Основы арт-менеджмента
Введение
менеджмент неординарный социальный культура
Арт-менеджмент сегодня рассматривается как один из функционально-ролевых видов деятельности, связанный с процессами отбора, хранения, производства и распространения культурных ценностей. Исходя из того, что арт- менеджмент - это еще и процесс управления производством продукта рынка культурных услуг, включающий все структурные элементы управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль) организацией людей, занятых этим производством, можно утверждать, что арт-менеджмент представляет собой совокупность управленческих приемов (планирование, организация, мотивация, контроль), характерных для классического менеджмента, и особый вид управленческой деятельности в сфере искусства, который включает процесс создания и распространения художественной продукции.
Как отмечают некоторые российские исследователи, в частности, Г.Н.Новикова, В.М. Чижиков, В.В Чижиков, арт-менеджмент является на сегодняшний момент одним из самых актуальных направлений коммерческой деятельности в сфере культуры и искусства.
Рыночная экономика способствовала развитию альтернативных направлений в этой сфере. Появились многочисленные частные фирмы, компании, занимающиеся организацией концертной деятельностью, управление которыми предполагает использование разнообразных приемов.
Сегодня творческий и коммерческий успех проектов в сфере культуры и искусства во многом зависит от эффективного руководства, грамотно разработанной стратегии предприятия, постановки реальных целей и задач, принятия оптимальных решений, изучения рынка, конкурентоспособности, подбора кадров. А это полностью или частично входит в предметную деятельность маркетинга, а также арт менеджмента, как отдельной отрасли .
Главными задачами арт - менеджера становятся управленческие и творческие задачи: поиск неординарных идей, новых произведений в сфере культуры, талантливых исполнителей, организация их творческой деятельности, подбор репертуара, поиск инвесторов, создание сценического имиджа, забота о творческом росте исполнителя или творческой группы и планирование их карьеры, подбор команды специалистов, поэтапно решающих поставленные задачи.
Таким образом, в ходе своей деятельности, арт-менеджер руководствуется как основными функциями менеджмента, так и специфическими, присущими только культурной сфере.
Цель данной работы: изучить формирование бизнес стратегии предприятий социально- культурной сферы.
Задачи: изучить этапы разработки стратегических планов управления, проанализировать особенности целеполагания в арт менеджменте, изучить специфику командной работы, изучить технологии арт-менеджмента, направленные на достижение цели.
Объектом являются технологические особенности, использующиеся в арт-менеджменте. Предметом - теоретические и прикладные данные.
1.Формирование бизнес стратегии в арт-менеджменте
.1 Целеполагание - как основа бизнес-стратегии
Говоря о менеджменте в культурно-досуговой индустрии, мы утверждаем, что нельзя ограничиваться утверждением того, что для него характерны те же особенности, что и для менеджмента другой области экономики. Использование технологий арт-менеджмента в культурно-досуговой индустрии имеет свою специфику, так как культурно-досуговый продукт существует как в вещественно-материальном, так и в невещественном виде (книги, диски, кинофильмы - с одной стороны, и спектакль, концерт, тематическая программа и т.п. - с другой).
Управление сферой шоу-бизнеса предполагает использование разнообразных приемов, способов и подходов, позволяющих упорядочить выполнение процедур, операций, необходимых для получения прибыли. Стабильность и прибыльность этой сферы зависит от целого ряда факторов:
определенного развития культуры, элементом которого является социальное равенство;
социальной защищенности граждан, наличия у них определенных социальных гарантий;
условий для свободного развития личности;
достаточно высокого уровня политической культуры;
высокого уровня управленческой культуры, когда главное внимание направленно на человеческий или социальный аспект управления.
Исполнение стратегии - это самостоятельная дисциплина, направление, и в то же время неотъемлемая часть стратегии. Как сказал В. Шершидский, "умозрительно стратегия проста, ее исполнение непросто". Выполнение стратегии похоже на повозку с несколькими лошадьми - если все лошади не тянут в одном направлении, вы никуда не поедете.
Ключ к успешному исполнению стратегии - четко и убедительно транслировать стратегические задачи всем без исключения сотрудникам, чтобы они стали преданными ее идее и мотивированными к свершениям.
Кроме этого необходимо транслировать принятые стратегические решения на все уровни компании, сделать ее понятной, прозрачной и, что более важно, частью ежедневной работы. Важно понимание каждого сотрудника компании своей роли и вклада в исполнение стратегии.
Однако, как и в любой другой сфере деятельности, функционирование предприятий этой индустрии невозможно без определения его цели. Поэтому, формирование целей - (целеполагание) относится к важнейшей части методологии, как менеджмента в целом, так и арт-менеджмента в частности.
Цель представляет собой опредмеченный мотив, который пробуждает организацию или отдельных ее членов к действию ради чего-то. Производный термин - целеполагание- означает, что действие или поведение организации можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием.
Для перевода системы управления из существующего состояния в желаемое необходима конкретная программа действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.
А.М.Долгоруков предлагает несколько определений цели:
1. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого, и пытается компания. Значение целей определяется тем, что каждая компания существует ради некоего результата. Осознание организационных целей вносит некоторую упорядоченность в производственную деятельность.[10]
.Цель - это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям сотрудники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания в целом или подразделение, в котором они работают. В стратегической цели содержится ответ на вопрос «зачем существует компания»
. Цель - это основа для принятия решений. Вырабатывая дерево целей и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться компания, а значит, им легче на своем рабочем месте принять такие решения, которые будут полезны для общего дела, то есть решения, учитывающие:
внутреннюю политику компании;
организационную структуру;
характер деятельности;
организационные статусы и роли;
товары и/или услуги;
расходы на получение желаемого результата.
Цель позволяет определить стандарты деятельности. Если Вы не знаете, чего Вы хотите достичь в результате многодневных усилий, Вы, естественно, не можете оценить, насколько успешна Ваша деятельность, так как Вам не с чем сравнить результаты. Другое дело, когда цель ясна, то есть известно, что конкретно должно быть достигнуто и в какие сроки. Цели определяют результаты деятельности компании и выступают критериями их оценки.
Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований
Цель должна быть позитивной. В формулировке цели должно быть отражено то состояние дел, которое Вы хотите достичь, а не то, чего Вы хотели бы избежать в будущем.
Цель должна быть экологически чистым продуктом. Если Вы поставили цель, достижение которой на многих повлияет отрицательно, в лучшем случае Вы потратите неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае Вы никогда ее не достигнете. Люди обычно сопротивляются переменам, а если эти перемены сказываются на них отрицательно, они будут сопротивляться вдвойне. Многие менеджеры верят, что этот «закон» можно обойти. Однако мудрые люди утверждают, что в долгосрочной перспективе этот принцип действует неумолимо.
Цель должна лежать в области Ваших возможностей. Это правило утверждает, что Вы должны ставить такие цели, на достижение которых у Вас есть интеллектуальные и административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть если поставлены правильные цели - ресурсы найдутся. На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает Ваши возможности и собирает сторонников под «Ваши знамена», значит, Ваши возможности растут. С другой стороны, если Вы ставите цели, которые не лежат в сфере Ваших возможностей, значит Вы ставите «цели не для себя, а для других» (в данном случае не имеются в виду прямые подчиненные). Цели должны бросать Вам вызов, иначе энтузиазм быстро выветрится, однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.
Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.
Миссия организации - это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенный вид ее деятельности. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для достижения главной цели и выработки стратегии организации. Формулировать миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.
В некоммерческой организации, какими могут быть организации сферы культуры и искусства, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода духовных услугах, запросов населения в интеллектуальных продуктах.
Стратегия, в свою очередь, - это основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепции, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается посредством:
оценки и анализа внешней среды организации;
диагностического анализа внутренней среды организации;
разработки и анализа стратегических альтернатив;
выбора наиболее предпочтительного аврианта стратегии;
оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации;
реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана.
Тактика - это система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени деятельности организации. Ее назначение - это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.
Таким образом, так же как и менеджмент в обычном понимании этого слова, арт-менеджмент предполагает использование разнообразных приемов, способов и подходов, позволяющих упорядочить выполнение процедур, операций, необходимых для получения прибыли. Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.
1.2 Определение технологий, направленных на достижение целей
Организационно-управленческие технологии играют значительную, даже порой решающую роль в осуществлении задуманной социально-культурной программе, проекте, в проведении диагностических или экспертных исследований. Это и понятно, поскольку правильная организация и эффективный менеджмент являются условиями успешности проведения большинства социально-культурных мероприятий.
В классическом менеджменте организация рассматривается как одна из основных функций наряду с планированием, мотивацией и контролем. Каждая из функций жизненно необходима при проектировании и реализации социокультурных и арт-проектов. При этом планирование обеспечивает основу для достижения главной цели - создания и реализации проекта, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических задач проекта.
Если «организация» рассматривается как учреждение, то она представляет собой внутреннее взаимодействие, согласованность, соподчиненность отдельных его частей в единое целое. В учреждении как организации происходит объединение сотрудников, включенных в единый процесс по реализации главных целей на основе принятых правил и процедур.
При разработке арт-проектов всегда присутствует организационный этап, т.е. этап создания определенных условий для достижения запланированных целей. Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности учреждения культуры, арт-фирмы, арт-менеджера и исполнении проекта.
Вопросы организации социально-культурной деятельности вызывают определенный интерес еще и потому, что в ее ходе учредителям и организаторам приходится решать не один ряд проблем.
С одной стороны, необходимо формализовать основные процессы деятельности, но так, чтобы эта формализация не явилась тормозом для творческой составляющей социально культурной деятельности, а с другой - организаторы должны понимать, что социально-культурная деятельность невозможна без активной самодеятельности всех участников процесса. Именно поэтому А.Д.Жарков, рассматривая понятие «организация культурно-досуговой деятельности», видит в ней особый процесс. В нем (организационном процессе) представлена совокупность операций, сгруппированных по определенным этапам, где каждый этап включает в себя определенный набор целенаправленных действий, которые также осуществляются в определенной последовательности.
Организационная деятельность арт-менеджера тесно связана с управленческой и имеет в своей основе общие и особенные черты. Среди общего, объединяющего организацию и управление, можно выделить общие цели по достижению позитивного результата. Различает же их то, что управление в большей степени основано на взаимодействии и взаимоотношении между специалистами, тогда как организация основана на взаимодействии как между специалистами-организаторами, так и рядовыми участниками - посетителями мероприятий, а также представителями широкой общественности, подключенной к реализации проекта.
Процесс организации деятельности решает следующие за дачи: а) определение кратчайшего и эффективного по затратам пути достижения поставленной цели; б) установление связи между участниками социокультурного процесса; г) координация их действий.
Существует ряд принципов, которыми необходимо руководствоваться арт-менеджеру в процессе выполнения организационной функции независимо от масштабов арт-проектов:
определение и детализация целей учреждения, фирмы, оргкомитета, которые выявлены в ходе проектирования;
определение видов деятельности, необходимых для достижения выявленных целей;
разделение труда между специалистами и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение руководителя и подчиненных, круга обязанностей, сроков исполнения, видов отчетности, главного менеджера или директора;
единство целей деятельности, где каждый член организации работает на общее благо, никто не имеет права работать против целей организации;
размах менеджмента, включающий определенное число подчиненных.
Таким образом, организацию как важнейшую функцию управления мы можем понимать, с одной стороны, как структурную систему в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, а с другой - как процесс, в ходе которого разрабатывается и создается проект и сохраняется структура учреждения, фирмы.
Если рассматривать управление в динамике, то оно представляет собой процесс функционирования органов и работников учреждения по организации процесса деятельности.
В арт-программах и арт-проектах процесс управления также достаточно сложное образование, поскольку оно вбирает в себя содержательную сторону деятельности, организацию и технологии. Содержание процесса управления определяется сущностью, целями и задачами, принципами, методами, функциями, спецификой отрасли, уровнем данного органа в общей системе органов управления. Организационная деятельность и технологические разработки в арт-индустрии определяются на базе содержательных основ и понимания сущности управления.
Успешная управленческая деятельность зависит от системного подхода к решению поставленных задач, который включает:
планирование предстоящей работы, правильную постановку и ранжирование целей социально-культурного процесса по степени важности;
четкую расстановку кадров, установление гармонических связей между подсистемами и их регулирование, оперативность и координацию между звеньями и направлениями социально культурной деятельности;
налаживание системы оперативной информации внутри учреждения и эффективной обратной связи с активистами и участниками мероприятий;
всесторонний и глубокий анализ деятельности, своевременную помощь в предупреждении и ликвидации выявленных недостатков;
создание условий для внедрения новейших технологий, научной организации труда в деятельность сотрудников учреждения и активистов;
создание особого психологического климата, условий для успешной деятельности коллектива, изменение отношений и мотивации внутри коллектива сотрудников и участников мероприятий;
стимулирование стремления сотрудников к постоянному повышению квалификации, профессиональному росту, творческой активности.
Организационно-управленческие технологии, широко при меняемые в арт-проектах, имеют достаточно сложную динамическую структуру, в которой можно выделить три взаимосвязанные стороны: функциональную, структурную, информационную. Проекты крупномасштабных акций реализуются на основании распоряжений городских властей с организацией охранных зон, схем барьеров безопасности и разработанной системой и форма ми аккредитации и пропусков. Значительную нагрузку несут рекламно-информационные службы, отвечающие за рекламные ролики, афиши, рекламные растяжки, рекламные интервью в СМИ.
Каждый элемент системы существует, функционирует и развивается на основе решения определенных целей и задач в целом, и в то же время элементы системы приобретают новое качество и новое значение. Этот процесс характеризуется постоянной сменой состояний, изменениями связей между элементами системы, обусловленными целями и задачами возрастной или социальной группы.
Системный подход можно представить в виде следующей цепочки:
Цель - Ресурсы - План - Решение - Реализация.
Организационно-управленческие технологии в деятельности арт-менеджера имеют ряд особенностей, которые проявляются в том, что;
содержание деятельности арт-менеджера настолько емко и разнообразно, что позволяет использовать все богатство видов и форм управления;
в этой отрасли имеются большие возможности для сотрудничества с другими сферами, привлекая значительные средства различных финансовых доноров на основе взаимного интереса (формирование репутации и имиджа фирмы, проведение рекламной кампании и т.п.);
социально-экономическая ситуация в стране привела к изменению механизмов хозяйствования, которые теперь основываются на самостоятельном поиске новых механизмов управления;
управление коммерческими и некоммерческими проекта ми потребовало от менеджеров освоения новых знаний и умений не только в сфере культуры и искусства, но и в области управления, экономики и права.
Организационно-управленческие технологии предполагают жесткое распределение обязанностей, соблюдение иерархии подчиненности и контроля, основанной на правовых документах, регламентирующих трудовые права и обязанности. К ним относятся также материалы и документы, отражающие как содержание организационно-административной деятельности того или иного проекта, так и его структуру, штатное расписание и финансирование. Хозяйственно-экономическое управление проектами включает систему ресурсного обеспечения - финансы, штаты, размеры заработной платы, виды поощрения или наказания, материально-технические ресурсы.
Поиск источников финансирования играет значительную роль в осуществлении поставленных задач и требует от организаторов проведения анализа по выявлению первичного состояния дел в отрасли, рынка услуг, тенденций его развития, экспертиз и оценок, рекомендаций (маркетинговый анализ). Проведение та кого анализа будет способствовать принятию обоснованных решений по осуществлению государственной поддержки проекта и привлечению спонсорских средств частных лиц и благотвори тельных организаций.
Организационно-экономическое сотрудничество бизнеса в осуществлении социально-культурных программ и проектов принимает разнообразные формы, которые оформляются договорами, оговаривающими взаимовыгодные условия. Это могут быть закупки оборудования и инвентаря, учреждение премий, стипендий, гонораров, призов, грандов и т.п. со стороны представителей бизнеса, тогда как руководители проектов обязуются способствовать формированию положительного имиджа спонсирующей организации или продвижению ее товаров.
Форма патронажа предполагает финансовое и организационное покровительство на стабильной и долговременной основе. Фонды поддержки и развития учреждений культуры, попечительские советы представляют различные льготы и прерогативы для реализации проектов.
Форма благотворительности является своеобразной филантропией и демонстрирует акт свободного волеизъявления при оказании поддержки проекта, не требуя каких- либо обязательств со стороны руководства проекта.
Отдельные социальные фонды становятся активными участниками разработки и осуществления социальной политики региона и их приоритетов, организуют лоббирование проектов и обеспечивают высокий стандарт их организации. Такой социальный посредник требует определенных затрат - около 10% стоимости проекта.
Не менее важна в организационно-управленческих технологиях и выстроенная система контроля, в задачи которого входит выявление успешного опыта деятельности и недостатков, которые проявились в период реализации проекта. Этому способствует учет, который осуществляется в четырех видах: текущий, статистический, бухгалтерский, творческий.
Система контроля осуществляется в нескольких видах: ведомственный, представляющий контроль со стороны вышестоящей организации - учредителя; государственный - со стороны государства через ревизионные органы; общественный - со стороны общественных организаций, а также контроль со стороны граждан.
Таким образом, проект является своеобразным ответом на социальный заказ, откликом в художественной форме на то или иное явление. Проект сегодня рассматривается как замысел, план, нацеленный на преобразование, как составная часть, как предварительная модель одной из форм социально - культурной деятельности по реализации концепции и является обязательным компонентом профессиональной деятельности творческой команды продюсера, арт-менеджера, коллектива учреждения культуры, министерства, инициативы частного лица
1.3 Психологический блок работы с командой
Исследователь проблем культурно-досуговых технологий, наиболее близких к арт-технологиям, А.Д. Жарков, рассматривая организацию культурно-досуговой деятельности как часть технологического процесса, привязывает ее к функциональным особенностям социально-культурной сферы, выделяя в организации:
оптимальное упорядочение всех элементов технологического процесса в учреждениях социально-культурной сферы, их взаимосвязь; рациональную структуру управления социально- культурной деятельностью;
взаимодействие организаторов социально-культурных акций с посетителями.
Однако в практической деятельности все не так просто. В ходе организации своей деятельности специалистам, работающим в сфере культуры, приходится сталкиваться с многоцелевыми и многовариантными ситуациями, требующими порой незамедлительного разрешения, применения открытых новейших технических средств и инновационных технологий, к которым должны быть готовы организаторы. Следует учитывать и то, что большое количество участников социально-культурных акций (многочисленные и разножанровые творческие коллективы), работников культуры - организаторов мероприятий, различного рода управленцев требует согласованности действий, управления ими из одного центра, владеющего всей информацией о подготовке и проведении мероприятия, а также целенаправленных действий работы с аудиторией.
Использование всех возможностей менеджмента человеческих ресурсов становится приоритетным направлением в деятельности процветающих арт-фирм и учреждений культуры. Особенности среды таких организаций, их деятельности, требует, чтобы на смену управленческим иерархиям пришла работа в командах, где каждый сотрудник имеет возможность проявить свои способности, эффективно использовать свою энергию. То есть менеджеры превращают своих подчиненных в своих помощников и партнеров.
Успешность работы организации обеспечивается тем, насколько полно используется потенциал персонала при достижении целей, а методы управления должны быть направлены на то, что бы сделать человеческие ресурсы фирмы наиболее продуктивными [ 22]
Создаются организационно-технические и социально-психологические условия для максимальной реализации профессиональных, физических и духовных качеств специалистов-профессионалов. Организации и их структуры становятся открытыми системами, готовыми к обмену информацией с окружающей средой, а современная парадигма управления содержит в себе маркетинговую концепцию управления бизнесом и концепцию социальной ответственности менеджмента.То есть менеджеры превращают своих подчиненных в своих помощников и партнеров.
Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно компании делают все большую ставку на личную ответственность сотрудников, на их настойчивость и целостность личности.
Чувство общности является потребностью человека, причем в наш информационный век оно становится все более важным. Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель богатства, и компаниям все больше требуется умение развивать общности людей, как внутренние, так и внешние. Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость слаженной командной работы.
Компании ощущают острую потребность иметь людей, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно, которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими, которые гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.
Основная причина такого пристального внимания к командной работе - это возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы осуществлять стратегические инициативы в режиме "реального времени".
Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации. Лидер должен стимулировать постоянную адаптацию своей компании посредством некоего динамичного процесса. Формирование временных команд для выполнения отдельных специфических задач является наилучшим источником обновления.
Создавая такие временные команды, лидеры "провоцируют" некоторую неопределенность в привычной деятельности, но это окупается возможностью нащупать природу своей будущей компании.
С помощью команд руководитель может проверять адекватность существующей структуры, а также возможности людей, включаемых в такие команды.
Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами.
Лидеры должны создать точки такой взаимосвязи, перераспределяя роли и ответственность, стимулируя коммуникации, обеспечивая вознаграждение за достижения и создавая обстановку, в которой члены команды не боялись бы совершить ошибку. Многие команды, особенно те, которые исследуют новые возможности в бизнесе, могут при этом не получить желаемого результата. Но команда должна иметь право на ошибку. Если в ходе работы команда не только выживает, но и достигает успехов, она в конце концов окупает свое существование. Признаками хорошей команды являются здоровое чувство независимости и вера в собственные силы.
Таким образом, использование всех возможностей человека становится ведущим направлением в деятельности процветающих арт-фирм и учреждений культуры. Создаются организационно-технические и социально-психологические условия для максимальной реализации профессиональных, физических и духовных качеств специалистов-профессионалов. Организации и их структуры становятся открытыми системами, готовыми к обмену информацией с окружающей средой, а современная парадигма управления содержит в себе маркетинговую концепцию управления бизнесом и концепцию социальной ответственности менеджмента.
2. Выбор стратегии продвижения социально-культурных услуг
.1 Определение показателей конкурентного статуса
В современных условиях функционирования социально-культурной сферы учреждения культуры должны опираться на детальное изучение рынка товаров и услуг и их потребителей. Определение показателей конкурентного статуса в современных условиях стало неотъемлемой частью маркетинга любой организации, и арт-маркетинга в целом.
А.М.Долгоруков предлагает для оценки состояния конкурентной среды использовать следующие показатели:
определение основного УТП конкурента;
определение ценовой политики конкурента. Причем предметом разведки выступает не прайс-лист, а скидочные коэффициенты к нему. Данная информация является закрытой, и чем меньше рынок, тем сложнее ее узнать. Особенно важна она при участии в тендерах;
определение методов продвижения продуктов или всей деятельности вообще. Каналы сбыта - закрытая информация, и если методы дистрибьюции или организацию продаж еще можно безболезненно скопировать, то копирование каналов сбыта может сильно ударить по компании;
определение курса развития конкурента;
определение реальных преимуществ;
определение недостатков конкурента;
оределение условий сотрудничества с контрагентами, и их круга;
определение ключевых контрагентов;
определение ключевых лиц компании и их реальный статус;
определение внешних ключевых фигур;
определение источников финансирования;
оценка перспектив инвестиционных ресурсов;
определение структуры доходов по продуктам или видам деятельности;
определение структуры расходов по продуктам или видам деятельности;
определение рентабельности продуктов или видов деятельности;
определение структуры бизнес-процессов;
определение планов технического развития (выявление технических новинок, решений или технологий.
На сегодняшний день в России разработана программа развития конкуренции в Российской Федерации, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 19 мая 2009 г. № 691-р (Собрание законодательства Российской Федерации, 2009, № 22, ст. 2736; 2010, № 52, ст. 7177. К ней предлагается методика, которая предназначена для оценки состояния конкурентной среды в Российской Федерации, анализа эффективности реализации мер, принимаемых органами государственной власти и местного самоуправления по обеспечению конкуренции в Российской Федерации, а также для анализа и оценки хода реализации .
Согласно действующей методике, арт-менеджерам необходимо проанализировать внешнюю среду организации, а именно:
территориальное расположение;
наличие на целевом рынке в регионе игрока, который занимает существенно большую долю рынка по сравнению с другими участниками;
оказывает ли крупнейший игрок на целевом рынке в регионе влияние на своих конкурентов в области ценовой, ассортиментной политики, стандартов качества продукции;
приходилось ли организации с целью привлечения клиентов в течение последнего года снижать цену продукции (работ, услуг)?
усилилась ли за последний год активность Ваших конкурентов по рекламе своей продукции;
приходилось ли компании в течение последнего года повышать качество производимой продукции;
приходилось ли компании в течение последнего года расширять ассортимент производимой продукции (работ, услуг);
проводила ли компания в течение последнего года маркетинговые акции, изменяла ли упаковку товара, условия техобслуживания, предпринимала любые другие меры по продвижению своей продукции.
В этой методике присутствует формула, согласно которой выводится результат, оценивающей состояние конкурентной среды организации и позволяющей арт-менеджеру сориентироваться в дальнейшей стратегии своего проекта.
Таким образом, задачей арт-менеджмента становится исследование рынка услуг в регионе, анализ своей деятельности Данное исследование поможет выявить актуальные проблемы, с которыми сталкиваются компании, работающие на региональных рынках, а также будет способствовать выработке рекомендаций по развитию конкуренции и формированию благоприятного предпринимательского климата в экономике регионов России.
.2 Воплощение бизнес-стратегии в жизнь
Для успешного продвижения на рынке социально-культурных услуг следует выбрать и разработать основные стратегические положения.
Но предварительно следует оценить текущее положение организации, оказывающей социально-культурные услуги. При анализе текущего положения можно выделить три основных этапа: сбор информации, прогнозирование и SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон организации, выявление возможностей и угроз со стороны внешней среды).
Сбор текущей информации включает в себя анализ макросистемы, рынка, возможностей и угроз, а также шансов риска, сегментный анализ доходности и прибыльности, анализ привлекательности сегментов рынка, обзор собственной маркетинговой деятельности.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, дает возможность организации существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
При анализе внешней сферы выявляется влияние следующих факторов:
демографическая структура общества;
рост и ли сокращение населения;
уровень образования;
мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства;
отношение людей к работе и качеству жизни;
разделяемые людьми ценности;
существующие в обществе обычаи и верования.
На состояние и структуру спроса на социально-культурные услуги принципиальное влияние оказывают тенденции изменения структуры и численности населения, перемены в семейно-брачных отношениях, миграция населения, плотность и процессы урбанизации, изменения национальной среды, региональные различия в уровне жизни населения, изменение представлений о материальном благополучии и т.д. рынок социальных услуг в современной России явным образом географически сегментирован, что стимулирует развитие регионального маркетинга, учитывающего размеры различных региональных сегментов, платность населения, уровень доходов, культурную специфику и вытекающие отсюда потребительские предпочтения.
Достижения науки и техники предоставляют возможности для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую не затронули бы перемены. Сейчас важнейшими факторами, влияющим на деятельности организаций социально-культурной сферы, становятся ускорение технологических перемен, массовое применение информационных технологий, снижение цен на высокотехнологичные товары.
В то же время многие организации социально-культурной сферы не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические возможности для осуществления изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям для них. При это необходимо учитывать различные показатели и условия изменяющейся внешней среды, а именно:
общий уровень экономического развития;
уровень образованности рабочей силы;
величину средней заработной платы;
уровень инфляции;
уровень безработицы;
нормы налогообложения;
обменный курс валют;
цены на энергии т.д.
Например, появление обеспеченных слоев населения формирует платежеспособный спрос на ряд новых услуг в социально-культурной сфере.
политические факторы -
изменения в законодательстве, регулирующие экономические процессы;
- базовые характеристики политической подсистемы;
-отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;
группы лоббирования, существующие в органах государственной власти.
Анализ внутренней среды должен выявить конкурентные преимущества организации, связанные с ее ресурсным потенциалом:
квалифицированный персонал;
-имиджевый потенциал;
материально-техническую базу;
информационные ресурсы;
- недвижимость;
финансовые ресурсы;
собственные ноу-хау.
При дальнейшей проработке стратегических линий проводят сегментирование рынка по различным критериям. Основными из них являются: возрасти, доход, семейное положение, жизненный цикл семи, образ жизни, жизненные ценности и т.д.
Все сегменты должны соответствовать следующим условиям:
Измеримость (возможность измерения размера и характеристик сегмента);
Значимость (способность приносить хотя бы минимальную прибыль);
Доступность (возможность доступа и обслуживания сегмента);
Реальность (возможность применения стратегий по обслуживанию сегментов).
Эти условия требуют соответствующей информации, для сбора, анализа и хранения которой необходима специальная исследовательская программа.
Особенности сегментирования рынка услуг социально-культурной сферы обусловлены следующими обстоятельствами:
территориальная ограниченность;
- территориальные особенности;
природно-климатические факторы;
сегменты индивидуальных потребителей и организаций - клиентов.
Следующий шаг в выработке стратегической линии - позиционирование на рынке социально-культурных услуг. [6]
Позиционирование организации предполагает создание отличного от конкурентов положения организации на рынке, которое гарантировало бы ей стабильное положение в течение длительного времени: создание уникального ряда товаров и услуг, обеспечение восприятия целевым рынком и этого ряда, и самой организации как уникальных. Организации и услуги социально-культурной сферы занимают позиции относительно конкурирующих организаций и услуг, поэтому качество и уровень сервиса оцениваются относительно того, что предлагается конкурентами. Позиционирование на рынке социально-культурных услуг предполагает четкий выбор целей:
В рамках какого сегмента рынка организация хочет конкурировать;
Какую позицию относительно других конкурентов она должна занять;
Какой должна быть концепция услуги для решения этой задачи.
Таким образом, для успешного продвижения бизнес-стратегии в жизнь используется огромный комплекс приемов и методов, учитывающий и задействующий практически все сферы, начиная с внутренней среды организации, способности персонала компании как единого целого к стратегическим инициативам, состояние организационной структуры т.д., заканчивая внешней средой.
Заключение
Управление сферой шоу-бизнеса предполагает использование разнообразных приемов, способов и подходов, позволяющих упорядочить выполнение процедур, операций, необходимых для получения прибыли. Функционирование предприятий этой индустрии невозможно без определения цели предприятия. Поэтому, формирование целей - (целеполагание) также относится к важнейшей части методологии, как менеджмента в целом, так и арт-менеджмента в частности.
Для перевода системы управления из существующего состояния в желаемое необходима конкретная программа действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой, а выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.
Целями арт-менеджмента в первую очередь являются: пропаганда профессионального искусства, создание условий для творчества и профессионального роста исполнителей, развитие жанров профессионального искусства.
При разработке арт-проектов всегда присутствует организационный этап, т.е. этап создания определенных условий для достижения запланированных целей. Проект является своеобразным ответом на социальный заказ, откликом в художественной форме на то или иное явление. В последние десятилетия во всем мире заметно меняются представления о том, как устроена экономика досуга в современном мире, какие экономические механизмы и управленческие технологии обеспечивают необходимый приток ресурсов в сферу культурно-досуговой индустрии. Экономическое и социально-культурное значение культурно-досуговой индустрии будет только возрастать
1.Аксютик Н.И.,. Макарова Е.А. Арт-менеджмент как вид управленческой деятельности в сфере искусства и культуры. Учебн. Пособие- Мн., 2008. 147
2.Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия. - С-Пб: Издательство "Питер", 1999.
.Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М: Инфра-М, 1999
.Глазл Ф. Конфликт менеджмент. Калуга: Духовное познание, 2002
.Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. М: Дело, 2000
.Долгоруков A.M. Добренькова Е.В. Стратегическое управление бизнесом. М.: МУБИУ, 2001
.Долгоруков A.M. Курс лекций «Проектирование предприятий», М., 2004
.Долгоруков A.M.. Курс лекций по методологии. Рукопись, 2001.
.Долгоруков A.M.. Проблемы развития дистанционного образования в России//Вестник МГУ. - Сер. 18. Социология и политология. - 1999. - № 1. - С. 102-117.
.Долгоруков A.M.. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение, - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367
.Донской Н.П. Стратегический менеджмент: опорный конспект лекций.- Минск - МИТСО - 2011
.Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Вильяме, 2002
.Дудченко B.C.. Инновационные технологии: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство "Союз", 1996.
. Жданова, Е.И. Управление и экономика в шоу-бизнесе: Учебное пособие/ Е.И. Жданова, С.В.Иванов, Н.В.Кротова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 с.
.Ивлев Ю.В.. Логика: Учебник. - М.: Издательство Московского университета, 1992.
.Киселева, Т.Г. Социально-культурная деятельность: Учебник/ Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д..- М.: МГУКИ, 2004.- 436с
.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1999
.Коуз Р.. Фирма, рынок и право. /Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД" при участии
издательства "Catallaxy", 1993.362
.Лапин Н.И.. Пути России: социокультурные трансформации. - М.: Институт философии РАН, 2000.
.Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1996
.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер,2002
. Новикова Г.Н. Технологии арт-менеджмента: учебное пособие. - М.: Изд. Дом МГУКИ, 2006. - 178
. Пригожин, И.И. Политика - вершина шоу-бизнеса /И.И.Пригожин. -М.: ООО "Алкигамма", 2001. -320 с.
.Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание./ Под ред. В.И.Данилова-Данильяна. - Нижний Новгород: НКЦП, 1992
. Тульчинский, Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. /Г.Л.Тульчинский. - СПб.: Издательство «Лань», 2001. - 384