Организационные структуры управления
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
.1 Совершенствование управления
экономикой
.2 Организационная структура
управления
.3 Виды организационных структур
. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Характеристика, цели и задачи
организации
.2 Анализ организационной структуры
управления
.3 Совершенствование структуры
управления
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Тенденцией современного развития общества
является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой
можно выразить одним словом «новаторство». Условиями выживания предприятия в
конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение
новшеств, выбор оптимальной модели управления предприятием, введение новшеств в
области обслуживания покупателей, разработка организационной структуры
предприятия. Для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей,
более гибкого взаимодействия между бизнес-единицами сети необходима мобильность
компании, предполагающая иногда внутреннюю перестройку: появление новых функций
и видов деятельности, изменение организационной структуры, системы управления.
Современная политика компании должна
предполагать укрепление приоритетов долгосрочного развития, совершенствования
процедуры стратегического управления, которая зачастую осуществляется с
привлечением сторонних консультантов, которыми привносятся новые технологии
управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд
косвенных факторов, таких как преобладающие направления инвестиций,
провозглашаемые целевые ориентиры компаний.
Сегодня прогрессивные руководители рассматривают
именно культуру организации как мощный стратегический инструмент управления,
позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на
эффективное выполнение общих целей.
Научно обоснованное формирование организационных
структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации
хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо
широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на
основе системного подхода.
Теоретической основой работы является
отечественная и зарубежная литература а также периодические издания по
проблемам управления персоналом, экономической теории и управленческой
психологии.
Предмет исследования- особенности видов
организационных структур управления.
Объект исследования- организационная структура
ООО «Компания ЛЕММА».
Цель курсовой работы - исследовать многообразие
видов организационных структур управления. Для достижения поставленной цели
необходимо решение ряда задач:
исследовать теоретические аспекты
организационных структур управления;
проанализировать организационную структуру ООО
«Компания ЛЕММА»;
предложить усовершенствование организационной
структуры управления.
организационная
структура управление
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
.1 Совершенствование управления экономикой
Без развития методов проектирования структур
управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности
производства в силу ряда причин:
· в новых условиях в целом ряде
случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не
удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации
самих задач управления;
· в сферу хозяйственного управления
невозможно переносить закономерности управления техническими системами.
Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был
подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ)
- работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на
всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в
отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с
организационными факторами;
· создание структуры должно опираться
не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на
научные методы организационного проектирования;
· проектирование сложнейшего механизма
- механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих
методологией формирования организационных систем.
При разработке принципов и методики
проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как
застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции
управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно
прежде всего включает систему целей и их распределение между различными
звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение
целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые связаны определенными
отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение
ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение
централизации и децентрализации[5,c.180].
Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки
информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура
- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в
различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного
механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо
формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания
научных методов и принципов формирования структур (системного подхода,
программно-целевого управления, организационного моделирования) с
экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта,
тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и
использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии
проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей
организации[9,c.20]. Сначала
формулируются цели, затем - механизм их достижения. При этом организация
рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не
отражает ее многообразной роли в развитии экономики.
Особое значение имеет характер влияния внешней
среды на построение организации и система связей элементов структуры с
элементами внешней среды (рис. 1).
Рисунок 1- Исследование влияния
внешней среды на проектирование организации [10,c.118]
Системность подхода к формированию
организационной структуры проявляется в следующем:
не упускать из виду ни одну из
управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
выявить и взаимоувязать
применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по
вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера
участка;
исследовать и организационно
оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации
деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих
задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
обеспечить органическое сочетание
вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для
данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно
разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и
определения системы целей, продуманного мышления организационных подразделений
и форм их координации.
1.2 Организационная структура
управления
Любая организация представляет собой
целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение
труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с
выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или
иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов
(входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные
величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем
используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы,
энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере
относится к государственным и частным организациям.
Традиционно организационная
структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что
отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой
структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности
изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает
уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение
полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит
никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств
организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более
информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой
для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на
основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели[20,c.211].
Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей
некоторую продукцию.
Сведения о выпускаемой продукции
могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например,
можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным
характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение
производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной
организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства,
используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить
на операции и услуги.
Операция - это вид деятельности,
непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие.
Типичными операциями (Q1, Q2,. . . , Qm) является закупка сырья,
транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции[11].
Услуги -это виды деятельности,
необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными
услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими
подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического
обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел
кадров, юридические службы.
Виды деятельности. Результаты
каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно
этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также
исполнительным органом и внешним потребителем.
Общие программы могут быть
подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или
индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по
видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть
подвергнуты дальнейшему разделению.
Структуры управления на многих
современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих
принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
· принцип иерархичности уровней
управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и
подчиняется ему;
· вытекающий из него принцип
соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в
иерархии;
· принцип разделения труда на
отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
· принцип формализации и
стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками
своих обязанностей и скоординированность различных задач;
· вытекающий из него принцип
обезличенности выполнения работниками своих функций;
· принцип квалификационного отбора, в
соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом
соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в
соответствии с этими принципами, получила название иерархической или
бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры
является линейно - функциональная (линейная структура).
Организационные структуры предприятия
относящиеся к иерархическому типу управления:
- Линейная организационная
структура.
<#"666130.files/image002.gif">
Рисунок 2- Линейная структура
управления
Рисунок 3- Линейно - штабная
структура управления [22]
Линейно - штабная структура может
являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к
более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах,
воплощать идеи современной философии качества.
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна
необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким
увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности
(многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях
динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные
структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали
предоставлять определенную самостоятельность своим производственным
подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно
- исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В
этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и
контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения
дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.4 ). Ключевыми
фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители
функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные
отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится
по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) -
продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей -
потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная
специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко
внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Рисунок 4- Дивизионная структура
управления [22]
Достоинства дивизионных структур
перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного
существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу
динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей
современной философии качества.
Органические или адаптивные
структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с
одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило
конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой
эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с
другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим
условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур
органического типа является их способность изменять свою форму,
приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа
являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения
между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля,
распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не
поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких
структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс - функциональная)
структура управления
Основой этой структуры управления
является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной
организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно
вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение
как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной
иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления
являются:
· автономная работа рабочих групп
(бригад);
· самостоятельное принятие решений
рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей
бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения
задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное
иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным,
инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют
изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам,
могут как сохраняться функциональные подразделения ( Рис.5 ), так
отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением -
административным (руководителю функционального подразделения, в котором они
работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую
они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом
она близка к матричной[22]. Во втором случае функциональные подразделения как
таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма
достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Рисунок 5- Кросс - функциональная
организационная структура
Рисунок 6- Структура организации,
состоящей из рабочих групп (бригадная)
Данная форма организационной
структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации
специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с
управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в
которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления
Основным принципом построения
проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое
целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового
изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов,
каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект
выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми
распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и
управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После
выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая
сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на
контрактной основе). По форме структура управления по проектам может
соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и
дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует
не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества перевешивают недостатки
на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются
формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая)
структура управления
Такая структура представляет собой
сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с
одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая
предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -
руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми
полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений,
отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и
окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример
матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота")
приведен на Рис.7 [14,c.188]. Эта структура была предложена
Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день
не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему
миру.
Управление по целевым программам осуществляется
на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании
функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета
назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы
"Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В
состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2
сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает
секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на
ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над
отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются.
В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта
задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры.
Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной
структуры для улучшения деятельности всей организации.
Рисунок 7- Матричная структура
управления на фирме "Тойота"
Внедрение матричной структуры дает хороший
эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления
(на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10
лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в
такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
Многомерная организационная структура
Любая организация представляет собой
целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение
труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с
выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или
иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов
(входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные
величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем
используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы,
энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере
относится к государственным и частным организациям.
Традиционно организационная структура охватывает
два вида взаимоотношений:
ответственность (кто за что отвечает ) и
подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может
быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются
прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень
полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение
полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит
никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств
организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более
информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой
для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на
основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем
это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
Сведения о выпускаемой продукции могут быть
использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно
провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам.
Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или
предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами
и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами
деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция - это вид деятельности, непосредственно
влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными
операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка,
производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги -это виды деятельности, необходимые для
обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . .
, Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия,
отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых
конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
Виды деятельности, осуществляемые в рамках
программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на
рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть
использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими
видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.
Общие программы могут быть подразделены на
частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный ),
снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т.
д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему
разделению.
Аналогичным образом можно провести детализацию
видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению
изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из
этих операций может быть разбита на более мелкие операции [11].
Если число программ, а также основных и
вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что
руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может
возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих
функций (рис.9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более
одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда
число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование
вышестоящих координаторов или координационных подразделений ( в данном
контексте " координация " означает именно координацию, а не
руководство ). Для осуществления координации вполне достаточно группы,
состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.
Рисунок 8- Структура координации в
крупных организациях
К программам как и к функциональным
подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и
функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам
потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции
программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно
нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве
дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис.9). В
этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью
которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает
влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль
внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным
направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки
зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут
воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений
[11]. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных
представителей, руководитель может составить полное представление об
эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом
регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по
регионам.
Однако географическое положение не
единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть
использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные
отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь
представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная,
авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности).
Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих
представителей на основе характеристик социально-экономического положения
пользователей.
Разделение ответственности. Рассмотренная
"многомерная" организация имеет нечто общее с так называемыми
"матричными организациями". Однако последние обычно являются
двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных
структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один
общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном
подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот
наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной
так называемой " профессиональной шизофрении" [1,c.267].
Рисунок 9- Трехмерная
организационная структура
Многомерная организационная структура не
порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной
организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности
которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему
клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако,
при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального
подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы,
данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу
функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы,
во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и
консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто
является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомерная организационная структура и
финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование
программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал
подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и
обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам,
или с требованием к функциональным подразделением к функциональным
подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за
ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает
особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный
способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует
только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно,
определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура
позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и,
кроме того, обладает рядом других.
Введение на предприятии многомерной
организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости
организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное
изучение такой позволяет "повысить гибкость" представлений людей о
возможностях организаций[1,c.268].
Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более
совершенных организационных структур.
2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «КОМПАНИЯ ЛЕММА»
.1 Характеристика, цели и задачи ООО «Компания
ЛЕММА»
Общество с ограниченной ответственностью
«Компания ЛЕММА», именуемое в дальнейшем «Общество», создано и действует в
соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом
Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от
08.02.98 г.
Общество является юридическим лицом и строит
свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего
законодательства Российской Федерации.
Полное фирменное наименование Общества на
русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Компания ЛЕММА»,
сокращенное наименование: ООО «Компания ЛЕММА».
Общество является коммерческой организацией.
Местонахождение Общества:
Российская Федерация, Республика Коми, город
Сыктывкар, ул. Бабушкина, д.31.
Целями деятельности Общества являются расширение
рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Уставный капитал ООО «Компания ЛЕММА» определяет
минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы.
Для розничных покупателей работает Салон-магазин
«Офис-Стиль» по адресу г. Сыктывкар, ул. Бабушкина, 31, где можно купить товар
в кредит на выгодных условиях.
Все оборудование, приобретаемое в ООО «Компания
ЛЕММА» поступает по официальным каналам и имеет гарантированное качество
В ООО “Компания ЛЕММА” применяют следующую схему
технологического процесса продажи: приемка, хранение товаров и их продажа
(Рис.10).
Рисунок 10- Схема технологического процесса
продажи в ООО “Компания ЛЕММА”
Основными принципами управления технологическими
процессами в ООО “Компания ЛЕММА” являются:
- комплексный подход к выработке
оптимальных вариантов продажи товаров;
- соответствие технологии современному
научно-техническому уровню;
- экономическая эффективность принятой
схемы продажи товаров;
- сохранение качества товаров.
В ООО “Компания ЛЕММА” некоторые товары требуют
их предварительной доработки перед подачей их в торговый зал (например,
освобождение от фабричной упаковки, сборка и т.д.).
Неотъемлемой частью технологического процесса в
ООО “Компания ЛЕММА” является непосредственное обслуживание покупателей,
выступающее одной из основных его функций.
Составные элементы процесса продажи товаров в
ООО “Компания ЛЕММА” делятся на:
) основные:
а) предложение товара;
б) консультации покупателей;
г) раcчетно-кассовые операции.
) вспомогательные:
а) приемка товаров;
б) размещение и укладка их на складе;
в) подготовка товаров ,рабочих мест и зон
обслуживания покупателей к продаже;
г) внутренняя транспортировка товаров.
.2 Анализ организационной структуры управления
Структура управления, представляющая собой
определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности,
создает условия для осуществления ООО “Компания ЛЕММА” своей деятельности и
достижения установленных целей.
Линейно-функциональная структура управления в
ООО “Компания ЛЕММА” представлена на схеме (Приложение)
Отделы предприятия:
- администрация;
- финансово-экономический отдел;
- отдел кадров;
- юридический отдел;
- коммерческий отдел;
В состав администрации входят:
- директор;
- заместитель директора;
- финансовый директор;
- инженер по охране труда.
Директор осуществляет руководство обществом в
соответствии с Уставом общества, действует от имени общества, в т.ч.
представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает
штаты, издает приказ, открывает счета в банках и других кредитных учреждениях,
организует ведение бухгалтерского учета и отчетности, определяет порядок
заключения обществом договоров и соглашений, определяет круг сведений,
составляющих коммерческую тайну.
Заместитель директора - приобретение
материально-технических ресурсов на базе установленных прогрессивных норм
расхода для выполнения плана продаж и ремонтных нужд предприятия, а также для
создания необходимых торговых запасов. Подготовка и заключение договоров с
поставщиками, обеспечение организации работы складского хозяйства, надлежащем
уровне механизации транспортно-складских операций. Разработка и осуществление
мероприятий по совершенствованию сбытовой работы, ускорению сбытовых операций,
снижению сверхплановых запасов готовой продукции с целью обеспечения планов по
реализации продукции.
Финансовый директор осуществляет оперативное
регулирование фонда технологического процесса, обеспечение ритмичной продажи
продукции в соответствии с планом. Прогноз основных финансовых показателей на
предприятии формируется на базе разработанных заданий по структурным подразделениям.
Планирование объема продаж, ассортимента продукции, стоимости, а также
реализации товарной продукции по структурным подразделениям предприятия с
учетом:
- величины остатка готовой продукции на складе;
- поставок продукции на договорной
основе;
- выполнение запланированных ранее
объемов заданий согласно их графика.
Инженер по охране труда осуществление контроля
охраны труда на рабочих местах, проведение вводного, первичного,
ежеквартального инструктажей, административно-общественный контроль. Обучение и
проверка знаний работников предприятия.
Главный бухгалтер - организация достоверного
бухгалтерского учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой
продукции, денежных средств и других ценностей предприятия, издержек
производства и обращения, исполнения смет расходов. Организация расчетов по
заработной плате с работниками предприятия, составление отчетных калькуляций
себестоимости продукции, балансов и бухгалтерской отчетности. Своевременное
начисление и перечисление налогов в бюджет.
Отдел кадров комплектование предприятия кадрами,
согласно технологии в зависимости от вакантных мест. Расстановка и подбор
кадров на замещение должностей. Оформление приема, перевода и увольнения
работников, в соответствии с трудовым законодательством. Учет личного состава,
хранения и заполнения трудовых книжек, ведение учета стажа работников,
текучести кадров. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины.
Юрист осуществляет предварительную проверку в
соответствия действующего законодательства, приказов, распоряжений, договоров и
других актов правового порядка. Участвует совместно с другими подразделениями в
заключении хозяйственных договоров. Ведет претензионную работу, передает
исковые материалы в судебные и арбитражные органы. Подготавливает заключения о
привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности.
Рассматривает материалы о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления
долгов, требующих принудительного взыскания. Проводит консультации по правовым
вопросам.
Отдел по ремонту и снабжению - планирование и
организация ремонтов оборудования, наблюдение за состоянием освещения,
отопления, водоснабжения и канализации. Обеспечение рабочих помещений мебелью,
хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого
труда.
В коммерческом (торговом) отделе руководство
осуществляет начальник торгового отдела, на него возлагаются функции:
- руководство торговым отделом;
- участие в организации мероприятий по
рекламе продукции;
- учет выполнения работ, составление
предусмотренной отчетности;
- организация подготовки и заключение
договоров на поставку товаров.
Для выполнения возложенных на него функций
начальник торгового отдела обязан:
- осуществлять руководство финансово-хозяйственной
деятельностью предприятия в области сбыта продукции, ее поставки в сроки и
объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;
- обеспечивать учет выполнения заказов
и договоров, отгрузки и остатков нереализованного товара, своевременное
оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по
сбыту;
- осуществлять разработку, внедрение
стандартов предприятия по организации хранения, сбыта, транспортировке
продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм
доставки продукции, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных
остатков продукции и ускорению сбытовых операций;
- обеспечивать участие отдела в
подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и
реализации товаров, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на
товар, перспектив развития рынков сбыта;
- возглавлять работу по составлению
планов поставок;
- организовать приемку продукции от
подразделений на склады, хранение и подготовку к отправке, определение
потребностей в транспортных, механизированных погрузочных средствах, таре и
рабочей силе для отгрузки товара;
- обеспечивать контроль выполнения
подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов
товара на складах;
- координировать деятельность всех функциональных
подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию
банка данных по маркетингу (заявки на поставку, наличие запасов, емкость рынка
и т.п.);
- принимать меры по выполнению плана
реализации продукции, выполнению договорных обязательств по поставке товаров
(по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, сроком и другим условиям
поставок);
- контролировать соблюдение дисциплины
при выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции, изучать рыночную
конъюнктуру.
В свою очередь у начальника торгового отдела
есть исполнитель - товароведы (по заявкам, по приемке);
На товароведов возложены следующие функции:
- оформление документации на поставку и реализацию
продукции, составление отчетности;
- оперативный учет поступления и
реализация товарно-материальных ценностей;
- осуществление связей с поставщиками
и потребителями продукции;
- определение соответствия качества
материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам;
- участие в проведении инвентаризаций
товарно-материальных ценностей;
- осуществление контроля за
соблюдением правил хранения товарно-материальных ценностей на складах.
Для выполнения возложенных на них функций,
товароведы обязаны:
- принимать участие в определении соответствия
планов материально-технического обеспечения предприятия планам производства, за
выполнением договорных обязательств, поступлением и реализацией сырья,
материалов, оборудования и готовой продукции, в подготовке данных для
составления претензий на поставки некачественных товаров;
- осуществлять контроль за соблюдением
правил хранения товарно-материальных ценностей на складах, подготовкой готовых
изделий к отправке потребителям, оформлять необходимые документы, связанные с
поставкой и реализацией продукции, составлять отчетность;
- контролировать наличие материальных
ресурсов и готовой продукции на складах;
- осуществлять связь с поставщиками и
потребителями, оформлять документы на отгрузку продукции;
- вести оперативный учет поступления и
реализации товарно-материальных ценностей;
- участвовать в проведении
инвентаризаций, изучать причины образования излишних сверхнормативных
материальных ресурсов и неликвидов, принимать меры по их реализации.
Заведующий магазина «Офис-Стиль» назначается на
должность и освобождается от должности в установленном действующим
законодательством порядке приказом директора. Он подчиняется непосредственно
директору. На должность заведующего назначается лицо, имеющее высшее или
среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы
или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не
менее 2 лет. Заведующий магазином должен знать:
- постановления, распоряжения, приказы, другие
руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;
- организацию складского хозяйства,
условия хранения и транспортировки товаров;
- правила внутреннего трудового
распорядка;
- правила и нормы охраны труда.
Заведующий магазином должен обладать
организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и
позитивно настроен. В период отсутствия Заведующего его обязанности возлагаются
на заместителей.
Заведующий магазином обязан:
- организовать бесперебойную работу магазина;
- поддерживать на рабочем месте
атмосферу доброжелательности;
- организовать приемку-сдачу товаров
на склад, контролировать своевременную подачу товаров в торговый зал, проверять
качество, сроки годности товаров, проверять наличие маркировок, ценников на
товарах;
- обеспечить контроль за сохранностью
товаров, торгового оборудования и прочих материальных ценностей;
- принимать меры по предотвращению и
ликвидации конфликтных ситуаций;
- рассматривать претензии, связанные с
неудовлетворенным обслуживанием покупателей, проводить необходимые
организационно-технические мероприятия;
- информировать руководство об
имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимаемых мерах по их
ликвидации;
- обеспечивать чистоту и порядок в
торговом зале и на складе;
- соблюдать сам и контролировать
соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины и
норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены.
Заведующий несет ответственность за:
- невыполнение своих функциональных обязанностей;
- невыполнение приказов, распоряжений
администрации предприятия;
- нарушение правил внутреннего
трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники
безопасности, установленных на предприятии;
- разглашение коммерческой тайны;
- утрату, порчу и недостачу товаров и
иных материальных ценностей в соответствии с заключенным с ним договором о
полной материальной ответственности.
Заместители заведующего организуют работу всех
отделов магазина, следят за поддержанием товарных запасов на определенном
уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и
качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей.
Администратор торгового зала назначается на
должность приказом директора. Он подчиняется непосредственно заведующему
магазином. Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного
оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по
претензиям покупателей. Осуществляет работу по организации эффективного и
культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий,
контролирует отсутствие нарушений правил торговли. Консультирует покупателей по
вопросам, касающимся оказываемых услуг. Обеспечивает общий контроль за
сохранностью товаров, торгового оборудования и прочих материальных ценностей,
за своевременным проведением инвентаризации товаров, торгового оборудования,
прочего имущества предприятия. Соблюдает сам и обеспечивает исполнение
работниками распоряжений и приказов администрации предприятия.
Основной персонал-это контролеры-кассиры и
контролеры торгового зала, которые относятся к категории технических
исполнителей и заняты обслуживанием покупателей в торговом зале. Они
подчиняются непосредственно заведующей магазина.
На контролера-кассира возлагаются следующие
функции:
- осуществлять контроль за своевременным
пополнением ассортимента в торговом зале и их сохранностью, исправностью и
правильной эксплуатацией контрольно-кассовой машины;
- осуществлять расчет с покупателями
за товары и услуги, подсчет стоимости покупки, получение денег, пробивку чека,
выдачу сдачи, погашение чека;
- устранять мелкие неисправности
контрольно-кассовой машины, заправлять ее контрольной и чековой лентами,
записывать показания счетчиков, осуществлять перевод нумератора на нули и
установку даты;
- производить подсчет денег и сдачу их
в установленном порядке;
- знакомиться с ассортиментом товаров
на складе и участвовать в его выкладке;
- уведомлять администрацию о
поступлении товаров не соответствующих маркировке;
- изучать спрос покупателей;
- участвовать в проведении
инвентаризации.
Все работники при поступлении на работу
знакомятся с должностной инструкцией и подписываются в ней.
Система управления персоналом для работников ООО
“Компания ЛЕММА” является традиционной. Стратегические и оперативные функции по
управлению кадрами и в целом персоналом возлагаются на директора ООО “Компания
ЛЕММА”. Кроме него есть специалисты по кадрам.
Сегодняшняя система управления персоналом
является минимальной и рациональной в плане действенности. Подсистема линейного
руководства (старших менеджеров) реализует управление персоналом в должной мере
на местах.
В настоящее время в организации нет специальной
функции по
адаптации работника к рабочему месту.
Действует единая, принята система
профессионального обучения и повышения квалификации работников.
Отсутствует система планирования карьеры
работника.
Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации
осуществляется директором, а также старшими менеджерами.
Методическое обеспечение системы управления
персоналом представлено совокупностью документов организационного,
методического, распорядительного, экономического, технического характера, а также
нормативно-справочными материалами, устанавливающих нормы, требования и методы
решения конкретных задач.
Кадровое обеспечение системы управления
персоналом. Перед ООО “Компания ЛЕММА” всегда остро стоит проблема текучести
кадров среди технического и функционального персонала, поэтому в целях
обеспечения ООО “Компания ЛЕММА” нужным числом работников, непрерывно
поддерживается найм людей через независимые кадровые агентствами.
Информационное обеспечение системы управления
персоналом включает в себя проведение учета и статистики персонала, обеспечение
персонала разного рода информацией, необходимой для выполнения их
непосредственной работы.
Техническое обеспечение системы управления
персоналом составляют технические средства сбора, регистрации, копирования,
накопления, обработки, передачи, преобразования, хранения и отображения
информации и средства оргтехники.
Заработная плата выплачивается в денежной форме
в валюте Российской Федерации (в рублях) работникам предприятия ежемесячно
12-14 и 27-29 числа каждого месяца.
.3 Совершенствование системы управления
Традиционные бизнес-направления компании успешно
развивались и неизбежно конфликтовали в битве за ресурсы.
В качестве совершенствования системы управления
предлагается переход к дивизионной структуре управления, представленной на рис.
11.
Рисунок 11- Дивизионная структура управления
Каждый дивизион продвигает свой продукт на свой
клиентский рынок в рамках общей корпоративной стратегии, используя выделенные
компанией ресурсы. Разработкой и внедрением корпоративных стандартов занимаются
заместители генерального директора.
Введение в организационную структуру управления
предприятием технического комитета обусловлено тем, что перед предприятием
стоят сложные задачи, которые необходимо решать уже в настоящее время.
Технический комитет решает важные задачи, имеющие направленность на эффективное
развитие предприятия и обеспечение конкурентоспособности продукции: координация
научных разработок; улучшение и обеспечение запроектированного уровня качества
продукции; рост уровня техники, технологии и организации производственных
процессов; научно-техническое сотрудничество с другими организациями;
организация взаимодействия технических служб.
Экономический комитет решает следующие задачи:
наиболее эффективное использование производственных мощностей, материальных и
финансовых ресурсов; проектирование изменения цен на продукцию;
перераспределение материально-технических и денежных ресурсов; изменение в
планах производства; совершенствование оплаты труда и его материального
стимулирования.
Социальный комитет регулирует такие виды
деятельности, как детализированное рассмотрение отдельных направлений
социального развития в увязке с различными аспектами
производственно-хозяйственной деятельности; подбор и использование кадров;
культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание. Своевременность создания
данного комитета подтверждается тем, что от результативности его деятельности
во многом зависит снижение текучести кадров.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную
связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на
изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры
характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты
деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в
управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители
функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные
отделения.
Заключение
В ходе курсовой работы решены все поставленные
задачи. Исследованы теоретические аспекты организационных структур управления.
Научно обоснованное формирование организационных
структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации
хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо
широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на
основе системного подхода.
Содержание процесса формирования организационной
структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и
задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение
(включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур,
документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в организационной системе управления.
Преимущества линейной структуры: четкая система
взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один
руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов,
имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция
исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры: Отсутствие
звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей
практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует
над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при
решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и
приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества
работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации
оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к
возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей
управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом,
принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная
зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых
качеств высших управленцев.
Достоинства линейно - штабной структуры: Более
глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая
разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и
экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального
руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным
органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие
решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации
управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Дивизионная структура обеспечивает управление
многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен
тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую
гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по
сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ
самостоятельности отделений они становятся "центрами получения
прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества
производства; более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры: большое
количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и
управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между
рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур
отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются
общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность
управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для
подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как
следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в
отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура
со всеми их недостатками.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной)
структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в
группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения
эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в
специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной)
структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая
квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению
с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя
проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла
проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление
ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в
компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества матричной структуры: лучшая
ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное
текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности
использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала
организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная
автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у
работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных
навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой
программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -
"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов,
касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды
проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр
принятия решений.
Недостатки матричных структур: трудность
установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по
заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость
постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и
программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым
качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые
конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или
программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных
подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или
программе, от своих подразделений.
Многомерная организационная структура позволяет
повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение
внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на
подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по
конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги,
в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри
организации независимо от того является ли она частной или государственной,
коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность
реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей.
Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно
независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или
изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого
подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого
подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за
деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть
оценена автономно во всех аспектах его деятельности. Многомерная структура
препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные
подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений,
процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к
достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации
контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не
контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на
средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Однако многомерная организационная структура
хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям
обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама
по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и
интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей,
способствующих ее совершенствованию.
В ходе анализа организационной структуры ООО
«Компания ЛЕММА» пришли к выводу, что структура управления, представляющая
собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности,
создает условия для осуществления ООО “Компания ЛЕММА” своей деятельности и
достижения установленных целей. Сегодняшняя система управления персоналом
является минимальной и рациональной в плане действенности.
В результате работы выработаны предложения по
оптимизации организационной структуры организации. В качестве совершенствования
системы управления предлагается переход к дивизионной структуре управления,
который обеспечит более тесную связь производства с потребителями, существенно
ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Беляев
А.А., Короткое Э.М. Системология организации. - М.: Инфра-М, 2010.-312с.
2. Бизнес-планирование:
Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. - М.: ФАИР -
ПРЕСС, 2007.-422с.
4. Владимирова
И.Г. Организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru
5. Веснин
В. Р. Основы менеджмента. - М.: ИМПЭ, 2007. - 384 с.
6. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. -4-е
изд., перераб. и доп. - М.: Экономиста, 2005. - 670 с
. Егоршин
A.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Н-Новгород: НИМБ, 2006. - 100 с.
. Кибанов
А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М,
2008. - 637с.
9. Куликов
В. Нужна активная организационная культура // ЭКО. - 2008. - №7. - с. 13-26
10. Мильнер
Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2007.-356с.
11. Ованесов
А. Структура компании вопрос для бизнеса актуальный // ПроИнвест Консалтинг -
http://www.strategy.ru
12. Орлов
А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. -
http://rbclub.ru
13. Организация
производства : учебник для вузов по спец. "Экономика и управл. на
пред-тии" / Синица Любовь Макаровна. - Минск : ИВЦ Минфина, 2008. - 540 с.
14. Попов
В.Н.,Касьянов В.С., Савченко И.П.Системный анализ в менеджменте:Учебное
пособие.-М.:КноРус,2007.-298с
. Рогожин
С.В., Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2005.- 320
с. .
16. Смирнов
Э.А. Основы теории организации. - М.: Аудит, Изд-во ЮНИТИ, 2008.-294с.
17. Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для
ВУЗов.- Санкт-Петербург.: Питер, 2007.-312с.
18. Социальная
политика: Учебник / Под общ. ред. II.Л. Волгина, 2-е изд. стереотип - М.:
Издательство «Экзамен», 2005. - 736 с.
. Теория
организации : электрон. учебник / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. - 2-е изд.,
стер. - М. : КНОРУС, 2009
. Управление
производством: Учебник/ Под ред.Н.А.Саломатина.-М.: ИНФРА-М, 2007.-434с.
. Шихирев
П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании //
Финансовые известия. - 2006. - №69. - с. 15-18
22. Щедровицкий
П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности //
http://www.shkp.ru
23. Экономика
и эффективная организация производства. Сб. науч. Тр. - Брянск, 2008.- 310с.