Организационно-управленческий анализ организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА: ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАОЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

По дисциплине: «Организационное проектирование»

Тема: «Организационно-управленческий анализ организации»

Работу выполнил:

студент гр. 15УЗ -301

Царёва Я. Б.

Работу проверил:

Карпович Арина Павловна,

доцент, канд. экон. наук

Челябинск 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организационно-управленческих основ деятельности организации.

.1 Понятие, элементы и значения миссии организации

.2 Понятие целей и требования к их установлению

1.3 Теоретические аспекты организационной структуры управления.

1.4 Понятие, основные элементы организационной культуры.

Глава 2. Организационно-управленческий анализ ООО «КОНиС»

.1 Общая характеристика ООО «КОНиС»

.2 Анализ миссии и целей ООО «КОНиС»

.3 Оценка действующей организационной структуры управления.

.4 Анализ организационной культуры.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационно-управленческих аспектов ООО «КОНиС».

Заключение

Список использованной литературы.

Приложение А - Бухгалтерский баланс за 2009 - 2011 гг.

Приложение Б - Отчёт о прибылях и убытках за 2009 - 2011 гг.

Приложение В - Анкета по определению степени удовлетворённости условиями труда.

Приложение Г - Результаты анкетирования по определению степени удовлетворённости условиями труда.

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Для того чтобы предприятие успешно осуществляло свою деятельность, необходимо четкое понимание и правильное использование всех организационно-управленческих аспектов, к которым относятся миссия, цели, задачи, организационная структура, организационная культура. Только правильное управление данными аспектами позволит компании эффективно осуществлять свою деятельность.

Цель курсовой работы заключается в анализе аспектов организационно-управленческого характера и разработке направлений по их совершенствованию.

Объект исследования - ООО «КОНиС».

Предмет исследования - система управления ООО «КОНиС».

В рамках поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Ø Изучить понятие, элементы, требования к миссии организации.

Ø  Провести обзор целей организации и требований к ним.

Ø  Рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры.

Ø  Провести обзор основных элементов культуры организации.

Ø  Проанализировать миссию, цели, организационную культуру и организационную структуру управления ООО «КОНиС».

Ø  На основе проведенного анализа выявить существующие проблемы и недостатки и разработать мероприятия по их устранению.

Структурно работа состоит из введения, основных частей, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты организационно-управленческих основ деятельности организации

.1 Понятие, элементы и значение миссии организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не прекратить осуществление деятельности в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат.

И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации, или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивают выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о социальной, экономической, политической ситуации в различных отраслях, а также в стране в целом.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

Ø собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

Ø  сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

Ø  покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

Ø  деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

Ø  местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

Ø  общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

Ø целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной, перспективе;

Ø  сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

Ø  философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

Ø  возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

Ø миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

Ø  миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

Ø  миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации;

Ø  кроме того, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных компонентов миссии

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия имеет большое значение не только для организации в целом, но и для каждой категории заинтересованных участников деятельности:

1.      Значение миссии для собственников:

Ø Миссия значительно увеличивает вероятность достижения успеха. Это подтверждается различными исследованиями, которые показали, что компании с четко сформулированной миссией более успешные, чем другие;

Ø  Миссия позволяет четко представлять свои мысли и взгляды относительно дальнейших перспектив деятельности. Видение перспективы позволит собственнику преобразовать это в четкие, конкретные цели и задачи;

Ø  Миссия позволяет яснее понимать и осознавать деятельность компании, анализировать и понимать дальнейшие условия развития;

Ø  Наличие миссии в настоящее время означает зрелость бизнес-культуры компании и собственника. Отсутствие миссии может означать низкий уровень деловой культуры.

2.      Значение миссии для менеджеров:

Ø Миссия позволяет четче представлять смысл существования организации. Сама миссия и процесс ее создания позволяют продумывать варианты развития компании в будущем;

Ø  Миссия служит инструментом, позволяющим представить достаточно наглядно перспективы развития компании, и четко и ясно излагать свои мысли и идеи, которые затем трансформируются в задачи на будущие периоды;

Ø  Миссия задает направление для общей цели компании. Это достаточно важный фактор, поскольку компании имеют множество целей, среди которых, выделить основные зачастую бывает очень сложно;

Ø  Миссия позволяет добиться единства внутри компании и не позволяет внешним факторам воздействовать на деятельность компании;

Ø  Миссия выступает также как фактор конкурентоспособности организации;

Ø  Миссия в конечном итоге, это ориентир, для дальнейшей деятельности компании.

3.      Значение миссии для стратегических менеджеров:

Ø Миссия является отправной точкой для формулирования и формирования целей и задач;

Ø  Многие решения с точки зрения стратегического развития компании принимают во внимание миссию организации.

4.      Значение миссии для менеджеров по развитию:

Ø Является ориентиром для выбора направлений деятельности компании - влияет на выбор рынков, новых товаров и услуг и др.

5.      Значение миссии для менеджеров по персоналу:

Ø Миссия позволяет дать ответ на следующие вопросы - какими характеристиками должен обладать вновь привлекаемый персонал, какие требования к нему предъявлять?

Ø  Миссия является отправной точкой для разработки систем мотивации персонала.

6.      Значение миссии для менеджеров по связям с общественности:

Ø Миссия позволяет создавать нужный имидж компании;

Ø  Миссия также является основой создания внутрикорпоративной культуры предприятия.

7.      Значение миссии для акционеров:

Ø Миссия способствует принятию адекватных решений для инвестирования средств.

8.      Значение миссии для кредиторов:

Ø Миссия позволяет принять решение о целесообразности выдачи долгосрочных кредитов.

9.      Значение миссии для поставщиков:

Ø Поставщики с каждым годом все больше «внедряются» в бизнес компаний, поэтому им необходимо знать потребности организаций, которые они могут получить исходя из имеющейся миссии.

10.    Значение миссии для клиентов:

Ø Миссия дает клиентам понимание, что следует ожидать от организации.

11.    Значение миссии для сотрудников компании:

Ø Миссия дает понимание, что все сотрудники представляют собой единое целое, и что вся работа является согласованной и направленной на достижение единой цели;

Ø  Миссия позволяет мотивировать сотрудников компании. Любой работник предприятия должен осознавать, что его работа влияет напрямую на достижение целей компании;

Ø  Миссия позволяет сотрудникам осознать цели своей деятельности, смысл работы в целом.

12.    Значение миссии для общества:

Ø Миссия позволяет прогнозировать деятельность компании, говорит о ее стабильности.

13.    Значение миссии для конкурентов:

Ø Миссия позволяет предвидеть действия конкурентов в будущем. С помощью имеющейся миссии можно сделать прогноз о будущей деятельности конкурентов, о возможных стратегиях, которые будут применяться в компании и др.;

Ø  Миссия позволяет адекватно позиционировать компанию на рынке.

В качестве наиболее известных миссий можно привести примеры миссий различных компаний:

«Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».

«Форд»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

«Эксон»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы».

«Дженерал Электрик»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».

«Эппл Компьютер»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

.2 Понятие целей и требования к их установлению

цель организационный структура

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида и т.п.), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз, рисунок 1.

Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.

Поскольку благополучие участников организации напрямую зависит от степени достижения поставленных целей, они с той или иной степенью заинтересованности их реализуют.

Рисунок 1 - Этапы установления целей

Так, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна. Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.

Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой - чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники - соответствующими знаниями и опытом.

Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области - для этого у нее просто не хватит средств.

Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, деловые партнеры, местные власти, которым та помогает решать многие региональные проблемы, общество в целом.

В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.

Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения.

Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели. Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Кроме того, результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.

Задача выживания фирмы требует регулярного приспособления целей к новым и общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, технике и технологии и проч.

Если изменение воспринимается руководством организации не вполне адекватно, возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Так, часто цели формулируются слишком мелкими или, наоборот, слишком глобальными, излишне расплывчатыми, ориентируются на второстепенные проблемы, а поэтому не достигаются.

Рассмотрим этапы и правила построения дерева целей.

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации.

Дерево целей строится с соблюдением определенных правил:

Ø необходимость ясности и четкости формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

Ø  цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

Ø  формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

Ø  соблюдение полноты разукрупнения - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

Ø  цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

Ø  цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими целями;

Ø  цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

Ø  по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

Ø  все дерево целей - единая, но детализированная цель.

Степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики, а также деятельности организации. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться:

.        Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

.        Цели задают основные направления деятельности, следовательно, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

.        Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему

.        Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

.        Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

.        Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

.        Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

К целям предъявляются следующие основные требования:

Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству. Конечно, недостижимые цели сознательно никто перед собой не ставит. Но большинство людей субъективны в оценке своих возможностей.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми.

Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.

Иерархия целей организации

Можно дать следующую классификацию целям:

Ø по уровням:

-       низший уровень;

-       высший уровень.

Ø  по источникам формирования:

-       внешние;

-       внутренние.

Ø  с точки рения комплексности:

-       простые;

-       сложные.

Ø  по степени важности:

-       стратегические;

-       тактические.

Ø  с учетом времени, необходимого для реализации:

-       долгосрочные (свыше пяти лет);

-       среднесрочные (от года до пяти лет);

-       краткосрочные (до одного года).

Ø  по содержанию цели делятся на:

-       личные;

-       институциональные.

Ø  с точки зрения приоритетности выделяют:

-       необходимые цели;

-       желательные;

-       возможные цели.

Ø  исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

-       безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

-       конкурирующими;

-       дополняющими (комплементарными);

-       исключающими друг друга (антагонистическими);

-       совпадающими (идентичными).

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распространение получают неофициальные цели.

Они формулируются самими исполнителями, в дополнение к официальным, с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств, это служит дополнительной гарантией их реалистичности. Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Таким образом, можно сделать вывод, что любая организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком - как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

.3 Теоретические аспекты организационной структуры управления

Существует множество определений понятия организационной структуры. Рассмотрим некоторые из них.

Роберт Дункан: «Структура организации - это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей».

Лори Муллинз: «Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться».

Под организационной структурой (англ. Organizational structure) часто понимается некая упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них сотрудниками.

Ключевыми понятиями организационной структуры являются:

Ø объекты (или элементы) и связи;

Ø  полномочия и уровни.

Элементами организационной структуры являются также отдельные работники, сотрудники организации, группа объединенная, например, в подразделение, или отдел, или управление, или департамент и т.п.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям, представленным на рисунке 3.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Рисунок 3 - Стадии формирования организационной структуры

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на первой стадии, можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Ø определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ø  определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

Ø  распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

Ø  разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

Ø  разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Методы проектирования организационных структур представлены на рисунке 4.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Рисунок 4 - Методы проектирования организационных структур

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Далее рассмотрим количественные и качественные показатели построения организационной структуры.

Первичные количественные показатели:

.        Общая численность работников организации, в том числе:

Ø  число управленцев;

Ø  доля управленцев в общей численности работников;

Ø  число не руководящих кадров. (Данные о численности работников обычно находятся в отделе кадров организации.)

.        Число уволившихся работников (за какой-либо период).

.        Количество уровней управления.

.        Количество подразделений. (Последние три показателя определяются на основе схемы организационной структуры.)

.        Объем реализованной продукции в денежном выражении. (Данные по показателю находятся в бухгалтерии.)

Вторичные количественные показатели:

.        Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Ч подч = Чн / Чу,

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7-10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40-50 человек.

.        Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = N / d,

где N - общее число подразделений;- удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения).

d = Чу / Чн · 100,

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Нормативная величина коэффициента структурной напряженности может быть рассчитана по специальной таблице.

. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кт = Рв / Р · 100,

где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;- общая численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5-8 %. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

4.  Эффективность труда аппарата управления:

Пауп = В / Чу,

где В - объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чу - число управленцев.

Качественные показатели:

Задачу совершенствования организационной структуры ставят при выявлении недостатков существующей структуры. Информацию о недостатках существующей организационной структуры предлагается получить путем проведения экспертного опроса или анкетирования.

В рамках качественного анализа организационной структуры предприятия менеджерам предлагается анкета для оценки наличия или отсутствия нижеприведенных признаков, что может говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

Таблица 2

Анкета для оценки наличия или отсутствия признаков

Анализ полученных данных предлагается осуществлять путем нахождения доли управляющих, считающих признак актуальным, например, из 30 управляющих 12 считают, что львиная доля решений в организации принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний. Таким образом, фактор присутствует в 12/30 · 100 % = 40 % случаев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

На рисунке 5 показаны факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции, на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Классификация организационных структур представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Классификация организационных структур

Рассмотрим более подробно наиболее распространенные организационные структуры.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

На рисунке 7 показана линейная структура управления.

Рисунок 7 - Линейная структура управления

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

На рисунке 8 показана функциональная структура управления.

Рисунок 8 - Функциональная структура управления

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Матричная структура на рисунке 9, представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

 <#"666114.files/image009.gif">                                              (2.6)

где:

Р - результаты (выручка от реализации);

З - затраты.

Рассчитаем данный показатель:

Э2009 = 10 80/28 646 = 38%

Э2010 = 11 99 /38 866 = 31%

Э2011 = 13 187/48 447 = 27%

Представим полученные данные на рисунке 10.

Если полезные результаты превышают уровень произведенных для их получения затрат, то есть трудовое поведение считается эффективным. Как видно из рисунка, на протяжении рассматриваемого периода происходит снижение эффективности работы организации в целом, что является негативным фактором.

Рисунок 10 - Эффективность работы персонала

Продуктивность труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего рассчитаем по формуле 2.7.

                                               (2.7)

где

П - продуктивность на 1 работающего, тыс. руб. на человека;

В - выручка от реализации продукции;

R - среднесписочная численность персонала. чел.

Рассчитаем показатель на основании данных отчета о прибылях и убытках:

П2009 = 56 273/41 = 1 373

П2010 = 72 346/39 = 1 855

П2011 = 86 815/40 = 2 170

Представим полученные данные на рисунке 11.

Рисунок 11 - Продуктивность на 1 работающего, тыс. руб. / 1 чел.

Как видно из рисунка, происходит увеличение продуктивности на одного работающего в организации. При этом продуктивность в 2011 году в два раза выше продуктивности в 2009 году, что означает существенное повышение эффективности работы компании.

Рассчитаем зарплатоотдачу по формуле 2.8.

                                           (2.8)

где

З - показатель зарплатоотдачи продукции;

ВП - выручка от реализации продукции;

Зот - общая сумма затрат на оплату труда.

З2009 = 56 273/28 646 = 2

З2010 = 72 346/38 866 = 1,9

З2011 = 86 815 /48 447 = 1,8

Зарплатоотдача - это один из измерителей экономической эффективности труда. Он используется в случае, когда затраты труда выражаются величиной заработной платы. Иными словами, зарплатоотдача - это отношение целевого экономического показателя к затратам на оплату труда. Как видно из расчетов, на протяжении рассматриваемого периода происходит снижение показателя, что свидетельствует о снижении способности фонда заработной платы приносить доход.

На основе рассчитанного показателя зарплатоотдачи рассчитаем показатель зарплатоемкости.

                                           (2.9)

где

Зе - показатель зарплатоемкости продукции;

Зо - показатель зарплатоотдачи продукции.

Рассчитаем коэффициент:

Зе2009 = 1 / 2 = 0,51

Зе2010 = 1 / 1,9 = 0,54

Зе2011 = 1 / 1,8 = 0,56

Зарплатоемкостъ - это заработная плата, приходящаяся на единицу целевого экономического показателя.

Далее проведем анализ кадрового потенциала персонала (аудит персонала).

В таблице 4 показана структура персонала по уровню образования.

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 12 - Структура персонала по уровню образования в 2009 г.

Рисунок 13 - Структура персонала по уровню образования в 2010 г.

Рисунок 14 - Структура персонала по уровню образования в 2011 г.

Как видно из рисунков, большая часть коллектива имеет высшее образование - 39% в 2009 году, 38% - в 2010 году и 40% в 2011 году.

Существенная доля персонала имеет незаконченное высшее образование - 37% в 2009 году, 36% - в 2010 году и 37% в 2011 год. Среднее специальное образование имеют 19% в 2009 году, 21% - в 2010 году и 18% в 2011 год.

Всего 2 человека (5%) имеют среднее образование (грузчики).

Влияние уровня образования и квалификации работников на организационную культуру проявляется в том, какие ценности смогут воспринять работники, насколько возможно проявление творческого подхода и инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы мероприятия для обучения, ротации, повышения квалификации работников и т.д.

В следующей таблице представлено влияние уровня образования на организационную культуру.

Модель оценки зависимости организационной культуры от уровня образования представлена в таблице 5.

Таблица 5

Модель оценки зависимости организационной культуры от уровня образования*

*Источник: Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие, автор: Тихомирова О.Г.

Таким образом, чем выше уровень образования, тем лучше для организации.

Далее проанализируем структуру персонала по половому признаку.

В таблице 6 показана структура персонала по половому признаку.

Таблица 6

Структура персонала по половому признаку

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 15 - Структура персонала по половому признаку в 2009 г.

Рисунок 16 - Структура персонала по половому признаку в 2010 г.

Рисунок 17 - Структура персонала по половому признаку в 2011 г.

Как видно из рисунков, большая часть работающих в компании - мужчины: 73% в 2009 году, 74% - в 2010 году и 70% в 2011 году. Это обусловлено спецификой деятельности компании - традиционно в предприятиях жилищно-коммунального хозяйства работают мужчины.

По мнению автора статьи Кузьминой Е.Ю. исключительно половой аспект сотрудников не оказывает большого влияния на тип и уровень корпоративной культуры в организации. Такие результаты можно объяснить тем, что половой состав организаций зависит от их сферы деятельности.

В таблице 7 показана возрастная структура персонала компании за 2009-2011 гг.

Таблица 7

Возрастная структура персонала

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 18 - Структура персонала по возрасту в 2009 г.

Рисунок 19 - Структура персонала по возрасту в 2010 г.

Рисунок 20 - Структура персонала по возрасту в 2011 г.

Как видно из рисунков, по возрастной структуре наибольшую долю занимают сотрудники, входящие в группу «30-45 лет» - 63% в 2009 году, 67% - в 2010 году и 2011 году. Следующая по численности группа «до 30 лет» - 27% в 2009 году, 23% - в 2010 году и 20% в 2011 году, то есть происходит снижение доли данной группы, что означает увеличение среднего возраста сотрудников компании. Наименьшую долю занимает группа «45-60 лет» - 10% в 2009 году, 10% - в 2010 году и 13% в 2011 году.

Люди среднего и старше среднего возраста характеризуются духом коллективизма, старыми традициями, нежеланием брать на себя ответственность, самостоятельно принимать решения, с привычной иерархией и работой по приказу, распоряжению начальника. Таким образом, чем меньше людей в компании данной группы, тем эффективнее происходят изменения в компании, в том числе изменения организационной культуры.

В таблице 8 показана структура персонала по стажу работы в компании за 2009-2011 гг.

Таблица 8

Структура персонала по стажу работы в компании

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 21 - Структура персонала по стажу работы в 2009 г.

Рисунок 2 - Структура персонала по стажу работы в 2010 г.

Рисунок 3 - Структура персонала по стажу работы в 2011 г.

Как видно из рисунков, большинство сотрудников компании работают в данной компании менее года: 37% в 2009 году, 41% - в 2010 году и 40% в 2011 году. На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение числа сотрудников, которые работаю более трех лет в компании - 34% в 2009 году, 28% - в 2010 году и 30% в 2011 году. Наименьшую долю занимает группа сотрудников, которые работают в компании от 1 года до 3 лет - 29% в 2009 году, 31% - в 2010 году и 30% в 2011 году.

Чем дольше человек работает в организации, тем больше его авторитет, уровень дохода, заинтересованность в работе, и тем больше он заинтересован в построении эффективной организационной культуре.

2.4    Анализ организационной культуры

Прежде всего, был проведен анализ с помощью метода наблюдения, системного анализа элементов организационной культуры организации ООО «КОНиС».

В таблице 9 показаны основные параметры организационной культуры.

Таблица 9

Основные параметры организационной культуры

Для обнаружения таких элементов организационной культуры, как миссия, цели, нормы использован метод анализа Устава компании, в котором отражена миссия, цели деятельности компании. Согласно Уставу, миссия компании звучит следующим образом: создание для собственников домов и квартир комфортных условий проживания, которые ведут к сохранению здоровья и обеспечению благоприятного психологического климата в семьях

В ходе общения с руководителями организации было определено, что организационная культура уже сформировалась, поскольку предприятие давно функционирует на рынке.

Из видимых атрибутов организационной культуры можно наблюдать:

Ø  календарики с эмблемой ООО «КОНиС»;

Ø  портрет руководителя с напутственными словами «Время добрых перемен»;

Ø  девиз компании: «Качество не случайность, а результат целенаправленной работы».

Сотрудники внимательные и вежливые. Единой формы для сотрудников не существует, остаются только правила опрятного вида.

Руководители непосредственно участвуют в приеме персонала, который, как правило, легко и быстро вливается в коллектив.

ООО «КОНиС» сохранил все лучшие традиции госпредприятия, обеспечивавшие социальную защищенность сотрудников: официальные зарплаты, обязательные выплаты по больничным листам и декретным отпускам, медпункт для сотрудников, оборудованный для физиолечения. При этом действует достаточно серьезная система отбора кадров, включающая обязательный медосмотр.

Проводится работа по созданию кадрового резерва. Существуют реальные перспективы карьерного роста: от ученика кондитера до руководителя отдела и выше.

Предприятие активно сотрудничает с профтехучилищами, студенты проходят практику на производстве и имеют реальный шанс трудоустройства после обучения.

Таким образом, за длительную историю предприятия сформировалась своя организационная культура, способствующая стремлению сотрудников к достижению общих целей и создающая определенный положительный имидж компании.

На следующем этапе было проведено анкетирование сотрудников для определения уровня удовлетворенности компанией. Анкета представлена в Приложении В.

В опросе принимали участие все сотрудники предприятия (40 человек).

На вопрос об удовлетворенности предприятием, на котором работаешь: всего 16% работников ответили, что вполне удовлетворены; 38% - удовлетворены полностью и 24 % - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий уровень тех, кто не удовлетворен предприятием - 15%, и 7% крайне не удовлетворены предприятием.

Следует обратить внимание на долю неудовлетворенных сотрудников. Неудовлетворенные сотрудники не проявляют инициативу, отзывчивость, что может порождать конфликты в организации, отрицание ценностей компании.

Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность физическими условиями».

Физическими условиями труда: удовлетворены 35% опрошенных; 21% - вполне удовлетворены; 25% - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий уровень тех, кто не удовлетворен физическими условиями - 7%, и 12% крайне не удовлетворены. В целом, работники не вполне удовлетворены физическими условиями труда. В частности некоторые работники отмечали, что их не устраивает температурный режим (жара) на предприятии.

Условия труда являются постоянными факторами воздействия на организационную культуру. Степень воздействия - умеренная.

Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность работой».

Непосредственно самой работой: удовлетворен 41% опрошенных; 18% - вполне удовлетворены; 12% - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий уровень тех, кто не удовлетворен работой - 14%, и 15% крайне не удовлетворены. В целом, около трети работников не удовлетворены работой.

Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня».

Длительностью рабочего дня: удовлетворено 46% опрошенных; 35% - вполне удовлетворены; 16% - не вполне удовлетворены. Следует отметить низкий уровень тех, кто не удовлетворен длительностью рабочего дня - 2%, и 1% крайне не удовлетворены.

Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность заработной платой».

Заработной платой удовлетворено 28% опрошенных; всего 11% - вполне удовлетворены; 30% - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий уровень тех, кто не удовлетворен заработной платой - 19%, и 12% крайне не удовлетворены. В целом, около трети работников не удовлетворены уровнем заработной платы.

Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность заработной платой по сравнению с заработной платой на аналогичных предприятиях».

Заработной платой удовлетворено 38% опрошенных; 21% - вполне удовлетворены; 20% - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий уровень тех, кто не удовлетворен заработной платой - 13%, и 8% крайне не удовлетворены. В целом, около трети работников не удовлетворены уровнем заработной платы.

На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. На данный фактор руководству следует обратить особое внимание, поскольку большая часть респондентов не удовлетворена заработной платой.

Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность возможностями продвижения».

Возможностями продвижения удовлетворено 32% опрошенных; 15% - вполне удовлетворены; 22% - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий уровень тех, кто не удовлетворен заработной платой - 16%, и 15% крайне не удовлетворены. В целом, около трети работников не удовлетворены возможностями продвижения.

Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность возможностями использования опыта».

Возможностями использования опыта удовлетворено 39% опрошенных; 24% - вполне удовлетворены; 17% - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий уровень тех, кто не удовлетворен заработной платой - 13%, и 7% крайне не удовлетворены. В целом, около 20% работников не удовлетворены возможностями использования опыта.

Тем самым, можно говорить об общей не удовлетворенности рассмотренными параметрами, в той или иной степени влияющими на организационную культуру. Поскольку удовлетворенность персонала напрямую влияет на организационную культуру, руководству предприятия следует уделить внимание решению существующих проблем.

Следующий этап - исследование того, о наличии каких элементов культуры сотрудники знают, какие признают (не признают). Исследование проводилось с помощью метода анкетирования сотрудников. В опросе принимали участие все сотрудники компании.

Результаты анкетирования представлены в таблице 10.

Таблица 10

Результаты анкетирования

*Данные элементы представлены на рисунке 2 в теоретической главе

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 32 - Количество сотрудников компании, знакомых с элементами организационной культуры

По результатам опроса следует особое внимание уделить тому, что такой важный элемент организационной структуры как миссия знаком только 28% сотрудников (миссия компании отражена в Уставе предприятия).

Также следует уделить внимание, что только 30% сотрудников считают, что в компании существуют правила по внешнему виду и манере одеваться, и при этом большинство опрошенных не согласны с тем, что в компании отсутствует дресс-код.

Поскольку предмет исследования - организационная культура - очень широкий, в рамках проведенной работы были исследованы те элементы культуры, к которым был предоставлен доступ: миссия организации, организационные ценности, цель, нормы, обычаи, ритуалы, манера одеваться, а также степень удовлетворенности персоналом работой и другими факторами.

Далее, на основании проведенного исследования выделим существующие недостатки и проблемы существующей организационной культуры в зависимости от параметра.

Рисунок 33 - Проблемы и недостатки организационной культуры

Таким образом, представленный перечень проблем и недостатков требует от руководства проведения ряда мероприятий, направленных на совершенствование и оптимизацию организационной культуры компании.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационно-управленческих аспектов ООО «КОНиС»

По результатам анализа организационной культуры можно сделать вывод, что за длительную историю предприятия сформировалась своя организационная культура, способствующая стремлению сотрудников к достижению общих целей и создающая определенный положительный имидж компании.

Проанализировав существующую организационную культуру по различным параметрам, можно выявить несколько существенных недостатков (таб. 11).

Таблица 11

Проблемы организационной культуры и пути их решения

Рассмотрим каждую проблему подробнее.

.        Неудовлетворенность системой оплаты труда. В компании отсутствует система материального стимулирования, а применяются только различные виды нематериального стимулирования. В большинстве случаев сотрудники не довольны оплатой труда. Т.к. у работодателя нет возможности повысить уровень оплаты труда, он может стимулировать сотрудника премией за неотъемлемый в клад в развитие фирмы, что принесет удовлетворение сотруднику и не нанесет ущерб внутренней экономике.

.        Дресс-код помогает вывести организационную культуру фирмы на новый уровень. Но, к сожалению, жесткие грани не позволяют работникам соответствовать стандартам, по этому нужно смягчить общепринятые международные стандарты, что приведет к возможности соблюдения нововведения и снижению затрат из личного бюджета сотрудников.

.        Не только в глубоких шахтах имеется физическая нагрузка на организм, любой технический работник испытывает порой чрезмерную нагрузку, что влияет на его трудоспособность. Следовательно, необходимо ввести дополнительные технические средства, которые позволят быстрее и легче справляется с объемом работ, не причиняя вреда как физического, так и соответственного морального вреда трудящемуся.

.        Многие сотрудники порой недовольны результатами своего труда, что, в основном сказывается из-за неимения возможностей реализовать свои идеи. Если каждый работник не будет бояться представлять свои идеи, компания сможет быстрее и эффективнее решать поставленные задачи.

.        Главная причина текучести кадров является отсутствие потенциального роста, в связи с чем, падает эффективность труда работника. Возможность продвижения по карьерной лестнице позволит сотруднику более качественно и ответственно подходить к своим должностным обязанностям.

.        Большинство сотрудников имеют опыт работы в других сферах и компаниях. Применение их опыта позволит избежать трудностей, с которыми столкнулись другие фирмы, и вполне эти же проблемы не смогут погубить очередную фирму.

Текучесть кадров: 20% в 2009 году, 28% - в 2010 году и 23% в 2011 году. В компании наблюдается высокий процент текучести кадров, (чем являются причины указанные в Таблице 9), который на конец рассматриваемого периода снижается, однако все равно требует повышенного внимания, поскольку текучесть кадров является одним из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

В качестве такой программы предлагается внедрение Положения о дополнительном материальном стимулировании работников, участвующих в особо важных заданиях/проектах компании. Положение представлено в Приложении Е.

Далее рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Составим календарный план реализации мероприятий.

Таблица 12

Календарный план реализации мероприятий

Заключение

ООО «КОНиС» обслуживает жилищный фонд г. Сатка. В зоне внимания специалистов предприятия также находятся 52 километра наружных инженерных сетей, 17 насосных станций, два центральных тепловых пункта, две трансформаторные подстанции.

По результатам анализа организационной культуры можно сделать вывод, что за длительную историю предприятия сформировалась своя организационная культура, способствующая стремлению сотрудников к достижению общих целей и создающая определенный положительный имидж компании.

Руководству компании следует проводить ряд мероприятий, например, улучшать психологический климат в коллективе, проводить корпоративные мероприятия, направленные на сближение сотрудников компании.

Кроме того, следует проводить такую корпоративную политику, которая позволит снижать значение традиций и формальностей, препятствующих внедрению инновационных процессов развития организации.

Корпоративная культура является важным фактором успешного функционирования любой организации, хотя многие руководители не осознают это в полной мере. Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов как материального, так и морального плана.

В целом, как уже отмечалось, работа по оптимизации культуры организации весьма трудоемка, многоаспектна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства.

Поэтому требуется Программа развития корпоративной культуры, в которой должны быть указаны (кроме названного выше) цели и задачи планируемых преобразований, объекты и субъекты (ответственные) влияния; конкретные мероприятия, дифференцированные по отдельным направлениям (например, по структурным элементам оргкультуры) со сроками реализации; организационно-управленческое, финансовое, информационное обеспечение запланированных мер.

В третьей главе курсовой работы были разработаны рекомендации, направленные на повышение использования трудовых ресурсов и корректировку корпоративной культуры.

Прежде всего, было предложено принять в штат специалиста по кадрам, поскольку на сегодняшний день в структуре компании нет специалиста по кадровой работе.

Далее были разработаны направления, способствующие выработке энтузиазма, сплоченности, заинтересованности у сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

Список используемой литературы

1.      Аакер Д. «Стратегическое рыночное управление». 2007.

.        Алексеев С.И. Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 195 с.

.        Артур А. Томпсон-мл. И А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.-928 с.

.        Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.        Багиев Г.Л. Маркетинг. - М.: Экономика, 2006.

.        Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэкспорт-Экономика, 2006.

.        Годин А.М. Маркетинг. - М.: Дашков и К, 2008.

.        Голубков Е.П.Основы маркетинга: учебник. М.: Финпресс, 2008.

.        Кнышова Е.Н. Маркетинг. - М.: Форум - Инфра-М, 2007.

.        Коротков А.В., Синяева И.М., Управление маркетингом. 2005.

.        Котлер Ф. «Маркетинг, менеджмент. Экспресс-курс», пер с анг. - 2006.

.        Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: Юристъ, 2007.

.        Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Юнити, 2006.

.        Панкрухин А.П. «Маркетинг», учебник. Москва,2006.

.        Парамонова Т.Н. Маркетинг: Учебник : 4-е изд. КноРус. 2008.

.        Поделинская И.А. Стратегическое планирование. Учебное пособие / Поделинская И.А., Бянкин И.А. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. - 55 с.

.        Романов А.П., Жариков И.А., Стратегический менеджмент. Учебное пособие, ТГТУ 2006.

.        Соловьев Б.А. Управление маркетингом: Модульная программа для менеджеров в 17 модулях. - М.: Инфра-М, 2006.

.        Уткин Э. А., «Маркетинг», Москва 2008.

.        Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Издательство Феникс, 2008.

.        Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера. - СПб.: Питер, 2007.

.        Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. С.-П.: Питер, 2006.

.        Бочаров С. А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки - 2007 - №2.

.        Устав компании ОАО «СоюзПищепром».

.        Годовой отчет ОАО «СоюзПищепром» за 2009 год.

26.    www.rbk.ru <http://www.rbk.ru> - Сайт «РосБизнесКонсалтинг».

.        www.m-marketing.ru <http://www.m-marketing.ru> - Сайт консалтинговой компании.

Приложение А - бухгалтерский баланс за 2009-11 гг.

Приложение Б - Отчет о прибылях и убытках за 2009 - 11 гг.

Приложение В - Анкета по определению степени удовлетворенности условиями труда

Приложение Г - результаты анкетирования по определению степени удовлетворенности условиями труда