Стратегия и тактика антикризисного управления

Стратегия и тактика антикризисного управления

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Южно-Уральский государственный университет

Факультет права и финансов

Контрольная работа

по дисциплине

«Антикризисное управление»

на тему

«Стратегия и тактика антикризисного управления»

Челябинск

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

. Стратегия и тактика антикризисного управления

. Стратегический анализ предприятия

.1 «ЧМК» до реструктуризации

.2 Диагностика состояния предприятия

.3 Составление матрицы SWOT-анализа

.4 Оценка финансового состояния предприятия

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие будет успешно функционировать на рынке при соблюдении двух главных условий: благоприятного окружения и эффективного менеджмента. Предприятие может рассматриваться как нездоровое, если, во-первых, оно сталкивается с финансовыми затруднениями (возрастающая неспособность погашения обязательств по мере их возникновения) и, во-вторых, если его жизнеспособности угрожают значимые внешние факторы. Существует множество факторов, которые предприятие не в силах контролировать: недостаток важных ключевых ресурсов (основного сырья и материалов, энергии); изменение в политике правительства относительно акцизных сборов и таможенных пошлин; ужесточение конкуренции и изменение потребительских предпочтений; неблагоприятное межнациональное развитие; недоступность кредитных и инвестиционных ресурсов и др.

Анализ причин кризиса в России и за рубежом выявил, что основными виновниками банкротства являются неэффективный менеджмент и рыночный спад продаж. Неэффективный менеджмент может принимать форму нерационального управления производством, персоналом, финансами и другими ресурсами. На стадии планирования и осуществления планов кризис может возникнуть из-за недооценки статей издержек, недостаточного внимания к маркетинговым прогнозам, удлинения срока реализации инвестиционных проектов, завышения стоимости внеоборотных активов. На стадиях производства и реализации продукции кризис может проявиться из-за назначения на руководящие посты некомпетентных работников, участия многих посредников в реализации продукции, продажи продукции с непосильными для бизнеса льготами.

План финансового оздоровления, по сути, является аналитическим форматом антикризисной стратегии предприятия. Антикризисная стратегия построена на тесной увязке функциональных стратегий предприятия:

Поведения предприятия на рынках товаров (маркетинговая стратегия).

Организации, структуры, объемов и ассортимента производства (производственная стратегия).

Способов привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов (финансовая стратегия).

Организации труда персонала и внутрифирменного управления (кадровая стратегия).

Анализ жизнеспособности и логика антикризисного управления выявили много общего в разработке мер по выводу из кризиса предприятий разных отраслей. Типовые схемы реализации антикризисного управления в разрезе функциональных подсистем представлены в данном пособии.

1. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, не только меры по выведению предприятия из кризиса, но, прежде всего, профилактику банкротства.

Предприятие выбирает стратегию прорыва на основании привлечения среднесрочных инвестиций с плавным переходом к наступательной тактике с полной реконструкцией предприятия и выходом на рынок с новой продукцией и расширением ассортимента ранее выпускаемой продукции и повышения ее качества

Антикризисная производственная стратегия заключается в улучшении качества продукции и структурной перестройке предприятия, повышении качественных показателей продукции и повышении экономической эффективности предприятия.

Антикризисная кадровая стратегия заключается в оценке сложившейся структуры на предприятии и изменении ее в соответствии с новыми требованиями.

Антикризисная финансовая стратегия заключается в нахождении полного соответствии с поставленными задачами, что должно привести к максимальной рыночной стоимости предприятия. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

На примере «Челябинского металлургического комбината» («ЧМК») проведем диагностику банкротства и анализ жизнеспособности предприятия в разрезе функциональных подсистем - маркетинг, производство, кадры и финансы; сформулируем приоритетные направления дальнейшего развития предприятия и предложим действия, которые необходимо предпринять для восстановления предприятия из состояния кризиса.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Предприятие «Челябинский металлургический комбинат» («ЧМК») до реструктуризации

Полное фирменное название предприятия - Открытое Акционерное Общество Челябинский металлургический комбинат, сокращенное - ОАО «ЧМК».

ОАО «ЧМК» входит в состав Открытого Акционерного Общества Мечел или в сокращенном варианте - ОАО «Мечел» (ранее ОАО «Стальная группа Мечел»). Помимо ОАО «ЧМК» в состав ОАО «Мечел» входят следующие предприятия:

металлургические предприятия: ОАО «Белорецкий металлургический комбинат»; ОАО «Уральская кузница»; ООО «Торговый Дом Мечел»; ОАО «Торговый порт Посьет»; ОАО «Ижсталь»;

горнодобывающие предприятия: ОАО «Южный Кузбасс»;      ОАО «Коршуновский горно-обогатительный комбинат»; ОАО «Южно-Уральский никелевый комбинат». антикризисное управление банкротство комбинат

История предприятия

Предприятие расположено в областном центре Челябинской области - г. Челябинске по адресу: г. Челябинск, улица 2-ая Павелецкая, 14.

Завод был основан в 1942 году. Строительство завода осуществлялось на базе оборудования, эвакуированного с металлургических заводов Алчевска, Липецка, подмосковной Электростали и других. В конце 1944 года Челябинский металлургический завод стал предприятием полного металлургического цикла.

С 80-х годов завод является крупнейшим предприятием России и Европы по выпуску качественных и высококачественных сталей и сплавов. Продукция комбината используется в следующих отраслях: космос, авиация, атомная энергетика, тяжелое химическое, энергетическое, автомобильное и с/х машиностроение, подшипниковые и трубопрокатные заводы, строительство, производство медицинского оборудования, инструмента и других отраслях.  

В настоящее время освоена технология производства 1 000 марок сталей и сплавов и более 400 профилеразмеров проката.

В структуре отгруженного металлопроката преобладает черный сортовой (более 85 %) и листовой прокат (около 10 %).

Крупнейшими потребителями продукции ОАО «ЧМК» являются:

металлоторговые компании;

трубопрокатные заводы;

автомобильные заводы;

метизные заводы.

На комбинате производятся стальные полуфабрикаты, листовой и длинномерный прокат из углеродистой и сортовой стали. Клиентская база представлена отечественными и иностранными компаниями строительной и машиностроительной отрасли, а также заводами, выпускающими метизы и шарикоподшипники. Наличие международного сертификата менеджмента качества TUV в соответствии с моделью ISO 9001-2000 подтверждает конкурентоспособность продукции ЧМК за рубежом.

Специалистами комбината совместно с ведущими научно-исследовательскими институтами металлургии разработано и освоено производство более 1700 различных марок сталей и сплавов и около 4100 профилеразмеров проката. ОАО «ЧМК» - одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать своей продукции собственный индекс - ЧС (Челябинская сталь). Таких марок сталей создано на предприятии более 130.

Основные производственные участки по выплавке стали и производству проката Челябинского металлургического комбината (вместе с Челябинским филиалом «Уральской Кузницы») включают конвертерный цех с тремя кислородными конвертерами; три цеха с электродуговыми печами, в том числе с двумя большими печами емкостью 100 и 125 тонн соответственно; печи малой емкости постоянного и переменного тока индукционную печь вакуумного рафинирования и плазменную печь; вакуумно дуговые печи; печь электрошлакового переплава; пять установок комплексной обработки стали; две установки вакуумирования стали, одну установку аргонно-кислородной рафинирования; четыре машины непрерывного литья; блюминг с непрерывным станом, производящим заготовки сечением 200-320 мм и 80-180 мм; шесть прокатных станов сортовой продукции для круглого проката диаметром 8-190 мм и 75-156 мм заготовок, 6,5-10 мм катанки, армированной стали, стержней и профилированных лучей; цех горячего проката листовой продукции, непрерывный толстолистовой прокатный стан для производства горячекатаных листов шириной 1 800 мм и толщиной до 20 мм; и полунепрерывный прокатный стан для производства горячекатаных рулонов шириной до 1 500 мм и толщиной до 6 мм; цех холоднокатаной продукции для производства холоднокатаного нержавеющего листа 0,3-4 мм; молотовое отделение для производства поковок и кузнечно-прессовальный цех с пятью кузнечными и прессовальными машинами усилием 1250-2 000 тонн. Также на Челябинском металлургическом комбинате с учетом «Мечел-кокса» имеется восемь коксовых батарей, семь агломерационных машин и три доменные печи.

ЧМК является одним из активных участников инвестиционного процесса среди предприятий черной металлургии. К числу крупных проектов, реализованных на комбинате только за последнее время, относится: введение в эксплуатацию после капитального ремонта доменной печи №1, пуск двух новых машин непрерывного литья заготовок в кислородно-конвертерном цехе, нового турбогенератора №9 на ТЭЦ, реконструкция стана 300-2, завершение строительства коксовой батареи №7 и новой современной аглофабрики №2.

Согласно программе перспективного развития компании «Мечел» на комбинате будет проведена коренная модернизация 30 % производственных фондов основных мощностей ЧМК - в первую очередь сталеплавильного и прокатного переделов. В этом направлении реализуется проект модернизации электросталеплавильного цеха № 6 с реконструкцией слябовой МНЛЗ и строительством двух комплекса внепечной обработки, включающих в себя агрегат «ковш-печь» и вакууматор.

.2 Диагностика состояния предприятия

Маркетинг

Анализ продаж за последние 2 года показал, что продажи существенно не снизились. Загрузка мощностей составила 87%.

Остается перспективным экспортный рынок. Расчеты полных затрат показали, что продажи на экспорт почти полностью покрывают накладные расходы комбината.

Конкуренты. У ОАО «ЧМК» на российском рынке имеются несколько основных конкурентов. Это предприятия, занимающиеся такими же видами деятельности или близко смежными с ними. Завоевывать еще большую долю рынка становится очень сложно, что связано, прежде всего, с географическим положением предприятия. Представляется возможным составить очень серьезную конкуренцию и полностью захватить рынок в ближайших регионах, но чем дальше заказчик, тем сложнее противостоять конкурентам.

Основные конкуренты на внутреннем рынке ОАО "ЧМК": НТМК (г. Нижний Тагил); ОЭМК (г. Ст.Оскол); "Носта" (г. Новотроицк); ЗМЗ (г. Златоуст);"Северсталь" (г. Череповец); КМК (г. Новокузнецк); ММК (г. Магнитогорск); НЛМК (г. Липецк);БМК (г. Белорецк).

Производство

На комбинате производятся стальные полуфабрикаты, листовой и длинномерный прокат из углеродистой и сортовой стали. Клиентская база представлена отечественными и иностранными компаниями строительной и машиностроительной отрасли, а также заводами, выпускающими метизы и шарикоподшипники. Наличие международного сертификата менеджмента качества TUV в соответствии с моделью ISO 9001-2000 подтверждает конкурентоспособность продукции ЧМК за рубежом.

Специалистами комбината совместно с ведущими научно-исследовательскими институтами металлургии разработано и освоено производство более 1700 различных марок сталей и сплавов и около 4100 профилеразмеров проката. ОАО «ЧМК» - одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать своей продукции собственный индекс - ЧС (Челябинская сталь). Таких марок сталей создано на предприятии более 130.

Основные производственные участки по выплавке стали и производству проката Челябинского металлургического комбината (вместе с Челябинским филиалом «Уральской Кузницы») включают конвертерный цех с тремя кислородными конвертерами; три цеха с электродуговыми печами, в том числе с двумя большими печами емкостью 100 и 125 тонн соответственно; печи малой емкости постоянного и переменного тока индукционную печь вакуумного рафинирования и плазменную печь; вакуумно дуговые печи; печь электрошлакового переплава; пять установок комплексной обработки стали; две установки вакуумирования стали, одну установку аргонно-кислородной рафинирования; четыре машины непрерывного литья; блюминг с непрерывным станом, производящим заготовки сечением 200-320 мм и 80-180 мм; шесть прокатных станов сортовой продукции для круглого проката диаметром 8-190 мм и 75-156 мм заготовок, 6,5-10 мм катанки, армированной стали, стержней и профилированных лучей; цех горячего проката листовой продукции, непрерывный толстолистовой прокатный стан для производства горячекатаных листов шириной 1 800 мм и толщиной до 20 мм; и полунепрерывный прокатный стан для производства горячекатаных рулонов шириной до 1 500 мм и толщиной до 6 мм; цех холоднокатаной продукции для производства холоднокатаного нержавеющего листа 0,3-4 мм; молотовое отделение для производства поковок и кузнечно-прессовальный цех с пятью кузнечными и прессовальными машинами усилием 1250-2 000 тонн. Также на Челябинском металлургическом комбинате с учетом «Мечел-кокса» имеется восемь коксовых батарей, семь агломерационных машин и три доменные печи.

ЧМК является одним из активных участников инвестиционного процесса среди предприятий черной металлургии.

Финансы

Прибыль предприятия в текущем году составила 1 344 090 тыс. руб. По сравнению с предыдущим периодом прибыль уменьшилась. Это вызвано снижением цен на металлопрокат, отвлечением средств на реконструкцию производства, приобретением новых активов.

Менеджмент

Структура организации завода была типична для компании, ориентированной на производство. Коммерческий и маркетинговый отделы все еще находились под контролем директора по производству, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода.

Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала.

Для компании были важны социальные проблемы. Компания предлагала полный набор дополнительных услуг своим рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям.

Поскольку завод являлся главным работодателем в районе, проблемы сокращения кадров привлекли внимание профсоюза, который активно боролся за занятость и защиту прав рабочих.

Финансовое положение предприятия «ЧМК» представлено в финансовой отчетности (табл. 1 и табл. 2).

Таблица 1

Финансовая отчетность предприятия

Аналитический баланс

Таблица 2

Финансовая отчетность предприятия

Отчет о прибылях и убытках (сокращенный формат)

.3 Составление матрицы SWOT-анализа

Начнем анализ предприятия с оценки текущей ситуации. Для этого необходимо провести SWOT-анализ и оценить финансовое здоровье предприятия.

На первом этапе SWOT-анализа составляется матрица, где формулируются недостатки и достоинства организации. Для предприятия «ЧМК» матрица SWOT-анализа представлена на рис. 5.

Как видно из рисунка 5, количественно слабые стороны предприятия намного превосходят сильные. Централизация управления, отсутствие четкой финансовой политики, отсутствие инструментов мотивации приводит к нестабильной работе предприятия. Не полностью загруженные мощности, незаинтересованность работников в результатах своего труда приводят к росту доли постоянных издержек, что сказывается на общем уровне себестоимости выпускаемой продукции.

Но с другой стороны, «ЧМК», оснащено новым современным оборудованием, полное использование которого обеспечит расширение выпуска продукции, что позволит предприятию завоевать новые сегменты рынка.

Отдельно необходимо отметить такое направление реструктуризации собственного капитала, как скупка акций у разрозненных акционеров с последующей продажей данного пакета потенциальному инвестору. С одной стороны, у предприятия появляется шанс на качественное финансирование собственником, но с другой - данное направление реструктуризации может повлечь за собой потерю контроля над предприятием.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и сочетание угроз и слабых сторон, возможностей и слабых сторон.

Рис. 5. Матрица SWOT-анализа «ЧМК»

Таблица 3

Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия «ЧМК»

Результаты оценки по пятибалльной системе приведены в таблице 4. Суммируя полученные оценки по столбцам, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, а суммируя данные строк - возможностей и угроз внешней среды.

Таблица 4

Общая значимость факторов

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

Для предприятия «ЧМК» максимально значимой сильной стороной является реализация товара на экспорт (41баллов). На втором месте стоит - наличие прогрессивного оборудования (27 баллов). Именно на эти сильные стороны необходимо обратить внимание менеджерам предприятия.

Достаточно весомыми слабыми сторонами являются факторы, связанные с качеством продукции. Это не весь ассортемент продукции соответствует стандартам ISO .

При улучшении качества продукции экспортные продажи могут увеличиться, что соответствует самому весомому показателю сильной стороны. После этого необходимо направить усилия на расширение ассортимента (39 балл) за счет повышения технико-технологического уровня производства (37 баллов).

При осуществлении вышеперечисленных мероприятий предприятие ОАО «ЧМК» сможет достичь определенного уровня конкурентоспособности, и нейтрализует свою главную угрозу - конкуренцию (41 балла)

После проведения SWOT-анализа приступают к оценке финансового состояния предприятия.

.4 Оценка финансового состояния предприятия

Оценка финансового состояния «ЧМК» сводится к проведению диагностики, построенной преимущественно на коэффициентном анализе и моделях оценки вероятности угрозы банкротства.

Методы финансовой диагностики в условиях антикризисного управления предлагается классифицировать следующим образом.

. Оценка неудовлетворительной структуры баланса предприятия, с помощью таких показателей, как коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами. Дополнением к оценке этих показателей служит анализ коэффициентов восстановления (утраты) платежеспособности предприятия и суммы платежей по обслуживанию задолженности предприятия перед государством.

Методика построена на системе критериев, которые сравниваются с фактическими значениями коэффициента текущей ликвидности (Ктл), коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами (Косс), коэффициента восстановления (Квп) и утраты платежеспособности (Куп).

. Метод чистых активов. Позволяет специфическим образом на основе баланса вычислить собственный капитал предприятия. Методика расчета чистых активов была утверждена приказом Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг РФ от 5 августа 1996 г. № 149.

. Модели оценки вероятности угрозы банкротства (двух-, четырех, пятифакторная Э. Альтмана, семифакторная и др.), частично адаптированные к российским условиям. Как показывает практика работы с моделями, в большинстве случаев применение этих моделей для экспресс-анализа состояния бизнеса кризисных предприятий позволяет получить доверительные результаты.

Проверим, является ли структура баланса «ЧМК» удовлетворительной, для этого используем формулы расчета коэффициентов, приведенные в таблице 5.

Таблица 5

Сводная таблица финансовых коэффициентов предприятия

На основании данных таблицы 5 можно сделать вывод, что «ЧМК» имеет неудовлетворительную структуру баланса, что проявляется в отклонении значений коэффициентов от нормативных значений. А так как, структура баланса признана неудовлетворительной, то необходимо рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности. Данный показатель имеет значение ниже от нормативного, на основании чего можно сделать вывод, что предприятие «ЧМК» не сможет восстановить платежеспособность в течение шести месяцев.

Далее оценим величину чистых активов предприятия. Метод чистых активов основан на историческом прошлом предприятия и мало связан с будущим бизнесом, однако позволяет оценить стоимость собственности по балансу. Практикуется банками и потенциальными инвесторами для предварительной оценки бизнеса.

Для определения чистых активов необходимо найти разницу общих активов и общих обязательств, т.е. найти стоимость собственности по балансу. Полученный результат называют балансовой стоимостью чистых активов. Воспользуемся методикой расчета чистых активов, представленной в таблице 6.

Таблица 6

Методика расчета чистых активов

Также по данным отечественной методологии бухгалтерского учета и отчетности, чистые активы могут быть вычислены по формуле:

ЧА = А- П, (1)

где ЧА - чистые активы; А - активы предприятия; П - пассивы предприятия.

Активы и пассивы предприятия в свою очередь, могут быть рассчитаны по следующим расчетным формулам:

А=кд.290-(кд.210+кд.220) (2)

П=кд.590+кд.690 (3)

ЧАНГ =42043780-8586384=33457396тыс.руб

ЧАКГ = 48587740-9379439=39208301тыс.руб

Таким образом, на основании проведенных расчетов видно, что активы, не обремененные обязательствами, на конец периода составили 5750905тыс. руб что является позитивным моментом в деятельности предприятия ОАО <ЧМК>

Для диагностики угрозы банкротства с учетом российской специфики можно применять следующие факторные модели.

Двухфакторная модель оценки угрозы банкротства

Четырехфакторная модель оценки угрозы банкротства

Пятифакторная модель оценки угрозы банкротства Э. Альтмана.

Существуют две разновидности модели Альтмана: оригинальная - применяется для предприятий, акции которых котируются на фондовой бирже, и усовершенствованная - для промышленных и непромышленных предприятий.

Расчетные формулы перечисленных моделей представлены в Приложении А.

Рассчитаем вероятность угрозы банкротства по пятифакторной усовершенствованной модели для производственных предприятий, акции которых котируются на фондовой бирже (А4).

=1.2 X1 + 1.4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 0,995 X5,, (4)

где показатели Х1 - Х5 рассчитаны по формам бухгалтерской отчетности - баланса предприятия и отчета о прибылях и убытках.

Х1 = , (5)

где ЧОК - величина чистого оборотного капитала.

Х2 = , (6)

где НП - нераспределенная прибыль предприятия.

Х3 = , (7)

где БП - прибыль до налогообложения.

Х4 = , (8)

где СК - стоимость собственного капитала, ЗС - заемные средства предприятия.

Х5 = , (9)

где ВВ - валовая выручка от реализации продукции.

Рассчитаем Z-счет для предприятия «ЧМК» на конец анализируемого периода (2009 год). Для этого воспользуемся данными таблиц 1 и 2 и формулами 4 - 9 и сведем информацию в таблицу 7.

Таблица 7

Методика расчета Z-счета Альтмана

Вероятность банкротства (Z-счет) «ЧМК» на конец отчетного периода составляет 3.178 что характеризует низкую угрозу банкротства .

Таким образом, предприятие «ЧМК» обладает достаточным финансовым здоровьем .

Для подержания финансового состояния необходимо на основании вышеприведенных сведений предложить «ЧМК» стратегию и тактику в разрезе функциональных подсистем - маркетинг, производство, кадры, финансы.

Анализ жизнеспособности проводится следующим образом:

на первом этапе формируются факторы несостоятельности по производственным подразделениям. Анализируемые факторы представлены в SWOT-анализе (слабые стороны предприятия) (см. рис. 5);

далее формируется стратегическая цель предприятия;

на третьем этапе предлагаются соответствующие стратегии по производственным подразделениям;

в соответствии с выбранными стратегиями формулируются действия, позволяющие улучшить финансовую устойчивость предприятия, усилить его конкурентоспособность.

Перечисленные этапы представлены на рис. 6.

Ранее были выявлены сильные и слабые стороны, а также оценены их значения (см. табл. 4). Самые высокие баллы получили такие слабые стороны предприятия как низкое качество и высокий уровень бракованных изделий. Соответственно, необходимо направить все усилия и ресурсы на улучшение качества продукции. В связи с этим предлагается производственная стратегия, направленная на улучшение качества продукции. А применение в совокупности стратегии "Изменение номенклатуры и ассортимента" с одновременным улучшением качества приведет к росту реализации продукции, что еще больше усилит сильную сторону - экспортные продажи.

Стратегия "Реорганизация управления предприятием" поможет за счет реорганизации управления сократить издержки, а дополнительная мотивация административного персонала способствует максимальной отдаче от управляющего звена.

Финансовая стратегия "Улучшение системы учета и контроля издержек" поможет предприятию выявив, внутрихозяйственные резервы, сократить постоянные издержки.

Таким образом, благодаря стратегиям антикризисного управления можно нейтрализовать главную угрозу предприятия, набравшую самое большое количество балов - конкуренцию.

Предложенные мероприятия могут оказать положительные воздействия на финансовое развитие «ЧМК», и позволят ему занять свою нишу на конкурентном рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«ЧМК» по результатам проведенного аналитического исследования не обладает платежеспособностью, финансовой устойчивостью, вероятность банкротства предприятия достаточно низка.

В процессе анализа выявлены факторы повышения жизнеспособности предприятия в разрезе четырех функциональных подсистем: маркетинг, производство, кадры, финансы. Все факторы несостоятельности или слабые стороны предприятия сведены в таблице 7.

На основании этой информации был сформулирован стратегический план предприятия - расширить ассортимент выпускаемой продукции, повысив качество металлапроката занять нишу на зарубежном рынке и местном рынке .

Для осуществления данного плана предприятие должно изменить стереотипы консервативного управления и перейти на более прогрессивные методы управления, связанные с преобразованиями во всех направлениях деятельности предприятия.

С точки зрения маркетинга предприятию рекомендуется воспользоваться стратегией развития рынка, дабы усилить свои позиции на конкурентном рынке.

В производственной деятельности необходимо обратить внимание на расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, а также на усиление конкурентоспособности за счет повышения качества. Для этого необходимо постоянно проводить мониторинг качества и своевременно реагировать на негативные изменения, происходящие в производстве.

Кадровая составляющая антикризисного управления должна в первую очередь ориентироваться на внедрение новых прогрессивных методов управления, необходимых для повышения отдачи от каждого работника, а изменение организационной структуры будет способствовать сокращению затрат на управление.

Финансовая стратегия, направленная на улучшение системы учета и контроля издержек, поможет предприятию выявить внутренние резервы, снизить себестоимость за счет изменения соотношения постоянных и переменных затрат, повысить конкурентоспособность за счет изменения ценовых стратегий.

Таким образом, используя внутрихозяйственные резервы и применяя указанные стратегии в разрезе четырех функциональных направлений деятельности, «ЧМК» сможет выйти на новый, более качественный виток своего развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Баринов, В.А. Антикризисное управление: учебное пособие / В.А. Баринов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ФБК-пресс, 2005. - 488 с.

Бондарь, И. Реструктуризация предприятий: сущность и технология / И. Бондарь, Чинчикеев В. // Акционер. - 2001. - № 2. - С. 17-28.

Борзенкова, К.С. Основные направления и виды реструктуризации отечественных предприятий / К.С. Борзенкова

Гританс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов / Я.М. Гританс. - М.: Волтерс Клувер, 2005. - 108 с.

Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. - М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.

Никитин, Л. Реструктуризация компании / Л. Никитин, Н. Сурова // Директор-Инфо. - 2002. - № 4. - С. 35-42.

Попович, А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия / А. Попович // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 9. - С. 94-104.