Совершенствование инновационной деятельности на примере 'ЛифтТехСервис'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

3,2 Мб
Опубликовано:

2013-05-18

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Совершенствование инновационной деятельности на примере 'ЛифтТехСервис'

1. Обзорный раздел

.1 Сущность и направления инновационной деятельности фирмы (характеристика деятельности организации)

.1.1 Основные сведения об организации и предоставляемых ею услугах

Данная работа выполнена на примере Филиала Московского Государственного Унитарного Предприятия «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис».

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» входит в состав Московского государственного унитарного предприятия «Мослифт», как обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения юридического лица, и является его филиалом в соответствии с приказом МГП «Мослифт» от 8 декабря 1995 г. №237.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» был образован с 01.07.2004 г. путем реорганизации Автохозяйства, филиала МГУП «Мослифт» и присоединения структурного подразделения аппарата предприятия «Сервисный центр».

Основной целью и предметом деятельности Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является выполнение работ по обеспечению бесперебойной и безопасной работы городского лифтового хозяйства, улучшению технического и этического состояния подконтрольного оборудования, совершенствование его обслуживания, а также удовлетворение общественной потребности и получение прибыли.

Сегодня Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является одним из лидеров среди производителей лифтовой продукции.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» - это предприятие, которое оказывает услуги всем специализированным предприятия МГУП «Мослифт» (9 СУ и 1 РСУ-1) по обеспечению их транспортом, запасными частями к лифтовому оборудованию, а так же осуществляет ремонт узлов и деталей лифтового оборудования. Одним из важнейших направлений деятельности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является изготовление узлов и деталей лифтов для осуществления модернизации и замены устаревшего лифтового оборудования.

Производственная база Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» находится в Москве, по адресу ул. Нижние поля д. 134. На рисунке 1 изображена производственная база Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис».

Рисунок 1 - Производственная база

Площадь территории Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» 40000 кв. м., производственные площади более 25000 кв. м., площадь складских помещений - 5000 кв. м., площадь автосервиса и стоянки для автомашин 5000 кв. м. Площадь предназначена для производства лифтового оборудования, запасных частей а так же для сервисного центра и стоянки автомашин.

В 2009 году исполнилось 5 лет со дня образования Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис». За эти годы на предприятии была проделана большая работа по реконструкции и техническому переоснащению производства с применением современных технологий и передового высокотехнологического оборудования. Это позволило выйти на совершенно новый уровень качества производимой продукции, расширить номенклатуру выпускаемых изделий и повысить производительность труда. Если еще в 2008 году Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» изготовлял отдельные узлы и детали для обеспечения объектов модернизации и комплексно-капитальных ремонтов, то в 2009 году приступил к выпуску лифтов.

На данный момент на производстве используются новейшие станки и оборудование ведущих мировых производителей - «Finn Power» (Финляндия) предназначен для изготовления лифтовых конструкций из листа в автоматическом и полуавтоматическом режима, а так же «Bystronic Beyeler» (Германия). На рисунке 2 изображен лазерный комплекс раскроя листового металла. Размер обрабатываемых заготовок - 3000 мм.×1500 мм.

Рисунок 2 - Лазерный комплекс раскроя листового металла.

На рисунке 3 - изображен пресс листогибочный. Максимальная длина обрабатываемого листа - 3100 мм. Максимальная толщина обрабатываемого листа- 8 мм.

Рисунок 3 - Пресс листогибочный

Выпускаемая продукция Филиалом МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» соответствует отечественным и европейским стандартам качества, так же гарантирует свое качество выпускаемой продукции.

Предприятие работает только с проверенными и хорошо зарекомендовавшими себя поставщиками комплектующих и материалов.

Заказчиками являются: Министерство иностранных дел РФ, Управление делами Президента РФ, Госдума РФ, ДЕЗ и ГУ ИС 75-и районов г. Москвы, ГУП УКРиС ДЗ г. Москвы», МГУП «Жилкоопеация», ГУП «Жилищник-1, а так же мегаполисы и регионы России: «Юж Лифт» (г. Краснодар), ООО «Лифт» (г. Белореченск», ООО «Подъем» (Московская область), ООО «Подъем-Север» (г. Мытищи), ООО «ОранбургЛифт» (г. Оренбург), ООО «ЛифтОлимп» (г. Сочи).

География заказчиков постоянно растет, следовательно увеличиваются и возможности по качественному и надежному выполнению работ в разных регионах РФ.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» специализируется на производстве, поставке, монтаже и обслуживании лифтов, подъёмников, эскалаторов и другого грузоподъемного оборудования, как собственного производства, так и других отечественных и зарубежных производителей.

Предприятие производит и продает более 300 наименований оборудования и запасных частей такие как:

- лифты собственного производства (МЛП, МЛПР(И)) и других отечественных и зарубежных заводов-изготовителей.

- комплекты оборудования для модернизаций и капитального ремонта.

- лифтовые лебедки.

- периферийную аппаратуру.

- микропроцессорные станции.

- купе кабины лифтов, створки, двери кабины, шахт и машинных помещений и другое лифтовое и слаботочное оборудование.

- запасные части, снятые с производства другими заводами-изготовителями.

Лифтовое оборудование, изготавливаемое Филиалом МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»:

- Пассажирские лифты для жилых домов и офисные лифты, гостиничные, панорамные и коттеджные лифты изображены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Лифт МЛП 0410

- Лифты для лечебно-профилактических учреждений так называемые больничные создаются с учетом всех требований, предъявляемых к транспортировке больных изображены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Лифт МЛП 0621

Грузовые лифты - используются для механизации погрузочно-разгрузочных работ на промышленных объектах изображены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Лифт МЛП 0410И

- Малые грузовые лифты - с грузоподъемностью 100 и 250 кг - идеальное решение для ресторанов, столовых, предприятий бытового обслуживания, банков, библиотек, изображен на рисунке 7.

Рисунок 7 - Лифт с г/п 250 кг.

Главной причиной успешной деятельности предприятия и растущего благосостояния его сотрудников на данном этапе стала ориентация руководства на постоянное совершенствование технологии и обновление оборудования, использование лучшего отечественного и мирового опыта в своих цехах.

1.1.2 Система управления организацией

Руководство Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» осуществляется директором филиала, который назначается на должность генеральным директором МГУП «Мослифт». При назначении директора Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» с ним заключается контракт, которым определяются права, обязанности и ответственность директора перед МГУП «Мослифт», условия оплаты труда, срок контракта, условия освобождения от занимаемой должности.

Главный инженер и главный бухгалтер Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» назначаются на должность директором МГУП «Мослифт» по представлению директора филиала.

Директор Филиала МГУП «Мослифт» осуществляет свою деятельность по принципу единоначалия, руководит работой управления, распоряжается в пределах установленных законом прав, имуществом и средствами управления, совершает все операции, входящие в круг его ведения.

Административно управленческий персонал подразделяется на руководителей и специалистов, которые выполняют обязанности с учетом задач и функций конкретного структурного подразделения организации связанным с основным направлением служебной деятельности в соответствии с должностной инструкцией.

Трудовой коллектив Филиала МГУП «Мослифт» включает в свой состав всех работников, участвующих своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Работодателем, в целях создания системы социально - трудовых отношений на предприятии, способствующей его стабильной и производительной работе, представлены дополненные положения об условиях труда и его оплаты. Данные положения отражены в Коллективном договоре, в котором стороны (МГУП «Мослифт», в лице генерального директора и работники предприятия, представляемые профсоюзной организацией) договорились, что на предприятии действуют положения, содержащие нормы трудового права по различным направлениям социально-трудовых отношений, принимаемые в порядке, предусмотренном ст. 372 Трудового кодекса Российской Федерации.

В совместной деятельности работодатель и профсоюзная организация выступают равноправными и деловыми партнерами. Действие Коллективного договора распространяется на всех работников предприятия. Данный договор регламентирует отношения работников и работодателя, права и обязанности сторон, устанавливает систему оплаты труда, оплату сверхурочных работ, порядок предоставления и оплаты дополнительных дней отпуска, выплату единовременных пособий, оказание материальной помощи, поощрения за успехи в работе, социальные льготы, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.д. Для создания системы постоянного контроля выполнения требований охраны труда, обеспечения здоровых и безопасных условий труда работников на предприятии создан постоянно действующий орган-комиссия по вопросам охраны труда, целью деятельности которой является контроль соответствия предприятия и каждого рабочего места требованиям норм охраны труда. Положение о комиссии утверждено совместным решением работодателя и профкома.

Основными функциями отдела по персоналу и профориентации в Филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является:

1. обеспечение всех структурных подразделений предприятия рабочими, инженерно-техническими работниками и служащими в соответствии с требуемой квалификацией и специальностью и использование их в соответствии с номенклатурой должностей;

2. организация работ по текущему и перспективному планированию потребности предприятия в персонале;

3. постоянное совершенствование форм работы с персоналом, повышения квалификации рабочих, ИТР и служащих, создания резерва персонала.

4. Организация и контроль за состоянием трудовой дисциплины и учетом рабочего времени.

. Ведение работы с трудовыми книжками, в том числе прием трудовых книжек от принимаемых на работу работников, их учет, хранение, заполнение, а также выдача при прекращении трудовых отношений.

. Определение и разработка кадровой политики и стратегии в соответствии с направлением деятельности академии и сферой ее деятельности.

Линейно-функционнальная структура управления - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;

- данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия;

- позволяет легко управлять подчиненными.

К числу недостатков можно отнести:

- не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх;

- решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность;

- слабая координация действий функциональных подразделений;

- система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» показана в таблице 1 и на рисунке 9.

Таблица 1 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» в 2007 г. - 2011 г.

Категория работников	Среднесписочная численность по годам
	2007	2008	2009	2010	2011
Всего работников	363	464	543	542	536
в том числе:
аппарат управления	36	59	67	69	73
слесари МСР	-	54	45	38	40
слесари по ремонту автомобилей	25	33	40	47	50
водители	263	281	286	278	259
прочие	39	37	105	110	114

Рисунок 9 - Средний возрастной состав Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» в 2007 г. - 2011 г.

Без квалифицированных кадров невозможна эффективная деятельность предприятия, поэтому повышение квалификации персонала одна из важнейших задач подготовки отдела по персоналу и профориентации.

Большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации работников филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис», обучение проводится в Тушинском комбинате, после обучения сотрудники получают удостоверения об успешном окончание курсов по повышению квалификации. Так же это касается не только не только аппарата управления, но и простых рабочих работающих на предприятие Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис», что продемонстрировано в таблице 2 и рисунке 10.

Таблица 2 - Обучение сотрудников Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» в 2007 г. -2011 г.

Обучение персонала	2007	2008	2009	2010	2011
Рабочих	49	100	119	101	150
ИТР	19	50	74	99	64
Всего	68	150	193	200	214

Рисунок 10 - Повышение квалификации сотрудников Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» в 2007 г. 2011 г.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» одно из предприятий ЖКХ столицы, которое является активным участником реализации Городской целевой программы «Рабочие кадры» подготовки рабочих кадров в системе начального и среднего профессионального образования.

По результатам проведенных в 2010 году городских конкурсов: «Растим смену», Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифАвтоСервис» занял призовое место в номинации «Лучшая организация города Москвы, предоставившая максимальное количество рабочих мест для временного трудоустройства учащейся молодежи, среди организаций производственной сферы» и «Лучший работодатель Москвы» в номинации «За развитие кадрового потенциала», с каждым годом предприятие старается участвовать во всех конкурсах.

Неотъемлемым элементом при учете персонала предприятия является расчет и анализ среднего возраста сотрудников. Этот показатель позволяет оценить насколько предприятие является привлекательным для молодых специалистов, на его основании могут быть поставлены задачи дальнейшего развития организации. Ситуация с рассматриваемым показателем в Филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» представлена в таблице 3 и рисунке 11.

Таблица 3 - Средний возрастной состав персонала Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» 2007 г. - 2011 г.

	2007	2008	2009	2010	2011
Рабочие	46	45	43,7	44	44,8
Водители	46,5	46,8	45,4	45,5	45
Руководители	46	46	46,3	46,9	46,7
Специалисты	45	44,7	42	44	45,1
Всего	45,9	45,6	44,3	45,1	45,4

Рисунок 11 - Средний возрастной состав персонала в 2007 г. - 2011 г.

Так сложилось, что средний возраст по всем видам деятельности практически одинаков и колеблется в районе 45 лет. Это свидетельствует о том, что необходимо проводить мероприятия по привлечению молодых специалистов на предприятие для его дальнейшего эффективного функционирования и развития, но для этого мероприятия нужно достаточно.

Поскольку изменения качественного состава происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой это изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ движения рабочей силы

Показатель	2007	2008	2009	2010	2011
Всего принято	112	280	134	105	143
Выбыло:	73	111	116	108	141
по собственному желанию	49	84	98	90	125
по уходу за ребенком	4	7	1	-	1
Инвалидность	5	12	12	11	11
естественная убыль	5	1	4	3	3
за прогул и нарушение трудовой дисциплины	6	7	1	3	-
по другим причинам	4	-	-	1	1
показатель движение рабочей силы:
коэффициент текучести	0,174	0,179	0,176	0,168	0,225

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и служб по управлению персоналом.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Для выявления причин увольнения создана комиссия, согласно Распоряжению от 29.08.2006 №18 «О создании комиссии по текучести кадров». Заседания комиссии проводятся регулярно со всеми работниками, написавшими заявления на увольнение, кроме тех, которые увольняются по уважительным причинам (пенсия, инвалидность, состояние здоровья, переезд в другую местность и т.п.). О результатах работы комиссии на совещание еженедельно представляются справки, в которых отражаются причины увольнения работников.

В данном случае текучесть характеризуется как излишняя. Опрос сотрудников, увольняющихся по собственному желанию, показал, что основной причиной ухода является низкий размер заработной платы.

1.2 Описание внешней среды фирмы и ее особенностей (характеристика отрасли)

.2.1 Характеристика и анализ отрасли, к которой принадлежит организация

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис». Является унитарным предприятие, признается организационно - правовой формой, юридическим лицом, которая не наделенная правом собственности на закреплённое за ней собственником имущество. Имущество является неделимым и не распределяется по вкладам (долям, паям), в т.ч. между работниками предприятия. Помимо сведений, указанных в п. 2 ст. 52 ГК РФ, правовое положение государственных и муниципальных унитарных предприятий определяется Кодексами законом о государственных и муниципальных предприятиях.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного МГУП «Мослифт» Положения, осуществляет деятельность от имени создавшего его Унитарного Предприятия.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» имеет отдельный баланс и расчетный счет в банке «Москвы», а также печать, штампы и бланки со своим наименованием и принадлежностью к юридическому лицу МГУП «Мослифт».

Основной целью и предметом деятельности Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является выполнение работ по обеспечению бесперебойной и безопасной работы городского лифтового хозяйства, услуги по техническому обслуживанию автотранспорта, предоставление услуг по транспорту, выпуск лифтового оборудования, улучшению технического и этического состояния подконтрольного оборудования, совершенствование его обслуживания, а также удовлетворение общественной потребности и получение достаточной отдачи прибыли.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» осуществляет свою деятельность на основе хозяйственного расчета о принципам хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и самофинансирования в соответствии с производственной программой, утверждаемой Генеральным директором МГУП «Мослифт» ежегодно. Исходными данными для производственной программы являются договоры, заключенные директором Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» с заказчиками от имени МГУП «Мослифт» и переданные в филиалы для выполнения.

Основными видами деятельности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» являются:

- оказание транспортных услуг, услуг по ремонту транспортных средств филиалам и сторонним заказчикам;

- выпуск лифтового оборудования, запасных частей к лифтам;

- замена агрегатных узлов на лифтах, а также осуществлять иные виды деятельности, которые не противоречат уставной деятельности МГУП «Мослифт» и действующему законодательству.

ЛифтАвтоСервис имеет множество подразделений, которые выполняют определенные функции.

Производственный комплекс.

Функции:

- обеспечение выпуска качественной продукции;

- оперативно-производственное планирование;

- выполнение всех работ в строгом соответствии с чертежами, техническими условиями, инструкциями;

- обеспечение необходимого технического уровня производства;

- участие в разработке и проведении мероприятий по реконструкции и модернизации производства;

- составление заявок соответствующим структурным подразделениям предприятия и МГУП «Мослифт» на расходные материалы, хозяйственный инвентарь и оборудование.

Производственный комплекс подразделен на 4 участка.

Автоколонна.

Функции:

- оказание транспортных услуг по бесперебойной работе аварийных служб МГУП «Мослифт»;

- осуществление перевозок запасных частей, агрегатов, оборудования, промышленных отходов и других грузов всех структурных подразделений МГУП «Мослифт»;

- перевозка линейного персонала и других работников МГУП «Мослифт»;

- организация контроля технического состояния автотранспорта и выпуск их на линию;

- разработка графиков проведения технического обслуживания и ремонта подвижного состава.

Авторемонтная мастерская.

Авторемонтная мастерская занимаются обслуживанием и ремонтом государственного автотранспорта МГУП «Мослифт».

Функции:

- производство работ техническому обслуживанию и ремонту автотранспорта МГУП «Мослифт»;

- восстановление запасных частей узлов и агрегатов автотранспорта МГУП «Мослифт»;

- планирование ремонтно-профилактических работ автотранспорта МГУП «Мослифт»;

- определение потребности профилактического ремонта автотранспорта МГУП «Мослифт»;

- разработка планов модернизации мастерской;

- разработка нормативов производственных и ремонтных работ автотранспорта МГУП «Мослифт»;

- проведение подготовительных работ по расчету норм расходов ремонтных и расходных материалов автотранспорта МГУП «Мослифт»;

- обоснование необходимости обновления парка автотранспорта МГУП «Мослифт».

Технический центр.

Технически центр Фиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» специализируется на ремонте и техобслуживании отечественных и иностранных легковых автомобилей заказчиков со стороны (клиентов).

Функции:

- выполнение работ по техническому обслуживанию и ремонту автотранспорта в соответствии с нормативно-технической, организационной и технологической документацией;

- внедрение прогрессивной технологии производства с использованием передового отечественного и зарубежного опыта;

- создание безопасных условий труда и повышение технической культуры производства;

- проведение технической учебы и выдвижение подчиненных на Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» в целях выполнения производственной программы осуществляет следующие функции:

- организует оперативно - производственное планирование координацию работ;

- внедрение мероприятий по повышению эффективности производства и качества выполняемых работ;

- осуществляет нормирование труда;

- организует процессы производства по выполнению плановых заданий;

- проводит оперативный, статистический и бухгалтерский учет результатов финансово - хозяйственной деятельности, а также самостоятельно уплачивает налоги и социальные платежи.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» решает вопросы материально технического обеспечения самостоятельно с привлечение в необходимых случаях служб МГУП «Мослифт».

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» распоряжается результатами производственной деятельности в пределах прав, предоставленных ему МГУП «Мослифт». Размер отчислений определяется локальными сметами по направлениям деятельности централизованной службы аппарата управления предприятия и ежегодно утверждается Генеральным директором МГУП «Мослифт».

Контроль за производственной и хозяйственной деятельностью осуществляется МГУП «Мослифт», собственником (учредителем) предприятия, налоговой инспекцией и другими организациями и органами управления в пределах их компетенции, определенной действующим законодательством, постановлениями правительства Москвы и иными нормативными актами Российской Федерации.

Ликвидация и реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выделение) Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» производится по решению МГУП «Мослифт» в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках, круглую печать с названием Московский Государственное Унитарное предприятие Филиал, зарегистрированный товарный знак и эмблему.

1.2.2 Анализ потребителей

Выбор лифта очень ответственный и серьёзный шаг, от которого в дальнейшем зависят условия проживания собственников жилья и уровень затрат на содержание этого лифта на ближайшие 25 лет.

Основными покупателями продукции Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» являются: Специализированные управления МГУП «Мослифт» так же ЖСК (Жилищно-строительный кооператив), ДЕЗ и ГУ ИС 75-и районов г. Москвы, ГУП УКРиС ДЗ г. Москвы», МГУП «Жилкоопеация», ГУП «Жилищник-1, а так же регионы России: «Юж Лифт» (г. Краснодар), ООО «Лифт» (г. Белореченск», ООО «Подъем» (Московская область), ООО «Подъем-Север» (г. Мытищи), ООО «ОренбургЛифт» (г. Оренбург), ООО» ЛифтОлимп» (г. Сочи).

Основными причинами выбора продукции стали узнаваемость бренда, надежность и качество предоставляемых слуг.

Основными клиентами Технического центра являются: Заказчики на ремонт автотранспорта являются: ООО «Чоп Регион Профи», ЗАО ТПО «Орлис», ООО «Новоход», ООО «ГорСтрой», ООО «Эко-Сервис», ООО «Свет», так же население.

Основными источниками информации, получаемой о предприятии, собственные машины с наружной рекламой (около 60%), телевидение и радиовещание (10%), журналы (20%) и рекламные вывески (10%), все это представлено на рисунке 12.

Рисунок 12 - Источники информации

На сегодняшний день реклама в лифтах - один из самых популярных видов рекламы в жилых домах. Причина проста в отличие от рекламы на стендах, мимо которых можно пройти, или рекламы в почте, которую можно выбросить в урну, в лифтах от рекламы никуда не деться. Много лифтовые компании каждый день ругают рекламодателей, засоряющих лифт. Но на самом деле, хуже от этого не будет.

Так же наиболее эффективная реклама на собственных машинах Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис», она всегда на виду у людей. Более того, в отличие уличных стендов, реклама на машине объезжает значительные территории, привлекая внимание потенциальных клиентов со всех концов Москвы, а так же других регионов России.

1.2.3 Основные конкуренты фирмы и ее доля на рынке

Основными конкурентами филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» являются ЗАО «ЛифтРемонт» и ОАО «МосОтис». На сегодняшний день ОАО «МосОтис» существует на рынке около 120 лет, а ЗАО «ЛифтРемонт» обслуживает большую часть районов Москвы.

Анализ конкурентного облика организации представлен в таблице 5.

Таблица - 5 Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
	Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»	ЗАО «ЛифтРемонт»	ОАО «МосОтис»
Ширина товарной серии	Производство лифтового оборудования так же обслуживание, ремонт автомашин.	Производство лифтового оборудования	Производство лифтового оборудования
Характеристики продукции	Качественная и надежная продукция на высшем уровне.	Продукция соответствует качеству, комфорту, дизайну, комплектации.	Наивысшее качество оборудования.
Функциональность продукта	Крупнейшее в России специализированное по лифтам предприятие, работает с 1995 года.	Компания «ЛифтРемонт» занимает одну из лидирующих позиций на Российском лифтовом рынке.	Ведущий мировой производитель лифтового оборудования находящийся на рынке более 120 лет.
Обслуживание	Присутствуют гарантии, ремонт, безопасность.	Присутствуют гарантии, ремонт, справочная служба.	Присутствуют гарантии безопасности, справочная служба.	Услуги ремонт автотранспорта за кротчайшие сроки, изготовление лифтового оборудования зависит от сложности, в среднем от 6 дней до месяца.	В зависимости от сложности. В среднем от 7 дней до месяца.	От 3 дней до 4 недель.

Исходя, из приведенных в таблице 5, данных можно сказать, что предприятие Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» находится примерно на одном уровне со своими конкурентами. Недостатком можно назвать то, что ОАО «МосОтис» очень давно работает на рынке и зарекомендовал себя как качественное и достойное предприятие, так же сроки изготовления продукции, очевидно, видно, изготавливает продукцию быстрее своих конкурентов. На сегодняшний день это играет достаточно важную роль в работе предприятия, так как это влияет на покупателей.

Отличительной чертой от конкурентов является то, что Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» есть технический центр по ремонту автомобилей.

1.3 Особенности инновационной деятельности в данной отрасли

.3.1 Сущность и направления инновационной деятельности в отрасли

В 2009 году предприятием была проделана большая работа по реконструкции и техническому переоснащению производства с применением современных технологий и передового высокотехнического оборудования.

Это позволило выйти на совершенно новый уровень качества производимой продукции, расширить номенклатуру выпускаемых изделий и повысить производительность труда.

Продуктовые инновации охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) - это продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении (в том числе на использовании результатов исследований и разработок).

Можно утверждать, что инновационная деятельность в сфере услуг по своей направленности должна не только охватывать сферу производства товаров и сферу их потребления в целом, но и отслеживать особенности конкретных потребителей, что, в конечном счете, обусловливает необходимость программного подхода, предусматривающего прогнозирование, избирательность и адресность, рациональность использования всех типов ресурсов.

Учитывая сложившуюся специфику управления народнохозяйственным комплексом, состав хозяйствующих субъектов-товаропроизводителей и структуру сферы услуг, представляется возможным определить и целесообразную структуру инновационной деятельности в лифтовой производственной сфере деятельности.

Инновационная деятельность в сфере услуг должна быть связана с прогнозируемым результатом, который приводит к изменениям как внутри предприятия-товаропроизводителя, так и во внешней среде. Например, рост платежеспособного спроса сопровождается повышением требований к потребительским свойствам выпускаемой продукции, что вынуждает предприятия расширять и обновлять ее номенклатуру, вносить соответствующие изменения в конструкцию и дизайн товаров, перестраивать маркетинговые сети, разнообразить ассортимент услуг на потребительском рынке. Расширение потребностей в сфере услуг обусловливает трансформации в производственном процессе товаропроизводителей, в информационных системах. Развитие сферы услуг формирует новую конкурентную среду и новые потребности в товарах и услугах.

Система управления инновационной деятельностью предприятия зависит от внешних факторов в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей, и при построении и использовании системы управления предприятие должно своевременно реагировать на изменения, выявлять определяющие эти изменения факторы, находить необходимые способы адаптации себя к условиям эффективного функционирования.

Управление инновационной деятельностью в лифтовой отрасли предполагает создание рыночной инфраструктуры, которая призвана стимулировать и поддерживать данный процесс, а также осуществлять его непосредственный контроль. Таким образом, проблема рационализации и эффективности использования инновационной продукции в сложившихся в нашей стране социально-экономических условиях, приобретает особое значение и требует новейших подходов для построения системы управления инновационной деятельностью на предприятиях, для совершенствования инновационного процесса в отрасли и повышения ее инвестиционной привлекательности.

Построение системы управления инновационной деятельностью лифтового предприятия для производства лифтовой продукции в определенной степени может опираться на накопленный потенциал российских разработок. При этом проблема заключается в нехватке объемов инвестирования для доведения этих разработок до конечного результата инновационного продукта. С одной стороны, доведение и разработка новых материалов и комплектующих требует значительных денежных средств. А с другой стороны, вложения в российские разработки имеют определенные риски в условиях постоянного интенсивного выхода на рынок новых иностранных инновационных материалов, которые по своим характеристикам более привлекательны потребителю.

Наиболее перспективной формой привлечения работников к управлению инновационной деятельностью становятся группы для решения производственных проблем, сформированные из рабочих и служащих разных производственных подразделений и штабных служб предприятия лифтовой отрасли, которым оказывает постоянное внимание и поддержку руководство предприятия. Эти группы получили разные названия в разных странах: группы контроля качества, группы по повышению производительности, группы по совершенствованию производства.

Система управления инновационной деятельностью лифтовых предприятий реализует свою главную цель и основные задачи путем осуществления ряда функций. Рассмотрим эти функции:

- разработка инновационной стратегии лифтовых предприятий как неотъемлемой составной части общей стратегии экономического развития хозяйствующих субъектов;

- создание организационных структур управления, которые обеспечивают принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам инновационной деятельности лифтовых предприятий;

- формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование инновационных и инвестиционных решений. При этом должны быть определены объемы и содержание информационных потребностей эффективного управления инновационной деятельностью, определены соответствующие внешние и внутренние источники информации, организован постоянный мониторинг экономических процессов предприятий и рыночной конъюнктуры;

- анализ эффективности управления инновационной деятельностью лифтовых предприятий;

- планирование инновационной деятельности с учетом текущих и оперативных операционных и финансовых средств лифтовых предприятий;

- разработка системы премий, доплат при реализации управленческих решений в сфере управления инновационной деятельностью лифтовых предприятий за выполнение и перевыполнение установленных нормативов и плановых заданий;

- проведение эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в сфере инновационной деятельности лифтовых предприятий.

Из этого можно выделить основные функции, реализуемые в рамках построения и функционирования системы управления инновационной деятельностью мебельных предприятий:

- процесс управления реальными инвестициями. При использовании этой функции выявляются потребности в восстановлении действующих в необоротных активов, в том числе нематериальных, а также потребности в объеме и структуре новых основных средств, связанных с внедрением инновационных проектов, а также поиск, оценка и анализ эффективности отдельных реальных проектов и выбор наиболее привлекательных из них;

- управление потоком финансовых инвестиций. Здесь происходит формирование портфельных финансовых инвестиций по критериям уровня доходности, риска и ликвидности с учетом главной цели финансового инвестирования;

- процесс управления формированием инвестиционных ресурсов. При реализации данной функции происходит прогнозирование общей потребности в инвестиционных ресурсах, необходимых для реализации инновационной стратегии исследуемых мебельных предприятий по отдельным этапам ее осуществления, оптимизации структуры источников инвестиционных ресурсов за счет обеспечения рационального соотношения привлекаемого собственного и заемного капитала.

При рассмотрении системы управления инновационной деятельностью лифтовых предприятий удалось выявить два основных фактора актуальной необходимости улучшения организационных аспектов функционирования этой системы:

- рост уровня требований к полноте исследований со стороны собственников и, как следствие, потребителей инновационного продукта;

- достаточно высокий уровень внутренней конкуренции предприятий между собой.

Дальнейшая судьба инновационного продукта, в которую лифтовое предприятие - инноватор вкладывает средства, не имеет стопроцентного успешного внедрения на рынок, на рисунке 13 рассмотрены этапы, участвующие в создании нового инновационного продуктового продукта

Рисунок 13 - Основные этапы создания нового инновационного продукта

Для улучшения организационных аспектов функционирования системы управления инновационной деятельностью предприятия на основе лизинга необходимо предпринять следующие меры, обеспечивающие сокращение срока создания нового инновационного продукта:

. Создание для субъектов лизинга со стороны государства благоприятных условий в налоговой и кредитной сферах, путем снижения налоговых и кредитных ставок, напрямую влияющих на привлекательность лизинга. При этом на мебельном предприятии лизинг должен использоваться, в первую очередь, для осуществления высокоэффективных инноваций, результатом которых является получение высокой нормы прибыли, достаточной для покрытия всех издержек по осуществлению лизинговой сделки.

. Со стороны государства требуется существенное упрощение государственных разрешительных процедур в области организации и осуществления лизинговой деятельности, а также ликвидация противоречий в законодательстве, регламентирующем лизинговую сферу. Со стороны мебельного предприятия, в свою очередь, необходима тщательная проработка различных вариантов лизинговых схем обновления производственной базы.

. Восстановление с помощью государственного доверия между субъектами лизинговых отношений, путем осуществления институциональных преобразований, направленных на защиту прав собственности, укрепление правопорядка и институтов государственной власти.

1.3.2 Особенность развития лифтовой отрасли

В современных условиях все процессы применения новых знаний связаны с рыночными отношениями. Практика показывает, что инновации направлены на рынок и удовлетворение его потребностей.

Процесс внедрения инноваций охватывает практически все стороны деятельности предприятия. Сам поиск эффективных организационных форм управления инновациями основывается на умелом сочетании научно-инновационных и рыночных факторов. Внедрение этих поисков в производство и есть инновационная деятельность.

Первые лифты в нашей столице появились ровно 110 лет назад - в 1901 году. А вообще, о первом в истории подъёмном аппарате писал ещё римский архитектор Витрувий, который ссылался на устройство, построенное Архимедом в 236 году до н.э.

В рукописях VI века есть упоминания о подъёмнике, установленном в египетском монастыре Святой Екатерины. В XVII веке лифт сооружают в Великобритании, в Виндзорском замке, а в следующем столетии - во Франции, в одном из парижских дворцов появился «Летающий стул» Велайера. В том же веке первые пассажирские лифты были установлены и в России - в дворцовых постройках Царского Села, в подмосковной усадьбе Кусково, в петродворцовском Эрмитаже, где построили подъёмные стол и кресло. Знаменитый русский самородок Иван Кулибин разработал в 1795 году конструкцию винтового пассажирского лифта (подъёмных и спускных кресел) для Зимнего дворца.

В 1816 году лифт был установлен в главном доме подмосковной усадьбы Архангельское.

В нашей стране лифты долго не развивались из-за того, что не было нужды экономить на земле, а значит строить многоэтажки. Лифты в большинстве случаев использовались только в промышленности. Тем более стране, измученной войнами, революциями и разрухой, было явно не до лифтов. Лишь после окончания Великой Отечественной войны и с началом массового жилищного строительства у нашего лифтостроения появился мощный импульс для развития.

Особенно это проявилось в Москве, которая ещё до войны тяготела к многоэтажности и где к лифтам всегда было особенное отношение.

Уже в конце 1952 года Исполком Моссовета принял решение о преобразовании конторы по ремонту лифтов треста «Мосгоржилэлектро» в трест «Лифтремонт», ставший прообразом того предприятия, которое известно нам под именем «Мослифт». В тресте тогда трудилось всего 230 человек, обслуживающих 800 лифтов. Многие лифты в Москве простаивали со времён Великой Отечественной войны.

Это были кабины в основном дореволюционного производства, чаще всего встречались лифты фирм «Гутман», «Грахам», «Варц Могель», «Карл Флор», «Отис», «Штиглер», а также довоенные отечественные, выпущенные на заводах «Лифт» и «Подъёмные сооружения».

Для перевода лифтов на «безлифтёрное» обслуживание специалисты треста предложили оборудовать лифты разработанной ими трёхсигнальной диспетчерской системой, которая контролирует работу группы из 30-40 лифтов. За пять лет, с 1955 по 1959 г., к этим диспетчерским системам были подключены все лифты в жилых домах.

На Механическом заводе «Мослифта» за короткий срок был налажен серийный выпуск пультов ОДС и щитков связи, общими усилиями набрали и обучили монтажников связи, организовали проектно-сметное бюро, которое готовило необходимую документацию. За несколько лет практически все жилые дома Москвы были подключены к ОДС, что высвободило около 12 тысяч лифтёров. Всего было смонтировано 1 050 объединённых диспетчерских систем, а их обслуживание было поручено специально созданным участкам эксплуатационных управлений.

Чтобы управлять таким разветвлённым хозяйством, «Мослифт» начал активно готовить собственные кадры - появился Учебный комбинат в Тушине. В те годы молодые кадры специалистов для лифтового хозяйства готовили также Московский электромеханический техникум, три дневных профтехучилища №№85, 161 и 162 и одно вечернее ВСПТУ №140. А в 1973 году по просьбе «Мослифта» в Московском инженерно-строительном институте им. Куйбышева была начата подготовка инженеров-лифтовиков.

Учитывая постоянное совершенствование лифтового оборудования и обновление номенклатуры производимой продукции, можно утверждать, что Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» готов обеспечить выполнение всех пожеланий заказчика, возможных на современном этапе развития лифтостроения.

2. Аналитический раздел

2.1 Финансовый анализ хозяйственной деятельности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»

.1.1 Предварительный обзор финансово-экономического положения предприятия

В соответствии с данными годовой бухгалтерской отчетности - бухгалтерских балансов Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» по состоянию на 31.12.2009 года, 31.12.2010 года, 31.12.2011 года и отчетов о прибылях и убытках за периоды с 01 января по 31 декабря 2009 года, 2010 года и 2011 проведем краткий обзор финансово-экономического положения предприятия.

Предприятие в течение 2009-2011 года осуществляет прибыльную деятельность - наблюдается рост выручки от реализации услуг, прибыли от продаж и чистой прибыли, что свидетельствует об эффективной деятельности предприятия в течение периода исследования.

2.1.2 Анализ динамики имущества и источников финансирования

Проведен вертикальный анализ структуры имущества баланса за 2009 год, который представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Вертикальный анализ структуры баланса за 2009 год

Показатели	На начало 2009 г.		На конец 2009 г.		Отклонения
	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес%	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес%	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес %
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства	66975,0	76,7	88849	56,0	21874	-20,7
Прочие внеоборотные активы
тог по разделу I	67085	76,8	88978	56,1	21 893	-20,7
II. Оборотные активы
Запасы	4239	4,9	21219	13,4	16 980	8,5
В том числе запасы: Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	1492	1,7	18333	11,5	16 841	9,8
расходы будущих периодов	2747	3,1	2886	1,8	139	-1,3
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	8211	9,4	5013	3,2	-3 198	-6,2
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	3338	3,8	41408	26,1	38 070	22,3
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	4497	5,1	2124	1,3	-2 373	-3,8
Прочие оборотные активы
Итог по разделу II	20285	23,2	69764	43,9	49 479	20,7
БАЛАНС (I + II)	87370	100,0	158742	100,0	71 372	0,0
Показатели	На начало 2009 г.		На конец 2009 г.		Отклонения
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Добавочный капитал	17675	20,2	17675	11,1	0	-9,1
Выделенные средства	4922	5,6	4922	3,1	0	-2,5
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	4441	5,1	4441	2,8	0	-2,3
Итог по разделу III	27038	30,9	28616	1 881,4	1 578	1 850,4
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	160	0,2	429	0,3	269	0,1
Прочие долгосрочные обязательства
Итог по разделу IV	160	0,2	429	0,3	269	0,1

Таблица 7 - Вертикальный анализ структуры баланса за 2010 год

Показатели	На начало 2010 г.		На конец 2010 г.		Отклонения
	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес%	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес%	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес%
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства	88849	56,0	88215	61,5	-634	5,5
Отложенные налоговые активы	129	0,1	222	0,2	93	0,1
Итог по разделу I	88978	56,1	88437	61,7	-541	5,6
II. Оборотные активы
Запасы	21219	13,4	29367	20,5	8 148	7,1
В том числе запасы: Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	18333	11,5	25416	17,7	7 083	6,2
расходы будущих периодов	2886	1,8	3951	2,8	1 065	0,9
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	5013	3,2	2814	2,0	-2 199	-1,2
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	41408	26,1	20300	14,2	-21 108	-11,9
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	2124	1,3	2477	1,7	353	0,4
Прочие оборотные активы
Итог по разделу II	69764	43,9	54958	38,3	-14 806	-5,6
БАЛАНС (I + II)	158742	100,0	143395	100,0	-15 347	0,0

Таблица 8 - Вертикальный анализ структуры баланса за 2011 год

Показатели	На начало 2011 г.		На конец 2011 г.		Отклонения
	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес%	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес %	Абсолютные величины, тыс. руб.	Удельный вес%
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства	88215	61,5	86709	58,1	-1 506	-3,4
Незавершенное строительство			459		459
Отложенные налоговые активы	222	0,2	339	0,2	117	0,1
Итог по разделу I	88437	61,7	87507	58,7	-930	-3,0
II. Оборотные активы

При анализе баланса на ликвидность необходимо обратить внимание на чистый оборотный капитал (ЧОК) - свободные средства, находящиеся в обороте предприятия. Чистый оборотный капитал составляет сумму средств, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств.

ЧОК = ОА - КО (тыс. руб.), (1)

Где

ЧОК - чистый оборотный капитал.

ОА - оборотные активы.

КО - краткосрочные обязательства.

.1.4 Оценка финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственных и заемных средств и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

С помощью этих показателей определяется трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния.

1) Наличие собственных оборотных средств.

СОС_2009(нг) = 27038-67085 = -40047 (тыс. руб.);

СОС_2009(кг) 28616-88978= -60362 (тыс. руб.);

СОС_2010(кг) = 33175 -88437= -55262 (тыс. руб.);

СОС_2011(кг) = 31939-87507 = -55568 (тыс. руб.).

2) Наличие собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

СДИ_2009(нг) -40047 + 160 = -39887 (тыс. руб.);

СДИ_2009(кг) = -603625 + 429 -59933 (тыс. руб.);

СДИ_2010(кг) = -55262+429 =-54833 (тыс. руб.);

СДИ_2011(кг)= -55568 +681= -54887 (тыс. руб.).

3) Общая величина основных источников формирования запасов.

ОИЗ_2009(нг) = -39887 + 42923 =3036 (тыс. руб.);

ОИЗ_2009(кг) = -59933+ 102474 =42541 (тыс. руб.);

ОИЗ_2010(кг) = -54833 + 103568 = 317427 (тыс. руб.);

ОИЗ_2011(кг) = -54887 +99219 = 44332 (тыс. руб.).

В результате можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования:

. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств.

DСОС_2009(кг)=-59933 - 102474 =-162407 (тыс. руб.);

DСОС_2010(кг)= -54833 - 103568 = -158401 (тыс. руб.);

DСОС_2011(кг)= -54887 - 99219 = -154106 (тыс. руб.).

Приведенные данные показывают, что на протяжении всего анализируемого периода наблюдался излишек собственных оборотных средств.

. Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

DСДИ_2009(нг)=-39887 - 42923 =-82810 (тыс. руб.);

DСДИ_2009(кг=-59933 - 102474 =-162407 (тыс. руб.);

DСДИ_2010(кг)-54833 - 103568 = -158401 (тыс. руб.);

DСДИ_2011(кг)-54887 - 99219 = -154106 (тыс. руб.).

Приведенные данные показывают излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов в течение 2009-2011 годов.

. Излишек (недостаток) общей величины основных источников покрытия запасов.

DОИЗ_2009(нг)= 87370 - 4239 =+83131 (тыс. руб.);

DОИЗ_2009(кг)= 158742-21219=+137523 (тыс. руб.);

DОИЗ_2010(кг)=143395 - 29367=+114028 (тыс. руб.);

DОИЗ_2011(кг)= 61655 -35502=26153 (тыс. руб.).

В 2009, 2010 и в 2011 годах наблюдается излишек общей величины основных источников покрытия запасов.

Приведенные показатели обеспечения запасов обладают соответствующими источниками финансирования. На их основании можно сделать вывод о типе финансовой устойчивости предприятия.

Вывод формируется на основе трехкратной модели:

М (DСОС; DСДИ; DОИЗ) (2)

В результате расчетов видно: на начало 2009 года М (DСОС ‹ 0; DСДИ ‹ 0; DОИЗ > 0); и так же на конец 2009, 2010 и 2011 года - М (DСОС ‹ 0; DСДИ ‹ 0; DОИЗ > 0).

Анализ финансовой устойчивости по трехфакторной модели показывает, что Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» в начале 2007 года обладало не стабильной финансовой устойчивостью, ситуация была плохая. Наличие оборотных средств находились в минусе. Источником финансирования запасов служили краткосрочные финансовые вложения.

Расчёт коэффициентов финансовой устойчивости Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»

Наименование показателя	значение		Формула		Расчет		Интерпретация показателя
Коэффициент финансовой независимости		0,6		Кфн = СК / ВБ (итог раздела III баланса / итог баланса)		Кфн_2009(нг) = 27038 / 87370 = 0,31; Кфн_2009(кг) = 28616 / 158742 = 0,18; Кфн_2010(кг) = 33175 / 143395 = 0,23; Кфн_2011(кг) = 31939 / 149162= 0,23.		Оптимальная величина коэффициента финансовой независимости равна Кфн = 0,6. Кфн_2009(нг) = 0,31; Кфн_2009(кг) = 0,18; Кфн_2010(кг) = 0,23; Кфн_2011(кг) = 0,23.
Коэффициент задолженности (финансовой зависимости)		0,5-0,7		Кз = ЗК / СК (итог раздела IV + V баланса / итог раздела III баланса)		Кз_2009(нг) = 60332 /27038 =2,23; Кз_2009(кг) =130126 / 28616 =4,55; Кз_2010(кг) =110220 /33175 =3,32; Кз_2011(кг) = 110137/ 31939 = 3,45.		Нормальное ограничение коэффициента финансовой зависимости равна Кз 0,5-0,7. Кз_2009(нг) = 2,23; Кз_20097(кг) = 4,55; Кз_2010(кг) = 3,32; Кз_2011(кг) = 3,45.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» обладало неустойчивым финансовым состоянием. За 2009, 2010 и 2011 года ситуация не улучшилась. Главной причиной этого является недостаток собственных оборотных средств. Что касается относительных показателей финансовой устойчивости, можно сказать, что компания была независима от внешних источников до 2009 года включительно.

Для того, чтобы Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» стал более финансово устойчивой, следует сбалансировать финансовые потоки предприятия, то есть наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени, в том числе обслуживая полученные кредиты и производя продукцию. Финансовая устойчивость является показателем платёжеспособности в длительном промежутке времени.

Главной рекомендацией является балансировка собственных и заёмных средств предприятия. Чтобы компания оставалась как платежеспособной, так и независимой от заёмных средств.

.1.5 Анализ деловой активности предприятия

Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев.

Качественные критерии - широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия, его конкурентоспособность, наличии, постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции (услуг) и др.

Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» - это предприятие, которое за столько лет заинтересовало постоянных клиентов. Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» - имеет широкий спектр качественных услуг.

Хозяйственная деятельность предприятия по результатам на конец 2011 года в выручке на оказание услуг составила 287 742 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров составила -265 071 тыс. руб.

Прочие расходы -18 102 тыс. руб.

Сумма чистой прибыли за 2011 год составила 5 099 тыс. руб.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать эффективность использования компанией своих средств.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Коэффициенты могут выражаться в днях, а также в количестве оборотов того либо иного ресурса предприятия за анализируемый период. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Качественные критерии - это широта рынка сбыта, количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями.

Расчеты коэффициентов деловой активности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» и одного из главных конкурентов, а именно компании ЗАО «ЛифтРемонт» которое реализует свои услуги на территории Российской Федерации и занимает большую часть обслуживаемых районов Москвы представленный в таблице.

Коэффициенты деловой активности предприятия (тыс. руб.)

Расчетная формула	Формула	Расчет для Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»	Расчет для ЗАО «ЛифтРемонт»
Показатели оборачиваемости активов 1.1 Коэффициент оборачиваемости активов	КОа = ВР / Аср (стр. 010 ф. №2 / стр. 300 б. ср.)	КОа2009 =974666 / ((87370+158742) / 2) =7,92; КОа2010 = 219996/ ((158742 + 143395) / 2) = 1,45; КОа2011 = 287742/ ((143395 + 149162) / 2) = 1,96	КОа2009 = 167538/110637 = 1,51; КОа2010 = 125002/117102 = 1,06; КОа2011 = 37778/81518 = 0,46.
1.2 Продолжительность одного оборота активов (дни)	Па = Д / КОа	Па2009= 365 / 7,924= 46,06; Па2010 = 365 / 1,45=251,72; Па2011 = 365 / 1,96 =186,22.	Па2009 = 365 / 1,51 = 241,7; Па2010 = 365 /1,06 = 344,3;
1.3 Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов	КОвоа =ВР / ВОАср (стр. 010 ф. №2 / стр. 190 б. ср.)	КОвоа2009 = 974666/ ((67085+88978) / 2) =12,5; КОвоа2010 = 219996/ ((88978+88437) / 2) =2,48; КОвоа2011 = 287742/ ((88437+87507) / 2) = 3,27.	КОвоа2009 = 167538/2375 = 70,5; КОвоа2010 = 125002/7842 = 15,09;
1.4 Продолжительность одного оборота внеоборотных активов (дни)	Пвоа = Д / КОвоа	Пвоа2009 = 365 / 12,5= 29,2; Пвоа2010 = 365 / 2,48=147,18; Пвоа2011 = 365 / 3,27= 111,6.	Пвоа2009 = 365 / 1,97 = 588,7; Пвоа2010 = 365 / 0,94 = 388,3
1.5 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	КОоа =ВР / ОАср (стр. 010 ф. №2 / стр. 290 б. ср.)	КОоа2009 = 974666/ ((69764 + 54958) / 2) = 15,6; КОоа2010 = 219996/ ((20285 + 69764) / 2) = 4,88; КОоа2011 = 287742/ ((54958 + 61655) / 2) = 4,93.	КОоа2009 = 167538/108261 = 1,54; КОоа2010 = 125002/ 109260 = 1,14;
1.6 Продолжительность одного оборота оборотных активов (дни)	Поа = Д / КОоа	Поа2009 = 365 / 15,6= 23,4; Поа2010 = 365 / 4,88=74,8; Поа2011 = 365 / 4,93=74,03.	Поа2009 = 365 / 1,54 = 237; Поа2010 = 365 / 1,14 = 320,1;
1.7 Коэффициент оборачиваемости запасов	КОз = СРТ / Зср (стр. 020 ф. №2 / стр. 210 б. ср.)	КОз2009 = 91144 / ((4239+21219) / 2) =7,16; КОз2010 =202742 / ((21219+29367) / 2) =8,01; КОз2011 =265071 / ((29367+35502) / 2) =8,17.	КОз2009 = 455653 / 34464 = 13,2; КОз2010 = 121478 / 37531 = 3,2;
1.8 Продолжительность одного оборота запасов (дни)	Пз = Д / КОз	Пз2009 = 365 / 7,16=50,97; Пз2010 = 365 / 8,01=45,57; Пз2011 = 365 / 8,17 =44,67.	Пз2009 = 365 / 13,2 = 61,9; Пз2010 = 365 / 5,3 = 68,9;

На основе проведенных расчетов абсолютных и относительных показателей деловой активности предприятия и сравнении полученных данных с показателями по отрасли видно, что коэффициент оборачиваемости показывает, что число оборотов предприятия с каждым годом уменьшается, то есть активы предприятия стали менее эффективно использоваться в производственном процессе.

И соответственно продолжительность одного оборота увеличилась с 40,06 дня до 186,22. Таким образом, активы предприятия стали быстрее превращаться в денежную форму.

Коэффициент оборачиваемости активов в 2009 = 7,92, а на конец 2012 года 1,96 показывает, что число оборотов активов предприятия с каждым годом уменьшается, т.е. активы предприятия стали менее эффективно использоваться в производственном процессе. Эффективность работы с кредиторами повысилась. Число оборотов кредиторской задолженности уменьшилось с 13,4 до2,84 что благоприятно влияет на ликвидность предприятия. А увеличение периода расчета с кредиторами со 27,2 до 128,5 дней говорит о благоприятной деятельности предприятия.

Для ускорения оборачиваемости оборотных средств необходимо уменьшать время их пребывания и в сфере производства, и в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы материалов, незавершенного производства до установленного норматива; ускорять отгрузку готовой продукции; своевременно и быстро.

2.1.6. Анализ рентабельности предприятия

Коэффициенты рентабельности предприятия (%)

Наименование	Формула		Расчет		Интерпретация показателей
1 Рентабельность реализации продукции 1.1 Рентабельность реализованной продукции (Ррп)	Ррп = (Пр /Срп) * 100		Ррп2009 = (5267 /202742) * 100 =2,6; Ррп2010 = (11449/265071) * 100 =4,31; Ррп2011 = (15824 /311953) * 100 =5,07.		Рентабельность реализованной продукции (Ррп) повысилась к 2011 году с 2,6% до 5,07%, что является хорошей тенденцией.
1.2 Рентабельность изделия (Ризд)	Ризд = (П / Срп) * 100	Ризд2009 = (17254/202742) * 100 =8,5; Ризд2010 = (22671/265071) * 100 =8,5; Ризд2011 = (23496/311953) * 100 =0,75.		Рентабельность изделия понизилась к 2011 году.
2 Рентабельность производства (Рп)	Рп = (БП / (+ МПЗср)) * 100	Рп2009 = (5267 / (66975 + 4239)) * 100 =7,4; Рп2010 = (11449/ (88849+21219))* 100 =1,04; Рп2011 = (15824/ (88215+29367)) * 100 =1,34		Рентабельность производства снизилась: Рп2009 = 7,4%; Рп2010 = 1,04%; Рп2011=1,34. Это говорит о том, что затраты на производство продукции уменьшились.
3 Рентабельность активов (имущества) 3.1 Рентабельность совокупных активов (Ра)	Ра = (БП / Аср) * 100	Ра2009 = (5267/87370) * 100 =6,02; Ра2010 = (11449/158742) * 100 =7,21; Ра2011 = (15284/143395) * 100 =10,65.		Рентабельность активов также повысилась: до 10,65%.
3.2 Рентабельность внеоборотных активов (Рвоа)	Рвоа = (БП / ВОАср) * 100	Рвоа2009 = (5267 / 67085) * 100 =7,85; Рвоа2010 = (11449 /88978) * 100 =12,86; Рвоа2011 = (15284 /88437) * 100 =17,28.		Рентабельность внеоборотных активов повысилась до 17,28%
3.3 Рентабельность оборотных активов (Роа)	Роа = (БП / ОАср) * 100	Роа2009 = (5267 /20285) * 100 =25,9; Роа2010 = (11449 / 69764) * 100 =16,4; Роа2011 = (15284 / 54958) * 100 =27,8.		Рентабельность оборотных активов снизилась: Роа2009 = 25,9%; Роа2010 = 16,4%; Роа2011 = 27,8%. Как видно, рентабельность оборотных активов намного упала.
3.4 Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок)	Рчок = (БП / ЧОКср) * 100	Рчок2009 = (5267 /56268) * 100 =9,36; Рчок2010 = (11449 /33856) * 100 =33,81; Рчок2011 = (15284 /32852) * 100 =46,52.		Рентабельность чистого оборотного капитала выросла на 37,16% за 2011 год. Это говорит о том, что свободных средств в обороте предприятия стало больше, что позитивно влияет на ликвидность предприятия.
4 Рентабельность собственного капитала (Рск)	Рск = (ЧП / СКср) * 100	Рск2009 = (1578 / 27038) * 100 =5,83; Рск2010 = (5099/28616) * 100 =17,8; Рск2011 = (9661/33175) * 100 =29,1.		Рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестиций также выросла с 5,83% до 29,1%.
5 Рентабельность инвестиций (Ри)	Ри = (ЧП / Иср) * 100, И = СК + ДО	Ри2009 = (1578/60332) * 100 =2,61; Ри2010 = (5099 /130126) * 100 =3,91; Ри2011 = (9661 /110220) * 100 =8,76.		Рентабельность инвестиций изменилась в 2009-2,61 на 2011 г. 8,76.

Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Рентабельность чистого оборотного капитала выросла на 37,16% за 2011 год. Увеличение данных этого показателя является хорошим признаком.

Рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестиций также выросла с 5,83% до 29,1%.

Рентабельность же оборотных активов снизилась: Роа2009 = 25,9%; Роа2010 = 16,4%; Роа2011 = 27,8%. Как видно, рентабельность оборотных активов намного упала.

Таким образом, прибыль, получаемая от использования внеоборотных активов, снизилась, что является минусом.

Направления перспективного развития организации услуг помимо расширения ассортимента услуг и повышения их качества, расширение сферы деятельности предприятия, например, за счет создания нового подразделения.

2.2 Стратегический анализ Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»

.2.1 Проектирование и анализ цепочки ценности

Цепочка ценностей инновационной деятельности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» представлена в таблице.

Цепочка ценностей инновационной фирмы

Основные виды деятельности	Дополнительные виды деятельности
Оказание транспортных услуг Услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей Выпуск лифтового оборудования Замена агрегатных узлов на лифтах	Стоянка автотранспорта

Анализ цепочки ценности организации Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (руб./мес)
	Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»	ЗАО «ЛифтРемонт»		ОАО «МосОтис»
1. Оказание транспортных услуг	1 800000	0		0
2. Услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей	1 400000	0		0
3. Выпуск лифтового оборудования	9 500000	5 000000		18 000000
4. Замена агрегатных узлов на лифтах	95000	0		240 000
Вспомогательные виды деятельности.	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (руб./мес)
	«ЛифтАвтоСервис»		ЗАО «ЛифтРемонт»	ОАО «МосОтис»
1. Стоянка автомобилей	150000		0	0

Из таблицы 20 видно, что только Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» занимается оказанием транспортных услуг и техническим обслуживанием автомобилей и дополнительным видом деятельности стоянкой автотранспорта соответственно от этих дополнительных показателей, прибыль выше своих конкурентов, так же видно что очень сильным конкурентом является ОАО «МосОтис» который в свою очередь превосходит так же и 2 конкурента по выпуску лифтового оборудования и замены агрегатных узлов.

.2.2 Определение масштаба бизнеса

В таблице проведен анализ на корпоративном уровне.

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	Вид бизнеса - производство лифтовой продукции и предоставление услуг.
Координата заинтересованных сторон:	Данная организация является государственной организацией. Поэтому заинтересованными сторонами, которые могут использовать организацию для своих целей, могут быть государственные власти, ТСЖ.
Взаимосвязанность	Связь между видами бизнеса в компании не столь важна. Если компания работает со многими видами бизнеса, то она охватывает большую аудиторию клиентов.
Средство для изменения масштабов	Увеличение сектора услуг.
Стратегические вопросы	Инвестирование, которое происходит сейчас достаточно.
Стратегические вызовы	Ценность для потребителей может повысить расширение ассортимента услуг.
Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции	Качественный и широкий.
Охват потребителей	Государственные и юридические лица.
Географическая координата	Москва, Санк-Петербург.
Вертикальный охват	Прочные и долговременные связи с поставщиками.
Средства для изменения масштаба	Разработка новых ассортиментов продукции, обслуживание новых потребителей, координирование действий с заинтересованными сторонами.
Стратегические вопросы	Инвестирование, которое происходит сейчас достаточно.
Стратегические вызовы	Для выявление возможностей фирмы необходимо провести SWOT-анализ.

Данное предприятие занимается достаточно широким бизнесом, таким как производство, а так же предоставление услуг населению. Охватывает большую аудиторию клиентов, работает в крупных городах, таких как Москва, Санк - Петербург, так же стремиться к увеличению числа своих клиентов и в других городах в РФ. Проанализировав некоторые аспекты, определяющие масштаб бизнеса Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» можно сделать выводы о том, что у предприятия существует потенциал для развития своей деятельности.

.2.3 Анализ конкурентного облика организации

Проведен анализ конкурентного облика организации в таблице.

Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
	Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»	ЗАО «ЛифтРемонт»	ОАО «МосОтис»
Ширина товарной серии	Производство лифтового оборудования и оказание транспортных услуг.	Производство лифтового оборудования	Производство лифтового оборудования
Характеристики продукции	Качественная и надежная продукция на высшем уровне.	Продукция соответствует качеству, комфорту, дизайну, комплектации.	Наивысшее качество оборудования.
Функциональность продукта	Крупнейшее в России специализированное по лифтам предприятие, работает с 1995 года.	Компания «ЛифтРемонт» занимает одну из лидирующих позиций на Российском лифтовом рынке.	Ведущий мировой производитель лифтового оборудования находящийся на рынке более 150 лет.
Обслуживание	Присутствуют гарантии, ремонт, безопасность.	Присутствуют гарантии, ремонт, справочная служба.	Присутствуют гарантии безопасности, справочная служба.
Наличие	Услуги ремонт автотранспорта за кротчайшие сроки, изготовление лифтового оборудования зависит от сложности, в среднем от 6 дней до месяца.	В зависимости от сложности. В среднем от 7 дней до месяца.	От 3 дней до 4 недель.
Имидж и репутация	Репутация высокая, так как предприятие является Государственным.	Репутация высокая.	Репутация, безусловно, отличная.
Продажи и отношение	Все услуги продаются напрямую.	Все услуги продаются напрямую.	Все услуги продаются напрямую.
Цена	Присутствуют сезонные скидки на ремонт автотранспорта.	Скидки отсутствуют.	Присутствуют скидки.

Из таблицы видно, что у компании конкуренты имеют похожесть и составляют серьезную конкуренцию. Тем не менее, Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» стремится отличаться от своих конкурентов и делает всё что бы это отличие помогало им «завоевать» новых клиентов.

.2.4 Анализ целей организации

Анализ целей организации проведен в таблице, в которой рассмотрим основные стратегические цели Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» на рынке лифтовой индустрии.

Анализ целей организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Предприятие хочет открыть завод в ближайшие 3 года и открыть еще один филиал в г. Санк - Петербурге.
Виды бизнеса	Все присутствующие на данный момент виды бизнеса организация стремиться сохранить и усовершенствовать.
Позиция	Организация стремиться занять первые места по все видам бизнеса.
Продукты	Организация хочет получить новых потребителей тех районов Москвы которые не обслуживаются предприятием.
Дифференциация	Организация хочет добиться лучшего обслуживания.

Чего Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» хочет получить от своих заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны:	Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Акционеры / Владельцы	Данное предприятие является государственной организацией.
Сотрудники	Высокий уровень профессионализма. Вознаграждения: соц. гарантии, прибавка к заработной плате при выполнении плана продаж.
Органы власти	Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления; обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств
Потребители	Организация хочет добиться максимального удовлетворения потребителей, и чтобы они были уверены в качестве предоставляемых товаров и услуг. Организация может помочь своим потребителям в достижении их целей, сокращением времени затраченного на выполнения и замену оборудования, а так же предоставления услуг.
Общество	Данная организация является государственной организацией. Она участвует во всех социальных проектах г. Москвы.

Из таблицы видно, что предприятие является государственным, в свою очередь предприятие участвует во всех социальных проектах, выставках и благотворительных акциях.

Организация хочет добиться максимального удовлетворения потребителей, и чтобы они были уверены в качестве предоставляемых товаров и услуг с минимальной затратой времени на их выполнение.

В таблице можно увидеть сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы.

Проведение SWOT-анализа

	Возможности Opportunities (О) 1. Рост спроса. 2. Выход на новые рынки. 3. Привлечение новых клиентов. 4. Увеличение рентабельности. 5. Расширение транспортных услуг.	Угрозы Threats (Т) 1. Выход на рынок новых конкурентов. 2. Изменение покупательских предпочтений 3. Высокая конкуренция в данном виде деятельности. 4. Сокращение государственных предприятии.
Сильные стороны Strengths (S) 1. Высококвалифицированный персонал. 2. Хорошая репутация на рынке. 3. Высокий уровень обслуживания. 4. Большое количество постоянных клиентов. 5. Достаточная известность. 6. Широкий ассортимент продукции	S-O - Высококвалифицированный персонал помогает клиентам убедиться в правильности своего выбора тем самым повышается спрос на продукцию. - При хорошей репутации предприятия может выйти на новые рынки. - Высокий уровень обслуживания дает возможность для дальнейшего привлечения клиентов. - При большой количестве постоянных клиентов так же растет рентабельность.	S-T - Квалифицированный персонал предприятия помогает удерживать клиентов. - При хорошей репутации на рынке появляется все больше конкурентов.
Слабые стороны Weaknesses (W) 1. Большой коллектив пред-пенсионного возраста, нужно достаточно времени на обучение молодого коллектива. 2. Низкая заинтересованность сотрудников в развитие предприятия. 3. Слабый маркетинг. 4. Текучесть кадров. - Рост цен на продукцию. - Уход сотрудников из-за низких зарплат; - Сезонный спад на услуги автосервиса.	W-O - Текучесть кадров негативно влияет на эффективность привлечения новых клиентов; - Расширение транспортных услуг приведет к потери спада;	W-T - В нынешнее время на предприятиях все больше идет сокращение людей пенсионного возраста;

3. Специальный раздел

На основании проведенного в дипломной работе анализа функционирования системы управления персоналом в филиале МГУП «Мослифт» ЛифтАвтоСервис, можно выработать следующие мероприятия по ее совершенствованию:

- в целях уменьшения текучести персонала и нейтрализации сезонных колебаний в суммах заработной платы сотрудников Технического Центра, предлагается изменить систему оплаты труда данной категории сотрудников, а именно ввести повременно-премиальную систему оплаты труда, тем самым увеличить их мотивацию к труду;

- в целях обеспечения своевременного и качественного покрытия потребности предприятия в квалифицированном персонале ввести в отдел по персоналу и профориентаций штатную единицу - специалиста по маркетингу персонала.

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда сотрудников Технического центра

Одним из важнейших направлений обеспечения социальной направленности рыночной экономики является рационально построенная организация труда на всех уровнях управления. Организованный на научной основе труд является ведущим фактором роста его производительности и снижения издержек производства, основой обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов рыночной экономики.

Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя работников на работу с полной отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов предприятия в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах предприятия. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение определяется только лишь мотивацией сотрудников, все же значение мотивации очень велико. Основной формой мотивации работников предприятия является заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

В ходе написания дипломной работы было выявлено, что проблемным участком является Технический Центр. В данном структурном подразделении расчет заработной платы осуществляется по сдельной системе оплаты труда, на основании документов о выработке. Данная система позволяет установить прямую пропорциональную зависимость заработной платы работника от его выработки. Такая зависимость отражена в формуле, характеризующей сдельную систему оплаты труда:

Зсд = R * O, (3)

Где

R - расценка (штучная сдельная) за единицу объема работ в руб.;

O - объем выполненной работы в установленных измерителях.

Штучная сдельная расценка устанавливается по формуле:

R = ТС * Н_вр,(4)

Где

где ТС - часовая тарифная ставка;

Н_вр - норма времени;

R = TC/H_выр, (5)

Где

ТС - часовая тарифная ставка;

Н_вр - норма времени;

Н_выр - норма выработки.

Сдельная система оплаты труда проста для расчетов и доступна для понимания, но, в настоящее время, для сотрудников Технического Центра существует риск получения низкой заработной платы при недостаточном объеме работ по независящим от них причинам. В осенне-зимний период, когда использование автотранспорта как частными клиентами, так и предприятиями сокращается, сокращается и объём слесарно-механических работ, а, следовательно, сокращается и оплата труда сотрудников Технического Центра. В результате чего вероятно увеличение текучести персонала среди слесарей по ремонту автомобилей.

Для решения этой проблемы предлагается изменить систему оплаты труда данной категории работников, чтобы нейтрализовать сезонные колебания в суммах их заработной платы, тем самым увеличить мотивацию к труду.

Заработную плату необходимо рассмотреть как состоящую из двух частей - одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, выполнение работ по планированию, контролю, управлению прямо на рабочем месте (так называемое вертикальное совмещение). Привлекать, удерживать и стимулировать работников можно не только прямыми денежными выплатами: часть заработной платы можно выдавать в «натуральном виде», а часть - компенсировать косвенными выплатами.

Благодаря такому изменению в системе оплаты труда в Техническом Центре у рабочих появится гарантированная часть оплаты труда, независящая от количества выполненных заказов и уменьшится риск получения низкой заработной платы при недостаточном объеме работ. Это будет являться дополнительным мотивирующим фактором для рабочих.

В таблице представлен анализ движения рабочей силы Технического центра.

Анализ движения рабочей силы Технического центра за 2009-2011 г.

Показатель	2009	2010	2011
Всего принято:	5	6	7
Выбыло:	4	5	5
По собственному желанию:	4	5	5

Основной причиной увольнения рабочих становиться не достаточный объем выполненных работ, соответственно ведет к низкой зарплате.

Такое изменение формы оплаты труда слесарей Технического центра позволит обеспечить сотрудникам гарантии в получении заработной платы. Тем самым мероприятие позволит повысить мотивацию работников и снизить текучесть кадров.

При анализе функционирования системы управления персоналом в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис», становится очевидным, что текущие трудности предприятий во многом связаны с недостаточно эффективным управлением. Присутствует высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, недостаточно налажена система обработки и подачи информации в подразделения предприятия, а также, в организации регулярного обмена информацией между подразделениями.

В соответствии с произведенными в обзорном разделе расчетами было выявлено, что коэффициент текучести персонала на предприятии колеблется от 16,8% до 22,5%, характеризуя ее как излишнюю.

Также было выявлено, что одним из важнейших вопросов стоящих перед предприятием является возрастной состав персонала. Расчет и анализ среднего возраста сотрудников показал, что он по всем видам деятельности практически одинаков и колеблется в районе 45 лет. Это, свидетельствует о том, что необходимо проводить работу по привлечению молодых специалистов на предприятие для его дальнейшего эффективного функционирования и развития.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию работы отдела по персоналу и профориентации

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. Но, к сожалению, в отделе кадров в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» отсутствует специалист по маркетингу персонала. Это и есть еще одна проблема, для решения которой необходимо: изучить структуру предприятия; определить наиболее эффективное структурное местоположение отдела по персоналу; ввести в отдел по персоналу и профориентации штатную единицу - специалиста по маркетингу персонала.

Конкретное место и роль подразделений, носителей функций управления персоналом, в общей системе управления предприятия определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией руководителя предприятия по отношению к отделу по персоналу).

Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления и направлен на долговременное обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом. Данный персонал образует стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Учитывая вышесказанное, необходимо, в отдел по персоналу и профориентации ввести специалиста по маркетингу персонала, находящегося в подчинении директора филиала и, непосредственно, начальника отдела по персоналу и осуществляющего свою деятельность на основании должностной инструкции.

Так как основные направления маркетинга персонала стратегически взаимосвязаны с общим (производственным) маркетингом, основными задачами специалиста по маркетингу персонала будут являться:

- разработка требований к персоналу;

- определение потребности в персонале;

- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование (воспроизводство) персонала;

- выбор вариантов покрытия потребности в персонале и принятие управленческих решений.

Внешние:

- оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости;

- затраты на исследовательские и оперативные работы в области маркетинга персонала, сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников и т.п.).

Внутренние:

- капитальные инвестиции на оборудование новых рабочих мест и переоснащение существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и др.;

- затраты на оплату труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различные социальные выплаты и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале будет зависеть от стратегии маркетинговой деятельности, которая организует разработку проектируемых или текущих профессиональных требований к персоналу и определяет размер затрат на воспроизводство персонала.

Данные мероприятия касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Отсюда вытекают основные функции маркетинга персонала на предприятии:

- исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в области персонала;

- создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам (данная функция включает в себя изучение требований предъявляемых к должности и рабочим местам);

- изучение развития производства для своевременной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;

- поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым фирмой.

Маркетинговая деятельность по покрытию потребностей в персонале будет включать такие основные этапы:

- проведение маркетинговых исследований в сфере маркетинга персонала;

- анализ рынка рабочей силы и обоснование источников покрытия потребности;

- определение вариантов путей привлечения персонала;

- анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

- принятие управленческого решения (выбор варианта источников и путей покрытия потребностей в персонале).

Источниками покрытия потребности в персонале могут быть:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости (биржи труда);

- родственные организации;

- свободный рынок труда;

- собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале отнесем: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. Работе по перемещению персонала должен предшествовать анализ практики реализации стратегии развития предприятия, научной организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников.

Таким образом, основными задачами специалиста по маркетингу персонала в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» определим: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей предприятия в количестве и качестве персонала; изучение складывающейся ситуации в развитии производства и проектирования новых рабочих мест и требований к сотрудникам; аудит персонала; поиск и приобретение необходимых сотрудников. Следовательно, маркетинг персонала в филиале МГУП «Мослифт» ЛифтАвтоСервис определит базовую основу для системы отбора персонала. А своевременная коррекция маркетинговых стратегий, обеспечит значительную экономию средств, за счет сокращения непроизводственных расходов и повышения отдачи от персонала.

В ходе проведения анализа функционирования системы управления персоналом в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» были выявлены недоработки в планировании и прогнозировании потребности в персонале, в разработке кадровой политики, в разработке стратегии управления персоналом, в проведении анализа рынка труда, в поддержании взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие персоналом и т.д. Все эти факторы указывают на недостаточную проработку этих вопросов отделом по персоналу. Для решения данного вопроса было предложено ввести в штат новую должность - специалиста по маркетингу персонала.

Основываясь на методе определения численности работников отдела по управлению персоналом, а именно, норме управляемости, установлен норматив численности работников предприятия, обслуживаемых одним сотрудником данного отдела. В России на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 работающих. Учитывая среднесписочную численность персонала в 536 человек, наблюдается недостаточная укомплектованность отдела по персоналу сотрудниками. В настоящее время количество сотрудников данного отдела равна двум штатным единицам, что не соответствует установленным нормам. Поэтому ввод одной штатной единицы в данный отдел по персоналу и профориентации оправдан.

Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, а именно введения в отдел по персоналу и профориентации новой должности специалиста по маркетингу персонала позволит получить положительные результаты в области управления персоналом способствующие успешному решению кадровых вопросов.

Так, например, анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, позволит сформировать систему требований, которые предприятие предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Указанные качественные характеристики будут определяться характером труда в той или иной должности, на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда будет описывать те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Исследование требований к рабочим местам обязано отражать состояние предприятия на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Предметом анализа и прогнозирования, не считая требований к рабочему месту, также является сплетенная с ним квалификация сотрудника, выраженная через характеристики требований к персоналу. На содействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Исследование внешней и внутренней среды предприятия позволит выявить причины или условия, в которых происходит его производственная деятельность. Внешняя и внутренняя среда предприятия раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие, как субъект управления, как правило, не может изменить, но, обязательно учитывает для правильного определения потребности в персонале и хороших источников покрытия данной потребности. Исследование внутреннего рынка труда ориентировано на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие причины: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности; развитие технологий; особенности социальных потребностей; развитие законодательства; кадровая политика предприятий конкурентов.

Анализ указанных факторов позволяет установить количественные и качественные характеристики рынка труда, в том числе, выявить особенности спроса и предложения в области персонала.

Проведенный в обзорном разделе расчет среднего возраста персонала в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» показывает, что он по всем видам деятельности практически одинаков и колеблется в районе 45 лет. Данный показатель определяет острую необходимость в проведении мероприятий по привлечению молодых специалистов на предприятие для его дальнейшего эффективного функционирования и развития.

Заключение

Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является лидером среди производителей лифтовой продукции. Оказывает услуги всем специализированным управлениям МГУП «Мослифта» (9 специализированных управлений и 1 ремонтно-строительное управление) по обеспечению их транспортном, запасными частями к лифтовому оборудованию, а так же осуществляет ремонт узлов и деталей лифтового оборудования, так же оказывает услуги населению по техническому обслуживанию автотранспорта.

Финансовый анализ хозяйственной деятельности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» показал, что стоимость имущества предприятия увеличилась, при этом снизился объем денежных средств и возросло количество запасов предприятия. Капитал предприятия увеличился за счет увеличения объема нераспределенной прибыли и увеличения объема краткосрочных обязательств. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидные. Предприятие находиться в неустойчивым финансовом состоянии, показатели деловой активности находятся на низком уровне.

Основными конкурентами Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является ЗАО «ЛифтРемонт» так как большинство районов Москвы, которые не обслуживает Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» обслуживает эта компания, и ОАО «МосОтис» является ведущим мировым лидером по производству лифтового оборудования. Из проведенного анализа можно сказать что сильным конкурентом является ОАО «МосОтис», отличительной чертой от конкурентов является то что у Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» есть свой технический центр по ремонту и оказанию услуг автотранспорту.

Список источников

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 152 с.

2. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.:РИОР, 2011. - 129 с.

. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009.

. Молчанов Н.Н, Инновационный процесс: организация и маркетинг. - СПб.: СПбГУ, 2004.

. Руднев А.В. Инновационный менеджмент. - М.: Дело, 2005. -413 с.

. Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ЮНИТИ, 2007.-304с

. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. - М.: АКАЛИС, 2006.

. Фролова Н.А. Управление инновационным проектом. - М.: ИНФРА-М, 2007.

. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. - М.: ИНФРА, 2007

. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.:ИНФРА-М, 2000.

. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно - справочное пособие. СПБ.: Специальная литература, 2006.

. Кабанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.:ГУУ, 2008.

. Официальный сайт МГУП «Мослифт» - http://moslift.ru - по состоянию на 31.12.2012 г.

. Официальный сайт ОАО «МосОтис» - http://www.otis.com/site/ru.

. Официальный сайт ЗАО «ЛифтРемнот» - http://www.liftr.ru/.

инновационный стратегический фирма деловой

Совершенствование инновационной деятельности на примере 'ЛифтТехСервис'