Совершенствование организационной структуры в организации 'Комплексный центр социального обслуживания населения Железнодорожного округа г.Рязани

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

Учреждение высшего профессионального образования

"рязанский государственный радиотехнический университет"

Гуманитарный институт

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к дипломной работе на тему

"Совершенствование организационной структуры в организации "Комплексный центр социального обслуживания населения Железнодорожного округа г.Рязани"

Дипломник Жидков А.В.

Руководитель дипломной работы Синев Р.С.

Рязань, 2013 г.

ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ

Студенту Жидкову Антону Викторовичу группа 869

Тема дипломной работы: "Совершенствование организационной структуры в организации "Комплексный центр социального обслуживания населения Железнодорожного округа г.Рязани".

. Сроки сдачи студентом законченной работы 27 мая 2013 г.

. Руководитель работы Синев Роман Сергеевич, Рязанский Государственный Радиотехнический Университет, доцент, зам. зав. кафедрой по воспитательной работе.

. Исходные данные к работе нормативные правовые акты, специализированная литература, статьи в научных журналах и сборниках, материалы системы Интернет.

. Содержание пояснительной записки (с расшифровкой задания по каждой части).

Введение

Глава 1 Понятие организационной структуры и ее совершенствование

.1. Понятие и виды организационных структур

.2. Проблемы совершенствования организационной структуры

Глава 2 Анализ действующей организационной структуры организации

.1. Описание организации

.2. Организационная структура организации и ее эффективность

.3. Анализ недостатков организационной структуры

Глава 3 Проблемы совершенствования организационной структуры организации

.1. Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия

.2. Достоинства и проблемы матричной структуры управления в учреждении

Заключение

Список использованных источников

Приложения

. Перечень графического материала мультимедиа-презентация

Руководитель работы __________________ (подпись)

Задание принял к исполнению 5 апреля 2013 г.

______________________

(подпись студента)

АННОТАЦИЯ

Настоящая дипломная работа посвящена, ставшей в последнее время актуальной проблеме недостаточно эффективного управления в сфере социального обслуживания.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, дается характеристика ее научной разработанности, определяются объект, предмет, цель и задачи исследования.

Первая глава описывает современные виды организационных структур на предприятиях. Раскрываются сущность и особенности современных подходов к организации управленческой деятельности, а также рассматривается проблематика внедрения инновационных методов управления. организационный матричный управление

Во второй главе приведена краткая характеристика Комплексного центра социального обслуживания населения Железнодорожного округа г.Рязани. Анализируется организационная иерархия в этой организации. Прежде всего, проведен анализ эффективности действующей управленческой структуры. Рассмотрены существующие недостатки в организации работы предприятия.

Третья глава посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры в Комплексном центре социального обслуживания населения Железнодорожного округа. Большое внимание уделено внедрению элементов матричной структуры управления, что дает предпосылки к увеличению эффективности всей организационной структуры предприятия.

В заключении подведены итоги дипломного исследования и сделаны соответствующие выводы.

ANNOTATION

present thesis is devoted, which has recently become the urgent problem lack of effective management in the field of social service.consists of an introduction, three chapters, conclusion, list of sources, applications.the introduction the relevance of the research topic, the characteristic of its scientific elaboration, defined object, object, purpose and objectives of the study.first chapter describes the modern types of organizational structures in enterprises. Discloses the nature and characteristics of modern approaches to the organization of management, as well as focuses on the problems of introduction of innovative management techniques.second chapter provides a brief description of the Integrated Social Service Centre Railway District of Ryazan. Analyzes the organizational hierarchy in the organization. First of all, the analysis of the effectiveness of the current management structure. The existing deficiencies in the organization of the enterprise.third chapter is devoted to the development of recommendations to improve the organizational structure in the Comprehensive social services center in the Railway District. Much attention is paid to the introduction of elements of a matrix management structure, which gives the background to increase the efficiency of the entire organizational structure of the enterprise.conclusion, summed up graduate studies and appropriate conclusions.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Понятие и виды организационных структур

Проблемы совершенствования организационной структуры

АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Описание организации

Организационная структура организации и ее эффективность

Анализ недостатков организационной структуры

ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия

Достоинства и проблемы матричной структуры управления в учреждении

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность совершенствования структур управления организациями социальной работы заключается в том, что чем более эффективно работают управленческие структуры, тем более эффективно осуществляется и работа центров социальной помощи. Как бюджетная организация, центр социальной помощи обладает пониженными возможностями к автономии своих подразделений, так как финансы все равно распределяются централизованно. Это делает актуальным развитие управленческих структур, так как эффективность в такой ситуации во многом обеспечивается именно адекватной управленческой структурой. В нашем конкретном случае актуальность совершенствования управленческой структуры КЦСОН г.Рязань заключается в том, что необходимо приспособить структуру к быстрым изменениям в информационном обществе, конкретные же недостатки структуры будут выяснены в аналитической главе работы. Целью нашей работы является разработать рекомендации по совершенствованию управленческой структуры на материале Государственного бюджетного учреждения Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения г. Рязань". Для достижения данной цели нами поставлены следующие задачи:

) выявить особенности современных подходов к построению организационных структур.

) выявить причины возникновения проблем в организационной структуре Государственного бюджетного учреждения Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения г. Рязань".

) разработать предложения по устранению выявленных проблем.

Итак, предметом нашего исследования является совершенствование управленческих структур, а объектом - Государственное бюджетное учреждение Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения г. Рязань".

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Понятие и виды организационных структур

Любая сфера деятельности в окружающей среде связана с необходимостью воздействия на различные объекты с целью приведения их в желаемое состояние.

Внешние воздействия на объект, направленные на изменение траектории его естественного движения для достижения определенной заданной цели, будем называть управлением объектом.

Управление объектами, различными по своей природе (социально-экономическими, техническими, биологическими), подразумевает использование концептуально общих принципов, включающих наличие информации о: - конечной цели управления; - начальных условиях функционирования объекта; - его внутренней структуре; - внешней среде.

Постановка цели управления (цели функционирования объекта) является отправной точкой для проектирования процесса управления и определяет критерии функционирования объекта. Если рассматривать произвольный процесс управления объектом любой природы, то становится очевиден следующий вывод. При отсутствии определенной заранее цели, проектирование процесса управления не имеет смысла.

Начальные условия описывают координаты состояния объекта с учетом конкретных значений его параметров в нулевой момент времени, выбранный для целей управления. в зависимости от целей могут быть выбраны различные временные интервалы и соответствующие значения координат.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

         звенья (отделы);

         уровни (ступени) управления;

         связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям - горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

)        целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

)        четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

)        обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

)        предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

)        приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Существуют следующие организационные структуры управления :

.        Линейная;

.        Многолинейная (функциональная);

.        Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой. В многолинейной структуре функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Помимо организационных структур управления имеются и производственные структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

.        Дивизиональная;

.        Функциональная;

.        Матричная;

.        Проектная.

Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

         Многопрофильные предприятия;

         Предприятия, расположенные в различных регионах;

         Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Функциональная структура управления - структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

Проблемы совершенствования организационной структуры

К структуре управления предъявляются некоторые требования, которые следует учитывать при их совершенствовании:

1.      Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2.      Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.      Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.      Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.      Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.      Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1)      целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2)      четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

)        обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

)        предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

)        приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

1)      анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

2)      синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

)        создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

)        разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на систему управления.

При совершенствовании управленческих структур иажно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Остановимся на проблемах, связанных с внедрением новых организационных структур.

По мнению специалистов, инерционность поведения и организационный консерватизм скорее норма, тогда как полное одобрение нововведения - исключение. Большинство организаций стремятся сохранить привычное состояние и отбросить необычное. Общий эффект такого поведения характеризуется как "сопротивление изменениям".

Отторжение нововведений в организациях оказывается в том, что производители новой техники пытаются сделать ее таким образом, чтобы она вписывалась в существующие организационные структуры и системы. Однако основу сил отторжения нововведений составляют объективные и субъективные факторы, среди которых важнейшие такие:

. Финансовые расходы. Радикальные изменения стоят дорого, они нуждаются в проведении большой аналитической работы, при этом возникает необходимость перестраивать деятельность большого количества подразделений, вносить изменения непосредственно на рабочих местах, изменять правила деловой практики. Это выплывает из существенных отличий инновационного и стабильного производственного процессов, которые делают сочетание очень сложным, а в некоторых случаях практически невозможным.

. Инновационные противоречия. Любое нововведение изменяет параметры работы системы, нарушает ее равновесие. Менеджеры и персонал стремятся сохранить стабильность, традиционность инновационной системы. Традиционный производственный процесс - непрерывный, гомогенный (однородный, повторяемый на тех же организационно-технологических принципах), в то время как инновационный производственный процесс циклический, дискретный, нуждается в переводе организации на новый технологический, профессиональный уровень, имеет определенный риск и противоречит существующим нормам, стандартам, правилам, ценностям организации, нуждается в изменении организационной культуры, организационной структуры.

. Инновационные изменения вызывают сопротивление со стороны персонала. Сопротивление может иметь разный уровень интенсивности и оказываться как в форме пассивного, больше или меньше скрытого неприятия нововведений (выражается неудовлетворением, желанием перейти на другую работу или снижением производительности труда, исполнительской дисциплины), так и в форме активного открытого выступления против инноваций. К личным барьерам принадлежат:

•        страх перед неизвестным;

•        потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой личное рабочее место.

•        угроза постоянным социальным отношениям;

•        непривлечение к перестройке лиц, которых это касается;

•        нехватка ресурсов и времени в результате интенсивной оперативной работы, которая тормозит изменения (например, инновации в управлении, которые не могут быть реализованы "мимоходом");

•        инерция поведения людей.

Инерционность поведения проявляется в тенденции упорно следовать образцу поведения, который уже утвердился, даже при большом желании изменить что-то. Причем трудности возрастают по мере того, как увеличивается объем перестройки устоявшихся индивидуальных и коллективных привычек. Людям трудно отказаться от привычного и учиться новому. Тем более, что во время перемен возникает угроза изменения статуса индивида, угроза влиятельным формальным и неформальным лидерам и группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

Как утверждают специалисты, инерция поведения развивается как критически важный адаптационный механизм приспособления к среде обитания и закрепляется в популяциях как наследственная черта во всех высших видов организмов, в том числе человека. Формируются привычки, традиции, нормы и правила поведения, писаные и неписаные законы, процедуры, системы, которые передаются из поколения в поколение - "Мы всегда так делали".

.Непонимание менеджерами важности инноваций и необходимости изменений. Р. Фостер обращает внимание именно на такой фактор, как непонимание руководителями динамики конкуренции. Многие руководители компаний, которые достигли мимолетного успеха, думают, что завтра будет похоже на сегодня, что большие изменения маловероятны, непредвиденные, или по крайней мере проходить медленно.

В результате они концентрируют свое внимание на снижении затрат, связанных с деятельностью организации. Положительно относясь к инновациям, они, однако, считают, что нововведение - это сугубо индивидуальный процесс, который не подвергается в значительной степени управлению и планированию и связан со значительным риском, большим, чем защита позиции, которую занимает организация на рынке.

Барьером на уровне организации может быть:

• инертность организационных структур;

• трудность переориентация мышления персонала, менеджеров;

• взаимозависимость подсистем управления, которая ведет к несинхронизованости изменений;

• прошлый негативный опыт, связанный с инновационными проектами.

С целью преодоления сопротивления инновационным проектам высшее звено управления организаций разрабатывает четкую инновационную политику, которая предусматривает следующее:

• формирование самостоятельных исследовательских подразделений, творческих, проектных групп, разрабатывающих и внедряющих инновации;

• разработка программ для обучения персонала;

• создание системы материальных и моральных стимулов изобретательства, новаторского творчества работающих.

Большое значение имеет определение руководством организации приоритетов в сфере нововведений, доступность информации о финансовом положении организации, ее позиции на рынке, о перспективе новых проектов.

Специалисты считают, что реадаптацию и рутинные изменения необходимо использовать одновременно, так как они обеспечивают внедрение нововведений в организации сразу с нескольких направлений и внедрения может быть очень легким.

В процессе отбора идей и проектов проявляется определенная взаимозависимость между организацией как субъектом реализации нововведения и характером нововведений. Сами по себе нововведения часто нуждаются, с одной стороны, в гибкой корпоративной политике, децентрализации и мобильности организационных структур, с другой - во взаимодействии всех служб, работающих над обновлениями. Следовательно, проблемы, возникающие при внедрении новшества, решаются путем согласования противоречий между характером нововведения и предприятием.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что современная теория распространения нововведений в организациях отличается от предыдущих тем, что все факторы, которые создают условия для внедрения инноваций, рассматриваются во взаимодействии, а инновация должна быть интегрированной в систему организации или организация должна быть адаптированной к нововведению.

Распространение новых технологий можно представить себе как столкновение между старыми (традиционными) порядками и новыми. Когда новые порядки невозможно установить путем копирования предыдущих, фирма может использовать имитацию, то есть перенести в себя схему какого-то внешнего образца. Если новшество требует большого объема ранее организации не присущих, специфических знаний, имитация может повлечь за собой такую существенную мутацию, что попытка скорее всего обернется для организации неудачей.

И наоборот, когда фирма или ее руководящие структуры управления, принимающие решения, уже в известной степени знакомы с инновацией, тогда гораздо вероятнее успешное внедрение новшества.

Изложенные представления о нововведениях отличаются от концепции Шумпетера, согласно которой при внедрении инновации все старые связи нарушаются и заменяются на новые, которые существенно отличаются от предыдущей рутины. Теперь в теории распространения нововведений акцент делается на способности организации к имитации - предполагается взаимодействие условий адаптации и свойств самого нововведения.

Кроме того, большое значение для преодоления сопротивления нововведению и их внедрению имеет наличие специалистов-профессионалов в организации. Поэтому необходимо обратить внимание на создание и деятельность общественных обществ инженеров-технологов. Например, практика работы таких обществ за рубежом показывает, что их деятельность направлена на распространение знаний о новации путем проведения конференций, публикаций докладов, налаживания и поддержания между собой постоянных взаимосвязей на основе общих интересов с НТП.

Можно предположить, что инженеры-технологи, которые хорошо знакомы с инновациями, новыми идеями, скорее, чем те, кто не знает их, могут предложить и реализовать в своей организации соответствующие новшества. Итак, инженеры-технологи, менеджеры-инноваторы являются ключевыми фигурами в той "системе пересечения границ", по которой информация о новой технологии поступает в организацию, поскольку они являются ее членами и участниками внешней специализированной инфраструктуры.

Перед тем, как внедрять инновации в организации возникает необходимость точно и ясно установить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно будут происходить изменения, их сущность. Одной из задач в осуществлении нововведений и преодолении сопротивления является привлечение на их сторону формальных и неформальных лидеров, принятия соответствующих директивных документов, распоряжений, инструкций, охватывающих преобразования в различных структурных звеньях.

Таким образом, особенности современных подходов к построению организационных структур заключаются в следующем:

. Организационные структуры строятся исходя из потребностей конкретного предприятия, так как любая структура имеет свои достоинства и недостатки.

. Поскольку основные конкурентные преимущества в наше время получаются за счет новшеств и инноваций, современная организационная структура должна способствовать внедрению новшеств в организацию.

АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Описание организации

Государственное бюджетное учреждение Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения г. Рязань" осуществляет социальное обслуживание жителей города Рязани.

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий министерства социальной защиты населения Рязанской области.

Целью создания Учреждения является выполнение работ и оказание услуг в целях обеспечения реализации полномочий министерства социальной защиты населения Рязанской области, а именно проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, предоставление социального обслуживания и социальной помощи гражданам.

Основные виды деятельности учреждения:

мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социально - экономического благополучия граждан на территории обслуживания;

выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности (постоянно, временно, на разовой основе) ее предоставления;

предоставление гражданам необходимых социальных услуг (социально-бытовых, социально-медицинских, социально-психологических, социально-педагогических, социально-экономических, социально-правовых) и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности и преемственности помощи в соответствии с перечнем, утвержденным Правительством Рязанской области;

социальную реабилитацию детей - инвалидов;

оказание помощи женщинам и детям - жертвам насилия в семье;

участие в работе по профилактике безнадзорности несовершеннолетних, защите их прав;

привлечение государственных, муниципальных и негосударственных органов, организаций и учреждений (здравоохранения, образования, миграционной службы, службы занятости и так далее), а также общественных и религиозных организаций и объединений (ветеранских, инвалидных, комитетов Общества Красного Креста, ассоциаций многодетных, неполных семей и так далее) к решению вопросов оказания социальной поддержки населению и координацию их деятельности в этом направлении;

внедрение в практику новых форм и методов социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости населения в социальной поддержке и местных социально - экономических условий;

проведение мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра.

Структура всего комплексного центра выглядит следующим образом.

.        Директор ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" и центральный аппарат:

Заместитель директора.

Главный бухгалтер.

Зав. отделением дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов.

Начальник хозяйственной части.

.        ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Советского района.

.        ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Октябрьского района.

.        ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Железнодорожного района.

.        ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Московского района.

Общее число сотрудников центра - 320 человек, из которых 160 - социальные работники и 20 человек - медицинские сестры..

Структура персонала подробнее представлена на рис. 1

Рис. 1. Структура персонала в 2012 году.

Таким образом, 50% персонала составляют социальные работники, формируя самую большую группу персонала, наименее же значимые группы персонала - это врачи (2%) и медсестры (6%)

В учреждении, как и в других учреждениях бюджетной сферы, действует система оплаты труда, утвержденная в 2007 году.

Зарплата делится на три части:

оклад,

компенсационные выплаты - доплата за совмещение должностей, замену и интенсивность работы.

стимулирующие выплаты - премии, денежные вознаграждения, выплата за выслугу лет.

Для всех категорий работников определены профессиональные квалификационные группы, в пределах которых установлены квалификационные уровни. Для каждой профессиональной квалификационной группы и квалификационного уровня установлен базовый или минимальный оклад. В зависимости от квалификационного уровня к базовому окладу работника установлен повышающий коэффициент, позволяющий дифференцировать размер оплаты в соответствии с требованиями к уровню образования и квалификации работников.

Должностной оклад руководителя учреждения, определяемый трудовым договором, устанавливается в кратном отношении к средней заработной плате работников, которые относятся к основному персоналу возглавляемого им учреждения, и составляет до 3 размеров указанной средней заработной платы.

Должностные оклады заместителей руководителей и главных бухгалтеров учреждений устанавливаются на 10-30 процентов ниже должностных окладов руководителей учреждений.

Результаты деятельности комплексного центра представлены в таблице 1. (согласно официальной отчетности центра)

Таблица 1

Результаты деятельности

Число обслуженных на дому было меньше фактического из-за развития платных услуг (часть людей предпочитают пользоваться платными услугами, считая их более качественными), увольнения социальных работников.

Организационная структура организации и ее эффективность

Организационная структура всей организации в целом представлена в приложении 1, структура всех отделений в виде таблицы - в приложении 2.

Графически структура отделения в Рязанском районе выглядит следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2. Структура ГБУ РО "КЦСОН г. Рязань" Железнодорожного района.

Примерно также выглядят и управленческие структуры во всех других районах.

Опишем функции отделов в организационных структурах, согласно уставу ГБУ РО "КЦСОН г.Рязань".

Директор Учреждения:

осуществляет руководство деятельностью Учреждения и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Учреждение задач и функций, за исключением вопросов, отнесенных законодательством или Уставом к компетенции Учредителя;

действует от имени Учреждения без доверенности;

представляет интересы Учреждения в судах и во всех организациях независимо от их организационно-правовой формы;

совершает в установленном порядке от имени Учреждения гражданско-правовые сделки, направленные на достижение уставных целей Учреждения и заключает трудовые договоры;

по согласованию с министерством социальной защиты населения Рязанской области назначает на должность и увольняет заместителей директора и главного бухгалтера, утверждает штатное расписание;

издает приказы и иные локальные акты Учреждения, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Учреждения;

распределяет обязанности между работниками Учреждения, устанавливает объем прав и обязанностей, а также степень ответственности своих заместителей, руководителей структурных подразделений и специалистов;

утверждает Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей структурных подразделений и специалистов;

открывает расчетные, текущие и другие счета;

осуществляет иные полномочия в соответствии с действующим законодательством и трудовым договором.

. Отделение социально-медицинского обслуживания (в составе районных отделений):

Отделение предназначено для предоставления социальных услуг, предусмотренных Перечнем гарантированных государством социальных услуг, утвержденным постановлением Правительства Рязанской области от 13 сентября 2006 г. № 227, одиноким гражданам и гражданам, частично утратившим способность к самообслуживанию в связи с преклонным возрастом, болезнью, инвалидностью и нуждающимся в постоянном или временном (до 6 месяцев) нестационарном социальном обслуживании.

Деятельность отделения осуществляется в соответствии с нормативно - правовыми актами РФ и Рязанской области, национальными стандартами по социальному обслуживанию, приказами министра социальной защиты населения Рязанской области и директора Центра, Положением об отделении, Уставом Центра.

Клиенты отделения - граждане пожилого возраста и инвалиды, частично утратившие способность к самообслуживанию и нуждающиеся в посторонней поддержке, социально-бытовой помощи на дому, направленной на поддержание их жизнедеятельности.

. Отделение срочного социального обслуживания:

Отделение предназначено для оказания гражданам, остро нуждающимся в социальной поддержке, неотложной помощи разового или временного характера, направленной на поддержание их жизнедеятельности.

Деятельность по предоставлению услуг осуществляется в соответствии с нормативно - правовыми актами РФ и Рязанской области, национальными стандартами по социальному обслуживанию, приказами министра социальной защиты населения Рязанской области и директора Центра, Положением об отделении.

Клиенты отделения - граждане, вне зависимости от их возраста, попавшие в трудную жизненную ситуацию, остро нуждающиеся в социальной поддержке, помощи разового характера, направленной на поддержание их жизнедеятельности.

. Отделение психолого-педагогической помощи семье и детям.

Отделение предназначено для оказания социальной, психологической помощи семьям с несовершеннолетними детьми, оказавшимися в трудной жизненной ситуации.

Основные задачи отделения:

. Поддержка семей и отдельных граждан в решении проблем их самообеспечения, реализации собственных возможностей по преодолению сложных жизненных ситуаций.

. Социальный патронаж семей и отдельных граждан, нуждающихся в социальной помощи, реабилитации и поддержке.

. Привлечение различных государственных и общественных организаций к решению вопросов социального обслуживания семей и детей.

. Оказание экстренной психологической помощи по телефону "Горячей линии"

. Помощь детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей.

. Организация семейных и детских праздников, соревнований и конкурсов.

. Содействие в создании обществ, клубов семьи.

. Организация мероприятий по привлечению средств для оказания помощи малообеспеченным семьям.

. Консультирование по социально-правовым вопросам, входящим в компетенцию службы.

. Организация благотворительного сбора и распределение предметов первой необходимости нуждающимся семьям.

. Отделение дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов (ОДПГПВ и И) (в составе Центра).

Отделение создано в целях предоставления социально-бытовых, социально-медицинских и иных видов услуг в полустационарных условиях гражданам преклонного возраста и инвалидам, сохранившим способность к самообслуживанию и активному передвижению, не имеющим медицинских противопоказаний к зачислению на социальное обслуживание.

Деятельность отделения осуществляется в соответствии с нормативно - правовыми актами РФ и Рязанской области, национальными стандартами по социальному обслуживанию, приказами министра социальной защиты населения Рязанской области и директора Центра, Положением об отделении, а также Уставом Центра.

Задачи и функции отделения:

предоставление комплекса социальных услуг (социально-бытовых, социально-медицинских, социально-психологических, социально-педагогических, социально-экономических, социально-правовых), включая организацию их питания, отдыха, обеспечение их участия в посильной трудовой деятельности и поддержании активного образа жизни;

проведение мероприятий по трудовой реабилитации с учетом пожеланий и интересов граждан пожилого возраста и инвалидов;

организация и предоставление 2-х разового горячего питания;

привлечение организаций, предприятий и коммерческих структур благотворительности в целях финансирования мероприятий, проводимых в отделении.

.Служба "Социальное такси"

Служба "Социальное такси" создана при ГБУ РО "Комплексный центр социального обслуживания населения города Рязань" и предназначена для обслуживания инвалидов 1 и 2 группы, участников Великой Отечественной войны, граждан пожилого возраста с заболеваниями опорно-двигательного аппарата, граждан, находящиеся на обслуживании в отделениях социального обслуживания на дому, малообеспеченных граждан пожилого возраста и инвалидов, чей доход не превышает величины прожиточного минимума, установленной для пенсионеров Рязанской области, а также граждан, нуждающиеся в протезировании, ортезировании и доставке к ФГУП "Рязанское протезно-ортопедическое предприятие".

В состав Службы могут входить: социальный работник, юрист, психолог, специалист по социальной работе, водитель, а также иные работники.

Транспортные услуги предоставляются бесплатно по предварительной заявке (заявлению). Заявки принимаются специалистами отделения срочного социального обслуживания по телефону, либо на основании личного обращения гражданина или его законного представителя в рабочее время Центра не позднее, чем за 2 дня до предоставления Услуги.

.        Социальный патруль

Основные задачи отделения срочного социального обслуживания лиц без определенного места жительства и занятий - службы "Социальный патруль:

Выявление лиц БОМЖ.

Оказание социально - медицинской, социально-консультативной, социально-правовой, социально-психологической, социально-экономической помощи.

Осуществление мероприятий по профилактике бродяжничества.

В состав отделения входят следующие специалисты: заведующий отделением, социальный работник, специалист по социальной работе, юрист, психолог, медицинский работник, водитель.

Основные задачи и функции отделения:

оказание лицам БОМЖ, вне зависимости от возраста, остро нуждающимся в социальной поддержке, помощи, направленной на поддержание их жизнедеятельности;

сотрудничество с органами внутренних дел, учреждениями здравоохранения, службой занятости, миграционной службой и иными органами, а также взаимодействует с общественными объединениями, религиозными организациями, благотворительными фондами и гражданами в целях осуществления эффективной социальной реабилитации и адаптации лиц БОМЖ;

организация и проведение социального патрулирования мест наибольшего скопления лиц БОМЖ на территории города Рязани;

ведение электронной базы данных о лицах БОМЖ;

направление в учреждение здравоохранения для обследования и прохождения необходимого лечения;

подготовка и направление ходатайств в страховую медицинскую организацию о регистрации лиц БОМЖ в качестве застрахованных лиц;

направление в ФГУЗ "Центр гигиены и эпидемиологии Рязанской области" лиц БОМЖ, нуждающихся в санитарной обработке;

Услуги лицам БОМЖ предоставляются бесплатно в соответствии с действующим законодательством.

.        Мобильная бригада.

Служба "Мобильная бригада" создана при государственном бюджетном учреждении Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения города Рязань" и предназначена для социального обслуживания граждан, проживающих в отдаленных районах г. Рязани.

Клиентами Службы являются - одинокие, одиноко проживающие граждане, а также лица, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, проживающие в отдаленных районах г. Рязани.

В состав Службы могут входить: социальный работник, юрист, психолог, социальный педагог, специалист по социальной работе, медицинский работник, парикмахер, швея, подсобный рабочий, фотограф, водитель, а также иные работники.

Социальное обслуживание граждан может носить разовый, сезонный или временный характер.

При принятии решения о предоставлении гражданину конкретных социальных услуг учитывается индивидуальная потребность гражданина, состояние его здоровья, сохранение (отсутствие) способности к самообслуживанию, наличие в отдаленных районах г. Рязани социально-бытовых объектов.

Социальное обслуживание осуществляется бесплатно, а также на условиях частичной или полной оплаты в соответствии с действующим законодательством.

Цели, задачи и функции мобильной группы:

оказание социально-медицинской, консультативной, правовой, психологической, педагогической, социально - бытовой и социально - экономической помощи населению;

обеспечение доступности социального обслуживания для людей, проживающих в отдаленных районах г. Рязани;

удовлетворение потребности жителей, проживающих в отдаленных районах г. Рязани, в медицинской, консультативной, правовой, психологической, социально-бытовой, социально-экономической, педагогической помощи клиентам в объеме индивидуальной нуждаемости;

укрепление жизнеобеспечения пожилых людей, инвалидов, лиц с ограниченными возможностями и детей, поддержания их здоровья, обеспечения качественными социальными услугами;

защита прав и законных интересов граждан, повышение уровеня и качества жизни людей, обеспечение оказания им действенной социальной помощи.

Решение об условиях оказания социальных услуг, периодичности их предоставления принимается администрацией учреждения на основании личного заявления гражданина или его законного представителя.

В случае отказа от предоставления услуги гражданин обязан сообщить об этом за неделю до оказания услуг службой.

Услуги социального работника (покупка и доставка продуктов первой необходимости).

.        Служба "Мобильная бригада" при отделениях психолого-педагогической помощи семье и детям

Служба "Мобильная бригада ОПППС и Д" создана при государственном бюджетном учреждении Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения города Рязань" 1 февраля 2013 года. Деятельность службы направлена на профилактику семейного неблагополучия, сиротства, социальный патронаж семей с детьми, находящихся в трудной жизненной ситуации или социально-опасном положении, семей с детьми с ограниченными возможностями, на улучшение условий и повышения качества жизни социально незащищенных категорий населения.

Деятельность Мобильной бригады осуществляется во взаимодействии с органами и учреждениями системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних, общественными и другими организациями.

В состав Мобильной бригады могут входить специалист по социальной работе, социальный педагог, педагог-психолог, социальный работник, юрист, водитель.

.        Школа реабилитации и ухода.

Школа реабилитации и ухода предназначена для обучения лиц, осуществляющих уход на дому за инвалидами и гражданами пожилого возраста, а также для самих инвалидов и граждан пожилого возраста принципам общего ухода и основам реабилитации при различных функциональных расстройствах.

Основные цели Школы:

достижение максимально возможного уровня качества жизни и социальной адаптации граждан, нуждающихся в постоянном постороннем уходе;

развитие системы комплексной реабилитации инвалидов;

создание благоприятной обстановки и психологической атмосферы в семье, способствующих формированию личностных предпосылок к активной жизни в социуме.

Основная задача - это обучение клиентов Школы:

Нажмите на изображение, чтобы увеличить- принципам общего ухода и основам реабилитации при различных функциональных нарушениях;

профилактике осложнений;

методам дезинфекции;

навыкам медицинских манипуляций;

методам самообслуживания и самоконтроля;

использованию технических средств реабилитации;

методам предотвращения или коррекции всевозможных дезадаптивных состояний, возникающих у родственников граждан, нуждающихся в постоянном уходе.

Основные формы работы Школы:

консультирование по вопросам, относящимся к компетенции Школы;

групповые и индивидуальные занятия (лекции, семинары, практические занятия, тренинги и т.п.) с инвалидами, гражданами пожилого возраста и лицами, осуществляющими уход за инвалидами и престарелыми гражданами на дому;

выезд специалистов Школы на дом.

.        Пункт проката.

Пункт проката предназаначен для оказания услуг по прокату технических средств реабилитации, средств и предметов нуждающимся в указанных средствах инвалидам и гражданам пожилого возраста, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, объективно нарушающей их жизнедеятельность, и имеющим место жительства на территории Рязанской области.

Для получения во временное пользование технических средств реабилитации, средств и предметов ухода, граждане либо их законные представители подают заявление на имя директора Центра с предоставлением следующих документов:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

документ, подтверждающий полномочия законного представителя гражданина;

страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования, содержащий страховой номер индивидуального лицевого счета (СНИЛС);

документ, подтверждающий нуждаемость в технических средствах реабилитации, средствах и предметах ухода: индивидуальная программа реабилитации, заключение врачебной комиссии о нуждаемости гражданина в техническом средстве реабилитации, средствах и предметах ухода.

Предоставление во временное пользование гражданам технических средств реабилитации оформляется письменным договором о предоставлении на возмездных условиях во временное пользование технических средств реабилитации, средств и предметов ухода.

Тех. средства реабилитации, средства и предметы ухода предоставляются на возмездных условиях на указанный в договоре срок, но не более 6 мес. В случае нуждаемости заявителя в техн. средствах реабилитации на срок более 6 мес. директор Центра вправе продлить срок договора. Период продления договора указывается в доплнительном соглашении к договору.

Тех. средства реабилитации, средства и предметы ухода предоставляются во временное пользование за плату согласно утвержденным тарифам в соответствии с расчетом стоимости услуг проката, который является неотъемлемой частью договора.

Тех. средства реабилитации, средства и предметы ухода выдаются и возвращаются годными к эксплуатации с учетом прцента нормального износа.

.        Университет третьего возраста

Включает факультеты:

"Здорового образа жизни" (пятница - 12.40);

"Информационных технологий" (четверг - 13.35)

"Православных наук" (среда - 13.00);

"Психологии" (среда - 14.00);

"Историко-искусствоведческий" (пятница - 14.00)

Основные цели и задачи "Университета":

создание условий для насыщенной, полноценной и достойной жизни пожилых людей, благоприятных условий для самообразования и самосовершенствования;

повышение качества жизни граждан старшего поколения;

вовлечение представителей старшего поколения в активную общественную жизнь;

снижение социально-психологической напряженности в семьях с пожилыми людьми;

организация свободного времени граждан старшего поколения;

повышение правовой грамотности пожилых людей;

повышение уровня компьютерной грамотности пенсионеров;

получение основ медицинских знаний;

предоставление информации по жилищному и налоговому законодательству, пенсионному и социальному страхованию.

Лицо, ответственное за работу Университета, ведет учетно-отчетную документацию согласно утвержденной номенклатуре дел.

Анализ недостатков организационной структуры

Таким образом, как структура всего центра, так и структура в каждом районе, носит линейно-функциональный характер. Следует заметить, что линейно-функциональные системы имеют свои недостатки.

. Подразделения могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, поэтому увеличивается возможность конфликтов между функциональными подразделениями. В нашей системе возможны конфликты между отделениями за финансирование, а также между различными отделами внутри одного отделения.

. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится довольно длинным. В нашем случае структура среднего размера, поэтому влияние этого недостатка полагаем небольшим.

. Усложняется координация управленческого воздействия в результате получения исполнителями указаний от нескольких функциональных органов. В нашей системе это вполне возможно, так как различные функциональные органы у нас имеются.

. Уменьшается оперативность работы органов управления.

. Уменьшается уровень ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение. При реализации линейно-функциональной структуры в отделении двойное подчинение минимизировано, следовательно, влияние этого недостатка тоже небольшое.

. Нарушается принцип единоначалия.

. Уменьшается оперативность работы органов управления, так как необходимо согласование как с начальником всего центра, так и с начальником отделения, а уже потом какая-то инициатива реализуется на уровне конкретного отдела.

. Затянутые сроки подготовки управленческих решений. Следуют из вышеописанного недостатка.

. Информационная перегрузка руководителей высших уровней управления. Имеет в нашей структуре место в полной мере.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, плохо действует в среде с факторами, которые быстро меняются, а также для организаций, действующих одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Опыт говорит, что функциональную структуру целесообразно применять в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильной внешней среде и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных задач управления. Например, металлургическая промышленность, добыча сырьевых материалов.

В то же время социальные работники в наше время работают в среде с быстро меняющимися факторами, большое значение в совершенствовании социальной работы играют инновации, следовательно, необходимо вводить управленческие структуры, ориентированные на осуществление постоянных инноваций в социальной работе.

Современные кардинальные изменения, происходящие в обществе, переориентация приоритетов социальной политики требует от специалиста социальной сферы изменения его отношения к профессиональной деятельности, которая должна отражать, в соответствии с характером инноваций социальной ной работы, адекватную разработку и внедрение новых элементов содержания, форм и методов предоставления социальных услуг незащищенным категориям населения.

Инновационная профессиональная деятельность социальных работников связана как с государственным обязательствам по улучшению благосостояния всего населения, и особенно социально незащищенных категорий, так и с необходимостью реформирования социальных услуг в системе социальной защиты. При этом основой инновационного подхода к предоставлению социальных услуг должно остаться: распространение социальной поддержки на малоимущие слои населения при рациональном использованием ресурсов, внедрение стимулов к экономически ответственного поведения получателей социальной поддержки.

Понятие "социальная инновация" можно определить как сознательно организованное нововведение или новое явление в практике социальной работы, оно формируется на определенном этапе развития общества в соответствии с социальными изменяющимся, и имеет целью эффективные позитивные преобразования в социальной сфере.

Источниками социальных инноваций являются изменения внешней среды, социальные проблемы, постоянно возникают и которые невозможно решить с помощью традиционных методов, а также изменения потребностей общества и его членов. Нерешенность тех или иных социальных проблем дает импульс к разработке новых средств и норм в социальной сфере. Так были созданы и получили распространение "телефоны доверия", с помощью которых предоставляется анонимная психологическая помощь людям в стрессовых ситуациях. Так возникли социальные приюты и т.п..

Процесс развития общества требует создания предпосылок для формирования новых нетрадиционных компонентов в социальной сфере, инновационных средств социальной деятельности, а нововведение формой этого общественного развития. Под инновационным прогрессом понимают процесс рождения новой идеи, ее экспериментальную апробацию, распространения и использования. Продолжительность инновационного цикла может меняться в зависимости от многих факторов. Это и острый дефицит финансирования нововведения, и недостаток профессиональных кадров, и перспектива сокращения рабочих мест, и распространение безработицы по мере развития конкретного инновационного процесса. Психологические факторы торможения обусловлены наличием различных психологических барьеров информационного или мировоззренческого плана, когда речь идет о недостаточной осведомленности о сути и целей инновации или об отношении к нововведениям как к кратковременной кампании. К причинам, которые сдерживают инновации, можно отнести консерватизм мышления, отсутствие инициативного и творческого подхода в решении проблем социальной сферы.

Ослаблению действия факторов торможения за счет стимулирования творчества работников способствуют следующие механизмы:

• формирование инновационных структур управления;

• создание условий для поддержания творческой атмосферы в организации;

• стимулирование инновационной деятельности молодых работников;

• регулярное проведение конкурсов инноваций;

• материальная и моральная поддержка творческих работников (путем присвоения государственных званий, премий, направление на стажировку в зарубежных центрах и т.д.).

Инновационные технологии существуют в двух формах: в виде программ, документов и как социальные процессы, реально происходящие по этим программам.

Разработкой инноваций в социальной и организационной сферах занимаются специалисты, которые владеют информацией об этом объекте, а также практическими знаниями о том, что происходит.

Таким образом, в результате анализа имеющегося положения и в связи с актуальностью социальных инноваций предлагается ввести инновационную структуру в состав центра.

ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия

Предлагается ввести в структуру управления элемент матричной структуры, а именно центр по инновациям и повышению квалификации работников.

Функции центра:

1.      Выявлять необходимость в инновациях и изменениях, как в центральном аппарате Центра, так и в отделениях.

2.      Разрабатывать проекты нововведений и инноваций.

.        Предлагать проекты для согласования директору и руководителям отделений.

.        Поскольку повышение квалификации тесно связано с инновационными изменениями, этот центр должен также осуществлять координацию действий по повышению квалификации социальных работников по всему центру.

.        Развитие дистантных и медийных форм обучения с использованием сети интернет и видеофильмов.

.        Организация написания творческих проектов как одна из форм проектного метода обучения.

.        Проведение семинаров-совещаний с руководителями и специалистами в целях повышения квалификации персонала.

При организации семинаров-совещаний могут используются обучающие семинары, практикумы, деловые игры, выездные занятия в учреждениях банка, обмен опытом, круглые столы и т.д.

В целях обобщения результатов проведенного семинара-совещания, доходчивости излагаемого материала, а также выявления проблемных вопросов, при необходимости, структурным подразделением, которым организуется проведение семинара, осуществляется анонимное анкетирование участников семинаров-совещаний, общие результаты которого доводятся до заместителей управляющего, курирующих данное направление деятельности.

Основные предметные направления повышения квалификации, которые должны находиться в ведении центра по инновациям и повышению квалификации работников:

.        Информационные и коммуникационные технологии в социальной сфере

.        Психологические основы социальной работы.

.        Нормативно-правовые основы социальной работы.

.        Коммуникативная компетентность социального работника

.        Организация системы социальной службы и изменения в ней;

.        Методы и технологии практики социальной работы и связь со смежными профессиями;

Новая организационная схема комплексного центра обслуживания населения с новым отделом представлена в Приложении 3. Очевидно, что данная схема носит матричный характер. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) центр по инновациям организует управление программами (проектами, темами) по внедрению новых социальных технологий.

При описанной матричной структуре управления социальным центром при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями

Перейдем к описанию ее возможных достоинств и недостатков, чтобы предусмотреть эффективность ее функционирования.

Достоинства и проблемы матричной структуры управления в учреждении

Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:

Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Отсутствием бюрократической регламентации.

Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.

Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.

Гибкостью структуры управления.

Отсутствием детального разделения труда по видам работ.

Некоторой долей размытости в уровнях управления.

Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.

Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Руководитель проекта в матричной структуре отвечает за объединение всех ресурсов и видов деятельности, которые имеют отношение к реализации осуществляемой программы. Чтобы ему удалось достичь поставленной цели, все материальные и финансовые средства поступают в его полное распоряжение. Руководитель имеет право выделять те задачи, которые необходимо выполнить в первую очередь, а также определять сроки их выполнения.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление препятствий инновациям, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает..

Перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Однако в рязанском центре социальной работы внедрение данной структуры представляется нам эффективным, так как в центре достаточно высока корпоративная культура и высокая квалификация сотрудников.

Тем не менее, учитывая наличие недостатков матричной структуры, предлагается вводить данный тип структуры в слабой форме.

Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов.

В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены.

В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом - "экспедитор проекта" и "координатор проекта".

Экспедитор проекта.

Экспедитор проекта - это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен - он может только давать рекомендации.

Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.

Координатор проекта.

Координатор проекта - это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий.

Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации.

Недостатком системы "координатор проекта" является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.

В работе предлагаемого отдела предлагается совмещать как использование экспедиторов проектов, так и координаторов проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, организационная структура - это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Существуют следующие организационные структуры управления :

.        Линейная;

.        Многолинейная (функциональная);

.        Линейно-штабная.

Кроме того, выделяются следующие виды производственных структур управления:

. Дивизиональная;

.        Функциональная;

.        Матричная;

.        Проектная.

Изменениям организационных структур в организации могут препятствовать:

• инертность организационных структур;

• трудность переориентация мышления персонала, менеджеров;

• взаимозависимость подсистем управления, которая ведет к несинхронизованости изменений;

• прошлый негативный опыт, связанный с инновационными проектами.

В работе было описано Государственное бюджетное учреждение Рязанской области "Комплексный центр социального обслуживания населения г. Рязань", которое осуществляет социальное обслуживание жителей города Рязани.

Результаты работы учреждения за предыдущий год в целом удовлетворительные. В работе представлены в виде графиков структура всего центра, а также структура типичного отделения, описаны функции отдельных подразделений.

Были сделаны выводы о том, что как структура всего центра, так и структура в каждом районе, носит линейно-функциональный характер. Следует заметить, что линейно-функциональные системы имеют свои недостатки, особенно в условиях внедрения инновационных проектов.

Было показано, что инновации в социальной сфере сейчас очень важны. Источниками социальных инноваций являются изменения внешней среды, социальные проблемы, постоянно возникают и которые невозможно решить с помощью традиционных методов, а также изменения потребностей общества и его членов. Нерешенность тех или иных социальных проблем дает импульс к разработке новых средств и норм в социальной сфере.

Под инновационным прогрессом понимают процесс рождения новой идеи, ее экспериментальную апробацию, распространения и использования.

Ослаблению действия факторов торможения за счет стимулирования творчества работников способствуют следующие механизмы:

• формирование инновационных структур управления;

• создание условий для поддержания творческой атмосферы в организации;

• стимулирование инновационной деятельности молодых работников;

• регулярное проведение конкурсов инноваций;

• материальная и моральная поддержка творческих работников (путем присвоения государственных званий, премий, направление на стажировку в зарубежных центрах и т.д.).

Предлагается ввести в структуру управления элемент матричной структуры, а именно центр по инновациям и повышению квалификации работников.

Функции центра:

.        Выявлять необходимость в инновациях и изменениях, как в центральном аппарате Центра, так и в отделениях.

.        Разрабатывать проекты нововведений и инноваций.

.        Предлагать проекты для согласования директору и руководителям отделений.

.        Поскольку повышение квалификации тесно связано с инновационными изменениями, этот центр должен также осуществлять координацию действий по повышению квалификации социальных работников по всему центру.

.        Развитие дистантных и медийных форм обучения с использованием сети интернет и видеофильмов.

.        Организация написания творческих проектов как одна из форм проектного метода обучения.

.        Проведение семинаров-совещаний с руководителями и специалистами в целях повышения квалификации персонала.

В работе были проанализированы достоинства и недостатки матричных структур управления, и исходя из специфики данной организации было рекомендовано использовать слабые матричный формы управления.

ЛИТЕРАТУРА

.        Аверин А.Н. Механизм социальной политики в современной России и некоторые результаты ее реализации // Соц.-гуман. знания. - 2012. - N 2. - С.99-113.

.        Бессчетнова О.В. Проблема жестокого обращения с детьми в семье (на примере Саратовской области) // Россия и совр. мир. - 2007. - N 4. - С.181-186.

.        Головенко А. У бедности детское лицо // Природа и человек. - 2009. - N 1. - С.8-11.

.        Голосов И. Единовременное пособие на ребенка и матпомощь // Финансы и закон. - 2008. - N 22. - С.13-14.

.        Дельфинов А. Евродетство / А.Дельфинов, А.Шилов // Коммерсантъ-Власть. - 2011. - N 16. - С.22-24.

.        Дьячек Татьяна Петровна. Дидактическая система формирования готовности к исследовательской деятельности будущих социальных работников : Дис. ... д-ра пед. наук : 13.00.01 : Тамбов, 2002 429 c. РГБ ОД, 71:03-13/91-4

.        Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. -319 с.

.        Елизаров В.В. Демографические и экономические аспекты поддержки семей с детьми // Уровень жизни населения регионов России. - 2011. - N 8. - С.78-92

.        Камынина Н.Н., Бурковская Ю.В. Повышение квалификации социальных работников Об экспериментальном образовательном семинаре для социальных работников // ПИПЛ. - №4. -2012. - с. 20-21

.        Канчавели А.Д. Стратегическое управление организационно-экономической надежностью производственно-коммерческих систем / Канчавели А.Д., Канчавели Т.Г. - М.: Изд-во МГТУ, 2005. - 223с.

.        Кон И.С. Ребёнок и общество. Историко-этнографическая перспектива. - М.: Наука, 2008. - 325 с.

.        Кравец Е.В. Кадровый потенциал и его роль в развитии системы социального обслуживания Профессионально-квалификационные требования к кадрам, способы повышения квалификации ,функции кадрового состава и программа курсов повышения квалификации // Социальное обслуживание - №3. - 2012. - с. 91-95.

.        Кузнецова Л.П. Основные технологии социальной работы: Учебное пособие.- Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2012.- 92 с.

.        Кучмаева О.В. Статистический мониторинг положения детей в Российской Федерации / О.В.Кучмаева, О.Л.Петрякова, Е.А.Марыганова // Вопросы статистики. - 2010. - N 1. - С.61-68.

.        Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер Ком, 2008. - 688с.

.        Мацкявичене Е.В. На какую государственную поддержку могут рассчитывать семьи? // Бух. учет. - 2009. - N 6. - С.39-42.

.        Обеспечение права ребенка жить и воспитываться в семье: затраты и социальные стандарты доходов, совершенствование экономических аспектов законодательства // Уровень жизни населения регионов России. - 2009. - N 12 (Спец. вып.). - С.22-66.

.        Павленок П.Д., Руднева М.Я. Технологии социальной работы с различными группами населения: Учебное пособие / Под ред. проф. П.Д. Павленка.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 272 с.

.        Пирсон Барри, Томас Нил. Магистр делового администрирования: Пер. с англ. - М.: Альпина паблишер, 2010. - 315 с.

.        Силбер Ли. Карьера для творческого человека: Пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2008. - 567 с.

.        Социальная работа: теория и практика / Отв. ред. Холостова Е.И., Сорвина А.С..- М.: ИНФРА-М, 2010.- 427 с.

.        Теория и практика социальной работы: Методические материалы / Отв. ред. Попов А.М., Холостова Е.И. - М.: Ин-т соц. работы, 2007.- 113 с.

.        Технология социальной работы: Учеб. пособие для студ, Т38 высш. учеб. заведений / Под ред. И.Г. Зайнышева. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2012. - 240 с.

.        Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2006. -560 с.

Приложение 1

Структура Комплексного центра обслуживания населения

Приложение 2

Структура отделений