єктивними факторами: ступенем оволодіння знаннями; культурно-моральним рівнем; мірою відповідності особистих рис характеру об'єкта управління; життєвими позиціями і цінностями; практичним досвідом і діловими рисами; ступенем уміння спілкуватися з людьми в процесі управління.
Існує велика безліч різновидів стилів управлінської діяльності. Назвемо види стилів, які найбільш зустрічаються [9].
. Авторитарний стиль, характерною особливістю якого є єдиноначальність в будь-яких справах, великих і малих. Цей стиль виключає будь-яку участь підлеглих, працівників в управлінні, їх ініціативність і самостійність.
. Колегіальний стиль. Девіз керівника - колективіста можна сформулювати так: «Моя точка зору - одна з можливих» . Психологічною ж передумовою цього стилю є здатність працівника сприймати, розуміти, приймати та використовувати у справі точки зору, позиції, думки, протилежні власним.
. Дипломатичний, заснований на здатності керівника до такої інтелектуальної гнучкості, яка забезпечує швидку перебудову їм тактики і стратегії своєї діяльності відповідно до вимог мінливих обставин. Цей стиль в своїх крайніх проявах межує зі спритністю і демагогією, з утвердженням в правах правила: « просунути хвіст там, де голова не лізе».
. Ліберальний стиль, що складається в наданні підлеглим повної свободи дій у межах заданого напрямку діяльності. Такий стиль, правда, може призводити до формування у того, хто його реалізує, звички працювати за принципом «само собою зробиться».
. Авральний стиль, відповідно до якого робота здійснюється за правилом «давай, давай, потім розберемося». Цей стиль забезпечує швидку мобілізацію всіх необхідних ресурсів трудового колективу на вирішення короткотермінових завдань. Але при частому використанні такого стилю дестабілізується нормальна діяльність трудових колективів і, в кінцевому рахунку, призводить до істотного зниження продуктивності праці.
. Діловий стиль в принципі протилежний авральному. Діловий стиль - це стиль дії в оптимальному режимі. Керівники, які вміють працювати по-діловому, за одне і те ж час виконують набагато більший обсяг роботи, ніж інші. Ніякої небезпеки в діловому стилі немає, якщо керівник постійно контролює свої дії за критеріями суспільної необхідності, соціальної прийнятності та безпеки здійснюваних робіт.
. Конструктивний стиль. Його головна особливість - пошук і створення умов для корисних перетворень за все, з чим люди постійно мають справу на роботі. Ринковий сенс конструктивного стилю полягає в тому, що він забезпечує створення конкурентоспроможних товарів і послуг. У своїх вищих проявах цей стиль націлений на перетворення злого в корисне.
. Документальний стиль, складається у працівника на основі віри в те, що «хороший папір» (правильно складений документ) сам справу зробить. Строго кажучи, в позитивному сенсі це зовсім і не стиль керівництва, а лише вираз нездатності або небажання керівника ефективно вести управлінський процес.
. Демонстраційний стиль добре працює як засіб збудження почуття суперництва, без якого жодне ефективне змагання працівників неможливо. Однак застосування цього стилю таїть в собі небезпеку перетворення діяльності для демонстрації успіхів людей у те, що називають «показухою».
На практиці ці стилі в чистому вигляді в роботі керівників зустрічаються вкрай рідко. Швидше їх слід віднести до елементів складових того, що ми називаємо стильовою структурою діяльності працівника.
Реддін виділяє вісім стилів управління, виходячи з комбінації трьох факторів [8, с. 252]:
орієнтація на завдання - ступінь, до якого керівник спрямовує власні зусилля і зусилля своїх підлеглих на досягнення цілей, характеризується спланованістю, організацією і контролем;
орієнтація на відносини - ступінь, до якого керівник має персональні відносини по роботі, характеризується довірою, повагою до ідей підлеглих і їхніх потреб;
ефективність - ступінь, при якому керівник виконує всі вимоги, які ставляться до даної посади().
Розглянемо більш детально виділені Реддіним вісім стилів управління [10, 253-254]:
. Адміністратор,- керівник, орієнтований на рішення істотних завдань і високий рівень взаємин з урахуванням всіх можливостей прийняття ефективних рішень.
. Угодовець - керівник, що застосовує високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і на відносини у вирішуваній ситуації. Він нерішучий у прийнятті відповідальних рішень, підвладний обставинам і різним факторам тиску, робить вибір на користь мінімізації існуючого тиску порівняно з максимізацією ефективності виробництва в перспективі.
. Доброзичливий автократ - керівник, який має високий ступінь орієнтації на виробничі завдання і низький ступінь орієнтації на відносини у відповідній ситуації. Це людина, яка добре знає свою справу в прийнятті рішень, не викликаючи у підлеглих образи.
. Автократ - керівник, який має високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, не впевнена в інших, яка опікується тільки станом поточних справ.
б. Прогресист - керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низький ступінь орієнтації на завдання у відповідній ситуації. Це людина, що має повну довіру до людей і в першу чергу заклопотана їхнім розвитком як особистостей.
. Місіонер - керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низький ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, головним чином зацікавлена у суспільній гармонії.
. Бюрократ - керівник, який має низький ступінь орієнтації на завдання і на відносини у відповідній ситуації. Це людина, у першу чергу зацікавлена у правилах і процедурах як таких і здатна у такий спосіб контролювати ситуацію для власної вигоди.
. Дезертир - керівник, яка має низький ступінь орієнтації на завдання і на відносини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Зазвичай це пасивна людина.
Найбільш поширеними і універсальними на практиці вважають виділені німецьким психологом К. Левіним [11, с. 88-92] три «класичних» стилю керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний (попустительський). Найважливішою загальною підставою виділення цих стилів послужив характер прийняття управлінських рішень і ставлення керівника до підлеглих. Розглянемо ці стилі детальніше (табл. 1.1).
Авторитарний стиль ґрунтується на тому, що авторитарний менеджер має достатню владу, аби нав'язати свою волю підлеглим. Автократ якомога повніше централізує повноваження і позбавляє підлеглих свободи у прийнятті рішень.
Таблиця 1.1 Характеристика стилів управління за К. Левіним (цит. за [8, с. 250])
Стиль управлінняАвторитарнийДемократичнийЛіберальнийПрирода стилюЗосередження влади і усієї відповідальності в руках лідера. Особисте встановлення цілей і вибір засобів їх досягнення. Вертикальна побудова комунікаційних потоків.Делегування повноважень з утриманням ключових позицій лідера. Прийняття рішень, розділене за рівнями на основі участі. Активне здійснення комунікацій в обох напрямках.Зняття лідером відповідальності і зречення на користь виконавців. Надання групі можливості самоврядування в бажаному режимі. Горизонтальна побудова комунікаційних потоків.Сильні сторониНадання переваги терміновості і порядку, передбачуваність результату.Посилення особистої відповідальності за наслідки роботи через участь в управлінні.Максимальне обмеження втручання в управління лідера.Слабкі сторониСтримування індивідуальної ініціативи.Втрата часу на розробку і прийняття управлінських рішень.Втрата напрямку руху і зменшення швидкості прийняття рішень без втручання керівника.
Для того щоб забезпечити виконання роботи, він може використовувати навіть погрози. Якщо автократ уникає негативного примусу, а замість цього використовує винагороду, він отримує назву "доброзичливого автократа". Залишаючись авторитарним керівником, "доброзичливий автократ" виявляє активну турботу про настрої підлеглих. Він дає можливість підлеглим брати участь у плануванні завдань, але зберігає за собою право остаточного прийняття рішень.Для авторитарного стилю характерним є надмірна централізація влади і схильність до одноосібного вирішення більшості організаційних та виробничих питань без їх попереднього обговорення з підлеглими, членами трудового колективу. Виходячи з цього, цей стиль управління ще називають директивним.
Авторитарний керівник: спирається на систему затверджених прав і обов'язків; вимагає пунктуального виконання його вказівок; втручається в роботу з дріб'язкових приводів;здійснює жорсткий контроль виконання; надає перевагу адміністративним методам впливу на підлеглих; неадекватно сприймає критику на свою адресу; сам полюбляє критикувати підлеглих; не визнає своїх помилок; постійно намагається підкреслити свою відповідальність за спільну справу; своєчасно і об'єктивно не інформує колектив щодо реального стану справ у підприємстві (особливо коли виникають ускладнення); сковує діяльність громадських організацій, часто перетворюючи їх у простих виконавців своєї волі; нерідко буває грубим і невитриманим у спілкуванні; свідомо обмежує контакти з підлеглими як на роботі, так і поза нею; рідко посміхається, позбавлений почуття гумору; не терпить заперечень, зауважень, висловлювань власних думок підлеглими.
Через це авторитарний стиль управління ще визначають як "дистанційний". Проте, пристосовуючись до обставин, керівник-автократ може робити вигляд прояву уваги до думок підлеглих, доброзичливості. Але, при прийнятті рішень їхні точки зору, за правило не беруться. При оцінюванні кадрів такий керівник користується критерієм безкарності діяльності, що створює підґрунтя для розквіту підлабузництва, догідництва, звеличування керівника.
Авторитарний стиль значною мірою зумовлюється особистісними якостями керівника, особливостями його вдачі. У більшості випадків керівники-автократи - це владні особи, завзяті й наполегливі, марнославні, з перебільшеною уявою щодо особистих можливостей і надмірним прагненням до влади та престижності. Часто-густо причиною формування авторитарного стилю управління є низька загальна, професійна та управлінська культура.
Такі керівники вважають, що потенціал і здібності підлеглих не завжди відповідають належному рівню й через це враховувати їхню точку зору не обов'язково. Вони забувають, що громадську зрілість людей необхідно виховувати, залучаючи їх до управління й суспільної діяльності. Досить часто авторитарність є прикриттям некомпетентності керівника або відсутності в нього організаторських здібностей. Авторитарність в управлінні зумовлює фізичні й нервові перевантаження менеджерів, понадурочну працю, спотворює соціально-психологічний клімат у трудовому колективі, сковує ініціативу, порушує комунікації, ігнорує творчі наміри підлеглих.
Разом з тим у ряді випадків авторитарний стиль управління заслуговує на позитивну оцінку через оперативність вирішення окремих важливих і нагальних проблем. Цей стиль дає позитивний ефект у слабо розвинутих і неорганізованих колективах, з низькою свідомістю виконавців і поганою дисципліною. Діяльність таких колективів забезпечується переважно адміністративними методами управління, особливо у надзвичайних ситуаціях. Тобто в таких випадках авторитарний стиль розглядають як "командно-режимний".
Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінюванням роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідальності щодо мети організації та мети груп працівників.Керівник демократичного стилю замість жорсткого контролю підлеглих у процесі їх роботи, як правило, чекає, коли роботу буде виконано до кінця, щоб оцінити її.
Демократичний стиль керівництва має підкріплюватися високоефективною системою контролю. Тому цей керівник витрачає порівняно більше часу на організацію і контроль.Демократичному стилю управління притаманне постійне і всебічне інформування трудового колективу щодо реального стану справ, ускладнень та недоліків у роботі, щодо перспектив розвитку.
Демократичний керівник: у стосунках з підлеглими доброзичливий, поважний, тактовний; уважно ставиться до їхніх інтересів, прагнень та запитів; не підкреслює своєї вищості та переваг; реагує на критику на свою адресу без терору, визнає помилки; бере на себе відповідальність за свої рішення і дії підлеглих; сприяє розвитку ініціативи та креативності членів колективу.
Керівник не може говорити про те, що він "тримає руку на пульсі колективу" доти, поки не опанує мистецтвом керування, заснованим на "виходах у народ". Метод "бродячи навколо" - прекрасний спосіб тримати себе у формі, зрозуміло, не тільки фізичній,інакше Вас очікує ізоляція.
Демократичний стиль сприяє перетворенню дисципліни на самодисципліну, зростанню реальної влади й авторитету керівника.На практиці та в наукових джерелах демократичний стиль управління часто називають колегіальним, товариським, контактним, авторитетним.
Проте демократичний стиль управління потребує більше часу при вирішенні певних проблем через колегіальність прийняття рішень, він мало придатний у ситуаціях цейтноту, коли немає часу для дискусій та обговорень в умовах надзвичайних ситуацій та низької організації праці й слабкої дисципліни в колективі.
Ліберальний керівник: непослідовний у діях; швидко піддається впливу оточуючих; здатний вислуховувати критику і ділові міркування, для реалізації яких найчастіше в нього не вистачає наполегливості, вміння та бажання; не здатен відстояти свою позицію у складних ситуаціях і екстремальних умовах; може нехтувати своїми ж рішеннями, якщо їх виконання ставить під загрозу його авторитет в очах вищого керівництва; недостатньо вимогливий до підлеглих; нерегулярно і слабко контролює їхню діяльність; боїться й уникає конфліктів, уникає рішучих заходів; схильний до умовляння підлеглих; підкреслено ввічливий з підлеглими і доброзичливий; намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем; стосовно заохочення підлеглих і накладання стягнень часто керується точкою зору інших, особливо вищого керівництва.
Такий керівник уникає особистої участі у прийнятті рішення, надає повну свободу учасникам групи самостійно приймати рішення. Цей стиль деформує виховний процес, породжує плинність кадрів. Надаючи простір прояву ініціативи і розвитку творчості, керівник-ліберал не здатний забезпечити необхідної цілеспрямованості і чіткості в роботі підлеглих, її ефективності. Ліберальний стиль управління часто називають таким, що лавірує, потурає, номінальним і стилем невтручання.
.3 Вплив стилю керівництва на формування соціально-психологічного клімату
Третина свідомого життя людини проходить на виробництві. І те, за яких умов відбувається трудова діяльність, яка загальна психологічна обстановка у колективі, які ділові й особисті взаємини, дуже впливає на результати праці, кількість і якість готової продукції і навіть - багато ширше - протягом усього життя людини.
Останніми роками відбуваються чималі соціальні зміни у світі початку й з виробництва, а свідомості нашого народу значні і радикальні психологічні процеси. Природа цих процесів нестихийна, і виникли де вони випадково. Уся попередня історія економічного та розвитку нашого суспільства, історія становлення людини - трудівника створила підґрунтя і від використання психологічної науки як могутнього засобу активізації людського у всіх галузях виробничу краще й духовної діяльності. Один з ключових напрямів підвищення ефективності ролі й значення людського за умов сучасного виробництва лежать у сфері оптимізації управління морально - психологічним кліматом колективу.
Соціально-психологічний клімат (СПК) - різновид групового психічного стану, що характеризується ступенем задоволеності - незадоволеності членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності і культури [14; с. 112].
Соціально-психологічний клімат визначає систему відносин членів колективу друг до друга, до праці, до оточуючих подій і до організації у цілому виходячи з індивідуальних, особистісних цінностей, орієнтацій. Поняття «ціннісні орієнтації», широко застосовується у соціальній психології, висловлює позитивну чи негативну значущість людини різноманітних предметів і явищ оточуючої його дійсності. У ціннісних орієнтаціях міститься внутрішня основа відносин людини до різним цінностям матеріального, морального, політичного та духовної порядку.
Цілком природно припустити, що саме ціннісні орієнтації визначають стан соціально-психологічного клімату у колективі. Найважливіша особливість соціально-психологічного клімату у цьому, що він надає найбільш інтегральну і динамічну характеристику психічного стану всіх проявів життя колективу, оскільки акумулює у собі зрештою взаємодію всіх згаданих чинників і компонент внутрішньоколективного життя: самопочуття й зовнішньоекономічну діяльності, керівництва та лідерства, та інших. Передусім на стані клімату відбиваються все досягнення чи, навпаки, прорахунки колективу, у цілому та його керівництва зокрема. Будь-яка дія керівника чи члена колективу, особливо дію негативного характеру, передусім, б'є по стану соціально-психологічного клімату, деформує його. І навпаки, кожне позитивне управлінське рішення, позитивне колективне дія покращує соціально-психологічний клімат.
Соціально-психологічний клімат - один з найбільш рухливих, але й найвагоміших компонентів у структурі соціально-психологічних умов і найважливіших чинників всієї життєдіяльності колективу. Висока значимість СПК обумовлена, передусім, тим, що відображає панує внутрішній стан колективу, його психологічну атмосферу [15.С 198]. Позаяк трудова діяльність посідає у нашому житті найважливіше місце і відбувається через участь кожного у роботі колективу, те й характеристики який утвердився у цьому колективі соціально-психологічного клімату є значиму соціально-психологічну складову життя кожної особи.
Процес формування особистості завжди тривалий, складний, вимагає колективних зусиль. Його ефективність залежить від багатьох чинників, як-от рівень розвитку колективу, особистість керівника (його професіоналізм, досвід, соціальні настанови, моральні якості) та інших. Серед цих факторів одне з чільних місць треба поставити соціально-психологічний клімат, який би формує безпосередній стосунок оточуючих до того що чи іншої людини, як дає оцінку своєї діяльності, а є своєрідним механізмом зворотний зв'язок, який через соціально-психологічну атмосферу чинить величезний вплив кожного члена колективу. На соціально-психологічний клімат впливає процес реалізації різноманітних взаємин у колективі, які, зрештою, призводять до тих чи іншим змін у психологічний стан кожного члена.
Але, як показує у своїх працях професор Б. Паригин [16, с. 141], соціально-психологічний клімат колективу - непроста сума психічних станів складових його індивідів. Спільність - потужний чинник множення, значного зусилля психічного ладу її членів.Через соціально-психологічний клімат опосередковується будь-яка діяльність колективу.
У цьому переважний психічний настрій тій чи іншій групи людей визначає собою як міру включеності кожного індивіда у діяльність, а й у остаточному підсумку ефективність. Виходячи з цього, соціально-психологічний клімат можливо є чинником як зростання продуктивність праці, мобілізації внутрішніх резервів колективу, а й посилення трудовий дисципліни. Залежно від характеру соціально-психологічного клімату його вплив на особистість буде різним: стимулювати до праці, піднімати настрій, вселяти бадьорість і впевненість чи, навпаки, діяти гнітюче, знижувати активність та енергію, спричинить виробничим і моральним втрат. Ефект впливу може бути позитивним або негативним, сприятливим чи несприятливим, здоровим чи нездоровим. Значення, що визначають стан клімату. Про стан клімату можна почути, передусім, за тими емоційними оцінками, що дають різним явищам, які у колективі, його члени. На рівні емоцій завжди вирішується «подобається - не подобається», «приємно - неприємно», «подобається - не доставляє задоволення». На емоційному рівні саме такі полярні визначення значимі в людини.
Фактично, соціально-психологічний клімат - інтегральним показником рівня розвитку колективу. Це закономірність знаходить відбиток й у змісті запропонованих вище визначень клімату і колективу, фундаментальної основою яких служать ціннісні орієнтації складових його людей. Досягнення певного рівня єдності саме у цій області - це й мета по дорозі становлення колективу, і показник стану його соціально-психологічного клімату. Ясне розуміння й прийняття членами колективу його основних цілей і завдань, достатня гнучкість у виборі засобів та їх досягнення характеризують високий рівень розвитку колективу. Ці самі показники є основою формування позитивного соціально-психологічного клімату.
Основний зв'язок між рівнем розвитку групи, колективу та станом соціально-психологічного клімату у тому, що вищий рівень розвитку, то вище, тим сприятливішими у ньому соціально-психологічний клімат. Однак це залежність одностороння. Високий рівень розвитку колективу не завжди передбачає позитивний соціально-психологічний клімат, а невисокий рівень розвитку групи необов'язково супроводжується несприятливим соціально-психологічним кліматом.
Цілком сприятливий соціально-психологічний клімат, наприклад, в функціональної групі можна скласти з допомогою певного добору людей, симпатичних одна одній, людей однаковими інтересами, близькими устремліннями та т.д. Однак у таких групах, зазвичай, залишаються у боці інтереси виробництва, колективу, суспільства.
Єдність такої групи досягається не так на діловій, не так на принциповій основі, але це чіткий критерій дуже невисокого рівня розвитку цього підрозділи (групи).
Також на соціально-психологічний клімат впливають мотиви діяльності, під якими слід розуміти психологічні причини, що визначають цілеспрямовані дії людини. Так мотивами можуть виступати потреби й інтереси, переконання й прагнення, ідеали й установки, емоції, і потягу. Природно, кожна людина має своїм, індивідуальним набором мотивів, що визначає загалом спрямованість особи, зокрема й області праці.Формування єдності в членів колективу та має стати найважливішим завданням керівництва. Позитивний соціально-психологічний клімат перестав бути продуктом спонтанного розвитку групи, може бути досягнуть саме по собі. Це нагорода за завзятий, цілеспрямований і тривалий працю всього колективу, результат широко закроєної й організованою діяльності.
Розглянемо особливості психологічного клімату в колективі залежно від трьох класичних стилів керівництва [12, с. 120].
Авторитарний стиль (одноособовий, вольовий, директивний) . Для «директивного» лідера підлеглі йому люди - лише виконавці. Керівник з таким стилем керівництва придушує у співробітника прагнення працювати творчо й проявляти ініціативу. Якщо вона виникає, вони відразу придушу-ється керівником. Часто поведінка такого керівника характеризується набундюченістю стосовно працівників, неповагу до особистості підлеглого, переслідування за критику й т.д.
Усі ці фактори разом призводять до створення негативного морально-психологічного клімату всередині робочих груп. Авторитаризм негативно б'є по групових відносинах. Деякі виконавці намагаються запозичити стиль свого керівника у стосунках з колегами, підлещуються до начальства. Інші намагаються ізолюватися від контактів всередині групи, треті впадають у депресію. Керівник - автократ повністю зосереджує у своїх руках розв'язання всіх питань, не довіряє підлеглим, не цікавиться їх думкою, перебирає відповідальність на себе, даючи виконавцям лише вказівки (табл. 1.2.).
Таблиця 1.2 Ефективність взаємодії керівника і групи
Характеристика діяльності групиПсихологічні способи впливу керівника на малу групуПрояв властивостей малої групиЕфективна діяльністьзастосовується стратегія співробітництва; делегування відповідальності; відсутність тиску підлеглих; правдива інформованість групи; позитивне мотивування (індивідуальне і колективне); участь групи в колективних рішеннях; оброзичливий характер контролю; шанобливе ставлення до членів групи. хороша керованість групи; висока активність членів групи; відсутність конфліктності всередині групи; прийняття членами групи цілей; відповідальна поведінку і дотримання дисципліни; наявність групової думки; прийняття норм групи; доброзичливе ставлення всередині групи; визнання авторитету керівника.Неефективна діяльність· застосування неефективних стратегій: компромісу, догляду, пристосування; · небажання делегувати відповідальність; · напружені відносини з персоналом; · неповне інформування підлеглих; · неправильне мотивування; · не приваблює групу до вирішення загальних завдань; · недовіру підлеглим; · жорсткий над діями підлеглих.· погана керованість групою; · недостатня згуртованість групи; · мала активність групи; · недостатня сумісність членів групи; · поганий психологічний клімат у групі; · наявність конфліктів у групі; · напружені відносини з керівником.
Як основну форму стимулювання він використовує покарання, загрози, тиск. Зрозуміло, що працівники ставляться до такого керівника негативно. У результаті у колективі формується несприятливий соціально-психологічний клімат, люди перебувають у постійному напрузі, стають нервовими і запальними, тобто створюється підґрунтя конфліктів.
Зміна дисциплінарних заходів викликає у людини власний страх і злість, формується негативна мотивація до праці. Виконавці не наважуються запитувати керівника-автократа, оскільки бояться почути на свою адресу неприємні зауваження і нарікання.
При даному стилі керівництва людині властива відраза до праці і бажання уникнути керівника за найменшої нагоди. Тому більшість працівників потрібно примушувати різними методами:страхом до покарань, до виконання покладених на них обов'язків і безупинно контролювати їх дії.
Демократичний стиль [12, с. 34] дає можливість відчути підлеглим свою причетність до вирішення виробничих завдань, проявити ініціативу. Організації, у яких домінує демократичний стиль керівництва, характеризуєються високим рівнем децентралізації повноважень, активної участі співробітників у прийняття рішень.
Керівник намагається зробити обов'язки підлеглих привабливішими, уникає нав'язування їм своєї волі, втягує в прийняття рішень, надає свободу формулювати свою мету з урахуванням цілей організації.
Свої відносини з підлеглими він будує на повазі до особистості працівника і довірі, не боючись делегувати частиною своїх повноважень. Серед стимулюючих заходів переважає заохочення, а покарання використовується тільки у виняткових випадках. Співробітники загалом задоволені такиою системою керівництва та зазвичай роблять своєму начальнику посильну допомогу.
Усе це згуртовує колектив. Керівник-демократ намагається створити всередині робочих груп нормальний психологічний клімат, заснований на довірі, доброзичливості і взаємодопомоги [13, с. 34].
Такий стиль керівництва сприяє підвищенню продуктивності, дає простір творчості людей, підвищує їх задоволеність своїм становищем. Його застосування знижує прогули, травми, плинність, створює вищий моральний настрій, покращує відносини у колективі і ставлення підлеглих до праці.
Ліберальний стиль, його суть у тому, що керівник ставить перед виконавцями завдання, створює необхідні організаційні умови до роботи (забезпечує співробітників інформацією, заохочує, навчає), визначає правила і задає кордону рішення, сам же відходить на другий план, залишаючи у себе функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати. Підлеглі урятовані від тотального контролю, самостійно приймають необхідні рішення і посилено шукають у межах наданих повноважень, шляхом їхньої реалізації.
Така політика керівника дозволяє йому самовиразитися, приносить задоволення і формує сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, породжує довіру до людей.
Отже, примус поступається місце переконанню, будує контроль на довірі, підпорядкування замінює на співробітництво, кооперацію. Таке «м'яке управління», націлене на створення «керованої автономії», полегшує природне застосування методів керівництва.
Ми розглянули, як стилі керівництва впливають на соціально-психологічний клімат колективу. Тому раціонально діючий керівник намагатиметься підтримувати розумний баланс влади. Використовувана їм влада має бути необхідною і достатньою задля досягнення цілей, а не викликати в підлеглих відчуття, що ним маніпулюють, і провокувати у них прояв непокори та опір.
Висновки до розділу 1
Виокремлено декілька основних підходів до визначення сутності поняття стиль керівництва: ситуативний та особистісний підхід,теорія стилів керівництва за Р. Лайкертом, гуманістичний підход Д. Мак Грегора,когнітивний підход К. Левіна.
Стиль керівництва в контексті управління це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного керівника.
Вкрай авторитарний або автократичний керівник нав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди і так далі. Керівник демократичний, вважає за краще робити вплив за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Абсолютно вочевидь, що ні авторитарний ні демократичний стилі управління персоналом в крайніх своїх проявах знайти вельми важко. Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобто адаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність лише одному стилю. Проте в цілому можна сказати, що основний упор в керівництві повинен робитися на соціально-психологічні, економічні методи керівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод не личить, оскільки на мою думку, не можна змусити, аби нові ідеї, нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися по указці, лише тому, що так хоче начальник.
Таким чином, самий ефективним стилем на сьогоднішньому швидко змінному світі є стиль адаптивний, тобто стиль, орієнтований на реальність.
Показаний взаємозвязок стилю керівництва та соціально-психологічного клімату як якісної сторони міжособистісних відносин, яка проявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають спільній продуктивній діяльності і всестороньому розвитку особистості в групі. Численні дослідження науковців дають підстави вважати, що соціально-психологічний клімат колективу залежить від стилю керівництва і цей взаємозвязок буде проявлятися у такій системі показників:задоволеність співробітників взаєминами, задоволеність характером і змістом праці; частота виникнення конфліктних ситуацій і їх причини,потенційна плинність кадрів і її причини,особиста безпека,рівень професійної й соціальної активності персоналу,згуртованість, рівень ціннісно - мотиваційної єдності й домінуючі мотиви трудової діяльності,відданість підприємству (організації).
РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА ЯК ЧИННИКА ФОРМУВАННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГОКЛІМАТУ МЕДИЧНИМ КОЛЕКТИВОМ
.1 Специфіка стилю керівництва медичним колективом
Взаємовідносини у колективі, дотримання субординації, формування корпоративної культури та уникнення міжособистісних конфліктів - ці питання завжди актуальні для закладу охорони здоровя. Адже від налагодження правильних взаємин між працівниками, послідовності і злагодженості у роботі всіх ланок медичної служби залежить своєчасність та якість надання медичної допомоги [19].
У системі професійної роботи та ділових взаємовідносин будь-якому трудовому медичному колективі, слід розрізняти два пов'язаних між собою аспекти: психологічний і моральний. Дані аспекти у сфері медичної діяльність складалися століттями, формувалися професійними товариствами, групами, колективами й окремими вченими, формулювалися як клятв, урочистих обіцянок, медичних кодексів та інших.
Для медичного закладу притаманні певні субординаційні та етичні особливості, які випливають зі структури ЛПУ та посадових обовязків кожної медичної сестри. Зокрема, головна медична сестра є безпосереднім помічником головного лікаря та його заступників з медичної частини. Вона організовує та координує роботу всього середнього та молодшого медичного персоналу, а за допомогою лікарів ЛПУ організовує підвищення кваліфікації підлеглих, у тому числі з питань дотримання етики, деонтології, виховання, корпоративної культури тощо.
Значну роль у зміцненні згуртованості колективу, наставництві, контролі виконання правил корпоративної культури відіграє старша медична сестра структурного підрозділу, яка, добре знаючи характерні особливості, сімейно-побутові умови та інші фактори підлеглих, у всіх складних та конфліктних ситуаціях може знайти правильне рішення.[20].Висока етика стосунків працівників у всіх ланках відділення (няня - палатна сестра - процедурна сестра - сестра-господиня - старша сестра - ординатори - завідувач відділення) за умови чіткого виконання кожним своїх професійних обовязків сприятливо впливає на лікувальний процес. Серед людей, що входять до кола нашого спілкування, завжди є ті, хто нам подобаються більше, ті, хто нам подобаються менше, і ті, хто нам взагалі не подобаються.
Тобто наше сприйняття інших людей, як правило, супроводжується більш або менш вираженим оціночним ставленням до них. При цьому ми досить швидко визначаємо, хто нам подобається, а хто ні. Будь-який колектив відчуває на собі вплив сил єднання і розєднання, є відбитком міжособистісних стосунків.
Актуальним питанням нині є спілкування медпрацівників між собою у процесі праці. Багатьом із нас доводилося бувати чи у лікарні, поліклініці чи якомусь у лікарняному закладі, де кожен із нас спілкування з лікарем чи медсестрою.
Міжособистісні стосунки - субєктивно пережиті взаємозвязки між людьми, обєктивно проявляються в характері і способах взаємних впливів, що справляються людьми один на одного в процесі спільної діяльності і спілкування. Суворе дотримання субординації між працівниками буде запорукою організованості і доброї працездатності всього колективу, високої дисципліни і встановлення деонтологічно обумовлених взаємин між медичними працівниками.
Розглянемо особливості взаємодії у системах міжособистісних стосунків у медичному колективу, які слід враховувати у процесі вибору оптимального стилю керівництва.
Система «Медична сестра - лікар».
Лікар і медсестра - домінантна пара, яка впливає на всі процеси у відділенні. Сучасні тенденції такі, що поступово відбувається зміна старих стереотипів. Наразі медсестра виконує роль справжнього асистента лікаря, його помічника і партнера.[21].
Принципи взаємодії в системі «лікар - медсестра»:
. Принцип розмежування функцій. Обовязки медсестри чітко регламентовані і суворо визначені, вони не перетинаються з обовязками лікаря. Часто поведінка медсестри буває формальною і байдужою, стосунки з лікарем - відстороненими.
. Принцип чіткого функціонального обмеження. За таких стосунків медсестра з усього кола своїх обовязків виконує тільки ті, які вказав лікар. Цей принцип ще більш недосконалий, ніж попередній. Фактично він знімає з медсестри відповідальність за свої дії, адже за все відповідає лікар. Медсестра відповідає тільки за якість виконаного доручення і тільки перед лікарем, а не перед пацієнтом. Принцип «роби те, що скаже лікар» знецінює досвід медсестри і блокує ініціативність і самостійність її мислення. Спроби медсестри давати поради лікарю зазвичай призводять до конфліктів.
. Принцип партнерства. Сучасна ідеологія лікування має бути побудована на принципах партнерства та взаємодопомоги. Медсестра повинна мати певну самостійність. Зрозуміло, їй не треба самостійно розписувати карту медичних призначень, але вона повинна мати можливість самостійно варіювати свою поведінку залежно від ситуації. В рамках цього принципу медсестра поводиться активно. Зрозуміло, її активність не повинна бути надмірною. Наприклад, деякі медсестри полюбляють включитися в діалог лікаря і пацієнта, давати певні поради. Це, звичайно, потрібно припинити, пояснивши медсестрі, що порада ніколи не завадить, тільки давати її потрібно наодинці, а не в присутності пацієнта, та ще й перебивши лікаря.Для пари лікар - медична сестра дуже важливою є співпрацьованість, тобто вони мають сповідувати стиль спільної діяльності, який приводить до досягнення найкращих результатів.[22].Нерідко трапляється, коли медсестри чергують за своїм графіком, лікарі - за своїм, то на чергування виходять пари, які з тих чи інших причин (темперамент, виховання) не контактують і, як результат, страждає робота.У процесі взаємодії дуже важливо довіряти один одному. Професійна довіра - фундамент синергичної взаємодії.Часто медсестри, особливо з великим досвідом роботи, не довіряють призначенням лікарів, крім того, дають публічні оцінки. Вони можуть відчувати особисту неприязнь до колеги, образу, нереалізовані життєві можливості тощо. У колективі має бути прийнято не заохочувати подібних висловлювань, а також стримувати особисті почуття заради спільної справи.
Система «Медична сестра - молодший медичний персонал»
Відповідно до нормативно-правових документів, а також за рівнем освіти та посадовими обовязками молодший медичний персонал підпорядковується медичним сестрам (молодшим фахівцям з медичною освітою).Проте досить часто медичні сестри, особливо молоді фахівці та новачки, відчувають неетичне, зневажливе ставлення до себе з боку санітарок, сестер-господинь тощо. Останні дозволяють собі публічно коментувати дії медичних сестер, надавати «поради» пацієнтам та скеровувати дії інших відвідувачів. Такі ситуації зазвичай закінчуються міжособистісними конфліктами.Якщо медична сестра відділення спостерігає порушення етичних норм з боку молодшого медичного персоналу, вона має коректно зробити зауваження. У разі продовження неетичної поведінки - поставити до відома старшу медичну сестру відділення.Окрім вирішення конфліктних ситуацій, старшим медичним сестрам структурних підрозділів варто проводити розяснювальну роботу серед підлеглих щодо заборони публічного панібратства. Такі взаємини псують імідж та ділову репутацію медичного закладу [23].
Система «Медична сестра - пацієнт»
Медична сестра перебуває в прямому контакті з хворим значно більше часу, ніж лікар. Традиційна підготовка медичних сестер донедавна концентрувалася передусім на технічній стороні догляду за хворими. Зрозуміло, що цим не можна нехтувати. Однак недооцінка психологічного підходу медичних сестер до пацієнтів часто призводить до того, що пацієнти висловлюють невдоволення, незважаючи на те, що з фізичної точки зору догляд за ними був правильним.З іншого боку, в розвитку взаємин між медичною сестрою і пацієнтом іноді виникає небезпека недотримання необхідної дистанції. Медична сестра має проявити розуміння проблем пацієнта, але не повинна прагнути вирішувати ці проблеми.До важливих питань медичної етики належить етика стосунків медичних сестер і рідних та близьких пацієнта. Особливе навантаження на медичну сестру припадає в дні передач і відвідувань.
Нетактовна поведінка медичного працівника може призвести до появи обґрунтованої скарги та до висновку, що культура і якість обслуговування в цьому відділенні або лікарні не на високому рівні. Думка рідних передається пацієнту, викликає у нього негативне ставлення та недовіру до персоналу й істотно відбивається на його нервово-психічному та соматичному стані.
Бесіда медичної сестри з рідними пацієнта не повинна виходити за межі її компетенції. Якщо рідні ставлять запитання про характер захворювання, можливого прогнозу, то медична сестра має запропонувати звернутися за розясненням до лікаря.
Якщо медична сестра в момент звернення родича не може приділити йому належної уваги, то вона повинна чемно вибачитися, пояснити, що у неї термінова робота і попросити призначити інший час зустрічі.
Таким чином, культура поведінки і етика стосунків медичних працівників між собою і з пацієнтами є надзвичайно важливою складовою всього лікувального процесу і значною мірою сприяє піднесенню іміджу медичного закладу.
Злагоджена, чітка робота всього колективу - запорука успіху!
Кожен співробітник ЛПУ має памятати, що пацієнти та інші відвідувачі оцінюють медичний заклад взагалі, але відчувають атмосферу в деталях та дрібничках. Якщо кожен співробітник медичного закладу дотримується внутрішньої культури поведінки, правил медичної етики, розуміє зону власної відповідальності, тоді прикрі збої у роботі всього колективу зводяться до мінімуму.
Кожен керівник медичного закладу розуміє, що задоволеність пацієнтів та відвідувачів медичного закладу, їхнє бажання повернутися і стати постійними клієнтами багато в чому залежить не тільки від професійності лікаря та його помічників, а й від загального враження від злагодженості у роботі всіх працівників медичного закладу та видимої сторони їхніх міжособистісних стосунків. Тому такі керівники приділяють увагу формуванню корпоративної культури та контролю виконання вимог.[24]
Керівники-новатори ЛПУ вже на шляху впровадження корпоративних правил у керованих ними закладах. Право людини на отримання медичної допомоги в будь-якому медичному закладі України та реформування галузі охорони здоровя змушує керівників бюджетних ЛПУ бути обачними та підвищувати рівень сервісу. В подальшому існує велика ймовірність зменшення бюджетного фінансування у разі зменшення кількості пацієнтів такого ЛПУ (з огляду на реформу порядку надання медичної допомоги та перерозподілу бюджетних асигнувань). Тобто нині формується пацієнторієнтованість та корпоративна культура бюджетного медичного сектору.У разі прийняття рішення щодо складення кодексу корпоративної етики та правил культури робочих процесів саме головна медична сестра в межах своєї компетенції братиме активну участь у розробці таких документів та їх впровадженні [25].
Створення писаних правил не є простим завданням. Необхідно дотримуватися розумності, щоб не прописати такі вимоги, які будуть шкодити робочому процесу, виконанню професійних обовязків молодшим медичним персоналом. І в цьому велику роль відіграє професіоналізм та досвід роботи головної медичної сестри, яка зможе порадити керівникові найкращій варіант з огляду на специфіку роботи медичного закладу.
Після складення корпоративних правил їх необхідно донести до відома і до свідомості підлеглих - провести загальні збори колективу або спеціалізовану внутрішньолікарняну конференцію для молодшого медичного персоналу.
Протягом роботи також варто проводити тренінги з питань культури спілкування у медичному закладі із перевіркою знань підлеглих (як варіант - у формі розвязання завдань, що відображатимуть конкретні життєві та робочі ситуації).У разі порушення норм корпоративної етики, що мали негативні наслідки для медичного закладу, слід проводити позачергові освітні заходи та розбір конфліктної ситуації, що виникла.
Якщо керівництво медичного закладу не бажає або ще не готово прописувати корпоративні норми, головна медична сестра зобовязана узгодити з керівником закладу так звані неписані правила, які в подальшому буде доводити до відома середнього та молодшого медичного персоналу, а також контролювати їх виконання.[26]
«Сучасний керівник у сфері охорони здоровя має бути не лише адміністратором, але й лідером колективу» - ця теза стала провідною в доповіді Марини Білинської, професора кафедри управління охороною суспільного здоровя Національної академії державного управління (НАДУ) при Президентові України.
Суто керівному стилю управління, в вітчизняній системі охорони здоровя, притаманні певні риси. Посадові особи у своїй роботі віддають перевагу прямому використанню владних, адміністративних та організаційних повноважень. Компасом для управлінців керівного типу є результати ретельного аналізу ситуації, а при виборі цілей та завдань діяльності колективу вони використовують раніше напрацьовані схеми. Свою творчу енергію керівник переважно спрямовує на організаційні заходи: визначає цілі, віднаходить та розподіляє ресурси, визначає пріоритетність завдань тощо. Управлінцю-керівнику працюється краще, коли на роботі панує стабільність та прогнозованість, а сам робочий процес сприймається ним як поєднання ідей, вмінь та узгоджених дій членів колективу. При цьому керівник досить часто робить акцент на дотриманні робочого алгоритму, а не на розробленні більш раціональної процедури. Керівному стилю управління, як правило, притаманне досить жорстке дотримання корпоративної субординації - коли роль та значення працівника в системі значною мірою визначаються займаною ним посадою [27].
Дещо по-іншому працює управлінець-лідер. Головним його аргументом у спілкуванні з підлеглими є власна сила волі, професійні та творчі здібності. Плануючи свою діяльність, лідер, як правило, ніколи не обмежується стандартним визначенням її кінцевої мети, він завжди намагається бути на крок попереду виробничих процесів. Характерною рисою стилю роботи лідерів є також їх здатність спрямовувати та спонукати підлеглих самостійно приймати конструктивні рішення та висувати креативні ідеї. Загалом для управлінців лідерського типу головне не методи роботи, а її результати, саме тому вони досить часто делегують певні свої повноваження підлеглим чи партнерам.
Цікаво, що для справжніх лідерів не виникає проблем при нештатних ситуаціях. Навпаки, управлінці цього типу завдяки здатності згуртовувати навколо себе людей та максимально мобілізовувати потенціал воліють вбачати в труднощах та негараздах своєрідний екзамен та навчальний процес для очолюваного ними колективу. Ну а що стосується стимулювання виробничих процесів, то створення відповідного настрою серед підлеглих управлінці-лідери вважають більш ефективним методом, ніж пряме владне втручання. Важливо також, що лідер ніколи не дивиться на «погони» своїх підлеглих чи компаньйонів - статус та значимість фахівця він визначає не посадою, а реальним внеском в розвиток організації [28].
Як зазначила М. Білинська, в сучасних умовах реформування вітчизняної системи охорони здоровя стиль управління має все більше набувати лідерських рис, оскільки це дозволить розробляти, запроваджувати та вдосконалювати методики професійної діяльності та господарювання. На думку доповідача, діяльність багатьох комерційних компаній, які працюють у сфері охорони здоровя, дає підстави для підтвердження прогресивності та перспективності саме лідерського стилю управління колективом.
Разом з тим, за словами М. Білинської, успішне запровадження інституту лідерства у медичних та фармацевтичних компаніях можливе за таких умов [39]:
при наданні висококваліфікованим фахівцям певних управлінських повноважень - права на планування своєї діяльності та визначення оптимального режиму виконання своїх обовязків; також важливим є створення оптимальних умов для їх максимальної професійної самореалізації та розвитку;
при максимальному врахуванні думок та побажань спеціалістів щодо формування внутрішньої та зовнішньої політики компанії. Наприклад, про виключне значення точки зору кожного фахівця свідчить той факт, що напрямок та інтенсивність розвитку лікувально-профілактичних закладів значною мірою залежить від рівня знань та умінь кожного лікаря;
при колегіальності у роботі та командному підході у вирішенні завдань, які постали перед компанією - треба, щоб працівникам було вигідно обєднувати свої зусилля;
управлінці-лідери перед запровадженням будь-якого нового підходу або методу роботи мають ініціювати широке обговорення відповідного рішення серед працівників, діяльність яких безпосередньо впливає на результати роботи компанії.[20]
Не менш цікавою виявилась оприлюднена М. Білинською інформація щодо варіантів реакції колективу медичної чи фармацевтичної установи на запровадження нових методик управління, роботи чи господарювання.
Виявляється, керівникам навіть при виконанні вищезгаданих умов та врахуванні специфіки галузі не слід очікувати сприйняття цих змін «на ура» усіма працівниками. М. Білинська визначила приблизні пропорції розподілу голосів «за» та «проти».
Так, відразу беззастережно прихильниками реформ може стати лише приблизно 2,5% колективу - новатори, які будуть готові підтримувати керівництво за всіма пунктами. В свою чергу, як зазначила доповідач, керівникам слід памятати, що серед цієї категорії прихильників можуть бути не тільки люди, які відразу здатні оцінити конструктивність змін, але й відверті підлабузники та «доброзичливці». Останнім з різних міркувань можуть бути вигідні провали керівництва та негаразди в роботі закладу, тому вони з радістю підтримують будь-які реформи, оскільки вони можуть мати й негативні наслідки для компанії.
Згодом після перших успішних кроків реформування близько 13,5% працівників стають першими прихильниками змін. Їх особливість - потреба в постійній індивідуальній мотивації. Іншими словами, необхідність реформ ними визнається лише в тому випадку, коли їх результати, в першу чергу, вигідні для них самих. Близько 68% колективу - більшість - сприймають реформу тоді, коли її успіх стає очевидним і результати позитивно впливають на всі сфери діяльності підприємства.
Водночас ця категорія прихильників може перейти до табору опозиції, якщо реформа стане причиною систематичних збоїв у роботі компанії. Є й так звана категорія повільних - близько 13,5%. Сприймають вони реформу лише через досить значний проміжок часу. Причиною цього не обовязково є їх критичний настрій, головне для працівників цієї категорії - звикнути до змін.
Нарешті, остання група - одвічні опозиціонери, які становлять близько 2,5%. Вони ніколи повністю не приймуть будь-які реформи, тому що здатні чітко виокремлювати недоліки змін, однак не зважають на їх переваги. Ці люди, по-суті, є джерелом конструктивної та обєктивної критики. Керівництву може бути корисно прислухатись до їх думки, адже ця група є своєрідним лакмусовим папірцем успіху реформ [21].
2.2 Психологічні умови оптимізації стилю керівництва медичного колективу
У процесі спільної діяльності членам групи чи колективу необхідно підтримувати контакти між собою для передачі інформації і координації своїх зусиль. Від рівня такої координації залежить продуктивність колективу, яким би видом діяльності він не займався. В свою чергу, цей рівень є величина, що походить від ступеня психологічної сумісності членів колективу. Психологічна сумісність - це здатність членів групи чи колективу до спільної продуктивної діяльності, що базується на їх оптимальному поєднанні. Сумісність - це ефект взаємодії людей, який означає максимальне суб'єктивне задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації.[29]Суб'єктивна задоволеність - основна ознака сумісності. Сумісність буває обумовлена подібністю яких-небудь властивостей членів колективу чи групи, і відмінністю інших властивостей. Це призводить до взаємодоповнення людей в умовах спільної діяльності, так, що даний колектив чи група являє собою певну цілісність.
Але будь-яка реальна група - є не просто сума індивідів, що входять в її склад. Оцінку діяльності групи чи колективу необхідно давати з врахуванням погляду на групу чи колектив як на єдиний взаємопов'язаний організм.
Роль психологічно сумісних груп важлива у всіх сферах спільної діяльності людей. Наявність сумісності членів групи сприяє їх спрацьованості. Спрацьованість - це результат взаємодії конкретних учасників діяльності. В відповідності з даними досліджень Н.Н. Обозова відмітимо слідуючі критерії оцінки спрацьованості: результати діяльності, емоційно-енергетичні затрати учасників та задоволеність діяльністю, партнерами та змістом роботи.
Першим критерієм розмежування спрацьованості та сумісності є характеристика умов взаємодії. Це офіційні умови (пов'язані з вирішенням завдань) та неофіційні умови (пов'язані із задоволенням потреб у спілкуванні). Другим критерієм є відносна значущість одного з партнерів та суб'єктивна задоволеність один одним. Третій критерій - напруженість в процесі вирішення спільного завдання. Спрацьованість характеризується задоволенням змістом діяльності, сумісність - задоволенням спілкувванням. Виділяють три види психологічної сумісності: психофізіологічну, соціально-психологічну, психологічну.
У першому випадку мається на увазі подібність психофізіологічних характеристик людей і на цій основі узгодження їх емоційних реакцій і поведінки. Психофізіологічна сумісність являє собою єдність і взаємозв'язок особливостей аналізаторних систем, а також властивостей нервової системи співрозмовників або працюючих людей. Цей різновид сумісності предбачає успішність взаємодії людей в тих видах діяльності, де чутливість і чуття в межах тієї чи іншої аналізаторної системи є визначальною.
Доведено, що найбільш успішно взаємодіяти можуть дві людини, з різними темпераментами (холерик і флегматик, сангвінік і меланхолік), гірше - люди з однаковими темпераментами (два холерики, два меланхоліки). Разом з тим, як вказувалось в роботі, яка вимагає рухливої нервової системи всіх її учасників, протилежні темпераменти напридатні.[30]
Далеко не кожен вид спільної діяльності вимагає психофізіологічної сумісності членів групи. Якщо ж ми звернемося до конвеєрного виробництва, то тут ефективна праця неможлива без наявності психофізіологічної сумісності членів колективу. Під час роботи кожна людина повинна здійснювати рухи в певному темпі, необхідно чітке узгодження дій.
Соціально-психологічна сумісність - ефект оптимального поєднання типів поведінки людей, а також спільності їх установок, потреб і інтересів, ціннісних орієнтацій.
Життєвий досвід показує, що контакти встановлюються швидше і проявляються сильніше у людей з рисами характеру, які доповнюють один одного: одна - імпульсивна і спонтанна; друга - спокійна, помірна; один - теоретик, інший - практик. Однак, це не означає, що сумісні тільки люди з протилежними рисами характеру. Сумісність можлива і при співпаданні рис характеру або інших якостей людини, але ймовірність руйнування спільноти при цих обставинах дуже висока.Психологічна сумісність - передбачає спільність поглядів, переконань, соціальних установок, цінностей, відносин.
Перераховані ознаки психологічної сумісності найбільш сильно духовно зближують людей. Комплектування груп і колективів з врахуванням вимог психологічної сумісності сприяє оптимізації морально-психологічного клімату. Відсутність сумісності в групі людей, які виконують суспільну або особистісно значиму діяльність, при певних обставинах можуть обумовити конфлікт.
Сприятливий соціально-психологічний клімат у колективах медичних закладів -один з факторів ефективного функціонування системи охорони здоровя з досягнення основної мети - збереження здоровя населення і надання необхідної медичної допомоги.
Основною соціально-трудовою одиницею будь-якого медичного закладу є колектив відділення або кабінету. Добрі, ділові взаємини в колективах медпрацівників -умова успіху медичного закладу в цілому. Їх відсутність, неуважне ставлення медпрацівників один до одного, негаразди, конфлікти заважають роботі закладу, негативно відображаються на самопочутті хворих і процесі їх одужання.Одним з показників успішної діяльності керівника медичного закладу є рівень сформованості соціально-психологічного клімату [31].
Серед обєктивних ознак сприятливого соціально-психологічного клімату вирізняють:
) високі показники результатів діяльності;
) низька плинність кадрів;
) високий рівень трудової дисципліни;
) відсутність напруженості й конфліктності в колективі.
На формування соціально-психологічного клімату в колективі впливають фактори макросередовища та мікросередовища. Стосовно факторів макросередовища, які впливають ззовні, слід зазначити, що жодна група не може існувати, а тим більше розвиватися ізольовано від навколишнього світу. До таких факторів належать:
соціально-психологічні тенденції науково-технічного прогресу;
особливості діяльності органів управління, вищих за рівнем;
соціально-психологічні особливості територіального району, в якому функціонує організація.
Значно більше впливають на соціально-психологічний клімат колективу фактори мікросередовища, основні з яких:
особливості матеріально-економічних, технологічних та організаційно-управлінських умов праці в колективі та ступінь задоволення людей цими факторами;
особливості формальної структури в колективі та її співвідношення з неформальною;
стиль керівництва керівника колективу;
рівень психологічної культури керівника та співробітників тощо [31].
Як бачимо, основними факторами, які впливають на стан соціально-психологічного клімату в колективі, є зміст праці та ступінь задоволення людей роботою; умови праці та побуту; ступінь задоволення характером міжособистісних стосунків із співробітниками; стиль керівництва, особистість керівника, а також те, чи задоволений він співробітниками.
З метою формування та поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі бажано проводити тренінги, з допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є поведінковий, рольовий тренінги, тренінг чутливості, відеотренінг та інші форми тренінгів.
Таким чином, постійне, цілеспрямоване етико-деонтологічне виховання в медичному трудовому колективі є важливим завданням адміністрації. Його метою повинно бути створення у колективі медпрацівників атмосфери уважного і турботливого ставлення один до одного, справедливої вимогливості, довіри і взаємодопомоги. Усе це забезпечить зміцнення і збереження здоровя людей [32].
Висновки до розділу 2
Визначено специфіку стилю керівництва медичним колективом, зумовлену особливостями діяльності медичних працівників: 1) для медичного закладу притаманні певні субординаційні та етичні особливості, які випливають зі структури ЛПУ та посадових обовязків кожної медичної сестри; 2) почуття власної відповідальності за житття пацієнтів; 3) підвищені вимоги до рівня фахових знань і вмінь, точності у виконанні призначень, особистісних якостей (тактовність, людяність, уважність, самовладання, чуйність тощо); 4) потреба у досягненні високої кваліфікації та постійного вдосконалення знань, у тому числі з питань дотримання етики, деонтології, виховання, корпоративної культури тощо; 5) суворе дотримання прав субординації між колегами та пацієнтами.
Висвітлено психологічні умови оптимізації стилю керівництва медичного колективу:
) комплектування груп і колективів з врахуванням вимог психофізіологічної, соціально-психологічної, психологічної сумісності з метою максимального суб'єктивного задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації; 2) підвищення рівня сформованості соціально-психологічного клімату, а саме налагодження добрих ділових взаємовідносин шляхом проведення бесід; 3) проведення тренінгів в колективі, з допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є поведінковий, рольовий тренінги, тренінг чутливості, відеотренінг та інші форми тренінгів.
Дотримання всіх цих вимог керівництвом медичного колективу буде сприяти покращенню соціально-психологічного клімату в колективі.
ВИСНОВКИ
На основі теоретичного аналізу літератури визначено основні підходи до визначення стилю керівництва в трудовому колективі.
Ситуативний та особистісний підхід.Згідно з ситуативним підходом індивідуально-психологічні,особистісні характеристики керівника є важливими,але не єдиним фактором становлення стилю керівництва.Формуючий вплив на стиль керівництва справляє ціла система факторів,повязаних із:соціальним середовищем;змістом діяльності та умови її виконання;соціально психологічними їарактеристиками керованого колективу,особистістю самого керівника.Суттєвою особливістю такого підходу є те,що стиль керівництва розглядається як результат взаємодії спільної взаємодії керівника з колективом і не як наслідок його індивідуально-психологічних,особистісних характеристик.У особистісному стиль керівництва розглядається лише як вияв індивідуально-психологічних,особистісних характеристик керівника.При цьому поняття « стиль керівництва» є похідним від поняття « індивідуальний стиль діяльності»,тобто вияву індивідуальних та особистісних якостей людини в будь-яких видах діяльності.
Р. Лайкерт розробив власну теорію стилів керівництва.
Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. За цієї системи лідер надає перевагу питанням виробництва. Колектив його визнає передусім за високу кваліфікацію й компетентність, енергійність і працездатність. Такий лідер є "роботоголі-ком", який не щадить ні себе, ні інших. Колектив іде за ним, однак з часом у людей зростає незадоволеність і можливе навіть відторгнення його колективом.
Система 2. Патерналістсько-авторитарна. Лідер, який діє в координатах цієї системи, мати авторитет, подібний до авторитету батька в старозавітній сім'ї. Його вчинки, рішення, дії, розпорядження колектив не піддає сумніву. Часто таким лідером стає найстарша і найдосвідченіша людина. Він скеровує діяльність інших працівників на свій кшталт, схильний вирішувати проблеми на власний розсуд.
Система 3. Консультативна. У цій системі відносини побудовані на взаємних консультаціях. Лідер виділяється особливими знаннями, вміннями та людськими якостями. Колектив це визнає, тим більше що консультативну допомогу лідер надає ненав'язливо, толерантно. Він не тільки консультує інших, а й вислуховує їх думку, перш ніж прийняти рішення, вдатись до певних дій. Відносини в колективі за такої системи лідерства теплі, дружні, творчі. Лідер виявляє вимогливість до працівників, а вони -до нього.
Система 4. Демократична. Лідер стимулює своїх підлеглих формує тісно згуртовані робочі групи, які органічно входять до складу всієї організації. На думку Р. Лайкерта, система четверта найефективніша.
Девід Мак Грегор наприкінці 50-их років розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, Мак Грегор виявив дві концепції людської поведінки .Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втручання керівників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю. Теорія "У" - це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку Мак Грегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "У" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:
робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки - розглядають її як засіб самореал ізації;
колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;
винагороди і трудові зусилля взаємозалежні і зростають разом; винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч.
Когнітивний підход К. Левіна, автор теорії поля, дослідив стилі керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний та їх вплив на ефективність діяльності групи). "Поле" як одне з найважливіших понять левінської системи стало не мозковим полем, ізоморфним безпосередньому індивідуальному досвіду, а більше соціальним оточенням індивіда. Сама людська особистість постала системою, що містить у собі субсистеми, які взаємодіють одна з одною.
Так ще деякі автори виділяють позитивні та негативні стилі:а)бюрократичний,прогресивний,волюнтаристський;б)парадний,шумний,діловий;в)пасивний і діловий;г)ефективний і неефективний.Інші аналізують лише вихідні стилі,які мають образну назву( «інтелектуал», «свій хлопець», «Фігаро», «імітатор», «бульдозер») і пропонують керівникам у процесі формування свого стилю управлінської діяльності « відсіяти» від вихідного матеріалу все «зайве».
На основі численних досліджень трьох стилів керівництва (авторитарного, ліберального і демократичного) можна зробити наступні висновки про те що стиль керівництва має значущий вплив на СПК колективу: 1. При аналізі соціально-психологічного клімату в організації за наявності авторитарного стилю керівництва було виявлено наступне: - переважне використання керівником командних методів управління, централізація повноважень, придушення ініціативи, жорсткий контроль, - керівництво здійснюється не методами роз'яснення та переконання, а методами примусу. -основними чинниками управління є централізація влади в руках одного керівника, прихильність до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, самовластное рішенням не тільки великих, а й порівняно дрібних питань життя колективу, свідоме обмеження контактів з підлеглими. - керівник не досить ефективно справляється із завданням управління працівниками, формуванням у них внутрішніх стимулів до активної трудової діяльності; Авторитарний стиль керівництва впливає на соціально-психологічний клімат організації.
. При аналізі соціально-психологічного клімату в організації за наявності ліберального стилю керівництва було виявлено наступне: -невтручання в процес тих чи інших робіт, часто важливі питання вирішуються без його участі. - у взаєминах з підлеглими коректний. Нейтрально реагує на критику, не вимогливий до підлеглих і не любить контролювати їх роботу. - його відмінність від авторитарного стилю, згідно з результатами методик, - незначна активність керівника в управлінні. Він бере участь, насамперед, у виробленні стратегічних рішень та оцінки кінцевого результату. Що стосується організації виконання рішень, то тут він надає людям більшу свободу. - цей стиль визначається мінімальним втручанням керівника в діяльність підлеглих. Керівник виступає частіше за все, як посередник, що забезпечує своїх підлеглих інформацією та матеріалами, необхідними для роботи. - характерна безсистемність у методах, орієнтування на собі, не використання повноважень, самоплив в організації справ, безконтрольність підлеглих, відсутність турботи про персонал. - у колективу присутній низька задоволеність стилем керівництва та професійною компетентністю керівника - керівник не справляється із завданням управління працівниками, формуванням у них внутрішніх мотивів до активної трудової діяльності. - при ліберальному стилі, при відсутності уваги з боку керівництва, дається взнаки його вплив на соціально-психологічний клімат За загальними результатами можна судити про несприятливий вплив ліберального стилю керівництва на психологічний клімат в колективі та на його діяльність.
. При аналізі було виявлено якісна відмінність характеристик соціально-психологічного клімату при демократичному стилі керівництва: -взаємне поєднання орієнтованості на високий виробничий результат і орієнтованості на сприятливий характер взаємовідносин у колективі. -високий рівень задоволеності роботою, стилем керівництва та іншими факторами трудової діяльності, а також мотивації професійної діяльності (керівник-демократ прагне до поліпшення умов праці для своїх співробітників),
вища, ніж при інших стилях, здатність групи до подолання конфліктів (керівник створює в колективі атмосферу співробітництва) - в цілому більш сприятливий соціально-психологічний клімат у групі, тому що він характеризується вимогливістю і контролем, поєднується з творчим підходом до виконуваної роботи й свідомим дотриманням дисципліни. А також прагненням делегувати повноваження й розділити відповідальність і демократичність у прийнятті рішень. Уникає нав'язувати свою волю підлеглим. - при ухваленні рішення, консультується з підлеглими, які отримують можливість брати участь у виробленні рішення. Завдання керівників полягає в тому, щоб раціонально використовувати позитивні риси того чи іншого стилю керівництва і послабити, нейтралізувати його негативні сторони.
Визначено специфіку стилю керівництва медичним колективом, враховуючи особливості діяльності медичних працівників:
) Для медичного закладу притаманні певні субординаційні та етичні особливості, які випливають зі структури ЛПУ та посадових обовязків кожної медичної сестри.
)Почуття власної відповідальності за житття пацієнтів.
) Високий рівень фахових знань та вмінь, точність у виконанні призначень, тактовність, людяність, уважність, самовладання, чуйність.
)Високої кваліфікації та постійного вдосконалення знань,у тому числі з питань дотримання етики, деонтології, виховання, корпоративної культури тощо.
)Суворе дотримання прав субординації між колегами та пацієнтами.
Висвітлено психологічні умови оптимізації стилю керівництва медичного колективу:
)Комплектування груп і колективів з врахуванням вимог психологічної сумісності. А саме з врахування: психофізіологічної, соціально-психологічної, психологічної сумісності.Сумісність - це ефект взаємодії людей, який означає максимальне суб'єктивне задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації.Якщо при створенні колективу не враховувати ці особливості то це може бути причиною розвитку конфлікту.
)Підвищення рівня сформованості соціально-психологічного клімату,а саме налагодження добрих ділових взаємовідносин шляхом проведення бесід.
) Проведення тренінгів в колективі, з допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є поведінковий, рольовий тренінги, тренінг чутливості, відеотренінг та інші форми тренінгів.
) Уміння поважати людей, тактовність, витриманість, простота, товариськість, справедливість - усе це сприяє згуртуванню членів колективу навколо керівника, виникненню почуття поваги, довіри і любові до нього, що зміцнює позиції, дозволяє ненастирливо висувати вимоги у формі прохання, побажання, поради або пропозиції. Крім того, людяність у взаєминах підвищує емоційний тонус, сприяє готовності працювати на совість, виконувати вимоги керівника.
) При доборі кадрів намагатися приймати на роботу фахівців, які люблять свою справу і мають потенційні можливості для вдосконалення майстерності; за наявності умов максимально враховувати побажання співробітників щодо виконання конкретних обовязків; · справедливо оцінювати діяльність співробітників з визначення усіх позитивних якостей праці і ставлення до неї;
Дотримання всіх цих вимог при керівництві колективом буде сприяти покращенню соціально-психологічного клімату в колективі.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1) Жаріков Є.С. Психологія управління : книга для керівника і менеджера з персоналу / Є.С. Жаріков . - М. : МУФЕР, 2002. - 417 с.
) Пугачов В.П. Управління персоналом організації: підр./ В.П. Пугачов - М. : Аспект Пресс,1999. - 137 с.
) Веснин В.Р. Основы менеджменту : Учебник/В.Р. Веснин - М. :Т.Д. Элит, 2001. - 440 с.
) Розанова В.А. «Психологія управлінської діяльності». Навч.посібник - М. : Видавництво «Альфа-Пресс», 2006. - 264 с.
) Урбановіч А.А. Психология управління : Навчальний посібник. Мн. : Харвест, 2003. -640 с. (Бібліотека практичної психології с.33-36).
) Фомін Ю.А. Психологія ділового спілкування Мінськ Амалфея 2000, 2-е видання. -384 с.
) Кулініч І.О. Психологія управління: Навчальний посібник. - К. : Знання, 2008. - 292 с.
) Гетьман О.О. «Єкономіка підприємства» Навч. посіб./ В.М.Шаповал - 2-ге видання. - К.: Центр учбової літератури, 2010.484 с. -250,252 с.
) Андрєєва І.В., Організаційна поведінка Серія Шпаргалка /В.А. Співак Санкт-Петербург: Видавничий Будинок Нева, 2003
) Гетьман О.О. «Єкономіка підприємства» Навч. посіб. /В.М. Шаповал - 2-ге видання. - К. : Центр учбової літератури, 2010.484 с -253-254 с.
) Скібіцька Л.І. Лідерство та стиль роботи менеджера. Навчальний посібник. -К.: Центр учбової літератури, 2009. -192 с. -88-92 с.
) Розанова. В.А. Психологія управлінської діяльності. - М.: Іспит, 2003. - 192 с.
) Веснин В.Р. Основи менеджменту. - 2-ге вид. - М.: ТОВ ТД «Еліт - 2000». - 368 с.
) Філіппов А.В. та інших. Виробнича соціологія, психологія і педагогіка: Навчальний посібник. - М.: Вищу школу, 1989. - 255 с.
) Паркінсон З. Мистецтво управління. - СПб.: Пітер, 1992. - 386 с.
) Філіппов А.В. та інших. Виробнича соціологія, психологія і педагогіка: Навчальний посібник. - М.: Вищу школу, 1989. - 255 с.
) Бодалев А.А. Сприйняття людини людиною. -С-Пб. : Вид-во ЛДУ. 2008. -241 с.
) Еникеев М.И. Соціальна психологія: Підручник для вузів. -М.: «ВидавництвоПРИОР». 2009. -160 с.
) Комисарова Т.А. Управління людські ресурси. - М.: Вид-во «Аспект-Пресс». 2007. -310 с
) Крисько В.Г. Соціальна психологія:Учеб. Для студ.вищ.учб. закладів. -М.: Вид-воВЛАДОС-ПРЕСС. 2008. -448 с.
) Журавльов О.Л. Чинники формування стилю керівництва виробничим колективом // Соціально-психологічні проблеми виробничого колективу. - М.: Наука. 2007. -109 с
) Ратнікова В.П. Конфліктология: Підручник для вузів /Під ред. В.П. Ратнікова. -М.: ЭКСМО-ПРЕСС. 2006. -376 с.
) Карпенко Л.А. Короткий психологічний словник / Підобщ. Ред. А.В. Петровського, М.Т. Ярошевского -Ростовн/Д.: Фенікс. 2009. -512 с.
25) Машков В. Психологія управління. - М.: ЭКСМО-ПРЕСС. 2008. -254 с.
26) Донцов А.І. Психологія колективу. - М.: Вид-во МДУ. 2006. -168 с.
) Моргунов Е.Б. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. -М.: «Бізнес-школа «Интел-Синтез». 2009. -262 с.
28) Обозов М.М. Психологія міжособистісних відносин. - Київ: Наука. 2006. -191 с.
) Донцов А.І. Психологія колективу. - М.: Вид-во МДУ. 2006. -168 с.
) Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М.: Вид-воАспект-Пресс. 2008. -376 с.
) Аникеев Н.П. Психологічний клімат у колективі. - М.: Просвітництво. 2009. -319с.
) Еникеев М.И. Соціальна психологія: Підручник для вузів. -М.: «ВидавництвоПРИОР». 2009. -160 с.
) Воронкова В.Г. Управління людськими ресурсами: філософські засади: навч.посіб./ В.Г. Воронкова, А.Г. Беліченко, О.М. Попов, Н.О. Рєзанова ; под ред. В.Г. Воронкової. - К. : Професіонал, 2006. - 567 с.
35) Матеріали з сайту http://sociology2015.ru/index/0-50.
36) Зиммель Г. Истина и личность // Лики культуры. - М.: Альманах. 1995.Т.1. -256 с.
) Генов И.П. Психология упрпавления: Пер. с болгарск.М.: -Прогресс,1982. - с - 360-369 с.
) Власова Н.И. Проснешься боссом: Справочник по психологии управления:В 3-х томах. - Новосибирск: Фирма «Экор»,1994. - Ч.1. - С.165-169. -450 с.
) Матеріал з і статті в газеті «Аптека» за [ #522 (1) 09.01.2006 ].
39) Алехина О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - стр. 50-52.
40) Беков Х.А. "Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур" / Аксьонова Е.А., Базаров Т.Ю. М.: Владос,2003. - 324 с.
41) Бронштейн М. "Управление командами для "чайников" М.: ВД "Вильямс", 2004. - 197 с.
42) Воднік В. Структура соціально-психологічного клімату колективу, шляхи його регуляції та формування // Бюлетень.-№ 5.-С. 36-70
43) Горкіна М. "Пять шагов от менеджера до PR-директора" М.: Альпіна Бизнес Букс, 2007. - 144 с.
44) Грановская Р.М. Элементы практической психологии. - СПб.: Свет, 2000. - 216 с.
) Немов Р.В. Книга 3 "Психодиагностика". М.: Владос,2003. - 94 с.
46) Платонов К.К. "Психология труда". СПб.: Питер, 2004. - 125 с.
47) Райгородський Д.Я. "Практическая психодиагностка. Методики и тесты". С. ИД "Бахрах-М" 2002. - 76 с.
48) Річі Ш «Управление мотивацией.» / Мартін П.М.: Юніті-Дана, 2004. - 136 с.
49) Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2т. - Т. II. - М.: , 1989. - 317 с.