Структура управления СПК 'Колхоз '40 лет Октября''

Структура управления СПК 'Колхоз '40 лет Октября''

Содержание

Введение

. Типовые структуры управления, их характеристика

. Производственно-экономическая характеристика СПК «Колхоз «40 лет Октября»

. Анализ организационного устройства и структуры управления в СПК «Колхоз «40 лет Октября»

. Разработка проекта организационной структуры предприятия и структуры управления в СПК «Колхоз «40 лет Октября»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Республика Беларусь уже более 20 лет переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом Республики Беларусь на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества. В связи с этим встает вопрос о важности изучения руководителями накопленного за долгое время существования в условиях рынка зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования сервисной организации.

Особенности системы управления сельскохозяйственными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства продукции растениеводства и животноводства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности сельскохозяйственных предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Основная проблема реформирования экономики в Республике Беларусь, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

В данной курсовой работе речь пойдет о СПК «Колхоз «40 лет Октября», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления персоналом в сложившейся экономической обстановке. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Для такого предприятия как СПК «Колхоз «40 лет Октября» структурные реорганизации имеют важное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры управления персоналом являются весьма актуальными, что и предопределило выбор данной темы.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

Актуальность данной темы заключается в том, что ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления персоналом и методы ее совершенствования. Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Целью написания данной курсовой работы является научное обоснование и разработка практических рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления персоналом сельскохозяйственного предприятия на примере СПК «Колхоз «40 лет Октября».

Цель работы обусловила постановку и решение следующих задач:

теоретически изучить типовые структуры управления, их характеристику;

изучить производственно-экономическую характеристику СПК «Колхоз «40 лет Октября»;

провести анализ организационного устройства и структуры управления в СПК «Колхоз «40 лет Октября»;

провести разработку проекта организационной структуры предприятия и структуры управления в СПК «Колхоз «40 лет Октября».

Информационной базой исследования являются материалы Министерства статистики и анализа Республики Беларусь, оперативные, бухгалтерские и статистические данные СПК «Колхоз «40 лет Октября» за 2010-2012 гг.

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили законодательные нормативные акты Республики Беларусь, научные труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати по исследуемой проблеме, интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных литературных источников, который содержит 22 наименования. Работа включает 54 страницы печатного текста.

1. Типовые структуры управления, их характеристика

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.[15]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Республике Беларусь предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Процесс построения организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным этапам:

1.      Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2.      Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3.      Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

установление ответственности за их выполнение;

разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

·   установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

·   распределение ответственности между руководителями;

·   выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

·   организация информационных потоков;

·   выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления сельскохозяйственными предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.[16]

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Такая форма организационной структуры представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Линейная организационная структура

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

·   Простое построение

·   Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

·   Жесткое руководство органами управления

·   Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

·   Затруднительные связи между инстанциями

·   Концентрация власти в управляющей верхушке

·   Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.[8]

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Данная организационная структура представления на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Функциональная организационная структура

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

·   Сокращение звеньев согласования

·   Уменьшение дублирования работ

·   Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

·   Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

·   Неоднозначное распределение ответственности

·   Затруднённая коммуникация

·   Длительная процедура принятия решений

·   Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

·   Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

·   Находиться в нескольких уровнях управления;

·   Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

·   Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

·   Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

·   Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

·   Затрудняет горизонтальное согласование

·   С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями - при такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.[8]

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону - предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.[8]

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура, которая представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Матричная организационная структура

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Преимущества матричной структуры управления:

·   Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих    с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

·   Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений).

·   Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

·   Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

·   Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

·   Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

·   Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы

·   Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления

·   Применять современные методы управления

·   Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.[6]

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Схематично, данная структура представлена на рисунке 1.4

Рисунок 1.4 - Продуктовая структура

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1)   действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2)   действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3)   полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.[17]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

2. Производственно-экономическая характеристика СПК «Колхоз «40 Лет Октября»

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Колхоз «40 лет Октября» - динамично развивающееся агропромышленное предприятие, находящееся в Славгородском районе Могилевской области и соединяет 7 населенных пунктов: Александровка, Ходорово, Усохи, Гиженка, Закрупец и Рудня.

СПК «Колхоз «40 лет Октября» образован в феврале 2002г. путем реформирования колхоза «40 лет Октября» на основании решения общего собрания членов колхоза, имеющих имущественные паи. Участниками кооператива помимо работающих членов, являются так же бывшие члены колхоза.

Климат хозяйства умеренно-континентальный с мягкой зимой и относительно прохладным летом. Климатические условия вполне благоприятны для возделывания сельскохозяйственных культур.

Хозяйство располагает 2718 гектарами сельскохозяйственных угодий, в том числе 1488 гектарами пашни. Средний балл пашни - 35,6, балл сельскохозяйственных угодий - 24,4. Поголовье крупного рогатого скота - 953 голов, в том числе 579 коров. Удельный вес пашни в структуре сельскохозяйственных угодий - 46,82 %.

Основными производственными специализациями являются выращивание зерновых и зернобобовых, кормовых и технических культур, производство молока и мяса.

В отрасли растениеводства специалисты хозяйства делают ставку на внедрение прогрессивных технологий возделывания сельскохозяйственных культур, повышение эффективности использования земель. Для проведения всех видов полевых работ имеется необходимая техника, прицепные и навесные агрегаты. Плановая модернизация животноводческих объектов, обновление оборудования позволяют хозяйству увеличивать объёмы производства животноводческой продукции и улучшать её качество.

Предприятие заинтересовано во взаимовыгодных партнёрских отношениях по всем направлениям своей деятельности.

Юридический адрес 247067 Могилевская область, Славгородский район, д. Гиженка, ул. Комсомольская, 1.

Основных фондов на 01.01.2013 г. имеется на сумму 19183 млн руб., из них сельскохозяйственного назначения - на 4000,0 млр. руб. в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий приходится 103 млн руб. основных фондов (в среднем по району - 240 млн. руб).

Износ основных средств составляет 52 %. Имеется следующая техника:

Тракторов 16 единиц. Нагрузка на 1 трактор составляет 304 га сельскохозяйственных угодий, в том числе 156 га пахотных земель;

Зерноуборочных комбайнов - 7 единиц, на один комбайн приходится 192 га посевов зерновых и зернобобовых культур при нормативном 120 га;

Кормоуборочные комплексов 2 единицы;

Грузовых автомобилей 6 единиц.

Энергетическая мощность 4,6 тыс. л.с. в расчете на 100 га пашни - 184 л.с.

Схема организационной структуры приведена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления СПК «Колхоз «40 лет Октября» за 2010г.

Финансово-экономическая служба состоит из: планово-учётной службы и службы бухгалтерского учёта и финансовой деятельности.

Планово-экономическая служба осуществляет функции планирования, организации труда и заработной платы, экономического анализа, совершенствования организации труда и управления. В целом служба немногочисленна. Свои функции планово-экономическая служба выполняет применительно к хозяйству в целом.

Служба бухгалтерского учёта и финансовой деятельности осуществляет организацию первичного учёта, бухгалтерский учёт, финансовую деятельность, статистическую и бухгалтерскую отчётность, контроль за сохранностью собственности, соблюдением экономии трудовых, материальных и денежных ресурсов. Возглавляет службу главный бухгалтер, который подчиняется директору хозяйства. В его непосредственном подчинении находятся бухгалтеры центральной конторы, в функциональном - бухгалтер и другие счётные работники подразделений.

Инженерно-техническую службу возглавляет главный инженер. Ему непосредственно подчинены инженер по сельскохозяйственным машинам, заведующий механической мастерской, прораб, заведующий материальным складом, заведующий складом ГСМ.

Службу растениеводства возглавляет главный агроном. Агрономическая служба отвечает за внедрение эффективной технологии производства и прогрессивной организации труда, обучение кадров, технологическое обслуживание и обеспечение специальными ресурсами: удобрениями, пестицидами, гербицидами.

Зоотехническую службу возглавляет главный зоотехник.

Основой для формирования структуры аппарата управления являются штатные нормативы, которые представляют собой показатели, выраженные в объёме реализованной продукции, гектарах пашни, поголовья скота и рабочей силы.

Среднегодовая численность работников 53 человека, в сельскохозяйственном производстве занято 53 человек. На одного работника, занятого в сельскохозяйственном производстве, приходится 52,1 млн руб. основных фондов сельскохозяйственного назначения, энерговооруженность составляет 47,9 л.с. В расчете на одного работника приходится 50,6 и 26,1 га сельскохозяйственных угодий и пахотных земель, соответственно. Эти показатели самые высокие в районе.

Земля - главное средство производства в сельском хозяйстве и невоспроизводимый ресурс. От обеспеченности земельными ресурсами во многом зависят результаты производственной финансовой деятельности хозяйства.

К землям сельскохозяйственных угодий относят те, на которые ежегодно затрачиваются материально-трудовые ресурсы и с которых получают продукцию (пашня, сенокосы, пастбища, зарыбленные пруды и водоемы, залежи). Землепользование СПК «Колхоз «40 лет Октября» представим в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1. - Структура земельных угодий

Из данных таблицы 2.1 видно, что за изучаемый период произошли незначительные изменения в структуре посевных площадей. Общая земельная площадь хозяйства увеличилась в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 0,9% или на 24 га. Сельскохозяйственные угодья занимают в структуре землепользования 85,53 %.

Важным показателем, характеризующим уровень культуры земледелия хозяйства, является урожайность сельскохозяйственных культур, которая является основным фактором, определяющим объем производства продукции растениеводства. Поэтому данному показателю уделяется большое внимание. И в следующей таблице мы рассмотрим урожайность сельскохозяйственных культур за три года (2010-1012гг.)

Таблица 2.2 - Урожайность сельскохозяйственных культур

Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что в хозяйстве наблюдается как рост, так и падения урожайности по отдельным культурам за анализируемые периоды. Ежегодный рост урожайности наблюдается у яровых зерновых, средняя урожайность которых составляет 40,6 ц/га, и кукурузы на силос, средняя урожайность которых составила 312,3 ц/га.

Немаловажное значение имеет и отрасль животноводства. Основные показатели данной отрасли рассмотрим в следующих таблицах.

Таблица 2.3. - Поголовье скота

Исходя из приведенных данных, видим, что в структуре стада коровы занимают 60,76% - это больше половины, оставшиеся 39,24% занимают животные на выращивании и откорме. В СПК «Колхоз «40 лет Октября» имеется 210 голов коров мясного направления, количество которых увеличилось по сравнению с 2010 годом на 34 головы.

Немаловажными показателями характеризующими деятельность отрасли животноводства являются такие показатели как продуктивность молочного и мясного скота. Для молочного скотоводства продуктивностью является среднегодовой удой молока на одну корову в год, а для мясного - среднесуточный привес живой массы животных. Далее, на примере следующей таблицы, рассмотрим эти показатели в динамике за три года

Таблица 2.4. - Основные экономические показатели отрасли животноводства

Изучив полученные данные, можно сказать следующее: по всем видам продукции наблюдается скачкообразное развитие. Так например если показатели в 2011 году по отношению к 2010 увеличивались, по если сравнить те же показатели но только 2012 год к 2011, то наблюдается снижение, за исключением надоя молока он увеличился на 2,84%.

Одним из важнейших показателей деятельности предприятия является рентабельность. Она выражается в том, что предприятие за счет выручки от реализации продукции и услуг, покрывает свои расходы и получает доход, идущий на расширенное воспроизводство. Рассмотрим рентабельность отдельных видов сельскохозяйственной продукции и в целом по хозяйству в следующей таблице.

Таблица 2.5. - Рентабельность производства отдельных видов сельскохозяйственной продукции

Исходя из приведенных расчетов в таблице 2.5, можно сразу определить какой вид продукции является убыточным, и тем самым снижает рентабельность в целом по хозяйству. В СПК «Колхоз «40 лет Октября» такой продукцией являются: производство зерновых и зернобобовых культур - 6,97% и продукция КРС в живом весе - 19,45%. Наиболее рентабельным является производство молока и рапса рентабельность которых 16,02% и 18,16% соответственно, тем самым производство этих видов продукции перекрывает отрицательные результаты в отрасли мясного скотоводства и выводит хозяйство на положительную рентабельность.

Не менее важными показателями, чем прибыль и рентабельность, являются показатели платежеспособности предприятия, которые приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Экспресс-анализ платежеспособности предприятия

Исходя из данных таблицы 2.6, мы видим, что у предприятия есть все необходимые оборотные средства (коэффициент 0,42 на конец года), предприятие платежеспособно, и организация способна рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

В 2012г. в структуре посевных площадей сельскохозяйственных культур наибольший вес занимали посевы зерновых и зернобобовых культур - 53,3 %. Озимые зерновые занимают 27,4 %, яровые зерновые - 23,4 % и зернобобовые культуры - 2,5 %. Посевная площадь кормовых культур в 2012г. уменьшилась на 163 га по сравнению с 207г. и составила 1 128 га или 44,8 % в структуре посевной площади. Уменьшены посевные площади однолетних и многолетних трав.

Таблица 2.7 - Основные параметры хозяйственной деятельности СПК «Колхоз «40 лет Октября» за 2012г.

Примечание. Источник: данные организации

Удой от коровы за 2012г. увеличился на 914кг к уровню 2011г. и составил 3508 кг молока, валовое производство молока в 2012г. увеличилось на 44,5 % по сравнению с 2011г.Среднегодовое поголовье крупного рогатого скота в хозяйстве возросло на 33,3 %.

Показатели, характеризующие результаты деятельности кооператива за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Организационно-экономические показатели СПК «Колхоз «40 лет Октября» за 2010-2012 гг.

Примечание. Источник: данные организации.

Объем реализации продукции по СПК «Колхоз «40 лет Октября» вырос в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 275,55 %, при этом в 2011 г. по отношению к 2010 г. темп роста реализации вырос и составил 58,6%. Увеличение темпов роста объема реализации по кооперативу связано с общим улучшением и восстановлением экономики после мирового финансового кризиса и поиском новых рынков сбыта для произведенной сельскохозяйственной продукции.

Прибыль от реализации за отчетный период 2010-2012 гг. растет. Это конечно положительный момент в работе СПК «Колхоз «40 лет Октября», видно, что с каждым годом предприятие работает все лучше. Рост прибыли от реализации вызван увеличением закупочных цен Министерством сельского хозяйства.

Однако не стоит упускать тот факт, что по чистой прибыли наблюдается рост в 2011г. по сравнению с 2010г. чистая прибыль увеличилась на 807 млн. р. Однако в 2012г. она снизилась и составила 569 млн. р. Достичь положительного финансового результата по чистой прибыли позволили высокие доходы от внереализационных операций на протяжении всего исследуемого периода.

Таким образом, для сохранения своих конкурентных позиций и расширения деятельности СПК «Колхоз «40 лет Октября» необходимо искать резервы увеличения прибыли и рентабельности. Для этого необходимо провести анализ выполнения плана, динамики прибыли и рентабельности с целью выявления тенденций и причин изменения, а также резервов их увеличения. За анализируемый период руководством кооператива обеспечен динамичный рост фондоотдачи с 0,30 р. в 2010 г. до 0,71 р. в 2012 г., материалоотдачи с 3,16 р. в 2010 г. до 4,51 р. в 2012 г.

Проведем анализ численности, квалификации, половозрастной структуры персонала. Данный анализ производим на основании фактических данных за 2010, 2012 годы по форме 6-труд СПК «Колхоз «40 лет Октября».

Таблица 2.9 - Состав и структура персонала СПК «Колхоз «40 лет Октября» за 2010 - 2012 гг.

Примечание. Источник: форма 6-труд (сдается в отдел статистики раз в 2 года)

По данным расчетов видно, что численность персонала за анализируемый период снизилась на 13,85% в связи с сокращением объемов обработки сельхоз угодий, наибольшее снижение наблюдается по, специалистам и рабочим.

Рисунок 2.2 - Структура персонала СПК «Колхоз 40 лет Октября» за 2010-2012 гг.

В результате всех изменений структура персонала в 2010г. сложилась следующим образом (рисунок 2.2): 78,5% составляют рабочие, на втором месте специалисты (16,9%) и руководители (4,6 %) от общей численности. В 2012г. произошли перемены: доля рабочих сократилась на 1,7 п.п и составила 76,8 %, доля руководителей наоборот выросла на 0,7 п.п. и составила 5,4 %. Рост доли руководителей вызвано не автоматизированностью многих процессов управления организацией.

Рассмотрим качественный состав персонала и его образовательный уровень. Для этого составим рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Образовательный состав персонала за 2010-2012 гг.

По данным рисунка 2.3 можно сделать вывод, о том, что в организации преобладает персонал с общим средним образование образованием, 27 чел в 2010 г. и 21 чел. в 2012 г. При этом большинство руководителей и специалистов имеют высшее образование, с высшим образованием в 2010 г. 4 сотрудника, в 2012 г. 5 чел.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Динамика среднегодовой выработки приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.10 - Динамика производительности труда работников СПК «Колхоз «40 лет Октября» за 2010- 2012 гг.

Примечание. Источник: данные организации.

Анализ данных таблицы 2.10 показывает, что объем производства за анализируемый период вырос и составил 11 760 млн р. в фактических ценах и 3 292 млн р. в сопоставимых. Среднесписочная численность персонала в 2010 г. составила 55 чел, а в 2011 г. снизилась на 3,6 % и составила 53 чел.

Темпы роста среднегодовой выработки в 2011 г. составили 175,9 % в фактических и 64,1% в сопоставимых ценах. В 2011г. темп роста производительности труда в сопоставимых ценах вырос по сравнению с прошлым годом и составил 150,5 % и 195,9 % соответственно в фактических ценах.

В целом деятельность за анализируемый период имела тенденцию к росту в 2012г. об этом свидетельствуют рост показателей прибыли и рентабельности по отношению к 2011 г.

В заключении п. 3 можно сделать следующие выводы. Объем реализации продукции по СПК «Колхоз «40 лет Октября» вырос в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 275,55 %, при этом в 2011 г. по отношению к 2010 г. темп роста реализации вырос и составил 58,6%. Увеличение темпов роста объема реализации по кооперативу связано с общим улучшением и восстановлением экономики после мирового финансового кризиса и поиском новых рынков сбыта для произведенной сельскохозяйственной продукции.м Прибыль от реализации за отчетный период 2010-2012 гг. растет. Это конечно положительный момент в работе СПК «Колхоз «40 лет Октября», видно, что с каждым годом предприятие работает все лучше. Рост прибыли от реализации вызван увеличением закупочных цен Министерством сельского хозяйства.

. Анализ организационного устройства и структуры управления в СПК «Колхоз «40 Лет Октября»

Процесс управления организацией и ответственности в организации должен осуществляться на базе определенной организационной структуры.

Как уже рассматривалось выше, организационную структуру СПК «Колхоз «40 лет Октября» можно отнести к линейно-функциональной.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип организации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования.

Таблица 3.1. - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры СПК «Колхоз «40 лет Октября»

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации

Специалисты СПК «Колхоз «40 лет Октября» образуют при председателе штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении директора (линейного руководителя). Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на директора (линейного руководителя), который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Следует проанализировать распределение задач, полномочий и ответственности в СПК «Колхоз «40 лет Октября» на основании типовых должностных инструкций каждого работника данной организации, то есть между отдельными звеньями данной организационной структуры.

Как было отмечено ранее в СПК «Колхоз «40 лет Октября» существует служба главного бухгалтера, главного агронома, главного зоотехника, главного инженера, ветеринарная служба, планово-экономическая служба и служба главного бухгалтера.

Общее руководство кооперативом осуществляет председатель СПК «Колхоз «40 лет Октября». Права и обязанности председателя СПК представлены в должностных обязанностях.

Согласно им председатель является руководителем и воспитателем коллектива членов СПК. Руководит всеми видами деятельности СПК на основе требований Устава СПК, правил внутреннего распорядка, решения общего собрания (собрания уполномоченных), правление СПК, постановлений и распоряжений вышестоящих организаций, а также решениями Совета СПК.       Руководствуется в производственной деятельности постановлениями правительства.

Осуществляет управление через своих заместителей, главных, старших (на правах главных) специалистов, руководителей служб и подразделений в соответствии с утвержденными правлением СПК должностными инструкциями.

Организует работу правления СПК и осуществляет постоянный контроль за ходом производственной и финансовой деятельности СПК (собрания уполномоченных), членов СПК.         Осуществляет выполнение решений правления и собрания СПК (собрания уполномоченных).

Председатель СПК «Колхоз«40лет Октября» обязан:

возглавлять деятельность правления, широко привлекать к управлению хозяйство общественной организации и актив СПК:

обеспечивать выполнением СПК заданий государственного плана по всем количественным и качественным показателям, рос производства продукции рентабельности и производительности труда;

обеспечивать организацию своевременной разработки научно обоснованных перспективных и оперативных планов СПК и производственных заданий подразделениям с учетом полного и эффективного использования в СПК ресурсов и производственных возможностей;

организовывать через решения правления, общее собрание (собрание уполномоченных) производственную деятельность СПК, добиваясь строгого режима экономии материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

осуществлять руководство и направлять деятельность правления СПК, производственных подразделений и служб на достижение высоких темпов развития производства и повышение его экономической эффективности на основе достижений науки и передового опыта;

обеспечивать быстрое освоение и введение в действие производственных помещений, сооружений, нового оборудования и техники;

обеспечивать эффективное использование основных и оборотных средств производства;

вести подготовку и расстановку кадров по их деловым качествам в соответствии с существующим законодательством и Уставом СПК;

Председатель СПК «Колхоз «40 лет Октября» имеет право:

представлять СПК в других организациях по всем вопросам производственной и финансовой деятельности хозяйства;

в соответствии с решениями общих собраний (собраний уполномоченных) и правления СПК, а также принятым производственно-финансовым планом в общественных интересах распоряжаться имуществом и финансовыми ресурсами хозяйства;

подписывать все виды банковских, проектно-сметных, договорных документов, бухгалтерской и оперативной отчетности, распоряжаться материальными ценностями СПК;

заключать договоры с центральными научными организациями по разработке проектно-сметной документации, мер по рациональной системе ведения хозяйства;

вносить на правлении СПК предложения по вопросам сдачи во временную аренду другим предприятиям и организациям построек, сооружений, оборудования и технических средств, о продаже материальных ценностей и основных средств, которые не используются в хозяйстве, о внесении изменений в смету административно-управленческих расходов хозяйства, реорганизации производственных подразделений СПК (бригады, фермы) с целью рационального размещения, специализации и концентрации с/х производства;

отменять распоряжения и указания всех специалистов и руководителей внутрихозяйственных подразделений, которые не отвечают положениям Устава, решениям общих собраний (собраний уполномоченных) и правления СПК. При возникновении спорных вопросов, касающихся технологии производства, разрешать их с участием специалистов управления сельского хозяйства райисполкома.

Председатель СПК «Колхоз «40 лет Октября» несет ответственность за:

выполнение государственного плана и плановых заданий по всем установленным показателям производственно-финансовой деятельности, состояние производственной и трудовой дисциплины во всех звеньях кооперативного производства;

рациональное использование земли, технических, трудовых и материальных ресурсов;

         внедрение передовой технологии производства и организации труда, соблюдение положений Устава и правил внутреннего трудового распорядка, трудовой и производственной дисциплины;

внедрение в производство достижений науки и передового опыта;

своевременную подготовку основных плановых показателей и составлении годовых квартальных и месячных планов СПК и производственных подразделений;

подбор, расстановку, подготовку, воспитание и повышение квалификации руководителей, специалистов и всех членов СПК;

правильное хранение и плановое использование всех материальных ценностей СПК;

материальный ущерб, причиненный хозяйству при неправильном исполнении служебных обязанностей (в установленном порядке).

Председатель делегирует свои полномочия и ответственность подчиненным ему сотрудникам аппарата управления, потому что данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей (например: главный агроном курирует все вопросы растениеводства, главный зоотехник - все деятельность кооператива по животноводству и т.д). Они следят за тем, чтобы работники предприятия были полностью ознакомлены со своими должностными обязанностями и знали об ответственности, которая на них возлагается при работе в кооперативе.

Как показывает практика, председатель постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучестью, общением с поставщиками, проблемами кредитования предприятия).

В СПК «Колхоз «40 лет Октября» нет отдела кадров, все вопросы связанные с вопросами по кадрам решает главный экономист, который в свою очередь может делегировать часть своих дел экономисту.

Главный экономист занимается оценкой всего персонала кооператива, кадровым учетом, который включает в себя приемы, увольнения, социальное страхование, разработку штатного расписания. Он так же, выполняет работу, связанную с наймом, отбором, обучением персонала.

Так же в обязанности главного экономиста входят составления всех планов деятельности кооператива, расчет основных норм расхода кормов, семян и других материальных ценностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что работа, выполняемая главным экономистом достаточно трудоемкая и тяжелая, так как он занимается организацией труда работников всего кооператива, и вся ответственность за выполненную работу ложиться на него.

Обязанности по ведению бухгалтерского учета и финансам лежит на главном бухгалтере и возглавляемой им службе главного бухгалтера

На главного бухгалтера возлагаются следующие функции:

. руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности кооператива;

. формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

. контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Главный бухгалтер:

обеспечивает постановку и ведение бухгалтерского учета и контроллинга на предприятии, контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций и их соответствием законодательству, представление оперативной информации, составление и представление в установленные сроки бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, осуществление (совместно с другими подразделениями и службами) экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов;

возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности;

осуществляет контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота;

организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля;

осуществляет контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ (услуг);

организует проведение проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в структурных подразделениях предприятия;

В случае возникновения разногласий между председателем и главным бухгалтером по вопросам совершения отдельных хозяйственных операций документы по ним должны быть приняты к исполнению главным бухгалтером по письменному распоряжению директора кооператива, который несет всю полноту ответственности за последствия совершения таких операций.

Часть своих полномочий и обязанностей главный бухгалтер делегирует своему заместителю, а именно к ним можно отнести:

расчет налогооблагаемых баз для исчисления налогов;

работу с кредиторами и дебиторами;

ведение производственных счетов.

Все текущую работу службы главного бухгалтера выполняют кассир (оборот наличных денежных средств и кассовые операции) и бухгалтер (оформляет все первичные бухгалтерские документы и передает их на контроль заместителю главного бухгалтера.

Бухгалтер ведет учет по приобретениям материальных ценностей, расчетов с поставщиками товаров, поступление и расходование материалов в разряде мест их хранения и использования. Так же составляет управленческо-аналитические отчеты. Бухгалтер и заместитель главного бухгалтера сверяют показатели по выручке, на основе предоставленных им данных кассиром. Эти показатели должны соответствовать показателям, запланированным главным бухгалтером. Всю информацию о финансовом положении кооператива главный бухгалтер должен предоставлять председателю.

Делегирование главным бухгалтером полномочий и ответственности заместителю главного бухгалтера, дает возможность руководителю узнать его способности, уровень его квалификации, определить его потенциальные возможности.

Контроль и ответственность за животноводческую деятельность кооператива лежит на главном зоотехнике, главный зоотехник подчиняется непосредственно председателю.

Должностные обязанности главного зоотехника СПК «Колхоз «40 лет Октября»:

проводит научные исследования в области животноводства;

изучает и внедряет передовые методы разведения, выращивания скота и птицы;

производит расчеты требуемого количества кормов для обслуживания животных и представляет их на утверждение руководству;

производит отбор животных на племя, отбор и подбор пар;

определяет режим содержания животных (температура, влажность воздуха, газообмен, пр.) и осуществляет контроль над его соблюдением;

осуществляет контроль и координирует работу по разведению, выращиванию животных и ухода за ними;

организует работы по искусственному вскармливанию молодняка и ухода за ним;

разрабатывает мероприятия по проведению санитарно-профилактических работ, уборке и чистке животных;

организует учет продуктивности животных.

Часть возложенных на него функции он распределяет между сотрудниками своей службы и осуществляет лишь текущий контроль и проверку выполненных заданий, о чем докладывает непосредственно председателю.

Организацию всех сельскохозяйственных работ осуществляет главный агроном, который подчиняется непосредственно председателю. Главный агроном:

. Проводит научные исследования в области агрономии.

. Изучает и внедряет и внедряет передовые методы возделывания полевых, садовых, огородных культур.

. Разрабатывает и внедряет технологии по борьбе с вредителями, болезнями растений и сорняками.

. Разрабатывает агротехнические мероприятия, направленные на повышение плодородия почв и увеличения урожайности сельскохозяйственных культур.

. Разрабатывает производственные планы, виды и количества посадочных культур.

. Ведет переговоры и готовит проекты договоров на приобретение семян растений, саженцев и удобрений.

. Организует работу по выращиванию высококачественных сортовых семян и посадочного материала, созданию семенных фондов.

. Организует работу по подготовке почвы к посеву и посадке.

. Разрабатывает мероприятия по приготовлению и внесению удобрений в почву.

. Осуществляет контроль за подготовкой семян и посадочного материала.

. Организует работы по посеву полевых культур.

. Разрабатывает планы (календарные графики по уходу за посевами.

. Контролирует выполнение работ по сбору, транспортировке к местам хранения и хранению собранного урожая.

. Подготавливает научную документацию и отчеты.

. Выполняет родственные по содержанию обязанности.

. Осуществляет руководство работниками агрономической службы СПК «Колхоз «40 лет Октября».

Итак, в СПК «Колхоз «40 лет Октября» существует следующее распределение обязанностей между работниками:

.        Ответственность за общее функционирование кооператива, успех его деятельности, эффективность основных управленческих решений лежит на председателе.

.        Ответственность за общую организацию снабжения и сбыта продукции, за координацию деятельности всех работников, планировании показателей деятельности лежит на главном экономисте.

.        Ответственность за работу каждого из отделов лежит на руководителях:

ответственность за работу бухгалтерии - на главном бухгалтере;

так как на предприятии нет отдела кадров - то ответственность по кадровым вопросам лежит на председателе, который в свою очередь делегирует часть своих полномочий главному экономисту;

ответственность за работу хозяйственной части (приобретение канцтоваров, хозяйственного инвентаря, обороте наличных денежных средств и кассовые операции) - на работниках бухгалтерии.

ответственность за работу зоотехнической службы на главном зоотехнике.

ответственность за организации посадки и сбора сельскохозяйственных культур на главном агрономе.

Все работники СПК «Колхоз «40 лет Октября» несут ответственность за следующие характеристики своей работы и функционирования кооператива:

-   Точность и пунктуальность в работе;

-   Поддержание благоприятного имиджа кооператива;

-   Уважительное отношение с коллегами и контрагентами;

-   Выявление проблем в функционировании как в своей сферы деятельности, так и на СПК «Колхоз «40 лет Октября» в целом;

.        Ответственность за выполнение функций по ремонту и бесперебойной работе всего оборудования и машин кооператива на главном инженере.

.        Ответственность за выполнение функций по организации ветеринарного обслуживания и проведение лечения всего поголовья скота на главном ветвраче, который делегирует часть своих полномочий ветврачу.

.        Ответственность за выполнение функций по ведению финансовых документов и дел предприятия лежит на работниках бухгалтерии:

за общее соблюдение правил ведения бухгалтерии и форм отчетности, сроков подачи документов и оплаты счетов, правил оформления внешней финансовой документации, соблюдения финансовых интересов предприятия в финансово-кредитных сделках и решениях, оптимизацию налогообложения - на главном бухгалтере;

за правильность и точность в оформлении текущих, первичных и вторичных документов - на бухгалтера;

. Ответственность за выполнение функций по кадровой работе лежит на главном экономисте;

. Ответственность за выполнение функций по хозяйственной работе лежит на административных руководителях, а именно главный экономист, который помимо руководства своих подчиненных, осуществляет хозяйственные функции.

К сожалению, в существующей системе распределения полномочий и ответственности практически отсутствует формальная сторона. В СПК «Колхоз «40 лет Октября» существует штатное расписание, не всегда соответствующее реальности, уже не говоря о должностных инструкциях которые на взгляд автора написаны для того, чтобы их можно было предъявить при проверке контролирующим органам. В связи с этим данные документы хранятся у главного бухгалтера, который отвечает за отчетность, но не прикладывает никакой деятельности к составлению данных документов по распределению обязанностей и персоналу.

Реальное распределение обязанностей и ответственности осуществляется в неформальной форме и обстановке. Это означает, например, что хотя ответственность за предоставление первичных бухгалтерских документов лежит на бухгалтере, но в моменты его повышенной занятости заместитель главного бухгалтера включается в его работу и неформально помогает выполнять его должностные обязанности. Технически это происходит следующим образом: бухгалтер на эмоциональных тонах сообщает заместителю главного бухгалтера, что он перегружен, и если заместитель главного бухгалтера в хорошем настроении (речь идет о неформальных отношениях, в большой степени построенных на эмоциональной основе), то он может сам вызваться взять на себя часть полномочий. При этом заместитель главного бухгалтера не берет никакой ответственности на себя, т.е. он отвечает только за техническое исполнение конкретного задания.

В менеджменте существует определенная специфика и множество правил распределения должностных обязанностей в организации, эффективное применение которых способствует развитию любой организации.

Проанализировав полностью организационно устройство и управление на СПК «Колхоз «40 лет Октября» и дав оценку организационной структуре кооператива, студент сумел выявить преимущества и недостатки управления, на основании которых он может предложить ряд мероприятий по их устранению.

В третьей главе данной курсовой работы был проведен тщательный анализ рассматриваемого кооператива: изучены вопросы, касающиеся внешней и внутренней среды СПК «Колхоз «40 лет Октября», в частности экономических, социальных, факторов которые могут повлиять на деятельность производственного кооператива.

Рассмотрены вопросы, касающиеся специфики выполняемых кооперативом функций, поставщиков, с которыми работает кооператив. Были описаны категории персонала, работающие в СПК «Колхоз «40 лет Октября». На основании приведённой организационной структуры было изучено, каким образом осуществляет свою работу изучаемый кооператив, кто стоит во главе, как распределены полномочия и ответственность в СПК «Колхоз «40 лет Октября».

В третьем параграфе на основании всех аргументов автор пришел к мнению, что в целом процесс распределения полномочий и ответственности на СПК «Колхоз «40 лет Октября» достаточно хорошо изучен. Можно сказать, что процесс организационного устройства и управление достаточно эффективный и стабильный, но необходимо внести коррективы для более эффективного управления производственным кооперативом.

. Разработка проекта организационной структуры предприятия и структуры управления в СПК «Колхоз «40 Лет Октября»

На основе анализа, проведенного студентом во второй главе, были выявлены некоторые недостатки процесса управления в СПК «Колхоз «40 лет Октября», устранение которых является неотъемлемой задачей каждой организации и на реализацию которых должны быть направлены ее основные силы.

Существующая система управления кооперативом позволяет обеспечить сравнительно стабильное существование, при этом малые размеры СПК «Колхоз «40 лет Октября» не позволяют обеспечить свой рост за счет внешних факторов.

В связи с этим можно предложить развивать СПК «Колхоз «40 лет Октября» и повышать эффективность его функционирования за счет внутренней работы по совершенствованию системы управления, в частности связанной с распределением полномочий и ответственности между работниками.

В СПК «Колхоз «40 лет Октября» в принципе отсутствует отдел кадров, поэтому наймом персонала занимаются не специалисты, как это должно быть, а председатель и главный экономист, у которого и так слишком много обязанностей, чтобы подходить к этому вопросу ответственно, ни у кого нет достаточных знаний в этой области, чтобы нанять действительно необходимых специалистов.

Основным источником найма персонала являются родственники и знакомые, что не дает проконтролировать уровень профессионализма работников. А те работники, которые нанимаются на работу из других источников не проходят должной проверки знаний, что приводит к высокому уровню текучести кадров на предприятии, т.е. нет так называемого слаженного коллектива.

Само собой делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями подчиненных.

Загруженность подчиненных - важнейший регулятор активности руководителя при делегировании.

Основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер:

.        следует передавать свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела, и именно это является критерием делегирования;

.        следует использовать делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах;

.        руководитель должен быть готовым поддержать того, кому он делегировал задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, хотя бы для того чтобы быть уверенным что босс считает его все еще самостоятельным и компетентным;

.        необходимо учитывать возможность того, что, получив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения.

.        при совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, следует разбирать объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного.

.        передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не целесообразно вмешиваться в ход ее решения без достаточно веских оснований, т.е. до тех пор, пока руководитель не обнаружит возможности серьезных осложнений.

.        руководитель должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны его подчиненными в соответствии с предоставленными полномочиями. В случае успеха разумно дать подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, ощутить, что это его собственный успех; в случае неудачи следует взять ответственность на себя;

.        если руководитель не хочет ошибаться в том, кому делегировать задачу, он должен действовать по принципу: делегировать задачу не тому кто хочет, а тому кто может и способен ее решать.

Следует отметить, что распределение ответственности между работниками СПК «Колхоз «40 лет Октября» достаточно размыто - по сути, все работники вместе несут ответственность за общий успех предприятия.

Возможные пути совершенствования системы распределения полномочий и ответственности на торговом предприятии.

Прежде всего, поскольку СПК «Колхоз «40 лет Октября» является малой сельскохозяйственной организацией, необходимо учитывать эту характеристику при разработке рекомендаций.

Существуют качественные особенности функционирования малых организаций:

-   Небольшие размеры позволяют устанавливать неформальный. личностный характер отношений между работниками и работодателем, обеспечивать более действенный механизм мотивации труда и более высокую степень удовлетворенности им.

-   Малым организациям свойственен особый характер финансирования. Если крупные организации формируют необходимые финансовые средства через фондовые биржи, то малая организация, как правило, может рассчитывать на сравнительно небольшие кредиты банков, собственные средства и неформальный рынок капитала.

Таким образом, специфика построения организационной структуры малой организации, распределение функций по принятию решений, разделение ответственности и определение полномочий, на малой организации существенно отличается от принципов работающих на средних и крупных предприятиях.

В СПК «Колхоз «40 лет Октября» распределение ответственности, полномочий происходит естественным путем. Распределение носит субъективно справедливый характер, так как решения принимаются в неформальной обстановке и, как правило, в результате взаимного обсуждения и согласования.

Для СПК «Колхоз «40 лет Октября» можно дать следующие рекомендации:

·        Необходимо совершенствовать систему стимулирования работников, поскольку система распределения ответственности и полномочий должна находить свое непосредственное выражение в системе стимулирования.

·        Представляется целесообразным предложить руководству СПК «Колхоз «40 лет Октября» повысить квалификационный уровень главного экономиста в области кадровой работы, поскольку решением о приеме на работу и рассмотрением кандидата занимается председатель и непосредственно главный экономист которые не имеют этого ни опыта работы ни специального образования.

Конечно, создание целого отдела кадров - это слишком глобальные изменения в организационной структуре СПК «Колхоз «40 лет Октября», т.к. предприятие не большое и не имеет на данный момент такой возможности. Но серьезным шагом по решению данного вопроса стало бы улучшение знаний главного экономиста в данной области. Это бы сняло часть нагрузки с председателя, и позволило бы организовать кадровую политику СПК «Колхоз «40 лет Октября» более правильно.

На основании вышеизложенного проведем анализ эффективности предложенных мероприятий.

Расчет затрат на осуществление разработанного комплекса мероприятий по улучшению системы управления персоналом представлен в таблице 4.1

Таблица 4.1 - Затраты на внедрения разработанного комплекса мероприятий

Примечание. Источник: собственная разработка.

Исходя из приведенных расчетов видно в какую сумму обойдется проведение данных мероприятий. Сумма затрат составит 0,8 млн р. в год на проведение в СПК «Колхоз «40 лет Октября» данного мероприятия. СПК «Колхоз «40 лет Октября» следует выделить эти средства для осуществления предложенной программы по решению кадровой проблемы. Представляется, что выполнение предложенных рекомендаций, и проведение мероприятий может помочь СПК «Колхоз «40 лет Октября» обеспечить его дальнейшее развитие в лучшую сторону.

Заключение

организационный управление сельскохозяйственный

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Рассмотрев и проанализировав виды организационных структур, можно подытожить, что линейные структуры и их модификации эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды.

Функциональная структура хотя и позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности в виду минимального синергизма.

Линейно-функциональная структура в настоящее время применяется в подавляющем большинстве организаций, но не лишена недостатков в виду сложности для руководителя.

Матричные структуры, при всех недостатках в виде сложной координации и управления все более часто применяются в современных организациях самых различных типов, благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.

Свободные же структуры, в случае тщательной научной разработки, могут стать буквально незаменимыми для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях. Однако в настоящее время они весьма редки, на практике из-за трудностей в виде необыкновенно сложного управления подразделениями организации, с целью координации их деятельности, невозможности централизации управления, путаницы во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением.

Во второй главе была проведена оценка деятельности кооператива. В целом деятельность за анализируемый период имела тенденцию к росту в 2012г. об этом свидетельствуют рост показателей прибыли и рентабельности по отношению к 2011 г.

В заключении п. 2 можно сделать следующие выводы. Объем реализации продукции по СПК «Колхоз «40 лет Октября» вырос в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 275,55 %, при этом в 2011 г. по отношению к 2010 г. темп роста реализации вырос и составил 58,6%. Увеличение темпов роста объема реализации по кооперативу связано с общим улучшением и восстановлением экономики после мирового финансового кризиса и поиском новых рынков сбыта для произведенной сельскохозяйственной продукции. Прибыль от реализации за отчетный период 2010-2012 гг. растет. Это конечно положительный момент в работе СПК «Колхоз «40 лет Октября», видно, что с каждым годом предприятие работает все лучше. Рост прибыли от реализации вызван увеличением закупочных цен Министерством сельского хозяйства.

В СПК «Колхоз «40 лет Октября» существует следующее распределение обязанностей между работниками:

Ответственность за общее функционирование кооператива, успех его деятельности, эффективность основных управленческих решений лежит на председателе.

Ответственность за общую организацию снабжения и сбыта продукции, за координацию деятельности всех работников, планировании показателей деятельности лежит на главном экономисте.

Ответственность за работу каждого из отделов лежит на руководителях служб.

Ответственность за выполнение функций по ремонту и бесперебойной работе всего оборудования и машин кооператива на главном инженере.

Ответственность за выполнение функций по организации ветеринарного обслуживания и проведение лечения всего поголовья скота на главном ветвраче, который делегирует часть своих полномочий ветврачу.

Ответственность за выполнение функций по ведению финансовых документов и дел предприятия лежит на работниках бухгалтерии:

Ответственность за выполнение функций по кадровой работе лежит на главном экономисте;

Ответственность за выполнение функций по хозяйственной работе лежит на административных руководителях, а именно главный экономист который помимо руководства своих подчиненных, осуществляет хозяйственные функции.

В третьей главе на основании всех аргументов автор пришел к мнению, что в целом процесс распределения полномочий и ответственности на СПК «Колхоз «40 лет Октября» достаточно хорошо изучен. Можно сказать, что процесс делегирования достаточно эффективный и стабильный, но необходимо внести коррективы для более эффективного управления производственным кооперативом.

Для СПК «Колхоз «40 лет Октября» можно дать следующие рекомендации:

·        Представляется целесообразным предложить руководству СПК «Колхоз «40 лет Октября» повысить уровень знаний главного экономиста в области кадровой работы (по средством повышения квалификации на специальных обучающих курсах), поскольку решением о приеме на работу и рассмотрением кандидата занимается председатель и, непосредственно, главный экономист которые не имеют для этого ни опыта работы ни специального образования.

Конечно, создание целого отдела кадров - это слишком глобальные изменения в организационной структуре СПК «Колхоз «40 лет Октября». Но серьезным шагом по решению данного вопроса стало бы повышение уровня знаний одного из работников бухгалтерии в этой области, а именно главного экономиста. Это бы сняло часть нагрузки с председателя, и позволило бы организовать кадровую политику СПК «Колхоз «40 лет Октября» более правильно. Поэтому внедрение предложенных мероприятий позволит в СПК «Колхоз «40 лет Октября» повысить эффективность управления.

Список использованных источников

1.     Большаков, А.С. Менеджмент: учеб. пособие / А.С. Большаков. - Саб. Питер. 2000. - 160 с.

2.      Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

.        Герчикова, И.Н. Менеджмент: учеб. для студентов эконом. спец. / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2007. - 500 с.

.        Глухов, В.В. Менеджмент: учеб. / В.В. Глухов. - СПб.: Лань, 2002. - 528 с.

.        Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В.И. Гончаров. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

.        Евтухов, В.С. Основы современного менеджмента: учеб. для вузов / В.С. Евтухов. - Гомель: МНИТСО, 2000. - 284 с.

8.      Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учеб. для вузов / Г.Б. Казначевская. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 352 с.

9.      Климович, Л.К. Основы менеджмента: учеб. пособие для ссузов / Л.К. Климович. - Мн.: Дизайн ПРО, 2005.- 144с.

.        Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. В. И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 976 с.

.        Кудрявцева, Т.В. Менеджмент: курс лекций для студ. дн. и заоч. форм обуч. экон. спец. и слуш. спец. фак. по переподгот. кадров ОСП «Ин-т повыш. квалиф. и переподгот. кадров Белкоопсоюза» / Т.В. Кудрявцева, Е. А. Левченко, Н. В. Анисимова. - Гомель: БТЭУ, 2006. - 184 с.

.        Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / Дж.К. Лофта. - М.: ТК Велби, 2004. - 592 с.

.        Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие для вузов / Л. И. Лукичева. - М.: Омега, 2004. - 360 с.

.        Менеджмент / Е.М. Шепелев, А.В. Дятлов, М.А. Фенёва [и др.]; под общ. ред. Р.Д. Хунагова. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 352 с.

15.    Менеджмент: учеб. пособие для вузов / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

16.    Мотышина, М. С. Менеджмент в сфере услуг: теория и практика / М. С. Мотышина. - СПб.: СПбГУП, 2006. - 204 с.

17.    Одинцов, А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учеб. пособие для вузов / А.А. Одинцов. - М.: Изд. "Экзамен", 2004. - 320 с.

.        Основы теории управления: учеб. пособие для вузов / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

.        Радионов, А.Р. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: учеб. пособие для вузов / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. -- М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2005. - 614 с.

.        Райченко, А.В. Общий менеджмент: учеб. для вузов / А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.

.        Титович, А.А. Основы менеджмента: пособие для вузов / А.А. Титович. - Гомель, 2003. - 347 с.

.        Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 439 с.