Створення нового підприємства ресторанного бізнесу
Вступ
Гостинність − одне
з фундаментальних понять цивілізації - вже давно у розвинутих країнах
перетворилася на індустрію, у якій зайнято багато мільйонів професіоналів.
Індустрія гостинності орієнтована на споживача (клієнта, гостя), задоволення
потреб якого є кінцевим результатом ділової активності підприємства.
Професійний глосарій
індустрії гостинності останніх років виштовхує з повсякденного користування в
архаїчні мовні шари слова «customer», «client» (споживач, клієнт) і замінює на
«guest» (гість). Таким чином, навіть у лінгвістичному ракурсі, не кажучи про
фактичну професійну діяльність, прослідковується тенденція зміни мети ділової
активності підприємств індустрії гостинності. Вищою метою ділової активності у
сфері індустрії гостинності є, перш за все, задоволення потреб гостя, і лише
потім - підвищення доходів підприємства.
Ресторанний бізнес є
однією із найбільш значущих складових індустрії гостинності. Водночас,
ресторанний бізнес, з одного боку, є одним із засобів високоліквідного
використання капіталу, а з іншого − середовищем із високим ступенем
конкурентності. У всьому цивілізованому світі він є одним із найбільш
розповсюджених видів малого бізнесу, тому заклади та підприємства ведуть між
собою постійну боротьбу за сегментацію ринку, за пошук нових та за утримання
постійних споживачів їхньої продукції та послуг. Всі заклади та підприємства
повинні мати високий рівень конкурентоспроможності.
Згідно класичному
підходу, управління проектами розуміється як управління змінами. Звідси
витікає, по-перше, актуальність управління проектами для сучасної вітчизняної
економіки, і, по-друге, широкі можливості для застосування проектного підходу.
До основних змін, які
створюють потенціал для застосування філософії управління проектами,
відносяться:
1
Зміна відносин
власності: приватизація, акціонування і т.д.; бурхливий розвиток акціонерних
форм господарювання в недержавному секторі економіки;
2
Зміни ринку: формування
відносного балансу пропозиції і платоспроможного попиту;
3
Зміна і розвиток
організаційних форм відповідно до вказаних змін відносин власності і ринку;
4
Зміна виробничої
системи: необхідність реструктуризації і створення принципово нової системи
управління виробничим комплексом;
5
Зміна методів і засобів
управління.
Значним потенціалом в
плані появи нових проектів володіє сфера обслуговування і, перш за все,
громадське харчування, у тому числі - підприємства ресторанного бізнесу.
Дослідження проблем
формування ефективних систем управління підприємствами ресторанного бізнесу в
останні часи привертає усе більше уваги як науковців, так й фахівців. Це
зумовлено стрімким розвитком ресторанного бізнесу та зростанням потреб клієнтів
у наданні різноманітних послуг на високому рівні. Їх задоволення вимагає від
усіх учасників ринку та пов’язаних із ними суб’єктів постійного пошуку
рацоінальних форм організації діяльності, що висуває на перший план підвищення
ефективності управління проектами зі створення нових та забезпечення
результативного функціонування існуючих підприємств громадського харчування.
Отже, актуальність роботи є беззаперечною.
Інтеграція вітчизняного
ресторанного бізнесу у світовий, посилення зв¢язків між національними та іноземними суб’єктами господарювання
призводить до необхідності удосконалення підходів до управління проектами в цій
галузі, виробітку найбільш ефективних форм та методів управління ресторанним
бізнесом взагалі.
Мета роботи: розкриття основних елементів управління проектом створення нового
ресторану. Також метою написання дипломної роботи є поглиблення теоретичних і
практичних знань з ресторанного бізнесу, вироблення умінь, застосовування їх
при вирішенні конкретних практичних завдань, сприяння розвитку пошуку сучасних
наукових досягнень у сфері ресторанного бізнесу та уміння їх самостійно
застосовувати при вирішенні прикладних проблем.
Предметом дослідження є процес управління проектом створення нового підприємства
ресторанного бізнесу.
Об’єктом дослідження є проект створення ресторану та його головні складові.
В ході дослідження
будуть вирішені наступні завдання:
визначення особливостей
сучасного розвитку ресторанного бізнесу в Україні;
розкриття специфічних
рис управління в галузі громадського харчування;
встановлення цілей та
завдань управління проектом створення ресторану, визначення шляхів його
реалізації;
розробка основних
елементів управління проектом створення ресторану, визначення часових та
ресурсних його параметрів;
визначення переліку та
послідовності робіт та управлінських дій за проектом, що пропонується;
встановлення взаємозв’язку між окремими стадіями реалізації проекту та їх
складовими;
розрахунок бюджету
проекту та витрат на реалізацію окремих завдань;
узагальнення результатів
створення проекту та формулювання висновків про доцільність його реалізації з
позицій економічної ефективності та керованості на базі проектного підходу.
У дослідженні були
використані наступні методи та прийоми: аналіз зовнішнього оточення,
аналіз внутрішнього середовища, проведення поглибленого SWOT-аналізу, аналіз
складових, орієнтовно-дослідницький аналіз, експертне оцінювання.
При підготовці
дослідження було використано спеціальне програмне забезпечення, яке дозволяє
підвищити ефективність створення проектів та управління ними. Зокрема, було
використано програми Primavera та KONSI SWOT ANALYSIS.
Головним результатом
дослідження є розробка обґрунтованого проекту створення нового підприємства
ресторанного бізнесу із визначенням усіх основних елементів та компонентів
управління його реалізацією.
1. Здійснення ініціації
проектної діяльності, щодо популяризації здорового харчування
здоровий харчування
проектний заклад
1.1 Аналіз ринку та опис
проектної області
Українські споживачі
готові залишати в закладах громадського харчування мінімум 4,5 млрд. доларів на
рік. Але вітчизняний бізнес чомусь не помічає цієї цифри - за підрахунками
рестораторів, ринок громадського харчування насичений не більше ніж на 50%.
Кажучи про рівень
насиченості ринку, перш за все, оперують таким показником, як кількість місць
на споживача послуг закладів громадського харчування. Так, в середньому по
Європі одне місце в ресторані (кафе, барі, фаст-фуді і т. п.) доводиться на 8
жителів, у Києві - на 35 жителів, у Дніпропетровську - на 40, у Донецьку - на
35, у Львові - на 25 жителів. Виходячи з цих даних, можна зробити висновок, що
перспективи ресторанного ринку в Україні просто величезні.
У великих містах України
підйом переживають заклади середнього цінового сегменту (середній чек 50-70
грн. на людину), тоді як відкриття нових елітних закладів значно призупинилося.
Позначився вплив макроекономічних чинників - великий бізнес з мільйонними
доходами не росте так активно, як дрібний і середній, а значить, не
розширюється елітна аудиторія. У зв’язку з чим, круг клієнтів, який може
дозволити собі відвідувати елітні заклади, вже склався, він практично не
розширюється. Заклади елітного сектора можуть тільки ділити одну і ту ж
клієнтуру, «переманювати» її один у одного, але не формують нову. А тому, ризик
створення закладу з середнім чеком 150-200 грн. набагато вищий, ніж
середньоцінового, особливо враховуючи значні фінансові вкладення (від 1 млн.
доларів і вище) в елітний сектор.
Нижній ціновий сегмент в
ресторанному бізнесі поступається по темпах розвитку середньому. Тому є
декілька причин: заклад з невисоким середнім чеком виграє за рахунок обороту
(коефіцієнт оборотності одного місця повинен бути не менше 1,2). У дешеві
заклади, як правило, не приїжджають спеціально, спонтанність прийняття рішення
про їх відвідини складає більше 70%. Тому актуальні на даний момент формати
дешевих закладів (фаст-фуди, кафе, бари) можуть бути успішними тільки в тому
випадку, якщо правильно підібрано приміщення, і орендна ставка дозволяє
одержувати прибуток. У зв’язку з цим формат, що нині користується надзвичайно
великим попитом, Quick&Casual розвинений тільки на 20-25% від можливого,
оскільки дуже важко сьогодні знайти приміщення, що відповідає всім вимогам,
розраховане на велику кількість місць.
Що ж до ринку фаст-фудів
і кафе в нижньому ціновому сегменті, то за останній рік з’явилося дуже багато
піццерій (більше, ніж за останні 3 роки разом узяті).
Ринок ресторанів
швидкого обслуговування далекий від насичення. Практично відсутні заклади
рибного фаст-фуду, курячого фаст-фуду. Слабко поширені снек-бари, гриль-бари і
китайські ресторани. За результатами опитування, для 66% клієнтів фаст-фудів
головне - щоб була смачна їжа, для 30% - важливе місце і для 4% - популярність
закладу.
Активно розвиваються
заміські заклади. Особливо, ті, які знаходяться на ключових трасах, - Одеській,
Житомирській, Обухівській. Відмічено, що у вихідні дні в літній період ресторани,
розташовані у межі міста, значно пустіють, тоді як заміські - переповнені. Ця
тенденція з кожним роком стає все більш вираженою. Виграють тільки ті міські
ресторани, які розташовані в рекреаційній зоні (парк, набережна). Це явище,
швидше за все, пов’язане з традицією повноцінного сімейного відпочинку, що
з’являється. Ідея «відпочинку на природі» набуває цивілізовану форму. Заміські
заклади, як правило, створюються по одній і тій же схемі: ресторан (у одному
приміщенні або окремі будиночки), готель на 15-25 номерів (у одній будівлі або
котеджний формат), мангал (шашлик є неодмінним атрибутом відпочинку «на
природі»), дитячий майданчик, іноді невеликий звіринець або басейн. Не
дивлячись на активний розвиток закладів приміського формату, найчастіше вони не
брендові, розраховуючи на ту аудиторію, що проїжджає повз, і набагато рідше -
на міських мешканців, які цілеспрямовано їдуть в цей заклад.
Останніми роками
активізувався розвиток кав’ярень-кондитерських. Стають популярними заклади з
ціновим рівнем 15-25 грн., що пропонують каву, борошняні і кондитерські вироби,
шоколад. Але розвитку, як передбачалося, не відбулося. І тут стратегічно вірним
кроком є створення не одиничної кав’ярні або кондитерської, а мережі таких
закладів. Це обумовлено, перш за все, технологічними причинами: набагато
вигідніше створювати власний цех для роботи на декілька закладів, і
маркетинговими: споживач швидко звикає до певної торгової марки і продукції.
Тенденції ресторанного
бізнесу - це, звичайно ж, і тенденції розвитку певних кухонь. Переваги за типом
кухні дуже неоднозначні, особливо в регіонах України. Характерна прихильність
до певного продукту, а не до типу кухні як такому, наприклад, переваги м’яса,
часто певного виду (свинина, куряче м'ясо), у виконанні різних кухонь, або риби
і морепродуктів. В основному в Україні у певних кухонь є групи шанувальників,
що склалися, в іншому ж споживачі віддають перевагу улюбленому продукту в
улюбленому виконанні, і при цьому абсолютно не важливо, який тип кухні
представляє те або інше блюдо.
За данними РІА
«Ресторанний гід» групи національних кухонь розподілилися у такий спосіб.
Рис. 1.1.
Структура національних кухонь ресторанного господарства України
Все більше
ресторанів при складанні меню роблять акцент на натуральному використанні
продуктів, а не на складності рецептур. Звідси висновок: набуває популярність
авторська кухня, що дозволяє творчо переробити всі існуючі кухні світу і
створити свій власний продукт, яким і привертати споживача.
Подібна ситуація
спостерігається і з перевагою барної продукції, яка може бути підставою для
створення цілого формату: кав'ярні, пивні, заклади з акцентом на коктейлі або
вино.
Вільними нішами є
наприклад, спеціалізовані дитячі. Дітей на Україні багато. Але незважаючи на
це, спеціалізованих дитячих ресторанів чи кафе практично немає. В Одесі є
прекрасний ресторанчик «АУ», в Києві в 3-ій лінії «Глобуса» - кафе «7Я» (тобто
сім'я), там же в «Глобусі», ресторан «ТАСЮХА». Це ті, хто дійсно виділяє
дитячий напрямок.
Проект дитячого
ресторану може бути актуальний тоді, коли це не просто ресторан з певним
набором страв і напоїв, а розважальний комплекс. У такому закладі обов'язково
має бути ігровий напрямок. Це може бути: дитяча гірка, дитяча кімната зі
сходами, машинками, кульками, іграшками, міні-атракціони. Одним словом,
звичайним набором послуг (меню, напої) дитячий ресторан просто не може
обмежитися. Вся справа в дитячій психології. Діти не найбільші любителі поїсти,
але вони їдять і п'ють із задоволенням в місцях гри або покупок іграшок. Саме
розважальний фактор для них є пріоритетним. З точки зору ресторанного бізнесу,
який заробляє на їжі та напоях, це не дуже вигідно, оскільки необхідні істотні
інвестиції в набір розваг, який сам по собі доходу не приносить, а є тільки
доповненням до кухні. Позитивний момент - діти більші консерватори в тому, що
стосується їжі і розваг, звикнувши до певного місця харчування і відпочинку,
дитина буде тягнути туди батьків знову і знову.
Дуже вдалими з погляду
бізнесу є заклади, створені по вже наявному зразку, на цьому принципі базується
ідея франчайзингу. В цьому випадку мінімалізуєтся ризик невдачі. По цьому шляху
йде «Козирна Карта» та більшість фаст-фудів.
Існують декілька
проблем, часткове вирішення яких можливе при впровадженні даного проекту.
Першою проблемою є
значне зростання закладів швидкого харчування (так званих фаст-фудів), їжу в
яких важко назвати корисною. Це негативно впливає на здоров’я та спосіб життя
населення, особливо дітей, оскільки заклади більш здорового харчування в
основному направлені на дорослих споживачів. Хоча деякі ресторани і можуть
запропонувати дитяче меню, воно представляє собою невеликий перелік стандартних
страв.
Водночас існують дитячі
ресторани, де перелік дитячих страв у меню більший. Але сегмент дитячого
ресторанного бізнесу поки не заповнений навіть на половину, а отже на
сьогоднішній день є конкурентоздатним.
Другою проблемою можна
назвати потребу ініціатора (та інших учасників розробки та реалізації проекту)
у отриманні прибутку.
1.2 Формування та аналіз
альтернатив проектних ідей
Проектною ідеєю є
популяризація закладів здорового харчування.
Цілями проектної
діяльності є:
– надання населенню
послуги здорового харчування;
– насичення мало
розвиненої ланки у ресторанному бізнесі;
– відкриття конкурентоспроможного
бізнесу з метою отримання прибутку.
Альтернативи проектної
ідеї відкриття ресторану такі:
А) відкриття ресторанну
здорового харчування сімейного типу;
Б) відкриття
арт-ресторану здорового харчування;
В) відкриття дитячого
закладу здорового харчування.
А. Відкриття ресторанну
здорового харчування сімейного типу:
Потребує реєстрації
нової юридичної особи.
Цільова аудиторія:
дорослі та діти (віком приблизно від 2 років).
Активність роботи
закладу не залежить від пори року. Але найбільша кількість відвідувачів
очікується у період свят та у вихідні дні.
Б. Відкриття
арт-ресторану здорового харчування:
Потребує реєстрації
нової юридичної особи.
Цільова аудиторія: від
16 років
Активність роботи
закладу не залежить від пори року.
В. Відкриття дитячого
закладу здорового харчування:
Потребує реєстрації
нової юридичної особи.
Цільова аудиторія:
дорослі з дітьми (віком приблизно від 2 років).
Активність роботи
закладу не залежить від пори року. Але найбільша кількість відвідувачів
очікується у період свят та у вихідні дні.
Проведення PEST
- та SWOT-аналізу
PEST-аналіз (іноді позначають як STEP) - це маркетинговий інструмент,
призначений для виявлення політичних (P - political), економічних (E
- economic), соціальних (S - social) і технологічних (T - technological)
аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії.аналіз
- аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на
чотири категорії:
· сильних (Strengths)
· і слабких (Weaknesses) сторін проекту,
· можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації,
· та небезпек (Threats), пов'язаних з його здійсненням.
А. Відкриття ресторану
здорового харчування сімейного типу:
Таблиця 1.1. PEST-аналіз альтернативи
проектної ідеї А
|
Політичні фактори
|
Вплив економіки
|
|
Нормативно-правова база України
Законопроекти Державне регулювання Торгова політика
|
Економічна ситуація та тенденції
її зміни Рівень інфляції Інвестиційний клімат Механізм оподаткування
|
|
Ринок Платоспроможний попит
|
|
Соціокультурні
тенденції
|
Технологічні інновації
|
|
Демографічна ситуація Зміни у
соціальному та трудовому законодавстві Структура доходів та витрат Ставлення
споживачів
|
Розвиток конкурентних технологій
Зрілість технологій Зміна та адаптація нових технологій Відповідність
державним міжнародним та іншим стандартам якості
|
Таблиця 1.2. SWOT-аналіз альтернативи
проектної ідеї А
|
Сильні сторони
|
Слабкі сторони
|
|
Якість продукції Ціна послуг
Швидкість реагування на зміну факторів зовнішнього середовища Велика цільова
аудиторія
|
Витрати на оренду Географія
надання послуг Слабкий імідж Велика кількість конкурентів
|
|
Можливості
|
Небезпеки
|
|
Співробітництво з іншими
компаніями Створення системи контролю якості Створення мережі закладів
|
Активність конкурентів Зміна
попиту Нові гравці на ринку Зміна законодавства Економічна ситуація
|
Б. Відкриття
арт-ресторану здорового харчування:
Таблиця 1.3. PEST-аналіз альтернативи
проектної ідеї Б
|
Політичні факториВплив
економіки
|
|
|
Нормативно-правова база України
|
Рівень інфляції
|
|
Продовження табл. 1.3.
|
|
Законопроекти Державне регулювання
Торгова політика
|
Економічна ситуація та тенденції
її зміни Інвестиційний клімат Механізм оподаткування Ринок Платоспроможний
попит
|
|
Соціокультурні
тенденції
|
Технологічні інновації
|
|
Зміни у соціальному та трудовому
законодавстві Структура доходів та витрат Ставлення споживачів
|
Розвиток конкурентних технологій
Зрілість технологій Зміна та адаптація нових технологій Відповідність
державним міжнародним та іншим стандартам якості
|
Таблиця 1.4. SWOT-аналіз альтернативи
проектної ідеї Б
|
Сильні сторониСлабкі
сторони
|
|
|
Якість продукції Широкий
асортимент послуг Ціна послуг Швидкість реагування на зміну факторів
зовнішнього середовища Розвиток культури Державна підтримка
|
Витрати на оренду Географія
надання послуг Слабкий імідж
|
|
Можливості
|
Небезпеки
|
|
Співробітництво з іншими
компаніями Створення системи контролю якості Створення мережі закладів
|
Активність конкурентів Зміна
попиту Нові гравці на ринку Зміна законодавства
|
|
Економічна ситуація
|
В. Відкриття дитячого
закладу здорового харчування:
Таблиця 1.5. PEST - аналіз альтернативи
проектної ідеї В
|
Політичні факториВплив
економіки
|
|
|
Нормативно-правова база України
Законопроекти Державне регулювання Торгова політика
|
Економічна ситуація та тенденції
її зміни Рівень інфляції Інвестиційний клімат Механізм оподаткування Ринок
Платоспроможний попит
|
|
Соціокультурні
тенденції
|
Технологічні інновації
|
|
Демографічна ситуація Зміни у
соціальному та трудовому законодавстві Структура доходів та витрат Ставлення
споживачів
|
Розвиток конкурентних технологій
Зрілість технологій Зміна та адаптація нових технологій Відповідність
державним міжнародним та іншим стандартам якості
|
Таблиця 1.6. SWOT-аналіз альтернативи
проектної ідеї В
|
Сильні сторониСлабкі
сторони
|
|
|
Якість продукції Широкий
асортимент послуг Ціна послуг Розвиток дитини Швидкість реагування на зміну
факторів зовнішнього середовища
|
Витрати на оренду Географія
надання послуг Слабкий імідж
|
|
Розвиток культури Державна
підтримка Додаткові послуги
|
|
|
Можливості
|
Небезпеки
|
|
Співробітництво з іншими
компаніями Створення системи контролю якості Створення мережі закладів
|
Активність конкурентів Зміна
попиту Нові гравці на ринку Зміна законодавства Економічна ситуація
|
За даними PEST - та SWOT-аналізу робимо
висновок, що найбільш прийнятною альтернативою є відкриття дитячого закладу
здорового харчування (альтернатива проектної ідеї В). Порівняно з іншими
альтернативами відкриття дитячого закладу здорового харчування має більше
сильних сторін і небагато слабких. Крім того існує перспектива розвитку та
вдосконалення у майбутньому.
Альтернативи проектних
ідей А та Б також можуть бути реалізовані в майбутньому, адже за результатами PEST - та SWOT-аналізу вони також
мають сильні сторони і є конкурентоспроможними. Але на даний момент відкриття
дитячого закладу здорового харчування є більш актуальним.
З не відібраних
альтернатив проектних ідей, формуємо портфель проектних ідей, що за нагоди
можна буде використати у майбутньому.
1.3 Формування та аналіз
проектних альтернатив
Проектними
альтернативами відкриття дитячого ресторану є:
А) Відкриття дитячого
ресторану здорового харчування
Потребує реєстрації
нової юридичної особи.
Цільова аудиторія:
дорослі з дітьми (віком приблизно від 2 років).
Активність роботи
закладу не залежить від пори року. Але найбільша кількість відвідувачів
очікується у період свят та у вихідні дні.
Б) Відкриття дитячого
клубу здорового харчування заміського типу
Потребує реєстрації
нової юридичної особи.
Цільова аудиторія:
дорослі з дітьми (віком приблизно від 2 років).
Активність роботи
закладу не залежить від пори року. Але найбільша кількість відвідувачів
очікується у період свят та у вихідні дні.
В) Відкриття дитячого
паркового комплексу здорового харчування
Потребує реєстрації
нової юридичної особи.
Цільова аудиторія:
дорослі з дітьми (віком приблизно від 2 років).
Активність роботи
закладу не залежить від пори року. Але найбільша кількість відвідувачів
очікується у період свят та у вихідні дні.
А. Відкриття дитячого
ресторану здорового харчування:
Таблиця 1.7. PEST-аналіз проектної
альтернативи А
|
Політичні факториВплив
економіки
|
|
|
Нормативно-правова база України
Законопроекти Державне регулювання Торгова політика
|
Економічна ситуація та тенденції
її зміни Рівень інфляції Інвестиційний клімат Механізм оподаткування Ринок
Платоспроможний попит
|
|
Соціокультурні
тенденції
|
Технологічні інновації
|
|
Демографічна ситуація Зміни у
соціальному та трудовому законодавстві Структура доходів та витрат Ставлення
споживачів
|
Розвиток конкурентних технологій
Зрілість технологій Зміна та адаптація нових технологій Відповідність
державним міжнародним та іншим стандартам якості
|
Таблиця 1.8. SWOT-аналіз проектної
альтернативи А
|
Сильні сторониСлабкі
сторони
|
|
|
Якість продукції Широкий
асортимент послуг Ціна послуг Швидкість реагування на зміну факторів
зовнішнього середовища Розвиток дитини Розвиток культури Державна підтримка
Високий попит
|
Витрати на оренду Слабкий імідж
|
|
Можливості
|
Небезпеки
|
|
Співробітництво з іншими
компаніями Створення системи контролю якості Створення мережі закладів
|
Активність конкурентів Зміна
попиту Нові гравці на ринку Зміна законодавства Економічна ситуація
Складність пошуку місця оренди
|
Б. Відкриття дитячого
клубу здорового харчування заміського типу:
Таблиця 1.9. PEST-аналіз проектної
альтернативи Б
|
Політичні факториВплив
економіки
|
|
|
Нормативно-правова база України
Законопроекти Державне регулювання Торгова політика
|
Економічна ситуація та тенденції
її зміни Рівень інфляції Інвестиційний клімат Механізм оподаткування Ринок
Платоспроможний попит
|
|
Соціокультурні
тенденції
|
Технологічні інновації
|
|
Демографічна ситуація Зміни у
соціальному та трудовому законодавстві Структура доходів та витрат Ставлення
споживачів
|
Розвиток конкурентних технологій
Зрілість технологій Зміна та адаптація нових технологій Відповідність
державним міжнародним та іншим стандартам якості
|
Таблиця 1.10. SWOT-аналіз проектної
альтернативи Б
|
Сильні сторониСлабкі
сторони
|
|
|
Якість продукції Широкий
асортимент послуг Ціна послуг Швидкість реагування на зміну факторів
зовнішнього середовища Розвиток дитини Розвиток культури Державна підтримка
Додаткові послуги Можливість побудови спортивного майданчика Малошумне місце
|
Витрати на оренду Географія
надання послуг Слабкий імідж
|
|
Можливості
|
Небезпеки
|
|
Співробітництво з іншими
компаніями Створення системи контролю якості Створення мережі закладів
|
Активність конкурентів Зміна
попиту Нові гравці на ринку Зміна законодавства Економічна ситуація Витрати
на проведення комунікацій
|
В) Відкриття дитячого
паркового комплексу здорового харчування:
Таблиця 1.11. PEST - аналіз проектної
альтернативи В
|
Політичні факториВплив
економіки
|
|
|
Нормативно-правова база України
Законопроекти Державне регулювання Торгова політика
|
Економічна ситуація та тенденції
її зміни Рівень інфляції Інвестиційний клімат Механізм оподаткування Ринок
Платоспроможний попит
|
|
Соціокультурні
тенденції
|
Технологічні інновації
|
|
Демографічна ситуація Зміни у
соціальному та трудовому законодавстві Структура доходів та витрат Ставлення
споживачів
|
Розвиток конкурентних технологій
Зрілість технологій Зміна та адаптація нових технологій Відповідність
державним міжнародним та іншим стандартам якості
|
Таблиця 1.12. SWOT-аналіз проектної
альтернативи В
|
Сильні сторониСлабкі
сторони
|
|
|
Якість продукції Широкий
асортимент послуг Ціна послуг Швидкість реагування на зміну факторів
зовнішнього середовища Розвиток дитини Розвиток культури Державна підтримка
Додаткові послуги
|
Витрати на оренду Слабкий імідж
|
|
Можливість побудови спортивного
майданчика
|
|
|
Можливості
|
Небезпеки
|
|
Співробітництво з іншими
компаніями Створення системи контролю якості Створення мережі закладів
|
Активність конкурентів Зміна
попиту Нові гравці на ринку Зміна законодавства Економічна ситуація
Складність пошуку місця оренди
|
За даними PEST - та SWOT-аналізу можна зробити
висновок, що найбільш оптимальними проектними альтернативами є альтернативи А
та В. Вони мають найменше слабких сторін, а за іншими показниками не
поступаються одна одній.
Проектна альтернатива Б
має більше слабких сторін і наразі не є доцільною. Але вона може бути
реалізована у майбутньому, у разі виникнення сприятливих для неї умов. Тому її
варто віднести до портфеля проектних альтернатив.
Отже, під час вибору
проектної альтернативи був проведений PEST - та SWOT-аналіз. Вони надали можливість оцінити зовнішнє та внутрішнє
середовище кожної окремої альтернативи. Крім того, SWOT-аналіз дозволив оцінити
сильні та слабкі сторони проектних альтернатив. Були прораховані можливі
перспективи і загрози реалізації альтернатив.
На основі здійснених
аналізів було відібрано дві проектні альтернативи - відкриття дитячого ресторану
здорового харчування та відкриття дитячого паркового комплексу здорового
харчування.
2. Проведення стратегічного проектного оцінювання проектних
альтернатив з організації закладу здорового харчування
2.1 Проведення
орієнтовно-дослідницького аналізу проектних альтернатив
Виявлення
заінтересованих осіб, їх потреб та мотивації
До зацікавлених осіб
відносяться:
− ініціатор
проекту - яким є директор ТОВ «Промінь». Основною його потребою, що і мотивує
його, є отримання прибутку;
− проектний
менеджер - мотивований отриманням прибутку та кар’єрним зростом;
− проектувальники
- основним мотиваційним чинником є отримання прибутку;
− дизайнери
- в основному мотивовані отриманням прибутку, самореалізацією;
− будівельники
- мотивацією є отримання прибутку;
− постачальники
(матеріалів, обладнання, продуктів харчування) - мотивовані отриманням
прибутку;
− персонал
(юристи, економісти, маркетологи, менеджери, кухарі, офіціанти та ін.) - метою
діяльності яких є отримання прибутку;
− аутсорсингові
компанії - впливають на якість проекту, адже вона залежить також від
професіоналізму найманих працівників, мотивовані отриманням прибутку та
реалізацією послуг;
− Міністерство
надзвичайних ситуацій України - надає дозвіл на початок роботи та оренду
приміщення;
− Київська
міська державна адміністрація - є зацікавленою особою, адже реалізація проекту
вплине на завантаженість певного сектору ресторанного бізнесу;
− Податкова
адміністрація - впливатиме на проект вже після стадії відкриття ресторану в
основному на економічний аспект проектної діяльності, адже зміна відсотку
податкових відрахувань позначиться на прибутку;
− Державна санепідслужба
міста Києва - безпосередньо впливає
на проект вже під час реалізації, адже частково визначає та контролює склад
продукції;
− орендодавець
/ продавець (приміщення, земельної ділянки) - мотивований отриманням прибутку,
впливає на економічний аспект реалізації проекту, шляхом визначення умов оренди
/ продажу;
− конкуренти
- вплив є двостороннім, адже в залежності від тактики ведення бізнесу конкуренти
можуть вплинути на відвідуваність та імідж ресторану, що відкривається, або ж
навпаки - у разі вдалого відкриття ресторану, можна зменшити потік клієнтів у
закладах конкурентів;
− споживачі
- відвідувачі ресторану, від кількості яких буде залежати прибутковість
ресторану, його термін окупності та популярність, мотивовані задоволенням
власних потреб.
Компетентність, рівень
професіоналізму, сумлінність осіб, що приймають участь у розробці та реалізації
проекту, матимуть вплив на кінцеві результати та успішність проекту загалом.
Визначення факторів
впливу зовнішнього оточення
Для проекту відкриття
дитячого ресторану здорового харчування основними є такі фактори впливу
зовнішнього оточення:
− політичні - законодавство України
стосовно ведення бізнесу, державний контроль ведення бізнесу;
− економічні
- система податків, рівень інфляції, курс валют, доходи населення;
− суспільні - спосіб життя населення,
популяризація здорового харчування;
− правові - зміна правового
законодавства для закладів громадського харчування;
− науково-технічні
- удосконалення кухонного обладнання, залучення інноваційних технологій для
забезпечення сфера розваг;
− природні - розміщення або
будівництво у історичних районах міста, у паркових зонах.
Уточнення цілей
Цілями проектної діяльності
є:
– надання населенню
послуги здорового харчування;
– насичення мало
розвиненої ланки у ресторанному бізнесі;
– відкриття
конкурентоспроможного бізнесу з метою отримання прибутку.
Параметризація
очікуваних результатів
Результатами реалізації
даних проектів мають стати:
− проект
створення дитячого ресторану здорового харчування;
− необхідна
документація для створення підприємства та провадження його діяльності;
− підібрана
команда фахівців, що прийматиме учать у реалізації проекту;
− підписані
договори про отримання послуг установ та організацій, що будуть забезпечувати
підтримку та виконання проекту на різних етапах (юридичні послуги, послуги
проектування, будівельні послуги, постачання продуктів тощо);
− виконаний
проект відкриття дитячого ресторану здорового харчування відповідно до
попередньо розробленого плану проекту.
Таблиця 2.1. Параметри
очікуваних результатів
|
№ з/п
|
Критерії оцінки
|
Рівні відповідності
|
|
1.
|
Повний термін реалізації проекту
|
8 місяців
|
|
2.
|
Вартість реалізації
|
800 000 грн.
|
|
3.
|
Площа приміщень
|
337 м2
|
|
4.
|
Термін окупності проекту
|
7 місяців
|
|
5.
|
Рівень якості
|
Високий
|
|
6.
|
Рівень ризикованості
|
Середній
|
|
7.
|
Перспективи розвитку
|
Високі
|
2.2 Проведення
поглибленого SWOT-аналізу відібраних проектних альтернатив
SWOT-аналіз було проведено для двох відібраних проектних альтернатив:
) ВПА1 -
створення дитячого ресторану здорового харчування;
2) ВПА2 - створення
дитячого паркового комплексу здорового харчування.
Поглиблений SWOT-аналіз
передбачає:
− Планування
проведення SWOT-аналізу;
− Встановлення
кількісних оцінок параметрів;
− Проведення
аналізу динаміки параметрів SWOT-матриці;
− Проведення
аналізу динаміки важливості параметрів SWOT-матриці;
− Порівняння
факторів зовнішнього оточення;
− Проектування
SWOT-стратегій.
Планування проведення
розширеного SWOT-аналізу
Планування проведення
розширеного SWOT-аналізу передбачає розробку матриці планування
проведення розширеного SWOT-аналізу, що містить перелік факторів та їх набір
для кожного примірника SWOT-матриці відповідно до моделі зовнішнього оточення,
за яким буде проведено SWOT-аналіз.
Таблиця 2.2. Параметри
для SWOT-матриці
|
Внутрішні
|
Сильні сторони (S - strengths)
|
Слабкі сторони (W - weaknesses)
|
|
|
S1 Якість продукції S2 Широкий асортимент послуг S3 Ціна послуг S4 Швидкість реагування на зміну факторів зовнішнього середовища
S5 Розвиток дитини S6 Розвиток
культури S7
Державна підтримка S8
Високий попит
|
W1 Витрати на оренду W2 Слабкий імідж
|
|
Зовнішні
|
Можливості (O - opportunities)
|
Загрози (T - threats)
|
|
|
O1
Співробітництво з іншими компаніями О2 Створення
системи контролю якості O3 Створення мережі
закладів
|
T1 Активність конкурентів
T3
Зміна попиту T4
Нові гравці на ринку T4
Зміна законодавства Т5 Економічна ситуація Т6
Складність пошуку місця оренди
|
|
Позитивні
|
Негативні
|
Встановлення кількісних
оцінок параметрів SWOТ-матриці
Встановлення кількісних
оцінок параметрів SWOТ-матриці передбачає встановлення для обох проектних альтернатив
коефіцієнта важливості (k), спостережуване значення впливу (z), значення
невизначеності впливу (p). Після введення зазначених параметрів відбувається автоматичне
визначення значимості параметра (v) та суми по параметрам (U).
Результати проведення
SWOT-аналізу для двох альтернатив на усіх горизонтах планування можна
представити у вигляді таблиці:
Таблиця 2.3. Суми по параметрам
за результатам SWOT-аналізу
|
Створення дитячого ресторану
здорового харчування (ВПА1)
|
Створення дитячого паркового
комплексу здорового харчування (ВПА2)
|
|
S
|
Теперішнє
|
674,25
|
690,47
|
|
Майбутнє
|
660,48
|
664,04
|
|
Перспектива
|
696,25
|
687,14
|
|
W
|
Теперішнє
|
158,30
|
156,27
|
|
Майбутнє
|
100,77
|
131,81
|
|
Перспектива
|
94,72
|
116,27
|
|
O
|
Теперішнє
|
189,26
|
202,47
|
|
Майбутнє
|
250,11
|
193,87
|
|
Перспектива
|
251,77
|
198,35
|
|
T
|
Теперішнє
|
437,78
|
459,90
|
239,49
|
275,09
|
|
Перспектива
|
163,65
|
299,85
|
Проведення аналізу
динаміки параметрів SWOT-матриці
Проведення аналізу
динаміки параметрів SWOT-матриці передбачає дослідження змін в часі для всіх горизонтів
планування (теперішнього, майбутнього та перспективи) кожного виду SWOT-матриці. Ціль аналізу
динаміки параметрів полягає у порівнянні варіантів SWOT-матриці по різних
горизонтах планування із зміною кількісних значень параметрів, тобто вивчення
проектних альтернатив з урахуванням динаміки їх реалізації.
Проведення аналізу
динаміки важливості параметрів SWOT-матриці
Проведення аналізу
динаміки важливості параметрів SWOT-матриці передбачає дослідження та порівняння
важливості параметрів сил, слабкостей, можливостей та загроз всіх горизонтів
планування, шляхом співставлення значень коефіцієнтів важливості для всіх
горизонтів планування, що дає можливість зробити висновки щодо причин змін цих
коефіцієнтів для окремих SWOT-параметрів.
Результати динаміки
важливості параметрів SWOT-матриці можна представити у вигляді таблиці:
Таблиця 2.4. Динаміка
важливості параметрів SWOT-матриці
|
Теперішнє
|
Майбутнє
|
Перспектива
|
|
S
|
S1
|
0,95
|
0,90
|
0,90
|
|
S2
|
0,94
|
0,90
|
0,90
|
|
S3
|
0,95
|
0,90
|
0,90
|
|
S4
|
0,89
|
0,79
|
0,94
|
|
S5
|
0,93
|
0,94
|
0,93
|
|
S6
|
0,83
|
0,87
|
0,92
|
|
S7
|
0,84
|
0,87
|
0,88
|
|
S8
|
0,90
|
0,81
|
0,94
|
|
W
|
W1
|
0,98
|
0,90
|
0,70
|
|
W2
|
0,72
|
0,90
|
0,90
|
|
O
|
O1
|
0,90
|
0,90
|
0,90
|
|
O2
|
0,75
|
0,80
|
0,70
|
|
O3
|
0,49
|
0,80
|
0,90
|
|
T
|
T1
|
0,90
|
0,80
|
0,80
|
|
T2
|
0,88
|
0,60
|
0,90
|
|
T3
|
0,69
|
0,70
|
0,60
|
|
T4
|
0,93
|
0,83
|
0,85
|
|
T5
|
0,89
|
0,83
|
0,85
|
|
T6
|
0,93
|
0,25
|
0,47
|
Порівняння факторів
зовнішнього оточення
Порівняння факторів
зовнішнього оточення здійснюється шляхом співставлення значень параметрів для
варіантів SWOT-матриці, що заповнена для факторів зовнішнього оточення.
Проводиться одночасний порівняльний аналіз цих факторів для різних горизонтів
планування.
Проектування SWOT-стратегій
Проектування стратегій -
побудова на основі розширеної SWOT-матриці чотирьох груп стратегій, кожна з яких використовує певну
парну комбінацію внутрішніх та зовнішніх обставин:
− сили-можливості
(S-O);
− сили-загрози
(S-T);
− слабкості-можливості
(W-O);
− слабкості-загрози
(W-T).
Таблиця 2.5. SWOT-стратегії
|
Сили-Можливості
(макс-макс) SO1: S1 S2 S5 S8 O1 Забезпечення якості продукції шляхом співпраці з
надійними компаніями SO2: S4 S7 O2 Створення системи контролю, що
дозволить швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища SO3: S4 S8
O3 Забезпечення високої якості продукції та високий попит дає можливість
створення мережі закладів у майбутньому
|
Слабкості-Можливості
(мін-макс) WO1: W1 O3 Великі витрати на оренду ускладнюють можливість створення
мережі закладів WO2: W2 O1 Співробітництво з ненадійними компаніями
негативно впливатиме на імідж закладу
|
|
Сили-Загрози
(макс-мін) ST1: S1 S2 S3 S4 S8 T1 Якісна продукція, широкий
асортимент послуг, конкурентоспроможна ціна та високий попит знижують ризики
негативного впливу з боку конкурентів ST2: S1 S2 S5 S8 T2 Для
підтримки високого попиту необхідно постійно забезпечувати високу якість
продукції та послуг ST3: S4 T3 Швидке реагування на зміни зовнішнього
середовища мінімізує можливість впливу нових конкурентів на імідж та
діяльність підприємства
|
Слабкості-Загрози
(мін-мін) WT1:
W1 T5 T6 Вартість оренди приміщення/території впливає на територіальне
розміщення закладу. Зміна ціни за оренду відбувається під впливом стану
економіки WT2: W2 T1 T2 Т3 Слабкий імідж підвищує ризики, пов’язані з активністю
конкурентів, збільшенням їх кількості, що в свою чергу може вплинути на попит
|
|
ST4: S7 T4 Діяльність закладу, що супроводжується державною
підтримкою зменшують ризики, що пов’язані зі зміною законодавства ST5:
S4 S7 S8 T5 При утриманні високого попиту та швидкому пристосуванні до змін
зовнішнього середовища зменшує ризики при зміні економічної ситуації ST1:
S7 T6 Отримання вигідного розташування закладу за підтримки та сприяння
держави, за рахунок здійснення суспільно значимої діяльності
|
|
Отже, отримані під час
проведення SWOT-аналізу результати показують, що кожна з проектних альтернатив
має сили, слабкості, можливості та загрози.
Сили ВПА2 вищі, але в
перспективі ВПА1 має перевагу в силах над ВПА2. Показники слабкості майже
рівні, але в ВПА1 показник слабкостей значно зменшується. Хоча початковий
показник можливостей ВПА2 вищий, але згодом він значно зменшується, на відміну
від ВПА1 - в якій показник можливостей в перспективі значно зростає. Показники
загроз двох альтернатив у теперішньому і майбутньому не сильно відрізняються,
але у перспективі показник загрози ВПА1 значно менший.
З огляду на вищесказане,
кращою динамікою характеризується ВПА1 (створення дитячого ресторану здорового
харчування).
2.3 Проведення аналізу
складових проектних альтернатив
Аналіз ефективності та
фінансово-економічної доцільності
Термін окупності
проектів за ідеальних умов буде становити близько року. В закладі можливе
надання інших послуг, проведення різного роду заходів, що дає змогу збільшити
економічний ефект від реалізації проекту.
При реалізації
альтернативи передбачається створення нових робочих місць.
Комерційний
(маркетинговий аналіз)
Для даного виду бізнесу
кількість конкурентів не є надто великою. Для забезпечення можливості успішного
ведення бізнесу і з метою зменшення впливу конкурентів основними маркетинговими
стратегіями є:
− орієнтація на
дитячу аудиторію;
− встановлення
адекватних цін;
− організація
широкого спектру розважальних, змагальних та розвиваючих заходів для дітей та
підлітків.
Аналіз кадрового
забезпечення
Для можливості
реалізації проектів необхідна співпраця таких людей:
− бухгалтери;
− юристи;
− менеджери
по персоналу;
− маркетологи;
− будівельники;
− кухарі;
− офіціанти;
− адміністратори;
− аніматори;
− господині
залу тощо.
Інституціональний аналіз
Інституціональний аналіз
виявив, що реалізація проектних альтернатив передбачає співпрацю з такими
організаціями, як:
− Податкова
адміністрація, що впливатиме на доходи підприємства;
− Державна
санепідслужба міста Києва, в якій необхідно отримати експлуатаційний дозвіл
СЕС, та яка буде постійно систематично здійснювати контроль роботи закладу від
моменту його відкриття;
− Київська
міська державна адміністрація - адже реалізація проекту вплине на
завантаженість певного сектору ресторанного бізнесу;
− Міністерство
надзвичайних ситуацій України - надає дозвіл на початок роботи та оренду
приміщення.
Аналіз соціальних
наслідків
Соціальними наслідками
провадження проектної діяльності є:
− створення
нових робочих місць;
− забезпечення
населення послугами здорового харчування;
− здоровий
розвиток дитини.
Правовий аналіз
Ресторанний бізнес в
межах здійснення проекту проводиться відповідно до таких законодавчих
документів:
1. НПАОП 55.0-1.34-02
Правила безпеки праці під час закладання на зберігання та первинної обробки
плодоовочевої продукції
2. НПАОП
55.0-1.14-98 Правила охорони праці для заготівельних складів і приймальних
пунктів вторинної сировини
. НПАОП
55.0-1.02-96 Правила охорони праці для підприємств громадського харчування
. Рекомендовані
норми технічного оснащення закладів громадського харчування
. Правила
проведення обов'язкових профілактичних медичних оглядів працівників окремих
професій, виробництв та організацій, діяльність яких пов'язана з
обслуговуванням населення і може призвести до поширення інфекційних хвороб
МІНІСТЕРСТВО ОХОРОНИ ЗДОРОВ'Я УКРАЇНИ Н А К А З №280 від 23.07.2002
. МЕТОДИЧНІ
РЕКОМЕНДАЦІЇ, щодо забезпечення якості та безпеки товарів і послуг підприємств
ресторанного господарства
7. СНиП 2.01.02-85.
Противопожарные нормы. - М.: Гос. ком. СССР по делам строительства, 1986. - 8
с.
. СНиП 2.04.05-91 Отопление,
вентиляция и кондиционирование. - М.: Гос. ком. СССР по делам строительства,
1990.
. СНиП 2.04.01-85. Внутренний
водопровод и канализация зданий. - М: Гос. ком. СССР по делам строительства,
1986. - 56 с.
. СНиП ІІ-Л.8.71 Предприятия
общественного питания. Нормы проектирования. - М.: Изд-во лит-ры по
строительству, 1972.
Аналіз ризиків
До основних ризиків
реалізації проектних альтернатив відносяться:
− ризик
перевищення запланованого бюджету;
− зміна
податкового законодавства;
− коливання
курсу валют;
− інфляція;
− зниження
матеріального рівня життя населення;
− недостатній
рівень кваліфікації працівників;
− ризик
низького попиту;
− ризик
пов'язаний з активністю конкурентів.
Дозвільний аналіз
Для відкриття закладу
харчування, необхідно отримати ряд дозволів:
− дозвіл на
розміщення зовнішньої реклами (при цьому додатково рекомендовано зареєструвати
торгову марку, що відкриє ряд переваг: можливість написання торгової марки, а
відповідно і реклами (назви) англ. буквами, можливість розвитку бізнесу та
отримання додаткових коштів через франчайзинг, реєстрація домену.ua та інше);
− дозвіл МНС
(дозвіл на початок роботи підприємств та оренду приміщень);
− найважливішим
для кафе є експлуатаційний дозвіл СЕС (санепідемстанції);
− дозвіл на
розміщення об’єкта торгівлі та в деяких випадках інші дозволи (на літній
майданчик тощо).
2.4 Визначення критеріїв
експертної оцінки та порівняння показників відібраних проектних альтернатив
Таблиця 2.6. Критерії
експертної оцінки ВПА1 (створення дитячого ресторану здорового харчування)
|
№п/п (n)
|
Критерій (Kn)
|
Ваговий коефіцієнт (Kn)
|
Значення (Un)
|
Ранг (Rn=Kn*Un)
|
|
Орієнтовно-дослідницький аналіз
|
|
1
|
заінтересовані особи
|
0,7
|
70
|
49
|
|
2
|
досвід, що існує
|
0,8
|
80
|
64
|
|
3
|
вплив зовнішнього оточення
|
0,6
|
60
|
36
|
|
Розширений SWOT-аналіз
|
|
4
|
якість продукції
|
0,7
|
70
|
49
|
|
5
|
попит
|
0,6
|
60
|
36
|
|
6
|
розвиток дитини
|
0,7
|
70
|
49
|
|
7
|
ціна продукції
|
0,7
|
70
|
49
|
|
8
|
асортимент послуг
|
0,6
|
60
|
36
|
|
9
|
витрати на оренду
|
0,7
|
70
|
49
|
|
10
|
створення мережі
|
0,9
|
90
|
81
|
|
Аналіз складових
|
|
аналіз ефективності та
фінансово-економічної доцільності
|
|
|
|
|
11
|
переваги над конкурентами
|
0,8
|
80
|
64
|
|
12
|
бюджетна та фінансова ефективність
|
0,7
|
70
|
49
|
|
комерційний (маркетинговий) аналіз
|
|
|
|
|
13
|
відповідність потребам споживачів
|
0,9
|
90
|
81
|
|
14
|
позитивний імідж
|
0,6
|
60
|
36
|
|
аналіз кадрового забезпечення
|
|
|
|
|
15
|
наявність кваліфікованих фахівців
|
0,7
|
70
|
49
|
|
інституціональний аналіз
|
|
|
|
|
16
|
вплив організаційних систем
держави на проектну діяльність
|
0,7
|
70
|
49
|
|
17
|
вплив політичних та економічних
процесів
|
0,8
|
80
|
64
|
|
аналіз соціальних наслідків
|
|
|
|
|
18
|
нові робочі місця
|
0,7
|
70
|
49
|
|
19
|
вплив на здоров'я мешканців
|
0,6
|
60
|
36
|
|
правовий аналіз та аналіз з питань
інтелектуальної власності
|
|
|
|
|
20
|
відповідність чинному
законодавству
|
0,8
|
80
|
64
|
|
аналіз ризиків
|
|
|
|
|
21
|
уникнення фінансових ризиків
|
0,9
|
90
|
81
|
|
22
|
уникнення виробничих ризиків
|
0,8
|
80
|
64
|
|
23
|
уникнення організаційних ризиків
|
0,7
|
70
|
49
|
|
дозвільний аналіз
|
|
|
|
|
24
|
відповідність наявних дозволів
чинному законодавству
|
0,9
|
90
|
81
|
|
25
|
відповідність термінів дії
дозволів терміну провадження діяльності
|
0,8
|
80
|
64
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 2.7. Критерії
експертної оцінки ВПА2 (створення дитячого паркового комплексу здорового
харчування)
|
№п/п (n)
|
Критерій (Kn)
|
Ваговий коефіцієнт (Kn)
|
Значення (Un)
|
Ранг (Rn=Kn*Un)
|
|
Орієнтовно-дослідницький аналіз
|
|
1
|
заінтересовані особи
|
0,7
|
70
|
49
|
|
2
|
досвід, що існує
|
0,7
|
70
|
49
|
|
3
|
вплив зовнішнього оточення
|
0,6
|
60
|
36
|
|
Розширений SWOT-аналіз
|
|
4
|
якість продукції
|
0,7
|
70
|
49
|
|
5
|
попит
|
0,5
|
50
|
25
|
розвиток дитини
|
0,7
|
70
|
49
|
|
7
|
ціна продукції
|
0,6
|
60
|
36
|
|
8
|
асортимент послуг
|
0,6
|
60
|
36
|
|
9
|
витрати на оренду
|
0,7
|
70
|
49
|
|
10
|
створення мережі
|
0,6
|
60
|
36
|
|
Аналіз складових
|
|
аналіз ефективності та
фінансово-економічної доцільності
|
|
|
|
|
11
|
переваги над конкурентами
|
0,7
|
70
|
49
|
|
12
|
бюджетна та фінансова ефективність
|
0,7
|
70
|
49
|
|
комерційний (маркетинговий) аналіз
|
|
|
|
|
13
|
відповідність потребам споживачів
|
0,8
|
80
|
64
|
|
14
|
позитивний імідж
|
0,7
|
70
|
49
|
|
аналіз кадрового забезпечення
|
|
|
|
|
15
|
наявність кваліфікованих фахівців
|
0,7
|
70
|
49
|
|
інституціональний аналіз
|
|
|
|
|
16
|
вплив організаційних систем
держави на проектну діяльність
|
0,7
|
70
|
49
|
|
17
|
вплив політичних та економічних
процесів
|
0,8
|
80
|
64
|
|
аналіз соціальних наслідків
|
|
|
|
|
18
|
нові робочі місця
|
0,7
|
70
|
49
|
|
19
|
вплив на здоров'я мешканців
|
0,6
|
60
|
36
|
|
правовий аналіз та аналіз з питань
інтелектуальної власності
|
|
|
|
|
20
|
відповідність чинному
законодавству
|
0,8
|
80
|
64
|
|
аналіз ризиків
|
|
|
|
|
21
|
уникнення фінансових ризиків
|
0,9
|
90
|
81
|
|
22
|
уникнення виробничих ризиків
|
0,8
|
80
|
64
|
|
23
|
уникнення організаційних ризиків
|
0,7
|
70
|
49
|
|
дозвільний аналіз
|
|
|
|
|
24
|
відповідність наявних дозволів
чинному законодавству
|
0,9
|
90
|
81
|
|
25
|
відповідність термінів дії
дозволів терміну провадження діяльності
|
0,8
|
80
|
64
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 2.8. Порівняння
показників відібраних проектних альтернатив
|
№п/п (n)
|
Критерій (Kn)
|
Ранг R1n
|
Ранг R2n
|
|
Орієнтовно-дослідницький аналіз
|
|
1
|
заінтересовані особи
|
49
|
49
|
|
2
|
досвід, що існує
|
64
|
49
|
|
3
|
вплив зовнішнього оточення
|
36
|
36
|
|
Розширений SWOT-аналіз
|
|
4
|
якість продукції
|
49
|
49
|
|
5
|
попит
|
36
|
25
|
|
6
|
розвиток дитини
|
49
|
49
|
|
7
|
ціна продукції
|
49
|
36
|
|
8
|
асортимент послуг
|
36
|
36
|
|
9
|
витрати на оренду
|
49
|
49
|
|
10
|
створення мережі
|
81
|
36
|
|
Аналіз складових
|
|
аналіз ефективності та
фінансово-економічної доцільності
|
|
|
|
11
|
переваги над конкурентами
|
64
|
49
|
|
12
|
бюджетна та фінансова ефективність
|
49
|
49
|
|
комерційний (маркетинговий) аналіз
|
|
|
|
13
|
відповідність потребам споживачів
|
81
|
64
|
|
14
|
позитивний імідж
|
36
|
49
|
|
аналіз кадрового забезпечення
|
|
|
|
15
|
наявність кваліфікованих фахівців
|
49
|
49
|
|
інституціональний аналіз
|
|
|
|
16
|
вплив організаційних систем
держави на проектну діяльність
|
49
|
49
|
|
17
|
вплив політичних та економічних
процесів
|
64
|
64
|
|
аналіз соціальних наслідків
|
|
|
|
18
|
нові робочі місця
|
49
|
49
|
|
19
|
вплив на здоров'я мешканців
|
36
|
36
|
|
правовий аналіз та аналіз з питань
інтелектуальної власності
|
|
|
|
20
|
відповідність чинному
законодавству
|
64
|
64
|
|
аналіз ризиків
|
|
|
|
21
|
уникнення фінансових ризиків
|
81
|
81
|
|
22
|
уникнення виробничих ризиків
|
64
|
64
|
|
23
|
уникнення організаційних ризиків
|
49
|
49
|
|
дозвільний аналіз
|
|
|
|
24
|
відповідність наявних дозволів
чинному законодавству
|
81
|
81
|
|
25
|
відповідність термінів дії
дозволів терміну провадження діяльності
|
64
|
64
|
|
Сума рангів критеріїв:
|
1378
|
1275
|
|
Ранг проектної альтернативи:
|
55,12
|
51
|
|
Інтерпретація рангу:
|
Нижче середнього
|
Нижче середнього
|
Отже, порівняння двох
альтернатив показує, що вони обидві знаходяться в межах одного рангу (нижче середнього),
але ранг першої проектної альтернативи є дещо вищим. На основі усіх вище
представлених аналізів більш прийнятною для провадження є ВПА1 (створення
дитячого ресторану здорового харчування).
3. Розробка процесів
управління проектом організації закладу здорового харчування
3.1 Визначення WBS та OBS структур проекту
Визначення структури
декомпозіцїії робіт (Work Breakdown Structure - WBS) проекту - це спосіб
представлення складових проекту у виді пакетів робіт на основі їх послідовної
деталізації до рівня одиничних робіт. Проект - це найвищий рівень ієрархії WBS,
в той час як окремі роботи по створенню продукта чи послуги - найнижчий. Кожен
проект в структурі проектів підприємства (EPS) має свою WBS.
Таким чином, до складу
проекту створення ресторану входять наступні основні етапи, тривалість окремих
складових яких визначатиме загальну тривалість реалізації проекту та є об’єктом
управління:
- реєстрація
підприємства;
- узгодження та
договори;
оснащення
ресторану;
ремонт
приміщень, закупівля та установка оснащення;
підбір
персоналу;
отримання
дозвільних документів на відкриття ресторану;
договір про
співпрацю з постачальниками;
створення
бренду;
розробка
цінової політики послуг ресторану
розробка
рекламної компанії;
запуск
ресторану.
Для реалізації проекту
створення ресторану було визначено, що контрольними точками є:
- реєстрація у фондах
соціального захисту;
- прийом
приміщення до експлуатації;
формування й
підписання колективного договору;
договір про
постачання продуктів харчування.
У Project Management OBS - це глобальна
ієрархія, що представляє керівників, відповідальних за проети компанії. OBS зазвичай відображає всю
структуру управління організацією. Відповідальних назначають на відповідні
рівні EPS - вузли аба окремі
проекти. Керівник, пов’язаний з вузлом, називається відповідальним за будь, який проет,
що додається до цієї EPS. Ієрархія OBS дозволяє надавати користувачам права доступу до проектів та
рівнів WBS проектів.
3.2 Управління часом
проекту
Управління часом проекту
включає процеси, необхідні для забезпечення своєчасного виконання проекту.
До управління часом
проекту належать такі процеси:
Визначення послідовності
операцій. Призначення цього процесу - визначення і документування залежностей
між плановими операціями.
Для встановлення
послідовності операцій необхідно перш за все визначити їх повний перелік, у
тому числі й в межах окремих етапів.
Таблиця 3.1. Перелік
робіт проекту
|
Ід.
|
Назва роботи
|
|
Реєстрація підприємства
|
|
А1000
|
Реєстрація ТОВ
|
|
А1010
|
Отримання ЕДРПОУ
|
|
А1020
|
Відкриття поточного рахунку в
банку
|
|
А1030
|
Реєстрація в податковій інспекції
|
|
А1040
|
Реєстрація у відділі статистики
|
|
А1050
|
Реєстрація в Пенсійному фонді
|
|
А1060
|
Отримання дозволу і виготовлення
печатки
|
|
А1070
|
Реєстрація у фондах соціального
захисту
|
|
Узгодження та договори
|
|
А1080
|
Укладення договору оренди
|
|
А1090
|
Дозвіл на проведення ремонту
приміщення в райдержадміністрації і БТІ
|
|
А1100
|
Узгодження проекту використання
приміщення з санепідстанцією
|
|
А1110
|
Узгодження проекту ресторану з
пожежною інспекцією
|
|
Продовження табл. 3.1.
|
|
А1120
|
Складання і затвердження
проектно-кошторисної документації
|
|
А1130
|
Підписання договору з
постачальниками теплової, електричної енергії, підприємствами
водоканалізаційної служби
|
|
Оснащення ресторану
|
|
А1140
|
Вибір агенства по дизайну
|
|
А1150
|
Формування загальної концепції
ресторану, вимог до дизайну і оснащення
|
|
А1160
|
Укладення договору з агентством по
дизайну
|
|
А1170
|
Розробка дизайну ресторану
агентством по дизайну
|
|
А1180
|
Затвердження дизайну ресторану
|
|
Ремонт приміщень, закупівля і
установка оснащення
|
|
А1190
|
Закупівля витратних матеріалів
|
|
А1200
|
Ремонт приміщення
|
|
Дизайнерське оформлення
|
|
А1210
|
Закупівля та влаштування меблів
|
|
А1220
|
Закупівля та влаштування техніки
|
|
А1230
|
Закупівля та влаштування інвентаря
|
|
А1240
|
Облаштування робочих місць
|
|
А1250
|
Закупівля засобів пожежогасіння і
безпеки
|
|
А1260
|
Прийом приміщення до експлуатації
|
|
Підбір персоналу
|
|
А1270
|
Визначення чисельності, вимог до
персоналу і штатного розкладу
|
|
А1280
|
Підбір персоналу
|
|
А1290
|
Проведення співбесіди
|
|
А1300
|
Реєстрація необхідного персоналу,
проведення інструктажу по техніці безпеки
|
|
А1310
|
Формування і підписання
колективного договору
|
|
Отримання дозвільних документів на
відкриття ресторану
|
|
А1320
|
Отримання дозволу санепідстанції
|
|
А1330
|
Отримання дозволу пожежної
інспекції
|
|
Договір про співпрацю з
постачальниками
|
|
А1340
|
Договір про поставки продуктів
харчування
|
|
Створення бренду
|
|
А1350
|
Розробка назви ресторану
|
|
А1360
|
Розробка макету логотипу
|
|
А1370
|
Впровадження логотипу на зразках
візиток, фірмової канцелярії
|
|
А1380
|
|
Розробка цінової політики послуг
персоналу
|
|
А1390
|
Складання пакетів послуг
|
|
А1400
|
Оцінка вартості пакету
|
|
А1410
|
Складання цін меню
|
|
Розробка рекламної компанії
|
|
А1420
|
Складання плану рекламної кампанії
|
|
А1430
|
Розробка рекламних текстів
|
|
А1440
|
Проведення рекламної компанії
|
|
Запуск ресторану
|
|
А1450
|
Пдготовка до відкриття
|
Результатом цього
процесу є отримання переліку усіх завдань, які необхідно реалізувати для
досягнення цілей проекту.
Встановлення залежностей
між окремими завданнями здійснюється, виходячи із технологічних особливостей,
планового завдання та логічної послідовності реалізації проектних рішень.
Таблиця 3.2. Визначення
попередників робіт проекту та типу зв’язку
|
Ід.
|
Назва роботи
|
Попередники / Тип зв’язку
|
|
Реєстрація підприємства
|
|
А1000
|
Реєстрація ТОВ
|
Перша робота проекту
|
|
А1010
|
Отримання ЕДРПОУ
|
А1000
/ FS
|
|
А1020
|
Відкриття поточного рахунку в
банку
|
А1010
/ FS
|
|
А1030
|
Реєстрація в податковій інспекції
|
А1010
/ FS
|
|
А1040
|
Реєстрація у відділі статистики
|
A1010 / FS
|
|
А1050
|
Реєстрація в Пенсійному фонді
|
A1010 / FS
|
|
А1060
|
Отримання дозволу і виготовлення
печатки
|
A1020 / FS A1030 / FS
A1040 / FS A1050 / FS
|
|
А1070
|
Реєстрація у фондах соціального
захисту
|
A1060 / FS
|
|
Узгодження та договори
|
|
А1080
|
Укладення договору оренди
|
A1070 / FS
|
|
А1090
|
Дозвіл на проведення ремонту
приміщення в райдержадміністрації і БТІ
|
A1080 / FS
|
|
А1100
|
Узгодження проекту використання
приміщення з санепідстанцією
|
A1080 / FS
|
|
А1110
|
Узгодження проекту ресторану з
пожежною інспекцією
|
A1080 / FS
|
|
А1120
|
Складання і затвердження
проектно-кошторисної документації
|
A1090 / FS A1100 / FS
A1110 / FS
|
|
А1130
|
Підписання договору з
постачальниками теплової, електричної енергії, підприємствами
водоканалізаційної служби
|
A1120 / FS
|
|
Оснащення ресторану
|
|
А1140
|
Вибір агенства по дизайну
|
A1130 / FS
|
|
А1150
|
Формування загальної концепції
ресторану, вимог до дизайну і оснащення
|
A1140 / FS
|
|
А1160
|
Укладення договору з агентством по
дизайну
|
A1150 / FS
|
|
А1170
|
Розробка дизайну ресторану
агентством по дизайну
|
A1160 / FS
|
|
А1180
|
Затвердження дизайну ресторану
|
A1170 / FS
|
|
Ремонт приміщень, закупівля і
установка оснащення
|
|
А1190
|
Закупівля витратних матеріалів
|
A1180 / FS
|
|
А1200
|
Ремонт приміщення
|
A1190 / FS
|
|
Дизайнерське оформлення
|
|
А1210
|
Закупівля та влаштування меблів
|
A1200 / FS
|
|
А1220
|
Закупівля та влаштування техніки
|
A1200 / FS
|
|
А1230
|
Закупівля та влаштування інвентаря
|
A1200 / FS
|
|
А1240
|
Облаштування робочих місць
|
A1210 / FS A1220 / FS
A1230 / FS
|
|
А1250
|
Закупівля засобів пожежогасіння і
безпеки
|
A1200 / FS
|
|
А1260
|
Прийом приміщення до експлуатації
|
A1240 / FS A1250 / FS
|
|
Підбір персоналу
|
|
А1270
|
Визначення чисельності, вимог до
персоналу і штатного розкладу
|
A1260
/ FS
|
|
А1280
|
Підбір персоналу
|
A1270 / FS
|
|
А1290
|
Проведення співбесіди
|
A1280 / FS
|
|
А1300
|
Реєстрація необхідного персоналу,
проведення інструктажу по техніці безпеки
|
A1290 / FS
|
|
А1310
|
Формування і підписання
колективного договору
|
A1300 / FS
|
|
Отримання дозвільних документів на
відкриття ресторану
|
|
А1320
|
Отримання дозволу санепідстанції
|
A1260 / FS
|
|
А1330
|
Отримання дозволу пожежної
інспекції
|
A1260 / FS
|
|
Договір про співпрацю з
постачальниками
|
|
А1340
|
Договір про поставки продуктів
харчування
|
A1320 / FS A1330 / FS
|
|
Створення бренду
|
|
А1350
|
Розробка назви ресторану
|
A1260 / FS
|
|
А1360
|
Розробка макету логотипу
|
A1260 / FS
|
|
А1370
|
Впровадження логотипу на зразках
візиток, фірмової канцелярії
|
A1260 / FS
|
|
А1380
|
Створення сайту
|
A1260 / FS
|
|
Розробка цінової політики послуг
персоналу
|
|
А1390
|
Складання пакетів послуг
|
A1340 / FS
|
|
А1400
|
Оцінка вартості пакету
|
A1390 / FS
|
|
А1410
|
Складання цін меню
|
A1400 / FS
|
|
Розробка рекламної компанії
|
|
А1420
|
Складання плану рекламної кампанії
|
A1350 / FS A1360 / FS
A1370 / FS A1380 / FS
|
|
А1430
|
Розробка рекламних текстів
|
A1420 / FS
|
|
А1440
|
Проведення рекламної компанії
|
A1430 / FS
|
|
Запуск ресторану
|
|
А1450
|
Пдготовка до відкриття
|
A1310 / FS A1410 / FS
A1440 / FS
|
На останньому етапі
управління часом проекту розробляється графік проекту.
Розробка графіку -
процес аналізу послідовності операцій графіку (планових операцій) проекту, їх
тривалості.
Розробка графіку
належить до розділу «Управління часом проекту» і є складником групи процесів
планування. Це ітерактивний процес визначення запланованих дат початку та
закінчення всіх операцій графіка (календарного плану) проекту.
Розробка графіку триває
весь час виконання проекту, відповідно змінюється план управління проектом,
особливо якщо виникають і зникають передбачені ризикові події або виявляються
нові ризики.
Таблиця 3.3.
Встановлення тривалості робіт, дат старту та фінішу
|
Ід.
|
Назва роботи
|
Тривалість
|
Старт
|
Фініш
|
|
141
|
13.01.14
|
28.08.14
|
|
Реєстрація підприємства
|
22
|
13.01.14
|
11.02.14
|
|
А1000
|
Реєстрація ТОВ
|
4
|
13.01.14
|
16.01.14
|
|
А1010
|
Отримання ЕДРПОУ
|
2
|
17.01.14
|
20.01.14
|
|
А1020
|
Відкриття поточного рахунку в
банку
|
2
|
21.01.14
|
22.01.14
|
|
А1030
|
Реєстрація в податковій інспекції
|
3
|
21.01.14
|
23.01.14
|
|
А1040
|
Реєстрація у відділі статистики
|
3
|
21.01.14
|
23.01.14
|
|
А1050
|
Реєстрація в Пенсійному фонді
|
3
|
21.01.14
|
23.01.14
|
|
А1060
|
Отримання дозволу і виготовлення
печатки
|
10
|
24.01.14
|
06.02.14
|
|
А1070
|
Реєстрація у фондах соціального
захисту
|
3
|
07.02.14
|
11.02.14
|
|
Узгодження та договори
|
18
|
12.02.14
|
07.03.14
|
|
А1080
|
Укладення договору оренди
|
3
|
12.02.14
|
14.02.14
|
|
А1090
|
Дозвіл на проведення ремонту
приміщення в райдержадміністрації і БТІ
|
3
|
17.02.14
|
19.02.14
|
|
А1100
|
Узгодження проекту використання
приміщення з санепідстанцією
|
5
|
17.02.14
|
21.02.14
|
|
А1110
|
Узгодження проекту ресторану з
пожежною інспекцією
|
5
|
17.02.14
|
21.02.14
|
|
А1120
|
Складання і затвердження
проектно-кошторисної документації
|
5
|
24.02.14
|
28.02.14
|
|
А1130
|
Підписання договору з
постачальниками теплової, електричної енергії, підприємствами
водоканалізаційної служби
|
5
|
03.03.14
|
07.03.14
|
|
Оснащення ресторану
|
16
|
10.03.14
|
31.03.14
|
|
А1140
|
Вибір агенства по дизайну
|
2
|
10.03.14
|
11.03.14
|
|
А1150
|
Формування загальної концепції
ресторану, вимог до дизайну і оснащення
|
4
|
12.03.14
|
17.03.14
|
|
А1160
|
Укладення договору з агентством по
дизайну
|
2
|
18.03.14
|
19.03.14
|
|
А1170
|
Розробка дизайну ресторану
агентством по дизайну
|
7
|
20.03.14
|
28.03.14
|
|
А1180
|
Затвердження дизайну ресторану
|
1
|
31.03.14
|
31.03.14
|
|
Ремонт приміщень, закупівля і установка
оснащення
|
37
|
01.04.14
|
21.05.14
|
|
А1190
|
Закупівля витратних матеріалів
|
3
|
01.04.14
|
03.04.14
|
|
А1200
|
Ремонт приміщення
|
20
|
04.04.14
|
01.05.14
|
|
Дизайнерське оформлення
|
14
|
02.05.14
|
21.05.14
|
|
А1210
|
Закупівля та влаштування меблів
|
5
|
02.05.14
|
08.05.14
|
|
А1220
|
Закупівля та влаштування техніки
|
10
|
02.05.14
|
15.05.14
|
|
А1230
|
Закупівля та влаштування інвентаря
|
10
|
02.05.14
|
15.05.14
|
|
А1240
|
Облаштування робочих місць
|
3
|
16.05.14
|
20.05.14
|
|
А1250
|
Закупівля засобів пожежогасіння і
безпеки
|
2
|
02.05.14
|
05.05.14
|
|
А1260
|
Прийом приміщення до експлуатації
|
1
|
21.05.14
|
21.05.14
|
|
Підбір персоналу
|
26
|
22.05.14
|
26.06.14
|
|
А1270
|
Визначення чисельності, вимог до
персоналу і штатного розкладу
|
1
|
22.05.14
|
22.05.14
|
Підбір персоналу
|
15
|
23.05.14
|
12.06.14
|
|
А1290
|
Проведення співбесіди
|
5
|
13.06.14
|
19.06.14
|
|
Продовження табл. 3.3.
|
|
А1300
|
Реєстрація необхідного персоналу,
проведення інструктажу по техніці безпеки
|
3
|
20.06.14
|
24.06.14
|
|
А1310
|
Формування і підписання
колективного договору
|
2
|
25.06.14
|
26.06.14
|
|
Отримання дозвільних документів на
відкриття ресторану
|
2
|
22.05.14
|
23.05.14
|
|
А1320
|
Отримання дозволу санепідстанції
|
2
|
22.05.14
|
23.05.14
|
|
А1330
|
Отримання дозволу пожежної
інспекції
|
2
|
22.05.14
|
23.05.14
|
|
Договір про співпрацю з
постачальниками
|
2
|
26.05.14
|
27.05.14
|
|
А1340
|
Договір про поставки продуктів харчування
|
2
|
26.05.14
|
27.05.14
|
|
Створення бренду
|
15
|
22.05.14
|
11.06.14
|
|
А1350
|
Розробка назви ресторану
|
1
|
22.05.14
|
22.05.14
|
|
А1360
|
Розробка макету логотипу
|
1
|
22.05.14
|
22.05.14
|
|
А1370
|
Впровадження логотипу на зразках
візиток, фірмової канцелярії
|
10
|
22.05.14
|
04.06.14
|
|
А1380
|
Створення сайту
|
15
|
21.05.14
|
11.06.14
|
|
Розробка цінової політики послуг
персоналу
|
9
|
28.05.14
|
09.06.14
|
|
А1390
|
Складання пакетів послуг
|
3
|
28.05.14
|
30.05.14
|
|
А1400
|
Оцінка вартості пакету
|
3
|
02.05.14
|
04.06.14
|
|
А1410
|
Складання цін меню
|
3
|
05.06.14
|
09.06.14
|
|
Розробка рекламної компанії
|
28
|
12.06.14
|
21.07.14
|
|
А1420
|
Складання плану рекламної кампанії
|
5
|
12.06.14
|
18.06.14
|
|
А1430
|
Розробка рекламних текстів
|
3
|
19.06.14
|
23.06.14
|
|
А1440
|
Проведення рекламної компанії
|
20
|
24.06.14
|
21.08.14
|
|
Запуск ресторану
|
5
|
22.08.14
|
28.08.14
|
|
А1450
|
Пдготовка до відкриття
|
5
|
22.08.14
|
28.08.14
|
Після визначення
переліку робіт, їх тривалості, дат старту та фінішу, а також встановлення зв’язків між роботами
проекту отримаємо календарний план-графік проекту з зазначенням критичного
шлаху.
Для даного проекта було
розроблено графік роботи. Графік є однаковим для усіх робіт та ресурсів
проекту. Кількість робочих днів на тиждень - 5 (з понеділка по п’ятницю включно). Години
роботи - 8 год/день (з 9:00 - 17:00). Робочий тиждень починається з понеділка.
3.3 Визначення ресурсів,
витрат проекту та формування бюджету
Ресурси включають в себе
персонал та оснащення, що забеспечують виконання робіт проекту. Трудові та
нетрудові ресурси можна залучати до кількох робіт аба проетів, їх робота номінується
за часом, а матеріали характеризуються вартістю за одиницю.
Сфера управління
ресурсами проекту включає виконання оцінок ресурсомісткості робіт, у тому числі
визначення їх вартості.
Таблиця 3.4. Назначення
ресурсів
|
Ід.
|
Назва роботи
|
Ресурс
|
Розцінка
|
К-ть
|
|
Реєстрація підприємства
|
|
|
|
|
А1000
|
Реєстрація ТОВ
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1010
|
Отримання ЕДРПОУ
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
Продовження табл. 3.4.
|
|
А1020
|
Відкриття поточного рахунку в
банку
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1030
|
Реєстрація в податковій інспекції
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1040
|
Реєстрація у відділі статистики
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1050
|
Реєстрація в Пенсійному фонді
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1060
|
Отримання дозволу і виготовлення
печатки
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1070
|
Реєстрація у фондах соціального
захисту
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
Узгодження та договори
|
|
|
|
|
А1080
|
Укладення договору оренди
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1090
|
Дозвіл на проведення ремонту
приміщення в райдержадміністрації і БТІ
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1100
|
Узгодження проекту використання
приміщення з санепідстанцією
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1110
|
Узгодження проекту ресторану з
пожежною інспекцією
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1120
|
Складання і затвердження
проектно-кошторисної документації
|
Бухгалтер
|
30 грн/год
|
|
|
А1130
|
Підписання договору з
постачальниками теплової, електричної енергії, підприємствами водоканалізаційної
служби
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
Оснащення ресторану
|
|
|
|
|
А1140
|
Вибір агенства по дизайну
|
|
|
|
|
А1150
|
Формування загальної концепції
ресторану, вимог до дизайну і оснащення
|
|
|
|
|
А1160
|
Укладення договору з агентством по
дизайну
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1170
|
Розробка дизайну ресторану
агентством по дизайну
|
|
|
|
|
А1180
|
Затвердження дизайну ресторану
|
|
|
|
|
Ремонт приміщень, закупівля і
установка оснащення
|
|
|
|
|
А1190
|
Закупівля витратних матеріалів
|
|
|
|
|
А1200
|
Ремонт приміщення
|
|
|
|
|
Дизайнерське оформлення
|
|
|
|
|
А1210
|
Закупівля та влаштування меблів
|
Барна стійка
|
10000 грн
|
1
|
|
|
Складська шафа
|
1000 грн
|
3
|
|
|
Стіл
|
1000 грн
|
15
|
|
|
Стілець
|
500 грн
|
50
|
|
А1220
|
Закупівля та влаштування техніки
|
Кавова машина
|
20000 грн
|
1
|
|
|
Касовий апарат
|
1500 грн
|
2
|
|
|
Комп’ютер
|
5000 грн
|
2
|
|
|
Плита
|
10000 грн
|
4
|
|
|
Телевізор
|
8000 грн
|
3
|
|
|
Холодильник
|
4000 грн
|
5
|
|
А1230
|
Закупівля та влаштування інвентаря
|
|
|
|
|
А1240
|
Облаштування робочих місць
|
|
|
|
|
А1250
|
Закупівля засобів пожежогасіння і
безпеки
|
|
|
|
|
А1260
|
Прийом приміщення до експлуатації
|
|
|
|
|
Підбір персоналу
|
|
|
|
|
А1270
|
Визначення чисельності, вимог до
персоналу і штатного розкладу
|
HR-менеджер
|
25 грн/год
|
|
|
А1280
|
Підбір персоналу
|
HR-менеджер
|
25 грн/год
|
|
|
А1290
|
Проведення співбесіди
|
HR-менеджер
|
25 грн/год
|
|
|
А1300
|
Реєстрація необхідного персоналу,
проведення інструктажу по техніці безпеки
|
HR-менеджер
|
25 грн/год
|
|
|
А1310
|
Формування і підписання
колективного договору
|
HR-менеджер
|
25 грн/год
|
|
|
Отримання дозвільних документів на
відкриття ресторану
|
|
|
|
|
А1320
|
Отримання дозволу санепідстанції
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
А1330
|
Отримання дозволу пожежної
інспекції
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
Договір про співпрацю з
постачальниками
|
|
|
|
|
А1340
|
Договір про поставки продуктів
харчування
|
Юрист
|
30 грн/год
|
|
|
Створення бренду
|
|
|
|
|
А1350
|
Розробка назви ресторану
|
РR-менеджер
|
27 грн/год
|
|
|
А1360
|
Розробка макету логотипу
|
РR-менеджер
|
27 грн/год
|
|
|
А1370
|
Впровадження логотипу на зразках
візиток, фірмової канцелярії
|
|
|
|
|
А1380
|
Створення сайту
|
|
|
|
|
Розробка цінової політики послуг
персоналу
|
|
|
|
|
А1390
|
Складання пакетів послуг
|
Маркетолог
|
25 грн/год
|
|
|
А1400
|
Оцінка вартості пакету
|
Маркетолог
|
25 грн/год
|
|
|
А1410
|
Складання цін меню
|
Маркетолог
|
25 грн/год
|
|
|
Розробка рекламної компанії
|
|
|
|
|
А1420
|
Складання плану рекламної кампанії
|
РR-менеджер
|
27 грн/год
|
|
|
А1430
|
Розробка рекламних текстів
|
РR-менеджер
|
27 грн/год
|
|
|
А1440
|
Проведення рекламної компанії
|
|
|
|
|
Запуск ресторану
|
|
|
|
|
А1450
|
Пдготовка до відкриття
|
Допоміжний персонал
|
20 грн/год
|
|
Витрати - це не ресурсні
затрати, що пов’язані з проектом та назначені на роботи проекта. Як правило, це
одноразові витрати для одноразово використаних елементів.
Бюджет включає в себе
сумарні оціночні витрати, необхідні для реалізації проекту. Перед реалізацією
проекту необхідно визначити вимоги по об’ємам робіт та по бюджету. За ступенем того, як змінюються потреби
необхідно врегульовувати використання ресурсів та фінансове забезпечення для
компенсації цих змін.
Оцінка бюджета
встановлюється на стадії планування, а потім коректуються в процесі виконання
проекту. Необхідно фіксувати зміни в бюджеті при їх винекненні, а потім
використовувати ці зміни для розрахунку нового бюдджету проекту. В процесі
реалізації проектів реєструють щомісячні витрати бюджетних коштів,
відслідковують суми поточних та не розподідених відхилень, підсумовують
щомісячний план фінансування проекту.
3.4 Управління якістю
проекту
Якість - сукупність
характеристик об’єкта, які стосуються його здатності задовольнити установлені і
передбачені потреби.
Управління якістю - такі напрямки виконання функції загального управління,
які визначають політику, цілі і відповідальність у сфері якості, а також
здійснюють їх за допомогою таких засобів, як планування якості, оперативне
управління якістю, забезпечення якості та поліпшення якості в межах
системи якості.
Обов'язки з управління
якістю покладають на всі рівні керівництва, але очолювати їх має вища
адміністрація.
До управління якістю
залучаються всі члени організації. В управлінні якістю акцент робиться на
економічні аспекти.
Планування якості - 1) діяльність, яка
встановлює цілі, вимоги до якості та до застосування елементів системи якості (ISO);
2) визначення
того, які з стандартів якості відносяться до даного проекту і як їх
задовольнити (РМВОК).
Процес забезпечення
якості - 1) стандартизований чи вибраний набір вимог системи якості, об’єднаний з метою
задоволення потреб забезпечення якості в даній ситуації (ISO);
) виконання планових
систематичних операцій з якості, які забезпечують виконання усіх передбачених
процесів, необхідних для того, щоб проект відповідав визначеним вимогам
(РМВОК).
Для проекту було
розроблено політику в сфері якості (див. Додаток Л).
На будь-якому підприємстві
харчування насамперед повинні бути забезпечені безпека життя, здоров'я і майна
гостей у звичайних умовах і в екстремальних ситуаціях. У будинку повинні бути
аварійні виходи, сходи, добре помітні інформаційні покажчики, що забезпечують
вільну орієнтацію гостей.
Підприємства харчування
повинні бути обладнані системами оповіщення і засобами захисту від пожежі,
передбаченими Правилами пожежної безпеки.
На підприємствах
харчування слід беззаперечно дотримуватися санітарно-гігієнічних норм і правил,
установлених органами санітарно-епідеміологічного нагляду щодо чистоти
приміщень, стану сантехнічного та виробничого устаткування, видалення відходів
і ефективного захисту від комах і гризунів.
Забезпечення безпеки на підприємствах
харчування починається з моменту проектування кухні й інших технологічних
приміщень. Без створення нормальних умов для роботи персоналу кухні не можна
гарантувати якісного оброблення продуктів і приготування блюд. Санітарні
правила і норми рекомендують відводити під кухню ресторану 1/2 чи навіть 2/3
його площі. Недолік виробничих приміщень порушує технологічний процес, без
якого неможливо дотримуватися безпеки харчування. Це відноситься і до
організації збереження продуктів. Для правильного збереження на кухні повинно
бути достатньо устаткування, в тому числі й холодильного, що забезпечує
схоронність якості продуктів.
Для забезпечення стандартів
обслуговування клієнтів необхідно також приділяти увагу чистоті посуду і
приладів.
Особливі вимоги у відношенні безпеки
пред'являються до персоналу обслуговування. Насамперед весь персонал повинен
пройти підготовку з безпечних методів роботи, знати і дотримуватися пожежної
безпеки, правил охорони праці й техніки безпеки. Усі працівники підприємства
повинні підлягати періодичному медичному огляду. При зарахуванні на роботу вони
зобов'язані пройти медичний огляд і прослухати курс із санітарно-гігієнічної
підготовки. Ресторани, що піклуються про безпеку своїх клієнтів, організують
регулярні додаткові семінари для працівників кухні. Мета цих семінарів - ще раз
нагадати персоналу про необхідність дотримання правил санітарії та гігієни й у
такий спосіб запобігати небезпеці інфекцій. У процесі роботи на підприємстві
обслуговуючий персонал періодично, не рідше одного разу на два роки, повинен
здавати екзамени з санітарному мінімуму. На кожного працівника заводиться
особиста медична книжка, в яку вносять результати медичних обстежень, зведення
про перенесені інфекційні захворювання, про здачу санітарного мінімуму. До роботи
на підприємстві не допускаються особи, які є джерелом інфекційних захворювань.
Найчастіше харчові інфекції
поширюються на підприємствах харчування через брудні руки персоналу. Тому варто
здійснювати контроль за кількістю й частотою миття рук персоналом кухні
(кухарями, їхніми помічниками, офіціантами й ін.). Використовувати звичайне
мило недостатньо. Потрібне спеціальне дезицфекційне мило або мийні засоби. Для
витирання рук варто користуватися одноразовими рушниками.
Діяльність підприємства
керується такими нормативно-правовими актами та стандартами:
1. НПАОП 55.0-1.34-02 Правила
безпеки праці під час закладання на зберігання та первинної обробки
плодоовочевої продукції;
2. НПАОП 55.0-1.14-98 Правила
охорони праці для заготівельних складів і приймальних пунктів вторинної
сировини;
. НПАОП 55.0-1.02-96 Правила
охорони праці для підприємств громадського харчування;
. Інструкція з охорони праці
для кухаря;
. Інструкція з охорони праці
для буфетника;
. Інструкція про заходи
пожежної безпеки для приміщень кухні;
. Инструкция по охране труда
для официанта;
. Инструкция по охране труда
для повара;
. Рекомендовані норми
технічного оснащення закладів громадського харчування;
. НПАОП 0.00-6.02-04
(Попередня редакція) Порядок розслідування та ведення обліку нещасних випадків,
професійних захворювань і аварій на виробництві;
. НПАОП 0.00-4.09-07
(Попередня редакція) Типове положення про комісію з питань охорони праці
підприємства;
. НПАОП 0.00-3.06-22 - Про
видачу мила на підприємствах;
. НПАОП 0.00-5.13-94
Інструкція про порядок зупинки експлуатації об'єктів при наявності порушень
нормативних актів про охорону праці;
. ДНАОП 0.03-3.28-93 Граничні
норми підіймання і переміщення важких речей жінками;
. Порядок проведення медичних
оглядів працівників певних категорій Наказ Міністерства охорони здоров'я
України від 21 травня 2007 року №246;
. Класифікатор розподілу
травм за ступенем тяжкості МІНІСТЕРСТВО ОХОРОНИ ЗДОРОВ'Я УКРАЇНИ НАКАЗ
04.07.2007 №370;
. ПРО ЗАТВЕРДЖЕННЯ ПОРЯДКУ
СКЛАДАННЯ ТА ВИМОГИ ДО САНІТАРНО-ГІГІЄНІЧНИХ ХАРАКТЕРИСТИК УМОВ ПРАЦІ Наказ
Міністерства охорони здоров'я України від 13 грудня 2004 року №614;
. Правила проведення
обов'язкових профілактичних медичних оглядів працівників окремих професій,
виробництв та організацій, діяльність яких пов'язана з обслуговуванням
населення і може призвести до поширення інфекційних хвороб МІНІСТЕРСТВО ОХОРОНИ
ЗДОРОВ'Я УКРАЇНИ Н А К А З №280 від 23.07.2002;
. ЗАКОН УКРАЇНИ Про відходи
Із змінами і доповненнями, внесеними від 7 березня 2002 року №3073-III, від 23
грудня 2004 року №2290-IV;
. Закон України «Про оплату праці»;
. Закон України «Про пенсійне забезпечення»;
23. Закон України «Про пожежну безпеку»;
. Закон України «Про страхові тарифи на
загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на
виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності»;
. Закон України «Про загальнообов'язкове державне
соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного
захворювання, які спричинили втрату працездатності»;
. Порядок проведення
обов'язкових профілактичних медичних оглядів та видачі особистих медичних
книжок;
. Порядок розслідування та обліку
нещасних випадків невиробничого характеру;
. Рекомендації щодо побудови,
впровадження та удосконалення системи управління охороною праці;
. ДСТУ 4297:2004 Пожежна
техніка. Технічне обслуговування вогнегасників. Загальні технічні вимоги;
. НАПБ Б 06.001-2003 - Про
затвердження переліку посад, при призначенні на які особи зобов'язані проходити
навчання іперевірку знань з питань пожежної безпеки, та порядку їх організації;
. НАПБ Б.01.008 - 2004 -
Правила експлуатації вогнегасників;
. НАПБ Б.02.005-2003 - Типове
положення про інструктажі, спеціальне навчання та перевірку знань з питань пожежної
безпеки на підприємствах, в установах та організаціях України;
. НАПБ А.01.001-2004 -
Правила пожежної безпеки в Україні;
. НАПБ Б.03.001-2004 - Типові
норми належності вогнегасників;
. ДСТУ 4281:2004 Заклади
ресторанного господарства. Класифікація;
36. Методичні
рекомендації, щодо забезпечення якості та
безпеки товарів і послуг підприємств ресторанного господарства;
. СНиП 2.01.02-85.
Противопожарные нормы. - М.: Гос. ком. СССР по делам строительства, 1986.;
. СНиП 2.04.05-91 Отопление,
вентиляция и кондиционирование. - М.: Гос. ком. СССР по делам строительства,
1990.;
. СНиП 2.04.01-85. Внутренний
водопровод и канализация зданий. - М: Гос. ком. СССР по делам строительства,
1986.;
. СНиП ІІ-Л.8.71 Предприятия
общественного питания. Нормы проектирования. - М.: Изд-во лит-ры по
строительству, 1972.
3.5 Управління ризиками
та комунікаціями в проекті
Управління ризиками. Планування та реалізація проектів відбувається в умовах
невизначеності, що породжується зміною внутрішнього та зовнішнього середовищ.
Під невизначеністю розуміють відсутність повної та достовірної інформації про
умови реалізації проекту.
Невизначеність
приводить до того, що уникнути ризику неможливо. Але це не значить, що слід
шукати такі рішення, в яких завчасно відомий результат, вони, як правило,
неефективні. Необхідно навчитися передбачати ризик, оцінювати його розміри,
планувати заходи щодо його запобігання. Ризик є складною
економічно-управлінською категорією, при визначені якої має місце ряд протиріч.
Управління
ризиком - це процес реагування на події та зміни ризиків в процесі виконання
проекту.
При цьому важливим є
проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків
протягом всього життєвого циклу проекту. Якісний моніторинг ризиків забезпечує
управління інформацією, яка допомагає приймати ефективні рішення до настання
ризикових подій.
Найбільш
розповсюдженою характеристикою ризику є загроза або небезпека виникнення невдач
в тій чи іншій діяльності, небезпека виникнення несприятливих наслідків, змін
зовнішнього середовища, які можуть викликати втрати ресурсів, збитки, а також
небезпеку від якої слід застрахуватись.
Управління
ризиками в проекті передбачає аналіз та оцінку ризику, ідентифікацію та
розробку заходів щодо зниження ризику.
Мета
аналізу ризику - надати потрібні дані для прийняття рішення відносно
доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових
утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.
Розрізняють
такі види аналізу ризику:
¾ якісний - визначення показників ризику, етапів робіт, за яких
виникає ризик, визначення потенційних зон ризику та ідентифікація ризику;
¾ кількісний - передбачає числове визначення розміру окремих
ризиків, а також проекту в цілому.
До
якісних методів ризику слід віднести експертний аналіз ризиків. Як правило,
даний вид оцінки застосовують на початкових етапах роботи над проектом.
Основними перевагами даного методу можна вважати: можливість оцінки ризику до
розрахунків показників ефективності, відсутність необхідності у точних
первинних даних і сучасному програмному забезпеченні, а також простоту
розрахунків. Однак експертний аналіз ризиків, як і будь-яка експертна оцінка,
хибує на певну суб’єктивність і не завжди дозволяє дати незалежну
характеристику події, що аналізується. Процедура експертної оцінки ризику
передбачає:визначення видів ризику і граничного рівня його допустимої величини;
встановлення ймовірності настання ризикової події і небезпечності даного ризику
для успішного завершення проекту; визначення інтегрального рівня по кожному
виду ризику і вирішення питання про прийнятність даного виду ризику для
учасників проекту.
Експертна
оцінка ризиків для проекту реалізації інноваційної технології проводиться
шляхом визначення основних типів ризиків, визначення гранично допустимої
величини за 100 бальною шкалою, ймовірності настання ризику за коефіцієнтами
від 0,1 до 1, рівня небезпеки для проекту за 100 бальною шкалою. Після цього
розраховується інтегральний показник ризику як добуток коефіцієнту настання
ризику та рівня небезпеки, наприкінці шляхом порівняння гранично допустимої
величини ризику та інтегрального показника ризику визначається прийнятність
ризику.
Таблиця
3.5. Експертна оцінка ризику
|
Тип ризику
|
Гранично допустима величина
|
Ймовірність настання ризику
|
Рівень небезпеки для проекту
|
Інтегральний показник ризику
|
Прийнятність ризику
|
|
Управлінський (УП)
|
80
|
0,8
|
90
|
64
|
Прийнятний
|
|
Фінансовий
|
90
|
0,9
|
95
|
81
|
Прийнятний
|
|
Маркетинговий
|
75
|
0,8
|
90
|
60
|
Прийнятний
|
|
Законодавчий
|
65
|
0,6
|
70
|
39
|
Прийнятний
|
|
Організаційний
|
60
|
0,7
|
65
|
42
|
Прийнятний
|
|
Психологічний
|
55
|
0,4
|
50
|
22
|
Прийнятний
|
|
Технічний
|
35
|
0,4
|
50
|
14
|
Прийнятний
|
|
Адміністративний
|
60
|
0,5
|
55
|
30
|
Прийнятний
|
|
Екологічний
|
50
|
0,4
|
40
|
20
|
Прийнятний
|
Кількісні методи аналізу
ризиків поділяються на:
¾ аналіз чутливості проекту;
¾ аналіз сценаріїв розвитку проекту.
Аналіз чутливості
проекту полягає в оцінці впливу
факторів проекту на зміну результативних показників. Цей вид аналізу дозволяє
визначити, так звані, критичні змінні (фактори), які суттєво впливають на
здійснимість та ефективність проекту та щодо котрих розробник проекту немає
однозначного судження. Такими типовими факторами є обсяг продажів, ціна одиниці
продукції, інвестиційні затрати або їх складові, операційні затрати та їх
складові, термін затримки платежів, рівень інфляції, відсотки по позиках,
ставка дисконту.
При відносному аналізі
чутливості вивчається відносний вплив досліджуваних факторів (при їх зміні на
фіксовану величину, наприклад, 5% та 10%) на результативні показники проекту.
На основі такого аналізу виявляються критичні чинники проекту та розробляється
комплекс заходів для запобігання їх негативному впливу. Зміни цих факторів
повинні контролюватись в першу чергу.
Абсолютний аналіз
чутливості передбачає визначення числового значення відхилення результативних
показників, зумовленого зміною початкових параметрів змінних величин.
Результати аналізу
чутливості проекту за 10 бальною шкалою представлено в Таблиці.
Таблиці 3.6. Аналіз
чутливості проекту
|
Фактор впливу
|
Значення чутливості
проекту
|
|
Ціни на послуги
|
10
|
|
Рівень попиту
|
9
|
|
Ментальність населення
|
5
|
|
Фінансовий стан
|
8
|
|
Політичний вплив
|
5
|
|
Законодавчі зміни
|
6
|
|
Конкуренція
|
9
|
Отже, критичними
факторами впливу на проект є ціни на послуги, рівень попиту, фінансовий
стан та конкуренція.
Аналіз сценаріїв
розвитку проекту дає змогу оцінити
ризики проекту шляхом встановлення впливу на проект одночасної варіації
декількох факторів через ймовірність кожного сценарію. При цьому для кожного
проекту досліджують три його можливих варіанти розвитку: песимістичний,
найбільш вірогідний (або нормальний) та оптимістичний. Для згаданих
варіантів розвитку розраховуються середні значення результативних показників (з
врахуванням ймовірності здійснення кожного сценарію) та визначається розмах їх
варіації або середньоквадратичне відхилення. Недоліком аналізу сценаріїв
розвитку проекту є те, що він враховує тільки декілька значень результативних
показників проекту, хоча в реальності їх може бути набагато більше.
Було проведено аналіз
значень показників проекту за 10 бальною шкалою (чим кращий показник, тим вищий
бал) для песимістичного, нормального та оптимістичного варіантів розвитку
(табл.)
Таблиця 3.7. Аналіз
сценаріїв проекту
|
Показники проекту
|
Сценарії
|
|
|
Песимістичний
|
Нормальний
|
Оптимістичний
|
|
Вартість реалізації
|
3
|
8
|
10
|
|
Термін реалізації
|
2
|
7
|
9
|
|
Термін окупності
|
3
|
7
|
9
|
|
Рівень прибутків
|
4
|
8
|
10
|
Управління комунікаціями
в проекті. При створенні і
реалізації проекту завжди взаємодіють багато організацій, заінтересованих
сторін, учасників проекту, які формують інтелектуальний простір. Ці сторони
синтезують і аналізують загальні задачі, цілі і сфери інтересів, направляючи
зусилля на створення цінності проекту. Кожен із учасників проекту виконує свої
функції, надає і використовує необхідну інформацію. Комунікації в проекті - це
інформаційний обмін між його учасниками. Чим складніше проект, тим більше
варіантів комунікаційних ситуацій виникає. Чим ефективніше цей обмін
інформацією, тим більше у команди відкривається можливостей для ефективного
виконання проекту.
Одну із головних ролей в
проекті відіграє проектний менеджер (керівник проекту), бо він перетворює
процес комунікації в зручний та легкий для всіх його учасників та його команди.
Другим важливим фактором успіху проекту є люди і комунікації між ними. Ці
комунікації в проектах забезпечують дуже важливі зв’язки між людьми для обміну
ідеями та різного роду інформацією, що наприкінці необхідно для успішного
завершення проекту. Комунікація в сфері підготовки будь якого проекту подібно
іншим комунікаційним актам, переслідує три цілі: передачу інформації, зміну
погляду та зміну поведінки інформованих.
Усі проекти потребують
передачі необхідної інформації, але інформаційні потреби і методи поширення
широко варіюються. Ресурси проекту повинні витрачатися на передачу тільки такої
інформації, яка сприятиме успіху, а відсутність належної, достовірної
інформації може призвести до невдачі. І саме від головного менеджера залежить
ефективність комунікацій учасниківпроекту, він напряму забезпечує успішність
виконання проекту, що реалізує компанія.
Кожна особа, що залучена
до роботи в рамках проекту, повинна бути готовою до пересилання та прийому
інформації на «мові» проекту по встановлених каналах, повинна розуміти, як ці
комунікації впливають на проект в цілому. Звичайно, всього не передбачиш і тут
повинна бути розумна достатність. Для цього досвідчені менеджери розробляють
матрицю контактів, створюють специфічну термінологію проекту, яку
використовують всі учасники проекту. Однак, ця матриця контактів не відображає
всі комунікативні зв’язки, є багато питань які знаходяться за межами списку
задач.
3.6 Оцінка результатів
управління проектом
Основними показниками
ефективності інвестицій є:
- період окупності,
PB (Payback period);
- індекс прибутковості, PI (Profitability index);
- чистий приведений
дохід, NPV (Net present value);
- середня норма
рентабельності, ARR
(Average rate of return).
Період окупності
(Payback Period) - кількість часу,
необхідна для покриття витрат на той чи інший проект або для повернення коштів,
вкладених підприємством за рахунок коштів, одержаних в результаті основної
діяльності по даному проекту.
Порівнюючи два чи більше проектів,
перевагу надають проектам з коротшим періодом окупності. Проте ухвалені проекти
не повинні перевищувати необхідний період окупності, який потрібно визначити
заздалегідь.
Недоліки даного методу полягають в
тому, що, по-перше, вибір нормативного строку окупності може бути суб'єктивний.
По-друге, метод не враховує прибутковість проекту за межами строку окупності і,
виходить, не може застосовуватися при порівнянні варіантів з однаковими
періодами окупності, але різними термінами життя. Крім того, він не годиться
для оцінки проектів, пов'язаних з принципово новими продуктами. Точність
розрахунків за таким методом в більшій мірі залежить від частоти розбивки
терміну життя проекту на інтервали планування. Ризик також оцінюється дуже
грубо.
Загальна формула для розрахунку PВ має такий вигляд:
РВ = 
,
де РВ - термін
окупності (років); І - обсяг інвестицій по проекту; CFt(s) - річна сума грошових надходжень
від реалізації проекту.
Для даного проекту
середній місячний прибуток становить 130000
грн. У проект інвестовано 800000 грн. Строк реалізації проекту - 8
місяців.
PB = 800000 / 1560000 
= 0,51 (року)
PB - менший, ніж
тривалість проекту.
Індекс прибутковості (Profitability Index, PI) являє собою відношення дисконтованих грошових доходів до
наведених на ту ж дату інвестиційних витрат. PI
визначає, який дохід отримає інвестор на одну умовну грошову одиницю.
Якщо PI> 1, то проект
ефективний.показує запас фінансової міцності проекту, що дозволяє ранжувати
проекти в інвестиційному портфелі.
Загальна формула для розрахунку PІ має такий вигляд:
,
PI = 1560000 / 630 500 = 2,47
PI - більший, ніж одиниця (PІ > 1);
Середня норма
рентабельності, ARR (Average rate of return) являє прибутковість
проекту як відношення між середньорічними надходженнями від його реалізаціями і
величиною початкових інвестицій. Показник
інтерпретується як середній річний дохід, який можна отримати від реалізації проекту.
Загальна формула для розрахунку ARR має такий вигляд:
=NP/I,
де NP - читстий прибуток, I-інвестиційні вкладення в проект.
ARR = 1560000/800000 = 1,95.
Чистий приведений дохід,
NPV (Net present value) являє абсолютну величину доходу від реалізації проекту з
урахуванням очікуваної зміни вартості грошей.
Загальна формула для розрахунку NVP має такий вигляд:
,
де I - сума інвестицій, NPV - чиста приведена
вартість, CF - річні надходження, r - ставка дисконтування.
NPV = - 800000 + 1529411,76 + 1499423,30 + 1470022,84 = 3698857,90
грн.
NPV - позитивний (NPV > 0);
Отже, проектна пропозиція вважається
прийнятною.
Найчастіше для оцінки
прав на об’єкти інтелектуальної власності використовується метод роялті в
рамках доходного підходу. Суть методу полягає в тому, що правовласник ОІВ
передає права на цей об’єкт іншій особі. За це він отримує від ліцензіата
винагороду як частку від того прибутку, який в майбутньому принесе використання
ОІВ, що передається. Розмір цієї винагороди дорівнює ціні ОІВ.
Вартість ОІВ
розраховують за формулою:
PV = ∑Ct*(Rt/100),
де PV - вартість ОІВ на теперішній
час, що дорівнює сумі виплат роялті протягом строку дії ліцензії, Ct - прогнозуємі грошові
потоки, Rt - ставка роялті, t - розрахунковий період.
Отже, вартість прав на
методику проведення творчих майстер-класів, розвиваючих та анімаційних програм
становить:
PV = ((130000 * 0,02) * 6) +
((800000*0,02) * 6) = 1116000 грн.
Оцінка складності
проекту.
Для оцінки складності
проекту необхідно розробити матрицю оцінки складності. Матриця включає в себе
рівні та види задач, бали складності задач та їх інтерпретацію, шкалу і бали
рівня діяльності та їх інтерпретацію.
Таблиця 3.8. Матриця оцінки
складності
|
Рівні задач
|
Бали складності задач та їх
інтерпретація
|
|
Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7
|
Інкрементація та радикалізація
ідеї Концепція ідеї Підтвердження концепції ідеї Підтвердження ідеї
Комерціалізація та отримання активів Формалізація досвіду Прогнозування
розвитку
|
0,10 0,25 0,50 0,75 1,00
|
Незначний Помірний Середній
Значний Високий
|
|
Види задач
|
Шкала і бали складності рівня
діяльності та їх інтерпретація
|
|
В1 В2 В3 В4 В5 В6 В7
|
Орієнтовно-досліджувальні Вибору
Планування Виконання Моніторингу Оцінювання Валідації
|
1 4 11 23 40 60 77 89 96 99 100
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
|
Найнижчий Низький Незначний
Помірний Нижче середнього Середній Вищий середнього Суттєвий Значний Високий Найвищий
|
Для оцінки складності
проекту визначається перелік задач і зазначаються бали їх складності.
Таблиця 3.9. Оцінка
складності проекту
|
Рівень задач
|
Задачі
|
Вид задач
|
|
|
В1
|
В2
|
В3
|
В4
|
В5
|
В6
|
В7
|
|
Р1
|
Формалізація та усвідомлення
проблеми
|
0,25
|
|
|
|
|
|
|
|
Аналіз ринку
|
|
|
|
|
0,75
|
|
|
|
Р2
|
Формування альтернатив проектної
ідеї
|
|
0,50
|
|
|
|
|
|
|
Р3
|
Формування та аналіз проектних
альтернатив
|
|
|
|
|
|
0,50
|
|
|
Поглиблений аналіз відібраної
альтернативи.
|
|
|
|
0,75
|
|
|
|
|
Р4
|
Підтвердження ідеї, розробка
документації
|
|
0,75
|
|
|
|
|
|
|
Р5
|
Формування мережевої діаграми та
архітектури задач проекту
|
|
|
0,50
|
|
|
|
|
|
Проведення
орієнтовно-дослідницьких дій
|
0,75
|
|
|
|
|
|
|
|
Розрахунок ефективності проекту
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
Р6
|
Розробка та прийняття основних
планів проекту.
|
|
|
|
0,75
|
|
|
|
|
Розробка організаційної структури.
|
|
|
0,50
|
|
|
|
|
|
Р7
|
Аналіз ризиків
|
|
|
|
0,75
|
|
|
|
|
Управління комунікаціями
|
|
|
|
0,50
|
|
|
|
|
Оцінка проекту
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
Оцінювання результатів проектної
діяльності.
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
Кількість задач N
|
2
|
2
|
2
|
4
|
1
|
3
|
1
|
|
Сумарний бал
Xn
|
1
|
1,3
|
1
|
2,8
|
0,8
|
2,5
|
1
|
|
Складність виду задач Bn
|
50
|
63
|
50
|
69
|
75
|
83
|
100
|
|
Бал складності виду задач
|
5
|
6
|
5
|
6
|
6
|
7
|
11
|
|
Складність рівня задачPn
|
70
|
|
Інтерпретація складності рівня
діяльності
|
Середній
|
Отже, відповідно до
проведеного розрахунку основних показників ефективності, можна стверджувати, що управління проектом створення ресторану є
результативним та ефективним, призводить до досягнення поставлених проектних
завдань та цілей, сприяє отриманню прибутків від подальшої експлуатації
створеного у ході реалізації проекту об’єкту.
Висновки
Громадське харчування
сформувалося у вигляді підгалузі народного господарства, воно сприяє
раціональному використанню продовольчих ресурсів країни.
В нашій країні сьогодні
швидко розвивається галузь громадського харчування, проводяться значні заходи,
які б сприяли збільшенню та укріпленню матеріально-технічної бази підгалузі,
тому що все ще відчувається недостача столових, ресторанів, кафе, особливо
дитячого спрямування.
В межах цього
дослідження було всебічно обґрунтовано систему управління проектом створення
нового ресторану.
Задум проекту полягає у
оренді та оснащенні приміщення нового ресторану з яскраво вираженим дитячим
напрямом, здоровим харчуванням на високому рівні кулінарної майстерності, яка
підкріплюється високим рівнем технологічності та організації ресторанного
господарства.
Цілями проектної
діяльності є:
– надання населенню
послуги здорового харчування;
– насичення мало
розвиненої ланки у ресторанному бізнесі;
– відкриття
конкурентоспроможного бізнесу з метою отримання прибутку.
Очікуваними результатами
реалізації проекту будуть: будівництво ресторану, його технічне й технологічне
оснащення; підготовка та комплектація персоналу ресторану; отримання дозволів
на надання послуг громадського харчування й експлуатацію будівлі й устаткування
згідно з цілями проекту; введення ресторану у дію.
На хід реалізації
проекту можуть впливати наступні фактори, обставини, дії, суб’єкти: державні
органи реєстрації суб’єктів господарювання; державні органи
санітарно-епідемічного, пожежного, технічного та іншого видів контролю; державні
органи сертифікації та ліцензування в галузі громадського харчування й
торгівлі; державні податкові органи; постачальники сировини, матеріалів,
обладнання, меблів; виконавці робіт - сторонні організації (підрядники тощо);
законодавче поле та зміни у нормативно-правовому регулюванні в галузі
громадського харчування та підприємницької діяльності; зміни вимог щодо
проведення будівельно-монтажних робіт; зміни у податковому законодавстві,
законодавстві з оплати праці, охорони праці, соціального страхування; прояви
негативних дій з боку потенційних конкурентів; прояви негативних дій з боку
мешканців території розміщення ресторану, інших осіб, кримінальних структур та
окремих громадян; прояви корупції з боку державних посадовців щодо узгодження
окремих елементів проектної документації, надання дозволів тощо.
Повний життєвий цикл
проекту складає 141 день (з 13.01.14 по 28.07.14).
Ключовими фазами проекту
є (у дужках характеристика фаз):
реєстрація
підприємства (реєстрація в державних податкових органах, пенсійному фонді тощо,
отримання дозволів на використання печаток підприємства, отримання статусу
юридичної особи, формування статутного фонду);
- створення
ресторану (розробка технічної та фінансово-економічної документації за
проектом; узгодження проекту з державними виконавчими органами, укладання та
реалізація договору з дизайнерським агенством, постачальниками сировини,
матеріалів, обладнання, меблів; набір та підготовка персоналу; проведення
випробовувальних робіт та приймання об’єкту);
підготовка до
урочистого відкриття об’єкту (облаштування території, укладання та виконання
договору із спеціалізованим підприємством з проведення урочистостей).
Відповідальними
виконавцями проекту є: керівник проекту; бухгалтер; юрист; HR-менеджер; PR -
менеджер; маркетолог; шеф-повар; штат ресторану; рекламна компанія;
дизайнерська фірма; рекрутингове агентство; агентство по організації
суспільно-масових заходів.
Контрольними точками
проекту є:
- реєстрація у фондах
соціального захисту - 11.02.14;
- прийом
приміщення до експлуатації - 21.05.14;
договір про
постачання продуктів харчування - 27.05.14;
формування й
підписання колективного договору - 26.06.14.
За результатами
розрахунків, бюджет проекту складатиме 630 560 грн.
В межах дослідження
розроблена програма проекту із використанням можливостей Primavera, що дозволить у
майбутньому більш ефективно реалізувати проектний задум, розроблені завдання та
управлінські функції за проектом та забезпечити результативність функціонування
нового ресторану.
Список використаних джерел
1. ГОСТ
Р ISO 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. [Текст] - М.: Стандартинформ, 2009 - 31 с.
2. ГОСТ Р ISO 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по
менеджменту качества при проектировании. [Текст] - М.: Стандартинформ, 2005.
- 29 с.
3. ДСТУ
ISO 10005:2007. Настанови щодо програм якості. [Текст] - К.: Держспоживстандарт
України, 2008. - 26 с.
4. Батенко Л.П.,
Загородніх О.А., Ліщинська В.В. Управління проектами [Текст]: навч. посіб. /
Л.П. Батенко. - К.: КНЕУ, 2003. - 231 с.
5. Бурков В.Н.,
Новиков Д.А. Как управлять проектами [Текст] - М-ИНТЕГГЕО, 1997. - 453 с.
6. Бушуев С.Д.,
Гурин Э.А. Инвестиционные инструменты проектного менеджмента [Текст] - К.: Укр. ИНТЭИ, 1998. -
184 с.
. Бушуев С.Д.,
Морозов В.В. Управление закупками в проектах [Текст] - К.: Укр. ИНТЭИ, 1999. -
195 с.
8. Бушуєв С.Д.
Практика проектного менеджменту «крок за кроком» [Текст]: Методичні вказівки до
практичних занять - К.: КНУБА, 1999 - 57 с.
. Виленський П.Л. Оцінка ефективності інвестиційних проектів [Текст]: теорія і практика - М.: Дело, 2001 - 832 с.
. Грей К.Ф.,
Ларсон Э.У. Управління проектами [Текст]
- М.: Дело и Сервис, 2003. - 528 с.
. Ефимова О.П.,
Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов [Текст] - М.: Новое знание,
2004. - 391 с.
12. Здійснення
ініціації проектної діяльності [Текст]: Методичні рекомендації / Уклад.: В.Д.
Шпильовий, Т. І. Шпильова, - К.: НАУ, 2012. - 32 с.
. Іванік О.Л.
Тенденції розвитку ресторанного бізнесу України [Електронний ресурс]. - Режим
доступу до ресурсу: http://www.rusnauka.com/14_APSN_2008/Economics/32215.doc.htm
14. Кабушкін Н.І., Бондаренко Г.А. Менеджмент готелів та ресторанів [Текст]: Посібник для студ. спец. «Економіка та управління соціально-культурною сферою» навч. закладів. - 4 видан., стер. - Мінськ: ООО «Новое знание», 2003. - 368 с.
15. Кабушкін Н.І., Бондаренко Г.А. Менеджмент готелів та ресторанів [Текст]: Посібник. - М.: изд-во Новое
знание, 2002. - 368 с.
16. Керівництво з
управління інноваційними проектами і программами
організацій [Текст]: Монографія. // Переклад на українську мову під редакцією проф. Ярошенка Ф.О. - К.: Новий друк,
2010. - 160 с.
17. Клайэм Р., Лудін І. Ноєв проект: Секрети практичного проектного менеджменту [Текст] - СПб: Весь, 2002. - 320 с.
18. Кристофер
Энертон-Томас. Ресторанный бізнес [Текст] - М. «Росконсульт», 1999. - 158 с.
. Мазур
І.І., Шапіро В.Д. і інш. Управління проектами [Текст]: Довідник для професіоналів. - М.:
Высшая школа, 2001. - 875 с.
20. Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. Управление проектами [Текст]: учебное пособие для студентов,
обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур, В.Д.
Шапиро. - М: Омега Л, 2010. - 960 с.
21. Маудер У. Вибір проекту. Планування робіт по проектам та керівництво проектами [Текст] - М.: Мир, 1991.
23. Мошенський С.З
Олійник О.В. Економічний аналіз [Текст]: підр. для студ. ВНЗ / Ф.Ф. Бутниця. -
Жиомир: ПП «Рута», 2007. - 704 с.
. Світ управління проектами [Текст]: основи, методи, організація, використання / За ред. X. Решке, X. Шелле, - М.: Аланс, 1994. - 57 с.
25. Нечаюк Л.І.,
Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент [Текст]: Навч. посіб. для студ.
вищих навч. закл. / Центр навчальної літератури; Київський національний ун-т
культури і мистецтв. - К.: Центр Навчальної Літератури, 2003. - 346 с.
26. Ноздріна Л.В.,
Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами [Текст]: підруч. / Л.В. Ноздріна.
- К.: Центр учбової літератури, 2010. - 432 с.
27. Насонова О.
Свой Детский ресторан: плюсы и минусы [Электронный ресурс]. - Режим
доступа к ресурсу: http://recon.com.ua/child.html
28. Перегудов Ф.И.,
Тарасенко Ф.П. Введение в системныйанализ [Текст]. - М.: Высш.шк., 1989. - 367
с.
29. Пинто Дж.К.
Управление проектами [Текст]. - СПб: Питер, 2004. - 464 с.
30. Проведення
стратегічного проектного оцінювання [Текст]: Метод.рекомендації / Уклад.: В.Д.
Шпильовий, Т.І. Шпильова, - К.: НАУ, 2013. - 26 с.
31. Проектний аналіз [Текст]: Навч. посібн. / За
ред. Москвіна С.О. - К. 1999 - 368 с.
32. Трофимов В.В.,
Иванов В.Н., Казаков М.К., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Управление проектами с
Primavera [Текст]: учеб. пособ. / В.В. Трофимов. - Спб.: Спб ГУЭФ, 2005. -
180 с.
33. Турчин С.А.,
Программный инструментарий менеджера проекта [Текст] - К.: Компьютерное обозрение,
2000. - 195 с.
34. Управление
программами и проектами / М.Л. Разу и др. - М: ИНФРА, 1999.
. Управление
проектами / Под ред. В.Д. Шапиро - М., 1996 - 610 с.
. Управление
проектами / Под ред. Шапиро. - СПб: Два-Три, 1996. - 464 с.
. Управление
проектами [Текст]: зарубежный опыт / А.И. Кочетков и др. - СПб.: Два-Три, 1993. -
386 с.
. Усов В.В.
Организация обслуживания в ресторане
[Текст] - М.: «Высшая школа» 1990. - 476 с.
. Устинов А.В.
Экономика материально-технического снабжения [Текст] - М.: Высшая школа -
1994 - 315 с.
40. Устинова Г.М.
Информационные системы менеджмента. Основные аналитические технологии в
поддержке принятия решений [Текст]:
Учебное пособие. - СПб: Издательство «ДиаСофтЮП», 2000. - 368 с.
41. Фетисов П. Свой
бизнес: как открыть детское кафе. Недетские сложности детского общепита
[Электронный ресурс]. - Режим доступа к ресурсу:
http://business.eizvestia.com/full/kak-otkryt-detskoe-kafe-nedetskie-slozhnosti-detskogo-obshhepita.
. PEST-аналіз [Електронний
ресурс]. - Режим доступу до ресурсу: http://uk.wikipedia.org/wiki/PEST.
43. SWOT-аналіз
[Електронний ресурс]. - Режим доступу до ресурсу:
http://uk.wikipedia.org/wiki/SWOT.