Персонал підприємства та мотивація праці

Персонал підприємства та мотивація праці

План

Вступ

1. Характеристика персоналу підприємства

1.1 Поняття, класифікація і структура персоналу

1.2 Планування чисельності працівників підприємства

1.3 Оцінка персоналу як важливий елемент системи управління трудовим колективом

1.3.1 Загальна характеристика процесу оцінки персоналу

1.3.2 Комплексна оцінка персоналу. Специфічні складові оцінки робітників

2. Мотивація праці на підприємствах

2.1 Характеристика системи мотивації працівників підприємства

2.2 Основні методи реалізації системи мотивації на підприємствах

2.3 Мотивація праці на підприємствах України

3. Проблеми сучасної кадрової політики і системи управління персоналом

3.1 Основні критерії кадрової політики

3.2 Зарубіжний досвід формування та використання трудового потенціалу фірм

Висновки

Список використаної літератури

Додаток А

Додаток Б

Фактори мотивації працівників організації

Вступ

Будь-яке суспільство для забезпечення нормального (достатньо комфортного) рівня своєї життєдіяльності здійснює безліч видів конкретної праці. З цією метою люди створюють певні організації (трудові колективи), які спільно виконують ту чи ту місію (реалізують програму або мету) і діють на засаді певних правил і процедур. Проте мета й характер діяльності таких численних організацій різні. За цією ознакою їх можна поділити на дві групи: підприємницькі (комерційні), що функціонують і розвиваються за рахунок власних коштів, і непідприємницькі (некомерційні), існування яких забезпечується бюджетним фінансуванням держави. Організації з підприємницьким характером діяльності називають підприємствами.

Підприємство це організаційно виокремлена та економічно самостійна основа (первинна) ланка виробничої сфери народного господарства, що виготовляє продукцію (виконує роботу або надає платні послуги).

Не секрет, що для успішного функціонування підприємства і його діяльності в цілому необхідні людські ресурси.

Персонал підприємства - це провідний мобілізуючий фактор виробництва.

Його творчий талант і практична майстерність особливо проявляється в умовах ринкових відносин, де постійно присутня підприємницька конкуренція. Мотивуючою, рушійною силою раціональної роботи колективу підприємства є особисті доходи його членів. Ці доходи забезпечуються через оплату праці, яка певною мірою гарантує продуктивну, цілеспрямовану роботу, досягнення поставленої виробничої мети. Згідно з чим, мета даної роботи - дослідити персонал підприємства, його класифікацію, структуру та сучасну систему управління ним. Завдання даної теми полягає, насамперед, в тому щоб правильно розуміти такі поняття, як "персонал", "робоча сила", "трудові ресурси" і "трудовий потенціал", вміти визначити чисельність персоналу, оцінити його здібності і якості, а також раціонально виявляти стимули і мотиви праці. При дослідженні теми курсової роботи були використані такі методи наукового дослідження: аналіз і синтез літератури та законодавчих документів; описовий метод; метод узагальнення матеріалу.

управління персонал кадрова політика

1. Характеристика персоналу підприємства

1.1 Поняття, класифікація і структура персоналу

Людина - важливий елемент розвитку суспільства і економіки загалом. Вона виступає головним суб’єктом продуктивних сил, а саме її майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Таким чином вплив людини і людських ресурсів є досить суттєвим, економіка залежить від рівня добробуту населення, від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Під персоналом підприємства розуміється сукупність найнятих працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві відповідно до штатного розкладу, а також працюючі власники організації, які одержують на підприємстві (фірмі) заробітну плату. Слід розрізняти поняття "кадри", "персонал", "робоча сила", "трудові ресурси" і "трудовий потенціал". Під кадрами розуміється основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства. Поняття "персонал" більш містке, воно включає весь особовий склад тих, хто працює на підприємстві, а саме:

працівників облікового складу;

осіб, прийнятих на роботу за сумісництвом з інших підприємств;

осіб, які виконують роботи за договорами цивільно-правового характеру;

Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності [5, c.141-145].

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Між поняттями "робоча сила", "трудові ресурси" і "трудовий потенціал" є взаємозв'язок і взаємозалежність.

Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що мають бути залучені до певної праці у перспективному періоді). [1]

Саме трудові ресурси, реальні та потенційні, є одним з головних об'єктів управління на рівні як макросистем (держава, регіон, галузь), так і мікросистеми (підприємство).

Поняття "трудовий потенціал" нерідко ототожнюється з поняттями "людські ресурси", "людський капітал" у зв'язку з усвідомленням значущості людини в суспільному виробництві, його активній ролі в економіці, визнанні економічної доцільності капіталовкладень у формування, використання і розвиток працівників. Людський капітал підприємства (фірми) є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого залежить якість продукції, ефективність роботи підприємства, його конкурентоспроможність.

Трудовий потенціал - це можливості використання трудових ресурсів фірми на перспективу. Сюди входять можливості та вміння працівників, які на сьогоднішній день можуть не використовуватися на фірмі, але в перспективі можуть бути залучені для справи [6, c.74-75].

Склад і кількісні співвідношення окремих категорій та груп працівників підприємства характеризують структуру персоналу.

На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів в Україні (як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі фактори та загальні тенденції:

·   Інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення.

·   Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.

·   Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).

·   Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

·   Уповільнення темпів зниження частки мало - та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.

·   Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою [5, c.145-148].

Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на основі тимчасового трудового договору (контракту). Враховуючи те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їх призначенню, всі працівники підрозділяються на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема, у промисловості до першої групи - промислово-виробничого персоналу - відносяться працівники основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони - тобто всі зайняті у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і знаходяться на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва, а саме: житлово-комунального господарства, дитячих садків та ясел, амбулаторій, учбових закладів тощо [6, c.75].

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (при визначенні продуктивності праці приймається, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Разом з тим поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами вищезазначене групування персоналу стає все більше умовним.

У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється звичайно на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники - це працівники, що займають посади керівників підприємств та їх структурних підрозділів. До них відносяться директори (генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; [1]

Керівники здійснюють функції загального управління. Умовно їх поділяють на три рівні: вищий (організація в цілому) - генеральний директор, директори; середній (основні структурні підрозділи) - начальники цехів, відділів, центрів тощо; і первинний (керівники безпосередніх виконавців) - начальники лабораторій, бюро, змін тощо.

Повні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, повний механік тощо), а також заступники відповідно до вище перелічених посад.

Спеціалістами вважаються працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема - інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема - діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, сценографісти тощо.

Злагоджена робота технічних службовців вивільнює робочий час спеціалістів та керівників від простої, але необхідної роботи, сприяючи повнішому використанню кваліфікаційного потенціалу персоналу [7,c.105-107].

Робітники безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевозкою пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до робітників відносяться двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники.

В аналітичних цілях всіх робітників можна поділити на основних - тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних - тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

Серед робітників розрізняють також працівників ручної і механізованої праці за такими категоріями: робота за допомогою автоматів; робота за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; обслуговування машин, верстатів, установок, приладів; робота без застосування машин і механізмів (ручна); ремонт та налагодження машин і механізмів. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації межі між основними та допоміжними робітниками стираються, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає [7, c.107-110].

Основою віднесення працівників до тієї чи іншої з названих вище категорій є посада, яку вони обіймають, тобто штатна одиниця підприємства, що характеризується сукупністю кваліфікаційних вимог, трудових прав, обов'язків і відповідальності працівника. Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія - це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Спеціальність - це більш або менш вузька різновидність трудової діяльності в межах професії [6, c.75-77].

Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо. Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.

Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді. Відрізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади - інженерні, економічні, але не мають спеціальної освіти). [2]

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку. (табл.1.1.).

Таблиця 1.1. Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними роботи й терміни їхньої підготовки [2]

Кваліфікаційні групи робітників	Основні виконувані роботи	Терміни підготовки, стажування, досвід
Висококваліфіковані	Особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складного обладнання, виготовлення меблів тощо)	Понад 2-3 роки, періодичне стажування, великий практичний досвід роботи
Кваліфіковані	Складні роботи (метало - та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо)	1-2 роки, чималий досвід роботи
Малокваліфіковані	Нескладні роботи (апаратурні, деякі складальні, технічний нагляд тощо)	Кілька тижнів, певний досвід роботи
Некваліфіковані	Допоміжні та обслуговуючі (вантажники, гардеробники, прибиральники тощо)	Не потребують спеціальної підготовки

Конкретний рівень кваліфікації робітників визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик). Для оцінки кваліфікаційного рівня та організації оплати праці робітників тих професій, а керівників, спеціалістів та службовців за посадами, що є загальними для всіх бюджетних установ і організацій, використовується "Єдина тарифна сітка" (29-ти розрядна).

Слід враховувати протиріччя, яке досить часто виникає з двох різних підходів до визначення кваліфікації. З одного боку, оцінка кваліфікації робочих місць або робіт, що підлягають виконанню, з іншого - оцінка кваліфікації конкретних виконавців цих робіт. Їх розбіжність створює конфліктну ситуацію, яка повинна розв'язуватись у переговорному процесі при складанні відповідних тарифних угод чи контрактів.

1.2 Планування чисельності працівників підприємства

Планування персоналу передбачає оцінку наявних ресурсів підприємства, визначення можливих потреб у трудових ресурсах, вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб підприємства.

Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку [7, c.112-113].

Ефективне планування персоналу ґрунтується на володінні такою інформацією:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати надлишковий персонал;

як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;

яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

яких витрат потребують дані кадрові заходи.

Визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт [5, c.148-150].

Планування чисельності доцільно починати із структурних підрозділів підприємства (ділянок, цехів, корпусів, виробництв) і закінчувати підрозділами апарату управління. Загальна чисельність тих, хто працює на підприємстві (фірмі) в цілому визначається підсумовуванням чисельності робітників, учнів, службовців та інших категорій за всіма підрозділами підприємства. Забезпечення потреби в персоналі діючого підприємства передбачає не тільки визначення чисельності працівників, але і її зіставлення з наявною робочою силою, оцінкою обороту, плинністю кадрів, визначення додаткової потреби або надлишку персоналу.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, а й на можливий рівень їхнього використання та на аналіз факторів, які впливають на цей рівень, - технічних, організаційних, соціально-економічних.

Об'єктами аналізу в такому разі стають [6, c.79-80]:

·   номенклатура продукції, що виготовляється, та послуг, що надаються;

·   утрати робочого часу та причини таких;

·   характер та порівняльний рівень технологічних процесів і устаткування;

·   прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та виробництва;

·   рівень мотивації трудової діяльності;

·   норми обслуговування та виробітку, рівень фактичного виконання норм тощо.

Визначення планової чисельності персоналу залежить від специфіки підприємства, особливостей його функціонування. Зокрема:

) розрахунки за обсягом будуть різними для підприємств масового та серійного виробництва у порівнянні з підприємствами одиничного й дослідного виробництва;

) підприємство, яке докорінно диверсифікує свою діяльність, натрапить на значно більші проблеми в розрахунках ніж підприємство, що тільки збільшує обсяги виробництва чи надання послуг;

) підприємству, виробництво на якому має ритмічний характер протягом усього року, незнані проблеми виробництва сезонного характеру, у тім числі щодо розрахунків чисельності персоналу.

За визначення чисельності на перспективний період необхідно враховувати фактори зовнішнього середовища, а саме [5, c.150-153]:

ринкову кон'юнктуру, зв'язану з тим чи тим видом діяльності;

циклічність розвитку економіки, передбачення можливого загального економічного спаду;

регіональні особливості ринку праці (переміщення виробничих потужностей в регіони з нижчою вартістю праці);

державні (урядові) програми, замовлення, контракти (згідно з останніми підприємство зобов'язане створювати нові робочі місця);

юридичні аспекти (закони, договори з профспілками і т. ін.), що регулюють трудові відносини, захищають інтереси окремих категорій населення та працівників;

можливості використання тимчасового наймання працівників, надомної праці.

Техніка розрахунків планової чисельності окремих категорій працівників визначається конкретною специфікою їхньої професійної діяльності та галузевими особливостями функціонування того чи того підприємства. Але в будь-якому разі вона має базуватись на врахуванні можливої економії затрат праці за факторами.

Розглянемо систему необхідних (основних) розрахунків планової чисельності.

Передовсім для виявлення загальної (здогадної) чисельності промислово-виробничого персоналу на плановий період використовується метод коректування базової чисельності [6, c.81]:

Ч_пл = Ч_б * ΔV / 100 ± ΔЧ (1.1)

де

Ч_пл - чисельність промислово-виробничого персоналу, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва, осіб;

Ч_б - базова (очікувана) чисельність, осіб;

ΔV - плановий темп зростання обсягу виробництва продукції, %;

ΔЧ - сумарна зміна чисельності за пофакторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, осіб.

Точнішим є метод розрахунку планової чисельності на підставі повної трудомісткості виготовлення продукції [6, c.82]:

Ч_пл = Т_м / ЕФ_ч * К_вн, (1.2)

де Т_м - повна трудомісткість виробничої програми планового року (включає технологічну трудомісткість, трудомісткість обслуговування та управління виробництвом), нормо-годин;

ЕФ_ч - розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин;

К_вн - очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Чисельність робітників, що зайняті на роботах, які нормуються (), розраховується за формулою [6, c.82].

 (1.3)

де t_і - планова трудомісткість одиниці n-го виду виробу, нормо-годин;

m_і - кількість виробів n-го виду, одиниць;

п - кількість видів виготовлюваних одиниць.

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах (), - контроль технологічного процесу, управління апаратами, машинами та іншим устаткуванням, розраховується за нормами обслуговування, а саме [7, 82]:

 = m_о * П_зм *К_ro / Н_об (1.4)

де m_о - кількість об'єктів, що обслуговуються (агрегатів і т. ін.);

П_зм - кількість змін роботи на добу;

Н_об - норма обслуговування одного агрегату (машини) - кількість об'єктів на одного робітника.

К_rо - коефіцієнт переводу явочної чисельності в облікову, який розраховується за формулою [6, c.83].

К_rо = 100/ (100 - f), (1.5)

де f - плановий процент невиходів робітників на роботу.

Таблиця 1.2. Розрахунок балансу робочого часу середньооблікового працівника (дані умовні) [7, 2]

Показники	Очікувані результати
	поточного року	розрахункового року
Кількість календарних днів	366	365
Вихідні та святкові дні	113	112
Номінальний фонд робочого часу, днів	253	253
Невиходи на роботу, днів	37.8	35.2
з них:
відпустки	24.1	24.2
захворювання	10.1	8.2
невиходи, що дозволяються законом	1.9	1.6
з дозволу адміністрації	0.7	-
прогули	0.5	1
цілодобові простої	0.5	-
страйки	1	-
Явочний робочий час, днів	215.2	217.8
Середня тривалість робочого дня, год.	7,8	7,8
Внутрішньозмінні втрати робочого часу та простої, годин	0,45	0,30
Кількість робочих годин	7,50	7,60
Ефективний фонд часу за рік, годин	1678,56	1698.84

Чисельність робітників (в основному допоміжних), для яких неможливо встановити норми обслуговування та розрахувати трудомісткість робіт (), визначається за формулою [6, c.84].

 = П_рм * П_зм * К_ro, (1.6)

де П_рм - кількість робочих місць.

Чисельність працівників управління спеціалістів, службовців розраховується за кожною функцією методом прямого нормування, якщо дані щодо трудомісткості є достатньо вірогідними.

За браком інформації або надмірною трудомісткістю розрахунків можна пропонувати метод нормування чисельності цих категорій персоналу з використанням кореляційної залежності типу [6, c.84].

, (1.7)

або

, (1.8)

де  - нормативна (планова) чисельність працівників управління за конкретною функцією;

х₁, х₂,… х_n - значущість факторів, що визначають чисельність працівників за даною функцією;

U₁, U₂,… U_n - показники ступеня за чисельного значення факторів;

а₀ - постійний коефіцієнт рівняння нормативної залежності;

а₁, а₂,… а₃, - коефіцієнти регресії (показники ступеня або коефіцієнти), що визначають міру впливу кожного фактора на чисельність працівників.

Додаткова потреба персоналу на перспективний (плановий) період заявляється на підставі порівняння його фактичної наявності та потреби на плановий період за окремими професіями та кваліфікаціями [7, c.110-112].

Вона розраховується як очікуваний приріст з урахуванням компенсації зменшення (вихід на пенсію, призов до армії та ін.), заміни практиків спеціалістами тощо.

1.3 Оцінка персоналу як важливий елемент системи управління трудовим колективом

1.3.1 Загальна характеристика процесу оцінки персоналу

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:

оцінювання потенціалу працівника;

оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

атестацію кадрів.

У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо) [4, c.15-17]

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи дальшої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку [3, c.15-16].

Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; усебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

а) підбору й розстановки нових працівників;

б) прогнозування просування працівників по службі;

в) раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

г) побудови ефективної системи мотивації праці;

д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів [10, c. 207].

Конкретний зміст, застосовувані методи й типову процедуру оцінювання персоналу показано на рис.1.1.

Рис.1.1 Складові процесу оцінки персоналу

1.3.2 Комплексна оцінка персоналу. Специфічні складові оцінки робітників

Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки персоналу - кількісно виміряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи. Для характеристики працівника комплексно оцінюють:

професійно-кваліфікаційний рівень - П_пкр; ділові якості - П_дя; складність роботи (виконуваних функцій) - П_{ср (ф)} конкретно досягнутий результат - П_др.

Комплексна оцінка конкретного працівника (К_оп) здійснюється за формулою:

 (1.9)

де 0,5 - емпірично визначений коефіцієнт, введений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

Групи персоналу за освітою та їх оцінка:

із загальною середньою освітою (повною чи неповною) - 0,10;

після закінчення спеціального професійно-технічного училища - 0,15;

із середньою спеціальною освітою - 0,25;

з вищою та незакінченою вищою освітою - 0,40;

з двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем - 0,50.

Оцінка стажу роботи персоналу фірми [6, c.87-89]:

до 15 років - за кожний рік - 0,01; 15 і більше років - 0,15.

Оцінка активності участі працівників у системі підвищення професійної майстерності:

короткотермінові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення - 0,05;

одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом - 0,10;

курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому середньому спеціальному закладі) - 0,15;

навчання у вищому навчальному закладі - 0, 20.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак - освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначають за допомогою формули:

, (1.10)

де О - оцінка освіти; СР - оцінка стажу роботи; А - активність участі в системі підвищення професійної майстерності; 0,85 - максимальна балова оцінка.

Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі та індивідуальну продуктивність праці. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький - 0,5; середній - 1,0; вищий за середній - 2,0; високий - 3,0. Оцінка всієї сукупності ділових якостей проводиться додаванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображеними в тарифному розряді. Окрім цього, беруться до уваги й ознаки, що їх не включено до згаданого довідника, але які впливають на складність праці робітників (різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем). (Додаток А.1.)

Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (підприємства, організації) має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці. Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:

компетентність; здатність чітко планувати та організовувати свою роботу; відповідальність за доручену справу; самостійність та ініціативність; спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі; працездатність; комунікабельність [6, c.90-93].

Набір ознак для оцінки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки повинен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів. Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів (Додаток А.2.). Для оцінювання результатів праці керівників і спеціалістів застосовуються ті самі чотири рівні оцінки, що й для робітників.

2. Мотивація праці на підприємствах

2.1 Характеристика системи мотивації працівників підприємства

Мотивація є атрибутом свідомості людини як чинник, що активізує діяльність або спричинює її припинення. Поняттям ширшим за мотивацію, є захоплення працею, тобто переконання працівника у доцільності, змістовності його праці. Сильне захоплення працівників діяльністю організації викликає скорочення плинності кадрів та невиходів на роботу, але не має виразного впливу на поліпшення ефективності праці. Мотивація є чинником ефективності праці, але надто висока мотивація особистості призводить до численних ускладнень в її функціонуванні і навіть до смерті внаслідок перевтоми (згадаймо японський "синдром кароші"). Тому потрібно оптимізувати мотивацію. [9]

Мотивація сприяє досягненню прийнятного і стимульованого рівнів індивідуальної результативності праці, а звідси - і піднесенню професійного рівня працівника. Якщо у працівників в мотиваційній сфері переважають мотиви постійного професійного зростання, то досягти стимульованого рівня результативності праці не є складною проблемою. Важливо тільки організувати такий трудовий процес, який вимагав би не механічного виконання трудових операцій, а відповідальної роботи по виробленню, розширенню й удосконаленню трудових навичок.

Управлінський персонал є активом підприємства, людським капіталом, який передбачає менше контролю над собою та очікує своєчасну і гідну економічну, психологічну та кар'єрну винагороду за високопродуктивну й високоякісну працю. В наш час саме мотивація і стимулювання до праці, можливість реалізуватися як особистість і як фахівець здатні втримати талановитих і перспективних управлінських працівників на підприємствах в конкурентних умовах. Так, мотиваційна складова в управлінні, відповідаючи сучасним умовам господарювання, визначається саме як встановлений орієнтир до дії на багатьох підприємствах. Але, часто трапляються випадки, коли при значних витратах на мотивування працівників віддача персоналу залишається на низькому рівні. Як результат, в прагненні мотивувати своїх працівників підприємство отримує зворотній демотиваційний ефект. Тому, мотивація персоналу на сучасному етапі є досить актуальною проблемою. Проблемі мотивації персоналу присвячені праці таких вчених як Яцишин Н., Макух Я., Гривківської О., Лукашевич В., Нижник В., Кузьмін О. та ін [10, c. 201].

Раніше основним завданням керівника вважалось вміння мотивувати персонал, тепер - вміння усувати демотивацію. Тобто прослідковується різка зміна саме головних завдань керівника, заміна старих методів на нові, котрі є набагато ефективніші ніж попередні і призводять до більш бажаних та якісних результатів. Важливою особливістю управлінської праці є те, що вона бере участь у створенні матеріальних цінностей не безпосередньо, а через організацію праці інших осіб. В даному випадку породжується саме ланцюгова реакція: на роботі всього колективу неодмінно позначаються проблеми діяльності управлінського персоналу. Саме мотивація праці персоналу передбачає перш за все врахування основних базисних потреб людини: фізіологічних, в безпеці та захищеності, в любові і прихильності, в досягненнях, в соціальному схваленні тощо. Коли мова йде про управлінський персонал, практикуючі консультанти звертають увагу на дві ключові потреби, а саме: досягнення успіху та потреба в приналежності.

Не секретом залишається й те, що які б прекрасні не були ідеї, інноваційні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого та мотивованого персоналу високої ефективності роботи досягнути неможливо. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим чинником конкурентоспроможності та стійкого функціонування підприємства. Управління людьми має важливе значення для всіх підприємств - великих і малих, промислових та в сфері послуг. Без потрібних людей жодне підприємство не зможе досягнути поставлених цілей і вижити. Людина є найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві [14] Створення мотиваційного середовища на підприємстві, насамперед, через забезпечення залежності винагородження працівника від досягнутих ним результатів і кваліфікації, максимально зацікавити людей у реалізації свого фізичного або інтелектуального потенціалу - головне завдання власників підприємств. Сьогодні потрібні нові механізми, які створюють могутні стимули для продуктивної праці та максимальної реалізації здібностей працівників. Мотивація праці управлінського персоналу є органічною складовою забезпечення стійкого функціонування підприємства. Сприяти впровадженню мотиваційного механізму діяльності управлінських працівників на підприємстві можна, зокрема, через:

проведення внутрішньої діагностики ефективності діяльності персоналу;

розробки мотиваційного механізму управління персоналом на підприємстві;

перепідготовку, підвищення кваліфікації управлінського персоналу тощо [3,131].

Важливим аспектом у вищезазначених напрямках є залучення професійних зовнішніх консультантів, консалтингових компаній, які спеціалізуються на управлінському менеджменті. Також, перевагу варто надавати вітчизняним консультантам, які безперечно знають глибинні причини існуючих управлінських проблем, пов'язаних із менталітетом, національними особливостями, та з огляду на це розробляють шляхи оптимального їх вирішення.

Поняття мотивації трактується як одна із функцій управління. Під ним розуміється процес свідомого й доцільного впливу на трудову поведінку людей. До основних рис системи мотивації працівників належать:

­    сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства;

­    виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Мотивування стосується створення та підтримання взаємного порозуміння між підприємством та окремими групами людей або всередині груп;

­    система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю. [9]

Існує гнучка система мотивації управлінського персоналу підприємства, яка відповідає таким принципам:

v   гнучкості, який означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальних і локальних цілей підприємства;

v   системності, який означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги "людина-посада-робота" і "особа-група-колектив";

v   відповідність полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці;

v   структурованість характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточних, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства;

v   відкритість системи мотивації персоналу означає її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника.

Найчастіше до елементів мотивації зараховують: зміст та умови праці, відносини між працівниками, засоби адміністративного примусу (заборони, розпорядження), засоби заохочення (стимули матеріальні та нематеріальні), засоби переконання (переговори, консультації) [10, c. 209].

2.2 Основні методи реалізації системи мотивації на підприємствах

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

* процесу мотивації в організаціях;

* індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними;

* змін, що відбуваються в мотиваційній діяльності людини при переході до ринкових відносин [13, c.132-133].

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації:

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика "батога і пряника". Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання [11, c.84].

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чому-небудь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом [9].

Ще одним методом виступає оплата праці.

Становлення ринкових відносин в економіці України і відповідне її реформування в кризових умовах соціально-економічного розвитку супроводжувалось реальним зниженням реальної заробітної плати та доходів населення. Доведено, що існуючий рівень зарплати не забезпечує нормального відтворення робочої сили. Тому в структурі факторів мотивації трудової поведінки переважають матеріальні, особливо оплата праці. Висока мотиваційна дія заробітної плати пояснюється тим, що через її механізм забезпечується першочергово необхідні для нормальної життєдіяльності людини потреби, які нині ще не достатньо задовольняються.

Відчутне зростання заробітної плати можна забезпечити за рахунок підвищення продуктивності праці, економії її матеріальних ресурсів і скорочення непродуктивних витрат виробництва. Досвід показує, що середній рівень заробітної плати приблизно відповідає ефективності і продуктивності праці в країні. Однак просте встановлення співвідношення темпів зростання продуктивності праці і заробітної плати може і не спрацювати в сучасних ринкових умовах. Тому для посилення цього зв'язку необхідно переходити до ринкової системи оцінки і оплати праці. Важливо жорстко пов'язати фонд оплати праці з обсягами реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від підсумків роботи підприємства [8]

Рис.2.1 Форми та основні системи оплати праці [8].

Система оплати - це методи визначення заробітної плати для працівників. Система оплати є невід'ємною частиною виробничих відносин і може впливати (позитивно чи негативно) як на ефективність роботи організації, так і на відносини між керівниками і підлеглими. Оптимально для конкретного підприємства буде система, що:

була ретельно розроблена з урахуванням потреб організації та її працівників;

передбачає відповідальність на всіх рівнях серед керівників і співробітників;

розроблена, встановлена і підтримується за участі представників працівників.

Можливі та реально застосовувані системи оплати праці працівників підприємств показані на рис.2.1.

Також застосовують метод преміювання працівників.

Преміювання покликане встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця) [10, c.215-216].

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи - ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки - погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути [11, c.85-87]:

→           прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),

→           диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно "синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу - при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі - це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою.

2.3 Мотивація праці на підприємствах України

Мотивація праці є центральним завданням розвитку стратегічного управління персоналом. Здійснювані в Україні реформи не можуть бути ефективно реалізовані без створення стимулів до праці й заповзятливості в сполученні з дисципліною та організованістю. У сучасних умовах економічного зростання держави гостро постають питання щодо мотивації праці. Відсутність вітчизняної теоретичної основи щодо цього процесу викликає певні непорозуміння та призводить до запозичення зарубіжного досвіду.

Значний внесок у розвиток теорії та практики мотивації трудової діяльності зробили такі вчені, як А. Сміт, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Г. Гілбрейт, А. Маслоу, Л. Портер, а також вітчизняні вчені та мислителі такі, як М. Вольський, Г. Цехановецький, Т.Ф. Степанов, І.В. Вернадський, І.Я. Франко таінші [3, с.6-7].

Постійні зміни у конкурентному середовищі, законодавчій базі, інтеграція у міжнародний простір, постійні зміни на ринку праці обумовлюють необхідність переосмислення проблем трудової мотивації, яка могла б не тільки забезпечувати стійкий фінансовий стан суб'єктів бізнесу, а й позитивно впливати на формування інноваційного-творчого підходу до розвитку підприємницької діяльності. Якщо оцінити державний підхід до проблем мотивації, то він у більшості випадків зводиться до формальної теоритизації даної проблеми і тільки у сфері матеріальної мотивації має певні позитивні зрушення. Механізм мотивації включає комплекс економічних прийомів та засобів соціально і морально-психологічного характеру, які є спонукальними мотивами до праці. Вирішальну роль в оцінці мотивації праці в умовах вітчизняної економіки мають матеріальне заохочення та заробітна плата. Проблеми мотивації трудової діяльності багатовекторні і залежать від впливу державної політики щодо регулювання ринку праці та політики, яку проводять бізнес-структури.

Мотивація праці - актуальний процес, що потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності - джерело матеріальних та духовних цінностей, тому проблема спонукання людей до праці ніколи не втрачала своєї актуальності у процесі ефективної трудової діяльності [12, c.1].

Підприємство, намагаючись зберегти кваліфікований персонал, має підвищувати рівень оплати праці. Це є позитивним фактором, однак зростання розмірів заробітної плати не характеризує рівень задоволення наявних потреб і провадження заходів щодо вдосконалення існуючої методологічної бази мотивації праці, заснованої на врахуванні національних особливостей. Однією з першочергових проблем сучасних мотиваційних систем на вітчизняних підприємствах є розробка й контроль за дотриманням зіставного зростання ефективності праці всіх категорій працюючих [8].

В економічній літературі в деяких випадках існує ототожнення матеріального стимулу з розміром заробітку за принципом: чим вища заробітна плата, тим більший й матеріальний стимул до праці. Про те це далеко не так. Заробіток буде лише в тому випадку справжнім стимулом до праці, якщо він відповідає індивідуальному трудовому внеску робітника. Несправедливий розподіл заробітків та премій, навіть якщо їх розмір достатньо великий, знижує стимулюючу роль оплати праці. Сприйняття стимулів зумовлюється всім суб'єктивним світом людини, системою її цінностей орієнтацій, потреб, ідеалів та настанов. Задача стимулювання полягає у впливі на потреби, які викликали б доцільну для колективу й у цілому для суспільства трудову поведінку членів колективу.

Процес стимулювання - це такий вплив на робітника, який включає в свою сферу його потреби, інтереси, бажання, прагнення, цілі, мотивацію поведінки. В основі стимулювання - взаємодія зовнішніх умов і внутрішньої структури особистості. Воно реалізується через створення певних умов трудової ситуації, які спонукають особистість діяти відповідним чином. Тільки національна система мотивації, культивована на засадах суспільних цінностей, може бути по - справжньому ефективною не тільки для отримання поточних позитивних економічних результатів окремим підприємством, а й для створення умов для стійкого розвитку всієї національної економіки.

Для мотивації працівників будь-якої організації в Україні необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною ціллю - налагодити систему стимулювання, яка направлена на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників.

Визначення мотиваційного потенціалу підприємства включає два етапи. Перший етап полягає у виявленні мотиваційних потреб працівників, другий - у вимірі ступеня задоволеності виявлених потреб [3, с.11-16]. Для здійснення першого етапу розглянемо можливість використання такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль. Цей профіль визначається за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру є лише одним з дванадцяти.

Наведемо перелік дванадцяти факторів мотивації: високий заробіток, фізичні умови праці, структурування роботи, соціальні контакти, стійкі взаємовідносини, визнання, прагнення до досягнень, влада і впливовість, різноманітність і зміни, креативність, самовдосконалення, цікава та корисна робота (Додаток Б).

Під дією цих факторів змінюється механізм трудової діяльності, так само не може залишатися без змін зміст та характер праці. Структура мотиваційних факторів є неоднорідною та залежно від поточного стану розвитку підприємств, розвитку системи суспільних цінностей чи динаміки ринку праці питома вага певних факторів у загальній системі управління буде змінюватися.

Підприємствам нашої держави необхідно формувати культуру праці і певну систему цінностей, яка з часом може стати фундаментом створення національної моделі управління. Існуючі сучасні методи мотивації, які використовуються в Україні, не відповідають зазначеним вимогам, а в більшості випадків навіть суперечить їм [8].

Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації праці [12]:

поєднання елементів погодинної і відрядної систем оплати праці;

встановлення розміру оплати праці залежно від рівня кваліфікації, якості роботи, стажу;

встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин;

індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника, дотримання ним правил техніки безпеки, поведінки на виробництві, а також з урахуванням складу сім'ї тощо.

3. Проблеми сучасної кадрової політики і системи управління персоналом

3.1 Основні критерії кадрової політики

Кадрова політика - сукупність правил і норм, цілей і уявлень, які визначають напрямок і зміст роботи з персоналом. Через кадрову політику здійснюється реалізація цілей і завдань управління персоналом, тому її вважають ядром системи управління персоналом. Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадровою службою в процесі виконання її працівниками своїх функцій. Вона знаходить своє відображення в наступних нормативних документах:

Правилах внутрішнього розпорядку,

Колективному договорі.

Кадрова політика в широкому сенсі - система принципів і норм, які усвідомлені і відповідним чином сформульовані, призводять людські ресурси організації у відповідність зі стратегією фірми. У вузькому розумінні кадрова політика - набір конкретних правил, побажань, часто неусвідомлених у взаєминах людей і організації [6, c.84-86].

Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

переводити на скорочені форми зайнятості;

використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;

направляти на тривалу перепідготовку і т.п.

готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:

вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

фінансові можливості підприємства, визначений ним допустимий рівень витрат на управління персоналом;

кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;

ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;

впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного [6, c.86-87]:

. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.

. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

У цілому кадрова політика як система управління людськими ресурсами охоплює наступні підсистеми:

. Управління трудовими ресурсами. Забезпечує процеси формування та відшкодування людських ресурсів шляхом організації:

управління освітою (дошкільне виховання, загальноосвітня підготовка, підготовка робітничих кадрів безпосередньо на виробництві і в системі профтехосвіти, підготовка фахівців у вищих навчальних закладах, післядипломна освіта, підвищення кваліфікації, перепідготовка) і професійною орієнтацією;

управління соціальним розвитком (розширення невиробничої сфери, регулювання фондів споживання, забезпеченість продуктами харчування і товарами, охорона здоров'я, використання вільного часу, забезпеченість житлом, розвиток побутового обслуговування та громадського харчування, соціальна робота та ін.)

. Управління зайнятістю забезпечує процеси розподілу людських ресурсів шляхом організації:

управління робочими місцями (урахування діючих і створення нових робочих місць у виробничій та невиробничій сферах господарства, організація громадських робіт, соціальний захист безробітних);

управління первинним розподілом (професійний підбір та направлення випускників загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних училищ, вищих навчальних закладів у різні галузі господарства);

управління перерозподілом (професійний відбір, організація перепідготовки, працевлаштування, організований набір, територіальне переселення, переклади і переміщення працівників) [15].

. Управління персоналом забезпечує процеси використання (споживання) людських ресурсів шляхом організації:

управління працею (вдосконалення виробничих процесів, розподілу і кооперації праці, методів праці та організації робочих місць, зміцнення дисципліни праці, поліпшення умов праці та її охорони, організація оплати праці і його стимулювання);

управління кадрами (кадровою роботою) на рівні підприємств, організацій та установ (комплектування та підготовка кадрів, оцінка і розстановка, організація професійної адаптації і внутрішньофірмової мобільності, мотивація і виховання працівників, зниження плинності та ін);

управління соціально-демографічними процесами (допомога сім'ям, будівництво і утримання об'єктів соціально-культурного призначення, житла, поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня працівників).

2.3.1 Види кадрової політики

Можна виділити наступні види кадрової політики [10, c.219-221]:

Пасивна кадрова політика. Керівництво не має програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації і т.д.

Реактивна кадрова політика.

Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу.

Превентивна кадрова політика. Керівництво має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації.

Проте організація не має засобів для впливу на неї. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика - це раціональна кадрова політика.

Ще однією підставою для формування кадрової політики є принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця відповідної кваліфікації без врахування досвіду роботи в інших організаціях.

Така кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Така кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.

Рис. 3.1 Види кадрової політики

Основні характеристики кадрової політики в компанії:

) Зв'язок зі стратегією.

) Орієнтація на довгострокове планування.

) Значимість ролі персоналу.

) Філософія фірми відносно працівників.

) Коло взаємопов'язаних функцій і процедур по роботі з персоналом.

Всі ці п'ять характеристик "ідеальної" кадрової політики навряд чи можна виявити в будь-якій конкретній фірмі [6, c.85].

3.2 Зарубіжний досвід формування та використання трудового потенціалу фірм

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави й підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури [6, c.95-97].

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за найму та навчання молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю з умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання [7, c.126].

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією "Дженерал електрик", близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов’язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

) визначення кількох ключових функцій працівників;

) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

) порівняння досягнутих результатів з заздалегідь встановленими "стандартами виконання" і визначення оцінного бала;

) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк "Чейз Манхеттен".

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Її ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; більша оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі "Оліветті" використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації "Форд моторс" - 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка - залежно від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках ХХ сторіччя, проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії - 92,6; Німеччині - 86,7; Італії - 88,4; Нідерландах - 94,8; Франції - 93,5.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, - системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1: 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга - на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система "відкладених премійУ зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині - на 20%; Італії і Данії - на 22%; Люксембурзі - на 44%; Франції і Бельгії - на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників [6, c.97-99].

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників - приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 - у майстрів і майже 1/2 - у робітників.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем [7, c.123-125].

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

Висновки

Отже, найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

Окреслюючи цілі та напрямки розвитку діяльності підприємства, його керівництво має визначити необхідні для їхньої реалізації ресурси, у тім числі трудові. Персонал підприємства, як категорія, характеризує собою кадровий потенціал, трудові і людські ресурси виробництва. Він відображає собою сукупність працівників різних професійних кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і що входять в його обліковий склад.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців.

Співвідношення між окремими групами працівників підприємства утворює структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна, професійна, кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.).

Було досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємствах. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

Сучасна кадрова політика підприємства (фірми, корпорації) має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.

Пріоритетним напрямком розвитку кадрової політики є орієнтування на досвід зарубіжних країн, їх вміння формування і використання персоналу.

Список використаної літератури

1. Кодекс законів про працю від 10.12.1971 р. №322-VIII, зі змінами і доповненнями.

2. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників.

3. Андріяш В.М. Мотивація персоналу українських підприємств: автореф. Дис. На здобуття наук. ступеня.08.04.09 "Менеджмент"/ Р.М. Романович. - Тернопіль. 2009. - 17с.

4. Литвиненко А.В. Персонал, оцінка персоналу/ А.В. Литвиненко // Економіка України. - 2003. - № 7. - С.15-19.

5. Економіка підприємства/ Й.М. Петрович, А.Ф. Кіт, Г.М. Захарчин, Г.І. кіндрацька - К.: Економіка підприємства. 2008. Львів. - 379с.

6. Економіка підприємства / С.Ф. Покропивний - К.: Економіка підприємства. 2000. Київ. - 522с.

7. Економіка підприємства / З.О. Манів, І.М. Луцький - К.: Економіка підприємства. 2001. Київ. - 578с.

8. Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці Украйни // Економіка України. - 2002. - № 8

9. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. - 2001. - №2

10. Економіка підприємства: Навчальний посібник/За ред. А.В. Шегди-К.: Знання, 2005. - 431 с.

11. Ситнік О.Д., Ковальчук О.А. Оцінка персоналу в системі мотивації. // Актуальні проблеми економіки. № 11 - 2007. - С.84-87.

12. Ядранська О.В. Щодо створення національної моделі мотивації праці. // Держава і регіони. № 5 - 2008. - С 2

13. Бойчик І.М. Економіка підприємства: Навч. посібник. - К.: Атака, 2004. - 480 с.

14. Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч. посібник. - К: КНЕУ, 2003. - 300с.

15. Крылов А.А. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие - М., - 2002.

Додаток А

1. Оцінка ознак, що визначають складність виконуваних робітниками функцій

Ознака	Питома значущість	Оцінка рівня ознак, балів
		1	2	3	4	5	6
Характер робіт, що їх відображено в тарифно-кваліфікаційному довіднику	0,50	0,50	10	15	27	75	30
Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,30	0,45	-	-	-
Керівництво ланкою (бригадою)	0, 20	0, 20	0,40	0,60	0,80	-	-
Додаткова відповідальність у технологічному процесі й робота із самоконтролем	0,15	0,15	0,30	-	-	-	-

. Оцінка ознак, що характеризують складність функцій керівників, спеціалістів і службовців підприємств

Ознака складності виконуваних функцій	Питома значущість, частка одиниці	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Характер робіт, що характеризують зміст праці	0,30	0,30	0,60	0,90	1, 20	1,50	1,80	2,10	2,40	2,7	3
Різноманітність і комплексність робіт	0,15	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75	0,90	1,05	1, 20	X	X
Самостійність виконання робіт	0,25	0,25	0,50	0,75	1,0	1,25	1,50	1,75	2,0	X	X
Масштаб і складність керівництва	0,15	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75	0,90	1,5	X	X	X
Матеріальна й моральна відповідальність	0,15	0,15	0,30	0,45	0,60	0,75	0,90	1,05	X	X	X

Додаток Б

Фактори мотивації працівників організації

№ п/п	Мотиваційні фактори	Сутність мотиваційних факторів
1	2	3
1	Високий заробіток	Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні винагороди, набір пільг та надбавок
2	Фізичні умови праці	Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне зовнішнє середовище
3	Структурування роботи	Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та дерективи її виконання
4	Соціальні контакти	Потреба спілкуватися з широким колом людей, мати тісні стосунки з колегами
5	Стійкі взаємовідносини	Потреба формувати та підтримувати довгострокові стабільні стосунки з невеликим колом коллег
6	Визнання	Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи індивідуума
7	Прагнення до досягнень	Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
8	Влада і впливовість	Прагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та впливовості
9	Різноманітність і зміни	Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовому до дій
10	Креативність	Бажання бути постійно думаючим працівником, відкритим до нових ідей
11	Самовдосконалення	Потреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості
12	Цікава та корисна робота	Потреба мати суспільно корисну роботу