Навчання персоналу як чинник конкурентоспроможності підприємства

Навчання персоналу як чинник конкурентоспроможності підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Розмаїття підходів до визначення економічної категорії «навчання персоналу»

1.2 Зарубіжний досвід у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства на ринку праці

2. ДИНАМІКА ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Особливості діагностики ефективності управління персоналом на ПП «Самогонна ресторація плюс»

.2 Оцінка рівня навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»: порівняльний аналіз з загальногалузевим досвідом

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Розроблення відповідних нормативно-правових і методичних напрямів з професійного розвитку персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»

3.2 Реформування системи професійної підготовки та удосконалення діючої системи навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»

ВИСНОВКИ

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ДОДАТОК В

ДОДАТОК Г

ВСТУП

Актуальність міждисциплінарної курсової роботи. Сьогодні спостерігається підвищення темпів розвитку бізнес середовища. І завдання будь-якої компанії - не тільки вижити, але і залишитися конкурентоспроможної. Успіх підприємства безпосередньо залежить від ефективності роботи його співробітників. А ефективна робота персоналу, а відтак збереження конкурентоспроможності підприємства у довгостроковому періоді, неможлива без постійного навчання працівників. Планування й організація розвитку персоналу й контроль за цим процесом повинні розглядатися як опорна підсистема стратегічного управління організації, засіб досягнення її перспективних та поточних цілей через формування освіченого, висококваліфікованого, а отже конкурентоспроможного на ринку праці працівників, відповідальних за свою справу.

Ринкова система господарювання, що формується в Україні, обумовлює зміну форм та методів управління персоналом організації, вимагає нових підходів до визначення місця і ролі органів виконавчої влади, служби зайнятості, професійно-технічних та вищих навчальних закладів, підприємств та, що найголовніше, щодо розвитку персоналу. Вищевказані фактори обумовлюють необхідність досліджень у даній темі та, відповідно, актуальність міждисциплінарної курсової роботи

Значний внесок у дослідження проблем, пов’язаних з необхідністю розвитку персоналу підприємства та його професійним навчанням зробили такі відомі зарубіжні та вітчизняні вчені як В. Савченко, Н. Ничкало, В. Данюк, О. Грішнова, А. Кібанов, Р. Марр, Г. Шмідт та інші.

Об’єкт міждисциплінарної курсової роботи. Об’єктом дослідження у міждисциплінарній курсовій роботі є навчання персоналу на підприємстві.

Предмет міждисциплінарної курсової роботи. Предметом дослідження у міждисциплінарній курсовій роботі є навчання персоналу як чинник конкурентоспроможності підприємства «Самогонна ресторація плюс».

Мета міждисциплінарної курсової роботи. Метою міждисциплінарної курсової роботи є дослідження та систематизація інформації про навчання персоналу організації та про пов’язані з ним аспекти, вивчення існуючої системи навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс» та розробка напрямів її вдосконалення.

Завдання міждисциплінарної курсової роботи. Відповідно до поставленої мети були визначені наступні завдання міждисциплінарної курсової роботи:

вивчити та охарактеризувати поняття «навчання персоналу;

визначити та порівняти існуючі підходи з проблеми розвитку персоналу;

проаналізувати підходи та зарубіжний досвід формування конкурентоспроможності підприємства на ринку праці;

проаналізувати систему управління персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс»;

проаналізувати ефективність кадрової політики на підприємстві «Самогонна ресторація плюс»;

охарактеризувати систему навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс»;

порівняти існуючу систему навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс» із загальногалузевим досвідом;

розробити пропозицій щодо вдосконалення системи навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс».

Робота складається з трьох розділів. Загальний обсяг роботи - 61 сторінка та 5 додатків. При написання міждисциплінарної курсової роботи були використані економічні посібники вітчизняних та зарубіжних авторів, матеріали періодичних видань, присвячені дослідженню даної теми та показники діяльності підприємства «Самогонна ресторація плюс».

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Розмаїття підходів до визначення економічної категорії «навчання персоналу»

персонал навчання конкурентоспроможність підприємство

Успішна діяльність будь-якого підприємства визначається в першу чергу рівнем розвитку її персоналу. В умовах сучасного стрімкого оновлення теоретичних знань, практичних методик, методів та навичок спроможність організації постійно підвищувати професійний рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Навчання персоналу - багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Для повного розуміння його розуміння необхідно розглянути такі поняття, як «розвиток особистості», «професійний розвиток особистості», «освіта», «розвиток персоналу» та «професійне навчання персоналу».

Розвиток особистості - це різнобічний процес набуття та вдосконалення її фізичних, психологічних, моральних і економічних якостей в їх розмірності й органічній єдності. Гармонійний розвиток особистості означає всебічний розвиток людини як створіння соціального, яке володіє свідомістю (розумом), активного та здатного до результативної і продуктивної праці.

Саме в загальному контексті розвитку особистості необхідно розглянути поняття «професійного розвитку особистості». Професійний розвиток особистості можна визначити як підготовку та адаптацію особи до роботи за певною професією чи спеціальністю. Зазначене поняття вужче у порівнянні з поняттям «розвиток особистості». Професійний розвиток особистості відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, охоплює оволодіння особистістю потрібними теоретичними знаннями, уміннями та практичними навичками, соціальними нормами поведінки, системою моральних цінностей і економічних якостей [43, с. 156].

Загалом, освіту можна визначити як процес і результат засвоєння систематизованих знань, умінь, навичок та способів поведінки. Проте, в останнє десятиліття у світлі ідеї гуманізації освіти все більше стверджується особистісно-орієнтований підхід до виявлення суті змісту освіти. Так, І.Я. Лернер і М.Н. Скаткін під змістом освіти розуміють педагогічно адаптовану систему знань, навичок і вмінь, досвіду творчої діяльності і досвіду емоційно-вольового ставлення, засвоєння якої покликане забезпечити формування всебічно розвиненої особистості, підготовленої до відтворення (збереження) і розвитку матеріальної та духовної культури суспільства. Ці самі принципи поширюються і на управління персоналом.

Крім того, освіту сьогодні потрібно розглядати не лише як отримання особистістю певних знань чи навичок, а й як економічну категорію, як сферу економічної діяльності, адже рівень освіти на сьогоднішній день виступає одним з основних показників благополуччя народу країни; освіта має свою продуктивну природу, вона здатна приносити віддачу і в короткостроковому періоді у вигляді зростання доходу та прибутку, і, особливо, в довгостроковому, що зумовлює специфічне значення інвестицій в освіту як високорентабельних як на макрорівні, так і на макрорівні [3].

Вужчим, порівняно з попередніми, є поняття «розвиток персоналу».

Н. Том під системою розвитку персоналу розуміє цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх та прив’язаних до конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників даного підприємства відповідно до завдань розвитку самого підприємства і потенціалу та нахилів співробітників [49]. У свою чергу, Р. Марра і Г. Шмідт розглядають розвиток персоналу як навчання і підвищення кваліфікації персоналу [32, с. 34]. І хоча така характеристика розвитку персоналу дещо звужує його «системне» розуміння, проте вона не заперечує поглядів Н. Тома, а, в деякій мірі, навіть, доповнює їх.

Ширше розглядають це поняття російські вчені, зокрема А.Я. Кібанов. Він стверджує, що розвиток персоналу - це сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки і підвищення кваліфікації [23, с. 63]. Ці заходи охоплюють оцінювання кандидатів на вакантну посаду, питання професійної адаптації, планування ділової кар’єри та службово-професійного просування кадрів поточної періодичної оцінки кадрів, роботи з кадровим резервом.

Таким чином, розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників з метою підготовки їх до виконання функцій на підприємстві, просування по службі, виховання лідерських та управлінських здібностей працівників з подальшим формуванням резерву керівників та структурного вдосконалення персоналу. Розвиток персоналу забезпечується різними заходами. Більшість цих заходів пов’язані з процесом оцінки кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, стимулюванням розвитку персоналу плануванням трудової кар’єри працівників, тощо.

Складові процесу розвитку персоналу організації наведені на рис. 1.1.

З кінця двадцятого - початку двадцять першого століття у світі поширюється тенденція щодо запровадження неперервної освіти - освіти впродовж життя. В контексті відновлення економічного зростання і становлення економіки знань необхідно інтенсивно формувати систему неперервного навчання персоналу організацій.

На нашу думку, неперервне професійне навчання персоналу має забезпечувати не тільки адаптацію працівника до виробничого процесу, а й сприяти вдосконаленню засобів виробництва і технологічних процесів, плануванню трудової кар’єри, управлінню знаннями організації.

Рисунок 1.1 - Складові процесу розвитку персоналу організації [13, с. 52]

Таким чином, ми підійшли до безпосереднього визначення поняття професійного навчання персоналу. В цьому питанні думки науковців доволі схожі, тому ми наводимо визначення Савченка В.А., яке, на нашу думку, найбільш точно пояснює це поняття. «Професійне навчання персоналу - це цілеспрямований неперервний процес формування в працівників організації теоретичних знань, умінь і навичок, комунікативних компетентностей (необхідних для виконання їх виробничих завдань і функцій) за допомогою спеціальних методів і форм, потрібних персоналу» [44, с. 7].

Професійне навчання персоналу надає працівникам можливість забезпечувати свій розвиток, адаптуватися до виробничих процесів, впроваджувати інновації, управляти знаннями, одержувати інформацію про стан організації, сприяє розумінню персоналом перспектив розвитку підприємства.

В організаціях навчання персоналу - це комплексний неперервний процес, який складається з кількох етапів. Організацію навчання персоналу показано на рис.1.2.

Рисунок 1.2 - Організація професійного навчання персоналу в організації [44, с. 28]

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві).

. Перепідготовку працівників (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах). Так, в процесі науково-технічного і соціального прогресу отримана спеціалістом базова освіта у певних випадках потребує зміни. Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою оволодіння ними новою спеціальністю.

. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, - до 30 чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчальними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт [2, с. 21].

Навчання персоналу має свою специфіку, що обумовлюється виробничими, психологічними і віковими особливостями, зокрема:

навчальна діяльність детермінована часовими, професійними, соціальними обмеженнями;

персонал, який прагне до навчання, проявляє самостійність і самореалізацію у професійній діяльності;

можливість негайного застосування отриманих у ході навчання знань, умінь, навичок;

наявність досвіду (побутового, соціального, професійного), який може бути використаний у якості джерела навчання [45].

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

З кінця двадцятого - початку двадцять першого століття у світі поширюється тенденція щодо запровадження неперервної освіти - освіти впродовж життя. В контексті відновлення економічного зростання і становлення економіки знань необхідно інтенсивно формувати систему неперервного навчання персоналу організацій.

Як зазначає Н.Г. Ничкало, концепція освіти впродовж життя є ключовою. Вона виходить за рамки традиційних відмінностей між початковою і неперервною освітою й поєднується з іншою, котра часто пропонується концепцією суспільства, в якому все має служити оволодінню знаннями й розквіту талантів [35, с. 3].

Необхідність системи безперервного розвитку персоналу обумовлена посиленням конкурентної боротьби на ринках праці, збільшенням темпів розвитку високотехнічного виробництва, зростаючою невизначеністю функціонування підприємств, прискоренням науково-технічних та соціальних трансформацій, скороченням життєвого циклу товарів та їх постійною зміною, що потребує нової кваліфікації.

В сучасних умовах навчання персоналу повинно набути системності, для чого доцільно керуватися наступними принципами:

узгодження цілей, форм і методів навчання зі стадією життєвого циклу та стратегією розвитку підприємства;

забезпечення самостійності персоналу у виборі форм і методів навчання (директивне управління процесом навчання у підприємствах продемонструвало свою низьку ефективність);

узгодження навчання працівників як з їх персональними потребами, так і з потребами підприємства;

допомога працівникам у позитивному сприйнятті інновацій, пов’язаних з їх навчанням;

забезпечення поєднання набутого працівниками професійного досвіду із новими знаннями і навичками (наявні знання повинні бути основою для нових знань, що сформує синергетичний ефект);

вибір методів навчання у залежності від конкретної ситуації і можливостей підприємства (вибір методів навчання повинен залежати від таких чинників: цілі і задачі навчання, пряма і непряма його вартість, терміновість, склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка), кваліфікація і компетентність викладачів);

формування відповідної мотивації персоналу (оскільки усвідомлення необхідності навчання є недостатнім);

забезпечення узгодження навчання та реальної практики (персонал повинен чітко усвідомлювати практичну значущість застосування і сфери використання отриманих знань та умінь);

орієнтація навчання на систематизацію наявних знань працівників [45].

Загалом, можемо підсумувати, що розвиток персоналу - поняття настільки багатогранне і багатофакторне, що лише теоретичної бази науки менеджменту та управління персоналом недостатньо, щоб охарактеризувати його. Для цього необхідно було використати також певні засади психології, педагогіки та, навіть, соціології.

Організація розвитку персоналу в організації - складний та затратний процес, проте у довгостроковій перспективі навчання працівників є обов’язкового умовою виживання підприємства на ринку.

1.2 Зарубіжний досвід у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства на ринку праці

Конкуренція - одна з найголовніших складових ринкової економіки. Слово «конкуренція» має латинське походження (від лат. concurrere - бігти разом), та означає суперництво, боротьбу, зіткнення, змагання. Вперше цей термін був обґрунтований Адамом Смітом. Він ототожнював конкуренцію з «невидимою рукою» - автоматично рівноважним механізмом ринку. І, якщо врахувати, що центральним мотивом знаменитої праці ученого «Дослідження про природу і причини багатства народів» (1776 р.) є дія «невидимої руки», зрозуміло, яке велике значення А. Сміт приділяв конкуренції як чиннику, регулюючому відповідність приватних і загальних інтересів [46, с. 84].

Азоєв Г.Л. під конкуренцією розуміє суперництво на якомусь терені між окремими юридичними і фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети [1, с. 23]. Я. Гордон зазначає, що конкуренція - це не просто стан розуму. Конкурентна боротьба вимагає, щоб компанія розуміла необхідність формувати і постійно підтримувати власну конкурентоспроможність [11, с. 51].

В сучасній економічній науці, як правило, виділяють три концептуальні підходи до визначення конкуренції - поведінковий, структурний та функціональний. Поведінковий підхід розглядає конкуренцію як боротьбу, змагання, суперництво суб’єктів господарювання, що зацікавлені у досягненні єдиної мети. Представниками даного підходу є А. Сміт, М. Портер, А. Юданов та інші.

Структурний підхід передбачає аналіз структури ринку, а також умов та факторів, що впливають на розвиток підприємництва. Структурна концепція розглядає конкуренцію як процес, якому притаманні зміни властивостей, структури і функцій. Даний підхід був використаний у дослідженнях К. Макконелла, С. Брю, Ф. Шерера, Д. Росе, Дж. Мейсона, С. Авдашева, Н. Розанова та ін.

Функціональний підхід визначає роль конкуренції в економіці. Представниками цього підходу вважають Й. Шумпетера, Ф. Хайєка, В. Новикова та ін. При такому підході характерним є загострення уваги важливості наслідків конкурентної боротьби [30].

Із поняття «конкуренція» витікає більш складний та широкий термін «конкурентоспроможність». «Конкурентоспроможність» є одним з найбільш дискусійних категорій в економічній науці. Воно утворене від англійського «competitive advantage» та у процесі перекладу адаптоване до вітчизняного сприйняття його сутності.

Сам термін «конкурентоспроможність» в силу своєї специфіки може застосовуватись відносно різних об’єктів, що й обумовило виникнення значної кількості різноманітних трактувань даного поняття, виділення різних його рівнів та детермінант.

Так, наприклад, Фатхутдинов Р.А. визначає конкурентоспроможність як властивість об’єкта, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потреби порівняно з аналогічними об’єктами, представленими на даному ринку. Вона, на його думку, визначає здатність витримувати конкуренцію порівняно з аналогічними об’єктами на даному ринку [50]

Кривенко Г.В. вважає, що конкурентоспроможність - це спроможність господарських одиниць до ефективного функціонування на ринку, заснованого на пропозиції товарів, що відповідають запитам і перевагам покупців за якістю, кількістю і асортиментом в необхідні терміни і на більш вигідних у порівнянні з конкурентами умовах [27, с. 83].

Дещо схоже визначення Піддубного І.О., який стверджує, що конкурентоспроможність - це потенціальна або реалізована здатність економічного суб’єкта до функціонування у релевантному зовнішньому середовищі, яка ґрунтується на конкурентних перевагах і відображає його позицію відносно конкурентів [38, с. 42].

Загальним теоретичним аспектам конкуренції та конкурентоспроможності присвячена велика кількість праць зарубіжних та вітчизняних науковців. Проте проблеми конкуренції на ринку праці та конкурентоспроможності робочої сили охарактеризовані в науковій літературі вкрай недостатньо. Лише протягом останніх років дана проблема опинилася в колі найактуальніших серед вчених-економістів нашої країни.

Існування конкуренції на ринку праці є необхідним чинником формування цивілізованого ринку праці. Її варто розглядати як з боку попиту на працю, так і з боку пропозиції. З боку попиту конкуренція виникає між приватними та державними роботодавцями за висококваліфікованих досвідчених працівників. З боку пропозиції праці конкуренція виникає як між безробітними за отримання місця праці, так і між кваліфікованими працівниками за більш оплачувані, більш перспективні робочі місця. Конкуренція на ринку праці має свою специфіку, оскільки основні суб’єкти ринку праці - покупці та продавці робочої сили водночас являються носіями попиту і пропозиції.

Результатом конкуренції на ринку праці є конкурентоспроможність. На сьогоднішній день фахівцями прийнято розглядати поняття «конкурентоспроможності робочої сили» згідно з одним із двох найбільш розповсюджених трактувань: або згідно загальнотеоретичного підходу, або з ототожненням конкурентоспроможності з якістю робочої сили. Загальнотеоретичний підхід трактує конкурентоспроможність як здатність конкурувати, змагатися, забезпечувати високий рівень конкурентного статусу, протистояти конкуренції. Але більш поширеним визначенням конкурентоспроможності робочої сили є її ототожнення з якістю робочої сили, тобто розуміння конкурентоспроможності як певної системи властивостей.

Ринок праці встановлює взаємозв’язок та узгоджує економічні інтереси між власниками робочої сили та власниками робочих місць. Трудовий контракт тоді можна вважати договором гарантії зайнятості на конкретному робочому місці. А отже, і конкурентні переваги роботодавця на ринку праці треба пов’язувати саме з якістю (унікальністю, диференціацією) робочих місць, які він пропонує найманому працівнику, та витрата ми потенційного працівника на одержання бажаного робочого місця.

У сучасній економічній літературі розрізняють дві категорії робочих місць: фізичні та економічні. Під фізичним робочим місцем розуміється просторова зона, призначена для виконання робіт чи надання послуг одним працівником в одну зміну, оснащена відповідними технічними засобами (основними виробничими і невиробничими фондами, робочим інструментом, пристосуваннями, інвентарем) та забезпечена необхідними сировиною і матеріалами.

Економічне робоче місце - це місце прикладання праці одного працівника (фактичного чи потенційного), що забезпечує його продуктивну зайнятість. Фізичне робоче місце існує як економічне, якщо: 1) має місце платоспроможний попит на товари або послуги фірми; 2) виділені оборотні засоби, що забезпечують працівника предметами праці, енергією, інформацією, заробітною платою тощо; 3) робоче місце забезпечує працівникові заробіток (обсяг споживання матеріальних благ чи послуг), достатній для розширеного відтворення робочої сили; 4) роботодавець одержує дохід (прибуток) для подальшого розвитку виробництва. Економічне робоче місце висуває певні вимоги до освітнього, професійно-кваліфікаційного та інтелектуального рівня працівника, його фізичних та індивідуально-психологічних особливостей, до стану здоров’я [51].

Аналізуючи світовий досвід матеріального заохочення працівників, з усього розмаїття систем формування якісного економічного робочого місця праці можна виокремити як найхарактерніші японську, американську, французьку, англійську, німецьку і шведську моделі.

Система стимулювання праці та нарахування заробітної плати в Японії є досить гнучкою. Вона враховує три фактори: вік працюючого, стаж його роботи, рівень кваліфікації. Останнім часом до них приєднався ще й четвертий - результати праці: сучасні технології значно зменшили складність праці, проте збільшили вимоги до показників трудового внеску кожного [34].

Найбільш поширена система використання двох ставок: основної особистої (ступінь, що визначається на основі стажу роботи та віку співробітника) і трудової (розряд, що відповідає посаді, кваліфікації працівника та результативності праці). Крім поточної зарплати робітник отримує ще й періодичну додаткову (бонуси) 2−3 рази в рік. Бонуси - це квартальні, піврічні, річні премії - часто складають майже половину заробітку. Це, по-перше, знижує плинність кадрів (працівники побоюються при переміні місця роботи втратити значну частину доходів). По-друге, за фінансових складнощів організації немає потреби звільняти частину працюючих - достатньо знизити рівень доплат [14].

На сьогоднішній день однією з найпоширеніших у США форм оплати праці як для основних, так і для допоміжних робітників є оплата праці, що поєднує елементи відрядної і погодинної систем. У цьому разі денний заробіток працівника визначається як добуток годинної тарифної ставки на кількість годин роботи.

В американських компаніях широко застосовують колективні системи преміювання. На деяких американських підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації і кількості освоєних професій [24].

У політиці оплати праці французьких фірм спостерігаються дві тенденції: індексація заробітної плати залежно від вартості життя й індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах, що відображається в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника.

Сьогодні у Великій Британії існує дві модифікації системи оплати праці, що залежать від прибутку: грошова та акціонерна, яка передбачає часткову оплату у вигляді акцій. Крім того, передбачається можливість застосування системи коливання заробітної плати, що цілковито залежить від прибутку фірми

На підприємствах Великої Британії участь у прибутках вводиться тоді, коли відповідно до індивідуальних або колективних угод на додаток до встановленої зарплати регулярно виплачується відповідна частка від прибутку підприємства. Залежно від бази для обчислення суми, що розподіляється через систему участі у прибутках, розрізняють участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або утвореній вартості, трудова пайова участь, чиста трудова участь [24].

Починаючи з 50-х років, у Швеції проводять політику так званої солідарної заробітної плати, що ґрунтується на таких принципах: рівна оплата за рівну працю, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати [33].

Політика солідарної заробітної плати спрямована на вирішення низки цільових завдань. Насамперед вона, разом з ринковою конкуренцією, додатково стимулює процес постійного оновлення виробництва на основі останніх досягнень науки і техніки. При цьому дотримується принцип рівної оплати за рівну працю, який у шведській інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, що мають однакову кваліфікацію і виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства [7].

Втім, пов’язувати якість робочих місць лише з ефективністю організації та оплати праці сьогодні вже замало. Атрибути сучасного робочого місця формуються соціально-економічними умовами найму і використання персоналу у широкому сенсі, можливостями творчої праці, розвитку інноваційної та управлінської активності працівників, психологічним кліматом у колективах працюючих та загальною корпоративною культурою. Саме такі аспекти зайнятості стають дедалі більш затребуваними з боку найманих працівників . Окреслюється чітка перспектива набуття економічними робочими місцями якості соціально-інноваційних робочих місць (далі - СІРМ) [51].

Даний термін є похідним від терміна «соціальні інновації», який, в свою чергу, має різні тлумачення:

будь-які інновації (технологічні, продуктові, організаційні тощо) у соціальній сфері [18, с. 22-23];

поліпшення умов і характеру праці, соціального забезпечення, психологічного клімату у колективах працюючих у будь-якій сфері економіки [22, с. 20-21];

інноваційні ідеї з вирішення економічних проблем з найбільшим результатом для соціальної сфери [19].

Таке розмаїття у тлумаченні соціальних інновацій дає можливість охарактеризувати певні якісні критерії СІРМ.

По-перше, СІРМ створює попит на новаторську, інтелектуальну працю і водночас гарантує соціальне інвестування у підготовку та перепідготовку персоналу, розвиток форм і систем професійного навчання на підприємстві, реалізацію здібностей та можливість інноваційної діяльності працівників у фірмі. У компанії Microsoft взагалі виходять з того, що на сучасному ринку праці йдеться про купівлю-продаж знань і вмінь. Тому фірма, разом з адекватною компенсацією трудових послуг, пропонує працівникам і комплексну систему планування кар’єри та розвитку персоналу. Одним з обов’язкових видів діяльності працівників визнано навчання. Фірма навіть дозволяє займатися цим у робочий час після виконання планового завдання. Вона замкнула в єдиний комплекс навчання, кар’єру, професійне зростання і оплату праці [40].

По-друге, створення СІРМ - це оновлення всієї існуючої системи робочих місць з метою підвищення продуктивності праці персоналу підприємства.

По-третє, СІРМ реалізує право найманого працівника на дохід від використання активу «робоча сила» у вигляді зарплати, премій, гонорарів, бонусів тощо, еквівалентних корисності та продуктивності (ефективності) праці.

По-четверте, СІРМ спонукає найманих працівників до участі в управлінні. За стережемо відразу, що про участь у власності фірми та розподілі її прибутків не йдеться.

По-п’яте, концепція СІРМ зважає на соціально-психологічні засади виробництва, особливості встановлення міжособистісних відносин у трудових колективах [51].

Розглянемо, зарубіжний досвід підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку праці шляхом створення сприятливих умов праці.

Особливо поширеними в цій сфері є досягнення компаній Сполучених Штатів Америки, окремі методи і форми яких вивчаються і застосовуються в усьому світі. Так у США існує два основних напрямки формування СІРМ для персоналу, перший з яких полягає у створенні довірчих відносин між керівником і підлеглими, що досягається встановленням спільних цінностей, тобто, перед працівниками ставляться чіткі завдання і цілі діяльності, досягнення яких здійснюється в результаті якісної, ефективної праці та постійного підвищення професійного рівня. При цьому, кожному працівникові, по можливості, підбирається найбільш цікава, змістовна, посильна робота з урахуванням його психологічних особливостей.

Також працівники мають право брати участь у прийнятті рішень з різних актуальних питань діяльності підприємства, що досягається в результаті опитувань, методів «мозкового штурму» і в цілому дозволяє їм відчути свою причетність до компанії. На сьогоднішній день майже 25% американських фірм з чисельністю працівників понад 500 осіб мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації. Вони розв’язують в основному виробничі проблеми, а також виконують інформаційні та консультаційні функції. Участь робітників в управлінні фірмою в США реалізується делегуванням їхніх представників у вищі органи управління і передовсім раду директорів [26].

Другий напрямок формування сприятливого середовища праці для персоналу пов’язаний з розвитком у працівника індивідуалізму. Для цього на підприємствах США враховують думку кожного працівника, найманому працівникові на всіх рівнях делегуються додаткові повноваження в управлінні виробництвом, розподілі прибутку, довіряють підготовку проектів, що дозволяє відчути працівникові свою значимість у функціонуванні підприємства, а також створює усвідомлення того, що всі працівники знаходяться в однакових умовах.

Важливою особливістю методів підвищення задоволеності персоналу роботодавцем в США є широке поширення таких методів, як командоутворення або teambuilding і моральне заохочення. Командоутворення передбачає організацію загальнофірмових заходів, заміських та екскурсійних поїздок за рахунок компанії, що дає можливість згуртувати колектив і готує до роботи в команді. Моральне заохочення проявляється у вигляді усної похвали, компліментів, спеціальних нагрудних знаків [17].

Формування СІРМ в західноєвропейських країнах багато в чому схожа з американською, але все ж має свої особливості, які полягають у більш широкому поширенні партнерських відносин між підприємцями і робітниками. Це проявляється в активній участі персоналу у власності, прибутках та прийнятті рішень.

Так, в Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі, Швеції законодавчо закріплено участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу. Працівники компаній Франції мають своїх представників у радах директорів, але без права голосу в прийнятті рішень. У Німеччині створюються виробничі ради, де спільно з керівництвом затверджуються такі питання, як статут підприємства, організація виробництва, питання робочого часу, визначення графіка відпусток, питання впровадження технічних засобів контролю за продуктивністю праці, питання соціального забезпечення [26].

Кардинально відрізняється від американської японська система управління персоналом, основа якої - якісно нова парадигма стосунків між керівником і найманими робітниками, заснована на гуманізмі, повазі до старших, загальної злагоди, відданості фірмі, що в цілому дозволяє розкрити особистісний потенціал кожного працівника [42]. Ця система складається з таких невід’ємних елементів, як довічний найм, зарплата за старшинством, профспілки.

До заходів формування СІРМ, які широко використовуються в Японії, можна віднести активне залучення працівників у різні виробничі гуртки та рухи, такі як «За підвищення продуктивності праці», «За роботу без браку», «Контроль над якістю продукції». Важливим компонентом формування сприятливого середовища праці є налагодження «людських відносин [48].

Ми розглянули певні аспекти здобуття сучасною фірмою конкурентних переваг на ринку праці. На сьогоднішньому етапі розвитку конкурентного середовища бізнесу конкурентоспроможність фірми як роботодавця має пов’язуватися з її соціальними інноваціями у сфері праці - пропонуванням працівникам сучасних робочих місць, удосконаленням середовища праці та іміджу фірми.

Проте, не всі науковці сходяться на думці, що конкурентоспроможність підприємства на ринку праці залежить лише від якості усіх аспектів робочого місця. Так, наприклад, Гладка О.І. вважає за доцільне брати до уваги ті фактори формування конкурентоспроможності підприємства на ринку праці, які безпосередньо формують комплекс маркетингу персоналу та відображають якісні та кількісні характеристики елементів «7Р» (товар, ціна, спосібдоведення продукції до споживачів, просування, люди, процес, фізичне оточення) для двох цільових аудиторій.

Як видно із таблиці 1.1., із елементів пропонується сформувати дві групи: до першої відносяться основні елементи формування привабливості, а до другої віднести елементи, що допомагають підтримувати привабливість роботодавця, розповсюджувати та доносити інформацію про нього до цільових аудиторій (ті, які не завжди є видимими для цільової аудиторії; ті які сприяють формуванню другорядного бачення цільової аудиторії щодо роботодавця).

Таблиця 1.1 - Фактори формування конкурентоспроможності підприємства на ринку праці [9]

Таким чином, конкурентоспроможність підприємства на ринку праці є обов’язковою умовою формування висококваліфікованого персоналу, а оскільки персонал - найважливіший ресурс будь-якої організації, то вона є невід’ємною умовою успіху фірми в цілому.

2. ДИНАМІКА ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Особливості діагностики ефективності управління персоналом на ПП «Самогонна ресторація плюс»

Приватне підприємство «Самогонна ресторація плюс» (далі - ПП «Самогонна ресторація плюс») - це мережа, що складається із закладів громадського харчування, які розташовані у західному регіоні України. Серед них: ресторація української кухні, мережа піцерій, суші-клуб, кав’ярня та пивоварня.

Окрім вищевказаного, підприємство надає своїм клієнтам безліч корисних послуг в ресторанному бізнесі: створення ресторану «з нуля»; розробка ідеї та концепції ресторану; розробка та будівництво запатентованої італійської печі на дровах для піцерій; проектування ресторанних приміщень; дизайн інтер’єрів закладів; автоматизація ресторану; навчання персоналу та інші.

Організаційну структура підприємства складають 10 підрозділів, кожен із своїм колом відповідальності. Усі підрозділи підпорядковуються генеральному керуючому. Повну організаційну структуру ПП «Самогонна ресторація плюс» подано у додатках (Додаток А). У 2012 році середньооблікова кількість найманих працівників на підприємстві склала 86 осіб, з яких 80 осіб - працівники основної діяльності та 6 осіб - працівники неосновної діяльності. Детальнішу інформацію про склад і структуру працівників підприємства у 2012 році, а також динаміку цих показників відносно 2011 року подано в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Склад і структура працівників ПП «Самогонна ресторація плюс» у 2011-2012 рр.

У 2012 році загальне число людино-днів відпрацьованих всіма робітниками підприємства за рік склало 18827, при цьому кожен працівник в середньому відпрацював 204 повні робочі дні. Середня кількість годин, відпрацьованих одним робітником за місяць складає 136,42. Детальнішу інформацію про фонд робочого часу підприємства у 2012 році та динаміку його показників відносно 2011 року подано в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Фонд робочого часу ПП «Самогонна ресторація плюс» у 2011-2012 рр.

Для аналізу руху робочої сили на ПП «Самогонна ресторація плюс» розрахуємо коефіцієнт обороту з прийому робітників, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт плинності кадрів та коефіцієнт постійності кадрів за наступними формулами:

де Коп - коефіцієнт обороту з прийому робітників;

Чпр - чисельність прийнятих працівників в організацію за період;

Чсер - середньооблікова кількість працівників за період.

Ков = Чзв / Чсер, (2.2)

де Ков - коефіцієнт обороту з вибуття;

Чзв - чисельність працівників, звільнених з організації за певний період;

Чсер - середньооблікова кількість працівників за період.

Кплк = (Чзв - Чн.зв) / Чсер, (2.3)

де Кплк - коефіцієнт плинності кадрів;

Чзв - чисельність працівників, звільнених з організації за певний період;

Чн.зв - чисельність неминуче звільнених працівників за період;

Чз - середньооблікова кількість працівників за період.

Кпк = Чзсп / Чсер, (2.4)

де Кпк - коефіцієнт постійності кадрів;

Чзсп - чисельність працівників, що були в списках організації протягом усього періоду;

Чз - середньооблікова кількість працівників за період.

Результати розрахунків подано у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Характеристика руху робочої сили ПП «Самогонна ресторація плюс» у 2011-2012 рр.

Різка динаміка у попередніх таблицях деяких показників, таких, як середньооблікова кількість найманих працівників, загальне число людино-днів, відпрацьованих робітниками за рік, коефіцієнт з прийому робітників тощо є результатом відкриття у 2012 році ресторану-броварні «Ковчег».

Проте, стабільність таких показників, як середнє число днів, відпрацьованих одним робітником, середня кількість годин відпрацьованих одним робітником за місяць, коефіцієнт плинності кадрів тощо свідчить про стабільність та високу ефективність кадрової політики на ПП «Самогонна ресторація плюс».

Важливо зазначити, що на ПП «Самогонна ресторація плюс» використовується поєднання відкритого та закритого типу кадрової політики із превалюванням характеристик відкритого типу.

При виникненні вакантної посади підприємство в першу чергу розглядає власних працівників як потенційних кандидатів. При наявності працівника, професійні навички якого дозволяють займати дану посаду, керівництво підприємства розглядає його в першу чергу. При цьому важливо зазначити, що цей працівник не обов’язково повинен був працювати в підрозділі, в якому звільнилась вакансія, тобто наявна чітко виражена доволі широка схема ротації кадрів. Саме таким чином на підприємстві існує можливість розвитку та кар’єрного росту для працівників.

Якщо в підприємстві не знаходять людину, що могла б зайняти вакантну посаду, вдаються до пошуку кандидатів ззовні. Для цього використовують різні форми та способи подачі оголошень. Також підприємство часто бере участь у ярмарках вакансій, що дозволяє швидше відшукати потенційно успішних працівників.

Важливим є факт існування бази даних кадрового резерву на підприємстві. При появі гідного кандидата та неможливості прийняти його на роботу на даний момент у зв’язку із відсутністю відкритої вакансії, кандидата заносять у резерв і, в разі виникнення потреби, телефонують.

Цікавою також є вікова структура працівників ПП «Самогонна ресторація плюс», показана на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Вікова структура працівників ПП «Самогонна ресторація плюс»

Проаналізуємо функцію набору та відбору персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс». Як вже було зазначено вище, при відкритті вакансії та при відсутності необхідної особи всередині організації, підприємство вдається до пошуку працівників у зовнішньому середовищі.

Через різні канали підприємство «Самогонна ресторація плюс» отримує резюме від усіх бажаючих зайняти посаду. По них відбувається відбір кандидатів. Тут береться до уваги якість заповнення резюме, його інформаційна цілісність та інформативність. Кандидат повинен максимально повно описати усе пройдене ним навчання. Вагомими плюсом для кандидата буде зазначене в резюме проходження різноманітних тренінгів та курсів. Саме додаткова діяльність такого типу допомагає скласти враження про ініціативність особи, її здатність до постійного навчання, що позитивно виділить людину із великого числа добровольців. Якщо кандидат має досвід роботи, необхідно не лише зазначити місце, період та посаду роботи, але й основні особисті досягнення на кожному місці. Саме завдяки таким аспектам підприємство визначає наявність однієї із найцінніших характеристик особистості - можливість до самоаналізу.

Відібрані по резюме кандидати запрошуються на співбесіду, де обираються працівники, які зможуть максимально задовольнити потребу компанії та розкрити потенціал посади.

Співбесіда проходить в два етапи:

первинний;

вторинний.

На первинній співбесіді кандидат зустрічається із менеджером по персоналу, а на вторинній - безпосередньо з керівником підрозділу, в якому він має намір працювати.

На підприємстві притримуються стандартного способу проведення співбесід, вважаючи його найбільш ефективним. Окрім головних пунктів внутрішньої анкети, з кандидатом обговорюють й додаткові питання. Метою цього є визначення характеру кандидата його творчих здібностей, цілей на роботу тощо. На підприємстві керується думкою, що важливим є не тільки те, що і як людина буде роботи на робочому місці, але й те, як вона поводиться себе поза ним, адже кожна людина є цілісною, а тому одна сфера її життя не може існувати без інших, перебуваючи під їх постійним впливом.

Часто під час співбесід кандидатам задаються нестандартні запитання, наприклад, «Чи готові Ви покукурікати?». Тут оцінюється реакція людини на саме запитання. Також завдяки її відповіді можна оцінити готовність цієї людини виконувати накази. З іншої сторони, це запитання може виявити схильність людини виконувати вказівки наосліп без їх осмислення, що на підприємстві не вважається позитивною характеристикою на будь-якому рівні. Для оцінки соціальних здібностей особи, їй можуть дати завдання вийти та познайомитися із випадковою людиною на вулиці.

Загалом, менеджер з персоналу, будучи професіоналом та володіючи досвідом роботи та спілкування з людьми, підходить до кожної співбесіди індивідуально, обираючи питання та проводячи співбесіду таким чином, щоб якнайкраще висвітлити різні сторони особистості кандидата. Саме завдяки цьому, на підприємстві завжди працює висококласний персонал, що, в свою чергу виявляється у успішній діяльності компанії.

Важливо зауважити, що підприємство вдається також і до нестандартних засобів підбору персоналу, таких як хед-хантинг, метод «приведи друга» чи запрошення кандидатів по рекомендаціях. Завдяки цьому в організації формується максимально конкурентоспроможний персонал.

На підприємстві цінують західний досвід, а тому розуміють, що персонал - головний чинник успіху компанії.

Для підбору персоналу в ПП «Самогонна ресторація плюс» використовуються різноманітні канали подачі інформації: рекламу в ЗМІ, голосові оголошення на місцевих радіостанціях, оголошення про вакансії на інтернет-порталах, заявка в місцевий центр зайнятості тощо. Джерела надходження кандидатів на роботу на ПП «Самогонна ресторація плюс» та їх питома вага від загальної кількості відібраних працівників зображені на рис. 2.2.

Система оплати праці на підприємстві «Самогонна ресторація плюс» складається з двох можливих форм:

оклад;

оклад + відсотки від результату роботи.

Рисунок 2.2 - Джерела надходження кандидатів на роботу на ПП «Самогонна ресторація плюс» та їх питома вага від загальної кількості відібраних працівників

Другим способом оплачується праця осіб, що працюють з гостями - касири, офіціанти, хостеси тощо.

На підприємстві існує розвинута преміально-штрафна система.

Премії працівникам видаються на розсуд керівників. Найчастіше це відбувається через перевиконання працівником завдання. Керівники підрозділів висувають пропозицію щодо виплати премії конкретному працівникові, після чого директор підприємства приймає рішення про доцільність задоволення такої пропозиції.

Що стосується штрафів, то всі працівники ознайомлені із штрафною політикою. Існує список порушень, які ведуть за собою прийняття певних санкцій в сторону працівника. На відміну від премій, штрафи можуть виписувати безпосередньо керівниками підрозділів. Проте, якщо працівник здійснив дію, яку такий керівник вважає підставою для накладання штрафу, але яка не зазначена у загальному списку, керівник має право звернутися до директора підприємства, який, відповідно, буде приймати рішення.

Також на підприємстві існує розвинута система неекономічних методів мотивації, що, на нашу думку, є значною конкурентною перевагою, адже створює сприятливий психологічний клімат та підвищує продуктивність праці працівників.

Характеристика неекономічних методів мотивації на ПП «Самогонна ресторація плюс» подається у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 - Характеристика неекономічних методів мотивації на ПП «Самогонна ресторація плюс»

Таким чином, можемо зробити висновок про існування ефективної системи управління персоналом на підприємстві «Самогонна ресторація плюс». В організації ознайомлені із сучасними тенденціями та концепціями в даній сфері. Власник компанії багато подорожує по світу, вивчаючи зарубіжний досвід управління персоналом, методи та способи підвищення його ефективності, запроваджуючи найуспішніші з них на своєму підприємстві. Саме тому підприємство «Самогонна ресторація плюс» вигідно виділяється на фоні інших Тернопільських підприємств, показує високу ефективність діяльності та є одним із найважливіших гравців на ринку праці Тернополя.

2.2 Оцінка рівня навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»: порівняльний аналіз з загальногалузевим досвідом

Управління персоналом займає ведуче місце в системі управління організації. Сучасний працівник може всебічно проявити себе в роботі лише активно взаємодіючи з колегами та керівництвом, маючи необхідну культуру спілкування. Основним завданням управління кадрами в сучасних умовах є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку навиків працівників та стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Професійний і особистий розвиток співробітників - основа довгострокового сталого розвитку.

Політика ПП «Самогонна ресторація плюс» стосовно навчання базується на таких принципах:

орієнтація на залучення молодих фахівців;

постійне навчання співробітників для підвищення професійних компетенцій;

застосування індивідуального підходу в розвитку персоналу;

використання збалансованої системи мотивації й стимулювання.

Навчання персоналу ПП «Самогонна ресторація плюс» поділяється зовнішнє та внутрішнє. Повна структура системи навчання персоналу підприємства подана на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура системи навчання персоналу ПП «Самогонна ресторація плюс»

До зовнішнього навчання на підприємстві залучаються керівники підприємства та відділів, адміністратори ресторанів, шеф кухарі, су-шефи. тощо.

Так, у листопаді 2012 року на підприємстві користувалися послугами консалтингової фірми, яка, крім реформації організаційної структури фірми, проводила також навчання та тренінги. Загалом, у навчанні взяли участь адміністратори ресторанів, бренд шеф-кухар, шеф-кухарі та су-шефи ресторанів.

Крім того, навчання пройшла уся керівна ланка організації.

Також, у травні 2012 року на протязі місяці проводився тренінг «Технології адміністрування» із залученням професійного коуча з Києва. Тренінг був надзвичайно ефективним. У ньому взяли участь усі адміністратори закладів, а також фінансовий відділ підприємства (фінансовий директор, головний бухгалтер, бухгалтера закладів).

Крім організації тренінгів, підприємство практикує найм висококваліфікованих спеціалістів на так звану проектну роботу. В цьому випадку тренер паралельно до проведення навчання ще й виконує безпосередню роботу в організації. Така практика проводиться найчастіше шляхом найму шеф-кухаря і дозволяє працівникам отримати не лише теоретичні знання, а й дає можливість підвищення кваліфікації та покращення професійних практичних навичок завдяки спогляданню процесу роботи більш кваліфікованого спеціаліста, можливості консультації у нього та можливості отримати необхідні зауваження.

Та все ж, зовнішнє навчання на ПП «Самогонна ресторація плюс» представлене більше відвідуванням тренінгів та семінарів, ніж залучення відповідних спеціалістів.

Серед найвизначніших навчальних заходів, в яких взяли участь працівники підприємства у 2012 році, можна виділити:

семінар «Правила роботи з контролюючими органами», в якому взяли участь генеральний керуючий підприємства, а також директори ресторанів;

тренінг «Постановка і організація роботи кухні», в якому взяв участь бренд-шеф кухар підприємства;

тренінг «Підвищення ефективності роботи персоналу», в якому взяв участь директор з персоналу;

тренінг «Маркетинг ресторану», в якому взяв участь директор з маркетингу та реклами.

На рис. 2.4. зображена динаміка кількості працівників ПП «Самогонна ресторація плюс», які взяли участь у заходах зовнішнього навчання.

Керівництво підприємства розуміє, що однією із умова забезпечення розвитку організації є професійний розвиток персоналу, який відображає вміння кожного з працівників швидко й ефективно сприймати та реалізовувати різні нововведення у своїй діяльності та здійснювати цю діяльності якомога ефективніше. Саме тому ми бачимо зростаючу тенденцію на рис. 2.4. Проте, важливо зауважити, що різкий стрибок кількості працівників, які взяли участь у заходах зовнішнього навчання, у 2012 викликаний використанням підприємством послуг консалтингової фірми.

Рисунок 2.4 - Кількість працівників ПП «Самогонна ресторація плюс», які взяли участь у заходах зовнішнього навчання

Внутрішнє навчання на підприємстві проводиться для персоналу, який безпосередньо створює та реалізує продукцію, - для кухарів, барменів, хостес, офіціантів.

Розглянемо процес стажування та адаптації працівників на підприємстві.

Стажування обов’язкове для всіх офіціантів, що починають роботу в організації. Термін стажування - від двох тижнів до одного місяця. Цей термін залежить не лише від попереднього досвіду роботи особи в даній сфері, а й від його можливостей до навчання та успіхів у ньому. За кожним офіціантом-початківцем закріплюється наставник, який контролює процес навчання. Процес навчання, в свою чергу, поділяється на кілька тематичних етапів (знання меню, спілкування з гостями тощо). Кожен етап закінчується тестами або опитуванням в усній чи письмовій формі. В кінці стажування працівник проходить фінальну атестацію, що складається з тестів, питань відкритого типу, стандартних для ресторанного бізнесу. По результатам атестації роблять висновок про готовність чи неготовність стажера приступати до роботи. В разі невдачі його можуть відправити на продовження стажування або відмовити у наданні робочого місця.

Стажування кухарів не настільки тривалі, як офіціантів - до двох тижнів. В цілому, процес навчання кухарів ідентичний із процесом навчання офіціантів. Закінчується стажування атестацією на знання меню та технологічного процесу.

Тут потрібно також зазначити, що стажування або адаптацію проходять також службовці. Його термін варіюється. Якщо працівник поступає на вже існуючу посаду, стажування триватиме до двох тижнів, якщо ж він займає новостворену посаду - один місяць.

Важливо зазначити, що у всіх випадках стажування неоплачуване.

Кухарі та офіціанти часто проходять переатестації. Зазвичай, це пов’язано із змінами у меню або введенням нових стандартів.

Серед офіціантів широко поширений досвід підвищення кваліфікації. Так, отримуючи на початку 2% від продаж та успішно проходячи атестації, добре себе зарекомендувавши, будь-який офіціант може підвищити свою оплату до 4%.

Детальніше із програмою корпоративного навчання та адаптації працівників ПП «Самогонна ресторація плюс» можна ознайомитися у додатках (Додаток Б, Додаток В, Додаток Д, Додаток Е).

Програма навчання працівників на ПП «Самогонна ресторація плюс» має ряд відмінностей від загальної практики у галузі.

Так, узагальнюючи досвід різноманітних ресторанів, можна сформувати наступну систему внутрішньої адаптації працівників. За стажером закріплюється наставник, проте, не представник керівництва чи адміністрації (як відбувається на аналізованому підприємстві), а людина, яка займає ту саму посаду. Протягом 5 робочих днів наставник проводить інструктаж по всіх сферах діяльності посади, на власному досвіді висвітлюючи усі аспекти обслуговування. На шостий день стажист під наглядом наставника виконує свої обов’язки. Стажування закінчується атестацією, що складається з тестів, питань відкритого типу, стандартних для ресторанного бізнесу. В разі успішного проходження контролю стажист з наступного робочого дня приступає до роботи.

Даною системою навчання користуються такі ресторани Тернополя, як «День і ніч», «Файне місто», «Шинок» та інші.

Навчання працівників на ПП «Самогонна ресторація плюс» має ряд переваг:

більша тривалість (працівник отримує більший багаж знань та досвіду, що дозволяє йому більш якісно виконувати свої обов’язки у майбутньому);

персоналізація навчання (програма навчання індивідуальна для кожного працівника);

масштабність (працівник отримує широкий спектр знань та навичок, що включає психологію гостей, техніки продаж, професійне спілкування тощо);

безперервність (навчання не обмежується стажуванням, а відбувається на протязі всього періоду роботи працівника).

Необхідно також зауважити, що на підприємствах ресторанного бізнесу Тернополя надзвичайно рідко практикують зовнішнє навчання працівників, що, знову ж таки, створює конкурентні переваги для аналізованого підприємства.

Таким чином, завдяки ефективній системі навчання, рядовий працівник ПП «Самогонна ресторація плюс» зможе виконувати свою роботу якісніше, ніж працівники конкуруючих підприємств, створюючи позитивний імідж для організації та підвищуючи її прибуток.

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Розроблення відповідних нормативно-правових і методичних напрямів з професійного розвитку персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»

На основі аналізу наукової літератури та теоретичного дослідження проблеми нами було визначено професійний розвиток персоналу як важливу умову ефективної діяльності будь-якої організації та реалізації її стратегії розвитку. Оскільки, основними цілями функціонування підприємств виступають підвищення рівня прибутку, розширення сфер діяльності, збільшення частки власної продукції на ринку, налагодження взаємовигідних відносин з усіма зацікавленими сторонами - партнерами, постачальниками, споживачами й персоналом. Отже, діяльність підприємств у сучасних умовах має бути ефективною як з економічної, так і з соціальної точки зору, а відтак, одним з найбільш вагомих чинників підвищення ефективності діяльності підприємств є формування та активне функціонування відповідної системи безперервного професійного розвитку кадрів.

Професійний розвиток персоналу належить до одних з основних показників ефективної діяльності сучасної організації. Тому сучасні організації з чітко визначеною стратегією організаційною розвитку мають на меті здійснення неперервного професійного розвитку персоналу. Реалізація такої мети може відбуватися за допомогою вирішення певних завдань управління персоналом.

Система професійного розвитку персоналу в сучасній організації має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і загальною стратегією розвитку організації. У зв’язку з цим управління персоналом повинно сконцентрувати свої зусилля на розв’язанні таких проблем:

розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

визначення потреб у навчанні працівників у розрізі спеціальностей та професії;

вибір форм і методів професійного розвитку персоналу;

вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості [професійний розвиток персоналу як важлива умова забезпечення розвитку організації].

Аналіз різних джерел [23, 44, 12] дає підстави виокремити такі основні завдання управління персоналом щодо професійного розвитку персоналу:

здійснення професійної підготовки персоналу, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу;

організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного розвитку в організації;

забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;

проведення оцінювання персоналу, забезпечення взаємозв’язку атестації персоналу зі стратегією розвитку організації;

формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації.

Як вже було зазначено вище, на ПП «Самогонна ресторація плюс», широко використовується зовнішнє навчання, а також такий елемент внутрішнього навчання як стажування. Проте, на нашу думку, система безперервного навчання на підприємстві потребує методичного доопрацювання.

Методи професійного навчання можна поділити на дві групи - навчання на робочому місці та навчання поза робочим місцем.

Навчання на робочому місці характеризується взаємодією учня або слухача з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується для певної організації та лише для її персоналу. Навчання в межах організації може здійснюватися викладачами навчальних закладів.

Навчання на робочому місці порівняно недороге. Воно більш ефективне для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства. У процесі навчання працівники, виконуючи виробничі завдання, отримують доволі повний зворотний зв’язок про результативність засвоєння ними знань, умінь і навичок. Економічно виправданим навчання на виробництві є й тоді, коли організація має достатню кількість працівників з однаковими потребами в підготовці, кваліфікованих викладачів, майстрів чи інструкторів.

Однак навчання на робочому місці в багатьох випадках неефективне для розвитку принципово нових знань, оскільки воно не дає можливості працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та вийти за межі сталої трудової поведінки. Негативно впливає на якість навчання в ряді випадків і низький рівень майстерності викладачів, майстрів або інструкторів.

Навчання персоналу поза робочим місцем дає змогу працівникам встановити зв’язки з колегами інших підрозділів організації чи споріднених підприємств, поділитися власним досвідом і перейняти передові досягнення колег.

Існуючі форми професійного навчання персоналу організації, що навчається подано у таблиці. 3.1.

Таблиця 3.1 - Форми професійного навчання персоналу [25], [44, с. 38-46]

Розглянемо сутність основних із цих методів.

Інструктаж - це роз’яснення й демонстрування прийомів роботи на робочому місці. Він може проводитись як працівником, який кваліфіковано виконує певні функції, так і інструктором виробничого навчання. Для інструктажу характерний нетривалий термін навчання, він спрямований на оволодіння операціями чи прийомами, що входять до обов’язків учня або слухача, на його проведення організації не потрібно витрачати значні кошти [37].

Учнівство (копіювання) - це форма навчання працівників, які, працюючи поряд з майстром, кваліфікованим фахівцем, опановують професією за допомогою копіювання дій і поступово переходять до самостійного виконання виробничих завдань. Вона є результативною в процесі оволодіння працівниками вміннями й навичками, необхідними їм для вирішення поточних завдань, характеризується низькими витратами на навчання.

Ротація - це форма самостійного навчання, за якого працівника тимчасово переводять на нову роботу з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками для розширення кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями.

Наставництво - це заняття досвідченого працівника з молодим робітником у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості. На проведення наставництва організації зазвичай майже не витрачають коштів, тоді як сам наставник повинен багато часу приділяти навчанню підопічного. Це знижує зацікавленість наставників у навчанні молоді й обмежує можливості наставництва щодо розвитку персоналу [8].

Коучинг - це нова роль керівника, яка виникла як відповідь на потребу активізувати діяльність підлеглих, що мають унікальні знання, уміння і навички, невід’ємні від особи-носія, обумовлені особливим талантом людини [36, с. 86]. Основна процедура коучингу ― діалог, задавання питань та вислуховування відповідей. Функції керівника-коуча: пошук разом з підлеглим методу розвитку його потенціалу у вирішенні складних проблем; стимулювання широкої сфери змін підлеглого. Основною особливістю коучингу є те, що коуч допомагає людині знайти власне рішення, а не вирішує проблему за нього [16, с. 64].

Ускладнені завдання - це спеціальна програма дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На завершальній стадії навчання учень чи слухач здатні вже самостійно виконувати виробниче завдання. Для досягнення ефективності цієї форми навчання необхідно забезпечити учнів і слухачів своєчасним зворотним зв’язком про результативність виконання робочих дій і завдань.

Делегування повноважень - це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. Делегування дає можливість працівнику розвиватися за рахунок підвищення кола обов’язків, виконання завдань, що відмінні від його постійної діяльності, ознайомлення із іншими видами діяльності тощо. Воно дає працівнику збільшити досвід роботи в організації, що позитивно відіб’ється на результатах його діяльності.

Консультування - діяльність, яка полягає у наданні незалежних і об’єктивних порад та технічної допомоги кваліфікованими спеціалістами менш досвідченим працівникам з метою сприяння останнім у визначенні та дослідженні проблем, пошуку їх оптимальних рішень, методології впровадження рекомендацій та професійного розвитку [5].

Як відомо, однією із найпростіших форм навчання є урок. В. Савченко, вважає, що урок може стати основною формою організації теоретичного навчання персоналу поза робочим місцем [44, с. 38]. Він стверджує, що сутність та призначення уроку як цілісної системи зводиться до взаємодії викладача та учня (слухача), метою якої є засвоєння ними знань, умінь та навичок, розвиток здібностей працівників. Структура традиційного уроку включає чотири елементи: опитування, пояснення, закріплення навчального матеріалу і домашнє завдання.

В. Савченко також розглядає можливість навчання персоналу підприємства шляхом проведення лекцій. Лекція - це традиційна форма навчання, у процесі якої відбувається монолог викладача перед аудиторією, що сприймає навчальний матеріал на слух. При цьому викладач може використовувати наочні засоби навчання, плакати, слайди тощо [44, с. 40].

Важливо зауважити, що можливість використання двох вищевказаних методів Савченко аргументує простотою та дешевизною проведення. Проте лише уроків та лекцій замало, тому необхідно розглянути можливість імплементації й інших методів навчання персоналу поза робочим місцем.

Розгляд практичних ситуацій (кейсів) - це форма навчання, у процесі якої відбувається аналіз і групове обговорення виробничих ситуацій, що можуть бути виражені у вигляді опису, відеофільму тощо. Метою цієї форми навчання є підготовка до самостійної роботи або співпраці в команді, визначення головних проблем і вироблення багатоваріантних шляхів їх вирішення.

Під час розгляду ситуацій відбувається дискусія чи групове обговорення виробничої проблеми, в якій слухачі відіграють активну роль, а викладач регулює й контролює навчальний процес. Розгляд ситуацій дає можливість слухачам ознайомитися з досвідом роботи інших організацій (зміст конкретної ситуації), а також сформувати вміння та навички прийняття рішень, розроблення стратегії управління тощо.

Ділові ігри - це колективна гра з використанням комп’ютерів, що передбачає розбір навчального матеріалу на основі ситуації, що моделює конкретні аспекти діяльності слухачів. У процесі навчання учасники гри отримують ролі в діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих рішень. Зазначена форма навчання ефективніша за умови наближення до реальної виробничої діяльності.

Проведення ділової гри передбачає наявність сценарію, правил гри, вихідних даних і роздаткового матеріалу. Сам процес ділової гри складається з трьох етапів: підготовки до проведення гри, проведення самої гри, розбору процесу гри та підбиття підсумків.

Моделювання - це форма навчання, що передбачає відтворення реальних умов на робочому місці з допомогою тренажерів, макетів і т. п. Проведення моделювання вимагає чітких докладних пояснень і попередньої підготовки.

Тренінг сензитивності - це форма навчання, що зумовлює участь слухача в групі з метою підвищення людської сприйнятливості та вдосконалення вмінь взаємодії з іншими людьми. Заняття за вказаною формою навчання проводиться за участі практичного психолога.

Самостійне навчання є найбільш доступним методом навчання для персоналу організації. Для його здійснення не потрібні ні викладачі, ні навчальні приміщення, ні визначений час навчання, оскільки учень чи слухач вчиться там і тоді, коли йому зручно. Тим часом підприємства можуть отримати суттєву користь від самостійного навчання персоналу за умови розроблення та надання сучасних навчальних засобів: аудіо- і відеокасет, підручників, навчальних посібників тощо.

Проте, це не повний список методів навчання працівників. На ПП «Самогонна ресторація плюс» використовують такі методи навчання на робочому місці, як інструктаж, учнівство, делегування, ротація, коучинг, а з методів навчання поза робочим місцем використовується лише лекція (при чому, використовується дуже рідко) та розгляд ситуацій.

Систему розвитку персоналу на підприємстві можна покращити, використовуючи більше методів навчання персоналу на робочому місці та, що головне, методів навчання поза робочим місцем.

3.2 Реформування системи професійної підготовки та удосконалення діючої системи навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»

Традиційно сформувалося дві стратегії навчання персоналу. Перша стратегія - так зване ситуативне навчання, коли відповідні заходи проводяться для конкретних проблем. При цьому є два варіанти: запросити тренера-фрілансера або провести корпоративний тренінг конкретно для співробітників даної компанії. При чому, в другому випадку програма тренінгу будується спеціально для конкретного підприємства з урахуванням специфіки діяльності, корпоративної культури, цілей та завдань.

Друга стратегія називається системною і полягає у створенні у межах відділу персоналу підрозділу, завдання якого полягає у створенні повноцінної системи навчання співробітників за чітко визначеним списком компетенцій. Системне навчання також може проводитися за двома схемами: організація заходів власними силами та співпраця з консалтинговими агентствами [31].

Для ПП «Самогонна ресторація плюс» оптимальним буде поєднання цих двох стратегій, тобто створення спеціального підрозділу і проведення системних заходів з розвитку персоналу з одного боку, та участь співробітників у різних ситуативних тренінгах.

При використанні будь-якої із зазначених стратегій можна використовувати різні навчальні програми.

Якщо у якості класифікаційної ознаки брати наявність професійного контакту з клієнтами, то персонал, а, відповідно, й програми для нього, можна розділити на дві великі групи:

Навчання персоналу, що не контактує з клієнтами закладів. До цієї групи належить в першу чергу вище керівництво мережі, працівники бухгалтерії, відділу кадрів, а також охоронці, прибиральники, кухарі та інші.

Програми для персоналу, що контактує з клієнтами. Це перш за все, офіціанти, хостеси, працівники служб мережі, що надають гостям додаткові послуги.

Для першої групи головний акцент у навчанні слід робити акцент саме на професійних навичках. Для даної категорії персоналу більш ефективним буде використання системної стратегії.

Для другої категорії співробітників крім підвищення професійних навичок дуже важливо вміння спілкуватися з клієнтами, особливо у нестандартних ситуаціях. В цьому випадку ефективним буде застосування ситуативної стратегії навчання, в тому числі проведення рольових ігор, які можуть змоделювати різні незвичні ситуації, чи просто перевірити поведінку людей в тому чи іншому випадку.

Не слід також забувати, що навіть найкраща програма не буде ефективною у тому випадку, коли "учень" не проявляє бажання навчатися. Саме тому важливим моментом розвитку персоналу є його мотивація. Система стимулів для кожної категорії працюючих пов’язується з участю у прибутках, просуванню по службі, надання різних соціальних пільг тощо. По суті, система винагород є еквівалентом до статусу та офіційного визнання конкретних працівників. Слід пам’ятати, що ефективність мотивації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до формування системи винагород різних категорій працюючих та в межах окремих категорій персоналу.

Підвищення важливості безупинного навчання персоналу підприємств обумовлюють такі чинники:

впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв’язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

високий рівень конкуренції. Підприємства, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;

для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників.

Таблиця 3.2 - Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання персоналу [25].

Важливе значення в навчанні персоналу відіграє й система оцінки працівників підприємства, адже лише кваліфікований персонал сприяє досягненню організацією своїх поставлених цілей.

На підприємстві «Самогонна ресторація плюс» оцінка персоналу представлена в двох формах:

регулярна;

нерегулярна.

Регулярна оцінка проводиться два рази на пів року.

Нерегулярна оцінка проводиться в разі виявлення керівництвом підприємства проблеми, для вирішення якого ця оцінка необхідна, наприклад, низька ефективність, незадоволеність посадою, часте звільнення тощо.

Також існує можливість оцінки працівника в разі підозри невідповідності його навичкам чи знанням посаді.

Оцінка персоналу проводиться в письмовій формі методом анкетування, тобто проводиться міні-соціологічне дослідження. В анкеті поєднуються питання різного типу - закриті та відкриті. Після збору анкет менеджерами проводиться аналіз проблеми та пошук шляхів її вирішення.

Крім того, з працівниками проводяться усні бесіди в разі виникнення проблемної ситуації. Таким чином кожен працівник може взяти участь у її вирішенні.

Загалом, керівництво підприємства притримується думки, що оцінка персоналу та діяльності організації в цілому повинні бути безперервними процесами, адже це допомагає досягти максимальної ефективності, а також наладити комунікаційні контакти із працівниками.

Проте, на нашу думку, система оцінки персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс» недостатньо розвинута адже вона є доволі вузькою і не завжди дозволяє якісно оцінити потреби працівників у навчанні. На сьогоднішній день існує велика кількість методів оцінки персоналу, серед яких на підприємстві, на нашу думку, можна застосувати метод комітетів, метод управління досягненнями, «центр оцінки» та метод «360 градусів».

При використанні методу комітетів оцінка проводиться групою експертів і націлена на з’ясування здібностей кандидата, що дають йому право претендувати на інші посади, зокрема на висунення на підвищення. Оцінка в узагальненому вигляді укладає наступні чотири дії: вибір оцінюваних якостей, показників діяльності працівника; використання різних методів збору інформації (оцінна інформація повинна давати комплексне уявлення про людину); порівняння реальних якостей співробітника з необхідними.

Управління досягненнями (Performance Management) являє собою концепцію управління організацією, що базується на безлічі теорій та практик управління, що передували їй. РМ - це, швидше, своєрідний «Мікс», інтеграція різних методик управління організацією, що зарекомендували себе як ефективні. До основних принципів системи РМ можна віднести наступні:

система управління орієнтована на досягнення взаємопов’язаних,взаємозалежних кількісних і якісних цілей;

цілі розробляються зверху вниз. В основі цілей підрозділів і персональних цілей окремих працівників повинні лежати цілі організації;

особлива увага приділяється взаємозв’язку цілей бізнесу та розвитку ключових компетенцій співробітника;

досягнення цілей співробітниками оцінюється за допомогою показників (Key Performance Indicators - KPI). KPI лежать в основі системи мотивації, тобто досягнення чи недосягнення персональних цілей безпосередньо впливає на матеріальну або нематеріальне винагороду. KPIs використовуються не тільки для вимірювання результатів, подання звітності, диференціації досягнень, але також і для аналізу можливостей поліпшення результатів, вдосконалення і розвитку бізнесу [4].

«Центр оцінки» - це один з методів комплексної оцінки персоналу, заснований на використанні взаємодоповнюючих методик, орієнтований на оцінку реальних якостей співробітників, їх психологічних і професійних особливостей, відповідності вимогам посадових позицій, а також виявлення потенційних можливостей фахівців. «Центр оцінки» (Ассессмент-центр) успішно вирішує наступні задачі: оцінка професійних знань і навичок персоналу; оперативне управління персоналом; навчання персоналу; розвиток навичок оцінки. Компоненти Ассессмент-центрів: інтерв’ю з експертом, в ході якого відбувається збір даних щодо знань та досвіду співробітника; тести (психологічні, професійні, загальні); коротка презентація учасника перед експертами та іншими учасниками; ділова гра; біографічне анкетування; опис професійних досягнень; індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (case-study); експертне спостереження [41].

Метод «360 градусів» використовується в рамках програм розвитку співробітників проводиться так звана оцінка за методом «360 градусів». Даний вид оцінки використовується і для поліпшення внутрішньої комунікації, розвитку корпоративної культури. Це погляд на працівника з різних сторін. Інформацію одержують шляхом бесіди з самим співробітником, його безпосереднім керівником, колегами, підлеглими, а в окремих випадках і клієнтами оцінюваного. На основі результатів оцінки надається розгорнута зворотній зв’язок, яка заснована на об’єктивних даних і носить розвиваючий характер. Інформація, отримана співробітниками, дозволяє не тільки оцінити свої сильні сторони і намітити зони розвитку, а й покращити внутрішню комунікацію в підрозділі. Дані оцінки за методом «360 градусів» стають основою для формування програми індивідуального розвитку співробітника [28].

Таким чином, систему навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс» необхідно розвивати у бік комплексності. Ця система повинна складатися не лише із певної кількості методів навчання, а й включати в себе мотивацію персоналу до навчання, оцінку персоналу, формування корпоративної культури тощо. Лише при взаємопов’язаності усіх цих елементів можливо сформувати високоефективне середовище, в якому кожен працівник буде прагнути до навчання, розвиватися та приносити додатковий дохід компанії.

ВИСНОВКИ

За результатами проведеного дослідження можемо констатувати, що важливість безперервного навчання є беззаперечною менеджерською аксіомою і основною запорукою ефективного використання кадрового потенціалу і постійного підвищення вартості та важливості персоналу, тобто інтелектуального капіталу будь якої компанії.

В роботі перед нами був поставлений ряд завдань. Шляхом аналізу вітчизняних та зарубіжних праць, дослідивши систему взаємопов’язаних понять, можемо зробити висновок, що навчання персоналу - це цілеспрямований неперервний процес формування в працівників організації теоретичних знань, умінь і навичок, комунікативних компетентностей за допомогою спеціальних методів і форм, потрібних персоналу.

Більш глибоким є поняття розвитку персоналу, що позначає системно організований процес безперервного професійного навчання працівників з метою підготовки їх до виконання функцій на підприємстві, просування по службі, виховання лідерських та управлінських здібностей працівників з подальшим формуванням резерву керівників та структурного вдосконалення персоналу.

Нами було проаналізовано та порівняно існуючі підходи із проблеми розвитку персоналу. Шляхом синтезу різноманітних поглядів, ми змогли виділити ключові елементи цих підходів.

Нами було проаналізовано ефективність управління персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс». Можемо констатувати, що на підприємстві ознайомлені із сучасними тенденціями у галузі управління людськими ресурсами. Так, наприклад, на підприємстві функціонує розвинута система неекономічних методів мотивації, що зустрічається надзвичайно рідко в Україні і являється значною конкурентною перевагою. Також на підприємстві вдало поєднують працівників різних вікових категорій. Проте існує і ряд недоліків. Для прикладу, система економічних методів мотивації, планування та оцінки персоналу потребують доопрацювання.

Можемо також відзначити факт ефективного ведення кадрової політики на ПП «Самогонна ресторація плюс». Провівши розширення діяльності у 2012 році шляхом відкриття нового закладу, керівництву підприємства вдалося зберегти стабільну плинність кадрів, норми відпрацьованих годин працівниками тощо.

Також нами було проаналізовано систему навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс». В результаті дослідження можемо підсумувати, що підприємство позитивно вирізняється у конкурентному середовищі за допомогою наявності розгорнутої системи розвитку персоналу. Професійна підготовка на досліджуваному підприємстві має ряд переваг перед загальногалузевою практикою.

Проте систему навчання на ПП «Самогонна ресторація плюс» можна та потрібно розвивати. На нашу думку, розвивати її потрібно комплексно, у взаємозв’язку із іншими аспектами управління людськими ресурсами - мотивацією, кар’єрним ростом, корпоративною культурою тощо. Тобто потрібно збільшувати не лише методичну варіативну навчання. Важливо також і те, що існує необхідність у розвитку системи оцінки персоналу. Ми пропонуємо використання новітніх ефективних методів.

Таким чином, можемо зробити висновок про виконання поставлених завдань, досягнення мети роботи та визнати наше дослідження успішним.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.   Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М. : Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

2.      Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. Підручник [Електронний ресурс] / Балабанова Л.В., Сардак О.В. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 469 с. - ISBN 978-611-01-0181-3. Режим доступу: http://www.cul.com.ua/preview/upr_personal_balab.pdf

.        Бронська А.М. Економіка освіти як галузь економіки та економічна наука [Електронний ресурс] / Бронська А.М. // Материалы V Международной научно-практической конференции “Наука и образование - 2007”. - Том 9. - Днепропетровск: Наука и образование, 2007. - С. 3-4. Режим доступу: http://www.rusnauka.com/NIO_2007/Economics/18172.doc.htm

.        Бузько, І.Р. Оцінювання людського капіталу як інструмент управління навчанням персоналу / І.Р. Бузько, Ю.Ю. Д’яченко О.А. Немашкало // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №2. - С. 117-124.

.        Бузько І.Р. Формування методологічних основ розвитку персоналу / І.Р. Бузько, Ю.Ю. Д’яченко // Актуальні проблеми економіки. - 2012. - № 3. - С. 8-12.

.        Вознюк А.В. Професійний розвиток персоналу як важлива умова забезпечення розвитку організації [Електронный ресурс] / Вознюк А.В. // Актуальні проблеми психології : Організаційна психологія. Економічна психологія. Соціальна психологія : зб. наук. праць / за ред. С.Д. Максименка, Л.М. Карамушки. - К.: Вид-во «А.С.К.», 2010. - Т. 1. - Ч. 28. - с. 177. Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/znpip/1/2010_28/Voznuk.pdf [3,2.1]

.        Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда / Н. Волгин // Человек и труд. - 2008. - № 4. - С. 79.

.        Волошина, О. Обучение персонала во время перемен / О. Волошина // Менеджер по персоналу. - 2010. - №4. - С.36-43.

.        Гладка О.І. Обґрунтування факторів формування привабливості підприємства як роботодавця [Електронный ресурс] / Гладка О.І. // Вісник економіки транспорту і промословості. - 2012. - №39. - С. 215-219. Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vetp/2012_39/12goifcf.pdf

.        Гончарук Т.І. Конкуренція і конкурентоспроможність: зміст і розвиток у перехідній економіці / Т.І. Гончарук. - Суми : ВВП «Мрія-1» ЛД, УАБС, 2003. - 60 с.

.        Гордон Я.Х. Целевая конкуренция / Я.Х. Гордон : пер. с англ. С. Жильцов, И. Малкова, Е. Федорова. - М. : Изд-во «Вершина», 2006. - 368 с.

.        Данюк В.М. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності / Данюк В.М. // Менеджмент персоналу : навч. посібник / В.М. Данюк, В.М. Петюха, С.О. Цимбалюк. - К. : КНЕУ, 2004. - С. 282-289.

.        Данюк В.М., Петюха В.М. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В. М. Данюк, В.М. Петюх, М 50 С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2004. - 398 с. - ISBN 996-574-582-4.

.        Демко Е.В. Зарубіжний досвід вдосконалення процесів формування та використання трудового потенціалу / Демко Е. В. // Вісник Львівського інституту банківської справи УБС НБУ. - 2010. - С. 55-58.

.        Дідур К.М. Сучасні методи оцінки персоналу [Електронний ресурс] / К. М. Дідур // Ефективна економіка. - 2011ю - № 11. - С. 25-28. Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=776

.        Доронін А.В. Управління поведінкою персоналу підприємства в умовах інтелектуалізації капіталу / Дисер. на здобут. наук. ступ. д. е. н. Харків: ХНЕУ, 2009. - 563 с.

.        Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А.Куприянов // Социологические исследования. - 2009.- №12. - С.1-12.

.        Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций / Завлин П.Н., Васильев А.В. - СПб.: Издат. дом «Бизнес-пресса», 1998. - 216 с.

.        Загоруйко Ю.В поисках неравнодушных новаторов / Загоруйко Ю. // Зеркало недели. - 2006. - № 7. - С. 1-5.

.        Звіт з праці ПП «Самогонна ресторація плюс» за січень-березень 2011р.

.        Звіт з праці ПП «Самогонна ресторація плюс» за січень-березень 2012р.

.        Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності: На вчальний посібник / Йохна М.А., Стадник В.В. - К.: Видав. центр „Академія”, 2005. - 400 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник [Електронний ресурс] / Кибанов А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. Режим доступу: http://www.alleng.ru/d/manag/man320.htm

.        Козaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда [Електронный ресурс] / А.В. Koзaчeнкo // Менеджмент. - Режим доступа к ресурсу: http://www.management.com.ua/hrm/2011hrm216.html

.        Козак К.Б., Бучинська Є. Б.. Інноваційні підходи до навчання та розвитку персоналу на прикладі ВНЗ [Електронний ресурс] / К. Б. Козак, Є. Б. Бучинська // Економіка харчової промисловості. - 2012. - № 3. - С. 30-37. Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ekhp/2012_3/files/st8.pdf

.        Колот А.М. Мотивація персоналу: підруч. / А.М. Колот - К.: КНЕУ, 2010. - 345 с.

.        Кривенко Г.В. Управління конкуренто-спроможністю підприємств в умовах маркетингової орієнтації: дис. канд. екон. наук: 08.06.01 / Кривенко Ганна Володимирівна. - Донецьк, 2003. -344 с.

.        Криворучко О.М. Оцінка якості управління персоналом організації / Оксана Миколаївна Криворучко // Актуальні проблеми економіки. - К.: ЗАТ ВНЗ «Національна академія управління». - 2009. - № 4. - С. 98-105.

.        Лазарев С.В. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников / С.В. Лазарев, Н.С. Лазарев // Мотивация и оплата труда. - 2007.- №1. - С. 48-53.

.        Леган І.М. Конкуренція та конкурентоспроможність на ринку праці: концептуалізація базових понять [Електронный ресурс] / Леган І.М. // Інноваційна економіка. - 2012. -№2 (28). - С. 115-119. Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/inek/2012_2/105.pdf

.        Лук’янихін В.О. Удосконалення системи розвитку персоналу у сфері готельного бізнесу [Електронний ресурс] / Лук’янихін В.О. // Економічні проблеми сталого розвитку: тез. доп. - Суми, 2011. - С. 32-33. Режим доступу: http://www.essuir.sumdu.edu.ua/retrieve/25280/510045.pdf

.        Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях соципально-рыночной економики / Науч. ред. Р.Марра, Г.Шмидта. - М.: издат-во Моск. Ун-та, 2006. - 480 с.

.        Марцінковська Олександра. Вплив конкурентоспроможності персоналу на ефективність роботи організації / Олександра Марцінковська, Олег Легкий // Економічний аналіз. - 2011. - Вип. 9, ч.1. - С. 203-206.

.        Мельянкова Л.В. Світові тенденції нарахування оплати праці та її обліку [Електронний ресурс] / Л.В. Мельянкова // Бухгалтерія в сільському господарстві. - 2011. - № 2 (275). - С. 27-33. Режим доступу: http://elibrary.nubip.edu.ua/11653/1/1.Meliankova_St_NUBIP.pdf

.        Ничкало Н. Професійне навчання на виробництві як складова система неперервної освіти / Ред. кол.: Н. Г. Ничкало та інші. // Професійне навчання на виробництві: Зб. наук. праць: Випуск ІІ ― К.: Наук. світ, 2006. ― 336 с.

.        Огнев А. С. Организационное консультирование в стиле Коучинг / Огнев А. С. - СПб.: Издательство «Речь», 2003. - 192 с.

.        Пивень, Е. Обучение сотрудников компании "своими силами" / Е. Пивень // Менеджер по персоналу. - 2009. - №11. - С.26-34.

.        Піддубний І.О., Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства : навч. посібн. / за ред. проф. І.О. Піддубного. - Х.: Вид. дім "Інжек", 2004. - 264 с.

.        Професійне навчання персоналу підприємств: Збірник нормативно-правових актів і методичних матеріалів України. ― К.: ТОВ «Геопринт», 2006. ― 594 с., 247

.        Пряникова Ю. Система, которую построил Билл / Пряникова Ю. // Компаньон. - 2005. - № 15. - С. 24-30.

.        Ровенська В.В. Дослідження методів підготовки та оцінювання трудового потенціалу на підприємствах. [Електронний ресурс] / Вікторія В’ячеславівна Ровенська // Вісник донецького університету. - Донецьк: ДНУ. - 2011. - Спецвипуск. - Серія В «Економіка і право». Т. 1. - С. 138-141. Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/SOC_Gum/VDU_Ekon/2011_1_SV/ tom1/138.pdf

.        Рукасов С.В. Аналіз систем мотивації персоналу с урахуванням досвіду провідних країн світу / С.В. Рукасов // Віс. Хмельницького нац. ун. - 2009.- №5. - С.93-96.

.        Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник / Савченко Василь Антонович - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

.        Савченко В.А. Організаційно-економічні аспекти професійного навчання на виробництві: монографія [Електронний ресурс] / Савченко Василь Антонович. - К.: Вид-во Існтитуту професійно-технічної освіти НАПН України, 2012. - 172 с. Режим доступу: http://www.ipto.kiev.ua/files/zvit_institutu/2012/seleckiy/savchenko_monografiya.pdf

.        Сардак О.В. Сучасні принципи навчання персоналу підприємств [Електронний ресурс] / Сардак О.В. // Экономические науки - 2010. - №5 (61). - С. 280-281. Режим доступу: http://www.rusnauka.com/10_NPE_2010/Economics/59727.doc.htm

.        Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит. - М. : Ось-89, 1997. - 255 с.

.        Сотников, Е. Эффективное обучение персонала : (как сэкономить деньги) / Е. Сотников // Менеджер по персоналу. - 2006. - №11. - С. 28-35.

.        Ткачук В.О. Теоретичні основи ефективного забезпечення робітничими кадрами підприємств промисловості [Електронний ресурс] / Ткачук В.О. / Вісник ЖДТУ - 2011. - №1 (55). - С. 282-287. Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_gum/Vzhdtu_econ/2011_1/69.pdf

.        Том Н. Развитие персонала как інструмент управленим предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. -С. 69-74.

.        Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. - М. : Изд-во "Инфра-М". - 2000, 315 с. - С. 123-125.

.        Шевченко Л.С. Конкурентоспроможність фірми на ринку праці / Л. С. Шевченко // Демографія та соціальна економіка. - 2007. - № 7. - С. 60-65.

ДОДАТОК А

Витяг з програми адаптації нових працівників в ПП «Самогонна ресторація плюс»: розділи і пункти програми корпоративного навчання офіціанта

ЗАГАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ

Класифікація закладів громадського харчування;

Структура організації;

Меню ресторану;

Продукти продажів.

ПРОДУКЦІЯ БАРУ

Класифікація напоїв, їх характеристика (віскі, бренді, бітер, джин, ром і т.д.);

Барний посуд - класифікація на прикладі посуду ресторану;

Класифікація кави, правильна подача;

Правильний сервіс безалкогольних напоїв;

Класифікація коктейлів;

Класифікація вин (правильна подача і зберігання, поєднання);

Асортимент інших алкогольних напоїв.

МЕНЮ КУХНІ

Основні популярні страви кухонь різних країн. Поєднання страв і спеціальні смакові якості та переваги, про які необхідно говорити гостю.

ПОСУД І ПРИЛАДИ

Класифікація та правила подачі, правильне носіння, подача і зберігання.

РОБОТА З РОЗНОСОМ

Правильне і безпечне використання.

ВСІ ВИДИ СЕРВІРОВКИ

Включаючи сніданок, ланч, обід, бенкет, фуршет і т.д.

ПРОДОВЖЕННЯ ДОДАТКУ Б

РОБОТА З СЕРВЕТКАМИ ТА СКАТЕРКАМИ

Способи прикраси та використання.

ОБСЛУГОВУВАННЯ

Системи та засоби обслуговування;

Послідовність подачі страв і сервісу;

Бланки прийняття замовлення;

Правила прийняття замовлення + правила етикету;

Правила подачі страв, напоїв (кава, чай, безалкоголь, вино);

Правила сервірування протягом обслуговування.

ПРОФЕСІЙНЕ СПІЛКУВАННЯ

Правильна лексика для створення затишної атмосфери та ефективного продажу меню ресторану.

РОЛЬОВІ ІГРИ З ОБСЛУГОВУВАННЯ

З використанням правил обслуговування та професійного спілкування.

ЕФЕКТИВНИЙ ПРОДАЖ

Способи та методи підвищення продажу;

Рольові ігри з застосуванням техніки продажів.

ПСИХОЛОГІЯ ГОСТЯ

Тематичний і психологічний портрет гостя;

Сервіс складних відвідувачів і вирішення непорозумінь (рольові ігри).

РОБОТА КОМАНДИ НА РЕЗУЛЬТАТ

ПРАВИЛА ЗОВНІШНЬОГО ВИГЛЯДУ ТА ОСОБИСТОЇ ГІГІЄНИ.

ДОДАТОК Б

Витяг з програми адаптації нових працівників в ПП «Самогонна ресторація плюс»: розділи і пункти програми корпоративного навчання бармена

БАРНА КУЛЬТУРА - ІСТОРІЯ

ЗАГАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ ПРО ЗАКЛАД ГРОМАДСЬКОГО ХАРЧУВАННЯ

меню;

продукт продажу.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ЗАКЛАДУ

ГРОМАДСЬКОГО ХАРЧУВАННЯ

основні департаменти.

БАРНИЙ ІНВЕНТАР ТА ПОСУД

класифікація, правила застосування та зберігання;

правильне поводження з обладнанням бару (тренінг).

КЛАСИФІКАЦІЯ НАПОЇВ

аперитивна група: вермут, шеррі, бітер, настоянки;

столова група: безалкогольні напої;

чайний і кавовий асортимент;

пиво та столові вина;

міцний алкоголь: арманьяк, бренді, віскі, горілка, джин, коньяк, ром, текіла;

диджестивна група: лікери, портвейни, гарячі алкогольні напої;

коктейлі: класифікація і принципи приготування.

ПІДГОТОВКА ДО РОБОТИ БАРА

РОБОЧА ДОКУМЕНТАЦІЯ БАРМЕНА

СИСТЕМА ОБЛІКУ ПРОДУКЦІЇ

САНІТАРНІ НОРМИ. ПРАВИЛА ЗОВНІШНЬОГО ВИГЛЯДУ І ГІГІЄНИ

ПСИХОЛОГІЯ ГОСТЯ

ДОДАТОК В

Витяг з програми адаптації нових працівників в ПП «Самогонна ресторація плюс»: розділи і пункти програми корпоративного навчання хостес

ЗАГАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ ПРО ЗАКЛАД ГРОМАДСЬКОГО ХАРЧУВАННЯ

Класифікація закладів громадського харчування;

Структура закладу;

Меню ресторану;

Продукт продажу

ПРОДУКЦІЯ БАРУ

Класифікація напоїв, їх характеристика (Віскі, бренді, бітер, джин, ром і т.д.);

Барний посуд - класифікація на прикладі посуду ресторану;

Класифікація кави, правильна подача;

Правильний сервіс безалкогольних напоїв;

Класифікація коктейлів;

Класифікація вин (правильна подача і зберігання, поєднання);

Асортимент інших алкогольних напоїв.

МЕНЮ КУХНІ

Основні популярні страви кухонь різних країн. Поєднання страв і спеціальні смакові якості та переваги, про які необхідно говорити гостю.

ОБСЛУГОВУВАННЯ

Системи та засоби обслуговування;

Послідовність подачі страв і сервісу;

Бланки прийняття замовлення;

Правила прийняття замовлення + правила етикету;

Правила подачі страв, напоїв (кава, чай, безалкоголь, вино);

Правила до сервірування протягом обслуговування.

ПРОДОВЖЕННЯ ДОДАТКУ Д

ПРОФЕСІЙНЕ СПІЛКУВАННЯ

Правильна лексика і фрази, дії з прийому гостей;

Спілкування по телефону: прийняття резерву, прийом гостей, лист очікування.

ПСИХОЛОГІЯ ГОСТЯ

Тематичний і психологічний портрет гостя;

Сервіс складних відвідувачів і вирішення непорозумінь (рольові ігри).

ЗНАЧЕННЯ КОМАНДНОЇ РОБОТИ НА РЕЗУЛЬТАТ

ПРАВИЛА ЗОВНІШНЬОГО ВИГЛЯДУ ХОСТЕС ТА ОСОБИСТА ГІГІЄНА

ДОДАТОК Г

Витяг з програми адаптації нових працівників в ПП «Самогонна ресторація плюс»: розділи і пункти програми корпоративного навчання адміністратора ресторану

РОЛЬ ТА ОБОВ’ЯЗКИ АДМІНІСТРАТОРА В ЗАКЛАДІ

посадова інструкція;

договір матеріальної відповідальності;

стандартизація процесів роботи та обслуговування.

РОБОТА З ПЕРСОНАЛОМ

підбір та адаптація;

мотивація;

атестація і тренінги;

графіки роботи;

дисципліна (покарання і заохочення);

вирішення конфліктів у колективі;

створення команди.

ПІДГОТОВКА РЕСТОРАНУ ДО РОБОЧОГО ДНЯ

готовність кухні;

готовність залу;

контроль температури повітря, чистоти;

контроль музичного та розважального супроводу;

правильність сервіровки і чистота;

підготовка станцій офіціанта до роботи;

стоп-лист;

проведення п’ятихвилинки.

ФУНКЦІЇ АДМІНІСТРАТОРА В ОРГАНІЗАЦІЇ РОБОТИ

кухні;

бару;

каси;

технічного обладнання;

товарообігу, складу;

відкриття та закриття закладу (чек-листи відкриття і закриття ресторану);

роботи та ефективності використання обладнання та обігових коштів;

якості страв і напоїв;

якості сервісу (робота офіціанта, хостес);

професійного спілкування, зовнішнього вигляду, телефонного етикету;

роботи з гостями (рішення складних ситуацій).

ПРОВЕДЕННЯ ІНВЕНТАРИЗАЦІЙ ТА ВИЯВЛЕННЯ ЗЛОВЖИВАНЬ

САНІТАРНІ НОРМИ І МЕДИЧНА КНИЖКА

ОСОБЛИВОСТІ ОБСЛУГОВУВАННЯ VIP ГОСТЕЙ

ОБСЛУГОВУВАННЯ БЕНКЕТІВ

Прийом замовлення;

Підготовка та обслуговування.