Стратегическое планирование на ОАО 'Новозыбковский хлебокомбинат'
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Брянский Государственный Технический
Университет
Кафедра «Экономика и менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ
Стратегическое планирование на ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат»
Брянск 2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
I. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
IV. РАЗРАБОТКА И
РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
По количеству предприятий, объему производства и значимости выпускаемой
продукции хлебопекарная отрасль является сегодня одной из самых ключевых в
пищевой промышленности нашей страны.
Отличительной чертой российского хлебного рынка является обострение
конкуренции: происходит укрупнение хлебных производств и смена собственников,
приходят молодые энергичные менеджеры с современными взглядами на ведение
бизнеса, усиливается интерес иностранных пекарей к российскому рынку хлеба в
России.
Сортовое разнообразие хлеба - еще одна тенденция современного рынка,
наметившаяся несколько лет назад благодаря модернизации производства. Это
обусловлено тем, что требования к ассортименту меняются в соответствии с
изменением благосостояния населения. Если раньше в России были достаточно
большие объемы производства, которые отражали спрос: населению едва хватало
денег на хлеб, он составлял основу стола, то сейчас почти у всех есть
возможность существенно разнообразить продуктовый ряд.
Интересный факт: статистика утверждает, что, чем разнообразнее и
качественней хлеб, тем меньше люди его едят. Если пятнадцать лет назад человек
в среднем «уничтожал» 180 кг хлеба в год, то сейчас - не более девяти десятков,
причем снижение прогнозируется и в дальнейшем.
Именно поэтому существует необходимость более внимательного отношения к
управлению предприятием, чтобы в случае изменения состояния на рынке грамотно
подойти к решению таких вопросов, как управление хозяйственной деятельностью
кампании.
Объектом исследования в данной курсовой работе является открытое
акционерное общество «Новозыбковский хлебокомбинат».
Предметом исследования выступает управленческая деятельность ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат», начиная с управления производственным процессом
и заканчивая управлением сбытом произведенной продукции.
Цель исследования - проанализировать деятельность ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат», разработать комплекс мер по организации стратегического
планирования и дать практические рекомендации по совершенствованию стратегического
менеджмента.
В соответствии с поставленными целями можно выделить следующие задачи
исследования:
1. исследовать внутреннюю среду кампании;
2. выявить и оценить сильные и слабые стороны предприятия;
. проанализировать макросреду предприятия, определить возможности
и угрозы со стороны внешней среды;
. разработать миссию и построить дерево целей предприятия на 2010
год;
. выбрать для предприятия стратегии развития;
. разработать производственную стратегию компании;
. проанализировать текущую финансовую стратегию и дать
рекомендации по дальнейшему ее развитию.
К основным методам и моделям, которые будут использованы в курсовой
работе, следует отнести:
1. PEST- анализ;
2. SWOT- анализ;
. модель пяти сил Портера;
. матрицы стратегического планирования;
. статистические методы.
При исследовании используются внутренние документы (отчеты, приказы,
правила и др.), внешние источники информации (данные Госкомстата,
специализированных изданиях, Интернет.), а также данные, полученные при личном
интервьюировании специалистов исследуемого предприятия.
I. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
управление стратегическое планирование менеджмент
Филиал «Новозыбковский хлебокомбинат» открытого общества «Хлебогор»
создан на основании решения Совета директоров открытого акционерного общества и
действует с соблюдением требований Федерального закона «Об акционерных
обществах» и иных федеральных законов.
Филиал ОАО «Хлебогор» «Новозыбковский хлебокомбинат» находится по адресу:
243000, Брянская область, г. Новозыбков, ул. Чапаева, дом 16. Положение
предприятия предоставлено в приложении 1.
Руководителем ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» является Мамонтов Юрий
Владимирович, уставный капитал составляет 357 тыс. руб.
Ранее в Новозыбковском районе хлебопекарным делом занимались мелкие
хлебопекарни с жаровыми печами. Первая Новозыбковская хлебопекарня была
построена в 1935 году. В 1950 году жаровые печи заменены на конвейерные. В 1971
году по адресу ул. Чапаева, 15 был пущен новый хлебозавод. В связи с
увеличением производственных мощностей был смонтирован расстоечно-печной
агрегат в 1980 году, в том же году проведена газификация хлебозавода. Все
технологические печи, отопительные и паровые котлы переведены на газ.
В 1998 году пущен кондитерский цех по выработке пряничных изделий и
печенья.
В 2000 году филиалом было произведено 1177 тонн хлебобулочных изделий, 15
тонн кондитерских изделий, 7,2 тонны пряников. Объем производства составил 6930
тыс. руб.
До 2005 года комбинат находился в системе ОАО «Брянскхлебпром», с
1.10.2005 г. хлебозавод преобразован в ОАО «Хлебогор» «Новозыбковский
хлебокомбинат», который в настоящее время объединяет цех по производству хлеба
и хлебобулочных изделий, кондитерский цех. Ассортимент продукции представлен
приложении 2.
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» относится к малым предприятиям.
Несомненно, производить хлеб промышленному предприятию куда более выгодно, чем
мини-пекарням. Сказывается специфика работы - мука закупается крупными оптовыми
партиями, следовательно, за меньшую цену. Автоматизированные линии по
отработанной за многие годы технологии позволяют выпекать хлеб большими
объемами. Но главное преимущество малых предприятий - их мобильность. Изучая
спрос, они легко меняют ассортимент, приспосабливаются под вкус потребителей.
Кроме того, у них широкие возможности по работе с частными заказами.
Сейчас Новозыбковский хлебокомбинат поставляет свою продукцию во все
поселения Новозыбковского района, приграничные с Белоруссией зоны, Климовский,
Злынковский районы. Раньше - в г. Клинцы и г. Унеча, но местные производители
вытеснили хлебокомбинат со своего рынка.
В целях создания условий для повышения качества вырабатываемой продукции
на хлебокомбинате проводится большая работа по модернизации и замене морально
устаревшего технологического оборудования.
В таблице 1 представлена структура выпуска продукции на предприятии в
динамике.
Таблица 1
Выпуск продукции на ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»
|
Годы
|
2007 г
|
2008 г
|
2009г
|
|
тонн
|
тыс. руб.
|
тонн
|
тыс. руб.
|
тонн
|
тыс. руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
5
|
6
|
8
|
9
|
|
Вся продукция, в т. ч.
|
|
60482
|
|
44165
|
|
38558
|
|
Булочные изделия
|
520,5
|
16998,9
|
460,6
|
15704,4
|
714
|
18633,7
|
|
Кондитерские изделия
|
13,7
|
865,8
|
12,2
|
756,4
|
14,6
|
890,5
|
|
Бараночные изделия
|
2,2
|
125
|
5,9
|
300,6
|
3,7
|
204,2
|
|
Сдобные изделия
|
215,2
|
7344,1
|
210,8
|
7208,7
|
250,2
|
7521,8
|
|
Сухарные изделия
|
9,2
|
341,4
|
9,1
|
338,4
|
9,3
|
342,6
|
|
Хлебные изделия
|
859,6
|
24612,9
|
840,9
|
23047,1
|
862,7
|
24823,4
|
|
Слоеные изделия
|
104,7
|
1426,2
|
115,8
|
2217,4
|
98,9
|
1385,1
|
Видами деятельности ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» являются:
ü производство хлеба и мучных кондитерских изделий
недлительного хранения,
ü производство сухих хлебобулочных изделий и мучных
кондитерских изделий длительного хранения,
ü производство безалкогольных напитков,
ü оптовая торговля хлебом и хлебобулочными изделиями,
ü оптовая торговля мучными кондитерскими изделия [5].
Рассмотрим производственную деятельность ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» и оценим потенциал предприятия.
ОАО «Новозыбковский хлебозавод» включает в себя цех по
производству хлеба и хлебобулочных изделий, кондитерский цех и цех по
производству сухарей. Производство автоматизировано, отставание в конкурентной
борьбе не наблюдается. Производство хлеба и булочных изделий механизировано, а
вот в производстве пряников, как и других кондитерских изделий, механизировано
только приготовление теста, а вот разделка и формовка происходит вручную. Но
постепенно предприятия планирует механизировать и эти процессы.
Производственную базу составляют две производственные
линии: булочная и хлебная. С 1980 года хлебозавод работал на одном и том же
оборудовании, следовательно, технологии не менялись уже много лет. Но в 2003
году была приобретена печь для выпечки БРИЗ-344П, в 2005 производство
пополнилось новым автоматом для замеса теста ВОСХОД-ТО-5 и просеивателем муки
ПМ-900М. В 2006 году приобретена тестомесильная машина для кондитерских изделий
ПРИМА-300 и конвекционная печь МУССОН-ротон-77Э. Так же буквально 3 месяца
назад приобретена тестомесильная машина Г4-МТМ-330-01. В настоящее время
загрузка оборудования составляет 30-35%. Инвентаризационные листы представлены
в Приложении 3.
За 1 рабочую смену предприятие выпускает около 4 тонны
хлеба, 800 кг булочных изделий, 150 кг пряников, 100 кг слоек при общей
плановой производственной мощности 15 тонн.
Далее проанализируем производственные площади. Завод
построен в 1971 году, с того времени в помещениях завода один раз проводился
капитальный ремонт и два раза косметический, в целом их состояние можно оценить
как удовлетворительное. Размер и конфигурация также получили удовлетворительную
оценку, поскольку общая площадь территории хлебокомбината составляет 11 102 м2,
а площадь производственных помещений 360 м2, внутреннее
расположение, конфигурация является положительной характеристикой, поскольку
здесь четко разграничены участки работ, которые в свою очередь расположены в
четкой последовательности для исключения возвратов, петель и ненужных движений
персонала, что является положительным моментом.
Удобный подъезд, центральное месторасположение в
городе, а также непосредственная близость к трассе Брянск-Гомель, имеют большое
значение в обеспечении сырьём, а также сбыте продукции.
На рисунке 1 приведена технологическая схема
производства хлеба.
В таблице 2 приведен производственный процесс выпечки хлеба на ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат».
Рис.1 Технологическая схема производства хлеба
В таблице 2 приведен производственный процесс выпечки хлеба на ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат».
Таблица 2
Производственный процесс на предприятии [11]
|
Производственная стадия
|
Основная производственная
операция
|
|
1
|
2
|
|
Подготовка сырья к
производству
|
1. просеивание и очистка
муки от ферропримесей 2. растворение соли и фильтрация солевого раствора 3.
растворение пекарских прессованных дрожжей 4. подача муки, солевого раствора
и раствора дрожжей
|
|
Приготовление опары
|
1. дозирование муки,
дрожжей, воды 2. замес опары 3. брожение опары 4. подача опары на замес теста
|
|
Приготовление теста
|
1. дозирование муки, воды и
солевого раствора 2. замес теста 3. брожение теста 4. подача теста на
разделку
|
|
Разделка и формовка теста
|
1. деление теста на куски
2. округление кусков теста 3. закатка - придание формы куску теста
|
|
Расстойка тестовых
заготовок
|
1. укладка сформованных
тестовых заготовок на люльки конвейера шкафа окончательной расстойки или на
вагонетку 2. расстойка тестовых заготовок 3. выгрузка расстоявшихся тестовых
заготовок и укладка их на посадочных механизм
|
|
Выпуск готовой продукции
|
1. посадка тестовых
заготовок на под хлебопекарной печи 2. выпечка хлеба 3. выгрузка
выпеченного хлеба из печи 4. укладка хлеба в тару и на вагонетку 5. бракераж
хлеба 6. подача в хлебохранилище.
|
Раньше продукция производилась в три смены: 8:00-16:00ч.; 16:00-00:00ч.;
00:00-8:00ч, что обеспечивало непрерывный процесс производства. Сейчас
производство ведется в две смены: с 00:00 до 8:00 ч и с 8:00 до16:00. Рабочие,
разделенные на две бригады по 20 человек, теперь работают по системе «сутки
через сутки», что положительно влияет на состояние работников, на
производительность труда. Производственный персонал не имеет специального
образования, как правило, все поступающие на работу проходят образование
непосредственно на производстве, обучение поводят мастера.
На хлебопекарном предприятии необходимо огромное внимание уделять
запасам. На Новозыбковском хлебокомбинате имеется недельный запас муки, что
обеспечивает непрерывный процесс производства.
На хлебокомбинате разработана система переработки брака: в виде мочки его
добавляют в тесто (не более 2,5 %). Так же поступают и с черствым хлебом,
который не успели реализовать. Действует лаборатория в составе десяти
специалистов, осуществляющих контроль качества готовой продукции, контроль
технологического процесса, входной контроль сырья.
Весь ассортимент имеет сертификаты соответствия, примеры которых
приведены в приложении 4. Данные сертификаты выдаются ООО «Брянский центр
стандартизации и менеджмента качества» на срок 3 года. На каждый вид продукции
выдается Удостоверение о качестве представленное в приложении 5.
На хлебокомбинате отсутствует опыт внедрения научных разработок, в данном
случае просто нет финансовой базы для нововведений.
Схема производственной структуры приведена в приложении 6.
Данные по анализу производства сведём в таблицу (табл. 1).
Из таблицы 1 видим, что выручка в 2009 году уменьшилась по сравнению с
2008 годом на -5607, причиной снижения выручки стали нехватка сырья и начало
финансового кризиса. Объемы производства в количественном выражении не
уменьшались.
Так как снижался объем производства поэтому увеличивалась стоимость
затрат, что кардинальным образом влияет на финансовый результат: рентабельность
продаж из года в год падает.
Таблица 3
Основные показатели оценки производственной базы предприятия
|
Экономические показатели
|
Ед. изм.
|
2007 г
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2009 к 2008
|
2009 к 2008 %
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг
|
Тыс. руб.
|
60482
|
44165
|
38558
|
-5607
|
87,3
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
Тыс. руб.
|
(50145)
|
(36458)
|
(31652)
|
-4806
|
86,8
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
Тыс. руб.
|
1687
|
1635
|
1093
|
-594
|
66,8
|
|
Дебиторская задолженность
|
Тыс. руб.
|
529
|
1785
|
2613
|
828
|
146
|
|
Кредиторская задолженность
|
Тыс. руб.
|
3096
|
2044
|
931
|
-1113
|
45,5
|
|
Рентабельность продаж
|
%
|
2,7
|
3,7
|
2,8
|
-0,4
|
84,6
|
В таблице 4 приведены основные показатели деятельности предприятия по
продукции.
Таблица 4
Основные показатели деятельности предприятия по продукции
|
Наименование показателя
|
Ассортимент выпускаемой
продукции
|
|
хлеб
|
булочные изделия
|
пряники
|
слоеные изделия
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Цена за ед., руб.
|
12
|
19,5
|
36,22
|
6
|
|
Себестоимость, руб.
|
10,5
|
16,5
|
32,93
|
4,5
|
|
Объем производства, т.
|
705,5
|
115,5
|
5
|
4
|
|
Объем производства, тыс.
руб.
|
8466
|
2252,2
|
181,1
|
24
|
На рисунке 2 приведена структура продукции, выпущенной предприятием в
2009 году. Основную часть производства составляют хлебобулочные изделия,
пряники и слоеные изделия занимают не большую долю, т. к. они не являются
товарами повседневного спроса.
Рис. 2 Структура выпускаемой продукции
Проведем факторный анализ себестоимости одному - главному виду продукции
(см. таблицу 5). В данном случае таким продуктом является хлеб.
Таблица 5
Факторный анализ себестоимости хлеба
|
Показатели
|
2008 г
|
2009 г
|
Абсолютное отклонение
|
Темп изменения, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Товарооборот, тыс. руб.
|
8763
|
9250
|
+487
|
105,5
|
|
Сумма издержек, тыс. руб.
|
8324
|
8466
|
+142
|
101,7
|
|
Уровень издержек, %
|
94
|
91
|
-3
|
96,8
|
Факторная модель имеет вид:
где И
- сумма полных издержек, тыс. руб.
Т
- товарооборот, тыс. руб.
Уи
- уровень издержек, %
В
данной модели можно выделить следующие факторы влияния:
Ø Объем товарооборота,
Ø Уровень издержек.
Применим для анализа метод абсолютных разниц:
Таким
образом, можно сделать вывод, что совокупное влияние факторов проявилось в
увеличении суммы издержек на 165,67 тыс. руб., при этом под влиянием изменения
товарооборота произошло увеличение на 443,17 тыс. руб., а под влиянием
изменения уровня издержек уменьшение на 277,5 тыс. руб.
В
таблице 6 представлены сильные и слабые стороны производственной деятельности
предприятия.
Таблица
6
Сильные
и слабые стороны производственной деятельности предприятия
|
Сила
|
Слабость
|
|
1. Наличие хорошо освоенной
технологии
|
1. Отсутствие НИОКР
|
|
2. Наличие собственной
лаборатории
|
2. Значительный износ
оборудования, зданий, сооружений
|
|
3. Разработка и выпуск
новых видов продукции
|
3. Низкая рентабельность
продаж
|
|
4. Наличие системы контроля
качества
|
|
Рассмотрим маркетинговую деятельность предприятия. На предприятии
отсутствует отдел маркетинга. Все вопросы, связанные с маркетинговой
деятельностью предприятия, осуществляет отдел сбыта, основными задачами
которого являются:
Ø получение и обработка заказов;
Ø заключение и оформление договоров;
Ø обеспечение своевременных поставок заказчикам и в полном
объеме;
Ø разработка и подготовка проектов перспективных и годовых
планов производства и реализации готовой продукции;
Ø предложения по корректировке цен на выпускаемую продукцию,
объемам продаж, по выбору каналов сбыта;
Ø изучение потребительского рынка, нацеленность на увеличение
доли рынка сбыта за счет расширения коммерческих связей с заказчиками.
В 2008 году рынок сбыта продукции Новозыбковского хлебокомбината
сократился. Сейчас предприятие реализует свою продукцию во всех магазинах
Новозыбкова и Новозыбковского района, а также в Климовском, Злынковском районах
и приграничных с Белоруссией городах. Раньше помимо этого продукция
поставлялась в г. Клинцы, но с появлением конкуренции поставки прекратились.
Предприятие ориентируется на следующие сегменты:
1. Вся продукция - жители района со средним и низким доходом;
2. Хлеб - возрастная категория жителей 45 лет и старше, поскольку хлеб
предпочитают в основном, люди старшего возраста;
3. Кондитерские изделия - возрастная категория жителей до 25-30 лет.
С точки зрения финансовой привлекательности и перспектив развития для
Новозыбковского хлебокомбината в настоящее время наиболее перспективным
является развитие отношений с частными предпринимателями с целью увеличения
доли продаж на 10-15%, а, следовательно, и увеличение доли рынка. Для успешной
деятельности предприятию необходимо выбрать стратегию охвата рынка.
Новозыбковский хлебокомбинат уделяет большое внимание разработке
стратегий по комплексу маркетинга 5 «Р». Так, к числу товарных стратегий
предприятия относится стратегия «старый рынок - старый товар» и стратегия
«старый рынок - новый товар». Таким образом, использование данных стратегий
позволяет удерживать предприятию прочную рыночную позицию в обслуживаемых
сегментах, поскольку предприятие лучше других знает нужды этих сегментов и
пользуется определённой репутацией. Предприятие завоевало крепкую рыночную
позицию и симпатию у населения Новозыбковского района.
В области ценообразования предприятие ориентируется на стратегию средних
цен. Особое внимание в данный момент уделяется сбытовой и коммуникативной
политике предприятия. Используется стратегия проталкивания выпускаемой
продукции, которая реализуется с помощью каналов нулевого и первого уровня.
Канал нулевого уровня имеет место при реализации продукции в магазины
хлебокомбината, а канал первого уровня - при реализации хлебной продукции в
магазины частных предпринимателей, которые закупают хлеб в больших количествах.
Комплекс 5 «Р» включает в себя:
PRODUCT
- Добавление новых ассортиментных групп;
PRICE
- Установление ценового диапазона, оптимального для работы с клиентами;
PLACE
- Расширение сбытовой сети ;
PROMOTION - Провести рекламные кампании на специализированных сайтах в Internet, участие в выставках продукции;
PUBLIC RELATION -
Спонсорство, поддержание репутации предприятия.
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» уделяет большое внимание своевременной
доставке продукции в магазины, для этого на учете предприятия находятся 5 машин
доставляющих товар.
В таблице 7 предоставлен перечень расходов на маркетинговую деятельность
в области сбыта и НИОКР.
Таблица 7
Смета затрат на маркетинговую деятельность
|
Наименование затрат, тыс.
руб.
|
2007год
|
2008год
|
2009год
|
2009 к 2008 %
|
2009 к 2008
|
|
Расходы по изобретательству
и техническому усовершенствованию
|
86
|
67
|
60
|
89,55
|
-7
|
|
Затраты на стимулирование
сбыта
|
28
|
21
|
16
|
76,19
|
|
Организационные расходы,
связанные с привлечением покупателей
|
15
|
17
|
15
|
88,23
|
-2
|
|
Итого:
|
129
|
105
|
91
|
86,66
|
-14
|
В таблице 8 представлены сильные и слабые стороны маркетинговой
деятельности предприятия.
Таблица 8
Сильные и слабые стороны маркетинговой деятельности предприятия
|
Сила
|
Слабость
|
|
1. Стабильный спрос на
продукцию
|
1. Отсутствие отдела
маркетинга
|
|
2. Ориентация на различные
группы потребителей
|
2. Недостаточное количество
средств на рекламу и стимулирование сбыта
|
Рассмотрим кадровую деятельность предприятия. Трудовые ресурсы ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» являются важнейшим фактором производства, от
качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты
деятельности предприятия.
Отбором кадров на предприятии занимается отдел кадров. При приеме на
работу необходимо пройти собеседование с начальником отдела кадров и
начальником отдела, куда нанимается работник.
Главным условием работы на предприятии является энергичность, наличие
специального профессионального образования. Предпочтение в первую очередь
отдаётся людям, занимающим активную жизненную позицию, наделённым
аналитическими способностями. В таблице 9 приведены показатели численности
персонала в динамике, а также размер средней заработной платы на предприятии и
по району.вую деятельность.предприятия.е и слабые
стороны четности.
Таблица 9
Показатели кадровой деятельности ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Общая численность
работников, чел
|
103
|
105
|
110
|
|
Принято, чел
|
5
|
10
|
15
|
|
Уволено, чел
|
7
|
1
|
2
|
|
Ср.заработная плата, руб.
|
9500
|
10200
|
11800
|
|
Ср. з/п по
Новозыбковскому р-ну
|
6000
|
7800
|
8300
|
На комбинате наблюдается низкая текучесть кадров, что
является следствием значительного улучшения условий труда в 2008 году,
увеличения средней заработной платы на 31,5% и других факторов. На основе
таблицы можно сделать вывод, что средняя заработная плата по заводу превышает
заработную плату по району, а предприятие работает стабильно.
Оклады, тарифные ставки и сдельные расценки установлены и утверждены с
учетом трудоемкости работ на каждом рабочем месте.
На предприятии существует система премирования работников за результаты
труда, единовременного премирования, доплат за условия труда, работу в ночное
время, за совмещение профессий, а также возможность получения материальной
помощи.
Система подбора/отбора кадров практически отсутствует, как правило, на
рабочие специальности при наличии вакансии принимают любого желающего в
качестве ученика, который проходит затем индивидуальное обучение.
В таблице 10 приведены виды обучения персонала, ежегодно проводящегося на
предприятии.
Таблица 10
Виды обучения на ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»
|
Вид обучения
|
Специалисты
|
Стоимость
|
|
Техника безопасности и
охрана труда
|
Управленческий персонал
|
9 000 руб.
|
|
Пожарная безопасность
|
Управленческий персонал
|
3 000 руб.
|
|
Профессиональное
|
Операторы
|
4 000 руб
|
Из таблицы 10 можно сделать вывод, что предприятие выделяет мало средств
на обучение персонала, т. к. в основном все обучение проводится собственными
силами, не прибегая к посторонней помощи.
Структура кадров на предприятии:
ü По полу - около 70 % работников - мужчины, это пекари (три
бригады по 7 человек), бухгалтеры, уборщики.
ü По возрасту - средний возраст на предприятии составляет 38,5
лет.
ü По образованию - 72 имеют среднее специальное образование, 20
человек - профессиональное образование, 12 человек - высшее.
Филиал «Хлебокомбинат» не имеет четко централизованной системы аттестации
и обучения кадров. Но, несмотря на это, руководство предприятия стремится
повышать квалификацию своих сотрудников с помощью различных курсов и обучающих
программ.
Как видно, половозрастную структуру можно оценить положительно так же
достаточно квалифицированных кадров, находящихся в руководящих должностях, что
способствует успешному управлению предприятием.
В таблице 11 рассмотрены сильные и слабые стороны кадровой деятельности
предприятия.
Таблица 11
Сильные и слабые стороны кадровой деятельности предприятия
|
Сила
|
Слабость
|
|
1. Низкая текучесть
персонала
|
1. Слабое обучение основных
рабочих
|
|
2. Достаточное количество
квалифицированных работников
|
2.Отсутствует системы
мотивации сотрудников
|
|
3. Молодые кадры
|
3.Отсутствие системы
аттестации работников
|
Проведем анализ финансовой деятельности ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат»
Финансовое положение предприятия характеризуется четырьмя основными
группами показателей:
· показатели ликвидности и платежеспособности;
· показатели финансовой устойчивости и кредитоспособности;
· показатели оборачиваемости и окупаемости;
· показатели рентабельности и доходности
На основе форм бухгалтерской отчетности (форма №1 «Бухгалтерский баланс»,
форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»), представленных в приложении 7 к
курсовой работе, проведем финансовый анализ деятельности ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат».
Важнейшим показателем, характеризующим финансовую устойчивость
предприятия, является коэффициент автономии. В нашем примере данный коэффициент
за три анализируемых года значительно снизился и не соответствует нормативу,
это говорит о том, что предприятие в случаи банкротства не сможет
компенсировать кредиторам их займы за счет собственности предприятия.
Коэффициент финансовой зависимости превышает рамки установленного
норматива, это свидетельствует о высокой степени финансовой зависимости
предприятия от заемных средств и о существующем риске финансовых затруднений.
Коэффициент маневренности собственного капитала уменьшился, что говорит о
снижении мобильности собственного капитала.
Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных
средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных
обязательств предприятия.
Коэффициент оборачиваемости активов за анализируемые годы
значительно не изменился, это говорит о том, что эффективность использования
оборотных средств практически не изменилась.
Финансовое состояние предприятия зависит еще от одного фактора - уровня
доходности хозяйственного субъекта, которая помимо абсолютных показателей
(балансовая, чистая прибыль, прибыль от реализации товаров, работ, услуг, от
финансово-хозяйственной деятельности) характеризуется и относительными
показателями - коэффициентами рентабельности.
В таблице 13 рассмотрены сильные и слабые стороны финансовой деятельности
предприятия.
Таблица 13
Сильные и слабые стороны финансовой деятельности предприятия
|
Сила
|
Слабость
|
|
1. Эффективное
использование ресурсов
|
1. Предприятие неликвидно
|
|
2. Тенденция
незначительного увеличения рентабельности продаж
|
2. Неустойчивое финансовое
положение
|
|
3. Наличие ДЗдо 12 мес
|
3. Малая доля собственного
капитала в общем объеме капитала предприятия
|
Таблица 12
Расчет основных показателей деятельности предприятия
|
Коэффициент
|
Норматив
|
Данные на конец года
|
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Показатели финансовой
устойчивости в долгосрочном плане
|
|
Кавтономии =
СК/ВБ
|
≥ 0,6
|
0,43
|
0,36
|
0,35
|
|
Кфин. зависимости
= ЗК/СК
|
≤ 1
|
1,32
|
1,75
|
1,51
|
|
Кманевренности
= СОК/СК
|
≤ 0,5
|
0,12
|
0,06
|
0,16
|
|
СОК = СК - ВА
|
|
|
|
|
|
Кимущества =
ст-ть им-ва/ВБ
|
≥ 0,5
|
0,75
|
0,73
|
0,70
|
|
Им-во = ВА+ПЗ-ДФВ-НА
|
|
|
|
|
|
Кобесп. ПЗ =
СОК/ПЗ
|
≥ 0,8
|
0,11
|
0,05
|
0,12
|
|
Показатели ликвидности
|
|
Кобщ. ликвидности
= ОбА/КО
|
≥ 1,5-2
|
1,27
|
1,17
|
1,21
|
|
Кбыстрой
ликвидности = (ОбА-ПЗ)/КО
|
> 0,8-1
|
0,48
|
0,46
|
0,49
|
|
Кабс. ликвидности
= (ДС+КФВ)/КО
|
≥ 0,2
|
0,1
|
0,08
|
0,06
|
|
Показатели деловой
активности (данные за год)
|
|
Коборач. активов
= ВР/Акт
|
4,55
|
4,56
|
5,16
|
|
Коборач. ОбА
= ВР/ОбА
|
6,96
|
6,65
|
7,05
|
|
Кобор. ДЗ =
ВР/ДЗ
|
23,05
|
20,90
|
20,12
|
|
Кобор. КЗ =
ВР/КЗ
|
8,82
|
8,16
|
10,79
|
|
Кобор. СК =
ВР/СК
|
11,63
|
13,63
|
16,15
|
|
Кдел. активности
= Кобор. ДЗ/Кобор. КЗ
|
≥ 1
|
2,61
|
2,47
|
1,86
|
|
Показатели рентабельности
(данные за год)
|
|
Rинвестиций в Акт = ЧП/Акт
|
0,004
|
0,004
|
0,006
|
|
Rинвестиций в СК = ЧП/СК
|
0,01
|
0,013
|
0,019
|
|
Rинвестиций в ОбА = ЧП/ОбА
|
0,006
|
0,007
|
0,008
|
|
Rпродаж = ЧП/ВР
|
0,0009
|
0,008
|
0,005
|
|
Rпродаж = БП/ОбА
|
0,062
|
0,055
|
0,054
|
|
Rпроизводственной деятельности = ЧП/СБ
|
0,001
|
0,0011
|
0,0013
|
|
Rпроизводственной деятельности = БП/СБ
|
0,01
|
0,009
|
0,009
|
Рассмотрим существующую систему управления ОАО «Новозыбковского
хлебокомбината». В приложении 8 приведена организационная структура ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат».
Высшим органом управления ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» является
Совет акционеров. К компетенции Совета акционеров относится определение
основных направлений деятельности предприятия. Единоличным исполнительным
органом является директор[5].
Главный инженер является заместителем директора.
Главный инженер выполняет функции начальника отдела сбыта. Он принимает
заявки, отдает их мастеру-пекарю, затем отпускает продукцию по накладным.
Вспомогательные и обслуживающие рабочие: водители, электрики, грузчики,
слесари, операторы газовой котельной, кладовщик, уборщицы и др.
К явным минусам предприятия относится совмещение функций. Так как отдел
маркетинга отсутствует, эти функции выполняет начальник производства и главный
инженер.
Уровень управленческой подготовки руководителей организации можно оценить
как относительно высокий, поскольку высшее образование имеют все начальники
отделов, мастера, директор и главный бухгалтер. Опыт руководителей в
практической работе по управлению можно так же оценить положительно, хоть они
занимают свои должности не более 5 лет, но они сумели в наклевывающихся
условиях рыночной экономики сохранить предприятие в соответствии с конъюнктурой
рынка.
В таблице 14 проведен анализ организационной структуры с трех позиций.
Таблица 14
Характеристики организации
|
Вид взаимодействия
|
Тип структуры
|
Обоснование
|
|
«Организация - внешняя
среда»
|
Органическая
|
Текущая структура позволяет
гибко реагирует на изменения в окружающей среде, адаптироваться Неформальные
служебные отношения, носят личностный характер Субъективные критерии отбора
кадров
|
|
«Организация - человек»
|
Корпоративная
|
Персонал предприятия
представляет собой единый коллектив Интересы производства определяют
интересы человека
|
|
«Подразделение -
подразделение»
|
Линейно-функциональная
|
Предприятие состоит из
подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию
|
Для определения типа организации организационная структура управления
предприятием анализируется на трёх уровнях:
. «Организация - внешняя среда»;
. «Организация человек»;
. «Подразделение - подразделение».
Оценим тип организации предприятия ОАО «Новозыбковский хлкбокомбинат» по
взаимодействию с внешней средой (таблица 15).
Таблица 15
Тип организации по взаимодействию с внешней средой
|
Параметры
|
12345 Шкала оценки
|
Оценка
|
|
«Чистый» тип организации
|
Механистический тип
организации
|
Органический тип
организации
|
|
|
Специализация
|
Узкая
|
Широкая
|
5
|
|
Регламентированность работы
|
Работа по правилам
|
Мало правил и процедур
|
4
|
|
Четкость правил и
ответственности
|
Четкие права и
ответственность
|
Амбициозная ответственность
|
2
|
|
Ясность в уровнях иерархии
|
Четко выделенные уровни
иерархии
|
Уровни иерархии размыты
|
4
|
|
Система вознаграждений
|
Объективная
|
Субъективная
|
2
|
|
Критерии отбора кадров
|
Объективные
|
Субъективные
|
3
|
|
Служебные отношения
|
Формальные, носят
официальный характер
|
Неформальные, носят
личностный характер
|
4
|
|
Мотивация потребителей
|
Низшего уровня
|
Высшего уровня
|
4
|
|
Отношение к власти
|
Принимается, признается
данная власть
|
Авторитет власть
завоевывает
|
2
|
|
Итого
|
30
|
Проанализируем оценку условий, в которых существует организация. Данные
анализа представлены в таблице 16.
Общая оценка условий для организации равна 45. Эти условия характерны для
«почти органического» типа организации.
Данный тип организации характеризуется следующим набором признаков:
· широкая специализация в работе персонала (взаимозаменяемость);
· слабое использование формальных правил и процедур;
· небольшое количество уровней иерархии;
· гибкая и быстрая адаптация к изменениям внешней среды.
Таблица 16
Тип организации по взаимодействию с внешней средой
|
Параметры
|
Типы организации
|
Оценка
|
|
«Чистый» тип организации
|
Механистический тип
организации
|
Органический тип
организации
|
|
|
Внешняя среда
|
Несложное, стабильное
окружение
|
Сложное, нестабильное
окружение
|
3
|
|
Цели и задачи
|
Известны
|
Не известны
|
4
|
|
Делимость задач
|
Поддаются делению
|
Не имеют четких границ
|
4
|
|
Простота и ясность задач
|
Простые и ясные
|
Сложные
|
2
|
|
Измеримость работы
|
Измеряема
|
Работу измерить сложно
|
2
|
|
Итого
|
15
|
Оценим тип организации ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» по
взаимодействию с человеком (таблица 17).
Общая оценка типа организации по взаимодействию с человеком равна
шестнадцати. Это соответствует «переходному» типу организации. ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» не может быть отнесен в чистой форме к одному из
этих видов организации. Хотя на первом месте, в большинстве случаев, стоят
интересы организации в целом, но все же учитывается и интересы конкретного
работника. Однако рассматриваемое предприятие склоняется в большей степени к
индивидуалистскому типу. В данной организации управление основывается на
общечеловеческой морали и здравом смысле, работа для человека (под человека
создается организация).
Таблица 17
Тип организации по взаимодействию с человеком
|
Параметры
|
Шкала оценки
|
Оценка
|
|
«Чистый» тип организации
|
Корпоративная организации
|
Индивидуалистическая
организация
|
|
|
Характер объединения людей
|
Объединение людей через их
разъединение по социальному и профессиональному критерию
|
Свободное, открытое и
добровольное объединение людей
|
2
|
Интересы производства
определяют интересы человека
|
Интересы производства
определяются интересами человека
|
2
|
|
Принятие решений
|
Принцип большинства
|
Принцип меньшинства или
право вето
|
3
|
|
Согласованность интересов,
разрешение споров
|
Интересы согласовываются
лидерами
|
Интересы согласовываются
всеми членами организации
|
4
|
|
Характер тактического
управления
|
Монополия на информацию и
стандартизация в деятельности организации
|
Сочетание конкуренции и
кооперация в деятельности членов организации
|
5
|
|
Итого
|
16
|
Анализ организационной структуры предприятия по взаимодействию
«подразделение - подразделение» показал, что структура предприятия является
линейно-функциональной.
Для анализа существующей структуры необходимо определить соответствие
подразделений функциям, которые выполняются на предприятии. Анализ функций в
организации представлен в таблице 18.
Таблица 18
Анализ функций организации
|
Функция
|
Содержание функции
|
Отдел на предприятии
|
|
Производство
|
Выпуск продукции
|
Производственный отдел,
включающий 3 основных цеха
|
|
Обслуживание основного
производства
|
Подсчет расхода материала,
наличие оборудования
|
Отдел главного технолога,
служба качества, складское хозяйство, транспортное хозяйство
|
|
Финансы
|
Финансирование основных и
вспомогательных видов деятельности
|
Отдел экономики и анализа
финансово - хозяйственной деятельности
|
|
Кадры
|
Обеспечение персоналом
|
Отдел кадров
|
|
Маркетинг
|
Создание новых видов
продукции, исследование рынка
|
Инновационный отдел, отдел
сбыта и поставок, руководитель
|
|
Учет
|
Контроль за финансово -
хозяйственной деятельностью
|
Отдел экономики и анализа
финансово - хозяйственной деятельности
|
Анализ функциональных областей подразделений предприятия показал, что на
предприятии имеются все необходимые функции, но некоторые находятся вне
компетенции функциональных подразделений, а именно:
· разработка, проектирование и внедрение в производство новых видов
продуктов выполняются отделом сбыта, а должны выполняться маркетологами;
· отсутствие отдела договоров, в результате чего образуется
длительная цепь обработки заказов потребителей.
Для оценки сформированной системы управления используется два показателя.
) аппаратная норма (АН):
где
У = 15 чел, количество работников занятых в управлении предприятием
(включая и руководителей линейных подразделений);
Ч
= 110 чел, общая численность работников на предприятии.
)
коэффициент управленческих расходов (Купр р):
где
Зу = 150 тыс. руб., заработная плата управленческого персонала;
ФОТ = 375 тыс. руб., общий фонд оплаты труда (годовой).
Отсюда
видно, что заработная плата управленческого персонала составляет 40% от общего
фонда оплаты труда.
У
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» широкий масштаб управляемости, который
характеризуется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя и
минимальным количеством уровней иерархии.
В
таблице 19 приведены сильные и слабые стороны управленческой деятельности
предприятия.
Таблица
19
Сильные
и слабые стороны управленческой деятельности предприятия
|
Сила
|
Слабость
|
|
1. Большой опыт
практической работы управленческого персонала
|
1. Низкий уровень подготовки
служащих
|
|
2. Четкое разделение
функции
|
2. Совмещение обязанностей
|
Анализ потенциала ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» можно провести также
на основе SNW - анализа, на основе которого можно
провести анализ сильных и слабых сторон деятельности организации, и выявить
нейтральные позиции предприятия, т.е. среднерыночное состояние - своеобразная
нулевая точка конкуренции.
Для победы в конкурентной борьбе может быть достаточно, если предприятие
по всем ключевым позициям находится в состоянии N (нейтральная позиция), а только по одному фактору - S (сильная позиция).
Проведем стратегический SNW -
анализ внутренней среды филиала «Хлебокомбинат» (на основе приведенных выше
выводов и предложений по основным направлениям деятельности ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат». Данный анализ представлен в таблице 20.
Таблица 20
Стратегический SNW -
анализ внутренней среды
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»
|
№ п/п
|
Фактор
|
Качественная оценка
|
|
|
S
|
N
|
W
|
|
|
сильная
|
нейтральная
|
слабая
|
|
I. Маркетинг
|
|
1
|
Уровень маркетинга в целом
|
|
|
+
|
|
2
|
Наличие маркетинговой
службы
|
|
|
+
|
|
3
|
Рыночная позиция
|
+
|
|
|
|
4
|
Качество продукции
|
|
+
|
|
|
5
|
Репутация фирмы
|
+
|
|
|
|
6
|
Уникальность марки
|
|
+
|
|
|
7
|
Лояльность потребителя
|
+
|
|
|
|
8
|
Расходы на маркетинг
|
|
|
+
|
|
II. Менеджмент
|
|
9
|
Наличие целей и стратегий
|
|
+
|
|
|
10
|
Квалификация менеджеров
|
|
|
+
|
|
11
|
Организационная структура
|
|
+
|
|
|
12
|
Способность к лидерству на
рынке
|
|
+
|
|
|
III. Финансы
|
|
13
|
Уровень рентабельности
продаж
|
|
|
+
|
|
14
|
Уровень задолженности
|
+
|
|
|
|
15
|
Финансовая структура
|
|
+
|
|
|
16
|
Достаточность оборотного
капитала
|
|
|
+
|
|
IV. Кадры
|
|
17
|
Средний возраст персонала
|
|
+
|
|
|
18
|
Потребность в кадрах
|
|
+
|
|
|
19
|
Квалификация
|
|
+
|
|
|
20
|
Текучесть кадров
|
|
|
+
|
|
21
|
Уровень повышения
квалификации
|
|
|
+
|
|
22
|
Информационная технология
|
|
|
+
|
|
23
|
Инновационный потенциал
|
|
+
|
|
Таким образом, на основе проведенного управленческого анализа можно
сделать вывод, что исследуемое предприятие имеет большой потенциал развития и
широкие возможности для роста. Но для этого предприятию необходимо ввести
должность маркетолога, больше внимания уделять повышению квалификации своих
работников, снижать уровень издержек производства, сузить масштаб управления.
II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Выбор стратегии - долговременного направления развития предприятия -
логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся
вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять
на его стратегию. Проведем PESTE-анализ предприятия. Анализ макросреды, в
которой работает предприятие, называется PESTE-анализом, что означает анализ политических,
экономических, социальных, технологических и экологических факторов, влияющих
на рыночную деятельность ОАО «Новозыбковский хлебозавод».
Рассмотрим политические факторы. К политическим факторам, влияющим на
деятельность ОАО «Новозыбковский хлебозавод», относятся политическая
стабильность, налоговая и законодательная политика страны, позиция государства
по отношению к пищевой промышленности. К 2009 г. в стране сформировался
достаточно высокий уровень политической стабильности. Это укрепляет деловой климат
в стране и создает благоприятные условия для развития предпринимательства
благодаря поддержке со стороны государства. В настоящее время курс
государственной политики страны направлен на становление цивилизованного рынка
и его интенсивного развития, а также укрепления частной собственности. Уже
приняты законы о поддержке малого и среднего бизнеса [19].
Особо важную роль играет налоговая система и налоговое регулирование. В
связи с переходом на упрощенную систему налогообложения в 2008 году ОАО «Новозыбковский
хлебозавод» выплачивает в федеральный и областной бюджет следующие налоги:
по УСН ставка налогообложения 15% с дохода, уменьшенного на величину
расхода (гл. 26.2 НК РФ, введена Федеральным законом от 24.07.2002 №104-ФЗ)
-
Транспортный налог за единицу мощности - грузовые 120 л.с. - 15 руб./л.с,
легковые 76 л.с. - 6 руб./л.с. Обязателен к уплате на территории субъекта
Российской Федерации. (гл.28 НК РФ, введена Федеральным законом от 24.07.2002 N
110-ФЗ)
Земельный
налог - не более 1,5% от кадастровой стоимости земельного участка (гл.31,
ст.394, п.1(2)). Налог и авансовые платежи по налогу уплачиваются в бюджет по
месту нахождения земельных участков, признаваемых объектом налогообложения в
соответствии со статьей 389 НК [4].
- В соответствии с главой 24 - единый социальный налог, налоговая ставка
которого определяется в соответствии со ст. 241. Для ОАО «Новозыбковский
хлебозавод» налоговая ставка 26%
Переход на УСН имеет ряд положительных моментов, влияющих на деятельность
хлебокомбината:
· Снижение налогового бремени и налоговых рисков
· Сокращение объемов учетной работы
· Сокращение налоговых санкций
· Возможность повышения заработной платы
· Возможность выбора объекта налогообложения.
Поскольку хлеб и хлебобулочные изделия входят в состав продуктов первой
необходимости, качество этой продукции регулируется законодательством. Так
Федеральный закон «О государственном надзоре и контроле за качеством и
безопасностью зерна и продуктов его переработки» (в ред. Федерального закона от
16.03.2006 N 41-ФЗ), определяет правовые основы осуществления государственного
надзора и контроля за качеством и безопасностью зерна и продуктов его
переработки, производимых в Российской Федерации и ввозимых в Российскую
Федерацию [1].
Административными
органами контролируется вся цепочка выпуска хлеба, начиная от зерна
регионального фонда и муки из него. Это позволяет на протяжении уже длительного
времени поддерживать стабильные цены на хлеб в области, как сообщили в
информационно-консультационной службе АПК Брянской области [18].
Стабилизировать
цены помогло также участие мукомольных предприятий области в торгах по закупке
зерна в рамках государственных товарных интервенций, проводимых Правительством
РФ [2].
Между
администрацией области, мукомольными и хлебопекарными предприятиями заключено
соглашение о сохранении цен на муку ржаную, пшеничную, основные виды хлеба и
булочных изделий. Остатки зерна ржи регионального фонда и объемы закупленного
зерна по линии товарных интервенций дают основания утверждать, что действующие
цены на основные виды хлеба ржано-пшеничного будут сохранены до 1 сентября 2011
года.
В таблице 21
рассмотрены возможности и угрозы со стороны политических факторов.
Таблица 21
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Политика государства в
сфере малого и среднего бизнеса
|
1. Ужесточение законов о
качестве зерна и продуктов его переработки
|
|
2. Стабилизация цен на
зерно
|
2. Строгий государственный
контроль
|
Рассмотрим экономические факторы
На деятельность предприятия влияют такие экономические факторы:
темп инфляции, количество инвестиций, процентная ставка, цены на
энергоносители.
Динамика основных экономических показателей приведена в таблице 19.
Как видно из таблицы ВВП сократился в 2009 по сравнению с 2008 годом на 6
%, так же снизился темп инфляции и темп роста инвестиций (на 2,3 %). Возросло
количество безработных людей на 24% в 2009 по сравнению с 2008 годом [29].
Объем инвестиций по Брянской области составил 21313,8 млн. руб. за
2009г., что означает увеличение относительно 2008г. на 71%.
Таблица 22
Основные макроэкономические показатели РФ
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
2009г. в % к 2008г.
|
|
Валовой внутренний продукт,
млрд. руб.
|
33102,9
|
41256
|
39016,1
|
94,5
|
|
Объем промышленной
продукции, % к пред. году
|
106,3
|
102,1
|
89,2
|
87,4
|
|
Инвестиции в основной
капитал, млрд. руб.
|
6716,2
|
8764,9
|
7539,9
|
86
|
|
Темп инфляции, %
|
11,0-11,5
|
7,5-8,5
|
6,7
|
82,4
|
|
Ставка ЕСН, %
|
26
|
26
|
26
|
100
|
|
НДС,%
|
13
|
18
|
18
|
100
|
|
Ставка налога на прибыль, %
|
24
|
24
|
20
|
83,3
|
|
Экспорт, млрд. долл. США
|
354,4
|
471,6
|
303,3
|
64,3
|
|
Импорт, млрд. долл. США
|
223,5
|
291,9
|
192,7
|
66
|
Объем промышленной продукции по Брянской области в 2009г составил 126,9
млрд.руб.
Темп инфляции по Брянской области в 2010г составил 10,04%.
С начала 2008 года значительно осложнилась ситуация на хлебопекарных
предприятиях области из-за недостатка ржаной муки - главного сырья для
производства хлеба. Неблагоприятные погодные условия не позволили заготовить
качественное зерно ржи в необходимом количестве.
Покупка зерна в других регионах по рыночным ценам привела к повышению
цены на ржаную муку, так мукомольные предприятия производили и поставляли
ржаную сеяную муку по 1600 рублей за тонну, обдирную муку - 600 рублей за
тонну. Однако увеличение стоимости - пшеничной муки на 70%, ржаной - на 32%,
топлива - на 25% - привело к значительному росту затрат на выпечку [23].
Отрицательным образом на финансовом состоянии хлебопекарных предприятий
области сказался и рост на 16-26% тарифов на газ, электроэнергию, воду, ГСМ.
Выросли материально производственные затраты, расходы по упаковке продукции и
доставке ее в торговую сеть, услугам связи, охране [22]. Стоимость перевозок
постоянно растет, что ведет к увеличению себестоимости, а, следовательно, и
цены продукции. В результате производство хлебобулочных изделий становится
убыточным.
Для сохранения конкурентоспособности брянских хлебопекарных предприятий,
бесперебойного обеспечения населения области качественными изделиями необходимо
восстановление платежеспособности предприятий, их финансовой независимости и
устойчивости, создание экономических и материально-технических условий для
работы, осуществление технического оснащения.
В таблице 20 рассмотрены возможности и угрозы со стороны экономических
факторов.
Таблица 23
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Сокращение темпов роста
инфляции
|
1. Необходимость закупать
зерно в других регионах
|
|
2. Снижение ставки
рефинансирования
|
2. Рост цен на
электроэнергию и топливо
|
Рассмотрим социально - демографические факторы [25]
Факторы, влияющие на деятельность предприятия: структура занятости,
структура населения, уровни рождаемости и смертности, уровни текущих доходов.
Важным показателем является структура населения и занятости. Общая
численность населения сократилась и составила 143,2 млн. человек (см. таблицу
18). Уровень умерших, как и в предыдущем периоде, превышает уровень
рождаемости, но показатель естественной убыли снизился на 337 тыс. чел (в 2008
году этот показатель составил -637,2 тыс. человек, в 2009 году: -300 тыс.
человек). Численность женщин в России, как и прежде, выше численности мужчин.
Это превышение составляет более 10 миллионов. Одной из основных социальных
проблем в нашей стране является демографическое старение, что влияет на
численность экономически активного населения. Доля населения моложе
трудоспособного на начало 2009 года составила 15,4% (или 21,4 млн. чел),
трудоспособного - 64,2% (89,0 млн. чел), старше трудоспособного - 20,4% (28,3
млн. чел). Показатель численности экономически активного населения увеличился
на 1,2% по сравнению с 2008 годом; также важным является увеличение
трудоспособного населения в городе вследствие миграции населения в крупные
населенные пункты и мегаполисы.
На конец 2009 г. около 60% общей численности занятых было
зарегистрировано в крупных и средних организациях. Число безработных за 2009 г.
по сравнению с 2008 г. увеличилась на 1,6 млн. человек (на 26,2%) и составило
4,5 млн. человек (см. таблицу 18). Этот показатель по Брянской области
повысился на 24,1%, что не сильно отличается от общероссийского показателя.
Реальные располагаемые денежные доходы по области увеличились на 80% (см.
таблицу 21), что в несколько раз превышает общероссийский показатель. Это
говорит и об увеличении покупательской способности населения. С 1.01.2007 года
вступил в силу закон о материнском капитале, который должен обеспечить
относительную стабильность и уверенность молодым семьям, и, следовательно,
привести к повышению рождаемости.
Таблица 24
Основные социально-демографические показатели РФ
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
2009г. в % к 2008г
|
|
Общая численность населения,
млн. чел
|
142,0
|
141,9
|
141,9
|
100
|
|
Прожиточный минимум в
среднем на душу населения, руб.
|
3847
|
4593
|
5198
|
113,1
|
|
Денежные доходы (в среднем
на душу населения), руб.
|
12490
|
15106
|
16818
|
111,3
|
|
Среднемесячная начисленная
заработная плата одного работника номинальная, руб.
|
13518
|
17112
|
18785
|
109,77
|
|
Средний размер назначенных
месячных пенсий, руб.
|
3086
|
4199
|
5191
|
123,6
|
В динамике за три года общая численность населения по Брянской области
составила: 2007г-1308479 чел.; 2008г- 1299690чел.; 2009г-1299530чел.
Прожиточный минимум населения по Брянской области на 1 квартал 2010г
составил 4641 руб., что на 7,7% больше чем в 2009г.
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работника по Брянской
области в динамике за 3 года составила: 2007г.-8189,6 руб.,2008г.-10220,1руб.,
2009г-11693,2
Заводы теряют персонал - текучесть кадров на хлебокомбинатах области
составляет 25% в год. Уходят пекари, тестоводы, слесари, водители… Зарплата
здесь - одна из самых низких. На сдерживание роста цен на хлеб брошен и такой
резерв, как сдерживание роста отраслевой заработной платы [23].
По данным показателям можно судить, что в настоящее время в России
тяжелая социально-демографическая обстановка, но все же наблюдается
положительная динамика, и угроза со стороны этих факторов постепенно снижается.
В таблице 22 рассмотрены возможности и угрозы со стороны
социально-демографических факторов.
Таблица 25
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Рост реальных денежных
доходов по Брянской области
|
1. Высокий уровень текучести
кадров в отрасли
|
|
2. Рост заработной платы и
пенсии
|
2. Снижение общей
численности населения
|
|
3. Рост покупательской
способности
|
3. Старение населения
|
Рассмотрим влияние технологических факторов
Хлебопекарная отрасль требует создания новых и усовершенствования старых
технологий. Но внедрение данных новшеств - очень сложный и капиталоемкий
процесс. Широкое развитие получили системы автоматизированного проектирования,
которые за счёт компьютеризации производства увеличивают производительность
труда.
Тревогу вызывает состояние, в котором находится технологическое
оборудование хлебозаводов и пекарен. В связи со спадом производства за
последние 15 лет, что привело к уменьшению выработки хлебобулочный изделий и
ограничениям рентабельности, у большинства предприятий не оказывается средств
не только для дооснащения новой техникой, но и для замены изношенного
оборудования. Величина износа техники на хлебозаводах и в пекарнях составляет
от 65 до70%. Поскольку оборудование для хлебопекарной промышленности постоянно
совершенствуется, износ его на предприятиях и ограниченность финансовый
возможностей предопределяют отставание отрасли в своем развитии [20].
На фоне постоянно падающего спроса на традиционные сорта хлеба (около
40-50 процентов) хлебопекарные предприятия вынуждены учиться разрабатывать и
реализовывать новую продукцию. Благодаря приходу на рынок иностранных компаний,
как «Бакальдрин», «Ирэкс», «Пуратос», «Алитет», «Восход - Запад», «Липуриен»,
«Лессафр», «Эстера», а также работе российского производителя «Нива-Хлеб»,
меняется качество и ассортимент сырья, в том числе, хлебопекарных смесей, и
появляются новые знания в области технологии.
На сырье, например, компании «Бакальдрин» ОАО «Сибирская хлебная
корпорация» начала федеральную программу по выпуску брендированного хлеба «Бон
Апэ». В Новосибирске и Москве запущенны линии по производству полуиспеченного и
замороженного хлеба.
Производить хлеб промышленному предприятию куда более выгодно, чем
мини-пекарням. Сказывается специфика работы - мука закупается крупными оптовыми
партиями, следовательно, за меньшую цену. Автоматизированные линии по
отработанной за многие годы технологии позволяют выпекать хлеб большими
объемами. А главное преимущество малых пекарен - их мобильность. Малые
предприятия имеют здесь значительное преимущество, поскольку небольшим пекарням
легче перейти на что-то новое, чем крупным предприятиям. Изучая спрос, они
легко меняют ассортимент, приспосабливаются под вкус потребителей. Кроме того,
у них широкие возможности по работе с частными заказами [19].
С каждым годом совершенствуются технологии производства, внедряются
совершенно новые технологические процессы, которые способствуют повышению
производительности труда, улучшению качества продукции, появляются новые
прогрессивные материалы, высокопроизводительное оборудование и инструменты и
технологическая оснастка.
Уровень НТП в 2009 г. составил 46,02, а в 2008 г. - 44,07 что говорит о
росте внедрения новых технологий. Рост затрат на информатизацию и автоматизацию
и инвестиций в основной капитал влекут за собой ускоренные темпы модернизации
производства
В таблице 26 представлены основные технологические показатели РФ.
Таблица 26
Основные технологические показатели РФ
|
Технологические показатели
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2009г. в % к 2008г
|
|
Уровень НТП
|
43,1
|
44,07
|
46,02
|
104,4
|
|
Затраты на информатизацию и
автоматизацию, млн. руб.
|
4135,6
|
4200,89
|
2255,4
|
0,54
|
|
Инвестиции в основной
капитал, в % к предыдущему году
|
126,9
|
109,8
|
110,5
|
100,6
|
Таким образом, инновации, оптимизации технологий, расширение выпускаемого
ассортимента, новых рецептур - вот актуальные тенденции
развития хлебопечения в России.
В таблице 27 рассмотрены возможности и угрозы со стороны технологических
факторов.
Таблица 27
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Автоматизация
производства в хлебопекарной отрасли
|
1. Сложность внедрения
новых технологий и оборудования
|
|
2. Разработка новых
технологий и рецептур
|
2. Степень износа
оборудования
|
|
3. Появление новых
технологий по производству продукции в отрасли и в стране
|
3. Снижение спроса на
традиционные сорта хлебобулочных изделий
|
Рассмотрим экологические факторы
Производство не относится к разряду опасных для окружающей среды,
специальных ограничений в этой области для данного типа производства не
предусмотрено. Поэтому экологический фактор в анализе можно не учитывать.
Подводя итог можно сказать, что из перечисленных факторов предприятию
наибольшее внимание необходимо уделять технологическому фактору, т.к. чтобы не
потерять свои позиции на рынке необходимо следить за развитием техники и по
возможности применять достижения НТП в производстве. Социальные факторы также
нельзя упускать из вида, потому что некоторые показатели (дефицит кадров для
производства, ухудшение качества трудовых ресурсов, демографические показатели)
могут быть угрозой для деятельности предприятия. Из экономических факторов
наибольшее влияние оказывает инфляция, рост которой отражается на экономической
деятельности предприятия. Экологические же факторы опасности не представляют.
Проведем количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением
четырех главных факторов по направлениям PEST - анализа (см. таблицу 29).
Исходя из данного анализа, можно сказать, что наибольшее влияние на ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» оказывают факторы:
Таблица 28
Четырехугольная матрица PEST-анализа
|
Политические факторы 1.
Слабое государственное финансирование отрасли 2. Стабильность государственной
власти 3. Государственные дотации предприятиям агропромышленного комплекса 4.
Отсутствие четкой концепции развития отрасли хлебопечения 5. Повышение
тарифов на энергоресурсы
|
Технологические факторы 1.
Низкий уровень автоматизации предприятий отрасли 2. Устаревшее оборудование
3. Недостаток средств для реализации новых идей 4. Недостаточное
финансирование НИОКР 5. Нехватка средств на замену изношенного оборудования
|
|
Экономические факторы 1.
Рост темпов ВВП 2. Уменьшение темпов инфляции 3. Рост среднемесячной
заработной платы 4. Увеличение цен на ресурсы 5. Снижение уровня инвестиций в
осн.капитал
|
Социальные факторы 1.
Сокращение численности населения 2. Увеличение числа безработных 3. Потеря
трудоспособного населения 4. Рост экономически активного населения 5.
Увеличение прожиточного минимума
|
·
Стабилизация цен на зерно.
· Налоговая политика страны, а конкретно для нашего предприятия
это переход на УСН, означает относительно низкие налоги, что увеличивает
прибыль предприятия, а следовательно, создает резервы для дальнейшего роста;
· Порча сырья вследствие погодных условий, как и было сказано
выше, непосредственно влияет на деятельность хлебокомбинатов, т. к. нехватка
собственного сырья обязывает закупать его у соседей по рыночным ценам;
· Автоматизация производства в хлебопекарной отрасли упрощает
производственный процесс, уменьшается количество производственного персонала на
предприятии, следовательно снижаются затраты на заработную плату;
· Высокий уровень износа оборудования приводит к ухудшению
качества продукции, а также ведет к увеличению себестоимости.
· Таким образом, мы выделили пять наиболее значимых для
предприятия факторов и для успешного развития предприятия необходимо учитывать
данные факторы.
Таблица 29
Оценка PEST-факторов
|
Факторы
|
Важность для отрасли X
|
Влияние на организацию Y
|
Направленность влияния Z
|
Степень важности S=X*Y*Z
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Политические факторы
|
|
|
|
|
|
Строгий госконтроль в
отрасли
|
2
|
1
|
- 1
|
- 2
|
|
Стабилизация цен на зерно
|
3
|
3
|
+ 1
|
9
|
|
Политика государства в
сфере малого бизнеса
|
1
|
1
|
+ 1
|
1
|
|
Налоговая политика страны
|
2
|
3
|
+ 1
|
6
|
|
Договор о «заморозке цен»
на хлеб
|
2
|
2
|
+ 1
|
4
|
|
Экономические факторы
|
|
|
|
|
|
Порча сырья вследствие
погодных явлений
|
3
|
3
|
- 1
|
- 9
|
|
Сокращение темпов роста
инфляции
|
2
|
2
|
+ 1
|
4
|
|
Укрепление курса рубля
|
2
|
2
|
+ 1
|
4
|
|
Рост цен на электроэнергию
и топливо
|
2
|
3
|
- 1
|
- 6
|
|
Рост заработной платы
|
2
|
1
|
+ 1
|
2
|
|
Социально-демографические
факторы:
|
|
|
|
|
|
Высокий уровень текучести
кадров в отрасли
|
3
|
1
|
- 1
|
- 3
|
|
Старение населения
|
1
|
1
|
- 1
|
- 1
|
|
Снижение общей численности
населения
|
2
|
2
|
- 1
|
- 4
|
|
Рост реальных денежных доходов
по Брянской области
|
2
|
2
|
+ 1
|
4
|
|
Снижение темпов безработицы
|
1
|
2
|
+ 1
|
2
|
|
Технологические и
технические факторы:
|
|
|
|
|
|
Автоматизация производства
в хлебопекарной отрасли
|
9
|
9
|
+ 1
|
9
|
|
Разработка новых технологий
и рецептур
|
2
|
2
|
+ 1
|
4
|
|
Сложность внедрения новых
технологий и оборудования
|
2
|
1
|
- 1
|
- 2
|
|
Степень износа оборудования
в отрасли
|
3
|
3
|
- 1
|
- 9
|
|
Повышение уровня
технической сложности оборудования
|
2
|
3
|
- 1
|
- 6
|
|
Всего (-)
|
|
|
9
|
85
|
|
Всего (+)
|
|
|
11
|
49
|
Характеристика
основных элементов микросреды предприятия
Для анализа микросреды предприятия используется модель пяти сил Портера.
1 сила: производители аналогичной продукции
Достаточно давно единственным конкурентом является ОАО «Клинцовский
хлебокомбинат»243140, г. Клинцы, Брянской обл., ул. Парковая, 12.
Недавно на районном рынке появился новый производитель хлебобулочных
изделий - АООТ «Унеча-хлебозавод», не входящий в состав объединения «Хлебогор».
Находится по адресу: 242440, Брянская обл., г. Унеча, ул. Первомайская, 26.
Тел. 256-919-19. Сейчас данное предприятие стремительно набирает обороты [21].
Но у нашего предприятия есть и преимущество: в магазины сельских
поселений Новозыбковского района продукция конкурентов не поставляется, а
Новозыбковский хлебозавод имеет собственную систему транспорта, что обеспечивает
постоянную и своевременную доставку продукции. Также к плюсам можно отнести
удаленность конкурентов, что в случае ухудшения погодных условий (например,
метель) делает невозможной доставку продукции конкурентов в поселок.
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» обеспечивает хлебобулочной продукцией
около 60 % населения Новозыбковского района. Остальные 40 % отдают предпочтения
продукции предприятий-конкурентов АООТ «Унеча-хлебозавод» и ОАО «Клинцовский
хлебокомбинат».
Анализ конкурентов ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» представлен в
таблице 30.
Таблица 30
Сводная таблица анализа конкурентов
|
Наименование
предприятия-конкурента
|
Ассортимент выпускаемой
продукции
|
Доля на рынке
|
Цены на товары
|
Отличительные особенности
|
|
ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат»
|
широкий
|
60 %
|
низкие
|
Очень высокое качество
|
|
АООТ «Унеча-хлебозавод»
|
широкий
|
15 %
|
средние
|
среднее качество
|
|
ОАО «Клинцовский
хлебокомбинат».
|
Более широкий
|
25 %
|
средние
|
высокое качество
|
Судя по потребительским предпочтениям, большинство предпочитает покупать
хлеб Новозыбковского хлебокомбината, на втором месте - Клинцовский
хлебокомбинат, а булочные и кондитерские изделия - Унечского производства.
Примечание: внешний ряд данных - хлеб, средний - булочные изделия,
внутренний - кондитерские.
Из приведенного рисунка видно, что на Новозыбковском рынке по виду
продукта - хлеб лидирующее положение занимает Клинцовский хлебокомбинат, по
булочным и кондитерским изделиям - Унечский хлебозавод. Новозыбковский
хлебокомбинат занимает средние позиции по всем видам продукции, как правило, за
счет того, что нет рекламы и ассортиментный ряд не так часто радует новинками.
Рис. 3 Структура рынка хлебобулочных и кондитерских изделий
В таблице 30 приведены возможности и угрозы предприятия со стороны
конкурентов.
Таблица 30
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Отсутствие конкурентов в
районе
|
1. Наличие сильного
конкурента
|
|
2. Привлекательность цен
|
2. Маленькая доля на рынке
|
|
3. Удаленность конкурентов
|
3. Продукция конкурентов значительно
разнообразнее
|
сила: конкурентная сила покупателей продукции
Потребительская корзина для основных социально-демографических групп
населения (трудоспособное население, пенсионеры, дети) в целом по Российской
Федерации определяется не реже одного раза в пять лет и регулируется
Федеральным законом О потребительской корзине в целом по Российской Федерации
(принят Государственной Думой 10 марта 2006 года) [3].
В таблице 31 приведены данные из вышеназванного закона.
Таблица 31
Выдержка из Федерального закона «О потребительской корзине»
|
Наименование
|
Единица измерения
|
Объём потребления ( в
среднем на одного человека в год)
|
|
|
трудоспособное население
|
пенсионеры
|
дети
|
|
Хлебные продукты (хлеб и
макаронные изделия в пересчете на муку, мука, крупы, бобовые)
|
кг
|
133,7
|
103,7
|
84,0
|
В приложении 1 приведен ассортимент продукции ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат» с ценами на неё. В 2009 году ассортимент продукции значительно
расширился. Сейчас ассортимент состоит из 60 наименований булочных изделий, 17
наименований хлеба, не говоря уже о кондитерских изделиях, производство которых
началось сравнительно недавно - 5-6 лет назад. Это говорит о том, что
предприятие старается завоевать потребителей, которые предпочли более
разнообразную продукцию Клинцовского хлебозавода и Унечского производства.
Наибольшим спросом у населения в последнее время пользуются хлеб с
добавлением ржаной сеяной муки, лечебно-диетические изделия, изделия с
йодказеином, мелкоштучные изделия из слоеного теста.
У предприятия есть и постоянные потребители: муниципальные учреждения
Новозыбковского района - все школы района, детские сады центральная районная
больница, Дом милосердия.
В таблице 32 представлен объем продаж предприятия в динамике.
Таблица 32
Объем продаж предприятия в динамике
|
2007 г
|
2008 г
|
2009 г
|
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
60482
|
44165
|
38558
|
|
Рост, %
|
69
|
73
|
87
|
Можно сказать, что наблюдается рост объемов продаж, что говорит об
улучшении экономического состояния хлебокомбината. В таблице 33 приведены
возможности и угрозы предприятия со стороны покупателей.
Таблица 33
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Отсутствие у части
населения доступа к продукции конкурента (в районе)
|
1. Чувствительность
потребителя к качеству и вкусу продукции
|
|
2. Географическая близость
потребителя
|
2. Предпочтения
потребителей
|
|
3. Наличие постоянных
потребителей-предприятий
|
3. Снижение спроса на
традиционные сорта хлебобулочных изделий
|
3 сила: сила влияния поставщика
Хлебокомбинат работает с одними и теми же фирмами на протяжении
нескольких лет, конкуренции между поставщиками нет, поэтому существует риск
изменения договорных условий поставщиками. Снижение его возможно путем
расширения круга поставщиков.
В таблице 34 приведены закупочные цены на основные виды сырья на конец
2009 года.
Таблица 34
Цены поставщиков на некоторые виды сырья
|
Наименование
|
Закупочная цена, руб./кг
|
|
Мука пшеничная, в/с
|
12,50
|
|
Мука пшеничная, 1 с
|
10
|
|
Мука ржаная обдирная
|
10,95
|
|
Дрожжи прессованные
|
20
|
|
Маргарин
|
50
|
|
Изюм
|
46
|
|
Сахар
|
15,40
|
|
Соль
|
2
|
|
Яйцо 2 к. (за 10 шт.)
|
30
|
|
Мак
|
248
|
|
Ванилин
|
400
|
На предприятии имеется собственный транспорт, который бесперебойно
обеспечивает производство необходимым сырьём, следовательно, и зависимости от
поставщиков нет. Муку пшеничную 1, в/с предприятие закупает в ЗАО «Мелькрукк»
по коммерческим ценам, муку ржаную обдирную в ОАО «Бежицкий мукомол» из
Регионального фонда по сниженным ценам. В случае перебоев в поставках имеется
запас сырья (10 дней).
В таблице 35 приведены возможности и угрозы предприятия со стороны
поставщиков.
Таблица 35
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Долгосрочное
сотрудничество с фирмами-поставщиками
|
1. Отсутствие конкуренции
между поставщиками
|
|
2. Возможность получать
сырье из Регионального фонда
|
2. Зависимость от цен
поставщика
|
сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции
На рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района довольно острая
конкуренция. Учитывая, что отрасль хлебобулочных изделий все еще остается
привлекательной, существует угроза со стороны потенциальных производителей
хлебобулочных изделий. Это связано с тем, что входные барьеры в отрасль нельзя
назвать слишком высокими. Трудность здесь состоит только в стоимости
оборудования и необходимой технологии, рабочие же особой подготовки не требуют.
Для приема на работу производственных рабочих обычно хватает обучения на самом
предприятии.
В таблице 36 приведены возможности и угрозы предприятия со стороны
потенциальных конкурентов.
Таблица 36
Возможности и угрозы предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Приверженность
потребителя
|
1. Относительно низкие
входные барьеры
|
|
2. Дорогое оборудование
|
2. Нет особой необходимости
в высококвалифицированных кадрах
|
Единственная сложность может заключаться в приверженности потребителей к
определенной марке, в сложности переключения на нового изготовителя, когда все
привыкли к конкретному продукту конкретного завода.
5 сила: сила производителей товаров-заменителей
У хлебобулочных изделий есть только один продукт-заменитель - диетические
хлебцы, но данный продукт ни один хлебокомбинат-конкурент не производит, а
другие фирмы вряд ли смогут стать сильным конкурентом именно по этому продукту,
поскольку основной потребитель - сельские жители, как правило, даже не знают о
существовании этого продукта, и даже при проведении мощной рекламной кампании
мало кто откажется от хлеба в пользу хлебцев.
SWOT-анализ деятельности ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат»
Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия
представим в виде SWOT - анализа (таблица 37), указав при этом факторы,
оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия.
Примечание: удельный вес - от «0» до «1»;
оценка - от «1» до «5», где «5» - самая высокая.
Количественная методика SWOT-анализа
позволяет оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие.
Из анализа видно, что итоговая оценка сильных сторон преобладает над
слабыми сторонами, а итоговая оценка возможностей - над угрозами. Можно
говорить о широком поле для деятельности и развития. Положение ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» долгое время было нестабильным, однако,
проанализировав факторы внешней и внутренней среды, можно отметить, что
предприятие сможет наращивать прибыль и модернизироваться.
В результате, можно выделить главные факторы воздействия на предприятие.
ü Самыми сильными сторонами являются замена булочной печи и
наличие хорошо отработанной системы сбыта, а также опыт управленческого
персонала. Эти характеристики помогут предприятию удержаться на рынке, и
исправить слабые стороны;
ü Самой слабой стороной явился низкий уровень профессионального
образования на предприятии производственных рабочих. Для решения этой проблемы
необходимо повысить заработную плату для привлечения квалифицированных
работников, т. к. в настоящий момент здесь в основном работают люди без
какого-либо образования по причине низкой заработной платы, а также необходимо
направлять уже работающий персонал на повышение квалификации;
ü Наибольшей возможностью является стабилизация цен на зерно и
наличие постоянных потребителей-предприятий, которые могут гарантировать
постоянный спрос на продукции. Данная возможность позволит получать стабильную
прибыль, а следовательно и исправлять слабые стороны организации;
ü Наибольшей угрозой можно считать чувствительность потребителя
к качеству, т. к. хлеб - это такой продукт, изменение качества и вкуса которого
мгновенно заставит потребителя «перекинуться» на другого производителя, тем
более что у предприятия есть сильный конкурент в поселке и поэтому нам
необходимо внимательно следить за изменениями вкусов и потребностей, чтобы не
потерять имеющиеся позиции на рынке.
Таблица 37
Количественный SWOT -
анализ
|
Факторы внешней и
внутренней сред предприятия
|
Удельный вес фактора А
|
Оценка В
|
Итоговая оценка С = А*В
|
|
Сильные стороны 1. Заменена
булочная печь 2. Наличие хорошо отработанной системы сбыта 3. Эффективное
использование ресурсов 4. Относительно молодые кадры 5. Опыт практической
работы управленческого персонала
|
0,3 0,2 0,2 0,1 0,2
|
4 5 3 4 3
|
1,2 1,0 0,6 0,4 0,6
|
|
Итого
|
1
|
|
3,8
|
|
Слабые стороны 1. Отсутствие отдела маркетинга 2. Неустойчивое
финансовое положение 3. Низкий уровень образования на предприятии 4.
Отсутствие разработок и исследований 5. Низкий уровень управленческой
подготовки руководителей
|
0,1 0,2 0,2 0,2 0,3
|
4 3 5 2 3
|
0,4 0,6 1,0 0,4 0,9
|
|
Итого
|
1
|
|
3,3
|
|
Возможности 1. Географическая близость потребителя 2.
Возможность получать сырье из Регионального фонда 3. Стабилизация цен на
зерно 4. Наличие постоянных потребителей-предприятий 5. Разработка новых
технологий и рецептур
|
0,1 0,2 0,3 0,2 0,2
|
2 3 4 5 2
|
0,2 0,6 1,2 1,0 0,4
|
|
Итого
|
1
|
|
3,4
|
|
Угрозы 1. Наличие сильного конкурента 2. Чувствительность
потребителя к качеству 3. Степень износа оборудования 4. Необходимость
закупать зерно в других регионах 5. Сложность внедрения новых технологий и
оборудования
|
0,2 0,2 0,3 0,2 0,1
|
4 5 2 2 1
|
0,8 1,0 0,6 0,4 0,1
|
|
Итого
|
1
|
|
2,9
|
Анализ внутренней среды показывает превышение сил предприятия над его
слабостями. Для увеличения этого разрыва необходимо, в первую очередь, создать
условия для привлечения работников с профильным образованием и нанять
высококвалифицированного маркетолога. Анализ факторов внешней среды показывает
потенциал роста объемов производства и продаж при условии благоприятной
ситуации в стране и ростом доходов населения.
III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Предприятие не может успешно существовать в конкурентной деловой среде,
если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она
стремиться и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.
Миссия - это обобщенная цель организации в бизнесе, главная цель,
объясняющая смысл существования фирмы на рынке.
На основе данных, полученных в результате управленческого и
стратегического анализа, можно сформировать следующую миссию ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат»
Рассмотрим миссию предприятия. Развернутый вариант миссии для предприятия
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»:
Мы, открытое акционерное общество ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»,
производим хлебобулочные изделия для жителей Новозыбковского района и
собираемся производить для жителей приграничных областей. Модернизируя и
внедряя новое оборудование, мы производим качественный продукт необходимый
каждому человеку в повседневной жизни. Наш рынок сбыта находится в
Новозыбковском районе.
Мы занимаем большую долю на рынке, относительно конкурентов, постоянно
обновляем наш ассортимент, для того чтобы поддерживать и увеличивать свою долю
на рынке.
Нашим конкурентным
преимуществом являются доступные цены на продукцию, что позволяет привлечь
новых потребителей и поддержать лояльность старых.
Мы устраиваем торги, на которых детские сады и школы могут приобрести
нашу продукцию по более низким ценам.
Мы создаем стимулы и условия для того, чтобы наши работники трудились
продуктивно. Мы заботимся о повышении квалификации наших работников. Уважая
личность каждого человека, мы гарантируем социальный пакет каждому работнику, а
акционерам своевременную выплату дивидендов
Наша стратегическая цель - расширить географические рынки сбыта
хлебобулочной, в том числе и мелкоштучной, продукции в Новозыбковском районе и
в приграничных областях для увеличения прибыли, добиться лидерства на новых
рынках хлебобулочных изделий за счет постоянного расширения ассортимента на
основе обновления и модернизации оборудования.
Повысить средний уровень заработной платы работникам нашей организации.
Сокращенный вариант миссии для ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»:
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» готово удовлетворить потребности
населения в качественных хлебобулочных изделиях. Обеспечить высокую конкурентоспособность
производимой продукции за счет постоянного расширения ассортимента, обновления
и модернизации оборудования. Добиться лидерства на новых рынках хлебобулочных
изделий.
Создать благоприятный климат внутри организации. Повысить средний уровень
заработной платы работникам нашей организации. Внедрить эффективную систему
мотивации сотрудников.
Лозунговый вариант ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»: «На любой вкус и
цвет у нас в ассортименте хлеб».
Следующим этапом стратегического планирования является разработка
общефирменных целей. Для этого на основе созданной миссии разрабатывается
дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов,
должностных инструкций.
Дерево целей ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» на 2009-2010 г приведено
в приложении 9.
В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности
предприятия, к которому следует стремиться.
В данной курсовой работе разработано дерево краткосрочных (на год) целей
для ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» по четырем основным функциональным
направлениям: производство, маркетинг, финансы и персонал, на плановый 2010
год.
Формирование целей предприятия очень важный и ответственный процесс, так
как цели - это то, чего хотела бы достичь организация в ближайшем будущем, то
есть это направление её деятельности в ближайший период. Для реализации этого
процесса необходимо четко знать положение организации на рассматриваемом рынке,
конъюнктуру рынка, положение конкурентов и т.д.
Главная цель предприятия - это сохранение выручки от продаж в 2010 году
на уровне 2009 года и при возможности увеличение ее на 10%.
Данная цель является вполне достижимой для предприятия в течение года. Но
для её достижения необходима слаженная работа всех функциональных направлений,
только при выполнении этого условия цель может быть достигнута. Для слаженной
работы функциональные направления на предприятии должны четко представлять себе
свои цели.
Предприятие планирует сохранение и возможное увеличение выручки, поэтому
рыночные цели должны быть ориентированы на расширение сбытовой сети, добавление
новых ассортиментных групп, а также поддержание хорошей репутации предприятия
на рынке. Главной рыночной целью является увеличение доли потребления
внутреннего рынка с 60% (2009 год) до 63%, а внешнего рынка (Белорусь и
близлежащие города) с 29% (2007 год) до 32%.
Основная цель маркетинговой деятельности - увеличить объемы производства,
а также увеличить долю продаж хлеба на 5% (с 75%-80%) и долю продаж
кондитерских изделий ( 25% - 30%). Данные выводы были сделаны из анализа
матрицы БКГ. (см рис. 5) Для этого необходимо: постепенно поднимать все
экономические показатели.
Производ-ть труда = ВР/Среднесписоч. чис-ть работников=38558/ 110=350,5
тыс.руб./чел.
Таким образом, необходимо увеличение производительности труда на 15%.
Планируемая производительность труда в 2010 году, согласно поставленным целям,
должна составить 403,07 тыс.руб./чел. А также нужно улучшить мотивацию
работников и создать отдел маркетинга в количестве 5 человек, которым
необходимо организовать прохождение обучения для работы в новом отделе.
Так как планируется увеличить долю рынка на 3%, а прогнозируемый темп
прироста рынка составляет 10%, то выручка на 2010 год будет равна:
ВР=38558*1,03*1,10 = 43686,2 тыс. руб.
То есть выручка должна вырасти в 2010 году на 10%.
Из данных вышеуказанных расчетов можно сделать вывод, что предприятию ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» удастся не только сохранить текущую выручку, но
и увеличить ее.
Для расчета соответствия целей используем методику операционного рычага
(табл. 35).
Таблица 35
Определение прибыли и себестоимости в 2010 году
|
Годы
|
Выручка, тыс. руб.
|
Затраты условно-переменные,
тыс. руб.
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
|
2009
|
38558
|
5314
|
2324
|
|
2010
|
43686,2
|
-
|
Х
|
|
Сила воздействия
операционного рычага (СВОР)= Валовая маржа / Прибыль = (43686,2-38558)/2324 =
2,2
|
|
Изменение прибыли =
Изменение Выручки * СВОР =2,2*10=22 %
|
Представленные в таблице 35 расчеты характеризуют силу воздействия
операционного рычага, то есть при увеличении выручки произойдет еще большее
увеличении прибыли от продаж предприятия, и она составит 2835,3 тыс. руб
Следующим этапом стратегического планирования является разработка
корпоративной стратегии.
Для разработки корпоративной стратегии необходимо выявить количество
бизнесов, по которым будет разрабатываться стратегия. В данном случае можно
выделить два бизнеса на предприятии ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»: производство
хлебобулочных изделий, в том числе и мелкоштучных и кондитерское производство.
Далее разработаем стратегию по двум производствам.
Проведём анализ портфеля бизнесов с помощью матрицы
МакКинзи на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района. Для этого
необходимо определить фактические координаты каждого бизнеса в осях матрицы.
Рассчитаем координату Х (таб. 36):
Таблица 36
Расчет координаты по оси Х
|
Факторы
|
Важность
|
Оценка
|
Y=B*O
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1.Относительная доля рынка
|
3
|
5
|
15
|
|
2.Рост доли рынка
|
3
|
4
|
12
|
|
3.Охват дистрибьюторских
сетей
|
1
|
3
|
3
|
|
4.Эффективность торговой
сети
|
2
|
3
|
6
|
|
5.Квалификация персонала
|
3
|
5
|
15
|
|
6.Лояльность потребителей к
продукции организации
|
3
|
4
|
12
|
|
7.Технологические
преимущества
|
3
|
3
|
9
|
|
8.Патенты
|
1
|
2
|
2
|
|
9.Маркетинговые
преимущества
|
3
|
1
|
3
|
|
10.Гибкость ценовой
политики
|
2
|
3
|
6
|
|
Итого:
|
24
|
|
83
|
Х=Y/В=83/24=3,46.
Рассчитаем координату У (таб. 37):
Таблица 37
Расчет координаты по оси У
|
Факторы
|
Важность
|
Оценка
|
Y=B*O
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1.Темп роста рынка
|
3
|
4
|
12
|
|
2.Уровень дифференциации
продукции
|
2
|
4
|
8
|
|
3.Особенности конкуренции
|
3
|
5
|
15
|
|
4.Норма прибыли в отрасли
|
2
|
4
|
8
|
|
5.Преданность потребителей
торговой марки
|
3
|
4
|
12
|
|
6.Ценность потребителей для
фирмы
|
3
|
4
|
12
|
|
Итого:
|
16
|
|
67
|
У=Y/В=67/16=4,19
Построим матрицу МакКинзи (рис. 4):
1. Хлебобулочное производство. Рыночная привлекательность высокая,
но конкурентный статус бизнеса средний. Поэтому соответствующая
бизнес-стратегия должна предусматривать конкретные мероприятия по сохранению и
дальнейшему усилению конкурентного статуса. Таким образом, для данного бизнеса
подходит стратегия удерживания лидерства на рынке (оборонительная). Для
реализации этой стратегии рекомендуются следующие мероприятия: интенсивное
изучение рынка, сокращение сроков поставок, отказ от расширения инвестиций.
Рис. 4. Матрица МакКинзи
2. Кондитерское производство. На основе матрицы МакКинзи следует
отметить, что в целях расширения лидерства на исследуемом рынке, предприятию
ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» следует реализовывать наступательную
стратегию: постоянно обновлять ассортимент за счет новых технологических
разработок и новых видов продукции, расширять базу постоянных клиентов,
продолжать проведение политики дифференциации цен, увеличивать число работников
в службе реализации услуг.
Модель БКГ представляет особое отображение
позиции конкретного бизнеса и стратегическом пространстве, которое задается
двумя координатными осями.
Горизонтальная ось - это измерение относительной доли
конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на
конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось - измерение темпов прироста
рынка соответствующего продукта.
При анализе бизнеса по матрице БКГ, на рынке
хлебобулочных изделий Новозыбковского района, можно сделать вывод, что в данный
момент бизнес находится на стадии «дойных коров». Следовательно, необходимо
беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на
стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко
их контролировать, а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других
бизнесов, т.е. рекомендуется наступательная стратегия.
В таблице 41 представлены данные, необходимые для определения позиции
каждого бизнеса на матрице БКГ (рис.5).
Таблица 41
|
№ бизнеса
|
Наименование основного
производства
|
Доля рынка, %
|
Объем продаж на 1.01.2008
тыс.руб
|
Объем продаж на 1.01.2009
тыс.руб
|
Темпы роста объема продаж, %
|
|
1
|
Хлебобулочное производство
(ХП)
|
75 %
|
30948
|
32645
|
105,5
|
|
2
|
Кондитерское производство
(КП)
|
25 %
|
10210
|
11520
|
112,8
|
|
Темп роста рынка
|
высокие
|
10%
|
Звезда (КП)
|
Трудный ребенок
|
|
низкие
|
|
Дойная корова (ХП)
|
Грустная собака
|
|
|
1
|
1 0,01
|
|
|
|
большая
|
маленькая
|
|
|
|
Относительная доля на рынке
|
Рис. 5. Матрица БКГ
Проанализировав бизнес-портфель можно сделать вывод, что следует
расширить лидерство на рынке выходить на новые рынки сбыта для этого необходимо
провести следующие мероприятия:
· Необходимо улучшить сбытовую систему для исследования рынка и
потребителей
· Создание рекламы
· Проводить интенсивное обучение персонала
· Введение новых технологий
· Увеличить ассортимент выпускаемой продукции
· Создать товарную марку
· Инвестиции в производство
Далее необходимо выбрать стратегическую альтернативу. Учитывая, что
бизнес в матрице МакКинзи и матрице БКГ находится на стадиях расширения рынка,
то выбирается стратегическая альтернатива - «рост». Она предполагает резкое
повышение целей от достигнутого. Реализуется путем расширения ассортимента
(внутренний рост) или поглощения фирм (внешний рост).
Следующим этапом является формирование эталонной стратегии. Так как целью
предприятия является увеличение прибыли от продаж на рынке Брянской области, то
эталонной стратегией для хлебобулочного производства является развитие рынка.
Выходить на новый рынок нужно не только со старой продукцией, но и с новой,
поэтому второй эталонной стратегией для хлебобулочного производства является
стратегия развития продукта.
Для бизнеса формулируется конкурентная (она же
маркетинговая) стратегия.
Конкретную рыночную позицию организации определяет ее
конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на
два основных вида: дифференциация продукции и более низкие издержки на
создание, и реализацию продукции (рис. 6).
Так как ни неповторимость предоставляемых услуг, ни концентрация на одном
сегменте не подходит для предприятия, то можно предложить лидерство в области
затрат. В ценовом лидерстве главную роль играет производство, внедрение новых
технологий, установка нового оборудования, ведущего к снижению издержек.
Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не
так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Конкурентные
преимущества такие, как репутация организации, делают предприятие более
конкурентоспособным. Но самая важная причина сохранения конкурентного
преимущества организации - постоянная модернизация производства и/или других
ключевых видов ее деятельности.
Стратегические преимущества
|
|
Неповторимость продукта
|
Преимущества в
себестоимости
|
|
Страте- гическая цель
|
Вся отрасль
|
Дифференцирование
|
Лидерство в области
затрат
|
|
Один сегмент
|
Концентрация на сегменте
(Фокусирование)
|
Рис.6. Матрица Портера
IV. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В четвертом разделе курсовой работы рассмотрим разработку и реализацию
функциональных стратегий исследуемого предприятия:
- кадровая функциональная стратегия;
финансовая функциональная стратегия;
- инновационная стратегия.
Стратегия в области персонала представляет собой набор конкретных
действий по управлению человеческими ресурсами и включает решение следующих
вопросов: набор персонала, отбор персонала, обучение и развитие, оценку
персонала, мотивации персонала.
Целью набора персонала является создание необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее
подходящих для нее работников.
Главная цель кадрового направления, стоящая перед руководством ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат», на 2010 год - повышение производительности
труда работников
Отбор персонала на предприятии является одним из наиболее важных вопросов
подбора персонала и включает следующие этапы:
1) объявление о наборе персонала в СМИ (средства массовой информации);
2) формирование требований к рабочим местам;
) анализ профессиональных знаний и специальных навыков кандидатов;
) анализ увлечений и вредных привычек кандидатов на должность;
) оценка кандидатов и составление конечного списка кандидатов;
) утверждение в должности и заключение трудового договора.
Таким образом, при отборе для руководства ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»
важны профессиональные навыки, опыт работы, наличие и отсутствие вредных
привычек, род деятельности кандидата, специальные навыки. Отбор проводится на
собеседовании с установлением испытательного срока для кандидатов. На
территории ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» плохо налажена система повышения
квалификации и аттестации работников. Это является одной из главных проблем в
кадровой политике предприятия.
Основные способы мотивации персонала филиала ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат»
1) обеспечить ежегодный рост заработной платы работающих на 30 %
(средняя заработная плата к концу 2009 года составила 5254,8 руб.);
2) улучшение условий труда и отдыха работников предприятия
(обеспечить отдых и оздоровление работников, бесплатные путевки в лагеря детям
работников);
) установление скидок работникам на производимую продукцию;
) наличие социальных гарантий - ежегодный отпуск, оплата
больничных листов, страхование жизни, дополнительная пенсия, пособие в случае
увольнения по сокращению штатов, пособие в случае смерти работника.
Для осуществления новой стратегической цели расширения ассортимента
продукции, поставленной на 2010, необходимо создать отдел маркетинга в
количестве 5 человек (затраты на заработную плату каждого составят 11520 руб. в
месяц).
Структура данного отдела представлена на рис 7.
Рис 7. Структура отдела маркетинга
Задачи и функции отдела маркетинга представлены в приложении 10
Для того чтобы набрать нужных работников ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат» необходимо дать объявление в местной газете, обратиться на биржу
труда. Отбор будущих сотрудников будет осуществляться в результате
собеседования по следующим характеристикам: образование, стаж работы, возраст,
специальные навыки, специальность.
Составим бюджет реализации стратегии управления персоналом на 2010 год
(табл. 38).
Таблица 38
Бюджет реализации стратегии управления персоналом на 2010 год
|
Затраты
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Подбор, отбор кадров
|
80
|
|
Аттестация кадров
|
50
|
|
Обучение, повышение
квалификации
|
150
|
|
Обучение специалистов в отдел
маркетинга
|
50
|
|
Система мотивации
работников
|
600
|
|
Итого:
|
930
|
Таким образом, бюджет кадровых мероприятий, проводимых филиалом ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» на плановый 2010 год составит 930000 рублей.
Ответственное лицо за проведение всех вышеперечисленных
Также для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо улучшить
упаковку:
· сделать ее более плотной
· увеличить герметичность
А также для идентификации продукции и ее дифференциации от продукции
конкурентов необходимо создать товарную марку.
Название товарной марки: «КОЛОБОК»
Товарная марка выглядит следующим образом (рис. 8):
Рис. 8. Товарная марка.
Сбытовая политика.
Предприятие ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» использует прямые каналы
распределения на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского района, так как
предприятие поставляет продукцию непосредственно потребителю, без участия
посредников. На рынках приграничных областей предприятие собирается
реализовывать товар через оптовых посредников, т.е. использовать косвенные
каналы распределения. Предполагаемыми оптовыми посредниками являются:
· маркет «Туросна»;
· сеть магазинов «Магнит»;
· сеть магазинов «Садко»;
· мелкие торговые точки.
Для того чтобы получить необходимую прибыль нужно реализовать необходимый
объем продукции. Реализация продукции на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского
района в размере 5 тонн не составит труда. На предполагаемых рынках необходимо
реализовать 1,8 тонн традиционной продукции и 3,2 тонны мелкоштучной продукции,
а для этого необходимо создавать каналы сбыта с оптовыми посредниками. Поэтому
планируется нанять сбытового агента, который будет непосредственно
контактировать с посредниками. Сбытовой агент должен будет сделать коммерческие
предложения посредникам по реализации продукции ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат», которые будут включать в себя:
· ознакомление с ассортиментом продукции;
· предоставление цен на продукцию ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат»;
· описание каждого вида продукции;
· предоставление скидок при определенных условиях закупа
продукции.
При успешной работе сбытового агента предприятие ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат» сможет реализовать необходимый объем продукции и соответственно
получить прибыль.
Рекламная кампания будет включать в себя следующие мероприятия:
· ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» собирается поместить
рекламу на щиты, на которых будет указан лозунг ОАО «Новозыбковский
хлебокомбинат» - «На любой вкус и цвет у нас в ассортименте хлеб» и его
продукция. Предположительно щиты будут располагаться на въезде в Новозыбков, по
дороге в Гомель, а также около на границе с Белоруссией. Средняя стоимость
аренды одного щита в месяц составляет около 15 тыс.руб. Арендовать щиты
предполагается на срок в 3 месяца
· Проводить дегустации в местах, где будет продаваться
продукция ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат».
· Поместить рекламу в торговых точках, где будет продаваться
продукция. Например, в маркете «Туросна», магазинах «Магнит» и «Садко».
· В торговых точках и около них раздавать проспекты, т.е.
листовки с информацией о продукции и ценами на нее.
· Также необходимо участвовать в различных выставках и
ярмарках, например в ярмарке Монумент на границе трех республик и Московской
международной специализированной выставке кондитерских и хлебобулочных изделий
Инновационная стратегия.
В настоящее время предприятие ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»
производит 5т/сутки хлебобулочных изделий. Учитывая то, что предприятие
собирается выходить на новый рынок и производить новую продукцию, то мощность
предприятия в 2010 году должна составить 10т/сутки. Производство такого объема
продукции на предприятии возможно. Это будет достигнуто путем дозагрузки
старого оборудования на 36%, что повысит мощности до 1,8т/день
Далее нам необходимо рассчитать бюджет ввода в эксплуатацию новой печи
«Муссон-Ротор» (табл. 39).
Таблица 39
Бюджет ввода в эксплуатацию новой печи «Муссон-Ротор».
|
Статьи затрат
|
Сумма, руб.
|
|
Оборудование
|
760 000
|
|
Транспортировка и монтаж
|
50 000
|
|
Итого
|
810 000
|
Итак, бюджет ввода в эксплуатацию новой печи составит 810 тыс. руб.
Масштаб производства традиционной продукции.
Как уже было сказано, дозагрузка оборудования увеличит количество
производимой традиционной продукции на 1,8т/сутки и в итоге масштаб ее
производства составит 6,8 т/сутки. Из которых 5т останется на Новозыбковском
рынке, а 1,8т будет поставляться на приграничные рынки.
Использование производственного персонала.
В связи с увеличение объема производства в 2 раза необходимо принять
стратегические решения по производственному персоналу. Необходимости
привлечения новых работников нет, так как достаточно имеющегося персонала. Но
теперь производственный персонал будет полностью загружен в 2 смены, что
позволит производить необходимый объем продукции. Для мотивации
производственного персонала будет повышена заработная плата на 30%, а также
будут увеличены премии и надбавки на 5%.
Управление качеством производства.
Качество продукции во многом определяет спрос на нее. Качество
хлебобулочных изделий во многом зависит от качества используемого сырья и от
применяемой в производстве техники и технологий. ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат»
использует качественное сырье. Качество сырья обуславливается тем, что
предприятие имеет постоянных поставщиков, т.е. долгосрочные стабильные
отношения которые основываются на взаимной зависимости и доверии. Если же
рассматривать технику и технологии, то можно сказать что оборудование вполне
подходит для производства качественной продукции, т.е. конкурентоспособной. Для
улучшения текущего уровня качества необходимо усовершенствовать оборудование и
технологический процесс создания продукции.
Для повышения имиджа предприятия будет производиться аттестация рабочих
мест, т.е. их соответствие определенным нормам и условиям труда. Для этих целей
в 2010 году выделяется 30 тыс.руб., но в последующих годах эта цифра будет
увеличиваться.
Формирование финансовой стратегии.
Финансовая стратегия - это подсистема корпоративной стратегии,
представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по
использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов и
организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.
При разработке финансовой стратегии предприятия воспользуемся матрицей
функциональных стратегий. Она поможет спрогнозировать «критический путь»
предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить
порог возможностей предприятия. Данные этой матрицы были рекомендованы
французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе (рис. 9).
Рис.
9. Матрица функциональных стратегий
По
диагонали АВ проходит граница между двумя основными зонами. Над диагональю -
зона успехов - зона положительных значений аналитических показателей. Под
диагональю - зона дефицитов - зона отрицательных значений аналитических
показателей.
Для построения данной матрицы необходимо ввести несколько новых и важных
категорий финансового менеджмента:
. Результат хозяйственной деятельности (РХД).
РХД = БРЭИ - Изменение текущих финансовых потребностей - Производственные
инвестиции + Обычные продажи имущества,
где БРЭИ - брутто-результат эксплуатации инвестиций. С экономической
точки зрения - это та часть стоимости, созданной предприятием, которую по
аналогии с марксистской интерпретацией можно назвать прибавочным продуктом
(предприятия), правда, содержащим и стоимость потребленных средств труда. С
бухгалтерской точки зрения - это добавленная стоимость за вычетом всех затрат
(издержек) на труд.
БРЭИ = Стоимость произведенной продукции - Стоимость сырья, энергии,
услуг других организаций - Расходы по оплате труда.
БРЭИ=22739-11710-6858=4171 тыс. руб.
Текущие финансовые потребности - это разница между текущими активами и
текущими пассивами.
Текущие финансовые потребности = Запасы - Кредиторская задолженность
перед поставщиками
Текущие финансовые потребности =1614-931=683 тыс.руб.
Так как отсутствуют производственные инвестиции и продажи имущества, то:
РХД=4171+683=4854 тыс. руб.
2. Результат финансовой деятельности (РФД).
РФД = Изменение заемных средств - Финансовые издержки по заемным
средствам (проценты) - Налог на прибыль - Дивиденды + Сумма от эмиссии акций -
Долгосрочные финансовые вложения + Отчисления от прибыли учрежденных
предприятий + Доходы от долгосрочных финансовых вложений
Из перечисленных составляющих РФД имеются только первые три:
РФД=3393-950-464=1979 тыс. руб.
. Результат финансово- хозяйственной деятельности РФХД:
РФХД = РФД + РХД.
РФХД=1979+4854=6826 тыс. руб.
Построим матрицу функциональных стратегий (рис. 8)
|
А
|
РФД<<0
|
РФД≈0
|
РФД>>0
|
|
|
РХД>>0
|
РФХД≈0 1
|
РФХД>0 4
|
РФХД>>0 6
|
|
|
РХФ≈0
|
РФХД<0 7
|
РФХД≈0 2
|
РФХД>0 5
|
|
|
РХД<<0
|
РФХД<<0 9
|
РФХД<0 8
|
РФХД≈0 3
|
|
|
|
|
|
В
|
Рис. 8. Матрица функциональных стратегий
Найденное значение РФХД попадает в 4 квадрат. Ему соответствует стратегия
«Рантье». Эта стратегия характеризуется тем, что предприятие довольствуется
умеренными по сравнению со своими возможностями темпами роста оборота и поддерживает
задолженность на нейтральном уровне. В такой ситуации все зависит от уровня и
динамики экономической рентабельности.
При невысоком и практически неизменном уровне экономической
рентабельности риск перемены знака эффекта рычага (вследствие повышения
процентных ставок) и конкуренция тянут предприятие к квадрату 1 или 7.
При повышенной и (или) возрастающей экономической рентабельности
предприятие может начать подготовку к диверсификации производства или к
наращиванию оборота - либо же щедро награждает акционеров дивидендами (квадрат
2).
Далее составим прогнозный стратегический баланс ОАО “ Новозыбковский
хлебокомбинат ” на 2010 год и определим размер чистого дохода.
В рамках управления финансовыми результатами разработаем бюджет денежных
средств (таблица 40).
Таблица 40
Определение чистого денежного потока
|
Затраты
|
Сумма (приблизительно)
|
|
Приток денежных средств:
|
38558 тыс. руб.
|
|
Основной вид деятельности
|
38558 тыс. руб.
|
|
Краткосрочные займы и
кредиты
|
-
|
|
Итого:
|
38558 тыс. руб.
|
|
Отток денежных средств:
|
|
|
Расходы на рекламу
|
215 тыс. руб.
|
|
Основная деятельность
|
30252,5 тыс. руб.
|
|
Развитие персонала
|
930 тыс. руб.
|
|
Заработная плата
|
477,4 тыс. руб.
|
|
Модернизация производства
|
810 тыс. руб.
|
|
Прочие расходы
|
3037,8 тыс. руб.
|
35722,7 тыс. руб.
|
|
Чистый денежный поток
|
2835,3 тыс. руб.
|
Рассмотренные в таблице 40 мероприятия позволят добиться поставленных
целей.
Чистый доход составил 2835,3 тыс. руб., что свидетельствует о
целесообразности проведения мероприятий по реализации корпоративной цели.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Перед выполнением курсовой работы, нам была поставлена цель: разработать
систему стратегического планирования для ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат», а
именно для производства хлебобулочных изделий. Для реализации данной цели
необходимо собрать и проанализировать множество информации, касающейся
деятельности предприятия:
· анализ потенциала предприятия;
· анализ внешней и внутренней среды;
· анализ сильных и слабых сторон предприятия;
· анализ угроз и возможностей дальнейшего развития предприятия
в отрасли.
После анализа вышеперечисленной информации были сделаны выводы:
· потенциал предприятия анализировался по следующим направлениям:
производство, маркетинг, финансы, кадры, менеджмент. Производство:
конкурентоспособное качество продукции, устаревание оборудования, т.е. есть
необходимость в усовершенствовании технологий производства. Маркетинг:
отсутствие маркетинговых исследований и рекламы. Финансы: эффективное
использование денежных средств, но есть необходимость в пополнении собственного
капитала и снижения доли заёмного в структуре валюты баланса. Кадры: забота о
сотрудниках, достойная заработная плата, но недостаточно развита мотивация
персонала. Менеджмент: возможность обучения, благоприятный климат в
организации, но узкая специализация не дает возможности раскрыть весь потенциал
работников.
· анализ внешней и внутренней среды показал, что наиболее
важными группами факторов внешней среды, влияющими на функционирование
предприятия, являются: технологические и политические факторы, а именно
прогресс в технологиях производства хлебобулочных изделий, непрерывность
поставок сырья и низкое налогообложение. Во внутренней среде наиболее важным
фактором в определении дальнейшего развития организации является сила
потенциальных производителей конкурентной продукции.
· анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что
наиболее сильной стороной предприятия является достаточно низкая цена и
неплохое качество хлебобулочных изделий. Самой слабой стороной ОАО
«Новозыбковский хлебокомбинат» является отсутствие какой-либо маркетинговой
деятельности.
· анализ угроз и возможностей дальнейшего развития предприятия
показал, что наиболее привлекательной возможностью является, выход на рынок в
приграничных областях, а наиболее угрожающий фактор для предприятия - появление
новых конкурентов.
Принимая во внимание сделанные выше выводы, предприятию рекомендуется
придерживаться наступательной стратегии. Реализация данной стратегии
сопровождается активной деятельностью в области маркетинга, крупными
инвестициями в производство и высокой заинтересованностью персонала в
достижении намеченных целей.
В ходе проделанной работы предприятию была стратегическая альтернатива -
“Рост”. Данная стратегическая альтернатива предполагает динамичное развитие
предприятия по всем направлениям: жесткая конкурентная борьба, рост объемов
продаж, улучшение качества продукции.
В качестве эталонной стратегии предприятию рекомендуется выбрать
стратегию развития рынка и развития продукта.
В качестве маркетинговой стратегии для предприятия наиболее подходящей
является стратегия в области затрат.
Также в ходе работы были рассмотрена продуктово-маркетинговая стратегия.
В результате предприятию необходимо улучшить качество продукции и снизить
издержки путем приобретения новой энергосберегающей печи, а также провести
рекламную кампанию. Что касается производственной функциональной стратегии, то
в ближайший год предприятию необходимо увеличить производственные мощности на
100% , что позволит реализовать главную цель: “Увеличение объема продаж в
Брянской области на 100%”. При реализации финансовой стратегии и оправдании
прогнозного баланса предприятии ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» получит
необходимую прибыль. Рассматривая кадровую стратегию можно сказать, что
привлечение новых сотрудников, мероприятия по обучению и повышение мотивации,
все это поможет предприятию реализовать поставленные задачи.
Подводя итог, можно сказать, что ОАО «Новозыбковский хлебокомбинат» имеет
достаточно твердые позиции на рынке хлебобулочных изделий Новозыбковского
района, также есть перспективы для выхода на рынки приграничных областей. При
исполнении всех предложенных рекомендаций предприятие имеет возможности для
реализации поставленной цели.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. О государственном надзоре и контроле за качеством и безопасностью
зерна и продуктов его переработки: Федеральный закон от 16.03.2006 г. № 41-ФЗ
// Консультант Плюс
2. О государственном регулировании цен на хлеб:
Федеральный закон от 15.02.2004 г. № 27846-4 // Консультант Плюс
. О потребительской корзине в целом по Российской
Федерации: Федеральный закон от 10.03.2006 г. // Консультант Плюс
. Налоговый кодекс Российской Федерации: Части первая
и вторая. - М.: Изд-во Элит, 2006. - 472 с. ISBN 5-902403-18-9
5. Устав ООО «Новозыбковский хлебокомбинат»
. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. / О.С.
Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ 2003. - 528 с. ISBN 5-902403-18-9
7. Столярова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и
практика: Учебник, 6-е изд. / Е. С. Столярова. -- М.: Перспектива, 2008. -- 656
с. ISBN 5-88045-096-1
. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник /
Л.Г. Зайцев. - М.: Экономистъ, 2004. - 416 с. ISBN 5-98118-022-6 (в пер.)
. Горностаева, А.Н. Современные проблемы управления
российскими предприятиями: Ч.1. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.Н,
Горностаева. - Брянск: БГТУ, 2003. - 340 с. ISBN 5-89838-107-4
. Горностаева, А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.
пособие /А.Н. Горностаева. - Брянск: БГТУ, 2004. - 107 с. ISBN 89938-068-X
11. Данилов, Н. Ф. Экономика, организация и планирование
хлебопекарного производства / Н. Ф. Данилов, А. И. Мельников. - М.: Пищевая
промышленность, 1995. - 257 с. ISBN
6-4975-002-7
12. Ефремов, Г. В. Край родной Комаричский:
Историко-экономический очерк / Г. В. Ефремов. - Б.: Брянская областная типография,
2001. - 108 с. ISBN 2-451-20-4
13. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент/ Ф. Котлер - СПб.:
Изд-во «Питер», 2005. - 800 с. ISBN
5-94723-311-8
14. Пихтер, И.Х Малые и средние предприятия. Управление и
организация / И.Х Пихтер Х.Й Плейтнер, К.-Х. Шмидт. - М.: Международные
отношения, 2002. - 280 с. ISBN
5-89838-107-4
. Мескон, М Основы менеджмента. Пер. с англ. /М.
Мэскон, М. Альберт, Ф. Хэдоури - М.: Дело 2002 г. - 704 с. ISBN 5-7749-0126-2
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия: Учеб., 3-е изд., перед. и доп. / Г.В. Савицкая.. - М.: ИНФРА-М,
2005. - 423 с. ISBN
5-16001-1955-3
. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. для
вузов,10-е изд., испр. и доп. / Г.В. Савицкая - М.: Новое знание, 2004. - 640
с. ISBN 5-94735-058-0
. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник / В.З.
Черняк. - М.: КноРус, 2005. - 535 с. ISBN 5-85971-208-1
. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный
текст.- М.: «Гном-Пресс», 1997.
. Налоговый кодекс Российской Федерации с изм. и доп.
на 1.10.2003. - М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2003. - Ч. 1, 2.
Ресурсы Интернет
21. Вишневская, Л. В Брянской области подорожал хлеб
/Л.Вишневская. - К.: КурскСити, 2008. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://kurskcity.ru/news.php?id=10924
22. Горин, В.О. Основные тенденции развития хлебопекарной
отрасли /В.О.Горин. - М.: Rambler Media Group, 2006. [Электронный ресурс]. Режим
доступа: www.lenta.ru
. Ивашечкина, М. Почему в Брянске подорожал хлеб? /М.
Ивашечкина. - Бр.: Комсомольская правда, 2007. [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.mediacratia.ru/owa/mc/mc _publications.html?a_id=14989
. Макарова, О. Новости хлебопечения /О. Макарова. -
М.: Новости и аналитика, 2008. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.conditer.ru/preview
. Масюкевич, О. Хлеб-2005 /О. Масюкевич. - М.:
Российская газета, 2004. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rg./tema/avtor-Olga-Masiukevich/index.html
26. Сенина, А. Хлеб будет дорожать? /А.Сенина. - Бр.:
Комсомольская правда, 2008. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://gorodbryansk.ru/?p=1592
. www.goscomstat.ru