Оценка персонала на примере ООО 'Айвенго'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы инструментов оценки и обучения персонала
1.1 Основные понятия и концепция персонала
1.2 Система оценки персонала
2. Анализ оценки персонала на примере ООО "Айвенго"
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ кадровых показателей
2.3 Анализ использования трудовых ресурсов
2.4 Анализ финансового состояния
2.5 Анализ использования инструментов оценки и обучения персонала
Глава 3. Совершенствование систем развития персонала в
ООО"Айвенго"
3.1 Оценка эффективности системы развития персонала
ООО"Айвенго"
3.2 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Обучение персонала для большинства российских предприятий в
данное время приобретает особенный смысл. Связано это с тем, что работа в
условиях рынка предъявляет большие запросы к уровню квалификации персонала, его
навыкам и знаниям работников: навыки, знания, установки, помогающие персоналу
благополучно работать еще вчера, сегодня лишаются свой действенности. Весьма
стремительно переменяются как внешние условия, так и внутренние условия
функционирования предприятия (технологические изменения, реструктуризация
организаций, образование новейших рабочих мест и др.) что ставит большинство
российских предприятий перед необходимостью подготавливать персонал к
сегодняшним и завтрашним изменениям.
Строгие потребности к подбору кадров позволяют не только
отбирать наилучших специалистов, но и напоминать тем, кто уже работает, какие
значительные требования предъявляются к персоналу. На сегодняшний день
немаловажно уже завоевывать только своевременность заполнения вакансий, для
поддержания объема производства на должном уровне.
Главная задача - это подбор определенного работника для
выполнения определенной работы и превратить его в результативного сотрудника.
Системой работы с кадрами обязана быть определена таким образом, чтобы
неизменно достигать роста в составе персонала предприятия тех людей, которые
располагают нужными знаниями, и выслеживать то, чтобы подобных работников
образовывалось все больше в каждом подразделении.
На сегодняшний день имеется масса методических материалов,
относящихся к работе с персоналом. Основным действующим лицом в оценке
персонала представляет собой руководитель, который отвечает за объективность и
полноту информационной базы, которая необходима для текущей периодической
оценки, а так же осуществляет проведение бесед с сотрудниками.
Придавая значение тому, что специфика российского рынка,
имеет особенность к быстрым и частым изменениям внешней и внутренней среды
организации, можно говорить о том, что формирование системы профессионального
обучения на предприятии определяет не только успешность ее развития, но и
выживаемость. На сегодняшний день не столько службы занятости, сколько
руководство отдельной организации потребовано решать вопросы: как в современных
условиях осуществить обучение, по каким профессиям вести подготовку и
переподготовку кадров, каким должно быть материально-техническое обеспечение,
откуда брать источники финансирования.
Результат долгосрочных и краткосрочных целей, является
необходимостью для увеличения конкурентоспособности и проведения
организационных перемен требующей опоры на четко спланированную и отчетливо
созданную работу по учебе персонала. В ходе этого данное, не ограничивается
передачей работникам тех либо других знаний и формированием у них нужных
навыков. В период обучения работникам имеется возможность передачи информации о
текущем положении дел и о перспективах формирования предприятия. Помимо этого,
обучение потребовано увеличивать степень трудовой мотивации, приверженности
персонала своего предприятия и включенности в ее дела.
Непрерывные и быстрые изменения в технологиях, развитие
информации и познаний вызывают требования к непрерывному обучению персонала.
Нужный уровень специалиста не имеет возможности давать гарантии базовым
образованием, прежде всего, потому, что в рекрутмент прибывают специалисты из
самых различных отраслей. Агентства, которые имеют грамотно разработанную
систему внутрифирменного обучения и формирования, имеют лидерства в условиях
конкуренции. Они обладают возможностью в минимальные сроки дать ответ на
изменения внешней среды увеличением собственной продуктивности.
оценка управление персонал кадровый
Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что
социальные трансформации определяют изменения во всех слоях общества, а так же
и в нынешних предприятиях. Изменяется структура предприятий, меняется система
предприятий бизнес-процессов и систем управления персоналом, увеличивающиеся
объемы вложений капиталов, обладают тенденцией к увеличению численности
персонала предприятий. В результате повышения количества персонала
минимизируются прямые рабочие контакты начальников высшего звена с существенной
массой сотрудников. Персональные оценки и итоги наблюдений непосредственных
руководителей в значительной части уже не имеют возможным представлять собой
достаточное основание для оценки работы персонала и получения результативных
управленческих решений по множествам вопросов перемещения, расстановки,
продвижения либо увольнения сотрудников, инвестирования средств на учебу и
профессиональное формирование персонала.
Для того чтобы данные проблемы были доказанными и
результативными, в предприятиях нужно образовывать комплексную систему оценки
персонала. Результативность деятельности предприятий прямо зависит от
профессиональности и системности управления персоналом, а система оценки
персонала делается основой звена кадровой политики организации предприятия.
Цель выпускной квалификационной работы
представляется в совершенствовании системы инструментов оценки и обучения
персонала на предприятии.
В ходе поставленной цели определился следующий ряд задач:
. рассмотреть сущность инструментов оценки и обучения
персонала;
. изучить содержание оценки персонала;
. рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;
. провести оценку персонала в ООО"Айвенго";
. разработать рекомендации по совершенствованию системы
оценки персонала.
Объект исследования является персонал
ООО"Айвенго".
Предметом являются методологические подходы, принципы и
показатели оценки персонала.
При написании проекта были использованы методы
статистического, экономического, анализа и синтеза, опрос, методы ситуационного
анализа, анкетирование и др.
Теоретической и методологической основой исследования
послужили труды отечественных и зарубежных авторов по системному анализу,
экономико-математическому моделированию, теории управления, организационному
проектированию, кадровому менеджменту.
Структурно выпускная квалификационная работа состоит из:
введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы,
приложений.
Во введении к выпускной квалификационной работе
обосновывается актуальность ее темы, формулируется цель и задачи, определяется
объект и предмет исследования, методическая и информационная база.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
теоретические основы инструментов оценки обучения персонала на предприятии:
определены понятие и концепция обучения персонала; определена система оценки
персонала ее виды и методы в обучении персонала.
Во второй главе выпускной квалификационной работы раскрыта
краткая характеристика анализируемой организации, проведен анализ кадровых
показателей организации, проведен анализ использования трудовых ресурсов,
проведена оценка финансовой деятельности данной организации.
В третьей главе выпускной квалификационной работы содержатся
рекомендации по формированию и совершенствованию систем развития персонала.
Данная глава охватывает оценку эффективности систем в развитии персонала,
определены рекомендации и проведены мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом.
Результаты выпускной квалификационной работы могут быть
применены в области обучения персоналом исследуемой организации с целью
реализации комплекса мероприятий по улучшению квалификации сотрудников, что
должно, в свою очередь содействовать достижению целей данной организации.
Практическая значимость данного исследования заключается в том, что разработанные
рекомендации, имеют практический интерес для развития оптимальной системы
оценки обучения персонала.
1.
Теоретические основы инструментов оценки и обучения персонала
1.1 Основные
понятия и концепция персонала
Ход обучения человека проходит всю его сознательную жизнь.
Начальное обучение производится в школах, техникумах,
профессионально-технических училищах, колледжах, вузах, лицеях. Повторное
обучение осваивается в институтах, вузах и на факультетах увеличения
квалификации и переподготовки кадров, специально организованных курсах и
семинарах, в учебных центрах, на предприятии и т.п. Цель обучения представляет
собой приобретение образования.
В связи с переходом страны на новый этап
социально-экономического развития все более возрастают требования к уровню
профессиональной подготовки и профессиональной компетентности управленческого
персонала. Более того, многовариантность базового образования руководителей
организаций, отсутствие единообразной системы послевузовского повышения
квалификации руководителей представляются как важные проблемы современного
профессионального образования.
Для адекватной подготовки управленческих кадров, составления
учебных программ по повышению квалификации в сфере управления необходимо
наличие методов оценки уровня профессионализма руководителя, позволяющих
оценить различные составляющие управленческой деятельности.
Для организации процесса обучения специалисты используют так
называемую модель обучения. (рис.1.1).
Рис. 1.1 Модель систематического обучения
Образование представляет собой результат и
процесс обучения систематизаций знаний, навыков, умений и способов поведения,
нужных для подготовки человека к труду и жизни. Величина образования
определяется требованиями производства, культурными и научно-техническим
уровнем, а так же общественными отношениями. Образование разделяется на два
вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться не прерывно.
Непрерывное образование представляет собой
принцип и процесс развития личности, которое предусматривает образование таких
систем образования, которые раскрыты для людей всякого возраста и поколения и
сопровождают человека в течение всей его жизни, содействуют неизменному его
формированию, втягиванию его в непрерывный процесс изучения умениями, знаниями,
способами и навыками поведения (общения). Непрерывное образование
предусматривает не только увеличение квалификации, но и переподготовку для
меняющихся условий и стимулирования неизменного самообразования.
Профессиональное образование как процесс
представляет собой звено единой системы непрерывного образования, а как итог -
это подготовка человека к установленному виду трудовой деятельности, профессии,
которая подтверждается документами (дипломом, аттестатом, свидетельством) по
окончанию надлежащего учебного заведения. Профессиональное образование в
Российской Федерации доставляет система учебных заведений, которая включает:
техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения,
учебные центры, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки
кадров, специальные семинары и курсы. Осуществляется профессиональное
образование как на основании государственных стандартов по осуществлению
подготовки специалистов, так и с применением гибких учебных программ и сроков
обучения.
Обучение персонала представляет собой
основу пути профессионального образования. Это целенаправленно сформированный,
систематически и планомерно исполняемый процесс изучения знаний, умений,
навыков и способов общения под руководством опытных наставников,
преподавателей, руководителей, специалистов и т.п.
Источниками о потребностях в профессиональном обучении
являются:
· результаты аттестации;
· индивидуальные планы
развития;
· заявки и пожелания от
самих сотрудников;
· стратегия развития
организации.
Вслед за определением потребностей переходят к этапу
подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения
имеет возможным исполняться как самим предприятием, так и на специализированных
предприятиях. Предпочтение в каждой определенной ситуации обусловливаться
анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. 1
Различают три вида обучения. Подготовка кадров представляет
собой организованное и планомерное обучение и выпуск квалификационных кадров
для всех сфер человеческой деятельности, которые владеют комплексом различных
специальных умений, знаний, навыков и способов общения. Повышение квалификации
кадров представляет собой обучение кадров, которое нацелено на
совершенствование умений, знаний, навыков и способов общения в отношении роста
запросов к профессии либо ростом в должности. Переподготовка кадров
представляет собой обучение кадров, нацеленное на освоение новейших умений,
знаний, способов и навыков общения в сфере овладения новой профессией либо
изменяющимися требованиями к результатам и содержаниям труда.
Зарубежный и отечественный опыт сформировал три концепции
обучения квалификации кадров.
Концепция специализированного обучения устремлена на
сегодняшний день либо скорое будущее и обладает отношением к надлежащему
рабочему месту. Подобное обучение действенно относительно короткого отрезка
времени, но с точки зрения работника, содействует сохранности рабочего места, а
так же фиксирует чувство личного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения представляет собой
эффективности с экономической точки зрения, потому как увеличивает
внепроизводственную и внутрипроизводственную мобильность работника. Тем не
менее, последнее обстоятельство является известным риском для предприятий, где
работает сотрудник, так как он обладает возможностью выбора и потому меньше
призван к должностному рабочему месту.
Концепция обучения, которая ориентирована на личность,
обладает целью формирования человеческих качеств, которые заложены природой
либо приобретаемые им в практической деятельности. Данная концепция имеет
отношение в первую очередь к персоналу, который имеет стремление к научным
изучениям и обладает талантом педагога, руководителя, актера и т.п.
Следовательно, предмет обучения: это знания - методические,
теоретические, практические, которые нужны работнику для осуществления своих
обязательств на рабочем месте; умения - способствующие выполнению обязанностей,
которые закреплены за работником на определенном рабочем месте; навыки -
значительный уровень умений использовать полученные знания на практике, навыки
полагают такую меру изучения работы, когда формируется осмысленный
самоконтроль; способы общения - конфигурация жизнедеятельности личности,
комплекс поступков и действий индивида в ходе общения с окружающей действительностью,
формирование поведения, которая соответствует требованиям, предъявляющийся
рабочим местом, специальными отношениями, коммуникабельностью.
Следовательно, предметом обучения
представляется:
· знания - методические,
теоретические и практические, нужные работнику для осуществления своих
обязанностей на рабочем месте;
· умения - умение исполнять
обязанности, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте;
· навыки - значительный
уровень умения использовать приобретенные знания на практике, навыки полагают
такую меру изучения работы, когда формируется сознательный самоконтроль;
· способы общения - форма
жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в
процессе общения с охватывающей реальностью, выработка поведения, которые
соответствуют требованиям, предъявляющие рабочим местом, коммуникабельностью,
социальными отношениями.
Установление надобностей в обучении, возможно,
предприниматься на разнообразных величинах. Надобности предприятия в целом
обязаны быть рассмотрены специалистом по кадрам либо отделом обучения согласно,
общих производственных целей и политикой предприятия в планировании рабочей
силы, в ходе этого определяется надобностью обучения определенных групп
работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.
Данная работа обязана также содержать в себе анализ предполагаемого эффекта от
влияния обучения на выполнение предприятием производственных задач.
Обучение персонала не может быть самоцелью для предприятия.
На обучение расходуются деньги, часто весьма значительные. Мало кто даст
согласие затрачивать денежные средства, не ожидая от данного соответствующей
отдачи, лишь потому, что считает обучение персонала делом хорошим.
Обучение представляет собой важнейшее звено системы управления
персоналом и должно быть неразрывно соединено с процессами организационного
формирования, с работой по достижению стратегических целей предприятия, снабжая
максимальной готовностью людей, которые работают на предприятии, к решению
стоящих перед ними задач.
Если управление персоналом строится как система, то каждая
определенная направленность деятельности в данной области (оценка, отбор,
обучение, стимулирование персонала и мотивация) следует подчиняться
единственной общей цели - обеспечению результативной работы предприятия и ее
постоянного формирования.
В практике выделяют две концепции, которые в различных
позициях анализируют затраты на обучение персонала.
Первая концепция основывается на тезисе того, что
человеческие ресурсы представляют собой фактор затрат, которые непосредственно
связанны с процессом производства продукта. Ценность человеческого ресурса
равняется результатам воздействия на производительность их фактического
функционального поведения. Увеличение квалификации либо знаний, которые
необходимы для совершенствования производства, также характеризует затраты,
непосредственно связанные с текущими издержками производства продукта. Согласно
этого оценка результативности обучения сдвигается к измерению увеличения
производительности труда и выпуска продукции, т.е. измеряются практически
исключительно ближайшие результаты.
Вторая концепция истолковывает человеческие ресурсы как
активы предприятия, капитальные вложения. Приверженцы данной концепции обводят
параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами,
которые воплощены в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, либо полезность,
человеческих ресурсов имеет возможность возрастать (в последствии обучения,
получая опыт) либо спадать по истечению времени и располагает способствованию к
амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.
Поэтому расходы на обучение оцениваются, не как издержки, а
как инвестиции, которые обеспечивают будущее предприятий, ее долгий рост.
Согласно этого в случаи совершения увольнений работников предприятия,
происходит значительная текучесть кадров, которая влечет, за собой потери
организации проводя к неиспользованию до конца человеческих ресурсов. В
результате происходит потеря вложений в данный ресурсный капитал, а при
осуществлении поддержки постоянного состава кадров происходит снижение риска
долгосрочных инвестиций в производственное обучение.
1.2 Система
оценки персонала
Оценка персонала представляет собой
систему раскрытия установленных характеристик сотрудников, помогающие в дальнейшем
руководителю принимать управленческие решения, которые направлены на рост
действенности подчиненных.
Система оценки персонала является набором нескольких инструментов,
при помощи которых возможно результативно решать вопросы подбора персонала
<#"666386.files/image002.gif">
Рис. 2.1 Существующая организационно-управленческая структура
компании ООО"Айвенго"
В таблице 2.1 представлены особенности
внешней среды рынка продаж ООО"Айвенго". В таблице представлена
экспертная оценка макросреды, и проведенный "Pest"-анализ.
Российский рынок оценивался экспертами
отрасли по шкале от 1 до 10 баллов. Значение 1-5 соответствует негативному
фактору макросреды, а значение 6-10 - положительному.
Российский рынок оценивался экспертами
отрасли по шкале от 1 до 10 баллов. Значение 1-5 соответствует негативному
фактору макросреды, а значение 6-10 - положительному.
Таблица 2.2
"Pest"-анализ российского рынка одежды
|
Внешние факторы среды Описание события/фактора
|
Вес Ai, в баллах
|
Оценка экспертов, в баллах
|
Aiср qср, в баллах
|
|
|
q1
|
aiq1
|
q2
|
aiq2
|
q3
|
aiq3
|
|
|
Политико-правовые факторы
|
|
1. Государственное регулирование конкуренции в
отрасли
|
0,2
|
6
|
1,2
|
9
|
1,8
|
7
|
1,4
|
1,5
|
|
2. Налоговая политика
|
0,5
|
7
|
3,5
|
7
|
3,5
|
7
|
3,5
|
3,5
|
|
3. Упрощение таможенного законодательства -
ускорение поставок
|
0,3
|
6
|
1,8
|
8
|
2,4
|
8
|
2,4
|
2,2
|
|
Итого:
|
1,0
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
2,4
|
|
Экономические факторы, влияющие на отрасль
|
|
1. Влияние колебания курсов валют
|
0,1
|
5
|
0,5
|
6
|
0,6
|
8
|
0,8
|
0,6
|
|
2. Влияние последствий мирового финансового
кризиса на экономику стран импортеров товаров
|
0,1
|
7
|
0,7
|
9
|
0,9
|
10
|
1,0
|
0,9
|
|
3. Рост безработицы в РФ
|
0,2
|
4
|
0,8
|
6
|
0,6
|
5
|
1,0
|
0,8
|
|
4. Снижение платежеспособности покупателей
|
0,4
|
10
|
4,0
|
10
|
4,0
|
9
|
3,6
|
3,9
|
|
5. Отсутствие отечественных товаров
конкурентоспособного качества
|
0,2
|
9
|
1,8
|
8
|
1,6
|
10
|
2,0
|
1,8
|
|
Итого:
|
1,0
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1,6
|
|
Социально-культурные факторы
|
|
1. Снижение реальных доходов покупателей
|
0,2
|
9
|
1,8
|
7
|
1,4
|
6
|
1,2
|
1,5
|
|
2. Поддержка населением экологически
безопасного производства
|
0,2
|
8
|
1,6
|
6
|
1,2
|
8
|
1,6
|
1,5
|
|
3. Рост культурного образования населения
|
0,2
|
7
|
1,4
|
8
|
1,6
|
6
|
1,2
|
1,4
|
|
4. В обществе наблюдается ориентация на
качество
|
0,3
|
8
|
2,4
|
8
|
2,4
|
9
|
2,7
|
2,5
|
|
5. Рост инфляции
|
0,1
|
9
|
0,9
|
7
|
0,7
|
9
|
0,9
|
0,8
|
|
ИТОГО
|
1,0
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1,5
|
Из таблицы 2.1 видно, что баллы распределились следующим
образом: политико-правовые факторы - 2,4 балла, экономические - 1,6 балла и социально-культурные
факторы - 1,5 балла.
В основном влияние на деятельность организации
ООО"Айвенго" оказывают политико-правовые факторы. Они содержат
наибольшие угрозы, их состояние на момент проведения PEST-анализа, не
благоприятствует развитию предприятия и увеличению его прибыли.
Каждое подразделение ООО"Айвенго" работает в
соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого
работника. Штатное расписание организации и его изменения утверждаются
генеральным директором. Должностные функциональные обязанности каждого
сотрудника регламентированы нормативными документами.
В таблице 2.2 представлено штатное расписание
ООО"Айвенго".
Таблица 2.3
Штатное расписание ООО"Айвенго" за 2011-2012 гг.
|
Должность (специальность профессия), разряд,
класс (категория) квалификации
|
2011 год
|
2012 год
|
|
|
Количество штатных единиц
|
Тарифная ставка (оклад), руб.
|
Надбавки
|
Всего, руб. (гр.3+4+5+6) * количество штатных
единиц
|
Доля з/пл в фонде з/пл, %
|
Количество штатных единиц
|
Тарифная ставка (оклад), руб.
|
Надбавки
|
Всего, руб. (гр.3+4+5+6) * количество штатных
единиц
|
Доля з/пл в фонде з/пл, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
Руководители
|
|
Генеральный директор
|
1
|
24000
|
-
|
24000
|
2,6
|
1
|
24000
|
-
|
24000
|
2,54
|
|
Директор по общим вопросам
|
1
|
20000
|
-
|
20000
|
2,2
|
1
|
20000
|
-
|
20000
|
2,11
|
|
Директор по розничным продажам
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,4
|
1
|
|
-
|
22000
|
2,33
|
|
Заместитель директора по розничным продажам
|
1
|
15000
|
-
|
15000
|
1,6
|
1
|
15000
|
-
|
15000
|
1,59
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,4
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,33
|
|
Директор по персоналу
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,4
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,33
|
|
Администратор Магазин Camaieu
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,4
|
1
|
22000
|
-
|
2,33
|
|
Администратор Магазин JS, Невский Атриум
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,4
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,33
|
|
Администратор Магазин JS, Капитолий
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,4
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,33
|
|
Администратор Магазин JS, Континент
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,4
|
1
|
22000
|
-
|
22000
|
2,33
|
|
Итого руководителей
|
10
|
|
|
213000
|
23,3
|
10
|
|
|
213000
|
22,5
|
|
Специалисты
|
|
Начальник отдела ИТ обеспечения
|
1
|
20000
|
-
|
20000
|
2,2
|
1
|
20000
|
-
|
20000
|
2,11
|
|
Системный администратор
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,7
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,69
|
|
Начальник отдела эксплуатации
|
1
|
20000
|
-
|
20000
|
2,2
|
1
|
20000
|
-
|
20000
|
2,11
|
|
Специалист по эксплуатации
|
2
|
13000
|
-
|
26000
|
2,8
|
2
|
13000
|
-
|
26000
|
2,75
|
|
Начальник склада
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,7
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,69
|
|
Итого специалистов
|
6
|
-
|
-
|
98000
|
10,7
|
6
|
-
|
-
|
98000
|
10,34
|
|
Служащие
|
|
Менеджер розничной сети
|
1
|
17000
|
-
|
17000
|
1,9
|
1
|
17000
|
-
|
17000
|
1
|
|
Мерчендайзер
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,7
|
2
|
16000
|
-
|
32000
|
3,38
|
|
Бухгалтер
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,7
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,69
|
|
Заместитель главного бухгалтера
|
1
|
19000
|
-
|
19000
|
2,1
|
1
|
19000
|
-
|
19000
|
2,01
|
|
Менеджер АХЧ
|
1
|
17000
|
-
|
17000
|
1,9
|
1
|
17000
|
-
|
17000
|
1,80
|
|
Итого служащих
|
5
|
-
|
-
|
85000
|
9,3
|
6
|
-
|
-
|
101000
|
10,67
|
|
Рабочие
|
|
Кассир Магазин Camaieu
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,6
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,49
|
|
Продавец-консультант Магазин Camaieu
|
5
|
90
|
-
|
74250
|
8,2
|
5
|
90
|
-
|
74250
|
7,85
|
|
Уборщица Магазин Camaieu
|
1
|
7000
|
-
|
7000
|
0,7
|
1
|
7000
|
-
|
7000
|
0,64
|
|
Кассир Магазин JS, Невский Атриум
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,6
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,49
|
|
Продавец-консультант Магазин JS, Невский Атриум
|
4
|
90
|
-
|
59400
|
6,6
|
4
|
90
|
-
|
59400
|
6,28
|
|
Кассир Магазин JS Капитолий
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,6
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,49
|
|
Продавец-консультант Магазин JS, Капитолий
|
5
|
90
|
-
|
74250
|
8,2
|
5
|
90
|
-
|
74250
|
7,85
|
|
Уборщица Магазин JS, Капитолий
|
1
|
7000
|
-
|
7000
|
0,7
|
1
|
7000
|
-
|
7000
|
0,64
|
|
Кассир Магазин JS Континент
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,6
|
2
|
100
|
-
|
33000
|
3,49
|
|
Продавец-консультант Магазин JS, Континент
|
5
|
90
|
-
|
74250
|
8,2
|
6
|
90
|
-
|
89100
|
9,41
|
|
Уборщица Магазин JS Континент
|
1
|
7000
|
-
|
7000
|
0,7
|
1
|
7000
|
-
|
7000
|
0,64
|
|
Инженер по эксплуатации
|
1
|
8000
|
-
|
8000
|
0,8
|
1
|
8000
|
-
|
8000
|
0,85
|
|
Кладовщик
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,7
|
1
|
16000
|
-
|
16000
|
1,69
|
|
Электромонтер
|
2
|
12000
|
-
|
24000
|
2,6
|
2
|
12000
|
-
|
24000
|
2,54
|
|
Работник склада
|
3
|
9000
|
-
|
27000
|
3,0
|
3
|
9000
|
-
|
27000
|
2,85
|
|
Экспедитор
|
2
|
12000
|
-
|
24000
|
2,6
|
2
|
12000
|
-
|
2,54
|
|
Итого рабочих
|
38
|
-
|
-
|
519300
|
56,7
|
39
|
-
|
-
|
534150
|
56,5
|
|
Всего ФОТ
|
59
|
-
|
-
|
915300
|
-
|
61
|
-
|
-
|
946150
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В настоящее время персонал организации насчитывает 61
человек. Численность руководителей - 10 человек, специалистов - 6, служащих -
6, рабочих - 39 человека. По сравнению с 2011 годом произошло увеличение
численности на 3,4%. Это связано с увеличением численности служащих на 1,7% и
численности рабочих на 1,7%. Доли заработной платы в фонде заработной платы
распределились следующим образом: руководители - 22,5 %, специалисты - 10,34%,
служащие - 10,67%, рабочие - 56,5%.
2.2 Анализ
кадровых показателей
В данное время в организации ООО"Айвенго" система
набора и подбора кадров, в принципе отсутствует, прием работников производится
традиционным способом. Таким как: объявления в периодической печати и
объявление на стенде проходной фирмы, часть работников принимается по
рекомендации работающих в данной организации.
Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на
предварительной беседе с кандидатом и направлением его на собеседование к
руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Отрицательное либо
положительное решение руководителя подразделения представляет собой основание
для приема на работу, или его отказа, никаких собеседований и тестирований,
имеется в виду профессиональное собеседование, с данной кандидатурой не
проводится.
В ходе положительного заключения руководителя подразделения
отделом кадров оформляются необходимые документы, и готовится приказ директора
о приеме на работу. Заключение договора между администрацией предприятия и
принятым работником не практикуется, некоторым категориям работников, в
основном инженерно-техническим, определяется испытательный срок, но, судя по
тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший
испытательный срок не было, то это пустая формальность.
Проведем анализ общей характеристики персонала.
Таблица 2.4
Общая характеристика персонала
|
№ п/п
|
Наименование
|
ед. изм.
|
2011г.
|
2012г.
|
Темп роста %
|
|
11
|
Среднесписочная численность, в том числе:
|
чел.
|
59
|
61
|
103,39
|
|
12
|
Руководители
|
чел.
|
10
|
10
|
-
|
|
13
|
Служащие
|
чел.
|
5
|
6
|
120
|
|
14
|
Специалисты
|
чел.
|
6
|
6
|
-
|
|
5
|
Рабочие
|
чел.
|
38
|
39
|
102,63
|
Таблица 2.5
Половозрастная характеристика персонала на 2012 г.
|
Возраст (лет)
|
Мужчины
|
Женщины
|
Всего
|
|
Число
|
Уд. Вес (%)
|
Число
|
Уд. вес (%)
|
Число
|
Уд. вес (%)
|
|
18-25
|
6
|
25,00
|
6
|
16,22
|
12
|
19,67
|
|
25-35
|
8
|
33,33
|
18
|
48,65
|
26
|
42,62
|
|
35-45
|
7
|
29,17
|
9
|
24,32
|
17
|
27,87
|
|
45-60
|
3
|
12,50
|
4
|
10,81
|
6
|
9,84
|
|
итого
|
24
|
100
|
37
|
100
|
61
|
100,00
|
Рис. 2.2 Возрастная характеристика персонала
Таблица 2.6
Образовательная характеристика персонала
|
Образование
|
Мужчины
|
Женщины
|
Всего
|
|
Количество
|
Удельный вес (%)
|
Количество
|
Удельный вес (%)
|
Количество
|
Удельный вес (%)
|
|
Неполное среднее
|
2
|
8,33
|
1
|
2,70
|
3
|
4,92
|
|
Среднее
|
13
|
54,17
|
21
|
56,76
|
34
|
55,74
|
|
Неполное высшее
|
6
|
25,00
|
9
|
24,32
|
15
|
24,59
|
|
Высшее
|
3
|
12,50
|
5
|
13,51
|
8
|
13,11
|
|
итого
|
24
|
100
|
37
|
100
|
61
|
100
|
Рис. 2.3 Образовательная характеристика персонала
Таблица 2.7
Характеристика персонала по категориям за 2012 г.
|
№ п/п
|
Наименование
|
Количество
|
Удельный вес (%)
|
|
1.
|
Среднесписочная численность, человек, в том
числе:
|
61
|
100
|
|
1.1
|
Руководители
|
10
|
16
|
|
1.2
|
Специалисты
|
6
|
10
|
|
1.3
|
Служащие
|
6
|
10
|
|
1.4
|
Рабочие
|
39
|
64
|
Рис 2.4 Характеристика персонала по категориям
Работа с кадрами на ООО"Айвенго" так же имеет
системы процесса подготовки и переподготовки кадров. Имеются стабильно
функционирующие курсы повышения квалификации рабочих в организации, повышается
им разряд в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных
испытаний.
Периодичность переподготовки инженерно-технических работников
не соблюдается, в массе своей они не проходят переподготовку. Повышение
квалификации осуществляется в основном методом самообразования. Порой в случае
перехода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в
соответствующем учебном центре. Так же при переводе на вышестоящие должности
учитывается прохождение курсов повышения квалификации.
Другими словами администрация ООО"Айвенго" уделяет
соответствующее внимание повышению квалификации своих работников.
Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется
динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.
Остаточная обеспеченность предприятия работниками, которые
обладают нужными навыками и знаниями, их рациональное применение, значительная
степень производительности труда имеют наибольшее значение для роста объемов
продукции и повышения эффективности производства. В том числе, от обеспечения
учреждения персоналом и результативности его применения зависят своевременность
и объем выполнения всех работ, уровень применения машин, оборудования,
механизмов и как следствие объем производства продукции, ее себестоимость,
прибыль и ряд иных экономических показателей.
Обеспеченность предприятия персоналом обусловливается в
сравнении фактического количества работников по профессиям и категориям с
плановой потребностью.
Для того что бы охарактеризовать движение рабочей силы
необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей:
Коэффициент оборота по приему кадров равен числу принятых на
работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Он
характеризует удельный вес принятых работников за период.
Коэффициент оборота по выбытию кадров равен числу уволенных с
работы деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Он
характеризует удельный вес выбывших за период работников.
Коэффициент текучести рабочей силы равен числу уволенных по
собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период
деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень
работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году,
квартале).
Необходимо изучить причины увольнения работников (по
собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и
др.).
Источником информации для анализа движения рабочей силы
является форма № 1-труд "Отчет по труду и движению работников".
(Приложение Г).
Данные анализа приведены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Движение рабочей силы ООО"Айвенго"
|
Показатель
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Принято на предприятие
|
11
|
15
|
|
Выбыло с предприятия
|
14
|
14
|
|
в т. ч. на учебу
|
3
|
2
|
|
на пенсию и по др. причинам, предусмотренные
законом
|
|
|
|
по собственному желанию
|
7
|
9
|
|
в Вооруженные силы
|
4
|
3
|
|
за нарушение трудовой дисциплины
|
3
|
|
|
Среднесписочная численность персонала
|
59
|
61
|
|
Коэффициент оборота: по приему = кол-во
принятых / среднесписочная численность
|
0,186
|
0,245
|
|
по выбытию = кол-во выбывших /
среднесписочная численность
|
0,237
|
0,229
|
|
Коэффициент текучести = по собственному желанию
+ нарушение трудовой дисциплины /среднесписочная численность
|
0,169
|
0,147
|
По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по
сравнению с предыдущим годом понизился. Коэффициенты оборота по приему имеет
рост, а по выбытию снижение, что свидетельствует о тенденции к не постоянству
кадров. Повышение коэффициента замещения означает то, что число принятых не
возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу не возмещает число
уволенных и нет новых рабочих мест. Повышение этого коэффициента говорит об
отсутствии новых рабочих мест.
2.3 Анализ
использования трудовых ресурсов
Полноту применения персонала, возможно, оценить по количеству
отработанных часов и дней одним работником за рассматриваемый период времени, а
также по степени применения фонда рабочего времени. Данный анализ
осуществляется по каждой категории работников, по каждому производственному
подразделению и в целом по учреждению.
Источником информации для анализа использования рабочего
времени является статистическая форма № 1-труд "Отчет по труду и движению
работников". (Приложения А, Б).
Данные анализа приведены в таблице 2.9
Таблица 2.9
Анализ использования рабочего времени ООО"Айвенго"
|
Показатели
|
2011 год
|
2012 год
|
Отклонение (гр.4 - гр.3)
|
Условные обозначения
|
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Среднесписочная численность рабочих
|
38
|
39
|
+1,00
|
ЧР
|
|
Отработано всеми рабочими:
|
|
|
|
|
|
Дней
|
5928
|
7137
|
+1209
|
Д все
|
|
Часов
|
46238,4
|
53527,5
|
+7289,1
|
Ч все
|
|
Отработано рабочим:
|
|
|
|
|
|
Дней
|
156
|
183
|
+27,00
|
Д1р
|
|
Часов
|
1216,8
|
1372,5
|
+155,70
|
Ч1р
|
|
Продолжительность рабочего дня (Ч/Д)
|
7,8
|
7,5
|
-0,30
|
П
|
|
Фонд рабочего времени
|
360659,52
|
401456,25
|
+40796,73
|
ФРВ
|
Фактический фонд рабочего времени больше планового на
40796,73 часа. На основании данных таблицы 2.9 произведем факторный анализ
фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности
рабочих (ЧР), количества отработанных дней 1 рабочим в среднем за полугодие
(Д1р) и средней продолжительности рабочего дня (П).
Факторный анализ произведем способом абсолютных разниц,
факторная модель:
ФРВ = ЧР х Д1р х П (2.1)
Определяем изменение фонда рабочего за счет изменения каждого
фактора:
изменение фонда рабочего времени за счет изменения
численности рабочих:
∆ ФРВкр = ∆ ЧР х Д1рох По
∆ ФРВчр = (39-38) х 156 х 7,8 = +1216,8 (чел. - час)
изменение фонда рабочего времени за счет изменения количество
дней, отработанных 1 рабочим:
∆ ФРВД1р = ЧР1 х ∆ Д1р х По
∆ ФРВД1р = 39 х (183-156) х 7,8 = + 8213,4 (чел. - час)
изменение фонда рабочего времени за счет изменения
продолжительности рабочего дня:
∆ ФРВП= ЧР1 х Д1р1 х ∆ П
∆ ФРВП = 39 х 183 х (7,5 - 7,8) = - 2141,1 (чел. - час)
Как видно из приведенных данных, данное предприятие использует
имеющиеся трудовые ресурсы в полном объеме. В среднем одним рабочим отработанно
183, произошло увеличение рабочего времени на 27 дней, или 8213,4 часов (39 
277,8).
Общее увеличение рабочего времени составило - 7289,1 часа
(1216,8+8213,4-2141,1), или 1,8% (7289,1/401456,25).
Проведем
анализ производительности труда. Факторный анализ среднегодовой выработки
Для оценки уровня интенсивности применения персонала
применяется система частных, обобщающих и вспомогательных показателей
производительности труда.
Обобщающие показатели - это среднегодовая, среднедневная,
среднечасовая выработка одним работникам, т.е. расходы по смете, а также
среднегодовая выработка на одного работника в стоимостном выражении.
Частные показатели - это затраты времени на производство
продукции, чем является образовательная услуга. Вспомогательные показатели -
затраты времени на выполнение единицы установленного вида работ либо объем
выполненных работ за единицу времени. Более обобщающий показатель
производительности труда - среднегодовая выработка одним рабочим. Ее величина
зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в
общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и
продолжительности рабочего дня и рассчитывается по формуле:
ГВ=Уд*Д*П*ЧВ (2.2)
Для анализа динамики производительности труда применяются
данные из формы 1-труд "Отчет по труду и движению работников".
(Приложения Г).
Таблица 2.10. Анализ динамики производительности труда
основного персонала ООО"Айвенго"
|
Показатель (рублей)
|
Обозначение
|
2011 год
|
2012 год
|
Отклонение
|
|
11. Объем производства продукции, руб.
|
|
1633500
|
2458630
|
+825130
|
|
12. Темпы роста,%
|
|
100
|
150,5
|
+50,5
|
|
13. Среднесписочная численность основного
персонала, чел.
|
|
59
|
61
|
+2,00
|
|
14. Темпы роста,%
|
|
100
|
103,4
|
+3,4
|
|
5. В том числе среднесписочная численность
рабочих, чел.
|
|
38
|
39
|
+1,00
|
|
16. Темпы роста,%
|
|
100
|
107,4
|
+7,4
|
|
1Удельный вес рабочих в общей численности
работников
|
Уд
|
0,644
|
0,639
|
-0,05
|
|
7. Среднегодовая выработка на одного работника
|
|
27686,44
|
+12618,97
|
|
18. Темпы роста,%
|
|
100
|
145,56
|
+45,56
|
|
19. Среднегодовая выработка на одного рабочего,
руб.
|
|
163350
|
204885,83
|
+41535,83
|
|
10. Темпы роста,%
|
|
100
|
125,43
|
+25,43
|
|
11. Количество отработанных человеко-часов
всеми работниками.
|
|
46238,4
|
53527,5
|
+7289,1
|
|
12. Количество отработанных дней всеми рабочими
за год
|
Д
|
5928
|
7137
|
+1209
|
|
13. средняя продолжительность рабочего дня,
чел.
|
П
|
7,8
|
7,5
|
-0,30
|
|
14. Среднедневная выработка одного работника
|
|
275,56
|
344,50
|
+68,94
|
|
15. Среднечасовая выработка,1 работником
|
ЧВ
|
35,3
|
45,9
|
+10,6
|
Рассчитаем среднегодовую выработку (Сг) на одного работника
по формуле:
С г = О / Чср (2.3)
где
О - Объем производства продукции, руб.;
Ч ср - среднесписочная численность рабочих,
человек.
за 2011 г.
С г = 
= 27686,44 руб.
за 2012 г.
С г = 
= 40305,41 руб.
Рассчитаем среднедневная выработка (С д) на одного работника
рассчитывается по формуле:
С д = 
О/К (2.4)
где О - Объем производства продукции руб.;
К - общее количество отработанных рабочих человеко-дней.
за 2010 г.
С д = 
= 275,56 руб.
за 2011 г.
С д= 
= 344,50руб.
Рассчитаем среднечасовую выработку (Сч) на одного работника по
формуле:
Сч = 
О / Кч, (2.5)
где О - Объем производства продукции руб.;
К ч - количество отработанных всеми работниками человеко-часов.
за 2010г.
Сч = 
= 35,3 руб.
за 2011 г.
С ч = 
= 45,9 руб.
Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки оформим
в таблице
Таблица 2.11
Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки
работников ООО"Айвенго" за 2011-2012 гг.
|
Факторы влияния
|
Обозначение
|
Алгоритм расчета
|
Значение
|
|
Доля рабочих в общей численности работников
|
ΔГВ Уд
|
=ΔУдЧД0ЧП0ЧЧВ0
0,005 *5928*7,8*35,3
|
-8161,08
|
|
Количество отработанных дней одним рабочим за
год
|
ΔГВД
|
=УД1ЧΔДЧП0ЧЧВ0
0,639*1209*7,8*35,3
|
+212714, 19
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня
|
ΔГВП
|
=УД1ЧД1ЧΔПЧЧВ0 0,639*7137* (-0,3) *35,3
|
-48296,15
|
|
Среднечасовая выработка продукции
|
ΔГВЧВ
|
=УД1ЧД1ЧП1ЧΔЧВ 0,639*7137*7,5*10,6
|
+362563,17
|
|
Итого
|
518820,13
|
Расчет влияния факторов производится одним из способов
детерминирования факторного анализа. На основании данных таблицы 2.10 сделаем
расчет, используя способ абсолютных разниц.
Из данных таблицы 2.10 видно, что среднегодовая выработка
одного работника увеличилась 12618,97 руб., или на 45,56 %, в том числе за счет
изменения:
а) количества отработанных дней одним рабочим за год:
∆ГВ уд=Уд1*∆Д*По*ЧВ о= 0,639*1209*7,8*35,3=
212714, 19руб.
б) среднечасовая выработка рабочих:
∆ГВ чв =Уд1*Д1*П1*∆ЧВ = 0,639*7137*7,5*10,6=
362563,17 руб.
Произошло пополнение бюджета на 575277,36 руб.;
б) снижение удельного веса рабочих в общей численности
персонала:
∆ГВ уд=∆Уд *До*По*ЧВ о= - 0,005 *5928*7,8*35,3= -
8161,08 руб.;
в) ∆продолжительность рабочего дня:
ГВ п=Уд1*Д1*∆П*ЧВ о = 0,639*7137* (-0,3) *35,3= -
48296,15 руб.
потеря бюджета 56457,23 руб. из-за неэффективного
использования рабочего времени в течении рабочего дня;
По данным таблицы 2.11 среднегодовая выработка работника
предприятия выше плановой на 518820,13 руб. Она увеличилась за счет количества
отработанных дней одним рабочим и среднечасовой выработки рабочих. Отрицательно
на ее уровень повлияли снижение продолжительности рабочего дня и снижения
удельного веса рабочих в общей численности, в результате произошло уменьшение
на 56457,23 руб. потерь бюджетных средств.
Балансовая увязка:
ΔГВ = ΔГВУД + ΔГВД + ΔГВП + ΔГВЧВ (2.6)
,13= 212714, 19+362563,17-8161,08-48296,15
Проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего по
следующей факторной модели:
ГВ р = Д Ч П Ч ЧВ (2.7)
Таким образом, среднегодовая выработка рабочего зависит от
количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности
рабочего дня и среднечасовой выработки рабочего.
Таблица 2.12
Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки
рабочего ООО"Айвенго" за 2011-2012 гг.
|
Факторы влияния
|
Обозначение
|
Алгоритм расчета
|
Значение
|
|
Количество отработанных дней одним рабочим за
год
|
∆ГВ’д
|
=∆Д*П0*ЧВ0
|
+332886,06
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня
|
∆ГВ’п
|
=Д1*∆П*ЧВ0
|
- 12803,31
|
|
Среднечасовая выработка одного рабочего
|
∆ГВ’чв
|
=Д1*П1*∆ЧВ
|
+96115,5
|
∆ГВ’ д=∆Д*П0*ЧВ0 =
1209*7,8*35,3 = 332886,06
∆ГВ’ п=Д1*∆П*ЧВ0=
1209* (-0,3) *35,3= - 12803,31
∆ГВ’ чв= Д1*П1*∆ЧВ
= 1209*7,5*10,6 = 96115,5
Балансовая увязка:
ΔГВ’ = ΔГВ’Д + ΔГВ’П + ΔГВ’ЧВ (2.8)
,25 = 332886,06-12803,31+96115,5
Проведем
факторный анализ использования фонда заработной платы
На изменение фонда оплаты труда сотрудников списочного
состава оказывают влияние факторы, представленные в таблице 2.12
Таблица 2.13
Исходные данные для анализа фонда зарплаты штатных
сотрудников учреждения ООО"Айвенго"
|
Показатели
|
2011год
|
2012 год
|
Отклонение
|
|
1. Среднесписочная численность рабочих
повременщиков
|
10
|
12
|
+2,00
|
|
2. Кол-во отработанных дней одним рабочим в
среднем за год
|
156
|
183
|
+27,00
|
|
3. Средняя продолжительность рабочей смены, час
|
7,8
|
7,5
|
-0,30
|
|
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб. (в сопоставимых
ценах)
|
5780,76
|
7683,59
|
+1902,83
|
|
5. Зарплата одного внештатного сотрудника, тыс.
руб.
|
|
|
|
|
5.1 Среднегодовая зарплата тыс. руб.
|
481,73
|
640,30
|
+158,57
|
|
5.2 Среднедневная зарплата тыс. руб.
|
40,14
|
53,36
|
+13,22
|
|
5.3 Среднечасовая зарплата тыс. руб.
|
5,15
|
7,11
|
+1,96
|
В анализируемом предприятии по отношение к прошлому году
среднесписочная численность работников увеличилась на 3 человек. Средняя продолжительность
рабочей смены увеличилась на 27 часов. Фонд оплаты труда также увеличился на
1902,83 тыс. руб. Среднегодовая зарплата одного рабочего возросла на 158,57
тыс. руб., среднечасовая увеличилась на 13,22 тыс. руб., а среднечасовая
заработная плата увеличилась на 1,96 тыс. руб.
Расчет влияния этих факторов можно произвести способом
абсолютных разниц на основе формул 9, представленных в разделе таблица 2.13.
Занесем данные в таблицу 2.14.
Таблица 2.14
Анализ фонда зарплаты ООО"Айвенго"
|
Факторы
|
Расчет влияния фактора
|
Уровень влияния фактора, тыс. руб.
|
|
1. Изменение численности штатных сотрудников
|
2*10*7,8*5,15
|
+803,40
|
|
2. Изменение количества дней, отработанных в
среднем одним сотрудником
|
12* (183-156) *7,8*5,15
|
+13015,08
|
|
3. Изменение средней продолжительности рабочего
дня
|
12*183* (7,5-7,8) *5,15
|
-3392,82
|
|
4. Изменение среднечасовой зарплаты одного
сотрудника
|
12*183*7,5* (7,11-5,15)
|
+32281, 20
|
|
Итого
|
|
+42706,86
|
В отчетном году в учреждении фонд заработной платы рабочих
увеличился на сумму 42706,86 руб. Увеличение численности сотрудников привело к
увеличению ФОТ на 39314,04 руб., уменьшения средней продолжительности дня на
0,3 часа ФОТ сократился на 3392,82 руб.
2.4 Анализ
финансового состояния
Маркетинговая политика ООО"Айвенго" предусматривает
активное воздействие на рынок с целью формирования спроса на свою продукцию и
структурно построена следующим образом:
· оценка начальной
ситуации, установление потребности рынка в продукции, его места и доли на
рынке;
· установление направлений
формирования с целью сохранить своих потребителей и привлечения новых;
· контроль и исполнение;
· поправка проводимых
мероприятий в зависимости от поведения конкурентов и изменения общей
экономической ситуации.
На основании балансового баланса (приложение № 1) и отчета
финансовом положении (приложение №2) проанализируем финансово-хозяйственную
деятельность ООО"Айвенго".
Для начала проанализируем имущественное положение предприятия
ООО "Айвенго", проанализировав динамику статей баланса, данные
оформим в таблице 2.15.
Таблица 2.15
Анализ статей баланса ООО"Айвенго" за 2012г.
|
№ п/п
|
Статья
|
На начало, тыс. руб. 2012г.
|
На конец, тыс. руб. 2012г.
|
Изменение абсол., тыс. руб.
|
Изменение относит.,%
|
|
|
Актив
|
|
|
|
|
|
Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
1
|
Нематериальные активы
|
0
|
0
|
0
|
0,00
|
|
2
|
Основные средства
|
7752848
|
7418114
|
-334734
|
-4,32
|
|
3
|
Износ основных средств
|
1294339
|
1219887
|
-74452
|
-5,75
|
|
4
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
876080
|
714464
|
-161616
|
-18,45
|
|
5
|
Прочие внеоборотные активы
|
0
|
0
|
0
|
|
|
6
|
Итого по разделу
|
7334589
|
6912691
|
-421898
|
-5,75
|
|
Оборотные активы
|
|
|
0
|
|
|
7
|
Запасы и затраты
|
1019743
|
1150184
|
130441
|
12,79
|
|
8
|
Дебиторская задолженность
|
554991
|
718501
|
163510
|
29,46
|
|
9
|
Денежные средства и эквиваленты
|
311233
|
421446
|
110213
|
35,41
|
|
10
|
Прочие оборотные активы
|
0
|
0
|
0
|
0,00
|
|
11
|
Итого по разделу
|
1885967
|
2290131
|
404164
|
21,43
|
|
№ п/п
|
Статья
|
На начало, тыс. руб. 2012г.
|
На конец, тыс. руб. 2012г.
|
Изменение абсол., тыс. руб.
|
Изменение относит.,%
|
|
12
|
Всего активов
|
9208211
|
8537970
|
-670241
|
-7,28
|
|
|
Пассив
|
|
|
|
|
|
13
|
Собственный капитал
|
|
|
|
|
|
14
|
Уставный и добавочный капитал
|
6138461
|
6664909
|
526448
|
8,58
|
|
15
|
Резервы предусмотренные уставом
|
777929
|
1289129
|
511200
|
65,71
|
|
16
|
Итого по разделу
|
6916390
|
7954038
|
1037648
|
15,00
|
|
Привлеченный капитал
|
|
|
0
|
|
|
17
|
Краткосрочные займы
|
90332
|
49015
|
-41317
|
-45,74
|
|
18
|
Долгосрочные пассивы
|
1103182
|
713080
|
-390102
|
-35,36
|
|
19
|
Краткосрочные пассивы
|
1110652
|
535704
|
-574948
|
-51,77
|
Итого по разделу
|
2304166
|
1248784
|
-1055382
|
-45,80
|
|
21
|
Всего пассивов
|
9208211
|
8537970
|
-670241
|
-7,28
|
Уменьшение валюты баланса ООО"Айвенго"
свидетельствует о снижении производственного потенциала данной организации.
Нематериальных активов на данном предприятии не имеется.
Основные средства несколько уменьшились (с 7752848 руб. до 7418114 руб. - на
4,32 %) (в основном из-за выбытия устаревшего компьютерного оборудования).
Долгосрочные финансовые вложения так же имеют снижение на
18,45%, что говорит о том, что данное предприятие не пополняет данную
организацию финансовыми активами.
Оборотные активы ООО"Айвенго" возросли на 21,43% (с
1885967 руб. до 2290131руб.). Данная динамика обусловлена в основном ростом
денежных средств (с 311233 руб. до 421446 руб.) или на 35,41%.
Анализ пассива указывает о резком уменьшении краткосрочных
пассивов фирмы, что существенно усиливает финансовую стабильность организации.
Для наиболее глубокого анализа имущественного положения нужно
рассчитать специальные показатели, данные возьмем из таблицы 2.14 и 2.15.
Таблица 2.16
Сводная таблица аналитических показателей группы
имущественного положения ООО"Айвенго" за 2012г.
|
№ п/п
|
Показатель
|
Значение
|
Абсолютное изменение
|
Темп роста
|
|
|
На начало 2012г.
|
На конец 2012г.
|
|
|
|
1
|
Сумма хозяйственных средств, находящихся в
распоряжении организации
|
9208211
|
8537970
|
-670241
|
-7,28
|
|
2
|
Стоимость основных средств
|
7585481
|
7661336
|
75855
|
1,00
|
|
3
|
Сумма активных основных средств
|
1528494
|
1553779
|
25285
|
1,65
|
|
4
|
Сумма износа активной части основных средств
|
323585
|
304972
|
-18613
|
-5,75
|
|
5
|
Сумма выбывших основных средств
|
1326451
|
1465264
|
138813
|
10,46
|
|
6
|
Доля основных средств в активах стр.2 табл.1
/стр.1табл.2
|
0,84
|
0,81
|
-0,03
|
-3,57
|
|
7
|
Доля активной части основных средств, стр.3
табл.2/ стр.2 таб.2
|
0, 2015
|
0, 2028
|
0,0013
|
0,65
|
|
8
|
Коэффициент износа основных средств, стр.3
табл.1/стр.2 табл.2
|
0,17
|
0,16
|
-0,01
|
-5,88
|
|
9
|
Коэффициент износа активной части основных
средств, стр.4 табл.2/стр.3 табл.1
|
0,25
|
0,25
|
0
|
100
|
|
10
|
Коэффициент обновления стр.2 табл.1 на нач. /
стр.2 таб.1 на кон.
|
0,10
|
Рост
|
|
11
|
Коэффициент выбытия стр.5 табл.2/ стр.2 табл.1
на нач.
|
0,17
|
снижение
|
По итогу анализа показателей имущественного положения
обнаружены следующие основные тенденции:
§ Сумма хозяйственных средств, которая находится в
распоряжении организации, уменьшилась с 9220556 руб. до 9202822 руб. что можно
квалифицировать как отрицательное явление.
§ Активная часть основных средств составляет на
конец периода 81%, что говорит об излишней капитализации активов
§ Износ основных средств немного снизился 5,75%,
но, тем не менее, остается на оптимальном уровне
§ Коэффициент износа активной части основных
средств также имеет снижения на 1% (17% -16%)
§ Коэффициент обновления составил 10%, а
коэффициент выбытия 17 %, что указывает на несколько неблагоприятную динамику
величины основных средств.
Проведем анализ ликвидности
Для анализа ликвидности ООО"Айвенго" необходимо
рассчитать следующие показатели в таблице 2.17.
Таблица 2.17. Сводная таблица аналитических показателей
группы ликвидности ООО"Айвенго" за 2012г.
|
Показатель
|
Значение
|
Абсолютное изменение
|
Темп роста
|
|
На начало 2012 года
|
На конец 2012 года
|
|
|
|
Величина собственных оборотных средств
|
457881
|
1755811
|
1297930
|
283,46
|
|
Маневренность собственных оборотных средств
|
0,07
|
0,22
|
0,15
|
214,29
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
1,31
|
3,48
|
0,53
|
203,85
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности
|
0,26
|
0,79
|
0,53
|
203,85
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,26
|
0,79
|
0,53
|
203,85
|
|
Доля оборотных средств в активах
|
0,7
|
0,67
|
-0,03
|
-4,29
|
|
Доля собственных оборотных средств в их общей
сумме
|
0,24
|
0,77
|
0,53
|
220,83
|
|
Доля запасов в оборотных активах
|
0,77
|
1,37
|
0,6
|
77,92
|
|
Доля собственных оборотных средств в покрытии
запасов
|
0,45
|
1,52
|
1,07
|
237,78
|
|
Коэффициент покрытия запасов
|
1,57
|
4,27
|
3,7
|
171,97
|
Уровень величины собственных оборотных средств
ООО"Айвенго" составляет положительную величину (на конец
анализируемого периода увеличена на 1297930), что говорит о ликвидном положении
предприятия.
Что подтверждается коэффициентами ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности при норме больше 2 составил
3,48; коэффициент быстрой ликвидности отстает от нормы, так как при норме более
1 наш коэффициент составляет 0,79; а коэффициент абсолютной ликвидности
соответствует норме более 0,2, наш коэффициент равен 0,79.
Коэффициент покрытия запасов увеличился с 1,57 в начале
периода до 4,27 в конце, что говорит о достаточном количестве источников
покрытия запасов.
Это говорит о положительной динамике показателей
платежеспособности предприятия, значит, у предприятия будет возможность, чем
покрывать свои расходы.
Проанализировав финансовую устойчивость
ООО"Айвенго" возможно, говорить о том, что за анализируемый период
финансовое положение данной организации улучшилось, об этом свидетельствует
динамика следующих показателей:
·
Коэффициент
концентрации собственного капитала увеличился с 0,75 до 0,86 при нормативном
значении более 0.6.
·
Коэффициент
финансовой зависимости снизился на 0,17, но входит в норму коэффициента, при
норме менее 1.4.
·
Коэффициент
соотношения заемных и собственных средств также уменьшился на 0,69 (0,85-1,54).
Предприятие ООО"Айвенго" использует при
финансировании активов долгосрочный заемный капитал, что положительно влияет на
финансовую устойчивость фирмы.
Проанализируем деловую активность предприятия
Для того что бы определить деловую активность данной
организации рассчитаем следующие основные показатели таблицы 2.18.
Таблица 2.18
Сводная таблица аналитических показателей группы деловой
активности ООО"Айвенго" за 2012г.
|
Показатель
|
Значение
|
Абсолютное изменение
|
Темп прироста %
|
|
На начало 2012 год
|
На конец 2012 год
|
|
|
|
Выручка от реализации
|
2359089
|
2565910
|
206821
|
29,99
|
|
Чистая прибыль
|
1050711
|
656506
|
-394205
|
-37,52
|
|
Производительность труда
|
367954,5
|
637727,3
|
269772,8
|
73,32
|
|
Фондоотдача
|
1,16
|
1,53
|
0,37
|
31,90
|
|
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)
|
11,56
|
15,32
|
3,76
|
32,53
|
|
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)
|
31
|
24
|
-7
|
-22,58
|
|
Оборачиваемость запасов (в оборотах)
|
6,3
|
8,42
|
2,12
|
33,65
|
|
Оборачиваемость запасов (в днях)
|
57
|
43
|
-14
|
-24,56
|
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности (в
днях)
|
46
|
34
|
-12
|
-26,09
|
|
Продолжительность операционного цикла
|
88
|
67
|
-21
|
-23,86
|
|
Продолжительность финансового цикла
|
42
|
33
|
-9
|
-21,43
|
|
Коэффициент погашаемой дебиторской
задолженности
|
10,05
|
10,04
|
-10,01
|
-20,00
|
|
Оборачиваемость собственного капитала
|
10,99
|
11,31
|
10,32
|
32,32
|
|
Оборачиваемость совокупного капитала
|
0,8
|
1,06
|
0,26
|
32,50
|
Проведя анализ данных показателей можно сделать вывод о, том,
что деловая активность ООО"Айвенго" неплохая, это объясняется
динамикой следующих показателей:
Выручка от реализации возросла на 30% (с 7359089 руб. до
9565910 руб.)
Чистая прибыль предприятия имеет снижения на 37,52% (с
1050711 руб. до 656506 руб.)
Отдача основных производственных фондов (фондоотдача)
возросла на 31,9 % с 1,16 руб. до 1,53 руб.
Возросла оборачиваемость средств в оборотах на 32,53%.
Однако, наряду с этим некоторые показатели деловой активности
имеют отрицательную динамику:
Снизилась оборачиваемость запасов в днях на 24,56%.
Уменьшился операционный цикл на 23,86%.
Произошло снижение финансового цикла на 21,41%.
Следовательно, главные показатели деловой активности являются
неплохими, но отрицательная динамика вышеуказанных показателей устанавливает
вопрос о надобности принятия мер в данной области.
Проведем анализ рентабельности
Для определения рентабельности фирмы рассчитаем следующие
аналитические показатели в таблице 2.19.
Таблица 2.19
Сводная таблица аналитических показателей группы
рентабельности ООО"Айвенго"
|
Показатели
|
Значение
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста
|
|
На начало 2012 года
|
На конец 2012 года
|
|
|
|
Чистая прибыль
|
1050711
|
656506
|
-394205
|
-37,52
|
|
Рентабельность продукции
|
0,14
|
0,07
|
-0,07
|
-50,00
|
|
Рентабельность основной деятельности
|
0,15
|
0,07
|
-0,08
|
-53,33
|
|
Рентабельность совокупного капитала
|
0,12
|
0,07
|
-0,05
|
-41,67
|
|
Период окупаемости собственного капитала
|
6,94
|
11,32
|
4,38
|
63,11
|
Проведя анализ рентабельности ООО"Айвенго" видно,
что предприятие имеет снижения рентабельности.
Рентабельность обусловлена снижением следующих показателей:
·
Чистая
прибыль уменьшилась на 37,52%.
·
Рентабельностью
продукции составляет 7%.
·
Рентабельностью
основной деятельности составляет 7%.
·
Рентабельностью
собственного капитала имеет снижения на 7%
·
Период
окупаемости собственного капитала повысился с 7 лет до 11 лет, что является не
благоприятной тенденцией.
2.5 Анализ
использования инструментов оценки и обучения персонала
В число технологий управления формированием персонала
относятся следующие: управления деловой карьерой; аттестации персонала и
деловой оценки; управления кадровым резервом; обучения персонала и иные.
Деловая оценка персонала представляет собой процесс, который
направлен на определения надлежащего качества характеристик персонала к
требованиям должности либо рабочего места. На основе уровня показанного
соответствия в ООО"Айвенго" решаются следующие главные задачи:
избрание места в организационной структуре и определение
функциональной роли отцеживающегося работника;
разработка программы формирования нового либо работающего
специалиста.
Методы, содержание и процедура комплексной оценки персонала,
которые проводятся в ООО"Айвенго" показаны на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 Система комплексной оценки персонала
ООО"Айвенго"
Таблица 2.20
Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в
ООО"Айвенго"
|
Факторы
|
Содержание факторов
|
|
Естественно-биологические
|
Пол, состояние здоровья, возраст, физические
способности, умственные способности, климат и др.
|
|
Социально-экономические
|
Состояние экономики, ограничения и законы в
области труда и заработной платы, государственные требования, квалификация
работника, уровень жизни, мотивация труда и др.
|
|
Факторы
|
Содержание факторов
|
|
Технико-организационные
|
Характер решаемых задач, состояние организации
производства и труда, сложность труда, условия труда, качество и объем
получаемой информации и др.
|
|
Социально-психологические
|
Отношение к труду, моральный климат в
коллективе, психофизиологическое состояние работника и др.
|
|
Рыночные
|
Развитие экономики, развитие
предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование
организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.
|
Оценка результатов труда представляет собой одну из функций
управления персоналом в ООО"Айвенго", которая нацелена на определение
степени результативности выполнения работ, и составляет составную часть деловой
оценки персонала наравне с оценкой его профессионального поведения и личностных
качеств и заключается в установлении пригодности итогов труда работника
назначенным целям и намеченным показателям.
В отношении разделения управленческого труда, итог труда
руководителя проявляется через результаты осуществления плана, а также через
социально-экономические условия труда зависимых от него работников (мотивация
персонала, уровень оплаты труда). Итог труда специалистов опирается на объем,
качество, полноту и своевременность осуществления работы зафиксированных за ним
в должностных обязанностях. Перечень количественных показателей оценки
результативности труда приведен в таблице 2.21.
Таблица 2.21
Перечень показателей оценки результатов труда
|
Должность
|
Перечень показателей оценки результатов труда
|
|
Руководитель
|
Прибыль, ее рост, доля на рынке, оборот
капитала
|
|
Линейные руководители (начальники отделов)
|
Выполнение плановых заданий по объему и
номенклатуре, динамика производительности труда, динамика объема
производства, снижение издержек производства, коэффициент текучести кадров
|
|
Главный бухгалтер
|
Прибыль, уровень сверхнормативных запасов
оборотных средств, оборачиваемость оборотных средств
|
|
Отдел кадров
|
Коэффициент текучести кадров и его динамика,
количество претендентов на одно вакантное место, количество вакантных мест,
показатели по обучению и повышению квалификации персонала
|
Проводя, оценку результативности труда руководителей и
специалистов применяются как количественные показатели, так и косвенные,
которые характеризуются такими факторами как: напряженность, оперативность
работы, сложность, интенсивность, качество труда и т.п. Которые характеризуют
деятельность работника по критериям, соответствующие идеальным представлениям о
том, как необходимо осуществлять, должностные обязанности и функции, которые
составляют основу данной должности. И о том, какие качества должны быть
обнаружены. Оценка персонала в ООО"Айвенго" исполняется для
установления соответствия работника вакантному либо занимаемому рабочему месту
(должности) и осуществляется при помощи аттестации кадров.
Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка,
учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО"Айвенго"
со дня его основы и направленности на оценку работников по последовательности
критериев. Основными критериями данной организации считаются: выполнение
функциональных обязанностей, которые достигают результаты деятельности, личные
качества (самостоятельность, дисциплинированность, коммуникативность, умение,
ответственность и др.).
Процесс аттестации в ООО"Айвенго" распределяется на
4 главных этапа.
На подготовительном этапе утверждается приказ о проведении
аттестации и состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об
аттестации; составляется список сотрудников, которые полежат аттестации;
подготавливаются отзывы-характеристики и аттестационные листы на аттестуемых;
информируется коллектив о сроках, целях, порядке и особенностях проведения
аттестации.
Аттестации проводится на основе графиков, доводящиеся до
сведения аттестуемых не меньше чем за месяц до начала аттестации, а документы
на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала
аттестации.
На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности
формируется экспертная группа, в состав которой входит: непосредственный
руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник
кадровой службы. Экспертная группа проводит оценку показателей уровня знаний,
навыков, умений, качества и результатов труда аттестуемого.
Этап проведения аттестации представляется в заседании
аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их
непосредственные руководители; рассматриваются все материалы, которые
предоставляются на аттестацию; заслушиваются аттестуемые и их руководители;
проводится обсуждение материалов аттестации, высказывание приглашенных,
формирование рекомендаций и заключений по аттестации работников. Проведение
оценки деятельности работника, который прошел аттестацию, и рекомендации
комиссии вписываются в оценочный лист, который заполняется руководителем
аттестуемого и представителем кадровой службы. Оформляется заседание
аттестационной комиссии протоколом, который подписывается председателем и
секретарем комиссии.
Следующим этапом принятие решений по итогам аттестации,
осуществляется, выражение заключения учитывая:
выводы и предложения, которые излагаются в отзыве
руководителя;
оценка личностных, деловых и других качеств аттестуемого и их
надлежащие требования рабочего места;
оценка деятельности аттестуемого, рост его квалификации;
мнения каждого члена комиссии, которые высказаны при
обсуждении деятельности аттестуемого;
сравнения материалов предшествующей аттестации с данными на
момент аттестации и характер изменений данных;
суждения самого аттестуемого о своей работе, о реализации
личных вероятных возможностей.
Особенное внимание обращается в ООО"Айвенго" на
следование трудовой дисциплины аттестуемыми. Аттестационная комиссия доставляет
рекомендации по продвижению аттестуемого, на вышестоящую должность, увеличению
заработной платы, поощрению за достигнутые успехи, переводе на другую работу,
об освобождении от занимаемой должности и др.
Общие результаты оценка проведенной аттестации в
ООО"Айвенго" в январе 2012 года, выглядит следующим образом.
) в аттестации не участвовало - 3 чел. (2 чел.
находились в отпуске, 1 - по болезни)
2) Проходили аттестацию - 58 чел., из них:
аттестованы - 49 чел.;
не аттестованы - 0 чел.;
зачислены в резерв на выдвижение - 3 чел
направлены на повышение квалификации, переподготовку - 1 чел.
Рис. 2.6 Гистограмма оценки проведенной аттестации
Результат аттестации дозволяет руководству
ООО"Айвенго" провести оценку в целом кадрового потенциала сотрудников
для развития и осуществления целевой направленности кадровой политики.
Следовательно, аттестация кадров представляет собой комплексную оценку, которая
учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника, и осуществляется силами
аттестационной комиссии.
Проведение анализа мероприятий по обучению персонала в
ООО"Айвенго", проводится по схеме, которая на рисунке 2.7
Осуществление мероприятий по обучению представляет собой одну из функций отдела
управления персоналом, которая фиксируется в Должностных инструкциях и в
Положении об отделе его сотрудников.
Обучение в организации делится на
техническое обучение и нетехническое. Техническое обучение иметь в виду
тематику, которая связана с главной деятельностью компании и содержит в себе
программы по бухгалтерскому учету, аудиту, законодательству в данной области и
по специальным проблемам, которые сопутствуют аудиторской и консалтинговой
деятельности. Цель технического обучения представляет собой развитие полного
комплекса навыков и знаний у сотрудников, которые необходимы для осуществления
ими своих обязанностей.
Рисунок 2.7 Схема обучения персонала в
ООО"Айвенго"
Нетехническое обучение объединено с
формированием вспомогательных навыков у персонала, подобных как работа в
команде, целеполагание, коммуникации, управление конфликтными ситуациями и
принятие решений.
Последовательность осуществления
реализации обучения персонала закреплено в Положении об обучении персонала,
который охватывает следующие разделы:
¾ цели и задачи
корпоративного обучения;
¾ виды и методы обучения,
которые применяются в организации;
¾ периодичность и правила
аттестации персонала;
¾ порядок подачи заявок на
обучение;
¾ порядок формирования
программы обучения;
¾ порядок составления плана
обучения;
¾ инструкция по сбору и
анализу данных о проведенном обучении.
Так как ООО"Айвенго" захватывает
сегмент рынка аудиторских, бухгалтерских и консалтинговых услуг, в соответствии
с этим специфика деятельности отображается на квалификации персонала, который
требует подбирания тематики обучающих программ. Главные назначения обучения,
которые имели место в 2012 году, изображены на рисунке 2.8.
Больший интерес уделяется отраслевым
тренингам. Этот вид обучения, больше, сориентировать на опытных сотрудников и
обладает целью обобщения и углубления этих знаний в каких-либо характерных
вопросах, которые содержат следующие различные методы:
¾ семинары и лекции,
которые проводятся внутренними тренерами, специалистами предприятия либо
приглашенными специалистами из Представительств в иных странах;
¾ осуществление
командировки сотрудников в иные офисы предприятий либо непосредственно к
клиентам;
¾ выпуск систематических
информационно-аналитических отчетов для внутреннего применения.
Курсы повышения квалификации бухгалтеров
сориентировать на молодых специалистов и устремлены на развитие у них
стабильных технических знаний в сфере бухгалтерского учета. Обучение
осуществляются в учебном центре предприятия, группы складываются по итогам
аттестации и заявкам подразделений.
Имеются специальные программы для руководителей, которые
посвящены улучшению навыков принятия решений, планирования, управления и т.д.,
которые проводятся обычно раз в год.
Рисунок 2.8 Тематика образовательных мероприятий, проводимых
для сотрудников ООО"Айвенго" в 2012 году
Наименьшая доля доводятся на нетехнические программы обучения
для специалистов, а самой высокой уделяется отраслевым тренингам.
Цель определения результативного обучения, проанализирована,
на сколько, полно проходит обеспечиваемое предприятием обучение, покрывая
надобности персонала. Проведенный анализ рассмотрен на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 Сопоставление фактического обучения с
потребностями персонала в 2012 году
Надобность в прохождении курсов повышения квалификации и
отраслевых тренингов обусловливаться должностями сотрудников, выполняемыми
обязанностями и их стажем работы. Анализирую рис.2.9 видно, что данные
потребности удовлетворяются в полной мере.
Необходимость в получении соответствующих сертификатов и
обязательном повышении квалификации устанавливается российскими и
международными законодательными актами, которые регулируют деятельность
предприятия, в результате своих обязанностей, 83% сотрудников основных
подразделений подлежат сертификации. Тем не менее, только 15 % сотрудников
обретают сертификаты за счет предприятия, а 78% сотрудников вынуждены делать
это за свой счет и в нерабочее время.
Что относится к нетехническим тренингам, они надобны всем
сотрудникам. Тем не менее, можно считать, что в главную очередность данные
навыки нужны тем сотрудникам, которые имеют взаимодействие непосредственно с
клиентами предприятия. Данная категория составляет 56% сотрудников основных
отделов. Следовательно, 44% сотрудников не охвачены нетехническими программами
обучения, в которых нуждаются.
Проведем анализ негативного явления, которые связаны с
обучением персонала. Проводя оценку социальной эффективности существующих
мероприятий, выявляются как положительные, так и отрицательные изменения.
Рассматривая негативные стороны последствий имеющегося обучения, заключаются в
неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, увеличении
текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты
обязательного обучения, интеллектуальных перегрузок.
Так же был проведен опрос, посвященный
удовлетворению качества сотрудников, результаты которого представлены на
рисунке 2.10. Было обнаружено, что приблизительно половина сотрудников имеют не
довольства качества обучения, из которых более частой причиной был произнесен
тот факт, что предприятие не платит обязательные курсы повышения квалификации и
получения международных сертификатов бухгалтеров, не смотря на то, что пройти
данное обучение обязаны 83% специалиста основных подразделений.
Рисунок 2.10. Результаты опроса сотрудников, посвященного
удовлетворенности качеством обучения
В ходе полученных результатов, возможно,
сделать вывод, что в процессе образования наблюдается недоработка, которая
связана с неполной оплатой обучения, а ее следствия негативно оказывают влияние
на мотивацию сотрудников.
Так же на предприятии отмечаются все жалобы поступающие от
клиентов. На основе их анализа, возможно, раскрыть слабые стороны предприятия и
обозначить пути устранения проблем. На рисунке 2.9 показана структура жалоб
клиентов за 2012 год, где были выделены три главных группы претензий - к срокам
выполнения работ, их качеству и к уровню обслуживания.
Рисунок 2.11. Структура жалоб клиентов ООО"Айвенго"
Проводя анализ данному рисунку видно, почти половина жалоб
имелись вызываться неудовлетворительным уровнем обслуживания, которая включает
в себя такие аспекты как:
¾ уровень и качество
коммуникаций между сотрудником и клиентом;
¾ качество и объем
получаемой клиентом информации при беседе с сотрудником;
¾ наглядность, удобство и
качество приобретаемых клиентом материалов;
¾ качество телефонных
переговоров;
¾ наличие языкового
барьера.
Имеется еще жалобы по причине неудовлетворенности клиента
сроком сдачи работы. Для ликвидации данного негативного явления, вероятно и
надобно переоценить трудоемкость и плановые сроки осуществления ряда работ, а
так же может быть поводом малоэффективное планирование времени сотрудниками.
Наименьшую долю составляют жалобы на качество работ, что
объясняется довольно высокой квалификации персонала.
Рисунок 2.12. Категории персонала, к которым были адресованы
жалобы клиентов
Для более полного понимания проблемы, рассмотрим категории
сотрудников, на кого больше всего жалуются клиенты. Очевидно, что это
сотрудники основных подразделений. Структура жалоб на сотрудников представлена
на рисунке 16, и из нее видно, что большинство жалоб относится к сотрудникам,
проработавшим в компании до двух лет. Вторая по численности категория -
сотрудники со стажем от двух до пяти лет. Число жалоб на сотрудников со стажем
более пяти лет заметно ниже.
Обучение персонала было изучено в компании
ООО"Айвенго". В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:
. Отсутствие механизма составления бюджета на обучение;
. Отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов;
. Неполное выявление потребностей в обучении:
¾ не учитываются инициативы
сотрудников;
¾ не собирается информация
о потребности в нетехническом обучении;
¾ не анализируются жалобы
клиентов.
Негативные последствия несовершенства обучения персонала
проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и
снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг, о чем
говорят результаты анализа жалоб клиентов. Обобщим данные об обучении персонала
с помощью SWOT-анализа (таблица 2.22).
Таблица 2.22анализ обучения персонала
|
Сильные стороны 1. Непрерывность обучения; 2.
Наличие программ для разных категорий сотрудников; 3. Регулярная и
разносторонняя оценка персонала.
|
Слабые стороны 1. Отсутствие механизмов
бюджетирования и субсидирования обучения; 2. Неполное удовлетворение
потребностей сотрудников в обучении; 3. Неполное выявление потребностей в
обучении.
|
|
Возможности 1. Более рациональное расходование
средств на обучение за счет бюджетирования и планирования; 2. Использование
современных методов обучения, применяемых в других странах; 3. Повышение
качества услуг за счет совершенствования обучения; 4. Повышение мотивации
специалистов за счет совершенствования обучения.
|
Риски 1. Ухудшение имиджа компании и потеря
клиентов из-за снижения качества услуг 2. Слишком большие затраты на обучение
|
Как следует из анализа, существуют определенные слабые
стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими
возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.
Исходя из анализа жалоб клиентов, можно сделать вывод, о том,
в каких областях сотрудникам не хватает навыков:
. Навыки эффективных коммуникаций (ведение
переговоров, телефонных бесед, обмен информацией, поведение в конфликтных
ситуациях);
2. Знание делового этикета;
. Планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).
Кроме того, анализ жалоб позволяет определить категории
сотрудников, которым необходимо обучение. Ввиду того, что максимальное число
жалоб адресовано специалистам, проработавшим в компании менее двух лет, можно
сделать вывод, что необходимо усилить программу адаптации для новых сотрудников
и уделять больше внимания их обучению именно в первые два года работы в
компании.
Проблемы и задачи совершенствования обучения персонала
ООО"Айвенго" обобщены в таблице 2.23.
Таблица 2.23
Основные проблемы обучения персонала
|
Проблема
|
Задача
|
|
Недовольство специалистов профессиональным
обучением - компания не оплачивает получение обязательных сертификатов и
некоторые другие виды обучения
|
Разработка механизма субсидирования
обязательного обучения. Разработка механизма формирования бюджета на
обучение.
|
|
Жалобы клиентов на неудовлетворительный уровень
обслуживания и сроки выполнения работ
|
Более полное выявление потребностей в обучении.
Обязательное обучение сотрудников, взаимодействующих непосредственно с
клиентами, навыкам коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций и
тайм-менеджменту.
|
|
Недовольство клиентов уровнем работы молодых
специалистов
|
Интенсификация и расширение программы адаптации
и обучения молодых специалистов, имеющих стаж работы менее двух лет.
|
Для реализации проекта совершенствования
обучения персонала необходимо разработать и утвердить ряд организационно -
распорядительной документации, а именно:
. Методика предоставления оплаты обучения
персонала за счет организации. Ученический договор.
. Порядок составления затрат на обучение
персонала и проект бюджета на обучение.
. Инструкция по выявлению потребности в
обучении персонала и формы учетных документов для разных методов анализа.
. Программа усиления обучения молодых
специалистов.
Финансирование проектных мероприятий предполагается
осуществлять аналогично существующим расходам на обучение - за счет бюджета
Представительства на персонал. Инвестиционные вложения не предусматриваются.
Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:
. снижение текучести кадров;
2. более рациональное использование средств за счет
формирования бюджета на обучение;
. повышение мотивации сотрудников;
. предоставление более качественных услуг клиентам.
Глава 3.
Совершенствование систем развития персонала в ООО"Айвенго"
3.1 Оценка
эффективности системы развития персонала ООО"Айвенго"
Основная цель при оценке эффективности обучения персонала
является обоснование самих целей обучения. Первоначальными данными для оценки
эффективности обучения становятся заявки, поступающие от подразделений. А
информация на выходе, которая дает оценку качеству, должна составить понятие об
эффективности самого обучения.
На сегодняшний день в фирме нет точного сформулированного
механизма определения, насколько издержки, которые идут на обучение персонала
себя оправдывают. Подразделение может выявить потребность в обучении персонала,
правление может предоставить на обучение средства, управление по работе с
персоналом в свою очередь займется его организацией. После же прохождения
обучения обратная связь с персоналом отсутствует, и фирма не может получить
точных сведений о том, насколько эффективным было участие в той или иной
конференции и будут ли применены полученные в ходе обучения знания в
практической деятельности.
На данный момент формальный анализ показателей часто
применяется на практике при оценке эффективности системы развития персонала.
Для оценки качества внутрикорпоративного обучения персонал из бюро развития
должны использовать оценку опросных листов. Они заполняются сотрудниками при
окончании семинара, либо всего курса обучения. Все опросные листы
обрабатываются и на их основе даются заключения, о том, насколько тема
проводимого обучения была актуальна, интересна в демонстрации, а также какие
мнения по улучшению данной проблематики выдвигаются сотрудниками. Проводя такой
анализ, фирма собирает большой объем нужной информации и имеет возможность
сравнивать показатели по годам. В общем, персонал подходит к процессу
заполнения опросных листов формально, часть важных вопросы остается не
решенной, таким образом не представляется возможным определить недостатки
обучения. Зачастую большинство строк остаются незаполненными, что понижает
объективность представления о сложившейся ситуации. Помимо этого, 15% из 61
респондента в 2012 году не адресовали свои рекомендации по повышению качества
учебного процесса. В дополнении к этому, были высказаны мнения за пределами
лекционного зала, что весь этот процесс является бессмысленным и сотрудники
попросту тратят свое время.
Можно привести пример отчета по анкетам администрации за 2012
год. В данном отчете были опубликованы выводы по результатам опроса 58
сотрудников вместо 61. При этом, директорат не посчитали нужным указывать на те
недостатки, которые возникли до обучения и каких перемен и результатов они ждут
от него в дальнейшем. Если выразиться точнее, на сегодняшний день оценка
эффективности обучения не проводится. Рассмотрим схему, разработанную
Киркпатриком:
· Уровень 1 - Реакция
(Reaction)
· Уровень 2 - Научение
(Learning)
· Уровень 3 - Поведение
(Behavior)
· Уровень 4 - Результаты
(Results)
Реакция участников
На данном этапе имеет место сбор информации об общем уровне
учебного процесса с точки зрения принимающего участие. Это форма оценки
является самой легкой и доступной. Эта форма оценивается как важная и в целом
малотрудоемкая, к тому же то, каким образом была воспринята учебная программа
ее участниками, - весьма важно, так как во многом определяет ее будущее - будет
ли она продолжена, нужно ли ввести изменения и пр. Это является очень
актуальным, поскольку было замечено, что респонденты имеют склонность
использовать на практике полученные навыки, если им понравилось самообучение.
Так же, на этом этапе велика вероятность, получить,
неадекватную информацию: - зачастую вопросы не доформулированы и респондентам
весьма сложно их понять, они не отражают сути и цели поставленных задач,
во многих случаях оценочная шкала не обладает свойствами
достоверности и устойчивости,
обучаемый персонал склонен оценивать учебу не из ее
полезности, а по мере того, понравился ли им преподаватель.
Но, не смотря на это, оценка первого уровня является очень
важной, т.к. позволяет дать оценку такой переменной как "впечатление от
занятий", от ее уровня будет зависеть и побуждение к последующему
обучению, и использование полученных знаний. Опросный лист, используемый на
данном этапе при опросе сотрудников, не имеет возможности оценить по балльной
шкале реакцию участников. Следует учесть, что основываясь на анализе опросных
листов за 2012 г.45 человек из 61 не дали ответ на ряд вопросов (24%), а это не
могло не исказить достоверность полученных результатов.
В опросном листе содержится возможность выбрать показатель
характеристики, наиболее аппроксимативный к мнению респондентов, что даст
возможность сотруднику дать наиболее достоверную оценку и во многом упростит
задачу при обработке опросных листов (Приложение 3). Экземпляр анкеты
предполагает строго закрепленный порядок, содержание и форму вопросов, что даст
возможность точнее истолковать ответ.
В ближайшее время планируется заполнение опросных листов в
электронном варианте и их отправка по внутренней почте фирмы, что во многом
сэкономит время как обучаемого, так и сотрудника бюро развития. На данный
момент в управление по работе с персоналом поступает около 43 опросных листка
(они заполняются всего 70% обучаемых). Их обработка требует кропотливого труда
по внесению результатов в электронном виде для дальнейшего анализа. У
обучающихся на ответы уходит около 10 мин. Обрабатывать же ответы
"вручную" и подсчитать результаты требует времени 3 часа. В случае
поступления информации в электронном варианте, даст возможность сотруднику при
заполнении опросных листов сократить время до 5 мин., также такие действия
позволят уменьшить документооборот, а работнику бюро развития, свести к
минимуму временные издержки по обработке результатов. Информация перестанет
дублироваться, что во многом упростит процедуру анализа полученных результатов.
Используя новый вариант опросных листов, фирма получит
следующие преимущества:
облегчается процесс заполнения опросных листов 24%
респондентов за счет уменьшения степени сложности вписанных ответов;
увеличивается достоверность получаемой информации за счет
роста области распространения возможных вариаций;
снижаются временные издержки работников в 2 раза и
сотрудников, составляющих отчеты, - на 3 часа;
растет вероятность сопоставления различных видов обучения по
наиболее объемному кругу показателей.
Полученные знания
Для получения данных о том, какими знаниями овладели
работники в ходе учебного процесса, нужна дополнительная подготовка, на этом
этапе формируется мнение о том, как увеличился объем знаний. Наилучшим способом
такой оценки является - выполнение "входного - выходного"
тестирования. С помощью него ведется проверка знаний учащихся при поступлении
на обучении и по его окончании. Если после прохождения обучения уровень знаний
выше, чем до него, то считается, что обучение было эффективным.
Так же необходимо учесть, что заполнение опросных листов
связано с большими временными издержками, а также может быть, что респондентам
не совсем понятна цель проводимого тестирования. Это может спровоцировать
повышение нервозности, может помешать правильно, понять поставленные вопросы. В
этом случае вся ответственность за точное понимание подобного теста возлагается
на преподавателя.
Для таксировки эффективности обучения, помимо всего может
использоваться контрольное объединение обучаемых, которые будут проходить отбор
из профессионалов, не прошедших обучение. Этот метод оценки является весьма
субъективным, в силу того что каждый сотрудник фирмы отличается от своих
товарищей и их сравнение не допустимо. Но если брать в целом по рабочую группу,
то данный вид оценки поможет сравнить показатели разных групп.
На этом уровне обучения к каждой теме нужно иметь
индивидуальный подход. Можно сформировать анкету, которая будет исходить из
учебной программы.
На практике, при анализе опросных листов, для наибольшей
вероятности вынесения объективных мнений по оценке эффективности проводимого
обучения лучше всего компоновать вопросы тестов в виде рассуждений, с которыми
обучаемый принимает решение соглашаться или нет. В анкете должна быть
представлена вся тематика обучения. При получении ответов необходимо их
перевести в бинарную числовую шкалу, где правильные ответы = 1, а неправильные
= 0.
В таком случае, по изменению показателей можно определить
уровень понимания учебной программы, а от этого непременно зависит возможность
ее использования в профессиональной деятельности. В конечном итоге и сам
сотрудник фирмы, и преподаватель смогут получить точные данные о том, насколько
эффективно было обучение. (3.1).
, (3.1)
Где, У - величина, характеризующая степень усвоения новых знаний;
К п. о. - количество правильных ответов после обучения;
К д. о. - количество правильных ответов до обучения.
Помимо этого, если обучаемый будет в курсе того, что по окончании
лекционных занятий его будет ожидать проверка, то он будет более ответственно
подходить к самому процессу обучения.
В том случае, если после окончания обучения участникам выдаются
сертификаты, то они должны быть выдан только тем работникам, которые при
окончании курса отвечают правильно на 60% вопросов изложенных в анкете.
Используя этот метод оценки степени изучения новых знаний нельзя
давать гарантии того, что персонал фирмы, даже в случае улучшения результатов
тестирования, будет в больше применять полученные знания и навыки на практике.
Помимо этого, нельзя не уделить внимание тому, что анализ результатов
тестирования даст возможность преподавателю так же оценить и качество своей
работы, установить, на чем стоит в большей степени акцентировать внимание
участников, какая часть материала не совсем понятна, какую методологию обучения
нужно применить для совершенствования учебного процесса. Обучаемый же при
выполнении тестирования непроизвольно должен будет заострить свой взгляд на
основные моменты, а это, повышает вероятность запоминания новой информации.
Применение
Результатом проведения обучения должна стать не только проверка
того, чему научились работники, но и наметились ли положительные тенденции на
фирме и применяет ли персонал полученные навыки и знания на практике. Причем
такой анализ должен проводиться спустя несколько недель или лучше месяцев после
прохождения обучения.
Существуют ошибочные суждения, которые предполагают, что процесс
освоения новых знаний удался, если участник правильно ответил на вопросы
опросных листов выходных знаний. Однако будут ли полученные в ходе обучения
знания, и навыки применены на практике, зависит, от ответственности самого
работника, а так же от ответственности руководства. Как это странно не звучит,
но зачастую руководство само выступает против использования новых знаний в
трудовой деятельности или просто не дают шанса их использовать. Эпизодически
отмечается недостача опыта внедрения предложенной схемы у руководителей и
несовершенство соединения учебной практики с реальной трудовой деятельностью.
В таком случае можно смело предположить, что после окончания
лекции, могут быть открыты новые пути карьерного роста, дальнейшие шаги по
служебной лестнице или может быть расширена сфера рабочей ответственности
сотрудника. Это увеличит не только отдачу, которую фирма может извлечь от своих
сотрудников в результате прохождения обучения, но и мотивировать персонал к
обучению.
Основываясь на анализе, имеющихся подходов оценки эффективности
деятельности фирмы в целом, можно предложить дать оценку воздействию полученной
информации следующим образом: по выбранному учебному плану нужно определить
области вероятного положительного влияния использования полученных знаний на
бизнес - результаты. Этими результатами могут быть снижение затрат, улучшение
производительности труда, получение дополнительного дохода и т.д.
Зачастую имеется такая большая проблема как оценка экономического
эффекта, т.к. обучение может заканчиваться, а вот для того, чтобы подметить
качественный подъем в изменении действия персонала, нужно время. Поэтому в этом
случае разговор идет скорее о развитии сотрудников, которое понимает под собой
целенаправленную совокупность информационных и образовательных компонентов,
которые содействуют росту квалификации сотрудников данной фирмы в соответствии
с целями ее создания, внутренним потенциалом и склонностями работников.
В каждом виде обучения можно выделить группу показателей, которые
каким-то образом могут влиять на результат обучения. При их сверке будет
нетрудно определить экономический эффект от пройденного обучения.
Ниже приведены основные пути, по которым проводится развитие
персонала организации, среди них:
обучение СМК,
обучение охраны труда,
лекции по адаптации новых работников фирмы.
. Система менеджмента качества, начала действовать на фирме более
2 лет назад, но все же определить экономический эффект является не простой
задачей. По опросам части персонала ответственной за СМК, безусловно,
прослеживается качественное изменение в поведении работников: наметилась
положительная тенденция в организации труда и улучшилась дисциплина на рабочем
месте. А это, пусть и в малой степени, но все же влияет на величину продукции с
браком, понижение уровня жалоб и претензий, налаживание контакта с
потребителями продукции компании.
На сегодняшний день такого рода информация в несобранном виде
накапливается в подразделениях, и на этом этапе процесс финиширует - эти данные
дальнейшего выхода не имеют.
Есть предложения по внедрению требований регулярного сбора от
подразделений, которые участвуют в обучении, данных по количеству претензий,
величину бракованных товаров и т.п., а также предположить вероятность перевести
изменения этих показателей в денежном выражении. Это поможет не только
установить влияние обучения сотрудников, как одно из обстоятельств, но такая
обработка станет необходимой для подразделения и фирмы в целом.
Рис. 3.1 Количество рекламаций по периодам
Если составить такие графики и в дальнейшем их анализировать, то
можно будет внедрить на всей фирме. Этим
При том, когда руководство добьется создания системы накопления
данных, можно будет со временем обнаружить определенную взаимосвязь, которая
будет информировать не только об изменении показателей деятельности компании,
но и будет отслеживать влияние отдельных особенностей, в том числе и применение
знаний полученных в ходе обучения. Но надо иметь в виду, что этот путь является
долгим и потребует слаженной работы всех структурных элементов фирмы.
. В сфере обучения охраны труда, проследить результат немного
проще. Если сравнить по периоды 2011-2012 гг., то в 2011 году было 2 инцидента,
которые были связаны с производственным циклом, а в 2012 году - ни одного. В
тот же момент число работников прошедших обучение, по данной тематике возросло
с 36 до 61 человека, что также связано с издержками. Эти издержки могут быть
рассчитаны по следующей формуле: (3.2).
, (3.2)
Где, Сn - затраты предприятия на данный вид обучения в n-м году;
- средняя заработная плата данной категории работников;
Фпол - полезный фонд времени 1 работника;
Ч - численность обученных работников;
Р - затраты, которые понесло предприятие в связи с несчастным
случаем на производстве.
, (3.3)
, (3.4)
(3.5)
Где, Э - экономия предприятия в связи с увеличением количества
обученных работников.
Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:
(3.6)
где Н1и Н2 - потери рабочего времени по
временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия,
дней.
- средний дневной ущерб, в связи с травматизмом или
профзаболеванием (руб.), состоит из слагаемых:
Рн1 - выплата по временной нетрудоспособности,
Рн2 - затраты на медицинское оборудование и
медикаменты,
Рн3 - затраты на санаторно-курортное лечение за счет
фирмы,
Рнn - другие,- всего видов затрат.
В нашем конкретном случае выплата осуществлялась только по
временной нетрудоспособности.
. Что же касается области обучения по адаптированию новых
сотрудников фирмы, прежде всего среди молодых работников, деятельность ведется
по нескольким направленностям. Используя потенциал управления по работе с
персоналом ведется, опрос данных работников, в котором они могут задать
интересующие их вопросы касаемые работы фирмы. На данном этапе, по желанию
опрошенных, могут проводиться лекции, которые разъясняют то, какой потенциал
есть у молодых специалистов в плане продвижения по карьерной лестнице, какова
система удовлетворения нехватки в обучении, как реализовывается правовое
регулирование их трудовой деятельности. Все эти действия направлены на
улучшение усвоения процессов, которые имеют место быть в организации, на более
подробное ознакомление с компанией, что в определенной степени делает фирму
ближе новому работнику и повышает его благонадежность.
Издержки на прочтение такого типа семинаров небольшие: проводятся
такие лекции начальником управления по работе с персоналом, нет никакой
необходимости в аренде здания или приобретении оборудования. С помощью анализа
непостоянства среди новых сотрудников можно определить, дает ли эффект такая
адаптация (рис.3.2):
Рис. 3.2 Текучесть работников до и после адаптации
(3.7)
Где, С - затраты, связанные с уходом работника;- затраты,
связанные с поиском нового работника;- затраты, связанные с адаптацией нового
работника.
С1 = 1200*14*14+8947: 160*85*14 = 235200+66543 = 301743 (3.8)
(3.9)
(3.10)
Безусловно, не только образование и развитие сотрудников
обуславливает повышение эффективности, оно, скорее, косвенно влияет на
различные признаки, но в любом случае нужно знать, есть ли положительная
динамика от обучения и не напрасно ли тратятся время и деньги на выполнение
внутрифирменного обучения.
Предлагается следующий проект стоимости обучения, который
представлен в таблице 3.1 Численность сотрудников, которые нуждаются в
обучении, представлены на рисунке 3.3.
Таблица 3.1
Проект стоимости мероприятий по обучению персонала
|
Наименование мероприятия
|
Число сотрудников, которым необходимо обучение,
чел.
|
Средняя стоимость в расчете на 1 человека, руб.
|
Общая стоимость обучения, руб.
|
|
Нетехническое обучение
|
42
|
2200
|
92400
|
|
Проведение обязательной сертификации бухгалтеров
|
3
|
23000
|
69000
|
|
Усилить программу адаптации и обучения молодых
специалистов
|
12
|
18500
|
222000
|
|
Итого
|
-
|
-
|
383400
|
Стоимость организационных мероприятий рассчитывается,
отталкиваясь от стоимости труда задействованных специалистов и затрат на
материально-техническое обеспечение. Затраты по организационным мероприятиям за
год составят 312000 руб. Общая сумма затрат на реализацию проекта составит
1527000 руб.
Таблица 3.2
Планируемые затраты на оценку и аттестацию персонала.
|
Вид затрат
|
Сумма затрат, руб.
|
|
Организационные затраты по созданию анкетных
данных для осуществления оценки профессиональных знаний
|
5 000
|
|
Организационные затраты по созданию тестов на
оценку личностных качеств
|
5 000
|
|
Осуществления проведений оценки
профессиональных знаний
|
8 000
|
|
Осуществления проведений оценки личностных
качеств
|
8 000
|
|
Итого затрат:
|
26000
|
|
Итого за год:
|
312000
|
Присутствие положительного экономического эффекта разрешает
утверждать, что проект представляется эффективным. Проведем расчет
экономической эффективности в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Расчет экономической эффективности проекта, руб.
|
Показатели
|
Годы реализации проекта
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
|
Проектные мероприятия
|
|
|
|
|
Разработка документации и организационные
мероприятия
|
3120
|
2500
|
2000
|
|
Стоимость обучения
|
23000
|
18000
|
12000
|
|
Экономия средств
|
|
|
|
|
Удержание и привлечение клиентов
|
12500
|
16800
|
26000
|
|
Снижение текучести кадров
|
9000
|
-
|
-
|
|
Повышение качества работ
|
6500
|
7200
|
7800
|
|
Экономия средств за счет бюджетирования и более
полного выявления потребностей
|
-
|
3000
|
3000
|
|
Экономическая эффективность проекта
|
1880
|
6500
|
22800
|
Затраты по организационным мероприятиям после первого года
осуществления проекта уменьшиться, т.к. основные документы будут уже
разработаны и введены в действие, понадобится лишь текущий контроль за
осуществлением планов и внесение поправок.
Планируется, что бюджетирование обучения разрешит уменьшить
расходы на обучение за счет наиболее глубокого обнаружения надобностей в
обучении и результативного планирования. Расчет экономического эффекта проекта
на три года приведен в таблице 3.3, а увеличение показателя эффективности
показан на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 Рост экономической эффективности проекта, руб.
Затраты по мероприятиям определены исходя из затрат рабочей
силы и расходов на материально-техническое обеспечение.
Таблица 3.4
Программа организации обучения персонала
|
Наименование операций
|
Исполнители
|
Затраты руб. в год
|
Необходимая информация
|
|
разработка контроля следования политики
субсидирования обучения
|
Директор организации
|
45000
|
Политика обучения организации
|
|
предоставление списков сотрудников, переданных
на обучение
|
Менеджер по персоналу
|
26000
|
инструкция
|
|
Проведение анализа стоимости семинаров,
тренингов, курсов повышения квалификации
|
Менеджер по персоналу
|
26000
|
инструкция
|
|
проведение анализа в потребности в обучения
|
Менеджер по персоналу
|
22000
|
инструкция
|
|
составление и контроль плана по обучению
|
Менеджер по персоналу
|
38000
|
инструкция
|
|
оформление заявок на обучение
|
начальники отделов, сотрудники
|
17000
|
инструкция
|
|
предоставление данных по интересующим семинарам
|
Менеджер по персоналу
|
18000
|
приказ
|
|
составление и контроль бюджета на обучение
|
Менеджер по персоналу, начальники отделов
|
36000
|
приказ
|
|
учет ученических договоров
|
Менеджер по персоналу
|
42000
|
инструкция
|
|
ведение базы по учету прохождения обучения
|
Менеджер по персоналу
|
26000
|
инструкция
|
|
подготовка и утверждение бюджета и плана на
обучение
|
Менеджер по персоналу, начальники отделов
|
48000
|
инструкция
|
|
ИТОГО расходы
|
|
344000
|
|
План-график внедрения проекта и программа организации
обучения персонала согласованы с начальником кадровой службы и Директором
данной организации.
Суммарный экономический эффект от проведения всех
предложенных мероприятий составит:
+6500+22800 = 31180 руб.
На основании полученного экономического эффекта от внедрения
можно рассчитать показатель "возврата на вложенный капитал" (ROI):
= (85800-60620) /606,2*100% = 41,54%.
Таким образом, на каждые 31180 руб., затраченные на
реализацию мероприятий, компания получит 41,54 руб. дополнительной прибыли.
Далее представим некоторые обоснования и расчеты
экономических показателей от реализации предложенных мероприятий.
На основании полученных результатов
таблицы 3.5 приведем расчет показателей прибыли и рентабельности, которые
подтвердят, или, опровергнут результативность предлагаемых мероприятий по
улучшению использования инструментов оценки и обучения персонала
ООО"Айвенго".
Анализ состава и динамики прогнозируемых показателей прибыли
и рентабельности ООО"Айвенго" представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Анализ состава и динамики прогнозируемых показателей прибыли
и рентабельности
|
Наименование показателя
|
2012г.
|
2013г.
|
Абсолютное изменение показателей, тыс. руб.
|
Относи тельное изменение показателей, %
|
|
1.
|
Выручка от продаж, руб.
|
2359089
|
2390269
|
31180
|
1,32
|
|
2.
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
(68366)
|
(68213)
|
153
|
0,2
|
|
3.
|
Коммерческие расходы, руб.
|
(7234)
|
(7234)
|
|
|
|
4.
|
()
|
()
|
|
|
|
5.
|
Прибыль от продаж, руб.
|
2283399
|
2314822
|
31423
|
1,4
|
|
6.
|
Доходы от участия в других организациях
|
29068
|
29068
|
-
|
-
|
|
7.
|
Проценты к получению, руб.
|
|
|
-
|
-
|
|
8.
|
Прочие доходы, руб.
|
1117426
|
1117426
|
-
|
-
|
|
9.
|
Прочие расходы, руб.
|
(25982)
|
(25982)
|
-
|
-
|
|
10.
|
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
1091444
|
1122867
|
31423
|
1,4
|
|
11.
|
Текущий налог на прибыль, руб. (ставка 20%)
|
(40733)
|
(40733)
|
|
|
|
12.
|
Чистая прибыль, руб.
|
1050711
|
1082134
|
31423
|
2,99
|
|
13.
|
Рентабельность затрат, % (п.5/ (п.2 + п.3 +
п.4) *100%
|
3020,4
|
3068,1
|
47,7
|
Х
|
|
14.
|
Рентабельность продаж по прибыли до
налогообложения, % (п.10/п.1) *100%
|
46,3
|
46,9
|
0,6
|
Х
|
|
15.
|
Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %
(п.5/п.1) *100%
|
96,8
|
96,8
|
-
|
Х
|
|
16.
|
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
(п.12/п.1) *100%
|
44,0
|
45,3
|
1,3
|
Х
|
По данным таблицы 3.17 видно, что в результате проведенных
мероприятий по улучшению использования инструментов оценки и обучения персонала
ООО"Айвенго" имеет увеличение прибыли, и показатель рентабельности
продаж по чистой прибыли вырос, что свидетельствует об экономической
результативности предложенных мероприятий. В результате роста объемов
реализации и полной себестоимости планируемая прибыль от продаж увеличилась с
2283399 руб. в 2012 году до 2314822 руб. в 2013 году (на 1,4 %). Рост прибыли
от продаж привел к росту рентабельности продаж с 46,3 % до 46,9 % в 2013 году.
Рентабельность продаж по чистой прибыли возрастет на 1,3%, причиной чему станет
увеличение темпов роста чистой прибыли на 2,99%, таким образом, эффективность
внедрения мероприятий по совершенствованию оценки и обучения персонала
очевидна.
3.2 Общие
рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
Продуктивная деятельность фирмы зависит не только от
качественного состава трудового коллектива ООО"Айвенго", но и от
управления его своевременными и потенциальными трудовыми возможностями,
высокопрофессиональным опытом. На фирме важно не только знать, какой из
сотрудников на что способен, но и сделать так, чтобы умение и позитивные
качества работника были вовремя замечены и востребованы.
Деловое поприще - прогрессивное движение работника в
какой-либо области деятельности, изменение квалификации, умений, мастерства и
размеров заработка, связанных с функционированием; движение вперед по однажды
выбранной дороге, завоевание популярности, славы, обогащения.
В ходе исполнения карьеры очень важным моментом является
обеспечение взаимодействия всех видов карьеры. Это взаимодействие
предопределяется выполнением нижеперечисленных основных задач:
· достижение взаимосвязи цели деятельности
ООО"Айвенго" и отдельного сотрудника;
· обеспечение планирования карьеры на
конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
· обеспечение открытости процесса управления
карьерой;
· устранение "карьерных тупиков",
в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
· формирование наглядных и воспринимаемых
критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
· изучение карьерного потенциала
сотрудников;
· обеспечение обоснованной оценки карьерного
потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
· определение путей служебного роста,
использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в
персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Для ООО"Айвенго" приоритетом являются характерная и
основательная форма индивидуальной карьерной политики. Это возможно достичь,
если пользоваться системой и механизмами управления карьерой сотрудников фирмы.
Они призваны гарантировать и обуславливать предопределение карьеры сотрудников
фирмы исключительно степенью профессионализма, персональными особенностями и
результатами работы. Это те требования, которые имеют большое значение, при
принятии на работу нового сотрудника, его ценность для фирмы, общества и страны
в целом.
Проектировать и контролировать деловую карьеру означает, что
с момента принятия нового сотрудника в фирму и до его предполагаемого выбытия с
места работы необходимо сформировать плавное горизонтальное и вертикальное
передвижение работника по карьерной лестнице. Сотрудник должен быть в курсе не
только своих перспектив на краткосрочное и долгосрочное время, но и то, каких
уровней он должен достичь, чтобы намереваться на продвижение по службе.
Присутствие эффективной и хорошо обдуманной структуры
должностей ООО"Айвенго" - является необходимым условием и важнейшим
фактором осуществления технологии регулирования карьерой. Они управляют
формальным карьерным пространством, в котором случаются перемены в должностном
статусе работника, нарастает потребность в новых квалификациях и
специальностях, аккумулируются профессиональное умение и возможности
работников.
Преследуя цель более результативного управления персоналом
роль кадровой службы ООО"Айвенго" должна быть модифицирована, прежде
всего, повышен ее статус.
Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет
на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 3.3
Рисунок 3.4 Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты
работы
Система управления карьерой в ООО"Айвенго" должна
обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного
движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и
морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе
управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за
создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета
предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.
Отсюда следует, что важное условие управления карьерой
персонала является наличие квалифицированных работников отдела кадров, которые
должны хорошо знать сущность этой кадровой политики. Основной упор в кадровой
политике должен быть направлен на формирование хорошо подготовленного ресурса
потенциальных работников на руководящие должности ООО"Айвенго" в
кратчайшее время изучить новый фронт работы и гарантировать результативное
решение внутрифирменных задач. При всем этом акцент необходимо сделать на
формирование ресурсов не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей
вполне обусловленного типа и уровня знаний с учетом инновационных подходов к
организации трудовой деятельности.
Наличие кадрового резерва в ООО"Айвенго" позволит
заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь
создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать
обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их
использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв
руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным
структурам ООО"Айвенго" с учетом перспектив их развития. Резерв
создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции
управления на конкретном уровне.
Подготовка кадрового резерва ООО"Айвенго" - это
живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении
людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они
наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности
подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва
ООО"Айвенго" целесообразно составлять индивидуальные планы
подготовки.
Должны планироваться мероприятия, которые будут
осуществляться в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата на
руководящую должность, занесенного в резервные списки. При этом четко должны
определяться виды, формы, сроки и специализация обучения кандидата.
Весьма эффективной формой подготовки кадровых резервов
является стажировка. Она позволят закрепить на практике профессиональные
знания, умения и навыки, которые были получены в результате теоретической
подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.
Но, тем не менее, в условиях преобразования общественности,
пока не отлажена система ее исполнения, не выработана методология оценки ее
эффективности, не определены источники, из которых она будет финансирована.
Было бы весьма разумно сформировать систему организации и проведения стажировок
на фирме, заранее определить сроки и место где они будут проведены. Проведение
регулярных стажировок предопределяет решение методических, организационных и
материально-бытовых вопросов. Следует создать нужные нормативно-правовые
документы, создать материальные условия для формирования и развития института
стажировки.
Весьма важным аспектом в управлении процессом создания и
управления кадровым резервом ООО"Айвенго" играют гласность и
коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание
возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по
кандидатурам. При этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения
кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо
учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете
на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и
возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность
целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества
деятельности работающего на ней руководителя.
При формировании и использовании кадрового резерва
ООО"Айвенго" необходимо сделать управляемыми два фактора: время
нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами,
выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных
возможностей и профессиональных способностей человека.
Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна
четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному
кандидату.
Для повышения эффективности работы ООО"Айвенго"
мною разработан план организационно-технических мероприятий по
совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2012-2013 годы, который
представлен в таблице 3.6
Таблица 3.6
План организационно-технических мероприятий
|
Раздел
|
Содержание мероприятий
|
Основные результаты
|
|
Совершенствование структуры
|
Оптимизация численности персонала, вертикальных
и горизонтальных связей
|
Новая рациональная организационная структура
управления Новое штатное расписание
|
|
Система отбора персонала
|
Определение потребности в кадрах Выработка
критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора
|
Положения о структурных подразделениях,
должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о
кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки),
контроль
|
|
Адаптация работников
|
Подготовка правил поведения, содержащих
информацию об ООО, стандартах и культуре поведения Программа введения
работников в организацию
|
Справочник для работников Рекомендации по
реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению
кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков,
поступивших на работу в ООО "Айвенго"
|
|
Обучение персонала
|
Разработка программ обучения для новичков,
руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение
|
Планы и программы обучения по направлениям
(численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности
обучения
|
|
Раздел
|
Содержание мероприятий
|
Основные результаты
|
|
Оценка результатов работы персонала
|
Разработка стандартов деятельности работников
Разработка процедур аттестации и оценки персонала
|
Анализ выполнения стандартов Положение о
проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных
отчетов
|
|
Система стимулирования
|
Проведение опросов по вопросам отношения к своей
работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического
стимулирования
|
Результаты проведенных опросов Формы морального
стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения
Фонд планового и разового премирования персонала
|
|
Повышение сотрудничества
|
Практика торжественного награждения
отличившихся Празднование знаменательных дат
|
Планы торжественных мероприятий Информационные
материалы о результатах работы
|
В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных
средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора,
подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное
обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке
профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых
технологий в ООО"Айвенго" позволит:
· обеспечить оперативное получение
объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных
характеристик персонала ООО"Айвенго";
· своевременно выработать и принять
необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
· определить и применять адекватные
состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к
необходимому результату работы предприятия.
Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что
основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и
обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в
соответствии с таблицей 3.7):
Пути решения поставленных проблем
. Проблема, уменьшение значения службы кадров
Способы решения - изменение положения фирмы, влияния,
компетенции и надежности службы кадров внутри фирмы
. Проблема, небольшое координационное и
нормативно-правовое регулирование работы отдела кадров
Способы решения - формирование стандартных форм документов
(приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.), формирование положений о
службах и должностные инструкции, создание регламента работы
. Проблема, недостаток инструментов ответственности и
мониторинга в области кадровых постановлений
Способы решения - формирование совета по кадровой стратегии,
построение организационно-экономических процедур по работе с трудовым
коллективом, подготовка и проведение аттестации
. Проблема, недостаток организации обеспечения
кадровой стратегии
Способы решения - утверждение планов работы Совета по
кадровой политике, разработка методики анализа кадровой ситуации, подготовка
методических рекомендаций по работе кадровых служб
. Проблема, несовершенство и неудовлетворительность
системы найма и отбора сотрудников
Способы решения - создание профессиональных и психологических
моделей должностей, подбор методик профессионально-психологической диагностики
по группам должностей, формирование информационной базы данных о выпускниках
учебных заведений, осуществление мониторинга карьеры выпускников
. Проблема, низкий уровень профессиональной
компетенции и повышения мастерства
Способы решения - подготовка и реализация мероприятий по
подготовке кадров, проведение дистанционного обучения, разработка образовательных
программ для самостоятельной подготовки служащих, объединение стажировок и
семинаров в единый процесс повышения квалификации, создание банка данных
учебных заведений по подготовке и повышению квалификации, разработка и
размещение в учебных заведениях заказов по обучению, мониторинг и анализ
эффективности переподготовки и повышения квалификации
. Проблема, малоэффективная система стимулирования
труда и социально-правовой защиты сотрудников
Способы решения - анализ индивидуальных затрат труда и их
влияния на результаты стимулирования, проведение опроса для выявления отношения
к системе стимулирования, совершенствование системы оплаты труда
. Проблема, неудовлетворительная работа с резервом,
планирование карьеры
Способы решения - Проведение открытого конкурса в резерв,
разработка системы подготовки резерва, организация обучения и стажировки
резерва, составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников,
уходящих на пенсию.
Заключение
Сегодня непрерывное профессиональное обучение является основным
элементом системы человеческих ресурсов для достижения стратегических целей
предприятия. Исследования ученных показали, что многие предприятия начинают
осознавать данную значимость, что выражается в образовании учебных центрах
предприятий, создания тренингов для работников, проведения различных семинаров,
осуществляя не малые затраты на обучение персонала. Тем не менее, не все
предприятия имеют возможность проводить программы профессионального обучения,
не смотря на то, что прибыльность предприятий всецело зависит от
функционирования системы развития персонала.
Цель данной выпускной квалификационной работы была направлена
на изучение теоретических и практических аспектов обучения персонала, изучения
видов оценки и проведение анализа по обучению персонала на примере предприятия
ООО"Айвенго", проведение различных мероприятий по оценке
эффективности системы развития персонала, выявление рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию данной системы.
Для достижения поставленной цели был определен ряд задач:
. Осуществлено изучение теоретических основ по
изучению понятия и концепции обучения;
2. Изучена система оценки персонала
. Проведен анализ кадрового состава предприятия
ООО"Айвенго"
. Проведен анализ трудовых ресурсов данного состава
кадров
. Осуществлена реализация проведения рекомендаций по
оценки эффективности развития персонала
В процессе исследования организации ООО"Айвенго"
было осуществлено следующее:
· Изучена характеристика предприятия
ООО"Айвенго"
· Рассмотрен кадровый состав данной
организации
· Проведен анализ трудовых ресурсов данного
состава кадров
· Проведен анализ использования инструментов
оценки и обучения персонала
· Изучена финансовая деятельность данной
организации
Проведя исследование по изучению оценки и обучению кадрового
состава организации ООО"Айвенго" выявлено, что:
. Данная организация нуждается в налаживании
организационной структуры предприятия, так как отсутствует проработанная
стратегия предприятия.
2. Необходимо изучение причин сотрудников, в виду того,
что на данном предприятии число принятых не возмещает число выбывших
соответственно, нет новых рабочих мест.
Анализ динамики производительности труда показал, что
среднегодовая выработка работника предприятия выше плановой на 518820,13 руб.
Она увеличилась за счет количества отработанных дней одним рабочим и
среднечасовой выработки рабочих. Отрицательно на ее уровень повлияли снижение
продолжительности рабочего дня и снижения удельного веса рабочих в общей
численности, в результате произошло уменьшение на 56457,23 руб. потерь бюджетных
средств.
. Проведя анализ финансового состояния выявлено, что:
· Сумма хозяйственных средств, которая
находится, в распоряжении организации уменьшилась с 9220556 руб. до 9202822
руб. что можно квалифицировать как отрицательное явление;
· Активная часть основных средств составляет
на конец периода 81%, что говорит об излишней капитализации активов;
· Износ основных средств немного снизился
5,75%, но, тем не менее, остается на оптимальном уровне;
· Коэффициент износа активной части основных
средств также имеет снижения на 1% (17% -16%)
· Коэффициент обновления составил 10%, а
коэффициент выбытия 17%, что указывает на несколько неблагоприятную динамику
величины основных средств.
· ООО "Айвенго" использует при
финансировании активов долгосрочный заемный капитал, что положительно влияет на
финансовую устойчивость фирмы.
4. Затраты по организационным мероприятиям после первого
года осуществления проекта уменьшиться, т.к. основные документы будут уже
разработаны и введены в действие, понадобится лишь текущий контроль за
осуществлением планов и внесение поправок.
Планируется, что бюджетирование обучения разрешит уменьшить
расходы на обучение за счет наиболее глубокого обнаружения надобностей в
обучении и результативного планирования.
Так же необходимо решить следующие проблемы:
· изменение положения фирмы, влияния,
компетенции и надежности службы кадров внутри фирмы
· осуществить регулирование работы отдела
кадров согласно законодательству
· осуществить формирование совета по
кадровой стратегии, построение организационно-экономических процедур по работе
с трудовым коллективом, подготовка и проведение аттестации
· осуществить организацию по обеспечению
кадровой стратегии
· усовершенствовать систему найма и отбора
сотрудников
· повысить уровень профессиональной компетенции
и повышения мастерства
· увеличить эффективность системы
стимулирования труда и социально-правовой защиты сотрудников.
· осуществить проведение открытого конкурса
в резерв, разработать системы подготовки резерва, организацию обучения и
стажировки резерва, составить планы карьеры на основе замещения должностей
сотрудников.
Список
использованной литературы
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации (Ч. I - принят ГД ФС РФ 21.10.1994 года в ред.
Федерального закона от 30.12.2012 года №302-ФЗ.Ч. II - принят ГД ФС РФ
22.12.1995 года в редакции Федерального закона РФ от 30.12.2012 года №302-ФЗ.
ЧIII - принят ГД ФС РФ 01.11.2001 года в редакции Федерального закона РФ от
30.12.2012 года №302-ФЗ.Ч. VI - принят ГД ФС РФ 24.11.2006 года в редакции Федерального
закона от 30.12.2012 года №302-ФЗ).
2. Налоговый
кодекс Российской Федерации (Ч. I-принят ГД ФС РФ 16.07.1998 г. в редакции
Федерального закона от 29.06.2012г. №97-ФЗ.Ч. II-принят ГД ФС РФ 19.07.2000г. в
редакции Федерального Закона РФ от 25.12.2012г. №253-ФЗ).
. Трудовой
кодекс Российской Федерации. (принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года
одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (по
состоянию на 25 января 2013 г.) Проспект 2013
. Федеральный
закон РФ от 07.02.1992г. "О защите прав потребителей" №2300-1 (в ред.
от 18.07.2011г. №242-ФЗ).
. Армстронг,
М. Практика управления человеческими ресурсами.8-е издание / Перев. с англ, под
ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.
. Биктимиров,
Р.Л. Управление качеством и персоналом на промышленных предприятиях. - М.:
"Глобус", 2009. - 252 с.
. Веснин,
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.:
ЮРИСТ, 2004. - 551 с.
. Дятлов
В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Г. Управление персоналом: учебное пособие для
студентов экономических вузов и факультетов. - М.: Издательство ПРИОР, 2005. -
532 с.
. Егоршин,
А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов.2-е изд., перераб.
и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 352 с.
. Журавлев,
П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Н.К. Технология управления персоналом.
Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2004. - 231 с.
. Качество
в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого
развития: Пер. с англ. / Под ред.Т. Копти, Е. Кондо, Г. Ватсона. - М.: РИА
"Стандарты и качество", 2005. - 280 с.
. Кибанов,
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я.
Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.
. Кибанов,
А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование
персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 511 с.
. Кибанов,
А.Я., Мамедзаде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда /
Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Экономика, 2007. - 294 с.
. Кочеткова,
А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2004. - 611 с.
. Кузьмин,
И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа
бизнеса, 2008. - 571 с.
. Ладанов,
И.Д. Практический менеджмент. Секреты современного бизнеса. Ч.3. Управление
персоналом. - М.: КПФ Ника, 2005. - 492 с.
. Львов
Д.С., Поршнев А.Г. Управление социально-экономическим развитием России:
концепции, цели, механизмы. - М., Экономика, 2006. - 499 с.
. Мазур
И.И., Шапиро В.Д. Ольде-рогге Н.Г. Эффективный менеджмент: учебное пособие для
вузов. - М.: Высшая школа, 2003. - 523 с.
. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.
Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 387 с.
. Маусов
Н.К., Кулаков М.П., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства
(социально-экономический аспект). - М.: Дело, 2004. - 224 с.
. Межотраслевые
методические рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного
продвижения рабочих. - М.: Экономика, 2004. - 311 с.
. Мильнер,
Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М. 2003. - 495 с.
. Морозов
А.В. Деловая психология: Курс лекций. Учебник для высших и средних специальных
учебных заведений. - СПб.: Изд-во "Союз", 2008. - 621 с.
. Мэтланд
Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ.; Под
ред.И. И. Елисеевой. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 332 с.
. Основы
управления персоналом/ Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 534
с.
. Стаут,
С. Управленческий тренинг / С. Статут. - СПб.: Питер, 2007. - 256с.
. Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.:
ЮНИТИ, 2007. - 560 с.
. Шекшня,
С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб-практ. пособие. - 4-е
изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2007. - 328 с.
. Воробьев,
А.Д. и др. Стратегическое управление персоналом / А.Д. Воробьев, С.Б. Жданов,
Ю.А. Кузьмина // Управление персоналом. - 2008. - N 15. - Су.23 - 29.
. Жданкин,
Н. Обучение персонала как фактор успеха / H. Жданкин // Управление персоналом.
- 2007. - N 18. - с.31.
. Клочков,
А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. - 2008.
- N 9. - С.11.
. Козлов,
А.И. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление
персоналом. - 2008. - N 9. - с.23 - 27.
. Куликова,
Е.А. Обучение персонала / Е.А. Куликова // Пищевая промышленность. - 2007. - N
5. - с.36.
. Магура,
М., Курбатова М. Система компенсаций и стратегия организации // Управление
персоналом. - 2007. - N 13. - с.67
. Мансуров
P. Система материального стимулирования руководителей сахарных заводов
агропромышленных холдингов // Управление персоналом. - 2007. - N 9. - с.39 -
43.
. Овчинникова,
Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организаций /
Н.Н. Овчинникова // Управление персоналом. - 2008. - N 8. - с.11-13.
. Саатчян,
Г. Внедрение системы дистанционного обучения персонала: советы, рожденные
практикой // Г. Саатчян // Управление персоналом. - 2007. - N 8. - с.22 - 25.
. Самарина
Е. Профессиональное обучение - основа развития персонала // Е. Самарина //
Кадровый менеджмент. - 2008. - N 1. - с.41.
. Шутова,
А. Мультимедийные технологии для обучения персонала // А. Шутова // Кадровое
дело. - 2005. - N 4. - с.33.
Приложения
Приложение 1
к Приказу Минфина РФ
от 02.07.2010г. №66н
(в ред. Приказа Минфина РФ
от 05.10.2011г. №124н)
Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 2012 г.
|
Наименование показателя
|
Код
|
На 31 декабря 2012г.
|
На 31 декабря 2011г.
|
На 31 декабря 2010г.
|
|
Актив I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
Основные средства
|
1130
|
6198227
|
6458509
|
6369734
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
1140
|
714464
|
876080
|
856380
|
|
Итого по разделу I
|
1100
|
6912691
|
7334589
|
7334590
|
|
Запасы
|
1210
|
552050
|
991122
|
885086
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям
|
1220
|
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
|
1230
|
314967
|
448760
|
436460
|
|
Финансовые вложения
|
1240
|
|
|
|
|
Денежные средства
|
1250
|
413100
|
298888
|
294672
|
|
Прочие оборотные активы
|
1260
|
|
|
|
|
Итого по разделу II
|
1200
|
1625279
|
1873622
|
1779676
|
|
БАЛАНС
|
1600
|
8537970
|
9208211
|
9114266
|
|
Пассив III. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
1310
|
6664909
|
6138461
|
6138461
|
|
Добавочный капитал
|
1320
|
|
|
|
|
Резервный капитал
|
1330
|
623623
|
777929
|
764675
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
1340
|
|
|
|
|
Итого по разделу III
|
1300
|
7297532
|
6916390
|
6903136
|
|
IV. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
Заемные средства
|
1410
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
1420
|
|
|
|
|
Прочие обязательства
|
1450
|
713080
|
1103182
|
977698
|
|
Итого по разделу IV
|
1400
|
713080
|
1103182
|
977698
|
|
V. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
Заемные средства
|
1510
|
49015
|
90332
|
77871
|
|
Кредиторская задолженность
|
1520
|
391794
|
978394
|
965932
|
|
Доходы будущих периодов
|
1540
|
|
|
|
|
Прочие обязательства
|
1560
|
86549
|
119923
|
189629
|
|
Итого по разделу V
|
1500
|
527358
|
1188639
|
1233432
|
|
БАЛАНС
|
8537970
|
9208211
|
9114266
|
Приложение 2
к Приказу Минфина РФ
от 02.07.2010г. №66н
(в ред. Приказа Минфина РФ
от 05.10.2011г. №124н)
Отчет о финансовых результатах
за 2012 год
|
Наименование показателя
|
Код
|
За 2012г.
|
За 2011г.
|
|
Выручка (за минусом НДС, акцизов)
|
2110
|
2565910
|
2359089
|
|
Себестоимость продаж
|
2120
|
(1583731)
|
(68366)
|
|
Валовая прибыль (убыток)
|
2100
|
982179
|
2290723
|
|
Коммерческие расходы
|
2210
|
(14722)
|
(7324)
|
|
Управленческие расходы
|
2220
|
()
|
()
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
2200
|
967457
|
2283399
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
2310
|
14472
|
29068
|
|
Проценты к получению
|
2320
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
2330
|
()
|
()
|
|
Прочие доходы
|
2340
|
134521
|
1117426
|
|
Прочие расходы
|
2350
|
(24955)
|
(25982)
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
2300
|
1077023
|
1091444
|
|
Текущий налог на прибыль
|
2410
|
(420517)
|
(40733)
|
|
Чистая прибыль (убыток)
|
2400
|
656506
|
1050711
|
Приложение 3
Инструкция по выявлению потребности в
обучении персонала
. Выявление потребности в обучении
является неотъемлемым этапом процесса обучения.
2. Работа по выявлению потребности в
обучении, а именно, формирование содержательной части программ, выбор форм и
методов обучения, а также составление групп участников обучения является
функцией отдела управления персоналом.
. Выявление потребности в обучении
осуществляется на основе обработки первичных документов, формы которых
приведены в данной Инструкции.
. Окончательное утверждение плана
обучения производится директором Представительства.
Формы первичных документов для учета
заявок на обучение и методика сбора данных, необходимых для формирования
программы обучения персонала
. Анкетирование руководителей.
Анкетирование проводится один раз в
квартал с целью выявления данных о работе подразделения с точки зрения его
руководителя. Анкета включает в себя вопросы, охватывающие все сферы
деятельности подразделения, сгруппированные по четырем разделам. Руководители
обязаны ответить на все вопросы.
Анкета для интервьюирования руководителей
Изменения во внешней обстановке
Произошли ли за последнее время какие -
либо существенные изменения в федеральном и муниципальном законодательстве,
касающиеся нашей организации (вашего подразделения)?
Что нового делают наши традиционные
конкуренты?
Появились ли за последнее время на рынке
новые конкуренты?
Как меняется спрос на предоставление наших
услуг?
Как меняется наша клиентская база?
Почему от нас уходят клиенты?
За счет чего нам удается привлекать новых
клиентов?
Технологические изменения
Планируется ли в ближайшее время изменять
технологию работы вашего подразделения?
Планируется ли в ближайшее врем
автоматизировать какие - то функции?
Будет ли в ближайшее время внедряться
новое оборудование, методология или программное обеспечение в вашем
подразделении?
Внутренние изменения
Будут ли в ближайшее время меняться
предоставляемые нами услуги?
Меняется ли наша политика привлечения и
удержания клиентов?
Планируется ли расширение штата вашего
отдела?
Какие проекты предполагается начать?
Изменения состояния человеческих ресурсов.
Планируются ли кадровые перестановки в
вашем отделе?
Есть ли слабые места в составе
подразделения?
Есть ли типовые ошибки в деятельности
подразделения, по которым в последнее время высказывались претензии со стороны
руководства или со стороны других отделов?
Эффективно ли проходят совещания в отделе?
С чем связаны конфликты, возникающие в
подразделении?
Кто из молодых специалистов лучше всех
показывает себя в профессиональной сфере?
Есть ли в подразделении молодые
специалисты, проявляющие управленческие задатки?
. Анализ жалоб клиентов
Учет жалоб клиентов для целей выявления
потребности в обучении ведется отделом управления персоналом на основании
данных, получаемых из отдела связей с общественностью. Учет заявок ведется
постоянно, путем занесения в форму учета жалоб клиентов. Обобщение данных по
жалобам производится ежемесячно.
Таблица 1
Форма учета жалоб клиентов
|
Клиент
|
Кому адресована жалоба
|
Дата
|
Краткое содержание жалобы
|
Категория
|
|
|
Сотрудник (Ф.И. О.)
|
|
|
Коммуникация
|
|
|
Отдел
|
|
|
Качество услуг
|
|
|
Компания
|
|
|
Сроки работ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
. Заявки руководителей подразделений
Руководители подразделений подают заявки
на обучение своих сотрудников раз в год с возможностью внесения изменений раз в
квартал. Руководитель составляет заявку на основании результатов работы
сотрудников, аттестации и личных наблюдений.
Заявка на обучение в период
___________________
Подразделение ____________________.
Таблица 2
Заявка руководителя на обучение персонала
|
Категория
|
Ф. И.О. сотрудника
|
Должность
|
Содержание обучения
|
Сроки
|
Обоснование
|
|
Внутренние тренинги
|
|
|
|
|
|
|
Внешнее обучение
|
|
|
|
|
|
|
Повышение квалификации
|
|
|
|
|
|
|
Высшее образование
|
|
|
|
|
|
|
Получение сертификатов
|
|
|
|
|
|
|
Участие в открытых семинарах и конференциях
|
|
|
|
|
|
|
Командирование за пределы Москвы
|
|
|
|
|
|
Руководитель подразделения_____________
_________________
Подпись ФИО
Директор по персоналу _____________
_________________
Подпись ФИО
Дата подачи заявки
"___"____________ 20__г.
Дата приема заявки
"___"____________20__г.
. Результаты аттестации персонала
Аттестация персонала проводится в
соответствии с "Порядком проведения аттестации персонала". Результаты
аттестации для целей отдела управления персоналом представляются в следующих
аналитических формах.
Таблица 3
Результаты персональной оценки сотрудника
|
Сотрудник __________________________
|
|
Подразделение _________________________
|
|
Вид и дата аттестации ________________________
|
|
Оцениваемая категория
|
Оценка
|
Комментарий
|
|
1. качество работы
|
|
|
|
2. трудовая дисциплина
|
|
|
|
3. умение работать с клиентом
|
|
|
|
4. ответственность
|
|
|
|
5. стрессоустойчивость
|
|
|
|
6. мотивация к труду
|
|
|
|
7. активность и инициатива
|
|
|
|
8. стремление к профессиональному росту
|
|
|
|
Общая оценка
|
|
|
Таблица 4
Сводная таблица аттестации персонала
|
Ф. И.О.
|
Должность
|
Категории
|
общая
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
|
Название подразделения
__________________________
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Средняя
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
. Заявки сотрудников на обучение
Сотрудники основных отделов имеют право
проходить обучение за счет компании в соответствии с "Методикой
предоставления оплаты обучения персонала за счет организации". Учет заявок
осуществляется поквартально. Сотрудники подают заявки на обучение в
установленной форме не менее чем за три месяца до предполагаемой даты начала
обучения.
Таблица 5
Форма заявки сотрудника на обучение
|
1. Ф. И.О.
|
|
|
2. Подразделение
|
|
|
3. Должность
|
|
|
4. Вид обучения
|
|
|
5. Содержание обучения
|
|
|
6. Срок обучения
|
|
|
7. Предполагаемая полная стоимость обучения
|
|
|
8. Предполагаемый размер субсидии
|
|
|
9. Основание для обучения
|
|
Сотрудник _____________ _________________
Подпись ФИО
Руководитель подразделения _____________
_________________
Подпись ФИО
Директор по персоналу _____________
_________________
Подпись ФИО