Содержание организационного механизма управления

Содержание организационного механизма управления

Содержание

Введение

. Понятие и содержание организационного механизма управления

.1 Сущность и значение управления

.2 Функции, методы и элементы управления

.3 Структурирование управления организационными системами

. Механизм управления в ОАО им. В.И.Чапаева»

.1 Организационная и производственная структура ОАО им. В.И. Чапаева»

.2 Технико-экономическая характеристика предприятия

.3 Анализ организационной структуры управления «ОАО им.В.И. Чапаева

. Совершенствование системы управления

.1Предложение по оптимизации подразделения

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Во-первых, четкое планирование и контроль внутренней финансово-хозяйственной деятельности является базисом благополучия компании, позволяет направить ресурсы компании в наиболее необходимом направлении (внутренняя причина).

Во-вторых, конкурентоспособно только то предприятие, которое может оперативно реагировать на запросы своих клиентов, максимально быстро и качественно удовлетворяя их потребности или даже предвидя их (внешняя причина).

Именно сейчас, когда экономическая ситуация позволяет предприятиям «перевести дух» и заложить фундамент развития на будущее, обе эти причины приобретают наибольшую актуальность.

Таким образом, возникает необходимость в сборе и обработке правильной информации, которая позволяет планировать деятельность, принимать решения и контролировать результат их выполнения. Тот, кто делает это эффективнее конкурентов - тот добивается успеха.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Правильно построенная, совершенствующаяся производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства, обеспечивая пропорциональность всех цехов и служб предприятия, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей: уровень специализации и кооперирования, непрерывность производственного процесса, ритмичность выпуска продукции, рост производительности труда, повышение качества, размер незавершенного производства и нормируемых оборотных средств, соотношение численности управленческих и производственных кадров, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Вышеизложенное подтверждает актуальность выбранной темы работы.

Целью курсовой работы является совершенствование общей и производственной структуры предприятия.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1.      отобразить понятие организационного механизма управления;

2.      раскрыть методы, функции и элементы управления;

.        отобразить производственную и организационную характеристику предприятия;

.        провести анализ общей и производственной структуры предприятия.

Объект исследования - Открытое акционерное общество имени В.И.Чапаева.

1. Понятие и содержание организационного механизма управления

.1 Сущность и значение управления

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

Если управление - это воздействие, значит существуют:

-       среда (система управления);

-       средства (механизм управления);

-       действия (процесс управления).

Понятие «управление» и «менеджмент» часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия.

«Менеджмент» - английское слово, в переводе оно означает «управление». Таким образом менеджмент - это:

-       способ, манера общения с людьми;

-       власть и искусство управления;

-       особого рода умелость и административные навыки, которым обычно обучают;

-       орган управления - административная единица, без которой не может существовать ни одна организация.

Главная задача людей в аппарате управления - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

По мнению Короткова Э.М. менеджмент - это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность. Управление по его мнению - это процесс выработки и осуществления управляющих воздействий.

Наиболее распространенные подходы к определению сущности менеджмента определены на рисунке 111.

Рисунок 1.1 - Подходы к определению сущности менеджмента

Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Сама по себе система управления является совокупностью подсистем, элементов, коммуникации систем и подсистем, а так же процессов, которые обеспечивают необходимое, качественное функционирование организации.

Созданная в организации система управления, должна быть взаимосвязана и согласована с системой производства организации.

Чтобы иметь качественную систему управления организацией, необходимо сделать следующее:

-    выбрать и установить порядок взаимодействия работников;

-       установить последовательность выполняемых работниками функций;

-       распределить задания между работниками;

-       модернизировать технологию производства;

-       распределить функции управления и производства;

-       наладить систему сбыта, снабжения;

-       продумать миссию организации.

-       организовать деятельность компании.

Процесс управления заключается в реализации функций, которые должен выполнять руководитель.

Здесь под управлением мы будем понимать - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Здесь под организацией мы будем понимать - создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение прав, полномочий, ответственности. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям внешней среды.

Вторая задача организации, как функции, - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей.

Организация как функция управления предполагает сочетание методов убеждения и принуждения в процессе воздействия на отдельных сотрудников, социальные группы, хозяйственные системы и организации. Важно своевременно информировать сотрудников об изменении их должностных обязанностей, нормах поведения и санкциях за нарушение общих норм.

Обычно к организационным методам относят: оргпланирование, приказы, распоряжения, инструкции, регламенты, инструктирование, ориентацию и реорганизацию.

Таким образом, организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы.

Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников.

внешнеторговыйс оптимизация структурирование система

1.2 Функции, методы и элементы управления

Основные категории менеджмента - это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы.

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления). Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта.

-    При этом различают следующие виды объекта управления:

-       операция;

-       проект;

-       система.

Функциональные области деятельности объекта:

-    маркетинг;

-       производство;

-       финансы;

-       кадры;

-       НИОКР.

Уровни объекта управления:

-    рабочее место;

-       участок;

-       цех;

-       производство;

-       предприятие;

-       объединение.

По признаку содержания различают менеджмент:

-    нормативный - предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;

-       стратегический - предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;

-       оперативный менеджмент - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления (рисунок 2).

Рисунок 1.2 Место категории "функции управления" в управленческом процессе

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Классификация функций управления представлена в таблице 1.

Таблица 1.1 Классификация функций управления

Таким образом, исходя из таблицы 1.1 к функциям управления современным предприятием относят: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организацию, производство, инновации, информацию и социальное развитие.

Исходя из функционального деления работы по управлению, выделяют следующие виды менеджмента: административный, производственный, кадровый, креативный (творческий), экологический, научно-технический, антикризисный, маркетинг рыночный, стратегический маркетинг, логистика и т.д. Любая функция управления как указывается в статье «Сущность функции управления» [24] реализуется «в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях».

Метод управления - это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

. Планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

-    задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

-       проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

-       имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

-       осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения.

. Организация - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:

-    формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

-       обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;

-       определение системы санкций за нарушение норм организации;

-       выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

-       обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации.

Кроме того, в функцию организации следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений.

.Распоряжение - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.

. Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности основными моментами осуществления контроля являются следующие:

-  выбор способа контроля, например, руководитель, может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

-       выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;

-  выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления.

. Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

-    приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;

-       восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

-       планирование и проведение инноваций;

-       поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно сказать, что методы управления подразделяются на: административные, экономические, социально-психологические. Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Объединяя все элементы системы управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление предприятием нуждается в исследовательском подходе, что будет способствовать динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

.3 Структурирование управления организационными системами

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

. Линейная структура управления (рисунок 1.4) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 1.4. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис.1.5 Варианты структур: а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

. Линейно-функциональная структура управления (рисунок 1.6) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей.

К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 1.6. Линейно-функциональная структура управления

. Линейно-штабная структура управления (рисунок 1.7.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 1.7. Линейно-штабная структура управления

. Матричная структура управления (рисунок 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 1.8 Матричная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

-  по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

-       по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

-       по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

-  порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

-       дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

-       допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

-       не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

-       решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

2. Механизм управления в ОАО им. В.И.Чапаева»

.1 Организационная и производственная структура ОАО им. В.И. Чапаева»

Открытое акционерное общество «Чебоксарское производственное объединение имени В.И. Чапаева» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» и от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Указом Президента Российской Федерации от 10.07.2008 № 1052, распоряжением Правительства Российской Федерации от 8.05.2009 № 630-р, на основании приказов Федерального агентства по управлению государственным имуществом от 31.07.2008 № 222, от 10.06.2009 № 163, распоряжений Территориального управления Федерального агентства по управлению государственным имуществом в Чувашской Республике от 31.12.2009 № 2896-р, от 21.10.2011 № 218-р, путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Чебоксарское производственное объединение имени В.И. Чапаева» и является его правопреемником. Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Чувашская Республика, г .Чебоксары, Московский район, ул. Социалистическая д. 1. Основными целями деятельности Общества являются:

а) разработка и изготовление отдельных видов продукции, находящейся в сфере интересов Российской Федерации и обеспечивающей безопасность Российской Федерации;

б) получение прибыли.

ОАО им В.И.Чапаева на сегодняшний день является единственным предприятием России, сохранившим уникальную классическую, экологически чистую технологию производства детских резиновых мячей.

Для достижения целей, предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

-  производство и реализация спецпродукции, в т.ч. производство и реализация

-       боеприпасов и их составных частей;

-       разработка, хранение, утилизация боеприпасов и их составных частей;

-       производство и реализация фейерверочных, противоградовых и пожаротушащих

-       изделий, сигнальных и дымовых средств, пиротехнических изделий;

-       производство средств активного воздействия на метеорологические процессы;

-       производство противоградовой защиты сельскохозяйственных угодий;

-       выполнение работ по переработке и утилизации систем и комплексов вооружения военной техники, отходов производства и потребления;

-       хранение пиротехнических составов и изделий на их основе и средств их инициирования;

-       хранение комплектующих для пиротехнических изделий;

-       испытание пиротехнической продукции;

-       уничтожение брака пиротехнической продукции и отходов пиротехнического производства;

-       организация и проведение фейерверков;

-       транспортировка пиротехнических составов, изделий на их основе, противоградовых ракет, комплектующих и материалов к ним;

-       производство взрывчатых веществ;

-       строительство;

-       химическое производство;

-       производство прочих основных неорганических химических веществ;

-       производство столовых, кухонных и прочих бытовых изделий и их составных частей;

-       производство машин и оборудования для изготовления пищевых продуктов;

-       производство прочих неметаллических минеральных продуктов;

-       производство мебели, стульев и другой мебели для сидения;

-       производство клеев и желатина;

-       производство средств для ароматизации и дезодорирования воздуха, полирующих и чистящих средств, восков;

-       производство мыла и моющих средств;

-       производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

-       производство резино-технических изделий в первичной форме в виде пластин, листов или полос.

-       рыбное хозяйство;

-       производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.

Уставный капитал Общества составляет 3820290000 (три миллиарда восемьсот двадцать миллионов двести девяносто тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 38202900 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий);

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Общая структура предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных и управленческих подразделений предприятия.

Производственная структура предприятия приведена на рисунке 2.8

Рис. 2.9 Структура управления ОАО им.В.И.Чапаева

Исходя из рисунка 2.9 видно, что во главе предприятия находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководитель среднего звена подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

-  единство и четкость распорядительства;

-       согласованность действий исполнителей;

-       повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

-       оперативность в принятии решений;

-       получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

-       личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

-  высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

-       большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Таким образом, структуру предприятия можно отнести к линейному типу (Генеральный директор - Резников Михаил Сергеевич), осуществляет руководство текущей деятельностью. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. У него в подчинении находится группа заместителей: по производству, по внешнеэкономической деятельности, маркетингу и другие. Существующая производственная структура предприятия не является оптимальной из-за административно-командной системы управления

2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия

До 2002 г. предприятие делало основной упор на производство профессиональных пиротехнических изделий - высотных и парковых фейерверков. В 2002 г. ассортимент предприятия расширился и включал в себя 1 тип хлопушек, 3 типа фонтанов, римские свечи, одиночные мини-фейерверки, 3 типа кассетных мини-фейерверков.

На сегодняшний день ОАО им. В.И.Чапаева выпускает мячи, резиновую обувь, товары бытового назначения, противоградовые изделия, пиротехнику, большой ассортимент формовых и неформовых резиновых деталей для автомобильной промышленности, товары для спорта и отдыха, резиновый клей, напорные рукава, шланги, изделия из пластмассы, высотные и мини-фейерверки и многое другое, всего - более 150 наименований различных видов продукции.

На предприятии введена и действует система менеджмента качества ГОСТ РИСО серии 9001-2001.

Для более детальной характеристики рассмотрим экономические показатели предприятия за 2010 год (табл. 2.2.)

Таблица 2.2

Структура доходной части «ОАО им. В.И. Чапаева» (тыс.руб.)

Из таблицы 2.1 видно, что по итогам деятельности за 2010 год, выручка предприятия составила 1070403 тыс. рублей, что на 11,7 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Выручка от прочих видов деятельности в 2010 году составила 19025, этот показатель вырос по сравнению с 2008 годом вырос незначительно, всего лишь на 3,3%.

Рост доходов от основного вида деятельности, продиктован ростом тарифов на коммунальные услуги, а так же с увеличением ассортимента. В таблице 2.3 приведена структура расходной части предприятия.

Таблица 2.3

Структура расходной части «ОАО им. В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

Исходя из таблицы 2.2 видно, что расходы от основного вида деятельности ФГУП «ЧПО им. В.И. Чапаева» по итогам 2010 года составили 934231 тыс. рублей, по сравнению с 2009 годом расходы выросли незначительно всего лишь на 0,2%. Темп расходов на 41,2 % произошел по статье «Расходы на оплату труда», что продиктовано, повышением ставки первого разряда, в течение 2008 года.

За последние два года наблюдается тенденция к снижению расходов на оплату труда, в 2010 году расходы составили 94,6% . Снижение расходов на оплату труда является отрицательной тенденцией на предприятии.

Амортизационные отчисления по сравнению с 2009 годом выросли и составили 113,9 % по отношению к 2008 году. Материальные затраты также имеют тенденцию к снижению расходов предприятия в 2010 году они составили 95,8 % по отношению к 2009 году. Как видно из таблицы 2.2, структура расходов предприятия не претерпела значительных изменений по сравнению с прошлым годом, на первом месте в структуре затрат, находятся амортизационные отчисления - 113,9 %, затем следуют материальные расходы -95,8 %, расходы на оплату труда - 94,6 % и прочие расходы - 90,7.Следует отметить, что по итогам деятельности за 2010 год, темп роста доходов от основной деятельности составил 111,8 %, а расходов 100,2 %, таким образом, темп роста доходов опережает темп роста расходов на 11,6 %. За 2010 год на предприятии произошел рост дебиторской задолженности, связанный с неплатежами основных покупателей это видно по таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура актива баланса «ОАО им.В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

Исходя из таблицы 2.4 по итогам 2010 года, стоимость активов предприятия возросла на 50788 тыс. рублей, или на 10,2 %, рост произошел за счет увеличения внеоборотных активов на 39687 тыс.рублей, или на 10,4 %. Денежные средства на предприятии увеличились на 1143 тыс. рубля. Все это привело к тому, что стоимость самого имущества предприятия увеличилась на 1924 тыс. р. Для более полного описания предприятия рассмотрим динамику финансово-экономических показателей деятельности ФГУП «ЧПО им.В.И. Чапаева». В таблице 2.5 представлены технико-экономические показатели предприятия.

Таблица 2.5 Основные технико-экономические показатели деятельности «ОАО им.В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

Из таблицы 2.5 видно, что в течение анализируемого периода наблюдается рост объемов выполненных услуг, причем в 2010 году темп роста превышает темп роста предыдущего года на 11,7%. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов. В течение анализируемого периода произошло снижение численности работников предприятия с 2549 человек в 2009 году до 1760 человек в 2010 году. В связи с кризисной ситуацией администрация предприятия вынуждена была пойти на сокращение численности работающих. Данные табл. 2.5 свидетельствуют о росте производительности труда, что является позитивной тенденцией, которая достигнута за счет увеличения выручки от реализации

Несмотря на сокращение численности, происходит увеличение среднегодовой выработки на одного работника. Так в 2010 году темп роста составил 162 % к уровню предыдущего года. Расходы на оплату труда имеют тенденцию к снижению в 2010 году на 17712 тыс.руб. Это связано с сокращением численности рабочих на предприятии. За 2010 год среднемесячная заработная плата 1 работающего составила 14586 рублей, в 2009 году - 10650 тысяч рублей. Также данные табл. 2.5 свидетельствуют, что фондоотдача основных средств на предприятии имеет положительную динамику. Рост в 2010 году составил 103,8 % к уровню предыдущего года. В отчетном году она составила 2,70 руб., это означает, что с каждого рубля, вложенного в основные фонды, предприятие получает 2 руб.70 коп. оказанных услуг. Исходя из данных табл. 2.5 можно сделать вывод, что в составе имущества предприятия наибольший удельный вес занимают основные средства. Следует отметить, что величина основных средств увеличилась по сравнению с 2009 г. на 39900 тыс. руб. Для более полного представления сведений о деятельности предприятия необходимо проанализировать и его финансовое состояние. Для этого используются данные годового баланса за 2008-2010 гг. (приложение 2). Рассмотрим характеристику источников собственных и заемных средств, представленной в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Аналитическая характеристика источников собственных и заемных средств ОАО им. В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

Из таблицы 2.6 видим, что в составе источников собственных и заемных средств, наибольший удельный вес занимают капитал и резервы. К концу года происходит увеличение собственных средств с 60,8 % до 81,9 % Также имеет место факт увеличения удельного веса задолженности по оплате труда на 4,8 %, увеличение удельного веса кредиторской задолженности на 13,3 %. Отчетные данные по анализу финансового состояния предприятия, основанные на данных бухгалтерской отчетности 2010 года, представлены в виде аналитической таблицы 2.7.

Таблица 2.7

Характеристика финансовой устойчивости ОАО им.В.И.Чапаева»

Анализ строится на выявлении достаточности (излишка или недостатка) источников средств для формирования запасов и затрат предприятия, т.е. выявляется соотношение между отдельными видами активов баланса и источниками их покрытия в пассиве баланса. Как видно из таблицы 2.7, наблюдается дефицит собственных оборотных средств, что является отрицательной тенденцией. Это означает, что у предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств, т.е. его постоянные пассивы недостаточны для финансирования постоянных активов.

В зависимости от значений Ф1, Ф2, Ф3 выделяются четыре типа финансовой устойчивости предприятия. Анализируемое предприятие характеризуется отрицательными значениями всех финансовых показателей в отчетном периоде, что означает кризисное финансовое состояние. Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой), если величина привлекаемых для формирования запасов и затрат краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции (наиболее ликвидной части запасов и затрат). Финансовая устойчивость определяется соотношением собственных и заемных средств предприятия в составе источников средств. Результаты анализа финансовой устойчивости предприятия представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Коэффициенты финансовой устойчивости «ОАО им. В.И. Чапаева»(в тыс. руб).

Из таблицы 2.8 видим, что коэффициент финансовой устойчивости равен 0,81, рекомендуемый критерий для коэффициента финансовой устойчивости составляет не ниже 0,5. На анализируемом предприятии коэффициент финансовой устойчивости и автономии выше. Коэффициенты автономии и финансовой независимости вместе составляют 1 (или 100%). Коэффициент финансовой зависимости не имеет тенденцию роста в анализируемом периоде. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен 0,24 что свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, приходится 24 копейки заемных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств не соответствует нормативному значению <0.7, и имеет небольшую тенденцию роста.

Таким образом, за анализируемый период времени (2009-2010гг.) финансовую ситуацию «ОАО им. В.И Чапаева» можно оценить как удовлетворительную. Предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств, а также долгосрочных и заемных средств, при этом общая величина основных источников формирования запасов и затрат имеет тенденцию роста. Управленческие решения должны быть направлены на увеличение показателей СОС, СДОС.

2.3 Анализ организационной структуры управления «ОАО им. В.И. Чапаева»

При анализе организационной структуры необходимо произвести оценку ее соответствия типовым структурам и установленным нормативам.

Приведенную в работе структуру «ОАО им.В.И.Чапаева» следует оценить с точки зрения соблюдения норматива управляемости. Нормативом управляемости называется допустимое число лиц, непосредственно подчиненных руководителю какого-либо уровня.

В практике управления коммерческим предприятием сложились следующие нормативы управляемости для руководителей и аппарата управления (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Нормативы управляемости

Оценка структуры производства с помощью коэффициента соблюдения норматива управляемости на определенном уровне управления:

                                                                                      (1)

где Чнну - число руководителей, у которых выдержан уровень управляемости

Чо - общее число руководителей этого уровня.

Результаты анализа структуры ОАО им.В.И.Чапаева представим в аналитической таблице 2.10

Таблица 2.10

Аналитические данные структуры управления «ОАО им.В.И.Чапаева»

На основании полученных данных произведем расчет коэффициента соблюдения норматива управляемости в ОАО им. В.И. Чапаева

КНУ = 15/19 = 79

Вывод: Управляемость в ОАО им. В.И. Чапаева соответствует нормативной на 79%.

Используя матричный классификатор, необходимо распределить должностные обязанности в аппарате управления ОАО им. В.И. Чапаева.

Матричный классификатор распределения задач, прав, обязанностей, ответственности представляет собой таблицу (матрицу), в левой части которой (наименование строк) указывается перечень задач, обязанностей, функций, сгруппированных по основным формам деятельности, а в правой части (наименование столбцов) - перечень структурных подразделений аппарата управления или должностных лиц. На пересечении столбцов и строк с помощью символов указываются управленческие действия, посредством которых решаются задачи, реализуются права и обязанности.

В качестве условных обозначений управленческих действий по реализации прав и обязанностей используются следующие символы:

Р - принятие решений (утверждение с правом подписи)

П - подготовка решения с привлечением указанных в таблице отделов или должностных лиц

У - участие в подготовке решения (подготовка отдельных вопросов)

С - согласование на стадии подготовки или принятия решения

И - исполнение решения (включая организацию исполнения решения)

К - контроль исполнения решений.

Матричный классификатор позволяет оценить сбалансированность загрузки подразделений или должностных лиц аппарата управления, а также обеспечить замкнутость выполнения отдельных задач, обязанностей, функций (по каждой из которых предусмотрены следующие действия: Р (решение), П (подготовка решений), К (контроль).

Рассмотрим для построения матрицы следующие функции управления: разработка плана работы отдела, разработка плана работы предприятия, распределение плановых заданий между сотрудниками (приложение 1 и 2).

В состав должностных лиц аппарата управления ОАО им.В.И.Чапаева входят: директор, четыре заместителя директора (зам.директора по производству, зам.директора по коммерческим вопросм,, зам. По кадровым вопросам, главный экономист, главный инженер).

Среднее звено управления представляют начальники отделов: начальник планового отдела, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, начальник материально-технической службы (склады), начальник отдела сбыта, начальник транспортного отдела, начальник отдела охраны труда, начальник отдела учета труда и заработной платы, начальник производственно-технического отдела, начальники производства (мастера).

По результатам анализа управления ОАО им.В.И.Чапаева по параметрам управления можно сделать следующие выводы:

Спецификой объекта управления является управление коммерческим военным и гражданским предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Роль рынка в управлении выявляет функцию управления ОАО им.В.И.Чапаева как проблемно-ориентированную. Степень организационной жесткости - распорядительное управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО им.В.И.Чапаева - ситуационное. Можно сделать вывод о либеральной роли руководителя. Приоритет мотивации в данной ситуации - антимотивационный менеджмент. Приоритетом в организации управления является программно-целевое управление: существует утвержденная программа и определенная цель предприятия в целом и аппарата управления.

Опасность кризиса на данном предприятии низкая. Управление конфликтами сводится к управлению стабилизацией. По оценке потенциала научности на предприятии используется прагматическое управление.

3. Совершенствование системы управления

.1 Предложение по оптимизации подразделения

Рассмотрим вариант оптимизации управления внешнеторгового отдела. В ходе проведенного анализа состава и структуры кадров ОАО им.В.И. Чапаева изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача приспособления к новым требованиям к организационной структуре фирмы.

В настоящее время во многих фирмах открываются отделы внешнеторговой деятельности, способствующие достижению целей предприятия - получению прибыли.

В ОАО им. В.И Чапаева сложились следующие предпосылки необходимости расширения внешнеторговой службы:

стремление к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Внешнеторговый отдел входит в непосредственное подчинение заместителя директора по коммерческим вопросам.

Структура и численность отдела определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков.

Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Цель отдела - обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

Рис.3.10. Схема структуры внешнеэкономического отдела

В непосредственном подчинении совета директоров находится зам. директора по коммерческим вопросам, в подчинении которого находятся начальник внешнеэкономической службы. А в подчинении начальника службы находятся начальники служб анализа, маркетинга, контроля за договоров и проверки.

Функции отдела заместителя директора по коммерческим вопросам:

-    Управление

-       Координация работы групп

-       Контроль

-       Составление отчетов о работе группы

-       Составление плана работ

-    Предоставление отчетов директору на рассмотрение

Начальник отдела внешнеэкономической службы:

-    Управление

-       Планирование работы группы

-       Анализ работы группы

-       Предоставление отчетов начальству

-       Контроль

-       Выявление легализации «отмывания» денег

-       Контроль за структурными подразделениями

-       Разработка правил внутреннего контроля

Группа маркетинга

-    Управление

-       Планирование работы группы

-       Анализ поступающей информации

-       Составление отчетов по работе за операциями по заключению договоров и проверки

-       Анализ

-       Анализ работы отдела

-       Анализ эффективности работы

-       Анализ работы подразделений

Группа проверки

-    Управление

-       Планирование работы группы

-       Анализ работы группы

-       Контроль за соблюдением нормативных документов подразделениями

Проверка

-    Плановая проверка структурных подразделений

-       Разработка способов и методов проверки

-       Выборочная проверка отдельных (обязательная проверка постоянных) клиентов

Определим среднюю арифметическую оценки сложности работ, принимая за условие, что их сложность одинакова.

О ср = 1000/23 = 44

Оценки расставлялись в соответствии с методом номинальной группы. Представим расчет для функции управления начальника отдела контроля.

Таблица 3.11 Таблица МНГ относительно функции управления начальника отдела контроля

Составим функциональный анализ работ начальника отдела контроля.

На основании таблицы построим долевое распределение трудоемкости всего объема работ с указанием коэффициента сложности

Определение количества линейных и функциональных руководителей

Начальник отдела 20% * 0,2 = 4

Служба внешнеэкономичекая 30% * 0,3 = 9

Служба анализа 25% * 0,25 = 7

Служба проверки 25% * 0,25 = 7

Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета, тогда по отношению к нему в каждом подразделении необходимо иметь следующее число работников:

Служба внешнеэкономическая 9/4 = 3

Служба анализа 7/4 = 2

Служба проверки 7/4 = 2

Построим структуру управления подразделением с учетом того, что в подразделении, возглавляемым руководителем, не может быть менее 3 человек.

При проведении функционального анализа следует учитывать, что распределение времени выполнения управленческих работ руководителем среднего уровня примерно соответствует нормативному.

Рис. 3.11 Структура управления подразделением

Таким образом, оказалось необходимым уплотнить функции, создав два подразделения: службу маркетинга и проверки и внешнеэкономическую службу

Таблица 3.12 Структура затрат рабочего времени

Согласовать полученный вариант структуры с рекомендуемой нормой управляемости:

-    высший менеджмент (5-7) человек подчиненных

-       средний менеджмент (7-9) человек подчиненных

-       нижний менеджмент (до 35) человек подчиненных

Таблица 3. 13 Нормы численности управленческого персонала

Полученное количество руководителей в структуре управления соответствует нормативно обоснованному количеству.

Построение оптимальной производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих принципов:

-  соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками;

-       обеспечение пропорциональности между частями предприятия;

-       укрупнение производства и участков.

Кроме того, на производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов:

-  отраслевая принадлежность предприятия;

-       характер продукции и методы ее изготовления;

-       объем выпуска продукции и ее трудоемкость;

-       уровень специализации и кооперирования производства;

-       особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, сырья и материалов.

Заключение

В данной работе был проанализирован вопрос об организационных механизмах управления, которые трактуются разными учеными с различных точек зрения. Например, самое узкое понимание организационного механизма управления - это способы принятия решений в организации или некоторые организационные формы управления.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

.        Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции. Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

.        Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.

.        Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

.        Все цехи промышленного предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.

Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

По результатам анализа структуры ОАО им.В.И.Чапаева выявлено следующее.

Спецификой объекта предприятия является управление коммерческим предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО им.В.И. Чапаева - ситуационное.

Сравнивая типовую структуру со структурой ОАО В.И.Чапаева можно сделать вывод, что в целом структура ОАО В.И.Чапаева соответствует типовой. Отличительные особенности: главный инженер является одновременно заместителем по инженерным вопросам; бухгалтерия и плановый отдел объединяются в экономическую службу, возглавляемую главным экономистом; в отдельную категорию выделен отдел сбыта (маркетинговый отдел); планово-производственный отдел разделился на плановый и производственно-технический отдел; дополнительно существует транспортный отдел; вместо инженера по технике безопасности введен отдел охраны труда; начальниками производств являются заместители начальника по производству, в подчинении которых находятся мастера.

Можно сделать вывод, что руководство ОАО им.В.И.Чапаева использует современные технологии обработки информации, следит за достижениями научно-технического прогресса, включает в штат квалифицированных специалистов в области автоматизации, менджмента и маркетинга.

В курсовой работе рассмотрен вариант оптимизации управления внешнеэкономического отдела. Оказалось необходимым уплотнить функции, создав два подразделения: службу анализа и проверки и внешнеэкономическую службу.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения полученных рекомендаций в деятельности исследуемого предприятия для достижения положительного экономического и управленческого эффекта.

Список литературы

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая: текст с изменениями и дополнениями на 16.11.2011: справочно-информационное издание. -М.: Омега-Л, 2011.-480 с.

2.      Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: официальный текст по состоянию на 15.03.2011г. - М.: Эксмо, 2011. - 700 с.

.        Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. -М.: Финансы и статистика, 2010.- 248 с.

.        Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: уч. Пособие/В.А.Баринов. - М.: КНОРУС, 2009.-358 с.

.        Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление: учебное пособие/Д.А.Аакер. - СПб.: Питер, 2002.-423 с.

.        Лафта, Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004

.        Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: учебное пособие / Н.Л.Зайцев. 3-е изд. - М., 2008. -224 с.

.        Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник/ А.И.Ильин. - Минск: Новое знание, 2008. -715 с.

.        Гапоненко, А.Л., Стратегическое управление: учебник/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2009.-472 с.

.        Кузык, Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: учебник/ Б.Н.Кузык, В.И.Кушлин, Ю.В.Яковец.-М.: Экономика, 2011.-606 с.

.        Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. -М.: Экзамен, 2011.-288 с.

.        Винокуров, В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: учебное пособие для ВУЗов/ В.А.Винокуров. -М.: Экономика, 2011.-198 с.

.        Канке, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ А.А.Канке, И.П.Кошевая. -М.:Форум; ИНФРА-М, 2007

.        Богдановская, Л.А. Анализ хозяйственной деятельности: учебник/ Богдановская Л.А., Виногоров Г.Г., Мигун О.Ф и др. под общ. ред. В.И.Стражева. - 2 изд., стереотип. - Минск.: Высшая школва, 2006. - 363с.

.        Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник/ М.И.Баканов, А.Л Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2007 -423 с.

.        Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ В.В.Ковалев, О.Н.Волкова - М.: Проспект, 2008.- 427 с.

.        Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 511 с.

.        Экономика предприятия (фирмы): учебник для вузов/ ред.О.И.Волков, ред.О.В.Девяткин.-3-е изд., перераб. И доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-600 с.

.        Финансы организации (предприятий):учебник для вузов/А.Н.Гаврилов; А.А.Попов.-Изд.3-е, перераб. и доп.-М.:КноРус,2007-597с.

.        Егоров, Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии: учебное пособие/Ю.Н Егоров, С.А.Варакута - М.: ИНФРА-М, 2002-523 с.

.        Царев, В.В. Внутрифирменное планирование: учебное пособие/ В.В.Царев - СПб.: Питер, 2009-327 с.

.        Травин, В.В., Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд./В.В.Травин, В.А.Дятлов - М.: Финпресс, 2010. - 203 с.

.        Цветаев, В.М. Управление персоналом./ В.М.Цветаев - СПб: Питер, 2010. 301 с.

.        Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. О. И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2005. - 672 с

.        Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие/ Т.П.Любанова, Л.В.Мясоедова, Ю.А.Олейникова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИКЦ МарТ, 2009.-618 с.

26. Медведев, В.П. Основы менеджмента: учебно - методическое пособие/В.П.Медведев - М.: ООО ДеКА, 2003.-224 с.

27.    Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №3.

Приложение 1

Матричный классификатор распределения функций аппарата управления ОАО им В.И.Чапаева

Приложение 2

Параметры управления предприятием

Приложение 3

Таблица 3.12 Функциональный анализ работ отдела контроля