Отбор персонала в предпринимательских структурах

Уральский государственный экономический университет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по организационному менеджменту

на тему:

"Отбор персонала в предпринимательских структурах"

Екатеринбург 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Планирование потребности в персонале

1.1 Персонал как объект управления

1.2 Сущность и значение отбора персонала в управлении персоналом

Глава 2. Процесс набора и отбора кадров

2.1 Методы организации отбора персонала

2.2 Оценка эффективности отбора персонала

Глава 3. Процедура отбора персонала

3.1 Особенности подбора персонала в организации

3.2 Особенности отбора персонала в организации

Глава 4. Критерии отбора менеджеров и руководителей предприятия

4.1 Формы и методы отбора руководителей предприятия

Глава 5. Анализ системы отбора персонала в организации на примере ООО "Евросеть"

5.1 Краткая характеристика организации

5.2 Анализ системы отбора персонала на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обоснована тем, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска, отбора и найма персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является отбор персонала.

Отбор персонала имеет важное значение, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Руководители всех уровней должны осознавать значение отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

В настоящее время отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может "зависнуть" в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.

Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. Именно поэтому многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Целью настоящей работы является разработка теоретических аспектов и предложение рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала. Объектом данной работы является ООО "Евросеть". Предметом является система отношений в организации по поводу отбора её персонала. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие основные задачи:

. Раскрыть сущность процесса отбора персонала

. Определить показатели эффективности отбора персонала

. Проанализировать методы организации отбора персонала

. На основе полученной информации дать рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала в ООО "Евросеть".

отбор персонал управление руководитель

Глава 1. Планирование потребности в персонале

1.1 Персонал как объект управления

Термин "кадры" (с первичным значением "рамка" в немецком и французском языках) прошел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычно использование в данном значении термина "персонал" (personnel) и производное на основе этого корня.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Во-первых, внимание акцентируется на том, что "управление человеческими ресурсами" охватывают стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развита, а "управление персоналом" в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. При втором исходят из того, что "управление человеческими ресурсами" ориентировано, прежде всего, на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, "управление персоналом" - на трудовые отношения на уровне организации.

Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениям деятельности. Так, термин "персонал" чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек). Среди тех, кто используют термин "человеческие ресурсы", преобладают крупные организации с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организаций.

Управление персоналом представляет собой разнообразную совместную деятельность функциональных специальных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, определенную корпоративной стратегией и организационной структурой, охватывающей весь комплекс задач формирования, развития и использования персональных ресурсов работников.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.).

В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники, главные интересы которых могут быть описаны следующим образом.

Собственники капитала являются собственниками организации, предоставляющими свой капитал (например, розничные торговцы, корпоранты, акционеры или другие организации).

Они заинтересованы, с одной стороны, в сохранении и умножении вложенного в организацию капитала, с другой - в текущих снятия со счета финансовых средств (распределении дивидендов). Предпосылкой для обоих устремлений служит получение организацией прибыли.

Так как она является остаточной величиной между доходами и расходами, собственники заинтересованы в высоких доходах и малых расходах. Относительно ее использования (сохранение или распределение дивидендов) у них существуют различные представления, зависящие от индивидуальных потребительских желаний. Кроме того, собственники имеют право на участие в формировании намерений и их осуществлении. Они либо реализуют это самостоятельно (организация собственников), либо делегируют свое право, нанятым менеджерам. Менеджеры организации как самостоятельная группа имеют значение только в менеджерской организации. Они в принципе заинтересованы в удовлетворении интересов долевых участников, которых они замещают.

Наряду с производственными интересами менеджеры могут преследовать и собственные интересы (независимость, власть, признание, карьера).

Персонал (сотрудники) постоянно заинтересован в надежности своего рабочего места, в максимально возможной зарплате и социальных гарантиях, хороших условиях работы, а также в высоком престиже своей организации. Часто встречающимися мотивами являются также возможности профессиональной реализации своих способностей и личного признания.

Интересы сотрудников защищают профсоюзы и органы представительства наемных рабочих в организации.

Кредиторы (вкладчики капитала со стороны) - это, в частности, банки, дающие кредиты. Они заинтересованы в договоренности о возможно более высоких ценах на предоставляемый капитал (проценты), ожидают своевременной выплаты за услуги по предоставлению капитала (процент и погашение) и достаточных гарантий на непредвиденный случай. При наличии крупных кредитов они заинтересованы также в информации и влиянии на менеджеров фирмы. Поставщики необходимых материалов заботятся о длительных и выгодных связях фирмы. Они стремятся к максимальным доходам, к выгодным для себя условиям соглашения относительно их поставок, к минимальным расходам со своей стороны. Клиенты (потребители результатов работ) желают получить необходимые им изделия высокого качества по низким ценам и на выгодных условиях. Они стремятся к широкому ассортименту товаров и к хорошему обслуживанию. Государство заботится, прежде всего, о функционировании рыночного хозяйства с организациями, конкурентоспособными на международном рынке, так как оно увеличивает общественный продукт, обеспечивает благосостояние, снабжение населения товарами и рабочими местами и способствует внешнеторговому равновесию; но организации рассматриваются и как источники налогов для финансирования государственных расходов. Наряду с этим государство постоянно заботится о стабильности цен (борьба с инфляцией) и социальном мире (например, отсутствие рабочего движения). Общественность состоит из гетерогенных групп (например, средств информации, партий, церкви, союзов и объединений и непосредственно граждан). Ее интерес относительно организаций заключается в том, чтобы они могли способствовать групповым целям или, по меньшей мере, не препятствовать им. Чтобы иметь об этом своевременную информацию, она должна точно знать все о действительном состоянии организации.

Особое значение для общественности имеет сохранение здоровья и экосферы. Участники деятельности организации и их интересы в реальности не могут быть четко разграничены: лицо может одновременно принадлежать к нескольким группам (например, поставщик в качестве кредитора; сотрудник в качестве кредитора), поэтому оно преследует различные интересы. Однако чаще всего существует общая заинтересованность в сохранении организации и получении доходов, что постоянно обеспечивает равновесие интересов всех участников.

Особое место занимают менеджеры, которые могут быть как собственниками, так и наемными работниками. В менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин. Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации. В этом смысле употребление понятия "персонал организации" предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретной организации, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений, трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации. В наиболее общем виде понятие "персонал организации" охватывает всю совокупность работников данной организации, работающих по найму, производящих продукцию, оказывающих услуги или обеспечивающих их производство и сбыт.

Под персоналом мы будем понимать совокупность юридически оформленных в организации всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация и которые принимают участие осуществлении хозяйственной деятельности. Таким образом, персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Функциональная структура персонала формируется путем выделения групп работников с функциями (видам деятельности) организации: специалисты по маркетингу, исследователи, разработчики (проектировщики), плановики, диспетчеры, работники основного производства, работники социальной сферы. Социальная структура персонала формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: молодежь (в том числе учащаяся): женщины (в том числе матери-одиночки); лица пенсионного возраста; инвалиды; бывшие военнослужащие; беженцы и др.

Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры персонала, согласно официальной статистике МОТ, является разделение занятых на три укрупненные группы:

) "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

) "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;

) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.).

Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом.

В состав этих трех укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся руководители, технические специалисты. Работники делятся на высококвалифицированных, среднеквалифицированных и низкоквалифицированных. Приведенная классификация отчасти используется и в отечественной статистике. Основные и вспомогательные рабочие. Основные рабочие выпускают непосредственно продукцию, вспомогательные - обслуживают производственный процесс.

Сегодня ситуация меняется, идет спад производства, объемы сокращаются, и поэтому все меньше внимания уделяют основным рабочим; работа на старом оборудовании. Кадровые и "резервные" рабочие. Практически на каждом крупном "советском" предприятии существовал слой так называемых кадровых рабочих, которые составляли как бы элиту предприятия. Основные социально-производственные характеристики кадровых рабочих: большой производственный стаж, высокая квалификация и профессиональный опыт, стабильность пребывания в коллективе (отражаемая в непрерывности стажа). Они были наиболее социально активной группой рабочих. В условиях постоянной нехватки рабочей силы между предприятиями буквально шла борьба за рабочих посредством предоставления им различных привилегий.

Существовавшая раньше система неформальных отношений развалилась. В настоящее время нет привилегий при получении выгодных заказов, все стараются прийти пораньше на рабочее место, чтобы успеть получить работу на день. Распределение работы носит все более формальный характер. Новой ценностью становится сама работа, и кадровые рабочие стали терять свои привилегии, наравне с остальными соглашаясь на любую предлагаемую им работу. Слой кадровых рабочих в организациях становится все меньше одной стороны, это повышает статус (персональную ответственность) индивидов, в организации, так как происходит укрепление их монополизма и незаменимости. С другой стороны, параллельно идет сокращение государственных заказов и падение значимости кадровых рабочих для организации. В сочетании с уменьшением численности кадровых работников в организации это ведет в целом к снижению их влияния, ослаблению их позиций с администрацией. Тенденция к коммерциализации услуг социально-бытовой сфер к исчезновению привилегий в распределении (включая распределение выгодных работников, замене политики предоставления организацией социальных благ для работников и дифференциации заработной платы и гарантий занятости для различных категории работающих.

Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом - производственный персонал. К работающему по найму управленческому персоналу, или, как их образно называют, "белым воротничкам", относят менеджеров и администраторов, работников умственного труда и специалистов, а также конторских служащих. К персоналу, который занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса - "синим воротничкам", в практике менеджмента чаще всего относят всех рабочих, без разделения на группы основных, вспомогательных и обслуживающих, как это до сих пор принято на отечественных предприятиях. Деление инженерно-технических работников и служащих в российских организации административно-управленческий и производственный персонал весьма условно. Так, дующий гаражом организации - административный, а начальник транспортного цеха - производственный персонал. В свою очередь управленческий персонал делится на ниже" технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляет техническое руководство производственными процессами, а к служащим - лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д.

Функциональный принцип полагает подразделять работников управления на группы профессиям (специальностям). Деление работников по технологическим признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):

руководители организаций, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;

специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.; технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д.

Очевидно, под персоналом организации в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность не только работающих по найму, но и собственников, обеспечиваю эффективную хозяйственную деятельность. Структура современной организации выгляди следующим образом:

. Сотрудники организации.

. Управленцы (менеджеры).

. Акционеры.

. Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек).

. Заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

Детализация управленческого персонала, в принципе соответствующая западным его классификации, позволяет выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных организаций:

. Руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители.

. Руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организационные специалисты.

. Специалисты, осуществляющие экономические функции.

. Специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.

. Должности служащих (занятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).

В организациях индустриально развитых стран различают следующие категории работ

. Top management, т.е. высшее звено управления (президент/генеральный директор и члены правления).

. Middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).

. Lovez management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых, руководители групп, мастера, бригадиры).

. Инженерно-технический персонал и конторские служащие ("белые воротнички").

. Рабочие, занятые физическим трудом ("синие воротнички").

. Работники социальной инфраструктуры ("серые воротнички").

В соответствии с федеральным законом Российской Федерации "Об основах государственной службы Российской Федерации" (принят Государственной Думой 5 июля 1995 г.), под государственной службой понимается профессиональная деятельность по обеспечению исполни полномочий государственных органов (ст.2, п.1).

Государственным служащим Российской Федерации является гражданин России, исполняющий, в установленном федеральным законом, обязанности по государственной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом. Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида; - управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений, а управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средство производства. Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри организации, так и за ее пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п.

Под субъектом управления персоналом мы понимаем, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе. Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал - это, прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.

1.2 Сущность и значение отбора персонала в управлении персоналом

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Набор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников

Следующим этапом является отбор персонала, т. е оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает следующие стадии:

. Предварительное собеседование;

. Анализ анкетных данных;

. Наведение справок о кандидате;

. Проверочные испытания, тестирование;

. Медицинское освидетельствование;

. Основное собеседование;

. Подготовку экспертного заключения.

При прохождении каждой из них часть кандидатов отсеивается, или же они сами отказываются от дальнейших процедур. Естественно, что большинство организаций использует не все процедуры и их последовательность может быть иной - все зависит от характера вакансий и стоимости самих процедур.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка.

Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.

На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Различают понятия "набор" и "наем кадров". Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

. Формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

. Определение основных источников поступления кандидатов;

. Выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

. Высокой текучести кадров;

. Плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

. Низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников.

В настоящее время существует довольно много средств отбора персонала. В следующем параграфе будет детально рассмотрено, как появилось такое разнообразие средств отбора персонала, и с какими проблемами сталкивались психологи и ученые, разрабатывая различные методы.

Глава 2. Процесс набора и отбора кадров

2.1 Методы организации отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождалась от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.

Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, то есть, необходимо проанализировать содержание работы, на которую предприятие берет сотрудника, так как на малом предприятии на многих должностях работник единственный специалист в своей области, и в случае несоответствия его занимаемой должности или его некомпетентности в каких-то вопросах, его просто будет некем заменить, и какая-нибудь задача может остаться без решения.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.); Сбор информации о кандидате (от других людей);

Личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей); Групповые методы отбора; Экспертные оценки; Собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных "бумаг" позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость "контактного" общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

. Заявление;

. Автобиографию;

. Свидетельства;

. Анкеты;

. Фотографии;

. Рекомендательные письма;

. Медицинское заключение;

Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Важным моментом организации и проведения тестирования является создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что условия проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, например, для тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то результаты тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и условиями тех групп, на которых был создан и нормирован тест.

Наиболее основательно изученной помехой является страх перед тестированием. Исследователи считают, что:

. Страх влияет на результаты теста не в пользу пугливых;

. Каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или исследования, вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем другие, и который на одних действует иначе, чем на других;

. Нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени усиливает чувство страха;

. Постоянный страх и страх перед тестированием являются помехами еще большими, чем остальные, так как показывают, в какой степени индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную историю и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой задачей могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях сообщается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже задачей специалиста.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат может добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Слабые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показателей быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впечатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из нескольких, но не единственный и окончательный инструмент.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

. Может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

. Будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:

. Биографические собеседования,

. Ситуационные собеседования,

. Критериальные собеседования.

. Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

. В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

. Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов:

. Подготовки

. "Создания атмосферы доверия"

. Обмена информацией (основная часть)

. Заключения

. Оценки

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы.

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Приведем пример отбора претендентов на вакантную должность руководителя: Выделяются следующие этапы отбора

. Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

. Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

. Отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих различные группы качеств.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

. достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

. желает ли он выполнять её при существующих условиях;

. какова продолжительности будущей работы в организации;

. возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

. совершенствование профессии кандидата;

. мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящейдеятельности

. является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

. Плохой внешний вид.

. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.

. Бестактность, невежливость.

. Непонимание общепринятых правил.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:

. необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

. необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней:

. необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег.

2.2 Оценка эффективности отбора персонала

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

. доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

. разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

. наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

. уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

. доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

. финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

. уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

. количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, "слишком хороших", обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

. отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

. не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

. не разработаны процедуры отбора новых работников;

. используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

. не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

. не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Таким образом,

. текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

. текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке.

. Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда.

Каждый работник в процессе своей трудовой деятельности допускает какие-либо ошибки: то ошибется с расчетами, то даст неправильную информацию клиенту, то еще что-то сделает не так.

Если по истечении какого-то времени работник обнаруживает свою ошибку самостоятельно, то в большинстве случаев он по этому поводу начинает дико переживать, начинает выстраивать в голове разные сценарии, как обо всем этом он будет докладывать руководству, как руководство на это все отреагирует, что придется говорить клиентам и занимается прочей подобной ерундой.

Между тем, ошибка работника - это вовсе не его ошибка в чистом виде, а прежде всего ошибка работодателя.

Только работодатель ответственен за проводимую им кадровую политику и, соответственно, за те результаты, которые он получает от нанятого им персонала. Это связано с тем, что работодатель знает или, по крайней мере, должен знать, кого он нанимает на работу и кому поручает выполнение тех или иных служебных заданий.

Вот почему при приеме на работу новых сотрудников с ними проводятся различные собеседования, осуществляется разнообразное тестирование.

Поэтому если работник ошибается и причиняет тем самым некоторые неудобства своему работодателю или его клиентам, то вина за это полностью лежит на самом работодателе. Здесь одно из двух - либо работодатель нанимает неквалифицированные кадры, либо он не обеспечивает им приемлемые условия труда. Хотя, вполне может быть и третий вариант, который включает в себя и первое, и второе.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

При помощи опросов можно решать как узконаправленные задачи, например, касающиеся выяснения психологического климата в коллективе, так и глобальные. Некоторые организации на основе полученных при исследовании данных даже формулируют миссию компании и ее стратегические цели.

Опросы могут быть использованы для диагностики целого ряда проблем, стоящих перед компанией в рамках ее развития. Они бывают связаны с изменением структуры организации и системы управления, оплаты труда, организацией обучения и работой с кадровым резервом. По результатам исследований, затрагивающих все вопросы жизнедеятельности персонала, удобно строить планы мероприятий служб управления человеческими ресурсами. Их деятельность становится более выверенной, так как основывается на конкретных данных, выраженных в цифрах и фактах.

Подобно собеседованию при приеме на работу, процедура оценки эффективности работы уже нанятых сотрудников также создает для них определенный дискомфорт. Многие менеджеры, которые считают, что главным для успешной работы их служащих является уверенность последних в своих силах и удовлетворенность своей работой, стараются смягчить ход собеседования большим количеством общих ободряющих фраз типа "Ты молодец!", "Так держать!" и т.д., при этом они забывают о серьезном анализе самой работы. Но процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего должна быть сориентирована на будущее, способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе.

Вместе с тем необязательно, что сама процедура оценки эффективности обязана нести в себе отрицательный заряд. Она дает великолепную возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.

Однако типичны случаи, когда сотрудник не получает адекватной оценки своего труда и рекомендаций относительно повышения его эффективности. При этом рядовые служащие редко получают право оценить своего "оценщика". Поэтому-то многие люди воспринимают процедуру оценки результатов своей работы как удовлетворение некоей прихоти бюрократического аппарата.

Глава 3. Процедура отбора персонала

3.1 Особенности подбора персонала в организации

Прежде чем организация предложит кому-нибудь работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Подбор персонала - это ряд действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Цель, преследуемая при подборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

Эта работа, должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличием рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы подбора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера (стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров), так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Конкурентоспособность организации на рынке труда - это способность организации быть выбранной в качестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных

по профилю.

При этом перед организацией стоит два вопроса:

* где искать потенциальных работников;

* как их известить об имеющихся вакансиях.

Решение первого вопроса определяет источники покрытия потребности в кадрах, а второго - способы привлечения работников. Таким образом, организация решает, как она будет производить набор необходимого для ее деятельности персонала.

Различают два возможных варианта источников подбора:

внутренний, то есть покрытие потребности в кадрах за счет внутренних резервов;

внешний, то есть привлечение к работе людей ранее никак не связанных с организацией.

Каждый из источников имеет свои достоинства и недостатки.

Рис.1. Источники подбора персонала

Внутренний или внешний подбор?

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Если замещение вакантных должностей решено осуществить из внутренних источников, то могут быть использованы следующие способы привлечения кадров:

* просмотр картотеки личного состава для выявления подходящих кандидатур;

* размещение объявления о найме в фирменном журнале, стенной газете, на доске объявлений;

* обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов с требуемыми характеристиками;

* обращение непосредственно к работникам с предложением подавать заявления на замещение вакантных должностей.

При поиске претендентов внутри организации возможности выбора ограничены, поэтому велика вероятность, что среди сотрудников может не оказаться необходимых людей.

За пределами организации необходимых специалистов несравненно больше. Для того чтобы привлечь их внимание используются следующие способы:

обращение в средства массовой информации;

использование для рекламы специализированных изданий;

обращение к государственным агентствам занятости и частным агентствам по подбору персонала;

обращение в учебные заведения, выпускающие специалистов необходимого профиля и др.

После того, как организация определит для себя источники и способы привлечения персонала, она осуществляет действия по его набору.

Чтобы оценить эффективность проводимых мероприятий нужно ответить на следующие вопросы:

) откликаются ли на ваше объявление нужные специалисты;

) достаточное ли число претендентов подает заявления, или наоборот, их слишком много;

) является ли избранный способ набора экономичным.

В зависимости от ответа на эти вопросы действия по набору кадров корректируются.

В качестве покупателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы:

. Уровень удовлетворенности работников организацией количественно оцениваемый коэффициентом (К): где Чсж - количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период; Ч - среднесписочное количество работников организации за этот же период.

При помощи данного показателя можно в первом приближении определить, насколько удовлетворен спрос, предъявленный работниками к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособна организация на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей работников.

К маркетингу персонала относятся:

понимание требований и запросов кандидатов;

само формирование потенциальных кандидатов;

воздействие на субъективное восприятие преимуществ организации кандидатом;

проведение сегментирования рынка рабочей силы;

для каждого сегмента рынка (технические работники, коммерсанты и т.д.) существуют различные факторы привлечения (например, для коммерсантов шансы роста более важны, чем для техников).

. Уровень укомплектованности кадрами - показатель, рассмотрение которого, позволит определить не только популярность организации на рынке труда, но и степень кадровой политики и, в частности, эффективность процедур набора персонала.

. Качество трудовых ресурсов организации. Оценка качества трудовых ресурсов осуществляется укрупнено, исходя из социально-демографической структуры коллектива организации.

. Наличие льгот, предоставляемых организацией работникам, что в настоящее время является существенным фактором конкурентоспособности организации на рынке труда.

. Местоположение организации и ее положение по отношению к транспортной сети, что особо важно для больших городов и для организаций, на которых используются профессии.

3.2 Особенности отбора персонала в организации

Отбор (Selection) - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из список соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей).

Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует.

Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствие должности придается очень важное значение.

Таким образом, в процессе отбора (подбора одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой сам кандидат решает, принимать ли ему предложение).

Перечень типовых документов, необходимых для приема в организацию.

. Листок по учету кадров.

. Личное заявление о приеме на работу.

. Трудовая книжка.

. Рекомендательное письмо (характеристика).

. Копия документа об образовании.

. Фотографии сотрудника.

. Бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в организацию необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели.

Факторы, влияющие на отбор персонала.

На отбор влияют многие факторы. Его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Сущность рынка рабочей силы. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1: 2, профессионально-технические работники - 1: 1, клерки - около 1: 2, квалифицированные рабочие - около 1: 1, чернорабочие - почти 1: 2. Если коэффициент отбора близок к 1: 1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1: 2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1: 2 вероятность того, что организация наймёт на работу соответствующих её критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1: 1.

Требования профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе.

Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Местоположение предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

готовых работать на фирме много лет;

с низким показателем несчастных случаев;

умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1). найму.

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора.

Таблица № 1. Критерии отбора

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.

Методика конкурсного набора персонала в организацию.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Использование конкурсных процедур способствует:

поднятию престижа должности;

привлечению большего количества кандидатов;

повышению объективности решения о приеме на работу;

демократизация и открытости сферы управления персоналом;

внедрению новых технологий кадровой работы;

формированию команд;

интенсификация сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Сегодня можно говорить о складывании нескольких подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования.

Подбор - способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, в том числе с вышестоящим руководством и подчиненными. Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Отбор - способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру

Глава 4. Критерии отбора менеджеров и руководителей предприятия

4.1 Формы и методы отбора руководителей предприятия

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

Долгие годы при отборе руководителей придерживались того представления, что личные и деловые качества руководителей предопределяют их успех даже в большей степени, нежели профессиональные знания. Эти представления имеют свои истоки в исследованиях, проводимых еще в 20-е - 40-е годы, когда в попытке выявить качества, определяющие эффективность управленческой деятельности, были проанализированы десятки признаков, характеризующих темперамент руководителя, его способность к логическому мышлению, интуицию, коммуникабельность, психологическую устойчивость и др. Однако этот подход себя не оправдал. И в самом деле, даже на уровне здравого смысла понятно, что руководитель, к примеру, производственного подразделения и руководитель, чьи подчиненные занимаются оказанием услуг или торговлей, должны обладать несколько отличным набором качеств, позволяющих добиться высокой эффективности.

Во второй половине ХХ века обозначились новые вехи в развитии системы отбора руководителей. В 50-е годы было положено начало широкому использованию тестирования при отборе различных категорий персонала, в том числе, и руководителей, и тогда же начали свою работу первые центры оценки, которые уже в 60-е годы получили широкое распространение в США, а позже и в Европе.

В этом разделе будут описаны основные подходы, используемые при поиске и отборе претендентов на руководящие должности.

Для создания действенной системы отбора на руководящие должности как из числа работников организации, так и извне, необходимо с самого начала определиться с тем, какие критерии должны лечь в основу оценки кандидатов на руководящие должности. Особенно остро необходимость в выделении таких критериев ощущается при реализации внутреннего отбора.

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности.

Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).

Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач).

Способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.).

Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.).

Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).

Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п.).

Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.

Эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности.

При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, и система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем восьми показателям, приведенным выше.

Комплексная оценка кандидатов на выдвижение в компании "Локхид" Одной из первых многопрофильную оценку при отборе руководителей применила компания "Локхид". Были выделены семь критериев отбора линейных руководителей:

Опыт работы в должности;

Уровень подготовки (образование, повышение квалификации);

Стаж работы в компании;

Стаж работы на руководящих должностях;

Оценка непосредственным руководителем административных способностей работника;

Оценка руководителем лидерских качеств кандидата, умения работать в команде и направлять работу подчиненных;

Коммуникативные качества работника.

Задача отбора лучших работников решалась не путем выявления "лучших" по установленным критериям работников, а путем отсева работников, не удовлетворяющих профилю минимальных требований. По каждому фактору, оцениваемому по 100-балльной шкале, определялись (исключением 25% худших работников) минимально допустимые значения - стандарты. Вместе эти стандарты задавали "критический профиль", в который должны укладываться оценки работника. Соответствие работника установленным требованиям определялось суммой баллов по отклонениям от "критического профиля" по всем признакам. Высокая сумма баллов по отклонениям рассматривалась как указание на непригодность работника.

Сложность задачи отбора руководителей обусловлена большим числом факторов, которые следует принимать во внимание для принятия правильного решения.

Чаще всего при отборе руководителей используются:

экспертные оценки;

проведение специализированных семинаров;

центры оценки;

ежегодная оценка рабочих показателей.

Экспертные оценки

Самой простой формой экспертной оценки при отборе руководителей является мнение, высказанное непосредственным руководителем работника или представителем высшего руководства, на основании которого и происходит назначение.

При проведении экспертных оценок обычно используют специально разработанные вопросники. Широкое распространение получила практика, когда в качестве экспертов привлекают три категории работников, занимающих более высокое положение, чем оцениваемый, его коллег и подчиненных. Для каждой категории число экспертов обычно не превышает 3-5 человек.

Пример оценочной формы для оценки работы руководителей Инструкция для оценивающего: Для оценки работы руководителя следует обвести нужную цифру в графе "Оценка" для каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:

- отлично 4 - хорошо 3 - средне (удовлетворительно)  2 - ниже среднего 1 - плохо

Фамилия И.О. работника ___________________________

Должность______________________________________

Подразделение___________________________________

Фамилия И.О. оценивающего _______________________

Дата _______________________________________

Проведение специализированных семинаров

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.

Такие семинары проходят, как правило, в течение 3-5 дней. Одной из важнейших целей таких семинаров наряду с обучением и повышением квалификации руководителей является выявления кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки семинаров и их проведения обычно приглашают внешних консультантов.

Снять психологические трудности, связанные с процедурой оценки и последующим выявлением перспективных кандидатов на повышение, помогает то, что при этом на первый план выходят учебные задачи. Однако, кроме учебных программ, в семинар включаются и оценочные процедуры.

Определение целей и требований к работе позволяет сформулировать необходимые формальные критерии и ограничения к подбору кандидатов на соответствующие должности. Обязательными критериями являются: возраст, образование, опыт и знания в соответствующей области.

После предварительного отбора кандидаты могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие, требующие предварительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для работы в должности руководителя.

Центры оценки (Асессмент-центры)

Первый центр оценки персонала появился еще в 1956 году в "Америкэн телефон энд телеграф”, являвшейся в то время самой крупной американской корпорацией по числу наемного персонала. Одной из важнейших его задач было использование результатов оценки для выявления способностей рядовых исполнителей к управленческой деятельности. Убедившись в эффективности работы центра оценки на АТ&T, такие центры стали создавать и многие другие фирмы. К 1970 году испытание в центрах оценки АТ&Т (их насчитывалось уже 50) прошли 70 тысяч, а к 1980 г. - около 200 тысяч человек. При этом некоторые центры оценки, созданные крупными корпорациями, приглашают для оценки не только работников собственной компании, но и работников других корпораций, которых они обслуживают на коммерческой основе. Центры оценки приобретают все большую популярность и в России. Создаются как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях.

Основная задача центров оценки - оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников.

В основу методов, используемых в центрах оценки, заложены особого рода тестовые испытания. От традиционных психологических тестов их отличает приближенность к реальным производственным ситуациям, в которых должен принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры, как разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится тщательный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Проводится также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.

Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

В табл. 2 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.

Таблица 2. Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки

Глава 5. Анализ системы отбора персонала в организации на примере ООО "Евросеть"

5.1 Краткая характеристика организации

ООО "Евросеть" - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами и оказание информационных услуг клиентам.

Компания "Евросеть" была основана в апреле 1997 года, в Москве был открыт первый салон сотовой связи. С января по декабрь 2002 года было открыто более 100 салонов связи, в 2003 году - 117 салонов, в 2004 году - более 800 салонов связи, в 2005 году - 1934 новых магазина, в 2006 году - 1976 новых магазинов. В декабре 2007 года общее число салонов "Евросети" составило 5143.

До сентября 2008 года компанией владели предприниматели Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин (по 50 %).

С 2001 по 2004 г. компания стала официальным партнером компаний LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. В мае 2004 года компания запустила в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В 2004 году были открыты филиалы "Украина" и "Казахстан", в конце 2005 года - филиал "Киргизия", в мае 2006 года открылись 4 салона в Ташкенте, в январе 2007 года компания открыла первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появился первый виртуальный оператор сотовой связи "Евросеть" (MVNO).

марта 2007 года компания запустила новый сервис - виртуальный оператор "Евросеть". Пять российских поволжских регионов (Самарская, Саратовская и Ульяновская области, республики Мордовия и Башкортостан) получили сотовую связь под знакомой маркой. Она работает с помощью сети СМАРТС в этих регионах и дает пользователям выбор из двух тарифных планов. Руководство компании надеется развивать это направление, заключить договоры на работу с операторами в других регионах и достичь определенной доли среди российских сотовых компаний. По итогам 2006 года "Евросеть" впервые вошла в список "250 крупнейших розничных компаний мира", заняв 229 место в рейтинге Deloitte.

В мае 2008 года ФСФР России зарегистрировала выпуск ценных бумаг ООО "Торговый Дом "Евросеть".

сентября 2008 года компания Morefront Holdings ltd. (собственник Rambert Management ltd., контролируемый инвестиционной компанией A&NN Capital Management Fund Александра Мамута) приобрела у совладельцев "Евросети" Евгения Чичваркина и Тимура Артемьева 100% акций компании за 1,25 млрд. долларов. [15] В октябре 2008 года 49,9% акций "Евросети" были проданы "Вымпелкому". Сумма сделки составила приблизительно $226 млн. долларов. В дальнейшем планируется продажа 49,9% "Евросети" компании "Вымпел-Коммуникации", оператору сети сотовой связи "Билайн"

По состоянию на конец октября 2008 года - 50,1% компании принадлежит известному российскому предпринимателю Александру Мамуту, а 49,9% - телекоммуникационной компании "Вымпелком", владеющей торговой маркой "Билайн"

В настоящее время компания представлена более 5185 салонами, расположенными в 1464 городах в России, Украине, Казахстане, Белоруссии, Молдове, Армении и Киргизии. C 2006 года и до настоящего времени компания занимает 37 % российского рынка сотовых ритейлеров. [18]

марта 2009 года Интерпол объявил бывшего главу "Евросети" Евгения Чичваркина в международный розыск. Он обвиняется по двум статьям - п. "а" ч.3 ст.126 (похищение человека организованной группой) и п. "а, б" ч.3 ст.163 УК РФ (вымогательство, совершенное организованной группой в целях получения имущества в особо крупном размере). Первая из статей грозит лишением свободы на срок от 8 до 20 лет, вторая - от 7 до 15 лет с возможным штрафом в 1 млн руб.

5.2 Анализ системы отбора персонала на предприятии

В компании "Евросеть" используются следующие способы отбора персонала:

Анализ и оценка заявительных документов;

Собеседование;

Профессиональное испытание;

Тестирование;

Проверка службой безопасности;

Групповая дискуссия.

Заключение

Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод:

Что на данном этапе принципы набора, отбора и найма персонала на фирмах России не достаточно развиты и существует много проблем, которые предстоит решить кадровым отделам многочисленных фирм и предприятий различных отраслей.

При написании работы использовалась специальная литература по менеджменту, маркетингу, социологии, включая учебные пособия, статьи руководителей кадровых агентств, кадровых отделов крупнейших компаний, а также официальные материалы Министерства по труду и занятости Российской Федерации.

В курсовой работе, в первую очередь были рассмотрены основные понятия, такие как "персонал", Объекты и субъекты управления были охарактеризованы основные функции и методы управления персоналом на современном этапе.

Рассмотрены особенности набора, отбора и найма персонала на Российских фирмах.

Так же, был рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом, на примере набора, отбора и найма персонала в американских и японских компаниях. В практической части на примере компании "Евросеть", был выявлен ряд плюсов и минусов работы отдела персонала данной компании.

Список литературы

1.      Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: Издательский центр " Академия", 2000. - 736с. Гл.1, гл.7.

2.      Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

.        Жернакова М.Б. Справочное пособие для специалистов кадровых служб строительного комплекса г. Москвы, 1-е издание, Москва, 1999.

.        Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. с.16

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр.3

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело", 1999.

.        Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 1999.

.        Оучи У.Г. "Методы организации производства: японский и американский подходы" 1999.

.        Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: "Дело ЛТД", 1999.

.        Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1999.

.        Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: ТГУ, 1999

.        Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 1999.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: "Дело", 1999.

.        Зязина Л.А., Статья " Поиск, подбор и расстановка кадров", справочник кадровика, №2 август 2000.

.        Кузнецова Н.В. Статья " Оценка потребности в персонале", справочник по управлению персоналом № 4, 2002.

.        Орлова Т.В., Статья " Особенности подбора линейных руководителей", Справочник кадровика №10, 2002.

18.    Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. #"666361.files/image002.gif">

Приложение №2: Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах

Приложение №3: Макет бланка для беседы на должность менеджера

Дата ___________

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Рейтинг (оценка) ____________________________________________

Комментарии _______________________________________________

Беседу проводил ____________________________________________

На вакантную должность _____________________________________

Фамилия, имя, отчество.

Дата рождения

Адрес, номер телефона

Работаете ли Вы сейчас? Если да, то, как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)

Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

Компания.

Город.

С____по____ (время работы)

Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

Начальник __________ Его должность,__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)