіз оцінки іонізації повітря здійснимо за допомогою таблиці 4.8.

Таблиця 4.8 - Класи умов праці залежно від аероіонного складу повітря

Фактор виробничого середовища	Оптимальний	Допустимий		Шкідливий
		mіn необхідний	max допустимий	1 ступінь
Легкі аероіони
позитивні (n +)	1500-3000	400	50000	<400 - >50000
негативні (n -)	3000-5000	600	50000	<600 ̶ >50000

Таблиця 4.8 дає нам підстави стверджувати, що з позиції іонізації повітря, приміщення характеризується шкідливим класом умов праці, тому що задані параметри іонізації відповідають максимально допустимим значенням, які визначені нормативними актами. Кількість позитивних іонів в повітрі складає 20000, при максимально допустимій кількості 50000, в свою чергу негативних іонів теж 20000, при максимально допустимій кількості 50000.

На основі отриманих даних та нормативів складемо карту умов праці [75].

Таким чином, можна стверджувати, що карта умов праці досить повно відображає ситуацію на робочому місці, що аналізується. Об’єктами нашого аналізу стали такі показники умов праці як метеорологічні умови робочого місця, а це температура, відносна вологість, швидкість руху повітря, концентрація шкідливих речовин в повітрі робочої зони, також шум, рівень іонізації повітря. Усі зазначені показники були проаналізовані згідно з діючими нормативами щодо умов праці. В результаті виявилось, що більшість з них, окрім концентрації в повітрі озону та формальдегіду, температури та швидкості руху повітря, відповідають оптимальним значенням для даної категорії робіт.

Згідно наказу Міністерства охорони здоров’я України №528 від 27.12.2001 року [71] було визначено ступінь шкідливості і небезпечності кожного фактора виробничого середовища і трудового процесу.

Тому, при таких умовах праці може відбуватися напруження механізмів терморегуляції в межах фізіологічної адаптації, при цьому не виникає ушкоджень або порушень стану здоров’я працюючих.

№ з/п	Фактори виробничого середовища і трудового процесу	Дата дослідження	Нормативне значення (ГДР, ГДК)	Фактичне значення	ІІІ клас - шкідливі і небезпечні умови і характер праці			Тривалість дії фактора,% за зміну	Примітка
					1 ступінь	2 ступінь	3 ступінь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.	Шкідливі хімічні речовини 1 клас небезпеки Озон 2 клас небезпеки Формальдегід 3-4 класи небезпеки Оксид азоту	13.02.2013	0,1 0,5 5	0,12 0,75 0,5	+ + +
2.	Шум, дБ	13.02.2013	70	45
3.	Мікроклімат у приміщенні: - температура повітря, град. C, - швидкість руху повітря, м/сек, - відносна вологість повітря,%	13.02.2013	22-28 0,2-0,1 60-40	20 0,40 60	+
4	Рівень іонізації в приміщенні n + n -	13.02.2013	1500-3000 3000-5000	20000 20000

.1.3 Розробка рекомендацій та планування витрат на покращення стану охорони праці в приміщенні

Отже, в процесі дослідження приміщення, взятого для аналізу, виявилось, що, відповідно до вимог чинного законодавства України з охорони праці, не всі нормативи дотримані. Тому, з метою оптимізації умов роботи працівників та приведення стану приміщення відповідно до діючих нормативів, потрібно вжити певних заходів.

Зведемо до таблиці 4.9 дані щодо виявлених в процесі дослідження недоліків та наведемо деякі рекомендації для їх усунення.

Таблиця 4.9 - Недоліки та рекомендації щодо покращення стану охорони праці в приміщенні

Виявлені недоліки	Рекомендації щодо усунення недоліків
1	2
1. Невідповідність діючим нормативам об’єму повітря на одного працюючого (16,875 м3 при нормі 20 м3).	Щоб усунути виявлений недолік в підприємства є можливість розширити простір відділу страхування за рахунок демонтажу однієї з суміжних стін. Це дасть змогу об’єднати два приміщення в одне (додатково можна буде використати 27 м2 площі приміщення, яке до того не використовувалося в господарських цілях). Після здійснених заходів об’єм повітря, який припадатиме на одного працюючого становитиме 20,25м3, що повністю відповідатиме діючим нормативам.
2. Відсутність вогнегасника та пожежної сигналізації у випадку виникнення пожежі	Цей недолік дуже важливий, тому його потрібно усунути. Це можна зробити шляхом придбання та розміщення вуглекислих вогнегасників ВУ-5 в приміщенні та встановлення адресно-аналогової сигналізації.
3. Підвищений рівень електромагнітних випромінювань у зв’язку з наявністю у приміщенні великої кількості комп’ютерів.	Звести нанівець випромінювання від комп'ютера неможливо, тим не менш, можна в тій чи іншій мірі зменшити його вплив на організм: - системний блок і монітор потрібно розмістити якомога далі від працюючого; - поставити комп'ютери біля стін приміщення, так як стіни будуть зменшувати вплив електромагнітних хвиль; - вимикати комп'ютер під час перерви роботи за ним, або використовувати «сплячий режим»; - подбати про заземлення комп'ютера; - потрібно робити перерви в роботі за комп'ютером, намагатися знизити час перебування за ним.
4. Невідповідність температури повітря на постійному робочому місці в теплий період року діючим нормативним стандартам (20°С при нормі мінімум 22°С)	Щоб підвищити температуру повітря до норми ми пропонуємо придбати кондиціонер, який підтримує функції обігріву, іонізації та зволоження. Ці витрати є економічно виправданими, оскільки його можна буде використовувати і в холодний період року, коли температура повітря в приміщенні теж не є в нормі, а також з метою приведення аероіонного складу повітря в норму та підтримування необхідного рівня вологості повітря.
5. Перевищення допустимих норм швидкості руху повітря в приміщенні в 2 рази	Цю проблему можливо вирішити за допомогою кондиціонера, про якого ми вже згадували в попередньому пункті. Сучасні технології їх виробництва дають змогу контролювати швидкість руху повітря в приміщенні.
6. Перевищення гранично допустимої концентрації озону в повітрі в 1, 2 рази	Концентрацію іонів озону в повітрі можна зменшити знову є таки за допомого кондиціонера, який підтримує функції регулювання концентрації іонів різних речовин в повітрі, в тому числі і іонів озону.
7. Невідповідність ГДК формальдегіду в повітрі встановленим стандартам та перевищення норми в 1,5 рази	Як показує досвід, зменшити концентрацію формальдегіду в повітрі можна за рахунок регулярного вологого прибирання приміщення, а також за допомогою максимального озеленення кімнатними рослинами приміщення відділу страхування.

Вказані рекомендації щодо усунення виявлених недоліків у відділі страхування підприємства потребують певних фінансових витрат. Тому зведемо до таблиці 4.10 витрати, пов’язані з реалізацією запропонованих заходів.

Крім того, потрібно запланувати витрати на охорону праці по підприємству в цілому. Згідно Закону України «Про охорону праці» для підприємств, незалежно від форм власності, або фізичних осіб, які відповідно до законодавства використовують найману працю, витрати на охорону праці становлять не менше 0,5% від фонду оплати праці за попередній рік. На підприємствах, що утримуються за рахунок бюджету, витрати на охорону праці передбачаються в державному або місцевих бюджетах і становлять не менше 0,2 відсотка від фонду оплати праці.

Таблиця 4.10 - Планування витрат на покращення стану охорони праці в приміщенні

Запропонований захід	Опис розрахунку	Сума
1. Об’єднання двох приміщень в одне шляхом знесення суміжної стіни	Для виконання вказаної рекомендації прийдеться скористатися послугами сторонніх осіб або будівельної організації. Захід планується здійснювати шляхом найму двох працівників, які знесуть стіну та зроблять невеликий косметичний ремонт. З ними планується заключити договір на виконання цих робіт. Згідно з наведеним прейскурантом цін вартість демонтажу стіни становитиме 60 грн./м2 (площа стіни 22,5м2 × 60 грн./м2 = 1350 грн.). Додатково понесуться витрати на косметичний ремонт у розмірі 650 грн. Отже, загальна вартість здійснення запланованого заходу становитиме 2000 грн.	2000
2. Усунення шкідливого впливу електромагнітного випромінювання шляхом виконання запропонованих заходів	Дотримання рекомендації не понесе жодних витрат	-
3. Придбання вуглекислих вогнегасників ОУ-7 та встановлення адресно-аналогової сигналізації.	Вартість ОУ-7 складає 300 грн. Витрати на встановлення адресно-аналогової сигналізації становитимуть згідно представлених прейскурантів цін 6000 грн. Загальна сума - 6300 грн.	6300
4. Придбання кондиціонеру для підтримання рівня температури відповідно до діючих нормативів	Після консультації зі спеціалістами виявилось, що найкращим варіантом кондиціонера, який би підтримував всі перелічені функції стане саме кондиціонер COOPER&HUNTER моделі CH-S09FTXG, вартість якого складає 4920 грн.	4920
5. Кондиціонер для врегулювання швидкості руху повітря	Витрати не понесуться, так як кондиціонер використовуватиметься той самий, що і для попереднього пункту.	-
6. Кондиціонер для приведення у відповідність концентрації іонів озону в повітрі	Підприємство витрат не понесе	-
7. Озеленення кімнатними рослинами приміщення відділу страхування з метою зменшення концентрації формальдегіду в повітрі	На кожний робочий стіл планується поставити по одному вазону (кактус) та купити одне дерево фікус. Ці рослини найкраще впливають на рівень концентрації формальдегіду в повітрі. Вартість 8 кактусів становитиме 140 грн. × 8 = 1120 грн. Вартість дерева фікус - 800 грн. Загальна сума - 1920 грн.	1920
Всього		15140

Отже, фонд оплати праці ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» за 2012 рік становив 2553 тис. грн., тому витрати на охорону праці становитимуть в наступному році:

ВОП = ФОП , (4.1)

де ВОП - величина витрат на охорону праці, тис. грн.;

ФОП - фонд оплати праці підприємства, тис. грн.;

- відсоток від ФОП витрат на охорону праці.

тис. грн.

Отже, в представленій таблиці ми порахували витрати на покращення стану охорони праці в приміщенні відділу страхування ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів». Загальна сума понесених витрат за здійсненими розрахунками становитиме 15140 грн., включаючи витрати на демонтаж частини приміщення, усунення шкідливого впливу електромагнітного випромінювання, придбання вогнегасників та встановлення адресно-аналогової сигналізації, придбання кондиціонеру та озеленення відділу страхування кімнатними рослинами.

.2 Розрахунок режиму радіаційного захисту людей в умовах дії радіації

Вплив радіоактивного випромінювання на організм людини особливо небезпечний. За результатами експериментів на тваринах та вивчення наслідків опромінення людей під час атомних вибухів, було доведено, що гостра біологічна дія радіації проявляється у вигляді променевої хвороби і здатна призвести до смерті, до локальних уражень шкіри, кришталика ока, кісткового мозку. Нині захист організму людини та живої складової біосфери від радіоактивного опромінення в зв'язку зі зростаючим радіоактивним забрудненням планети став однією з найактуальніших проблем екологічної науки [77].

Всі види флори та фауни Землі протягом мільйонів років виникали та розвивалися під постійним впливом природного радіоактивного фону й пристосувалися до нього. Але штучно створені радіоактивні речовини, ядерні реактори, устаткування сконцентрували незнані раніше в природі обсяги іонізуючого випромінювання, до чого природа виявилася непристосованою.

Зв’язки між життям, здоров’ям людей, станом флори та фауни й сучасним рівнем радіаційного забруднення всієї планети та окремих її регіонів дуже складні. Нині головними джерелами радіоактивних забруднень біосфери є радіоактивні аерозолі, які потрапляють в атмосферу під час випробувань ядерної зброї, аварій на АЕС та радіоактивних виробництвах, а також радіонукліди, що виділяються з радіоактивних відходів, захованих на суші й на морі, з відпрацьованих атомних реакторів і устаткування. Радіоактивні опади залежно від розміру часток і висоти їх винесення в атмосферу мають різний час осідання та радіус поширення [77].

Під час аварій атомних реакторів, розгерметизації захоронень радіоактивних відходів радіаційний бруд поширюється на десятки й сотні кілометрів, внаслідок вибухів ядерних бомб - по всій планеті.

За силою та глибиною впливу на організм іонізуюче випромінювання вважається найсильнішим. Різні організми мають неоднакову стійкість до дії радіоактивного опромінення, навіть клітини одного організму мають різну чутливість. Кінцевий результат опромінення (крім віддалених наслідків) залежить не стільки від повної дози, скільки від її потужності, тобто часу, протягом якого вона накопичена, а також від характеру її розподілу. Це пов'язано з тим, що в живих організмах у відповідь на опромінення, як і на інші подразники середовища, включаються захисні механізми системи адаптації чи компенсації, які мають забезпечити стабільність внутрішнього середовища організму і відновити зруйновані функції. Результат залежить від співвідношення кількості ушкоджених тканин і захисно-відновної здатності організму.

Радіоактивні продукти - гамма випромінювачі - створили високий радіаційний фон і сприяли зовнішньому опроміненню людей. Багато з них потрапили в організм через органи дихання, травлення, шкіру. Після аварії основним радіонуклідом був радіоактивний йод, що нагромаджується у щитовидній залозі, а потім здійснює кругообіг в організмі, відщеплюється в печінці й частково виводиться через нирки. Радіоактивний цезій відкладається переважно в м'язах, проникає в клітини і рівномірно опромінює організм. Плутоній є дуже небезпечним елементом, він переходить в америцій і поглинається організмом, викликаючи дуже важкі захворювання [78].

Сьогодні необхідно на всіх рівнях і в усіх напрямках проводити активну роботу проти нарощування ядерної зброї, її випробування, виступати за її повне знищення. Для цього необхідні міжнародні угоди, закони, домовленості та постійний найсуворіший контроль за їхнім виконанням.

Режимами захисту працівників в умовах дії радіоактивного забруднення є порядок і умови роботи, переміщення, відпочинку змін з використанням ЗІЗ, виключаючи радіаційне ураження людей та зупинку виробництва.

Початкові дані для розрахунку режиму радіаційного захисту працівників в умовах дії радіоактивного забруднення зведемо до таблиці 4.11.

Таблиця 4.11 - Початкові дані

Показник	р_1max, Р/год	К_посл	Д_д, Р	t_pmіn, год
Значення показника	1,8	7	0,5	2

Отже, здійснимо розрахунок режиму радіаційного захисту наступним способом:

. Визначимо можливу дозу опромінення персоналу у випадку, якщо він працюватиме у звичайному режимі (в 2 зміни по 12 годин) [79]:

, (4.2)

К_посл - коефіцієнт послаблення дози радіації;

- час закінчення роботи першої зміни, год.;

- час початку роботи першої повної зміни, год.

(Р)

Отже, Д_м> Д_доп, 1,34 > 0,5, тому працювати у звичайному режимі на підприємстві не можна. Потрібно зменшити час, протягом якого буде працювати перша зміна. Можна вирішити це питання іншим шляхом: перша повна зміна ділиться на n = скорочених змін (1,34/0,5 = 3 скорочені зміни).

2. Розрахуємо параметр а для першої скороченої зміни за формулою:

, (4.3)

де Д_доп - допустима доза опромінення виробничого персоналу, Р;

Час початку роботи першої скороченої зміни становить t_П1 = 5 (год.).

3. Визначаємо дозу опромінення персоналу при роботі в першій зміні:

Розрахуємо кінець роботи першої зміни (t_k1):

, (4.4)

(год.)

Визначаємо тривалість роботи першої скороченої зміни (t_pі):

_pі = t_kі - t_Пі(4.5)_p1 = t_k1 - t_П1 = 10- 5 = 5 (год.)

Доза опромінення персоналу при роботі в першій зміні становитиме:

(Р)

Для 2-ї зміни:

_П2 = t_П1 + t_р1= 10 + 5 = 15 (год.)

_p2 = t_k2 - t_П2 = 23 - 15 = 8 (год.)

(Р)

Для 3-ї зміни:

_П3 = t_П2 + t_р2= 15 + 8 = 23 (год.)

_p3 = t_k3 - t_П3 = 33 - 23= 10 (год.)

(Р)

Для 4-ї зміни:

_П4 = t_П3 + t_р3= 23 + 10 = 33 (год.)

_p4 = t_k4 - t_П4 = 45 - 33 = 12 (год.)

(Р)

Отже, четверта скорочена зміна може працювати 12 год., тому проводити розрахунки далі недоцільно [80].

Результати розрахунку занесемо до таблиці 4.12.

Таблиця 4.12 - Результати розрахунку часу початку, тривалості та кінця роботи скорочених змін.

№ зміни	Час початку роботи, t_П, год.	Тривалість роботи, t_р, год.	Час закінчення роботи, t_k, год.	Доза опромінення працівників зміни, Д_м, Р
1	5	5	10	0,48
2	15	8	23	0,47
3	23	10	33	0,49
4	33	12	45	0,5

Отже, відповідно до наведених в таблиці розрахунків, роботу ОГД можна розпочинати через 5 годин після аварії, таким чином після другої розрахункової зміни до роботи може приступати друга повна робоча зміна, що працюватиме в звичайному режимі, з дозою опромінення, що становить Д₂ = 0,47Р, що менша допустимої.

Висновки до четвертого розділу

Отже, в процесі проведення досліджень та аналізу умов праці в приміщенні відділу страхування ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» було виявлено:

. Нормативи розмірів та забезпечення працюючих робочою площею в відділі страхування дотримуються (6,75 м²/ос.), об’єм повітря, що припадає на одного працюючого становить 16,875м³, при нормі 20 м³, але цей показник було приведено до діючих стандартів (20,25 м³), категорія приміщення за небезпекою ураження працюючих електричним струмом - Д.

2. Швидкість руху повітря, яка рівна 0,4 м/с, значно вища за допустимі норми і перевищує їх в 2 рази. Але показник було приведено до норми; щодо відносної вологості повітря, то вона перебуває в нормі. Концентрація озону в 1,2 рази перевищує ГДН. Для приведення показника до норми були запропоновані відповідні заходи. Гранично допустима концентрація формальдегіду в 1,5 рази перевищує ГДН. Для усунення цього недоліку також були надані рекомендації.

. Рівень шуму, який заданий, є допустимим для даної категорії робіт (45 дБ). Аеропонний склад повітря вважається допустимим.

. За результатами здійснених досліджень була складена карта умов праці, а також були заплановані на наступний рік витрати на охорону праці, що становлять 12765 грн. (0,5% від ФОП), а вартість запропонованих заходів становить 15140 грн., тому їх всі є можливість реалізувати.

. Були пораховані режими радіаційного захисту людей в умовах дії радіації.

ВИСНОВКИ

Робота присвячена вирішенню актуального завдання підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві та теоретико-методичних підходів до формування системи управління ризиками та практичних рекомендацій щодо її функціонування на підприємствах. Головна мета дипломної роботи була досягнута, при цьому були вирішені і такі задачі, як дослідження сутності понять «ризик», «ризик-менеджмент», «невизначеність», ознайомлення з етапами еволюції ризик-менеджменту, класифікація ризиків діяльності підприємства, вивчення теоретико-методичних основ аналізу та оцінки ризиків, визначення потенційних та існуючих ризиків у діяльності ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» в сучасних умовах господарювання, кількісний аналіз ризиків досліджуваного підприємства, визначення стратегії розвитку підприємства у сфері управління ризиками та моделювання результатів діяльності підприємства після впровадження запропонованих рекомендацій.

У процесі написання дипломної роботи були обґрунтовані вибір методик, показників, які використовувались для проведення наукових досліджень.

В першому розділі були визначені суть понять «ризик», «ризик-менеджмент», розглянуто етапи еволюції ризик-менеджменту як науки управління ризиками, проаналізовані праці вітчизняних та зарубіжних вчених в сфері управління ризикозахищеністю підприємства, дано визначення поняття «ризик» з точки зору різних авторів.

Перший етап також охопив виявлення факторів ризиків та їх безпосереднє формулювання. Були наведені фактори, що визначають внутрішні ризики підприємства, перераховано та проаналізовано методи кількісного аналізу ризиків, зокрема, економіко-статистичні, експертні, аналогові, дерева рішень, сценаріїв, тощо, визначено відносні та абсолютні показники в рамках економіко-статистичного методу аналізу ризиків, наведено переваги, недоліки та обмеження у використанні кожного з перерахованих методів управління ризиками.

Таким чином, запропоновані методи дослідження є досить важливими в теорії ризик-менеджменту, а їх використання цілком виправданим, оскільки дозволяє з великою точністю оцінити ступінь ризику та вчасно його мінімізувати.

В другому розділі дипломної роботи була здійснена загальна характеристика ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», визначена організаційно-правова форма його господарювання, сформульована мета діяльності підприємства, надана загальна характеристика продукції, що випускається.

Загальний стан підприємства на ринку був оцінений як стабільний.

В роботі також було здійснене дослідження системи управління ризиками підприємства, наведені основні функції менеджера з ризику, які, на даний час, виконуються на підприємстві фінансовим відділом та відділом економічного планування, представлена матриця відповідальності, тобто розподіл функцій з управління ризиками серед менеджера з ризику, директора, начальника фінансового відділу, менеджера по плануванню та прогнозуванню та головного бухгалтера, розроблена посадова інструкція для менеджера з ризику та наведена організаційна структура ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів».

В проектному розділі роботи була розроблена стратегія розвитку ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» на найближчу перспективу, проведені макроекономічний та галузевий аналізи ключових факторів успіху підприємства в промисловій галузі, здійснений SWOT- аналіз.

Останнім пунктом проектного розділу дипломної роботи стало моделювання очікуваних результатів діяльності підприємства після впровадження (реалізації) запропонованих рекомендацій, а саме моделювання чутливості чистого прибутку підприємства залежно від зміни частки на ринку.

В роботі було проведено дослідження та аналізу умов праці в приміщенні відділу страхування ПАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів». При цьому були виявлені певні недоліки у його функціонування, недотримання санітарно-гігієнічних норм для працюючих. Тому були запропоновані рекомендації щодо покращення стану охорони раці в приміщенні та сплановані витрати, які будуть понесені. Також був розрахований режим радіаційного захисту людей і умовах дії радіації.

Результати дослідження роботи можуть бути використані на ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад», а також як методичний матеріал при здійсненні досліджень з ризик-менеджменту на інших промислових підприємствах.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент//И. Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.

2. Гранатуров В. М. Экономический риск: сущность, методы измерения пути снижения: Учеб. пособие. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 1999. -112 с.

. Грачева М. А. Анализ проектных рисков. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 216 с.

4. Камінський А. Б. Економічний ризик та методи його вимірювання: Навч. посіб. - К.: Вид. дім «Козаки», 2002. - 120 с.

5. Мельников А. В. Риск-менеджмент: Стохастический анализ рисков в экономике финансов и страхования. - М.: Анкил, 2001. - 140 с.

. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. пособие / А. М. Дубров, Б. А. Лагоша, Е. Ю. Хрусталев; Под ред. Б. А. Лагоши. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 176 с.

. Морозов Д. С. Проектное финансирование: управление рисками / Под ред. проф. В. Ю. Катасонова. - М.: Анкил, 1999. - 120 с.

. Рогов М. А. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 120 с.

. Тэпман Л. Н. Риски в экономике: Учеб. пособие для студ. вузов / Под ред. В. А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 379 с.

. Управление риском в рыночной экономике / В. Н. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатеринославский, Дж. Дж. Хэмптон. - М.: ЗАО «Изд-во «Экономика»», 2002. - 195 с.

. Хохлов Н. В. Управление риском. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 239 с.

12. Електронний ресурс, режим доступу до ресурсу: #"666428.files/image069.gif">

Рисунок В.1 - Організаційна структура ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

Рисунок В.2 - Організаційна структура ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» (проект)

Додаток Г

Посадова інструкція менеджера по ризиках

І Загальні положення.

. Менеджер по ризиках відноситься до категорії керівників.

. На посаду менеджера по ризиках призначається особа, яка має вищу професійну освіту (за спеціальністю менеджмент) або вищу професійну освіту та додаткову підготовку в області теорії та практики фінансового менеджменту, стаж роботи за спеціальністю не менше 2 років.

. Призначення на посаду менеджера по ризиках і звільнення з неї виконується за наказом директора підприємства.

. Менеджер по ризиках повинен знати:

4.1 Законодавчі і нормативні документи, які регламентують виробничо-господарську діяльність підприємства;

4.2 Нормативні та методичні матеріали, що торкаються фінансової

.3 Діяльності підприємства;

.4 Стан і перспективи розвитку фінансових ринків;

.5 Основи технології виробництва;

.6 Організацію фінансової роботи на підприємстві;

.7 Порядок складання фінансових планів, прогнозних балансів і бюджетних грошових коштів, планів інвестиційних потоків, планів реалізації продукції, планів по прибутку;

.8 Систему фінансових методів та важелів, які забезпечують управління грошовими потоками;

.9 Основи діловодства;

4.10 Порядок розподілу фінансових ресурсів, визначення ефективності фінансових та інвестиційних вкладень;

4.11 Нормування оборотних коштів;

.12 Економіку, організацію виробництва, праці та управління;

.13 Засоби обчислювальної техніки та зв’язку;

. Менеджер по ризиках у своїй діяльності керується:

5.1 Положенням про фінансовий відділ підприємства;

5.2 Даною посадовою інструкцією.

. Менеджер по ризиках підпорядковується безпосередньо директору підприємства.

ІІ Посадові обов’язки:

1. Організовує управління рухом фінансових ресурсів підприємства і регулює фінансові відносини з метою найбільш ефективного використання всіх видів фінансових ресурсів та отримання максимального прибутку.

2. Забезпечує розробку фінансової стратегії підприємства.

. Визначає джерела фінансування інвестиційного та інноваційного проектів підприємства, оцінює можливі ризики по кожному напрямку інвестування і розробляю пропозиції щодо їх зменшення.

. Аналізує фінансову діяльність підприємства.

. Бере активну участь у розробці пропозицій, спрямованих на забезпечення платоспроможності, укріплення фінансової дисципліни.

. Здійснює контроль за:

6.1 виконанням фінансового плану надходжень і витрат та забезпечення належного рівня фінансових показників.

6.2 Правильним витрачанням фінансових коштів.

.3 Цільовим використанням фінансових ресурсів.

7. Забезпечує ведення обліку руху фінансових ресурсів, достовірність фінансової інформації.

8. Контролює своєчасність надання звітної документації зовнішнім та внутрішнім користувачам.

ІІІ Права

Менеджер по ризиках має право:

1. Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з іншими структурним підрозділами та іншими організаціями по фінансових питаннях.

2. Вносити на розгляд керівництва підприємства пропозиції по вдосконаленню фінансової діяльності підприємства.

. Вимагати від структурних підрозділів підприємства необхідну інформацію.

. Взаємодіяти з начальниками всіх структурних підрозділів у питаннях фінансової діяльності підприємства.

. Підписувати по уповноваженню директора підприємства фінансові документи.

ІV. Відповідальність

Менеджер по ризиках несе відповідальність:

. За неякісне виконання чи невиконання своїх посадових обов’язків, передбачених чинним трудовим законодавством.

2. За правопорушення, здійснені в процесі своєї діяльності в межах. визначених чинним адміністративним, карним та цивільним законодавствами України.

. За нанесення матеріальної шкоди - в межах, передбачених чинним трудовим і цивільним законодавством.

Додаток Д

аналіз ПАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

Таблиця Д.1 - Базовий SWOT-аналіз ПАТ «Могилів-Подільський завод Газ-прилад»

№п/п	Назва	Докладний опис
Сильні сторони
1	2	3
1	Стабільне зростання обсягів виробництва газового устаткування	Таким чином підприємство створює стійку конкуренту перевагу, яку важко відтворити конкурентам, внаслідок чого ВАТ «Мотилів Подільський завод газового устаткування та приладів» займає 1-е місце серед виробників газового устаткування області
2	Постійне удосконалення якості продукції, що випускається	Ця сильна сторона дасть змогу завоювати більш широке коло потенційних споживачів, ніж у конкурентів, адже висока якість продукції за порівняно невисокими цінами завжди користуватиметься попитом.
3	Значний обсяг експортних поставок, зокрема за рахунок країн ближнього зарубіжжя	Вихід на іноземні ринки значно розширить географічні межі збуту товарів підприємства та забезпечить збільшення частки ринку для збуту газового устаткування
4	Випуск специфічної продукції під конкретні замовлення споживачів, як на території України, так і за її межами	Перспективним планом розвитку підприємства передбачається випуск продукції такого роду, яка б задовольняла потреби конкретного споживача, тобто виготовлення газового устаткування на замовлення. Це безперечно сильна сторона досліджуваного підприємства, так як вона дає впевненість в тому, що саме ця продукція точно буде продана і вона стовідсотково задовольнить потребу конкретного клієнта. Це також дозволить розширити клієнтську базу.
5	Висококваліфікований персонал підприємства	Лише високопрофесійні кадри забезпечать сталий розвиток підприємства та ефективне його функціонування. Кваліфіковані робітники, інженери, економісти та інші фахівці можуть ефективно вирішувати інженерно-технічні та господарські проблеми високої складності. Важливим є й те, що персонал постійно проходить перепідготовку і підвищення кваліфікації.
6	Жорсткий контроль за якістю процесу виробництва продукції	Дозволить значно скоротити брак у виробництві і цим самим значно зменшити витрати, пов’язані зі списанням браку.
7	Виготовлення продукції газового обладнання по короткотермінових договорах (термін виконання замовлення - 1 місяць)	Це дасть змогу поліпшити фінансовий стан підприємства за рахунок швидкого обертання грошей, всього 1 місяць, та в більш короткі терміни знову здійснювати планування виробництва товарів та їх збуту.
8	Впровадження прогресивних технологій порошкового фарбування	З розвитком техніки та технологій підприємство почало використовувати новітні методи фарбування виробів, що виготовляються, тим самим, покращивши їх естетичний вигляд і, до того ж, підвищивши на них попит потенційних споживачів
9	Тісна співпраця з постачальниками, що вчасно забезпечують необхідний запас сировини	Це неабияка перевага над конкурентами, адже налагодження зв’язків з постачальниками тривали протягом довгого часу і, звичайно, це дає впевненість у вчасності доставки сировини і надійності у її якості. Можна бути впевненими у безперебійності доставки сировини та матеріалів.
Слабкі сторони
1	Відсутність масштабних інвестицій	Перешкоджає виконанню програми з модернізації, реконструкції та технічного переозброєння обладнання з впровадженням нових технологій.
2	Недостатньо ефективне функціонування відділу збуту, відсутність потужної служби маркетингу	Служба маркетингу - чи не найважливіший підрозділ, який найбільше сприяє у просуванні та збуту продукції, а її відсутність значно зменшує обсяги продаж, від того рівня, якого можна було б досягти за її функціонування. Працівникам відділу збуту важко взяти на себе всі обов’язки зі збуту
3	Неповне охоплення ринку споживачів	Хоча ринок збуту у підприємства широкий, але не достатньо. Це вагома проблема, так як вона перешкоджає на шляху до повного продажу виготовленої продукції через неможливість продати весь обсяг виробленого.
4	Користування послугами дилерів та посередників	Не дає можливості максимізації рентабельності продажів, оскільки дилери та посередники вимагають достатньо великих знижок
5	Відсутність складів по всій території України	Вони дали б змогу забезпечити оперативне постачання товару кінцевим споживачам на різних географічних територіях країни.
Можливості
1	Розширення виробничих потужностей	Збереження стабільного зростання обсягів виробництва та збільшення рентабельності виробництва за рахунок введення в дію існуючого та нового обладнання.
2	Розширення ринку експорту газового устаткування та приладів	Можна значно збільшити обсяги продажів за рахунок розширення зовнішнього ринку для збуту продукції, зокрема включивши в коло споживачів країни Дальнього Зарубіжжя, Центральної та Західної Європи.
3	Сегментування ринку за однією територіально-виробничою ознакою	Це дасть змогу, щоб з кожним конкретним споживачем працював тільки один торговий представник структури збуту. Вона забезпечить якнайповніший обхват споживачів.
4	Запровадження потужної маркетингової служби	Полегшить роботу працівників відділу збуту та забезпечить швидкий продаж виготовлених товарів, дасть змогу розширити ринки збуту та налагодити роботу підприємства.
5	Скорочення витрат сировини та матеріалів на виробництво одиниці продукції	Призведе до більш раціонального використання запасів, зменшить витрати на їх придбання, що є дуже вагомим чинником, враховуючи фактор постійного їх подорожчання.
6	Впровадження галузевої сегментації	Дозволить виділити найбільших споживачів, не прив'язаних до якоїсь конкретної території. При цьому з’явиться можливість ухвалення оперативних рішень, необхідних для задоволення споживачів на різних сегментах ринку.
7	Створення регіональних філій (складів)	Для зберігання готової продукції по всій території України і забезпечення оперативної її доставки до кінцевого споживача
Загрози
1	Відсутність стабільних ринків збуту продукції	Не дає можливості повністю покладатися на певну цільову аудиторію потенційних споживачів, враховуючи нестабільність ринків збуту та нестійке економічне становище країни
2	Складність залучення фінансових ресурсів	Загрожує реалізації проектів капітального ремонту обладнання, впровадженню новітніх технологій та масштабній реконструкції засобів виробництва
3	Сезонність збуту готової продукції	В опалювальний сезон попит на продукцію підприємства зростає, в інші пори року - не стабільний, зменшується, важко спрогнозувати його масштаби
4	Відсутність висококваліфікованих кадрів виробничої сфери - токарів та зварників	Дефіцит на ринку робочої сили саме цих професій значно затрудняє процес виробництва продукції. Якщо здійснювати навчання самостійно, то це понесе значні матеріальні затрати.
5	Постійне збільшення ціни на газ та електрику	В даний час в зв'язку зі значним зростанням цін на природний газ та введенням жорсткого режиму економії за використанням газу на підприємствах України, виникає багато проблем з реалізацією продукції через зменшення потреби споживачів в газовому устаткуванні
6	Недосконалість податкового законодавства	Часті зміни в податковому законодавстві істотно впливають на діяльність підприємства, негативні результати несе фактор невизначеності.
7	Швидкий ріст цін на матеріали	Збільшення ціни на матеріали призводить до того, що вони перевищують затрати на виробництво, закладені у калькуляції на продукцію.
8	Швидкі темпи зростання інфляції, нестабільність економічної ситуації в Україні	Такі зовнішні чинники несуть важкі, а деколи й руйнівні наслідки для підприємств. Прогнозування їх фактично неможливе, тому великий вплив вони справляють на стан функціонування підприємств.

Таблиця Д.2 - Комплексна оцінка можливостей і загроз із врахуванням сильних сторін

Опис			Сильні сторони
			1.Зростання обсягів виробництва		2.Удосконален-ня якості продукції	3.Значний обсяг експортних поставок	4.Випуск продукції на замовлення	5.Високо-квалі-фікований персонал	6.Жорсткий контроль процесу виробництва	7.Виготовлен-ня продукції по короткострокових договорах (до 1 місяця)	8.Впровадження прогресивних технологій	9.Тісна співпраця з постачальниками
Можливості	1.Розширення потужностей		1		2	3	4	5	6	7	8	9
			Є доцільність розширення виробничих потужностей, так як обсяги виробництва зростають		-	Так як обсяги експортних поставок зростають, то можна говорити про розширено потужностей	Ця універсальна послуга потребує додаткового обладнання у разі необхідності, тому збільшення його кількості доцільне	-	-	Заключивши короткострокові договори, потрібно їх вчасно виконати, що призведе до перевантаження продукції. Тому кілька одиниць додаткової продукції не завадить	Впровадження прогресивних технологій прямо передбачають розширення потужностей підприємства	-
	2. Розширення ринку експорту		Так як постійно зростають обсяги виробництва, то було б непогано розширити канали збуту і за кордон		Можна розширити ринок експорту, і це матиме позитивні результати, так як продукція високої якості користуватиметься попитом за кордоном	Розширити поставки можна в більшому обсязі, не зважаючи на і так значну частину продукції, що експортується	Є можливість випускати продукцію на замовлення для іноземних споживачів	Висококваліфікований персонал - запорука вдалих зв’язків з закордонними ринками збуту	-	Послугу виготовлення продукції по короткострокових договорах можна пропонувати і за кордон	Новинки новітніх розробок можна збувати і іноземним покупцям	Використовуючи надійних постачальників сировини в Україні, можна впевнено збільшити випуск продукції та збут її в зарубіжні країни
	3.Сегментуван-ня ринку за однією ознакою		Можна орієнтуватися на споживачів, для яких переважною є оптова закупівля продукції		-	Орієнтуючись на іноземних великих покупців товарів, можна здійснювати їм оптовий продаж продукції	Беручи до уваги споживачів, які замовляють особливу продукцію, є можливість сегментувати ринок за цією ознакою	-	-	Звертаючись до споживачів, що уклали короткострокові договори, можна сегментувати ринок за цією ознакою	Можна сегментувати ринок за ознакою пошуку споживачів новітніх технологій	-
		4.Запроваджен-ня маркетингової служби	1		2	3	4	5	6	7	8	9
			Для реалізації великих обсягів виробництва слід користуватися послуга по маркетингової служби		Більш висока якість продукції призведе до збільшення об’єму поставок, для чого теж потребуватимуться послуги маркетингової служби	Для здійснення поставок за кордон потрібна чітка і злагоджена робота відділу маркетингу	Для прийняття запитів щодо виготовлення продукції на замовлення і обробки отриманих даних потрібні потужні маркетингові служби	Для організації роботи маркетингової служби потрібен висококваліфікований персонал, який є в наявності підприємства	-	Використовуючи можливість підприємства заключення короткострокових договорів можна запровадити службу маркетингу для реалізації продукції за цими договорами	-	-
		5. Скорочення витрат на виробництво	При значному зростанні обсягів продукції, навіть незначне скорочення витрат виробництва призведе до значної економії коштів		-	-	-	Кваліфіковані працівники виробничого відділу зможуть прорахувати ту суму витрат, на яку можна скоротити виробництво.	При жорстокому контролі над процесом виробництва можна досягти значних скорочень витрат на нього	-	Новітнє інноваційне обладнання дає змогу скорочувати витрати на одиницю продукції	-
		6.Впроваджен-ня галузевої сегментації	При зростанні обсягів виробництва можна виділити значну групу споживачів, не прив’язаних до якоїсь конкретної території. Вони і стануть покупцями		-	При збільшенні експортних поставок можна орієнтуватися на іноземних споживачів, використовуючи їх як ознаку, за якою проводиться сегментація	-	Галузева сегментація може здійснитися за допомогою гарного персоналу, який є однією з сильних сторін	-	Використовуючи споживачів, які замовляють продукцію по короткострокових договорах, можна взяти їх за ознаку галузевої сегментації, якщо вони не прив’язані до конкретної території	З провадженням прогресивних технологій стає можливим виділити коло клієнтів галузевої сегментації, яких зацікавить нова продукція	-
		7. Створення регіональних філій (складів)	1	2		3	4	5	6	7	8	9
			При зростанні виробництва просто необхідно створити регіональні філії, для кращого забезпечення збуту продукції	Поставки за кордон також можна організовувати з філій, найбільш наближених до кордонів	-	Персонал високої майстерно май може знайти нове місце роботи у створених філіях	-	При виконанні короткострокових замовлень необхідна значна площа для зберігання сировини, яка може бути саме на території регіональних складів	З ростом використання нових технологій зросте попит на продукцію, яку, знову ж таки, прийдеться транспортувати покупцям. Цей процес значно прискориться при наявності такої продукції на регіональних складах	Постачальники сировини також стануть співпрацювати, якщо їм прийдеться транспортувати матеріали на склади, тобто ближче, ніж раніше
Загрози		1. Відсутність стабільних ринків збуту	-	За рахунок високої якості продукції можна нейтралізувати частково відсутність стабільних ринків збуту		Експортні поставки можуть налагодити стабільні ринки збуту за кордоном	За допомогою виготовлення продукції на замовлення можна привабити більшу кількість споживачів, і тим самим, внести певну постійність на ринку збуту	Лише злагоджені дії персоналу можуть налагодити зв’язки з споживачами продукції, і нормалізувати стабільність ринків збуту	При веденні жорсткого контролю за виробничим процесом, гарантується висока якість продукції, і ця умова налагодить відносини з постійними ринками збуту	Виконання замовлень за короткий термін розширить ринки збуту та їх стабільність	Нові технології виробництва завоюють нових споживачів, які зможуть стати постійними клієнтами	-
		2. Складність залучення фінансових ресурсів	З виробництва завойовується прихильність інвесторів, які можуть вкладати кошти в підприємство	Якість продукції може послужити поштовхом до довіри інвесторів і полегшити процес вкладення коштів		За рахунок значних поставок в Росію, можна залучити і іноземних інвесторів	Виготовивши товар на замовлення і задовольни зад потреби певного підприємстві, воно, за бажання, може вкладати кошти в наше	Персонал при веденні ефективних переговорів зможе залучити фінансові ресурси	Жорсткий контроль процесу виробництва приверне увагу інвесторів	Для тих, хто вкладатиме кошти, буде важливим факт короткострокового виготовлення товарів, тобто швидке отримання прибутків	Для любителів новинок газового обладнання нові технології можуть послужити поштовхом до вкладення коштів	-
		3. Сезонність збуту продукції	1	2		3	4	5	6	7	8	9
			-	За високої якості продукції споживачі, можливо, менше звертатимуть увагу на сезонність		Експортні поставки не так орієнтую торі на сезонність, як вітчизняні, тому за рахунок їх можна збільшити продаж у теплі пори року	Продукція на замовлення може відірвати споживачів від фактору сезонності	Кваліфікований персонал, незалежно від пори року, збуватиме продукцію на всіх ринках	-	Короткий час виконання замовлень може привабити споживачів, які купуватимуть продукцію, незалежно від пори року	-	-
		4. Відсутність висококваліфікованих токарів та зварювальників у країні	-	-		Маючи стійке становище на іноземних ринках, звідти можна залучити токарів та зварювальників	-	-	-	-	-	-
		5. Постійне зростання цін на газ	-	-		Можливо, за великих обсягів поставок за кордон, нове законодавство введе пільгу для таких підприємств, і для них ціни на газ стануть трохи нижчими	-	-	-	-	-	-
		6.Недосконалі-сть податкового законодавства	-	-		-	-	-	-	-	-	-
		7. Швидкий ріст цін на матеріали	1	2		3	4	5	6	7	8	9
			При великих обсягах виробництва можна купувати сировину за оптовими цінами, тобто за нижчими	-		-	-	-	-	-	-	Тісна співпраця з постачальниками дасть змогу домовитися за нижчі ціни на сировину, враховуючи постійність закупівлі
		8. Швидкі темпи зростання інфляції	-	-		-	-	-	-	-	-	-

Таблиця Д.3 - Комплексна оцінка можливостей і загроз із врахуванням слабких сторін

Опис		Слабкі сторони
		1.Відсутність масштабних інвестицій	2. Неефективність функціонування відділу збуту	3. Неповне охоплення ринку споживачів	4.Користування послугами дилерів та посередників	5. Відсутність складів по всій території України
Можливості	1.Розширення потужностей	1	2	3	4	5
		Відсутність масштабних інвестицій може завадити розширенню потужностей через брак коштів на проведення таких заходів	Через малу ефективність відділу збуту може виникнути проблема залишку продукції на складах. Тому не буде доцільності розширювати потужності, тим самим, виготовляючи ще більше продукції			Ця слабка сторона може стати перешкодою на шляху до розширення потужностей через те, що не буде місця для зберігання великих обсягів продукції, що і передбачає процес розширення виробництва
	2. Розширення ринку експорту	Через мале вкладення капіталу та недостатнє інвестування частково може виникнути проблема неможливості розширення ринку експорту саме через відсутність на те коштів	Малоефективний відділ збуту, головним завданням якого повинно бути забезпечення максимальних обсягів продажу, може стати значною завадою на шляху до розширення ринку експорту, так як за кордоном продукція може продаватися в незначних кількостях	Через неповне охоплення ринку споживачів, зокрема і закордонних, важко буде розширити ринок експорту, оскільки виникне реальна загроза не продати товар		Ця проблема може спричинити мляве, малооперативне реагування на закордонні замовлення. Було в набагато краще, якби продукція експортувалась з наявних складів, максимально наближених до кордонів.
	3. Сегментування ринку за однією ознакою	1	2	3	4	5
				Через неповне охоплення ринку споживачів важко зорієнтуватися на певну групу покупців, об’єднаних однією ознакою
	4. Запровадження маркетингової служби	Запровадження маркетингової служби потребує вкладення коштів, а через їх відсутність це зробити практично неможливо	Відділу збуту можна підкріпити маркетинговою службою підприємства	Маркетингова служба допомогла б охопити весь можливий ринок потенційних споживачів	Можна було б відмовитися від послуг дилерів та посередників при існуванні служби маркетингу
	5. Скорочення витрат на виробництво	Відсутність інвестицій може послужити однією з причин для скорочення витрат на виробництво			Так як посередники беруть відсоток від продажу, то доцільно скоротити витрати на виробництво для отримання більшого прибутку для себе
	6. Впровадження галузевої сегментації	Відсутність коштів може зупинити проведення сегментування, яке також потребує витрат		Не повністю охопивши ринок споживачів важко проводити галузеву сегментацію
	7. Створення регіональних філій	Для створення філій потрібні кошти, частину яких можна взяти з інвестицій, а так як їх не буде, то це значно затруднить процес їх створення			Регіональні філії дозволять частково відмовитись від послуг дилерів та посередників
Загрози	1. Відсутність стабільних ринків збуту		Відсутність стабільних ринків збуту може бути спричинена неефективністю функціонування відділу збуту, тому потрібно остерігатися таких проблем	Через неповне охоплення ринку споживачів може існувати проблема відсутності стабільних ринків збуту	Через користування послугами дилерів підприємство не має прямого контакту безпосередньо з споживачами, і це може стати проблемою для завоювання ринків
	2. Складність залучення фінансових ресурсів		Ніхто не хоче фінансувати неефективні підприємства, зокрема і ті, в яких погано налагоджені канали збуту продукції
	3. Сезонність збуту продукції	1	2	3	4	5
			Дійсно, газове устаткування найчастіше купують з настанням холодних пір року, та це можна частково виправити, використовуючи можливості відділу збуту по максимуму	Можливо, більш повно охопивши ринок споживачів, зокрема й іноземних, вдасться вирішити проблему сезонності збуту продукції
	4. Відсутність висококваліфікованих токарів та зварювальників	Ця ринкова загроза спричинена недосконалістю української освіти, і аж ніяк не випливає зі слабких сторін підприємства
	5. Постійне зростання цін на газ	Ціни на газ зростають незалежно від слабких сторін підприємства, і ніякого впливу на це воно не має
	6. Недосконалість податкового законодавства	Ще одна ринкова загроза, яка негативно впливає на розвиток підприємства, і на яку, знову ж таки, ніякого впливу воно не має
	7. Швидкий ріст цін на матеріали	Зростання ціни на матеріали та сировину зумовлений зовнішніми факторами, вплинути на які підприємство не може
	8. Швидкі темпи зростання інфляції	Нестабільність економічної ситуації в Україні, зокрема і постійний ріст інфляції, не спричинений слабкими сторонами підприємства

Підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві (на прикладі ПАТ 'Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів')

Підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві (на прикладі ПАТ 'Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів')

Похожие работы на - Підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві (на прикладі ПАТ 'Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів')