Совершенствование системы управления персоналом на примере ЗАО 'Ренейссанс констракшн'

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования структуры управления персоналом

1.1 Структура системы управления персоналом

1.2 Традиционная система управления персоналом и современный подход к управлению персоналом

1.3 Цели и функции системы управления персоналом

1.4 Показатели эффективности системы управления персоналом организации

1.5 Необходимость совершенствования системы управления персоналом организации

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн"

2.1 Общая характеристика ЗАО "Ренейссанс Констракшн"

2.2 Анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн"

2.3 Анализ системы мотивации персонала как элемента системы управления персоналом

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Разработка приемов проведения аттестации персонала

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса принято считать организационную структуру фирмы, которая образует некий "скелет" организации.

Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления, а в частности и системы управления персоналом, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку. Например, численность персонала вместо целей организаций; увольнение персонала, вместо системы высвобождения кадров.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив организации насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства в организации. Поэтому, для того чтобы работа организации набирала обороты, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

управление персонал аттестация мотивация

Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на системе управления - обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей организации. В управлении трудовыми ресурсами в таких организациях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами, и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом организации, в рамках которой реализуются функции управления персоналом.

В общих чертах кадровая политика любой организации сводится к работе с персоналом, которая соответствует концепции развитой организации. В обычных, то есть внекризисных, условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей организации. Их можно свести к поддержанию устойчивого функционирования, достижению лидерства в отрасли или повышению собственной конкурентоспособности.

Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный в прошлом и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют активность каждой отдельной личности.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает любые изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Состояние корпоративной культуры организации является результатом деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и одновременно индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом, реалиям среды деятельности организации.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы организации.

Актуальность данной темы исследования определяется тем, что в условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом. Актуальность совершенствования данной системы возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Целью данной дипломной работы является необходимость совершенствования системы управления персоналом организации на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и разработка рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

. Изучить теоретические аспекты системы управления персоналом организации, ее сущность;

. Изучить показатели, по которым проводится анализ системы управления персоналом организации;

. Выявить необходимость совершенствования системы управления персоналом;

. Провести анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

. Провести анализ кадрового потенциала ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и управления развитием персонала;

. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

. Разработать условия мотивации сотрудников в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Для достижения поставленной цели и задач был проведен анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Объектом исследования в данной работе выступает система управления персоналом ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

В качестве предмета защиты в данной дипломной работе выступает существующая система управления в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и предложения по ее усовершенствованию.

Глава 1. Теоретические основы формирования структуры управления персоналом

1.1 Структура системы управления персоналом

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений [2].

Система управления персоналом включает (см. рис. 1.):

подсистему общего и линейного руководства;

подсистему планирования и маркетинга персонала;

подсистему найма и учета персонала;

подсистему трудовых отношений;

подсистему условий труда;

подсистему развития персонала;

подсистему мотивации поведения персонала;

подсистему социального развития;

подсистему развития организационных структур управления;

подсистему правового обеспечения;

подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Рис. 1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

1.2 Традиционная система управления персоналом и современный подход к управлению персоналом

Традиционная система управления персоналом.

Чтобы рассмотреть данную систему управления персоналом необходимо перечислить основные элементы традиционной системы управления персоналом:

иерархическая структура организации;

основная структурная единица организации - рабочее место;

основные отношения в организации - отношения начальник-подчиненный

Все эти элементы играют свою положительную роль особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг [22].

Произошло значительное повышение эффективности труда работников за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных именно на этих принципах. На принципах, когда руководитель подразделения для подчиненных стоит на одном уровне с высшим руководством.

Именно он назначает подчиненным размер вознаграждения, решает уволить или наградить, стоит ли отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству имеет значимость перед вышестоящим руководством. В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, несмотря на моральные и этические нормы. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.

Однако в современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого Компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных Компаний оказываются не способными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии Компании.

Современный подход к управлению персоналом.

Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: "Что должен делать сотрудник?", ответ на который обычно дается в должностных инструкциях, к более точному в современных условиях вопросу: "Каким должен быть сотрудник?". И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенции.

Компетенция - это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации [22].

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.

Отсутствие компетенции это последствия того, что отсутствуют знания, либо отсутствие поведенческих навыков, либо элементарного желания (мотивации) работать.

Рассмотрим, как строится современная система управления персоналом [22].

Ее можно представить в виде четырех уровней (см. рис. 2.).

Рис. 2. Система управления персоналом в современном подходе

Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании. К этим методам относятся:

) метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация);

) метод оценки персонала (аттестация);

) метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва);

) метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот).

Сейчас мы будем воспринимать эти методы как некие сигналы, как молчаливые знаки, которые руководитель компании подает своим подчиненным. Надо лишь научиться понимать их. Действительно, пусть, например, в компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно "своих" сотрудников, то есть сотрудников, работающих в компании, - тогда это дополнительный стимул для персонала.

Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности - вот награда за эту систему подбора персонала. Но, такого поведения от сотрудников компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам "со стороны".

Самое главное, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании.

Второй уровень (II) - сформированная компетенция персонала - есть прямое следствие первого.

Третий уровень (III) - производственное поведение - неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. А вот производственное поведение ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом.

Итак, можно сделать вывод, что смысл управления персоналом, какую бы систему не использовали, состоит именно в достижении целей организации.

Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями.

Первая - это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II).

Вторая - это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, то есть воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается "обратная связь" с первым уровнем (I), то есть возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенции персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.

Базисные компетенции XXI в.

. Ориентированность на изменения.

. Освоение и использование новых знаний и навыков.

. Постоянное рационализаторство.

. Эффективное взаимодействие и сотрудничество.

. Ориентированность на потребности клиентов.

. Нацеленность на результат.

Итак, можно образно говорить о "круговороте управления персоналом в компании", общую систему которого можно представить себе в виде растущего дерева. Почва, из которой оно произрастает, - миссия, цели Компании. Корни и ствол - организационная структура. Его кора - кадровое делопроизводство. Ветви этого дерева - методы управления персоналом. А воздух, окружающий дерево, - морально-психологический климат компании, ее корпоративная культура.

Если все эти элементы функционируют слаженно, если со стороны руководства компании, владельца компании обеспечен надлежащий уход за этим деревом, то оно растет и взрослеет и, соответственно, зеленеет и хорошеет его крона - неуклонно развивается бизнес этой компании, причем это справедливо для любой отрасли, для любой деятельности, для любой организации.

 

.3 Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

.        Экономические;

2.      Научно-технические;

.        Производственно-коммерческие;

.        Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: "Каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации?". С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: "Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация"?; "Какие условия она стремится для этого создать?" Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (труд) выполняет по отношению к человеку как к участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (см. рис. 3.).

Рис. 3. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это в свою очередь создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей и человека на производстве.

Система целей это основа, которая определяет состав функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схематично можно показать взаимосвязь объектов и носителей функций управления персоналом (см. рис. 4.) [16].

Рис. 4. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "администрирование", или "линейное руководство". Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, Что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

В таблице 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом.

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале организации. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в, определенной сфере);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. Основными можно считать практически все перечисленные этапы в таблице 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. Такого рода задачи: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений организаций, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

 

.4 Показатели эффективности системы управления персоналом организации

Объективная оценка системы управления персоналом невозможна без анализа основных показателей эффективности управления персоналом организации.

Обычно для оценки эффективности организационной структуры используются показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управления экономическим объектом.

Для удобства анализа показатели группируются в несколько классов, выделяемых в соответствии с этапами процесса управления (см. табл. 2). Рассмотрим их более подробно.

Таблица 2

Классификация показателей эффективности организационных структур.

Класс показателей	Группа показателей	Показатель эффективности
Эффективность элементов системы управления	Кадры управления	Занятость персонала в аппарате управления (Кз) Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс) Удельный вес численности функциональных управляющих (Р) Степень формализации труда работников (Кф)
	Информация, используемая в процессе управления	Коэффициент абсолютного использования информации (Каи) Коэффициент эффективного использования информации (Кэи) Коэффициент непрерывности информационных потоков (Книп)
	Техника и технология управления	Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, Км)
Показатели, характеризующие организацию процессов управления		Коэффициент пропорциональности аппарата управления (Кпу) Коэффициент непрерывности работы аппарата управления (Кнуп)
Показатели, характеризующие организационную структуру управления		Степень централизации функций (Кц) Уровень специализации подразделений (Ксп) Коэффициент полноты охвата функций (Коф) Коэффициент дублирования функций (Кд) Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ккуф) Количество управленческих связей (Nmax)
Показатели, характеризующие эффективность системы управления		Коэффициент рациональности структуры (Krs) Эффективность труда в ОСУ (Пауп) Экономичность труда в ОСУ (Эауп) Коэффициент надежности системы управления (Кнад)

В данной работе были предложены собственные показатели, по которым будет проводиться анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

. Планирование персонала.

Планирование персонала - мероприятия по созданию:

условий для эффективной реализации психофизиологических возможностей и умственно-квалификационных способностей работника на конкретном рабочем месте; и

здоровой психологической атмосферы в организации.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимых для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

Данный показатель позволяет определить вид планирования и структуру подразделений используемых в организации [20].

. Отбор и найм персонала.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия "набор" и "наем кадров". Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, то есть до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

заполнение бланка заявления;

проверка послужного списка;

обязательный медицинский осмотр;

принятие решения [20].

. Адаптация персонала.

Трудовая адаптация персонала - процесс:

приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

совершенствования деловых и личных качеств работников.

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

а) Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей [20].

б) Сокращение уровня текучести кадров:

снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

. Повышение квалификации и производственного обучения персонала.

Повышение квалификации - это:

обновление знаний и навыков лиц, имеющих профессиональное образование;

рост профессионального уровня работников для реализации возможности;

обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него знаний;

обновление теоретических и практических знаний специалистов.

Производственное обучение персонала - комплекс мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных и личностных качеств сотрудников организации, стимулирование труда работников с целью повышения эффективности деятельности организации в следующих направлениях:

-       ведение классификаторов типов обучения, направлений обучения и курсов, типов и этапов планирования;

-       программы обучения (виды, способы, фирмы, длительность, стоимость);

-       планирование обучения (должности, сотрудники, программы);

-       формирование групп обучения;

-       аттестация, фиксация факта обучения;

-       отображение обучения в личной карточке работника и возможность ручного ввода факта обучения в личную карточку;

-       ведение "Хранилища документов", позволяющего просматривать и корректировать с помощью соответствующих программных средств копии документов;

1.      Мотивация персонала.

Мотивация персонала - это группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту.

Методы мотивации персонала - совокупность приемов и способов мотивирующих персонал на результативный труд. В кадровой работе различают методы мотивации персонала:

экономические методы;

психологические поощрения;

методы партисипативности;

методы расширения и обогащения работы;

методы устранения отрицательных стимулов;

целевой метод;

дисциплинарные методы.

. Материально-денежные стимулы.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности

. Материально-неденежные стимулы.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей:

ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный;

многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия, так как цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально - неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника, получившего конкретный материально-неденежный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов, в противном случае она снижается;

материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время;

материально-неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей, и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

. Нематериальные стимулы.

Нематериальные стимулы, как правило, совершенно не имеют никакого отношения к деньгам, премиям и всевозможным денежным наградам. Данный вид стимулирования основывается на системе поощрительных призов и наград.

В данном пункте приведены формальные признаки, по которым можно оценить эффективность структур простого типа. Однако сложные структуры, характеризующиеся гибкостью, дифференциацией ответственности и полномочий, нечеткими задачами, то есть такие, которые можно отнести к классу корпоративных структур, не дают адекватных значений эффективности именно в силу своей системной сложности и отсутствия разработанных подходов.

Таким образом, на основе приведенной классификации признаков будет проведен подробный анализ системы управления персоналом организации, в данном случае на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Однако прежде чем перейти к анализу необходимо выявить необходимость совершенствования системы управления персоналом организации.

1.5 Необходимость совершенствования системы управления персоналом организации

Любая система управления персоналом организации несовершенна и постоянно нуждается в разработке путей ее улучшения.

Современные организации функционируют в динамично изменяющихся условиях рынка, что заставляет их постоянно совершенствовать систему управления своим основным ресурсом - человеческим.

По мере совершенствования работы с кадрами от простого учета к управлению человеческими ресурсами изменяются и улучшаются методы работы в каждом из этих трех направлений в работе с персоналом. Так, в кадровой работе появляются автоматизированные системы учета и ведения документации. Основная причина - увеличение объемов информации и увеличения количества работников в одной организации.

Совершенствуются и методы управления персоналом как тактического уровня управления. Необходимость усложнения методов и технологий управления персоналом связана также с изменением процесса труда: усложнение производства требует все более квалифицированного труда, а так как в современных условиях знания устаревают очень быстро, то требуются новые нетрадиционные формы обучения (например, дистанционное, с использованием компьютерных технологий). Необходимо совершенствовать и методы оценки персонала, так как от качества человеческих ресурсов в итоге зависит качество работы всей организации, а в современных условиях необходимо оценивать не только результаты работы или профессиональные знания и навыки, но в большей степени личностные характеристики и потенциал работника. Должна постоянно развиваться и мотивация сотрудников к труду в данной организации.

На уровне управления человеческими ресурсами необходимо постоянно совершенствовать систему управления в зависимости от изменений внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, изменение труда и требований к персоналу со стороны работодателей влечет за собой и изменение системы управления персоналом в современных организациях, приведения их в соответствие с динамично изменяющимися условиями функционирования.

Совершенствование системы управления персоналом компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

.        Диагностика (см. п. п.1-8 п.1.4)

2.      На основе проведенной диагностики и анализа разрабатывается ряд мероприятий и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

Диагностика и анализ состояния системы управления персоналом организации позволяет выделить проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации. На основе результатов оценочного этапа конкретизируется план мероприятий, отражающий последовательность проведения работ и формируется программа плавного перехода к целевому состоянию.

На втором этапе проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате "как должно быть", разрабатываются рекомендации и пути улучшения системы управления персоналом.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управления персоналом.

Преобразования, проводимые в области улучшения системы управления персоналом должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить перестройку системы управления компании. Работам по всем направлениям реорганизации должен предшествовать этап предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом. На данном этапе определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления организацией, а также необходимость оптимизации функций управления персоналом в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития компании.

Проектирование путей совершенствования системы управления персоналом помогает организации соответствующим образом подготовиться к новому "целевому" состоянию и сводит к минимуму число ситуаций, в которых изменения проводятся в последовательном порядке, а их целесообразность оценивается постфактум. На данном этапе создается модель системы управления персоналом, наиболее адекватная потребностям организации и учитывающая особенности, выявленные на этапе диагностики.

На этапе внедрения происходит адаптация системы к особенностям организации, ее корректировка при необходимости, и обучение сотрудников новым методам работы. Этап внедрения является наиболее протяженным по времени и предполагает методическое сопровождение функционирования системы со стороны разработчиков.

Таким образом, последовательное выполнение этих этапов позволяет не только определить недостатки в существующей системе управления персоналом организации, но и разработать пути по их совершенствованию.

Совершенствования системы управления персоналом организации необходимо для того чтобы получить:

·              стратегию управления персоналом, ее цели и задачи привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации;

·              внедрение автоматизированной системы, позволяющей в значительной мере сократить трудозатраты специалистов, отвечающих за различные направления работы с персоналом;

·              своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным;

·              систему материального и морального стимулирования труда, соответствующую намеченной стратегии бизнеса, которая позволит поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, будет способствовать повышению экономической и социальной эффективности работы организации;

·              поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников, осуществляющееся в соответствии с требованиями развивающейся организации;

·              устранение недостатков структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов, ответственных за работу с персоналом, система приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития организации;

·              принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами компании;

·              отлаженную технологию сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в организации [15].

Таким образом, обобщая все вышесказанное в этом пункте, можно сделать вывод о том, что совершенствование системы управления персоналом организации играет важную роль в системе управления организации в целом. Диагностика и анализ состояния организации позволяют не только выявить проблемные места, но и разработать ряд рекомендаций по их устранению, чтобы совершенствовать систему управления персоналом.

В следующей главе предложено практическое применение полученных знаний, в частности будет проведен анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн", на основе приведенного выше этапа диагностики и анализа системы управления персоналом.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн"

2.1 Общая характеристика ЗАО "Ренейссанс Констракшн"

Для практического примера в данной курсовой работе взято Закрытое акционерное общество "Ренейссанс Констракшн".

Закрытое акционерное общество "Ренейссанс Констракшн" (сокращенное наименование ЗАО "Ренейссанс Констракшн"), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, и является коммерческой организацией, зарегистрировано 27 декабря 2001 года Московской Регистрационной палатой за №102.879, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц 15 октября 2002 года Межрайонной инспекцией № 39 по г. Москве за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1027739384309, ИНН 77081815129, ОКПО 53751953, создано путем реорганизации в форме преобразования Общества с ограниченной ответственностью "Ренейссанс Констракшн" в Закрытое акционерное общество "Ренейссанс Констракшн" в соответствии с Федеральным законом от 26.12.1995г. "Об акционерных обществах" № 208-ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями) и иными законами и нормативными актами Российской Федерации и является правопреемником Общества с ограниченной ответственностью "Ренейссанс Криэйшн" по всем правам и обязанностям последнего в соответствии с Передаточным актом, утвержденным Решением Участника № 3 от 11 декабря 2001 года. Общество создано на неопределенный срок [30].

Место нахождения Общества - 107078, Российская Федерация, г. Москва, Орликов переулок д.6.

Почтовый адрес Общества - 121099, Российская Федерация, г. Москва, Смоленская площадь д.3, сектор "Б", этаж 8.

По адресу места нахождения Общества размещается единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор.

Единственным акционером Закрытого акционерного общества "Ренейссанс Констракшн", владельцем 100 штук (100 процентов) именных бездокументарных обыкновенных акций является АО "РЕЖД УЛУСЛАР АРАСЫ ИНШААТ ЯТЫРЫМ САНАИ ВЕ ТИДЖАРЕТ" - юридическое лицо, инкорпорированное в соответствии с законодательством республики Турция регистрационный номер 251610, Торгово-реестровая Служба г. Анкара, адрес: Турецкая Республика, Рефик Белендир Сокак №110/1, Юкарыайранджы Чанкая, Анкара, в лице Председателя Совета правления компании - Эрмана Ылыджак.

Общество приобрело статус юридического лица с момента его государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, в том числе и валютные. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, системы оплаты труда, распределения чистой прибыли, имеет право совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, созданное за счет вклада его акционера. Общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а так же товарный знак и товарную марку со своим наименованием [30].

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности ЗАО "Ренейссанс Констракшн" являются:

строительство и реконструкция зданий и сооружений;

управление проектами, инжиниринговые услуги, обследование технического состояния зданий и сооружений, выполнение функций заказчика;

архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных сетей и систем, осуществление функций генерального проектировщика;

производство строительно-монтажных, реставрационных, отделочных и ремонтных работ по договорам с организациями и гражданами, проведение природоохранных мероприятий, выполнение функций генерального подрядчика;

производство строительных материалов, в том числе и отделочных.

В данное время ЗАО "Ренейссанс Констракшн" является генеральным подрядчиком при строительстве объекта "Административно-торговый центр "Телеком-Сити" с предприятиями обслуживания и объектами инженерной инфраструктуры". Площадь строительства составляет 45 000 кв. м. Штатное расписание ген. подряда данной строительной площадки составляет 387 человек (см. приложение 1).

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Управление в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" осуществляется единолично - директором.

Директор ЗАО "Ренейссанс Констракшн" реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность организации [30].

Организационная структура ЗАО "Ренейссанс Констракшн" - линейная. Основу линейной организационной структуры организации составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру организации. Задачами бухгалтерии являются:

-       организация и совершенствование бухгалтерского учета в организации;

-       формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации;

-       обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами;

Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору организации, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Также юридический отдел осуществляет методическое руководство правильной работы в организации, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

Другие функции юридического отдела ЗАО "Ренейссанс Констракшн":

-       ведение исковой и претензионной работы;

-       подготовка совместно с другими подразделениями организации материалов о хищениях, растратах, недостачах, выпуске недоброкачественной, нестандартной продукции и услуг, нарушении экологического законодательства и об иных правонарушениях для передачи их в суд, следственные и судебные органы;

-       осуществление учета и хранения, находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел;

-       участие в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества организации;

-       проведение, изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных оговоров с целью разработки предложений о последовательной ликвидации выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности организации;

-       оформление необходимых материалов о привлечении работников (в соответствии с установленным порядком) к дисциплинарной и материальной ответственности;

-       принятие участия в работе по включению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров, а также в рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности;

-       контроль своевременности предоставления структурными подразделениями справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии клиентов;

-       подготовка совместно с другими подразделениями организации предложений об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных в организации;

-       ведение работы по систематизированному учету и хранению действующих законодательных и нормативных актов, произведение отметок об их отмене, изменениях и дополнению;

-       подготовка справочной документации на основе применения современных информационных технологий.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору организации, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.

Отдел кадров выполняет следующие функции:

-       подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;

-       оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

-       оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

-       оформление пенсий работникам организации;

-       организация учета отпусков и отгулов работников;

-       ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

-       организует работу военно-учетного стола;

-       ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;

-       ведет статистику службы кадров.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря.

Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у организации автомобильных ресурсов.

Сокращенный вариант организационной структуры представлен на рисунке 5. (полная организационная структура в приложении 2)

Рис. 5. Организационная структура ЗАО "Ренейссанс Констракшн"

ЗАО "Ренейссанс Констракшн" строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности организация учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.

Управление в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности организации. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что ЗАО "Ренейссанс Констракшн", действуя на основании законодательства, определяет свою цель - получение прибыли на основании оказания услуг по строительству. Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, так же взаимозаменяемость руководителей, что подчеркивает компетентность управляющего персонала организации. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение очень высок - в приоритете находятся качественное исполнение своих услуг и устойчивое положение на рынке труда. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определенной работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении организации. Так же следует отметить, что ЗАО "Ренейссанс Констракшн" занимает вторую строчку в списке основных мировых подрядчиков строительства крупномасштабных объектов.

Все имущество ЗАО "Ренейссанс Констракшн"" находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный капитал составляет 50 000 000 (пятьдесят миллионов) рублей, и создан в неденежной форме (100 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 500 000 (пятьсот тысяч) рублей каждая) [30]. Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:

-       прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

-       заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;

-       иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Таким образом, общая характеристика ЗАО "Ренейссанс Констракшн", изложенная в данном пункте, позволяет лучше ознакомиться с основными организационно-правовыми аспектами и организационной структурой организации. Далее следует перейти непосредственно к анализу системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

 

.2 Анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн"

Для проведения анализа системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн", будет использован первый этап - диагностика, в результате которого, будут предложены мероприятия и рекомендации по дальнейшему совершенствованию системы управления персоналом.

Анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" проводился по следующим показателям:

.        Планирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

2.      Отбор и найм персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

.        Адаптация персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

.        Повышение квалификации и производственное обучение персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

.        Материально-денежное стимулирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

.        Материально-неденежное стимулирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

.        Нематериальное стимулирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Планирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Планирование в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность ЗАО "Ренейссанс Констракшн". Его задачей является разработка перспективных и текущих планов.

Оперативно-производственное планирование ЗАО "Ренейссанс Констракшн" является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.

Отбор и найм персонала.

В исследуемой организации используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

заполнение бланка заявления;

проверка послужного списка;

обязательный медицинский осмотр;

принятие решения.

Адаптация персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Адаптация персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки нового сотрудника знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать, а так же нормы и правила сдачи документации.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ЗАО "Ренейссанс Констракшн". За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.

На основании заявок начальников узлов составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.

Согласно годовой отчетности повышение квалификации в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" в течение трех лет с 2009 по 2011 гг. прошло 115 человек (см. табл.3).

Таблица 3

Количество работников, повысивших свою квалификацию

2009 год	2010 год	2011 год
42 человека	38 человек	35 человек

По сути, это вполне нормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию, за этот период времени в данной организации.

Мотивация персонала.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе. Работникам организации в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством Российской Федерации и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - должна быть экономически оправдана результатами их работы.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство организации считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на собеседовании при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций (приложение 3) составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

Основным разделом трудового договора (приложение 4) является система оплаты труда. В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

-       базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

-       надбавки и премии за результативность труда;

-       социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг организации (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни);

-       доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В ЗАО "Ренейссанс Констракшн" используют форму заработной платы:

фиксированную (размер должностного оклада), уровень оплаты не меняется от количества производственных часов месяца.

На основе этой формы конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Кроме того, организацией используется новая форма оплаты труда - "за квалификацию". Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе фиксированная оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы в организации, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.

Материально-денежное стимулирование:

. В организации действует повременно-премиальная система оплаты труда.

. Устанавливаются следующие виды доплат:

за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

. Организация выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы в организации: 5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше.

. Работникам предоставляются:

дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;

дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию (данный срок может быть увеличен до 5 календарных дней на усмотрение руководителя);

один оплачиваемый день - 1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;

ученический отпуск при предоставлении справки-вызова и справки-подтверждения с места обучения (при получении первого высшего образования - 100% оплачиваемый, при получении второго и последующих - без сохранения заработной платы, то есть за свой счет).

Материально-неденежное стимулирование:

Премирование и поздравление к празднику 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

Нематериальное стимулирование:

. Предоставляется возможность повышения квалификации;

. Рабочие места оснащены в соответствии с необходимостью для создания нормальных условий труда (компьютеры, необходимое оборудование для производства, кондиционеры в помещениях);

. Организация комнат отдыха и приема пищи;

. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

При анализе системы управления персоналом так же необходимо учитывать состав персонала. На рисунке 6 представлено соотношение состава персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Рис. 6. Состав персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

На рисунке видно, что большую часть в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" составляют рабочие - 63%, 31% составляют специалисты, а руководство в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" составило 6%.

Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом в организации определяет специалист по кадрам ЗАО "Ренейссанс Констракшн". Специалист по кадрам - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов организации с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя организации. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава организации; методы учета движения кадров. Участие специалиста по кадрам ЗАО "Ренейссанс Констракшн" в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 4.

Таблица 4

Задачи и участие в решении кадровых вопросов

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи (участие) исполнительного директора
	Планирование	Консультирование	Участие	Осуществление
Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров	+	+	+	-
Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока	+	+	-	+
Согласование целей работы, беседы с работниками	-	+	+		+
Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников)	+	+	+		+
Профессиональное стимулирование (повышение квалификации)	+	+	-		-
Организационные вопросы	+	-	-		+
Сотрудничество с представителями работников	-	+	-		-

Анализ системы управления персоналом начинаем с анализа первичной документации по учету труда и его оплаты ЗАО "Ренейссанс Констракшн", который представлен в таблице 5.

Таблица 5

Перечень форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты

Номер унифицированной  формы	Наименование формы
По учету кадров
Т - 1	Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу
Т - 1а	Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу
Т - 2	Личная карточка работника
Т - 3	Штатное расписание
Т - 5	Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу
Т - 6	Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику
Т - 7	График отпусков
Т - 8	Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником
Т - 9	Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку
Т - 10	Командировочное удостоверение
Т - 10а	Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении
Т - 11	Приказ (распоряжение) о поощрении работника
По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда
Т - 12	Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы
Т - 13	Табель учета использования рабочего времени
Т - 49	Расчетно-платежная ведомость
Т - 51	Расчетная ведомость
Т - 53	Платежная ведомость
Т - 54	Лицевой счет

Кроме того, источниками информации служат трудовые книжки, системные документы (Положение об оплате труда, о премировании), налоговые карточки (ф. № 1 - ДФЛ), сведения о доходах налогоплательщиков (ф. № 2 - НДФЛ).

Далее с целью оценки существующей системы необходимо проанализировать состояние и использование персонала ЗАО "Ренейссанс Констракшн" по следующим направлениям:

-       Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами.

-       Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

-       Оценка системы мотивации персонала организации.

-       Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организаций нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность ЗАО "Ренейссанс Констракшн" трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности ЗАО "Ренейссанс Констракшн" работниками наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Данные для анализа приведены в таблице 6.

Таблица 6

Структура обеспеченности работниками организации

Категории	2009	2010	2011	Темп роста, %			Отклонение				Структура, %
				к 2009	к 2010		от 2009		от 2010		2009		2010		2011
Численность штатных работников	227	223	219	96,5	94,0		-8		-14		100		100		100
В том числе промышленно-производственный персонал	216	216	210	97,2	97,2		-6		-6		95,15		92,70		95,89
В том числе рабочих	176	176	171	97,2		97,2		-5	-5	81,48		81,48		81,43
руководителей	20	19	18	90,0		94,7		-2	-1	9,26		8,80		8,57
Специалистов	13	11	14	107,7		127,3		1	3	6,02		5,09		6,67
Служащих	7	10	7	100,0		70,0		0	-3	3,24		4,63		3,33
Непромышленный персонал	11	17	9	81,8		52,9		-2	-8	4,85		7,30		4,11

Из таблицы 6 видно, что штат промышленно-производственного персонала по всем видам категорий не укомплектованы (кроме служащих).

В 2011 году по сравнению с 2010 годом, только по категории специалисты численность возросла на три человека, или на 27,3%; а по сравнению с 2009 годом она увеличилась на одного человека, что составляет 7,7%. Наибольший удельный вес в общей численности штатных работников занимает промышленно-производственный персонал, на его долю приходится в 2011 году 95,89%, что на 3, 19% больше по сравнению с 2010 годом; и на 0,72% в сравнении с 2009 годом. Непромышленный персонал занимает лишь 4,11% в общей численности, и это на 3, 19% меньше, чем в 2010 году. Наибольший удельный вес в составе промышленно-производственного персонала занимают рабочие, они составляют 81,43%. На втором месте находятся руководители, им принадлежит 8,57%. Третье место занимают специалисты - 6,67%, это единственная категория персонала, по которой удельный вес увеличился по сравнению с прошлым годом. Служащие же составляют лишь 3,33%, что на 1,3% меньше, по сравнению с прошлым 2010 годом, и на 0,09% в сравнении с 2009 годом.

Неукомплектованность штата объясняется нестабильностью работы организации, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими организациями области, и несвоевременной ее выплатой.

Также важным этапом анализа трудовых ресурсов в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Данные для анализа представлены в таблицах 7 и 8.

Таблица 7

Состав и структура кадров по возрасту

Возраст	Количество работников, чел.			Структура, %
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6	7
До 20 лет	9	9	8	3,96	4,04	3,65
От 21 до 30 лет	20	27	30	8,81	12,11	13,69
От 31 до 40 лет	93	91	88	40,97	40,81	40,18
От 41 до 50 лет	89	84	82	39,21	37,66	37,44
Старше 50 лет	16	12	11	7,05	5,38	5,03
Всего	227	223	219	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 7 видно, что наибольшее количество работников принадлежит возрастной группе в пределах от 31 до 40 лет - 88 человек, что на три человека меньше, чем в 2010 году. Они занимают самую большую долю в общей численности работников - 40,18%. На втором месте возрастная группа от 41 до 50 лет - на ее счету 82 работника, по сравнению с 20010 годом. Она составляет 37,44%. Возрастная группа от 21 до 30 лет находится на третьем месте, здесь количество человек в 2011 году по сравнению с предыдущим увеличилось на три человека. Удельный вес составил 13,69%, что на 1,58% превышает прошлый год. Примерно равные доли занимают возрастные группы до 20 и старше 50 лет, у них соответственно 3,65 и 5,03%. Эти данные говорят о том, что в организации работают в основном люди среднего возраста, имеющие определенны стаж и опыт работы. Молодые кадры принимаются в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" не очень охотно, и в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть.

Результаты анализа представлены на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика возрастного состава персонала организации

По данным таблицы 8 можно сказать, что в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель.

Таблица 8

Состав и структура кадров по полу

Пол	Количество работников, чел.			Структура, %
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Мужчины	190	189	188	83,70	84,75	85,84
Женщины	37	31	16,30	15,25	14,16
Всего	227	223	219	100,00	100,00	100,00

На долю женщин приходится лишь 14,16%, и это на 1,09% меньше, чем в 2010 году. Это связано с тяжестью и вредностью данного производства. Результаты анализа графически показаны на рисунке 8.

Рис. 8. Динамика полового состава персонала организации

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" рассчитаем и проанализируем динамику показателей, приведенных в таблице 9.

Таблица 9

Динамика движения рабочей силы

Движение рабочей силы	2010	Процент от общего числа уволившихся	2011	Процент от общего числа уволившихся	Процент отклонений
Принято	121	-	119	-	-
Убыло	127	-	141	-	-
В т. ч. по причинам		-	-	-	-
Собственное желание	25	19,69	31	21,99	2,30
Пенсия	16	12,60	20	14,18	1,59
Инвалидность	2	1,57	3	2,13	0,55
Прогулы	11	8,66	15	10,64	1,98
Не выдержали испытательный срок	7	5,51	3	2,13	-3,38
В вооруженные силы	3	2,36	2	1,42	-0,94
Окончание срока договора	5	3,94	7	4,96	1,03
Другие причины	19	14,96	13	9,22	-5,74
Окончание практики	4	3,15			-3,15
По уходу за ребенком	7	6,51	8	5,67	0,16
Сокращение штата	16	12,60	20	14,18	1,59
По состоянию здоровья	12	9,45	19	13,48	4,03
Текучесть кадров, %	15,50	-	21,00	-	5,55

Из таблицы 9 видно, что текучесть кадров в ЗАО "Ренейссанс Констракшн", увеличилась на 5,55% в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. Этот показатель возрос в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 1,51%. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства организации и высвобождением работников непромышленной группы.

Если рассматривать увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 2,30% по сравнению с 2010 годом. Это объясняется тем, что в организации не высокий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе в данной организации.

Всего количество принятого на работу персонала в 2011 году меньше, чем в 2010 году на 1,65%, а количество уволившихся работников увеличилось на 11,02%.

Примечание - анализ количественного состава организации в данном пункте проведен исходя из количества сотрудников на предыдущем объекте при строительстве цементного завода "Новоросцемент" в поселке Верхнебаканский Краснодарского края.

Напряжение в обеспечении ЗАО "Ренейссанс Констракшн" трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства.

Удовлетворенность работой в организации в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывают молодые сотрудники, получающие высшее образование, и это закономерно, ведь в организации не ведется планирование карьеры для данной группы сотрудников. Планирование карьеры возможно только при наличии диплома о высшем образовании и определенного опыта работы по специальности.

2.3 Анализ системы мотивации персонала как элемента системы управления персоналом

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором ЗАО "Ренейссанс Констракшн" после совещания с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются исходя из загруженности и доли ответственности. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

допускается возможность "шантажа" руководства сотрудниками, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения. При этом наиболее напористые сотрудники могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста;

рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично в результате беседы с сотрудником, или исходя из личных соображений;

большая разница в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, не зависимо от стажа и опыта работы.

фонд оплаты группы мобильных сотрудников составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров.

Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя. Но в строительстве много нюансов, из-за которых сдача объектов не производится в установленный срок, исходя и чего и редкое премирование в организации.

При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.

Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Для выявления проблем в сфере стимулирования работников ЗАО "Ренейссанс Констракшн" была использована такая форма опроса как анкетирование, то есть самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям резидентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных для них факторов.

Данное анкетирование проводится каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей, что позволяет делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Другой причиной использования анкетирования является то, что процедура представляет собой удобную форму индуктивного вывода.

Под индуктивным выводом, как правило, понимают рассуждения по схеме "от частных наблюдений к общим эмпирическим заключениям". Третья причина использования заключается в том, что эта процедура реализует фундаментальный принцип случайного отбора.

Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для работников факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности персонала ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Всего было опрошено 38 человек. Из них 14 рабочих строительной площадки и рядовых сотрудников офиса, 24 ведущих специалистов ассистентов менеджеров подразделения.

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы:

. Удовлетворены заработной платой 27,5 % рабочих стройплощадки и 23 % ассистентов менеджеров непроизводственных подразделений.

. Среди ассистентов менеджеров производственных подразделений только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

. Только 13,6 % ведущих специалистов удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.

. Что касается распределения премий среди работников организации, то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.

В целом проведенный анализ показал, что труд сотрудников ЗАО "Ренейссанс Констракшн" существенно недооценен. В реальности в организации оплата труда в целом находится на уровне чуть выше среднего показателя зарплатного мониторинга компаний по оказанию строительных услуг в крупных масштабах. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании.

Для анализа социально-психологического климата в коллективе ЗАО "Ренейссанс Констракшн" также был использован социометрический метод по Дж. Морено. Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

выявление "социометрических позиций", то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются "лидер" группы и "отвергнутый";

обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка, составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования. Результаты обработки карточек могут быть представлены в виде социоматрицы, социограммы и в форме социометрических индексов. В зависимости от соотношения индекса социометрического статуса и индекса эмоциональной экспансивности, каждого члена группы можно отнести и той или иной подгруппе.

В данном исследовании принимало участие 35 человек: 11 человека из числа "основного состава" компании и 24 ведущих специалистов и руководителей подразделений. В приложении 5 представлена социометрическая карточка, где каждый указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям. Результаты обработки социометрических карточек 35-ти сотрудников представлены в виде социоматрицы приложение 6. Сводная таблица для расчета социометрических индексов представлена в приложении 7.

Графическое отображение распределения численности опрошенных сотрудников ЗАО "Ренейссанс Констракшн" по подгруппам представлено на рис. 9.

Рис. 9. Диаграмма распределения сотрудников по социальному статусу

Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, поскольку:

-       18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

-       5 человек являются "белыми воронами";

-       11 человек составляют группу "отверженных";

-       "изолированными" является всего 1 человек.

Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив ЗАО "Ренейссанс Констракшн" как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

"Отверженными" в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Но между собой "отверженные" тоже общаются только на формальном уровне.

"Белые вороны" - это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам в коллективе организации. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками компании часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе. Изолированных сотрудников выявилось только два, у которых явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении и которых просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ними практически никто не общается даже на работе. Проведенный анализ показал, что коллектив ЗАО "Ренейссанс Констракшн" нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - "здоровым".

В результате проведенного анализа системы управления персоналом были выявлены следующие проблемы в организации ЗАО "Ренейссанс Констракшн":

.        Неудовлетворенность работников организации существующей системой оплаты труда.

2.      Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.

.        Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе компании.

Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство организации наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы внимания генерального директора ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

В организации, на первый взгляд, работа с персоналом проводится по принципу "соковыжималки", то есть "жесткой" структуры. Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении поставленных целей строительной организации, окончания строительства в срок по проекту, а также достаточно высокий уровень скрытого недовольства сотрудников организации ЗАО "Ренейссанс Констракшн". Так же следует обратить внимание на то, что свою квалификацию за 2011 год повысили лишь 35 человек, что по сравнению с другими годами - очень маленький показатель.

На основании проведенных анализов предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Разработка приемов проведения аттестации персонала

Сегодня под влиянием стремительного технологического развития, воздействия различных факторов, следственно появляются проблемы в системе деловой оценки потенциала работников, результатов и качества их труда (аттестации персонала). При определении личного трудового вклада персонала и его профессионально-квалификационного уровня возникают сложности, подбор наиболее приемлемых методов оценки деятельности руководителей и специалистов, их личного трудового вклада и профессионально-квалификационного уровня, выбор критериев оценки качеств, психологические аспекты, рациональное использование полученных результатов. Эти задачи должны решаться в рамках кадровой политики организации. В последние годы деловой оценке персонала уделяется всё большее внимание со стороны специалистов. Это связано с тем, что грамотное и квалифицированное проведение аттестации персонала обеспечивает достижение целей, стоящих перед организацией, способствует совершенствованию системы управления персоналом, рациональному использованию профессиональных и личностных качеств работников, усилению их материальной и моральной заинтересованности в результатах труда.

Для тех, кого оценивают, - это стрессовая ситуация, аналогичная сдаче экзамена, страх перед возможными отрицательными последствиями. Для всех аттестация, особенно проводимая в первый раз, является ломкой некоторых сложившихся стереотипов поведения. Если в компании уже был неудачный опыт проведения аттестации (или сотрудники столкнулись с таким опытом в других компаниях), ситуация усугубляется. Кроме того, зачастую в одном лице объединяются оценивающий и оцениваемый (когда руководитель оценивает подчиненных сам, а его, в свою очередь, оценивает его руководитель). Это приводит к удвоенному сопротивлению.

Спасти положение может только грамотная и разумная подготовка проекта.

После принятия принципиального решения о проведении аттестации рабочая группа, состоящая из представителей службы управления персоналом и дирекции, готовит проекты документов и план работ. Среди подготовленных документов должны присутствовать следующие:

. Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.)

. Перечень критериев, по которым будет осуществляться оценка. Аттестационный лист.

. План работ, учитывающий производственный план и загруженность подразделений (не стоит проводить аттестацию в особенно напряженный сезон или в праздничный период).

. Информация о том, кто и каким образом будет оказывать консультационную помощь при проведении аттестации.

Данный проект пакета документов имеет смысл передать на рассмотрение линейным руководителям, которые будут участвовать в аттестации. Предварительно рекомендуется собрать их и сообщить, что:

- Аттестация будет, и это решение не обсуждаемо;

- Руководители должны ознакомиться с проектом пакета документов и внести свои предложения в письменном виде в определенный срок (не более двух недель).

На собрании следует объяснить им цель и смысл предстоящей процедуры и, самое главное, ту пользу, которая аттестация принесет руководителям. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали союзниками, вовлеченными в процесс и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации и разделяющими ответственность.

После получения замечаний и предложений от руководителей (надо быть реалистами и не ожидать очень большого отклика) сформировать окончательный пакет документов. Издать приказ по организации о проведении аттестации. Одновременно с приказом или даже ранее до сведения всех сотрудников довести Положение об аттестации (если целью аттестации является принятие административных мер, необходимо привести Приказ и Положение в соответствие с Трудовым законодательством и в оговоренные законодательством сроки под подпись довести документы до сведения аттестуемых).

В распространении информации большую роль будет играть система внутренних коммуникаций организации. Информация может быть вывешена на доске распоряжений, разослана с помощью электронной почты. Желательно, чтобы на собраниях отделов, регулярно проводимых в большинстве организаций, руководители разъяснили информацию об аттестации подчиненным с позитивной точки зрения.

Подготовка персонала к аттестации позволит выявить сильные и слабые стороны организации, в частности, умение грамотно в неугрожающей манере и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых затруднений возникнуть не должно. Если нет - нельзя винить в этом аттестацию. Положение об аттестации может быть подкреплено письмом руководителей, пользующихся авторитетом в коллективе, посещением первыми лицами собраний отделов.

Пункты, которые рекомендуется осветить в Положении об аттестации:

. Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу.

. Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким образом.

. Периодичность проведения аттестации.

. Планы организации по окончании аттестации.

. Порядок разрешения спорных вопросов.

. Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации.

Цель аттестации персонала - регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы. Аттестация позволит сотрудникам осознать роль и значимость своей деятельности для организации. Аттестация будет содействовать улучшению взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Основные принципы проведения аттестации:

- Все сотрудники организации регулярно в соответствии с планом, но не реже одного раза в год, проходят процедуру аттестации;

- Результаты аттестации фиксируются в аттестационном листе и хранятся в личном деле сотрудника;

- Оценка подчиненных является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя;

- Аттестация помогает руководителю принимать продуманные обоснованные решения, связанные с расстановкой подчиненных по рабочим местам и распределением работ, развитием карьеры, обучением;

- Аттестация дает возможность руководителю донести до подчиненного цели и задачи подчиненного для достижения этих целей;

- Критерии оценки деятельности соответствуют должностным требованиям;

- Наиболее эффективно можно добиться улучшения деятельности и достижения более высоких результатов, если и работник, и руководитель, будут стремиться к открытому конструктивному диалогу;

- Чтобы хорошо выполнять свою работу, каждый сотрудник должен знать и понимать, что от него требуется, как будут оцениваться и измеряться результаты его работы, к кому он может обратиться за помощью и поддержкой;

- Организация приветствует предложения от сотрудников по улучшению их деятельности и деятельности организации. Сотрудник может высказать свои пожелания во время аттестации;

- Заполнение аттестационных листов не является целью аттестации. Они служат для содействия проведению структурированного аттестационного собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях.

Процедура:

- Отдел управления персоналом в соответствии с планом рассылает линейным руководителям аттестационные листы для заполнения. Аттестационные листы на каждого сотрудника заполняет непосредственный руководитель. Руководителям даются две недели на заполнение аттестационного листа;

- Непосредственный руководитель отмечает на каждом аттестационном листе, за какой период проводится аттестация (ежегодная аттестация, через 6 месяцев, по окончании испытательного срока, по истечении трех месяцев после перевода на новую должность, по окончании проекта);

- Начальник отдела знакомится с заполненными аттестационными листами. В случае серьезных разногласий с оценкой он обсуждает данную оценку с непосредственным руководителем до того, как с аттестационным листом ознакомится аттестуемый сотрудник;

- Каждый руководитель составляет график проведения аттестационных интервью с подчиненными, сообщает о нем подчиненным и передает график в отдел управления персоналом. Отдел управления персоналом контролирует соблюдение графика;

- Аттестационное интервью проводится непосредственным руководителем. Каждый оцениваемый знакомится со своим аттестационным листом и при желании вносит в него свои комментарии. Задачей аттестационного интервью является согласование оценки деятельности сотрудника (включая оценку достижений и потенциала и выяснение причин неудовлетворительной деятельности) и выработка планов на будущее.

- Заполненный аттестационный лист передается в Отдел управления персоналом. С аттестационным листом в любое время могут ознакомиться сотрудники отдела управления персоналом, аттестуемый, его непосредственный руководитель, начальник отдела и начальник подразделения. Остальные сотрудники могут получить доступ к аттестационному листу только с согласия аттестуемого и аттестующего.

- В случае возникновения конфликтных ситуаций или несогласия аттестуемого с результатами оценки лица, участвующие в аттестации, обращаются к директору отдела управления персоналом, в обязанности которого входит разрешение спорных ситуаций, возникших при проведении аттестации.

Данная процедура аттестации не вполне соответствует процедуре, предписанной Трудовым кодексом. Поэтому принимать на основании такой процедуры административные решения не рекомендуется. Можно даже отказаться от слова "аттестация" и ограничиться словом "оценка".

В ЗАО "Ренейссанс Констракшн" периодически проводится аттестация. Проведение аттестации важный процесс, в течение которого необходимо соблюдение определённых правил и нормативных актов с тем, чтобы у работников не возникало сомнений в объективности и законности процедуры.

Организация аттестации работников проходит в три этапа.

На подготовительном этапе издаётся приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

При проведении аттестации выполняются следующие этапы:

. Формируется аттестационная комиссия, которая состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Председателем аттестационной комиссии является региональный представитель ТОП. В состав аттестационной комиссии включаются руководитель кадровой службы, непосредственный руководитель сотрудника и другие сотрудники Общества, которые могут быть привлечены по решению её председателя. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом.

. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

. Составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации.

Аттестацию проходят все работники Общества, занимающие должность не менее одного года.

Аттестации не подлежат следующие сотрудники:

беременные женщины;

находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

Сотрудники, отсутствующие на работе по уважительной причине (отпуск, отсутствие по листам нетрудоспособности) так же проходят аттестацию, но позже, в соответствии с утвержденным графиком.

. Подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации секретарю аттестационной комиссии представляется характеристика на подлежащего аттестации сотрудника, подписанный его непосредственным руководителем. Кадровая служба не менее чем за неделю до начала аттестации знакомит каждого сотрудника с представленным отзывом о его деятельности за предшествующий период.

Главным этапом аттестации является проведение аттестационного интервью с аттестуемым.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии выглядит следующим образом:

- представление аттестуемого, которое делает заместитель председателя аттестационной комиссии;

- заслушивание сообщения непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника;

- беседа с аттестуемым.

Эти этапы аттестационного собеседования проходят при участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идёт без их участия в следующей форме:

- обмен мнениями между членами аттестационной комиссии.

- заполнение членами аттестационной комиссии аттестационного листа.

В ходе заседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нём присутствуют не менее двух третей её членов. Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, её результативности. При этом учитываются профессиональные знания сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка.

На рисунке 10 представлена процедура аттестации в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Рис. 10. Процедура аттестации в ЗАО "Ренейссанс Констракшн"

Принятие решений по результатам аттестации.

По итогам аттестации издается приказ, в котором дается анализ положительных сторон и недостатков в организации и проведении аттестации, утверждается план мероприятий, разработанный по результатам аттестации, изменения в расстановке кадров, зачисление перспективных работников в резерв организации.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, её результативности. При этом учитываются профессиональные знания сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствии аттестуемого открытым голосованием.

В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

.        Соответствует занимаемой должности.

2.      Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности.

.        Не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарём и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом сотрудник знакомится под расписку. Аттестационный лист сотрудника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле сотрудника.

Результаты аттестации сотрудника предоставляются генеральному директору компании не позднее чем через семь дней после её проведения. Руководитель с учётом результатов аттестации принимает решение:

.        О повышении сотрудника в должности.

2.      Об изменении сотруднику должностного оклада, установлении, изменении или отмене надбавки за особые условия работы.

.        О включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность.

Решения принимаются руководителем не позднее чем через два месяца со дня аттестации сотрудника. По истечении указанного срока уменьшение сотруднику надбавки за особые условия работы, перевод его на другую должность или увольнение по результатам аттестации не допускаются.

Руководство готово повысить заработную плату тем, кто этого заслуживает. Необходимо совершенствовать систему аттестации персонала, результаты которой можно было бы использовать для построения справедливой системы оплаты труда, принимать решения о размерах вознаграждения каждого работника, о переводе на другую должность, о направлении на обучение. Необходимо информировать сотрудников о внедряемых методах, инструментах, подробно рассказывать о механизмах оценки. В первую очередь необходимо, чтобы и саму систему и критерии оценки чётко понимали линейные руководители, так как от этого зависит отношение к нововведению сотрудников: с большинством вопросов они будут обращаться именно к начальству.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

Наукой управления доказано, что мотивированные сотрудники желают отдавать свое время, компетентность и старания для достижения цели работодателя. В то же время немотивированные сотрудники, наоборот, идут на рабочее место только потому, что не могут найти другого работодателя, проявляют поверхностное отношение к выполняемой работе и допускают пренебрежительные высказывания о своем работодателе. В этих условиях от мотивированных сотрудников организация может ждать: высокую продуктивность труда, инициативу, сотрудничество с коллегами и руководством, поддержку изменений, желание расти и развиваться в рамках организации. В свою очередь немотивированные сотрудники способны принести организации: ошибки и низкую продуктивность работы, конфликты, сплетни, интриги, обособленность, высокую степень нервозности в процессе изменений, желание поменять работу, поиски другой работы.

Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки, иначе получится обратный эффект.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций, возникающих при отсутствии у работников мотивации, ЗАО "Ренейссанс Констракшн" предлагается последовательная схема действий руководства компании в области мотивации персонала:

.        Учреждение приза "ЗДОРОВЬЕ".

В учреждении в течение года будет проводиться учет заболеваниями ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При проведении итогов призами будут награждаться работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что даст ощутимую выгоду ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

.        Введение системы сдвинутого графика работы.

Работникам ЗАО "Ренейссанс Констракшн" будет предоставлена возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои проблемы, снимает проблему "самоволок" и скрытую потерю рабочего времени;

.        Премирование временем.

Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению;

.        Введение оплаты за любое рационализаторское предложение.

Принимаются все предложения, и сразу выплачивается небольшое вознаграждение за самое лучшее на взгляд руководства;

.        Программа "Имидж учреждения".

Социальная программа по повышению имиджа учреждения, достигаемая рекламой в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, акции милосердия, спортивные команды;

.        Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства.

Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает приз и становится известным всему коллективу;

.        Неформальное общение в коллективе.

Практикование регулярных неформальных встреч коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера;

.        Использование системы профессионального продвижения и ротаций.

Вырабатывание специальной системы повышения квалификации и всего персонала организации. Создание специальной профессиограммы, позволяющей каждому работнику видеть свою перспективу;

.        Ежегодное проведение спортивных праздников.

Проведение спортивных соревнований во всех видах спорта, в частности в тех, которые подразумевают коллективную игру. Соревнования проводятся между различными отделами в организации. Подобные мероприятия помогут выработать командную сплоченность и общее мышление.

. Командировка в поощрение.

На конкурсной основе презентовать сотрудникам командировку. Сотрудники, которые часто бывают в поездках по приказу организации, могут быть недовольны этим, а "невыездной" персонал наоборот был бы рад сменить обстановку.

. Подарки.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводами для подарков могут стать:

·   День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск;

·   Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом;

·   Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

Основной проблемой персонала стала неудовлетворенность размером оплаты труда. Для решения этой проблемы предлагается повышать заработную плату по окончании испытательного срока, а затем каждый квартал на определенный процент от фактической ставки.

Подобные мероприятия по мотивации сотрудников в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления, повысить общую производительность труда. Так как чем больше сотрудник будет получать от организации, тем больше он захочет отдать взамен.

Изложенные выше предложения по мотивации сотрудников в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" помогут осознать персоналу организации:

-          ради чего приносятся жертвы;

-          вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, что ждет от остальных;

-          доказывается жизнеспособность выбранного организацией курса;

-          подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;

-          сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Благодаря мотивации можно заметно совершенствовать систему управления персоналом организации ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение - это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива - для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества. Руководитель - один из важнейших "источников" признания заслуг сотрудников, либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений, выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников - готовность руководства спонсировать обучение "на стороне".

В ходе исследования была разработана программа по повышению мотивационной деятельности сотрудников ЗАО "Ренейссанс Констракшн". Данная программа была внедрена в рабочий процесс организации на квартальный период. Как только выявляются области низкого уровня энтузиазма сотрудников к работе, создается возможность сосредоточить усилия на этих слабых участках и добиться ощутимого улучшения отношения сотрудников к работе, производительности, посещаемости и лояльности со стороны сотрудников.

Разработанная программа включала несколько направлений по преобразованию системы управления персоналом.

Благодаря призу "Здоровье" значительно уменьшилось отсутствие сотрудников по листам нетрудоспособности, исключая сотрудников, находящихся по уходу за больными детьми.

Сдвинутый график дал возможность выявить уровень ответственности сотрудников к своим обязанностям. В большинстве случаях появлялись разногласия в коллективе различных структурных подразделений, связанные с недовольством более ответственных лиц, которые не злоупотребляли предложенным новшеством, с теми, кто напротив предпочел свои интересы работе.

Предложение по премированию временем наоборот разрядило обстановку в коллективе. В одном из подразделений был создан недельный план по необходимости отлучки сотрудников. Благодаря этому сплоченность коллектива стала лучше, основываясь на взаимопомощи друг другу.

За квартальный период поступило несколько предложений по улучшению работы в коллективе. Среди них оказалось и такое предложение, как проведение субботника всем коллективом организации, которое и было премировано руководящим составом в денежном эквиваленте, а так же организация процесса была доверена автору идеи.

В ходе осуществления программы "Имидж организации" каждый из сотрудников получил футболку с логотипом ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и изображением ведущегося строительства.

Проведенный конкурс мастерства по различным видам искусства создал благоприятную обстановку, а так же показал увлечения и разность интересов сотрудников.

Для создания более благоприятной обстановки в коллективе было решено отпраздновать в неформальной обстановке завершенный этап строительства, и переход на новый. Благодаря этому многие сотрудники смогли пообщаться не только на деловом уровне, но и подружиться.

При создании таблицы перспективы роста сотрудников особое внимание уделялось профессиональным навыкам, опыту работы и уровню ответственности каждого из сотрудников. Благодаря созданию данной профессиограммы повысился уровень и качество работы как каждого сотрудника отдельно, так и структурных подразделений в целом.

Для проведения спортивных праздников изначально было проведено анкетирование, которое позволило узнать, к каким видам спорта наиболее приобщен коллектив. После прошли игры по футболу, волейболу и баскетболу среди мужских и женских команд внутри организации. По итогам проведенных соревнований команды-победители были награждены памятными призами. В дальнейшем решено проводить соревнования между организацией-заказчиком и субподрядными организациями. Так же появилась перспектива проведения интеллектуальных игр.

При проведении конкурса на командировку особого энтузиазма выражено не было. Так как командировки в организации стабильны, было решено отменить конкурсную основу, заменив ее на график командировок внутри каждого из структурных подразделений, которые испытывают в этом необходимость. Благодаря графику командировок у постоянно выезжающих сотрудников появилось больше свободного времени, в том числе и время, которое тратилось на подготовку к поездке.

По истечении трех месяцев в организации прошло 17 дней рождений, состоялась 1 свадьба, две сотрудницы ушли в декретный отпуск, а у четверых родились дети. Каждый из сотрудников не был обделен вниманием и получил подарок от руководства организации. При этом подарки были равноценны, чтобы не обидеть никого из сотрудников.

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно месяц назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что в организации началось какое-то "движение", пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди сотрудников, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны заказчика.

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.

Оценка экономической эффективности кадровых мероприятий по формировании эффективной системы аттестации персонала производится по следующим показателям:

. Общие показатели экономической эффективности деятельности подразделения персоналом.

рост производительности труда;

годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

. Частные показатели:

относительная экономия (высвобождение) численности работающих за счет прироста производительности труда;

экономия от снижения себестоимости продукции, в том числе: уменьшение текучести персонала, вызванной неудовлетворенностью организацией труда.

Эффективнее будет проводить аттестацию персонала, создав внутреннюю комиссию из трех уполномоченных и обученных для этого человек, являющимися сотрудниками организации. При этом значительно сократятся затраты для проведения данного мероприятия.

Результаты внедрения мероприятий по повышению эффективности системы аттестации персонала оказывают весомое положительное влияние не только на экономические показатели деятельности подразделений управления персоналом, но и на социальные (см. табл.10), при этом, стоит отметить, социальные показатели тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены с экономическими:

Таблица 10

Затраты и результаты от внедрения предложенных мероприятий по аттестации персонала

Затраты	Результаты
	Экономические	Социальные
-исследование уровня отдачи работающего персонала; выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; формирование штата профессиональных оценщиков; внедрение системы в практику: расходы на множительную технику и расходные материалы для подготовки необходимых оценочных форм; программное обеспечение для компьютеризированной оценки работников	- рост производительности труда персонала за счет эффективного контроля за их работой; относительное сокращение численности работников снижение текучести кадров вызванной неудовлетворенностью трудом; рост качества работ; четкое закрепление обязанностей за определенными работниками; соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава); повышение уровня регламентации труда	-наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений; обеспечение связей между результативностью и оплатой труда; обеспечение возможностей личного развития работников; формирование чувства причастности работника к организации; обеспечение механизма обратной связи между руководителем и подчиненным; обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников; повышение обоснованности кадровых решений

Так же социальную эффективность от внедрения данной программы можно рассмотреть отдельно для работника и организации.

Социальная эффективность разработанного проекта оценки управленческого персонала может быть обоснована исходя из следующих рассуждений:

- Принятый на работу сотрудник получит возможность профессионального развития.

- Организация получит в свое распоряжение грамотного специалиста, прошедшего подготовку под руководством опытного сотрудника.

- Возрастает общий кадровый потенциал организации, кроме того, каждый работник получит опытного наставника, а наставник, в свою очередь, приобретет опыт работы с неопытным работником (своеобразная педагогическая практика).

Итак, можно констатировать тот факт, что проект оценки управленческого персонала является социально-экономические обоснованным.

Социальный эффект от внедренных мероприятий можно рассмотреть в таблице 11.

Таблица 11

Социальный эффект от внедрения проекта

Для работника	Для организации
Получение знаний о своем месте в организации и уровне подготовки Реальные стимулы повышения квалификации Уважение коллег Закрепление на данном рабочем месте и перспективы роста	Повышение престижа организации, положительные отзывы от клиентов. Повышение кадрового потенциала, работники будут стараться работать лучше. Повышение лояльности персонала Оздоровление социально-психологического климата внутри организации.

Таким образом, проекты являются весьма эффективными как в экономическом, так и в социальном плане.

Заключение

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную систему своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатывается система управления - программа действий, определяющая развития организации и соответствующие модели управления.

Создание системы управления персоналом организации - это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любой организации. Эффективная система управления персоналом - залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.

Система управления персоналом состоит из следующих основных элементов:

.        Группа специалистов аппарата управления;

2.      Комплекс технических средств системы управления;

.        Информационная база для управления персоналом;

.        Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

.        Правовая база;

.        Совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Совершенствование системы управления персоналом организации играет важную роль в системе управления организации в целом. Диагностика и анализ состояния компании позволяют не только выявить проблемные места, но и разработать ряд рекомендаций по их устранению, чтобы совершенствовать систему управления персоналом.

Целью данного дипломного проекта являлась необходимость совершенствования системы управления персоналом организации на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и разработка рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

В соответствии с целью курсовой работы были поставлены следующие задачи:

. Изучить теоретические аспекты системы управления персоналом организации, его сущность;

. Выявить необходимость совершенствования системы управления персоналом;

. Провести анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

. Провести анализ кадрового потенциала ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и управления развитием персонала;

. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

. Разработать условия мотивации сотрудников ЗАО "Ренейссанс Констракшн";

. Разработать приемы проведения аттестации персонала ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Для достижения поставленной цели и задач был проведен анализ системы управления персоналом ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Объектом исследования в данной работе выступает система управления персоналом ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

В качестве предмета защиты в данной дипломной работе выступает существующая система управления ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и предложения по ее усовершенствованию.

Анализ системы управления персоналом был проведен на основе теоретический аспектов, изложенных в первой главе.

В данной работе был проведен анализ действующей системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн", предложены пути повышения ее эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Ренейссанс Констракшн" показал, что действующая система соответствует современным представлениям о системе управления персоналом, обеспечивает требуемую организацией производительность, но не совсем удовлетворяет самих работников.

На основе анализа проведенного во второй главе, были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, а так же разработана система мотивации сотрудников в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".

Основной проблемой явилась недостаточная мотивация сотрудников к работе, что создает текучесть кадров в организации и значительно влияет на положение организации на рынке строительных услуг. Так же отсутствовала сплоченность в коллективе.

Разработанные рекомендации помогут не только совершенствовать систему управления персоналом, но и улучшить качество проводимых в области управления персоналом работ. А подобные мероприятия по мотивации сотрудников и аттестации персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" помогут повысить сплоченность персонала, выработать обобщенный стиль мышления, повысить общую производительность труда. Так как чем больше сотрудник будет получать от организации, тем больше он захочет отдать взамен.

В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом организации.

Таким образом, на основе проведенного анализа системы управления персоналом организации можно ответить на цель данной дипломной работы.

Любая система управления персоналом организации несовершенна. Поэтому появляется острая необходимость в ее совершенствовании, для повышения не только общего уровня управления всей организацией, но и стабильному ее функционированию.

Рекомендации и условия мотивации и аттестации сотрудников организации способствуют улучшению системы управления персоналом, а, следовательно, и стабильному развитию всей организации в целом.

Список использованных источников

1.       Авдеев А.А. // Управление персоналом: Технология формирования команды // Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика. - 2003. - 544 с.

2.      Анисимов В.М. // Кадровая служба и управление персоналом организации // - 2005. - 256 с.

.        Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. // Управление персоналом // Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2009. - 554 с.

.        Басаков М.И. // Управление персоналом: Конспект лекций // Пособие для подготовки к экзаменам //. Учебное пособие. - М.: Феникс. - 2004. - 155 с.

.        Блинов А.О., Василевская О.В. // Искусство управления персоналом // Учебное пособие. - М.: Гелан. - 2001. - 411 с.

.        Борисова Е.А. // Управление персоналом для современных руководителей // - СПб., Питер. - 2003. - 444 с.

.        Борисова Л.Г. // Организационный дизайн // Современные концепции управления // Учебное пособие. - М.: Дело. - 2003. - 400 с.

.        Виханский О.С. Наумов А.И. // Менеджмент // Учебник - 3 - е издание М.: Экономист 528 с.

.        Волгин Н., Валь Е. // Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд // 2011. №4 - 75-79 с.

.        Володин А., Назарук М. // Что побуждает нас работать // Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2010. № 10. - 29-31 с.

.        Дементьева А.Г. // Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Система управления человеческими ресурсами // А. Г Дементьева // Управление персоналом. - М., 2008. - 11-43 с.

.        Дуракова И.Б. // Управление персоналом: отбор и найм // г. Москва, Центр, 2000. - 160 с.

.        Егоршин А.П. // Управление персоналом // г. Новгород, НИМБ, 2000, 607 с.

.        Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. // Управление кадрами на предприятии // Персональный менеджмент // Текст лекций // - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.

.        Иванова С. // Справочник руководителя предприятия // С. Иванова // Управление персоналом // - 2007. №10. - 79-82 с.

.        Кибанов А.Я. // Управление персоналом организацией // Учебник - М.: Инфра - М. - 2004. - 638 с.

.        Климов В.А. // Пути совершенствования мотивации механизма организации // В.А. Климова // Российский внешнеэкономический вестник. - 2009. - № 7.70-74 с.

.        Ковряков Д.В. // Управление системой мотивации персонала предприятием. // Д.В. Ковряков // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2008. - №2.131-134 с.

.        Маслов Е.В. // Управление персоналом предприятия // Учебное пособие под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312с.169-178 с.

.        Материалы из интернет: Режим доступа: http://slovari. yandex.ru/dict/economic

.        Миронова М. // Мотивация как личное переживание // М. Миронова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №11.8-9 с.

.        Музыченко В. // Управление персоналом // Лекции // Учебник для студ. Высш. Учеб. заведений // - М. Издательский центр "Академия", 2003 - 528 с.

.        Мухин Ю.И. // Наука управлять людьми // Изложение для каждого //. - М.: Фолиум, 2005. - 46 с.

.        Носс И.Н., Носс Н.В. // Психология управления персоналом предприятия //

.        // Организационная психология // Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000. - 512 с.: ил. - (Серия " Хрестоматия по психологии")

.        П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов // Технология управления персоналом // Настольная книга менеджера // -М.: "Экзамен", 2000. - 576 с.

.        Пугачев В.П. // Оптимизация состава персонала // В.П. Пугачев // Справочник кадровика. - 2010. - №1. - 120-127 с.

.        Стоянов И.А. // Критерии эффективности в процессе управления // И.А. Стоянов // Экономические науки. - 2009 - №5 - 131-135 с.

.        Татарников А. // Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии //. - М.: НПО ПИК, 2002.

.        Устав закрытого акционерного общества "Ренейссанс Констракшн".

.        Федорова Н.В. // Система управления персоналом трудового потенциала работника. Методы управления // Н.В. Федорова // Управление персоналом организации. - М., 2008. - 44-68 с.

.        Цветаева В.М. // Управление персоналом // -СПб.: Питер, 2000. - 192 с.: ил. - (Серия "Краткий курс").

.        Шекшня С.В. // Планирование персонала и прием на работу // г. Москва, Инт-синтез, 1997. - 80 с.

.        Шекшня С.В. // Управление персоналом современной организации // г. Москва, Инт-синтез, 2000. - 336 с.

.        Щекин Г. // Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал. - 2003.

.        Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., // Управленческое консультирование: теория и практика // М.: Экономика, 2004.