Мотивация труда
Введение
Современное предприятие это
уникальный механизм, и его надежное и эффективное функционирование зависит от
слаженности в работе всех его элементов и систем. Эффективность современного
предприятия во многом зависит от персонала, от его умения, навыка и
мотивационной установки.
Мотивация персонала занимает
существенную роль в управлении сотрудниками, так как является причиной его
поведения. Главной задачей руководства персоналом является ориентация
работников на повышение эффективности деятельности организации. По сути,
мотивация и стимулирование это и есть неотъемлемая составляющей управленческой
деятельности. Так как позволяют осуществлять индивидуальный подход к персоналу
и тем самым достигать текущих задач и стратегических целей предприятия.
С внедрением в содержание труда
научно-технического прогресса, автоматизации и информатизации производства, а
также в связи с повышением уровня образования что вследствие меняет содержание
труда, значение мотивации в управлении персоналом все более и более возросло, а
вместе с тем, усложнилось и содержание управленческой деятельности.
Эта тема всегда актуальна, так как
экономическое развитие, сформировало новую систему управления, показывающую,
что человеческий ресурс это ключевой элемент эффективной организации. И в
данном контексте стимулирование труда это важнейшая составляющей процесса
управления.
Для того чтобы организация
эффективно работала, требуются работники, высоко организованные и стремящиеся к
трудовой самореализации личности. Традиционной формы стимулирования - зарплаты
и наказаний или «кнута и пряника», обеспечить эти качества работника
невозможно. Люди должны осознавать смысл своей деятельности, стремиться к
достижению целей организации и тогда организация может рассчитывать на
получение высоких результатов. Кроме того мотивация организует продуктивную
деятельность персонала и повышает эффективность предприятия в целом и его
конкурентоспособность.
Цель данной работы: анализ и
выработка механизма по совершенствованию системы мотивации и стимулирования
труда персонала на примере управления ЖКХ г. Новосибирска.
Задачи дипломной работы:
·
обзор и анализ российских и зарубежных литературных источников по
проблеме совершенствования системы мотивации и стимулирования труда и
практическое применение этой информации;
·
собрать информацию и проанализировать анализа отдельные факторы
мотивации персонала современной организации;
·
проанализировать структуру мотивации персонала и выявить ее
положительные стороны и недостатки;
·
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда на предприятии.
Объектом исследования является МУ
«Дирекция Заказчика» Октябрьского района г. Новосибирска.
Выявления факторов мотивации,
влияющих на эффективность управления ЖКХ является, предметом исследования.
В первой главе работы изложены
теоретические основы мотивации и стимулирования персонала в организациях, дано
понятие мотивации, классификация моделей мотивации, а также рассмотрены
наиболее популярные методы стимулирования в российских компаниях.
Во второй главе проведена
бизнес-диагностика МУ «Дирекция Заказчика» Октябрьского района г. Новосибирска,
приведена история развития предприятия, цели и предмет деятельности,
организационная структура, рассмотрены данные по трудовым ресурсам, освещены финансовые
результаты.
В третьей главе применен метод
сравнительного анализа и дана общая оценка системы мотивации персонала.
Рассмотрены сильные и слабые стороны мотивации и даны рекомендации по улучшению
существующих систем мотивации и стимулирования персонала.
В работе были использованы следующие
литературные источники и научные публикации: «Консультант директора»,
«Управление персоналом», «Маркетинг в России и за рубежом», «Работа сегодня»,
«Образование и бизнес»), а также, личные наблюдения полученные в процессе
трудовой деятельности.
1.
Теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала, как фактора
повышения эффективности системы управления предприятием
1.1 Понятие
мотивации и стимулирования трудовой деятельности
Поведение человека зависит от его
вовлеченности в ту или иную деятельность. Порой он сам не может найти причин,
которые побудили его к выбору именно этой деятельности. Для того чтобы найти
ответ на вопрос «почему, я занимаюсь именно этой деятельностью» ученые и ввели
понятие мотивация.
Дадим определение мотивации - это
процесс побуждать себя и окружающих к определенной деятельности с определенной
целью.
Изучение мотивации предполагает
выявить внутренние мотивы, которые приводят к человеческой активности и
определенный поведенческий контакт. При анализе проблем мотивации мы будем
опираться на такие понятия как, потребность и вознаграждение.
Мотив - это определенный выбор
человека для удовлетворения его потребностей, т.е. это то, что побуждает
деятельность человека, на определенного рода работу или занятие. Обычно
побудительных мотивов может быть несколько, но одни из них являются, ведущими,
а другие - подчиненными. Ведущие мотивы всегда придают деятельности личностный
смысл.
Отношение одного мотива к другому
разделяется по степени воздействия на человека, отсюда и устанавливается
иерархия мотивов.
Мотивирование преследует сразу
несколько задач и в зависимости от того какие задачи оно может решить выделяем
два основных типа мотивирования [1, 4].
Первый тип - это внешние воздействие
на человека, что вызывает к действию определенные мотивы и определенному
результату. Здесь необходимо знать какие именно мотивы могут побудить человека
к желательным действиям, и то, и контролировать процесс появления этих мотивов.
Второй тип - это проведение
воспитательной и образовательной работы для того что бы ослабить те мотивы,
которые мешают эффективному управлению человеком и наоборот подтянуть мотивы
которые нужны для достижения целей организации.
Процесс использования различных
стимулов для мотивирования называется процессом стимулирования. Стимулы это
рычаги, с помощью которых можно воздействовать на человека и вознаграждать его
ожидания. Вознаграждение - это то, что ценно для самого себя. В своей работе,
руководитель использует два типами вознаграждения: внутренние и внешние.
Внутреннее вознаграждение - это отдача от работы или то, что дает сама работа.
К внутреннему вознаграждению можно отнести: чувство достижения результата,
чувство значимости и самоуважения.
Внешнее вознаграждение дает
организация. Это - зарплата, отпуск, служебный автомобиль, продвижение по
службе, поощрения в виде похвалы и признания, вручение грамот и т.д.
Для определения, пропорций
внутреннего и внешнего вознаграждения в мотивационных целях, руководителю
необходимо установить потребности своих работников.
1.2 Концепции мотивации
и стимулирования труда
Выделяют два типов мотивации и два
типа поведения соответствующего ей:
Внешняя мотивации и соответственно
внешне мотивированное поведение;
Внутренняя мотивация и
соответственно внутренне мотивированное поведение.
При выполнении неинтересной работы
применение внешней мотивации окажет положительный эффект на регулирование
мотивационного состояния.
В состоянии внутренней мотивации у
человека снижаются контролирующие стимулы, а именно он лишается чувства
уважения и компетентности. Применение информационного воздействия может
способствовать возрастанию мотивации.
Существуют две теории мотивации:
содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации
анализируют именно факторы, которые оказывают влияние на мотивацию. Этой группы
теорий придерживаются такие авторы как, Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд и
Фредерик Герцберг.
Процессуальные теории мотивации
более современны и основываются на поведенческом восприятии сознания. В работе
мы рассмотрим теорию ожидания и справедливости и модель мотивации
Портера-Лоулера.
Содержательные теории мотивации:
иерархия потребностей Маслоу, теория потребностей МакКлелланда, теория
мотивационных предпочтений Герцберга
Абрахам Маслоу это один из первых
бихевиористов из работ которого мы узнали о влиянии мотивации на человеческие
потребности Созданная им теория мотивации в 40-е годы, признавала, что у людей
может быть множество различных потребностей, но все эти потребности можно
разделить на первичные и вторичные. Так появилась пирамида потребностей Маслоу.
На первой ступени пирамиды стоит поведение человека. После удовлетворения
первой потребности ее действие прекращается, и действует следующая
неудовлетворенная потребность. И так вверх, преодолевая ступень за ступенью:
-я ступень: потребность
физиологическая, человеку нужно дышать, это воздух, пить это вода, есть это
пища, возникает потребность в тепле т.д.
-я ступень: безопасность -
потребность в защищенности, надежности что подразумевает постоянный источник
доходов, жилье, жить в мире, иметь получать пенсию, квалифицированную
медицинскую помощь.
-я ступень: социальные контакты,
это, иметь дружеские отношения в коллективе, чувствовать принадлежность к
организации.
-я ступень: признание, уважение -
это иметь власть, престиж, авторитет в определенных сферах жизни, в обществе,
государстве, в семье, а также потребность в самоуважении.
-я ступень: самовыражение -
потребность раскрыть собственные способности в творчестве, в различных
отношениях, в личностном росте, в реализации возможностей.
Маслоу внес новое понимание людьми и
заложил новое понимание в основу стремления людей к работе. Мотивация людей это
широкий круг их потребностей и для мотивирования конкретного человека нужно
дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности. Для этого
необходимо знать своих подчиненных посредством наблюдения за ними, для того что
бы решить потребности ими движут.
Еще одна модель мотивации, которая
делающая основной упор на потребности высших уровней это теория потребностей
МакКлелланда. Его теория строится таким образом: три потребности присущи людям:
власть, успех и причастность. Желание воздействовать на других людей это и есть
потребность власти. Такие люди энергичные, хорошие организаторы и требующие повышенного
внимания к себе. Они обычно становятся управленцами.
Потребность успеха это потребность
удовлетворения статуса, а не процесса успешного доведения работы до конца.
Такие люди любят ситуации, в которых
они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы с наименьшим
риском. Таких людей нужно регулярно поощрять за проделанную работу и
дилигировать им полномочия с умеренной степенью риска.
Мотивация потребностей по
МакКлелланду очень схожа с мотивацией по Маслоу (см. табл. 1). Люди заинтересованы
налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких людей с
потребностью причастности нужно привлекать к такой работой, которая будет
давать им возможность социального общения. В компании должна царить атмосфера
не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Таблица 1. Сущность
основных теорий мотивации
|
Теория Маслоу
|
Теория МакКлеланда
|
|
Деление потребностей на первичные и вторичные где главенствует
пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в
соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя
неудовлетворенная потребность иерархической структуры После удовлетворения
потребности, ее мотивирующее воздействие прекращается
|
Три потребности, это власть, успех и принадлежность. Для
современного человека особенно важны эти потребности высшего порядка,
поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены
|
Фредерик Герцберг разработал еще
одну модель мотивации, основанную на потребностях. Это было во второй половине
50-х годов Им была выдвинута идея о том, что все условия на работе условно
можно разделить на две группы: мотивационные и гигиенические. Мотивационные
связаны с окружающей средой и создают сильнейшую мотивацию в работе. К ним
относят: собственно саму работу, самостоятельность, преуспевание, чувство
достижения, рост, ответственность. Вторая группа содержит трудовые условия или
поддерживающие факторы связанные сущностью и характером работы. Герцберг
выделил десять таких факторов поддержки: политика компании и стиль управления,
техническое руководство, межличностные отношения с руководителем, подчиненными
и коллективом, заработная плата, условия труда, гарантия занятости, частная
жизнь, статус.
Мотивационные факторы в отличии от
поддерживающих вырабатывают у работника чувство преданности своему делу. Вот
шесть таких факторов: работа сама по себе, признание, личный успех,
продвижение, возможность роста, ответственность. Ф. Герцберг отмечал, что
сотрудники с высокой мотивацией более устойчивы к неудовлетворенности,
являющейся следствием гигиенических факторов. Согласно выводам Герцберга.
Категории факторов можно разделить на две группы: факторы условий труда и
мотивирующие факторы (см. табл. 2)
Таблица 2. Теория двух факторов
Герцберга
|
Факторы условий труда
|
Мотивирующие факторы
|
|
Политика фирмы Условия работы Заработная плата Межличностные
отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой
|
Успех Продвижения по службе Признание и одобрение результатов
работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового
роста
|
Теория двух факторов Герцберга и
иерархия потребностей Маслоу, имеют некоторые сходные моменты. Поддерживающие
факторы Герцберга - это то же самое что потребности Маслоу первого уровня, т.е.
это те вещи, которые необходимы работнику.
Факторы мотивационные в теории
Герцберга лежат на верхних уровнях пирамиды Маслоу.
Процессуальные теории мотивации:
теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера
На сегодняшний момент имеют право на
существование 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий,
теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий имеет ассоциацию с
работами Виктора Врума, и говорит о том, что активная потребность не
единственная необходимым потребность мотивации человека на достижение определенной
цели. Работник должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения
обязательно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого и ожидания
человека будут вознаграждены. Теория ожиданий поддерживает три взаимосвязи:
затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и валентность.
В отношении затрат труда -
результатов (3-Р) - ожидание это соотношение между усилиями и результатами.
В отношении результатов -
вознаграждений (Р-В) ожидания это определенного рода вознаграждения в ответ на
достигнутый результат.
Валентность - это получение
вознаграждения полученного результата относительного удовлетворения или
неудовлетворения.
Если важность любого из этих трех
важных для определения мотивации факторов будет мала, то и результаты труда
будут низкими.
Люди обладают различными
потребностями, и вознаграждение они оценивают по-разному, поэтому руководитель
должен сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников.
Люди всегда распределяют и
направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости
говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного
вознаграждения к затраченным усилиям и только потом соотносят его с
вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если при сравнении
человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее
вознаграждение чем он, то у него возникает психологическое напряжение и снять
это напряжение нужно для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Т.е., те сотрудники, которые
считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать
работать менее интенсивно, либо будут стремиться повысить вознаграждение. Те же
сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться
поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. На
практике, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее
интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны
изменять свое поведение и деятельность.
Для практики управления делаем вывод
в том, что пока люди не получат справедливое вознаграждение они не начинают
работать лучше, и интенсивность труда будет уменьшаться.
Существует теория мотивации,
включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ее разработали
Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Она состоит из пяти переменных: вознаграждение,
затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, степень удовлетворения.
Согласно модели Портера-Лоулера, результаты зависят от приложенных сотрудником
усилий, особенности его характера и осознания им своей роли в организации. Чем
больше будет приложено усилий, тем ценнее будет вознаграждение и степень
уверенности. В своей теории Портер-Лоулер устанавливает соотношение между
результатом и вознаграждением, т.е. человек вознаграждается за достигнутые
результаты. Вознаграждения в теории Лоулера и Портера рассматривается в
качестве связующего звена между производительностью и удовлетворенностью. В
своей модели Портер-Лоулер делает существенное различие между внутренними и внешними
вознаграждениями. (рис. 2)
Лоулер и Портер предполагали, что
внутренние вознаграждения возможны только, если структура работы разнообразна и
порождает проблемы.
Вывод Портера и Лоулера такой, что
результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам
теорий человеческих отношений, заявляющих, что удовлетворение, ведет к
достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более
довольные рабочие трудятся лучше. А Портер и Лоулер, напротив, полагают, что
высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не
следствием его. В таблице 3 мы привели сравнение ранжирующих факторов, которые
делают работу более привлекательной и стимулируют интенсивность трудовой
деятельности работников России и США в настоящее время.
В таблице 3 продемонстрированы
различия предпочтений и важность различных факторов мотивации для работников
России и США. Для россиян наиболее важными фактором является как: работа,
хорошая зарплата, развивающая способности, творчество в процессе работы,
признание. Проанализировав факторы мотивации американских работников, делаем
вывод, что наиболее важные из них это: оплата, которая связанна с результатами
труда, продвижение по служебной лестнице, высокая оплата и признание.
Таблица 3. Результаты ранжирования
факторов мотивации и стимулирования
|
Факторы
|
Стимулируют работу интенсивнее
|
Делают работу более привлекательной
|
|
|
Россия
|
США
|
Россия
|
США
|
|
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
|
Продвижение по службе Хороший заработок Оплата, связанная с
результатами труда Признание хорошо выполненной работы Работа, развивающая
способности Сложная и трудная работа Самостоятельная работа Высокая степень
ответственности Интересная работа Творческая работа
|
2 1 5 3 4 10 9 8 7 6
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
6 5 8 7 4 9 3 10 2 1
|
10 9 4 2 8 6 3 7 1 5
|
1.3 Методы мотивации и
стимулирования труда как фактор повышения эффективности управления предприятием
Для того чтобы повышать
эффективность трудовой деятельности и являться конкурентоспособными на рынке,
предприятиям необходимо развивать мотивацию и стимулирование персонала.
Совершенствовать систему стимулирования труда, т.е. разрабатывать и
реализовывать комплекс мер позволяющих мотивировать персонал имеющимися
ресурсами. Переходить от системы стимулирования к системе мотивации труда
персонала, что будет свидельствовать показателем высокого уровня менеджмента в
организации.
Менеджмент, используя труд, знания,
навыки, способности и мотивы поведения людей, направляет их на достижение
предприятием поставленных целей. Результат, выражается в произведенной
продукции, или в увеличении или снижении способности каждого человека к труду.
Она зависит от профессиональных знаний, умений, навыков, ценностных ориентаций
и мотивационных установок работника. Именно поэтому руководители всех всегда
должны уделять большое внимание мотивации работников.
Взаимосвязь основных управленческих
функций, в числе которых мотивация персонала, в большей мере влияет на
эффективность работы организации, чем другие управленческие функции.
Проанализировав все школы управления
по вопросу управления эффективностью организаций, отмечаем следующее:
результативность труда повышается за счет внедрения организационно-технических
средств, и можно внедрять весь арсенал НОТ. А в отношении повышения эффективности
организации за счет развития системы мотивации персонала, способы управления
широко не применяются.
Стимулирование принципиально
отличается от мотивации. И разница заключается в том, что стимулирование это
средство, для можно осуществления мотивации персонала предприятия. Уровнем
развития человеческих отношений в организации, определяется частота применения
методов стимулирования. Чем он выше, тем реже используется стимулирование.
Работники, проявляющие участие в делах организации не требуют никакого стимулирующего
воздействия, для них достаточны меры воспитания и обучения.
Делаем вывод, что фактором
формирования мотивации деятельности является потребительная сфера личности, так
как именно потребности формируют сильные мотивы профессиональных действий.
Побуждение к эффективной работе,
ради которой человек будет трудиться, называет стимулирование внешней
мотивацией. Оно содержит набора значимых благ, способных удовлетворить
потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную
работу. Стимулами могут быть предметы, обещания, носители обязательств и
возможностей, компенсации за его действия или что-то иное.
Дадим раскрытое понятие
стимулированию труда - это комплекс требований и соответствующая им система
поощрений и наказаний (см. табл. 4).
Таблица 4 - Перечень стимулирующих
систем в организации
|
Форма стимулирования
|
Основное содержание
|
|
1) Заработная плата (номинальная)
|
Оплата труда работника, включая основную и дополнительную
|
|
2) Заработная плата (реальная)
|
Обеспечить заработную плату следующим путем: 1) повысить
тарифную ставку в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2)
ввести компенсационные выплаты; 3) проиндексировать в соответствии с
инфляцией.
|
|
3) Бонусы
|
Выплаты (разовые) из прибыли предприятия (вознаграждение,
премия, добавочное вознаграждение).
|
|
4) Участие в прибылях
|
Установление доля прибыли, из которой формируется поощрительный
фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально
воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры.) Доля этой
части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в
процентах к его доходу (зарплате базовой).
|
|
5) Участие в акционерном капитале
|
Покупка акций по льготным ценам или безвозмездное получение
акций.
|
|
6) Планы дополнительных выплат
|
Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и
стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых
расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых
командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке.) Это
косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
|
|
7) Стимулирование свободным временем
|
Регулирование времени по занятости путем: 1) Предоставление
работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска,
возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) Организации гибкого графика
работы; 3) Сокращения длительности рабочего дня за счет высокой
производительности труда.
|
|
8) Трудовое или организационное стимулирование
|
Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его
удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его
труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах
одной и той же должности, творческие командировки.
|
|
9) Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе
выражения общественного признания
|
Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на
Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды,
поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных
выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по
заслугам. Создаются кружки («Золотой кружок» и пр.)
|
|
10) Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным
транспортом
|
Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2)
приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем
руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с
частными разъездами
|
|
11) Сберегательные фонды
|
Организация сберегательных фондов для работников предприятия с
выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы
накопления средств.
|
|
12) Организация питания
|
Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату
субсидий на питание.
|
|
13) Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по
бартеру
|
Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
|
|
14) Стипендиальные программы
|
Выделение средств на образование (покрытие расходов на
образование на стороне)
|
|
15) Программы обучения персонала
|
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)
|
|
16) Программы медицинского обслуживания
|
Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с
медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
|
|
17) Консультативные службы
|
Организация консультативных служб или заключение договоров с
таковыми. Выделение средств на эти цели.
|
|
18) Программы жилищного строительства
|
Выделение средств на собственное строительство жилья или
строительство на паевых условиях.
|
|
19) Программы, связанные с воспитанием и обучением детей
|
Выделение средств на организацию дошкольного и школьного
(колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные
стипендии
|
|
20) Гибкие социальные выплаты
|
Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение»
необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет
право самостоятельного выбора льгот и услуг
|
|
21) Страхование жизни
|
Страхование за счет средств компании жизни работника и за
символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из
доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому
доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом,
выплачиваемая сумма удваивается
|
|
22) Программы выплат по временной нетрудоспособности
|
Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
|
|
23) Медицинское страхование
|
Как самих работников, так и членов их семей
|
|
24) Льготы компенсации не связанные с результатами (стандартного
характера)
|
Выплаты, формально не связанные с достижением определенных
результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов,
связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости,
трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом
на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом
название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно
включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации,
обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Представление
такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими работниками
статус.
|
|
25) Отчисления в пенсионный фонд
|
Такой альтернативный государственному фонд дополнительного
пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по
договору с каким-либо фондом на стороне.
|
|
26) Ассоциации получения кредитов
|
Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров,
услуг и т.д.
|
Существует несколько методов
стимулирования труда, специалисты
в области менеджмента выделяют следующие:
1. Экономический метод;
. Целевой метод;
3. Метод проектирования и
перепроектирования работ, обогащения труда;
. Метод или вовлечения
работников или соучастия
Экономический метод. Его основу составляет материальное стимулирование труда, с добавлением
ряд льгот: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплата больничных
листов, пенсионное обеспечение. Косвенные вознаграждения, также используют при
применении этого метода к ним относят (полная или частичная оплата детских
учреждений, выдача ссуды с пониженной процентной ставкой для своих работников,
обучение в вузах сотрудников и их детей, предоставление оплачиваемых
юридических услуг, программы физического оздоровления и т.д.
Основополагающая роль принадлежит
материальному вознаграждению (заработная плата), и материальному стимулированию
(премии, процент от прибыли и др.). Но только сочетание стимулирования с
другими факторами, такими как социально-психологические и
организационно-административные (участием в принятии управленческих решений,
возможность продвижения по служебной лестнице, благоприятные условия труда)
дадут необходимый эффект. Кроме того материальная мотивация это средство
удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребностей в
безопасности (обеспечивающей уверенность в завтрашнем дне).
Целевой метод. Результативность трудовой деятельности сотрудников это цель всей
мотивационной системы.
Цели:
) усиливают внимание и концентрируют
усилия
) являются нормативами, с которыми
необходимо сопоставлять результаты своей деятельности;
) выступают в качестве обоснования
результатов;
) оказывают существенное влияние на
структуру и процедуру организационных систем;
) отражают особенности и мотивы, как
сотрудников, так и организации в целом.
Разберем методы подробнее.
Метод проектирования работ,
обогащение труда. Перепроектирование применяют при появлении новых
технологий, при реорганизации предприятия, а также при изменении системы
управления или условий труда для повышения мотивации персонала и роста
производительности труда.
Перед применением такого метода
изучается взаимосвязь между местом человека в производственной системе и
специализацией труда, выясняются причины неудовлетворенности людей трудом,
осуществляется поиск наиболее эффективных управленческих решений. При применении
этого метода, учитываются некоторые факторы: удовлетворенность трудом,
повышения внутренней мотивации. Сотрудник должен переживать за значимость
работы, нести ответственность за результат труда. Но как добиться возникновения
ожидаемых переживаний? Прежде всего, вложить в работу переживания пять
характеристик:
·
разнообразить работу, так как многообразные действия, способствуют
проявлению различных навыков и склонностей;
·
обеспечить целостность работы, т.е. результат работы должен быть
виден;
·
придать значимость работе, усилением степени влияния работы на
жизнь сотрудников и организации в целом;
·
сделать работника независимым или свободным в выборе режима труда,
способов и средств достижения цели;
·
дать возможность сотруднику получать информацию о ходе работы.
Личностная мотивация, отсюда и
удовлетворенность сотрудника трудом сказывается на результатах труда и приводит
к снижению ряда негативных поведенческих проявлений (опаздывания на работу,
текучка кадров и т.д.).
Метод соучастия и
вовлечения работников. Согласно Д.С.
Синку, вовлечение участие работников означает:
·
консультации, поиски согласия;
·
совместное выявление проблем и соответствующих действий;
·
действенное делегирование прав;
·
совместное принятие решений;
·
возможность создать надлежащие условия и установки;
Этот метод направлен на проявление
творческой активности работника создание простора для индивидуальных достижений
способных людей, и вместе с тем он обеспечивает необходимое интегрирование
действий отдельных работников в единый результат.
Кроме традиционных систем
стимулирования в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с
учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибыли, в акционерном
капитале и так далее. Оценка каждой системы стимулирования труда с точки зрения
ее мотивационной эффективности показала, что, например схема участия в прибыли
является недостаточно эффективной /3/, так как промежуток времени между
получением вознаграждения и временем приложения усилий слишком велик, чтобы эта
связь была эффективной. Что касается других систем стимулирования труда, они
также являются мало изученными с точки зрения повышения эффективности трудовой
деятельности в зависимости от структуры мотивации работников. Уровень
вознаграждения также зависит от внешних факторов, находящихся вне контроля
работника, а иногда и организации в целом.
Таким образом, чтобы система
стимулирования обладала высокой эффективностью, она должна соответствовать всем
условиям характерным для организации, в рамках которой она применяется, включая
ожидания работников.
Сложность решения проблемы мотивации
и стимулирования труда состоит в том, что она неразрывно связана с общей
неопределенностью концепции социально-экономического развития России. О
значении материальной заинтересованности работников говорить нет необходимости.
Стоит лишь учесть тот факт, что степень эффективности системы мотивации и
стимулирования труда определяется не столько размерами окладов, ставок, премий,
а сколько взаимосвязью вознаграждения с фактическими результатами труда
работника, его квалификацией, ответственностью за выполнение функциональных
обязанностей. Если такая зависимость существует, а еще лучше - если она прямо
пропорциональная, то успех предприятия, даже в жесткой конкуренции, почти
обеспечен.
2. Анализ системы
стимулирования труда персонала муниципального учреждения «Дирекция Заказчика по
ЖКХ»
.1 Характеристика
финансово-хозяйственной деятельности работников «Дирекция Заказчика по ЖКХ»
В данной главе дипломной работы
осуществлен анализ системы стимулирования труда персонала муниципального
учреждения «Дирекция Заказчика по ЖКХ» Октябрьского района г. Новосибирска.
В настоящее время
департаментом энергетики, жилищного и коммунального хозяйства на основании
Концепции реформы ЖКХ проводится работа по изменению структуры управления
жилищно-коммунальным хозяйством города Новосибирска в соответствии с
постановлением мэра №829 «О совершенствовании системы управления
жилищно-коммунальным хозяйством города».
На базе управлений жилищных хозяйств
администраций десяти районов города образованы службы «Дирекций заказчика по
жилищно-коммунальному хозяйству», и муниципальные учреждения
«Жилищно-коммунального хозяйства» (подрядчики), которые являются
самостоятельными юридическими лицами
В Октябрьском районе г. Новосибирска
также произведена структурная перестройка - разделение функций заказчика и
подрядчика по оказанию жилищно-коммунальных услуг и с 01.07.2003 г. создано МУ
«Дирекция заказчика» Октябрьского района.
Структура Дирекции Заказчика
Октябрьского района города Новосибирска приведена на рис. 2.1, а в приложении В
показано взаимодействие дирекции с администрацией (мэрией) г. Новосибирска и
поставщиками жилищно-коммунальных услуг, а также взаимодействие с подрядными
организациями по содержанию и обслуживанию жилищного фонда и ЖЭУ.
Целями Дирекции Заказчика являются:
1. Оперативное управление
муниципальным жилищным фондом, объектами инженерной инфраструктуры, а также
производственно-технологическими фондами, используемыми для его содержания и
эксплуатации.
2. Организация предоставления
жилищно-коммунальных услуг в муниципальном жилом фонде, повышение качества
жилищно - коммунального обслуживания, контроль за своевременным и качественным
предоставлением жилищно-коммунальных услуг.
. Организация капитального и
текущего ремонта жилищного фонда, объектов инженерной инфраструктуры, их
содержание и обслуживания.
. Формирование договорных
отношений в жилищной сфере, развитие конкуренции по оказанию
жилищно-коммунальных услуг.
В соответствии с этими целями
«Дирекция Заказчика» осуществляет следующие функции:
· формирует муниципальный
заказ на обслуживание и ремонт жилищного фонда и объектов инженерной
инфраструктуры, оказание жилищно-коммунальных услуг населению района;
· заключает договоры
на предоставление коммунальных услуг, договоры найма с нанимателями в жилищном
фонде, договоры технического обслуживания с собственниками жилых помещений;
· заключает договоры
с поставщиками коммунальных услуг (тепло и электроснабжение, газоснабжение,
техническое обслуживание лифтов, вывоз ТБО, радио, антенны и др.);
· заключает договоры,
в том числе, на конкурсной основе, с жилищно-эксплутационными организациями
различных форм собственности на содержание муниципального жилищного фонда (ЧК,
ЧП, ООО, и т.д.);
· обеспечивает
формирование источников финансирования деятельности «Дирекции» за счет средств
бюджета, оплаты жилищно-коммунальных услуг, других поступлений, не запрещенных
действующим законодательством;
· участвует в
принятии в муниципальную собственность ведомственного и вновь строящегося
жилого фонда и объектов инженерной инфраструктуры;
· проводит работу с
населением по формированию и развитию органов общественного самоуправления
жильцов;
· организует работу
по созданию товариществ собственников жилья, кондоминиумов и других форм объединения;
· выполняет функции
заказчика на жилищно-коммунальные услуги для товариществ собственников жилья с
их согласия;
· представляет по
доверенности комитета по управлению имуществом г. Новосибирска интересы мэрии в
товариществах собственников жилья по доле имущества, находящегося в
муниципальной собственности;
· ведет учет
собственников;
· осуществляет сбор
платежей за жилищно-коммунальные и другие услуги через расчетно-кассовый центр
(РКЦ) и учреждения банков;
· оформляет в
пределах своей компетенции документы для предоставления гражданам субсидий по
оплате жилищно-коммунальных услуг.
Дирекции Заказчиков распределяют
денежные средства для ЖЭУ и подрядных организаций, осуществляющих текущее
содержание и ремонт жилого фонда, согласно договора муниципального заказа и
осуществляют контроль за качеством содержания и ремонта жилого фонда.
По состоянию на 01.01.2011 г. в
структуре МУ «Дирекция заказчика» Октябрьского района (см. Рис. 6) сохранены
производственные подразделения:
- 11
жилищно-эксплуатационных участков
- 12 общежитий
3 службы, в том числе:
аварийно-диспетчерская, автотранспортная, цех по производству строительных
материалов, которые с 2012 года будут постепенно укрупняться, выходить из
состава предприятия с самостоятельным балансом и являться самостоятельным
подрядчиком по выполнению муниципального заказа на обслуживание жилого фонда.
Численность МУ «Дирекции Заказчика»
Октябрьского района составляет по плану - 1999 человек, в том числе
административно - управленческий персонал (АУП) - 179 чел. Фактически работает
1457 чел., в том числе АУП - 170 чел., рабочих - 1287 чел. Укомплектованность
штата 72,9%, в том числе: АУП - 94,6%, МОП - 71,2%, тек. рем. - 69%,
транспорт-69%. На 1.01.2011 года текучесть кадров составляла 14%.
Положение Дирекции заказчика в
системе ЖКХ является одним из наиболее важных звеньев системы управления
районами, в задачи которого входит обеспечение населения всем необходимым для
создания нормальных условий жизни. На Дирекции возложены функции управления
жилищным фондом и принятой на баланс государственной собственностью (недвижимое
имущество).
Дирекции также получают дотации из
бюджета города на возмещение убытков от эксплуатации и содержания жилого фонда.
Основные обязанности Дирекции
состоят в сохранении городской собственности и в целевом и эффективном
использовании бюджетного финансирования. Таким образом, Дирекция является
управляющей организацией, действующей от лица собственника жилищного фонда.
Дирекции имеют все полномочия по
финансовому планированию развития недвижимости, находящейся в их управлении,
при условии соблюдения установленных норм и правил, а также по поиску и
привлечению частных инвестиций и подрядных организаций для выполнения функций
по текущему ремонту и содержанию муниципального жилищного фонда находящегося в
его оперативном управлении.
Дирекции подбирают и расставляют
кадры руководителей жилищно-эксплутационных участков (ЖЭУ), распределяют
денежные средства между ЖЭУ и подрядными организациями, контролируют проведение
текущего и капитального ремонтов и выполнение работ по санитарному содержанию
жилого фонда.
Основными задачами Дирекции
заказчика являются:
· выбор на конкурсной
основе наилучшего подрядчика по предоставлению жилищных и коммунальных услуг на
вверенном ей в управление жилищном фонде;
· заключение
договоров с выбранными подрядчиками на предоставление жилищных и коммунальных
услуг заданного количества, качества и стоимости;
· обеспечение системы
контроля за предоставлением этих услуг и оплаты их по факту предоставления.
Таблица 5. Выполнение плана по
доходам
|
№
|
Статьи доходов
|
План
|
Факт
|
%выполнения
|
|
1.
|
Квартплата
|
63100
|
64769
|
101
|
|
2.
|
Оплата за лифты
|
7560
|
7904
|
104,6
|
|
3.
|
Возмещение расходов по обслуживанию домовых сетей
|
|
433
|
|
|
4.
|
Прочие доходы 3% за сборы тех. обслуживание платные услуги
долевое участие
|
11404 3468
|
12356 4314 2585 3470 1554
|
108,3 100
|
|
5.
|
Итого
|
86164
|
90204
|
104,7
|
В результате финансово-хозяйственной
деятельности ДЗ Октябрьского района в 2011 году получено собственных доходов в
размере 90204 тыс. руб., что на 4040 тыс. руб. выше плана (при плане 86164 тыс.
руб.) и на 33690 тыс. руб. выше соответствующего периода прошлого года.
Выполнение плана по доходам составило 104,7%, в том числе по видам доходов
показано в таблице 5.
Общая дебиторская
задолженность повысилась на 5337 тыс. руб. от начала года и составляет 12230
тыс. руб., увеличение произошло по следующим основным статьям:
Кварт. плата с
лифтами - на 4040 т.р.
Коммунальные
платежи - на 1656,0 т.р.
Горводоканал - на
600 т.р. (3% за услугу по предоставлению информации) Рост дебиторской
задолженности по кв. плате, коммунальным платежам возник в связи с ростом
тарифов с 01.01.2009 г. и с 01.04.2011 г., а также снижения судебных исков по
взысканию просроченной задолженности.
Несмотря на полное
бюджетное финансирование 2011 года, кредиторская задолженность увеличилась с
начала года на 4913 тыс. руб. и составила 17372 тыс. руб.: в том числе
подрядчики на 4882 т.р., коммунальные услуги населению - на 400 т.р.
Увеличение
кредиторской задолженности по подрядчикам произошло по причине большой суммы
недофинансирования в 2011 году (профинансировано на 59%), а также неполного
финансирования в прошедшие периоды, в связи с чем образовался значительный
недоремонт жилого фонда и, в 2011 году объемы выполненных работ резко возросли.
Оказано платных услуг населению и юридическим лицам за год на сумму 3470 тыс.
руб.
мотивация персонал
труд
Таблица 6
|
Показатели
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Доходы всего (выручка от реализации), в т.ч.
|
22591
|
31716
|
56514
|
90204
|
|
1.1. Текущее содержание и лифты
|
15957
|
23928
|
44640
|
77848
|
|
2. Расходы всего (себестоимость), в т.ч.
|
47541
|
64902
|
88040
|
137462
|
|
2.1. Текущее содержание и лифты
|
47541
|
64902
|
88040
|
137462
|
|
3. Операционные и внереализационные доходы
|
23560
|
28452
|
32620
|
47549
|
|
4. Операционные и внереализационные расходы
|
1519
|
1740
|
1906
|
1202
|
Кроме того, в новых условиях
хозяйствования в России, на организацию, в частности на ДЗ, выполняющую функции
управления, возлагается ряд государственных функций:
· ведение паспортной
работы;
· взаимодействие с
органами правопорядка;
· проведение
мероприятий по гражданской обороне.
Согласно программы реформирования
ЖКХ, должен проводится постепенный переход к 100% оплате населения за текущее
содержание жилого фонда и коммунальные услуги (см. табл. 7).
С 2011 года в тарифе текущего
содержания жилья выделена доля на текущее содержание и ремонт жилищного фонда.
Установленный тариф содержания 1 кв.
метра жилья составил - 5,25 руб.
в том числе:
· на текущий ремонт зданий
и сооружений - 1,42 руб.;
· на содержание и
обслуживание территории и зданий - 3,83 руб.
Таблица 7. Доля оплаты ЖКУ населения
по видам услуг за период с 2008 по 2011 гг.
|
Вид услуг
|
Ед. измерения
|
№3800 от 28.12.08
|
№2920 от 31.12.09
|
№700 от 1.04.10
|
№2666 от 31.12.11
|
|
|
Доля оплаты %
|
Полная себест., Руб.
|
Доля оплаты%
|
Полная себест., Руб.
|
доля оплаты%
|
Полная. себест. Руб.
|
доля оплаты%
|
Полная себест., Руб.
|
|
Содержание жилья
|
кв. м
|
49
|
3,90
|
60
|
5,02
|
60,3
|
5,05
|
65
|
5,25
|
|
Отчисления на кап. ремонт
|
кв. м
|
51
|
0,53
|
71
|
0,70
|
71
|
0,70
|
0,70
|
|
Лифт
|
на чел.
|
50
|
19,50
|
60
|
24,50
|
60
|
24,50
|
61
|
25,81
|
|
Вывоз ТБО
|
на чел.
|
100
|
4,50
|
100
|
5,20
|
100
|
5,25
|
100
|
6,60
|
|
Отопление
|
кв. м
|
60
|
5,82
|
70
|
7,64
|
70
|
8,62
|
70
|
9,40
|
|
Горячая вода
|
на чел.
|
58
|
69,80
|
70
|
91,70
|
70
|
103,40
|
70
|
112,74
|
|
Холодная вода
|
на чел.
|
81
|
24,60
|
100
|
35,70
|
100
|
37,20
|
100
|
42,70
|
|
Электроэнергия
|
кВт/час
|
100
|
0,55
|
100
|
0,70
|
100
|
0,78
|
100
|
0,88
|
В соответствии с Законом Российской
Федерации «Об основах федеральной жилищной политики» с 1993 года в России
действует система социальной защиты населения при переходе к полной оплате
населением жилищно-коммунальных услуг. Малоимущим категориям граждан
предоставляются адресные субсидии по оплате жилья и коммунальных услуг
(жилищные субсидии).
Прямо пропорционально с ростом
тарифов на ЖКУ происходит значительное увеличение и обратившихся граждан за
субсидиями.
За 2008 год в городе Новосибирске
жилищные субсидии предоставлены в сумме 50 млн. руб., что составляет 1% от
субсидий предоставленных по Российской Федерации.
2.2 Анализ эффективности
системы стимулирования труда работников «Дирекция Заказчика по ЖКХ»
Определение эффективности
использования трудовых, материальных, технических и финансовых ресурсов
необходимо для изучения явлений и хозяйственных процессов организации,
финансовых результатов и экономической эффективности ее деятельности,
складывающейся под влиянием объективных и субъективных факторов, получающих
отражение через систему экономической информации. Эта задача решается, в первую
очередь, путем расчета определенных показателей, основанного на соизмерении
величины использованных ресурсов и достигнутых с их помощью результатов, и
сравнения их с базовыми величинами.
В экономической литературе
эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения
конкретного результата к затратам на его создание по формуле
Е=Э/З где,
Е - экономическая эффективность,
доли;
Э - экономия или прибыль, руб.
З - затраты на создание экономии,
руб.
Результат, с одной стороны, может
быть выражен произведенной продукцией, объемом продаж, прибылью -
количественные показатели; с другой, - увеличением (или снижением) средней
заработной платы за определенный период, потерями рабочего времени, уровнем
производительности труда - качественные показатели.
Следует отметить, что прибыль в
условиях рыночной экономики остается главным и определяющим показателем оценки
хозяйственной деятельности предприятии. Между количественными и качественными
показателями существует взаимосвязь и взаимодействие. Для того, чтобы
рационально организовать труд работников предприятия, обеспечить непрерывность
развития работников и повышение эффективности предприятия, одного показателя,
например прибыли, недостаточно. Необходимо сочетание количественных и
качественных показателей, которые направили бы работников предприятия не только
на увеличение прибыли, но и на изготовление или реализацию продукции нужной
(конкурентоспособной) номенклатуры, отличного качества, с получением
определенного эффекта в виде прибыли, при минимальных затратах трудовых,
материальных и денежных ресурсов.
Внедрение системы договорных
отношений в МУ «Дирекция Заказчика» позволяет формировать экономические стимулы
эффективного управления жилищным фондом, обеспечивать условия для контроля
количества и качества предоставляемых услуг, а также для корректировки
стоимости работ и услуг в зависимости от качества и нормативных сроков их
выполнения. Такой внутрихозяйственный экономический механизм обуславливает
материальную заинтересованность работников Дирекции в увеличении объемов и
повышении качества выполняемых работ и снижении издержек на их производство.
Выявление внутренних ресурсов
повышения эффективности деятельности, в частности стимулирование труда
персонала МУ «Дирекции заказчика» становится актуальной задачей организации.
Важным направлением повышения
эффективности труда остается совершенствование материального и морального
стимулирования работников. Особенность использования трудовых ресурсов в ЖКХ
заключается в том, что занятая рабочая сила остается одной из самых
низкооплачиваемых. Это обусловлено сравнительно низкой эффективностью труда, а
также широким использованием частично занятых, относительно высокой долей
женщин и работников с низкой квалификацией. Задача заключается в постоянном
поиске эффективных методов и форм их стимулирования. В этих целях на
предприятиях разрабатываются специальные меры поощрения работников,
увеличивающих его прибыль. Основу организации заработной платы работников ЖКХ
составляют три общих принципа:
принцип дифференциации
размеров заработной платы. Дифференциация
заработков осуществляется на основании критериев квалификации работников и сложности
выполняемых ими функций с учетом условий труда и результатов хозяйственной
деятельности предприятия в целом. Кроме того, дифференциация размеров
заработной платы осуществляется также по регионам России с учетом климатических
условий и удаленности отдельных районов. Региональное дифференцирование
размеров оплаты труда осуществляется путем централизованного введения систем
районных коэффициентов к заработной плате, размер которой устанавливается в
законодательном порядке.
принцип материальной
заинтересованности работников, в
соответствии с которым построение системы оплаты труда, размеры заработков
должны стимулировать работников к качественному выполнению своих должностных
обязанностей и достижению высоких конечных результатов хозяйственной деятельности
предприятия в целом;
принцип простоты и
ясности организации заработной платы, в
соответствии с которым с работниками должны заранее оговариваться размеры и
условия выплаты заработной платы, а также факторы, которые могут повлечь
увеличение размеров оплаты. Работники должны отчетливо понимать связь между
результатом работы и размером заработков.
Для реализации названных принципов
предприятия отрасли ЖКХ применяют:
механизм дифференциации размеров
оплаты труда;
формы оплаты;
премиальные системы.
Механизм дифференциации
размеров оплаты труда предназначен для
регулирования уровня заработной платы различных групп и категорий работников в
зависимости от их квалификационного уровня, а также условий, тяжести,
интенсивности и ответственности выполняемых ими работ.
Механизм дифференциации размеров
оплаты труда работников представляет собой модернизированную и адаптированную к
условиям рынка тарифную систему, главным отличием которой от прежней является
разработка ее самими предприятиями. Общий критерий построения механизма
дифференциации размеров оплаты труда - квалификационный признак: размеры
постоянной (тарифной) части заработной платы зависят в первую очередь от
квалификации работников.
В состав механизма дифференциации
размеров оплаты труда входят традиционные для тарифной системы элементы:
тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки и тарифные сетки.
Тарифно-квалификационные
справочники, разрабатываемые Госкомтрудом Российской Федерации, являясь
рекомендательным для предприятий документом, содержат характеристики различных
работ, квалификационные требования, предъявляемые к работникам различных
профессий и разрядов. Квалификационные характеристики, приведенные в
справочнике, содержат описание основных, наиболее часто встречающихся работ по
профессиям.
Тарифные ставки (должностные оклады)
- это выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда работников
различных групп и категорий в единицу времени. Тарифная ставка является
исходной нормативной величиной, определяющей уровень оплаты труда. Величина
тарифных ставок (должностных окладов) фиксируется в штатных расписаниях
предприятий и приказах руководства по кадрам.
Тарифные сетки устанавливают
соотношение размеров тарифных ставок (должностных окладов) в зависимости от
квалификационного уровня работников. Тарифные сетки (как и тарифные ставки)
разрабатываются предприятиями самостоятельно на основе величины тех средств,
которые предприятия могут направить на потребление.
Для осуществления на практике
принципа материальной заинтересованности используют различные формы и системы
оплаты труда. Традиционно на российских предприятиях применяются две
основные формы оплаты труда: повременная и сдельная - как правило, в
сочетании с различными премиальными системами, которые придают заработной плате
гибкость и подвижность. В структуре любой системы оплаты труда можно выделить
две части: основную и дополнительную. Основная часть заработной платы - это
относительно постоянная, гарантированная часть в соответствии с тарифной
ставкой (должностным окладом), сдельной расценкой, но не ниже установленного
законодательством минимума.
Дополнительная часть заработной
платы - это переменная величина, которая предназначается для увязки размера
оплаты с конечными результатами хозяйственной деятельности предприятия в целом.
В дополнительную часть заработной платы входят системы премиальных,
поощрительных и прочих выплат.
Повременная оплата труда (или оплата
за отработанное время) зависит от отработанного времени и квалификации
работника. При повременной оплате заработная плата начисляется в соответствии с
тарифной ставкой (должностным окладом) за фактически отработанное время.
Для того чтобы применение любого
вида повременной оплаты было эффективным, необходимо наличие:
тщательного учета фактически
отработанного времени;
должностных инструкций (в любом их
виде) по категориям работников и контроля за их исполнением;
системы и периодического проведения
аттестаций и пересмотра квалификационного уровня.
Сдельная оплата труда зависит от
выполненного объема работ на основе установленных расценок, однако размер
сдельного заработка не может быть ниже установленного минимума. Так как при
сдельной форме оплаты определяющим фактором является объем выполненных работ,
то она является более подвижной, чем повременная, и зависит в большей степени
от конечного результата работы. Сдельная оплата в первую очередь стимулирует
объемы реализации и базируется на использовании различных сдельных расценок. В
настоящее время в той или иной мере используются следующие их виды:
коллективная (бригадная) сдельная
оплата: при выполнении заданного объема работ по установленной расценке
определяется и выделяется сумма всему коллективу. Индивидуальное же
распределение внутри коллектива работники производят самостоятельно. Как
правило, при этом используется коэффициент трудового участия (КТУ);
Повременная и сдельная формы оплаты,
как уже указывалось, используются в сочетании с различными премиальными
системами:
премирование за основные результаты
хозяйственной деятельности;
вознаграждение по итогам работы за
год;
поощрение работников за
производственные достижения и выполнение особо важных заданий.
Кроме того, применяются специальные
системы премирования, а также система оказания единовременной помощи
работникам.
Обязательными составными частями
каждой премиальной системы являются:
- условия и показатели премирования;
размер и шкала премирования;
круг премируемых работников;
источники премирования.
В заключении можно сделать вывод,
что совершенствование стимулирования труда является важным резервом и постоянно
действующим фактором эффективности труда работников ЖКХ.
В настоящее время работе с кадрами в
ДЗ уделяется большое внимание. Ниже приведены основные направления кадровой
политики данного предприятия:
·
повышение престижа рабочих профессий и профессионального уровня
персонала отрасли жилищно-коммунального хозяйства города;
·
развитие, обучение, переподготовка кадров данной отрасли;
·
социальная защита и охрана здоровья персонала
жилищно-коммунального комплекса [32];
·
изменение уровня мотивации работников для повышения их
приверженности организации;
·
совершенствование системы стимулирования труда персонала с целью
улучшения результатов их работы и повышения эффективности деятельности
предприятия в целом.
Практика показывает, что эффективные
руководители используют в процессе управления как материальные так и
нематериальные стимулы. Одним из основных стимулов для работников ЖКХ в
настоящее время остается заработная плата. Среднемесячная зарплата по
предприятию за 2011 г. составляет 7678 руб. (2010 г. - 6898 руб., на 32%
меньше). В общей сумме расходов доля фактических затрат по заработной плате с
начислениями составила 54,9%; Штатное расписание работников УЖХ приведено в
таблице 8.
Таблица 8. Штатное расписание
административно-управленческого персонала Муниципального учреждения
Дирекция заказчика Октябрьского
района
|
№ п/п
|
Профессия
|
кол.
|
Должностной Оклад
|
Тарифный фонд
|
Районный коэффициент
|
ФЗП на месяц
|
|
1
|
Директор
|
1
|
3250
|
3250
|
813
|
4063
|
|
2
|
Главный инженер
|
1
|
2900
|
2900
|
725
|
3625
|
|
3
|
Заместитель директора
|
1
|
2580
|
2580
|
645
|
3225
|
|
4
|
Начальник штаба ГО
|
1
|
1660
|
1660
|
415
|
2075
|
|
5
|
Юрисконсульт (вед. специалист)
|
1
|
1830
|
1830
|
458
|
2288
|
|
6
|
Инженер 1 кат.
|
1
|
1750
|
1750
|
438
|
2188
|
|
7
|
Специалист по работе с общ.
|
1
|
1630
|
1630
|
408
|
2038
|
|
ИТОГО
|
7
|
|
15600
|
3900
|
19500
|
|
Производственно-технический отдел
|
|
|
|
|
1
|
Начальник отдела
|
1
|
2180
|
2180
|
545
|
2725
|
|
2
|
Инженер (гл. специалист)
|
1
|
2090
|
2090
|
523
|
2613
|
|
3
|
Вед.инженер
|
1
|
1830
|
1830
|
458
|
2288
|
|
4
|
Вед.инженер-теплотехник
|
1
|
1830
|
1830
|
458
|
2288
|
|
ИТОГО
|
4
|
|
7930
|
1983
|
9913
|
|
Организационно-контрольный отдел
|
|
|
|
|
1
|
Начальник отдела
|
1
|
2180
|
2180
|
545
|
2725
|
|
2
|
Инженер (гл. специалист)
|
1
|
2090
|
2090
|
523
|
2613
|
|
3
|
Вед.инженер
|
1
|
1830
|
1830
|
458
|
2288
|
|
4
|
Инженер 1 кат.
|
2
|
1750
|
3500
|
875
|
4375
|
|
ИТОГО
|
5
|
|
9600
|
2400
|
12000
|
|
Бухгалтерия
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Гл.бухгалтер
|
1
|
2600
|
2600
|
650
|
3250
|
|
2
|
Зам.гл. бухгалт.
|
1
|
2090
|
2090
|
523
|
2613
|
|
3
|
Вед.бухгалтер
|
1
|
1830
|
1830
|
458
|
2288
|
|
4
|
Инженер-программист
|
1
|
2180
|
2180
|
545
|
2725
|
|
5
|
Бухгалтер 1 кат.
|
2
|
1750
|
3500
|
875
|
4375
|
|
6
|
Бухгалтер-кассир
|
1
|
1630
|
1630
|
408
|
2038
|
|
ИТОГО
|
7
|
|
13830
|
3458
|
17288
|
|
Планово-экономический отдел
|
|
|
|
|
|
1
|
Начальник отдела
|
1
|
2180
|
2180
|
545
|
2725
|
|
2
|
Гл.экономист
|
1
|
2090
|
2090
|
523
|
2613
|
|
3
|
Вед.экономист
|
2
|
1830
|
3660
|
915
|
4575
|
|
ИТОГО
|
4
|
|
7930
|
1983
|
9913
|
|
Отдел нежилых помещений
|
|
|
|
|
|
1
|
Начальник отдела
|
1
|
2180
|
2180
|
545
|
2725
|
|
2
|
Вед.инженер
|
1
|
1830
|
1830
|
458
|
2288
|
|
4
|
Инженер 1 кат.
|
1
|
1750
|
1750
|
438
|
2188
|
|
ИТОГО
|
3
|
5760
|
5760
|
1440
|
7200
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Начальник отдела
|
1
|
2180
|
2180
|
545
|
2725
|
|
2
|
Вед.специалист
|
1
|
1830
|
1830
|
458
|
2288
|
|
3
|
Инженер-энергетик 1 кат.
|
1
|
1750
|
1750
|
438
|
2188
|
|
4
|
Инженер 1 кат.
|
1
|
1750
|
1750
|
438
|
2188
|
|
ИТОГО
|
4
|
7510
|
7510
|
1877,5
|
9388
|
|
Жилищная инспекция
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Начальник отдела
|
1
|
2180
|
2180
|
545
|
2725
|
|
2
|
Вед.инженер
|
3
|
1830
|
5490
|
1373
|
6863
|
|
ИТОГО
|
4
|
|
7670
|
1918
|
9588
|
|
ВСЕГО
|
38
|
|
75830
|
18958
|
94788
|
Для повышения качества трудовой
жизни, одной из основных задач системы стимулирования труда работников ЖКХ,
кроме увеличения размера заработной платы, является создание благоприятных и
безопасных условий труда. Для повышения престижа рабочих профессий и улучшения
условий труда в отчетном периоде Дирекцией Заказчика Октябрьского района была
приобретена спец. одежда на сумму 464,5 т.р., процент обеспечения равен 100%, а
также инструмент на сумму 200,7 т. р.
Улучшение благосостояния работников
- одна из главных задач работе с кадрами. Получение различных льгот, субсидий,
ссуд, частичной (либо полностью) оплаты санаторно-курортного лечения и т.п. -
способствует приверженности работников своей организации. В целях закрепления
квалифицированных кадров УЖХ проводит большую работу, в частности решается
вопрос по обеспечению служебным жильем - за 2010 г. улучшили жилищные условия 9
семей, вновь получили жилье 5 работников.
За 2011 год администрацией района
выделено ДЗ 99 кв. м. освободившегося служебного жилья.
Повышение квалификации персонала,
обучение и развитие, в настоящее время рассматривается специалистами, как
инвестирование средств для получения наибольшего эффекта. В связи с этим, в ДЗ
Октябрьского района в 2011 году осуществлено обучение в учебном комбинате 99
человек административно-управленческого персонала (АУП) и 475 рабочих, занятых
на работах повышенной опасности на сумму 47,5 тыс. руб., повысили квалификацию
в Сибирской Академии государственной службы - 20 человек АУП на сумму 50 тыс.
руб.
За 2011 год проведено 152 собрания,
в том числе 2 по вопросу создания ТСЖ по адресам: ул. Кирова 46, Воинская
110/1.
На 01.01.2011 г. общая площадь,
эксплуатируемая МУ «ДЗ октябрьского района», составила 2113,0 тыс. кв. м.,
количество домов - 981 ед. За отчетный период на обслуживание принято от
ведомств 11 домов общей площадью 20,5 тыс. кв. м.
Площадь, сдаваемая в аренду, на
01.01.2011 г. составляет 54 тыс. кв. м.
В результате финансово-хозяйственной
деятельности при плане 86164 тыс. руб. получено собственных доходов в размере
90204 тыс. руб., что на 4040 тыс. руб. выше плана и на 33690 тыс. руб. выше
соответствующего периода прошлого года. Выполнение плана по доходам составило
104,7%.
Таким образом, можно констатировать,
что существующая система стимулирования труда персонала МУ «ДЗ октябрьского
района» и руководители в определенной степени инициируют своих подчиненных для
получения лучших результатов. Однако, согласно теории, описанной в главе 1
дипломной работы, можно назвать ряд задач, решение которых способствовало бы
повышению эффективности работы с кадрами. Одной из таких задач, является оценка
(измерение) уровня трудовой мотивации работников МУ «ДЗ октябрьского района» и
на основе анализа полученной информации разработка рекомендаций по
совершенствованию системы стимулирования труда персонала данной организации.
2.3 Методы сбора
информации для определения структуры мотивации работников «Дирекция Заказчика
по ЖКХ» Октябрьского района г. Новосибирска
Предлагаемые в дипломной работе
методы базируется на переплетении объективного и субъективного подходов к сбору
и анализу интересующей информации. Объективный подход позволяет оценить
экономические показатели работы (затраты, прибыль, эффективность), а
субъективный подход дает детальную характеристику уровня мотивации членов
коллектива, по возможности используя количественные показатели, что позволяет
реально оценить сложившуюся в организации ситуацию.
В работе используются следующие
приемы сбора и анализа информации: наблюдение, интервью, тестирование
(диагностического характера), анкетирование (письменный опрос), экспертные
оценки.
1
Наблюдение - научный метод исследования - переход от описания
факта к объяснению его внутренней сущности. Необходимые условия: четкий план
наблюдения, построения гипотезы, объясняющий наблюдаемые явления, и проверка
правильности гипотезы в последующих наблюдениях.
2
Эксперимент - активное вмешательство исследования в деятельность
испытуемого с целью создания условий, в которых выявляется необходимый факт:
протекает в искусственных условиях (игровые ситуации), объект знает, что на нем
проводится эксперимент, но истинного смысла до конца может не осознавать
протекает в обычных условиях труда, учебы, общения, но объект не знает о
проведении эксперимента.
3
Тестирование - метод испытаний, установления определенных качеств
объекта. Тест - кратковременное, одинаковое для всех испытуемых задание, тесты
могут быть научно обоснованы, надежны и выявлять устойчивые характеристики.
4
Интервью - целенаправленный опрос, дающий объективность за счет
наличия обратной связи.
5
Метод экспертных оценок - выявление мнений специалистов в конкретной
профессиональной области пользуется в настоящее время большим спросом, метод
актуален как никогда, и его актуальность будет возрастать все больше по мере
усложнения экономической ситуации, влекущей за собой изменения требований к
потенциалу персонала. Сбор информации связан с большими затратами времени и
средств. Кроме того, типична ситуация, когда общее число опрашиваемых экспертов
ограничено. Поэтому в большинстве случаев на практике число значимых
характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его
первоначальной гипотезе.
6
Анализ хозяйственной деятельности для выявления экономической
эффективности (прибыльности, экономичности).
Сравнительный анализ методов сбора
информации представлен в таблице 9.
Таблица 9 - Сравнительный анализ
методов сбора информации
|
Методы сбора информации
|
Достоинства методов
|
Недостатки методов
|
|
Анкетирование
|
Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у
большого числа респондентов.
|
Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых
вопросов нарушает требование релевантности
|
|
Интервью
|
Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность
полученной информации
|
Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более
дорогостоящий метод.
|
|
Тестирование
|
Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность
полученной информации
|
Необходимо наличие компетентных специалистов и комплексный
характер исследования
|
|
Экспертные оценки
|
Прост и не предполагает оперирования какими либо измерительными
инструментами.
|
Полученные данные не всегда достоверны, т.к. между мнениями
экспертов могут быть расхождения.
|
|
Анализ хозяйственной деятельности
|
Полученная информация позволяет принимать управленческие решения
для повышения эффективности деятельности организации
|
Необходимо наличие компетентных специалистов и время для
получения достоверных данных
|
Чтобы выиграть конкретную борьбу в
сложных условиях рынка менеджерам необходимо делать упор на повышение уровня
мотивации своих подчиненных, а это требует специального подхода к управлению.
Для принятия решений менеджеру необходимо иметь оперативную информацию о
состоянии внутренних возможностей коллектива и степени его эффективности, т.е.
иметь «снимок» показателей эффективности работы коллектива на момент
обследования, в частности уровень трудовой мотивации своих подчиненных.
Инструментарий (в работе используется мотивационная модель Герцберга),
используемый в данной дипломной работе, научно обоснован, что исключает
возможность получения некомпетентной информации, а также не надежность и не
системность результатов проверки. Метод экономичен, использует относительно
дешевые приемы обследования: тестирование, опрос, интервью, наблюдение, что
отнюдь не умаляет его объективности, надежности и системности фактов.
Подобранный инструментарий (представлен в таблице 6) позволяет проводить
обследование в зависимости от желаемой «глубины», т.е. на разных уровнях или в
комплексе. Метод можно широко применять как на малых фирмах, так и на любых
специальных группах с численностью (3-11 чел.), в общем там где необходимо
выявить уровень мотивации и эффективность коллектива, особенно, если вид их
деятельности далек от производственной, но не исключая ее. Возможность
программного обеспечения метода сделала бы его простым и легко доступным в
применении.
Респонденты (работники ДЗ) согласно
модели Ф. Герцберга должны проранжировать указанные в таблице 9 факторы
мотивации от 1 (самый значимый фактор) до 10, причем в графе «ранг» цифры не
должны повторяться и выставить оценки по 5-ти бальной шкале, оценивая фактическое
состояние факторов мотивации для них в настоящее время. Если человек
удовлетворен например, заработной платой на «отлично», то в графе появляется
оценка «5», если на «хорошо», то оценка «4» и т.д. до неудовлетворения данным
фактором - оценка «1».
В ходе исследования часто возникает
серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса
может быть использован обобщенный опыт специалистов. С помощью широкого опроса
ведущих специалистов, в том числе и руководителей ДЗ можно выявить оценки
значимости признаков и на основе критериев и оценочной шкалы установить,
следует ли по этому или иному признаку собирать информацию.
Таблица 10 - Инструментарий для
сбора информации (модель Герцберга)
|
Факторы мотивации
|
Ранг
|
Оценка
|
|
Чувство достижения
|
|
|
|
Признание со стороны коллег
|
|
|
|
Сама работа
|
|
|
|
Ответственность
|
|
|
|
Продвижение по службе
|
|
|
|
Политика организации
|
|
|
|
Руководство
|
|
|
|
Заработная плата
|
|
|
|
Межличностные отношения
|
|
|
|
Условия труда
|
|
|
3. Пути повышения
эффективности управления персоналом на основе совершенствования системы
мотивации и стимулирования труда в МУ «Дирекция Заказчика»
.1 Организация
исследования и выбор специалистов для опроса
Для того, чтобы определить степень
значимости факторов мотивации труда в МУ ДЗ Октябрьского района, был проведен
письменный опрос работников организации. В анкетном опросе участвовали:
директор, зам. директора, главный инженер, руководители подразделений,
специалисты, в частности из производственно-технического отдела, отдела
информационной подготовки, бухгалтерии. Причем в ходе опроса были охвачены
сотрудники практически всех подразделений данной организации.
Целью анкетирования является
установление значимости факторов мотивации труда путем их ранжирования для
определения мотивационной структуры персонала ДЗ Октябрьского района и
предпочтительности и важности элементов этой структуры.
В качестве инструмента для сбора и
анализа информации была использована двух факторная теория Герцберга.
Руководителям и специалистам предприятия было предложено проранжировать и
оценить по пяти бальной системе следующие факторы мотивации:
1.
Достижения в работе.
2.
Степень признания.
3.
Работа сама по себе.
4.
Ответственность.
5.
Продвижение по службе.
6.
Политика компании и администрирования.
7.
Техническое руководство.
8.
Заработная плата.
9.
Межличностные отношения.
10.Условия труда.
В анкете предполагалось строгое
ранжирование факторов, то есть два и более факторов нельзя поместить на одно
место. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством
последующей обработки данных.
Опрос проводился анонимно, в
следствии чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.
3.2 Оценка системы
мотивации работников МУ «Дирекция Заказчика»
На основании результатов
проведенного анкетного опроса персонала Дирекции строится матрица взаимосвязи
факторов мотивации и присвоенных им работниками рангов, приведенная в таблице
11.
Таблица 11. Матрица взаимосвязей
факторов мотивации и присвоенных им рангов менеджерами высшего управленческого
звена
|
Эксперт
|
Фактор
|
|
Достижение
|
Признание
|
Сама р абота
|
Ответственность
|
Повышение
|
Политика компании и администрирования
|
Техническое руководство и контроль
|
Заработная плата
|
Межличностные отношения
|
Условия труда
|
|
Директор
|
10
|
4
|
9
|
8
|
7
|
6
|
1
|
5
|
2
|
3
|
|
Зам. директора
|
9
|
5
|
10
|
8
|
1
|
3
|
4
|
6
|
7
|
2
|
|
Нач. произ.-тех. отдела
|
2
|
3
|
9
|
6
|
1
|
10
|
5
|
8
|
4
|
7
|
|
Нач. общего отдела
|
2
|
4
|
3
|
5
|
6
|
9
|
1
|
10
|
8
|
7
|
|
Спец. по работе с общ
|
10
|
8
|
2
|
9
|
3
|
1
|
4
|
6
|
7
|
5
|
|
Главный инженер.
|
5
|
2
|
8
|
9
|
3
|
4
|
6
|
10
|
1
|
7
|
|
Нач. транспорт. отдела.
|
7
|
5
|
1
|
2
|
10
|
8
|
3
|
9
|
6
|
4
|
|
Программист
|
7
|
5
|
10
|
6
|
1
|
4
|
9
|
8
|
3
|
2
|
|
Спец. отдела энергетики
|
2
|
4
|
3
|
1
|
7
|
5
|
8
|
10
|
9
|
6
|
|
Бухгалтер - кассир
|
9
|
6
|
10
|
8
|
1
|
2
|
3
|
7
|
5
|
4
|
|
Работник ЖЭУ-9
|
1
|
2
|
9
|
4
|
6
|
10
|
5
|
8
|
3
|
7
|
|
Нач.отдела снабжения
|
4
|
7
|
10
|
5
|
3
|
1
|
2
|
9
|
8
|
6
|
|
Диспетчер
|
7
|
6
|
9
|
4
|
1
|
2
|
3
|
10
|
8
|
5
|
|
Нач. ЖЭУ- 9
|
8
|
6
|
10
|
9
|
3
|
1
|
2
|
4
|
7
|
5
|
|
Сумма рангов
|
38
|
67
|
103
|
84
|
53
|
66
|
56
|
109
|
78
|
70
|
Таким образом, из информации,
приведенной в таблице 11 можно выделить наиболее значимые для работников
Дирекции факторы мотивации:
1. гигиенические факторы - это
заработная плата
2. мотивационные факторы -
сама работа как процесс, ответственность и достижения в процессе работы.
На рис. 5 показано распределение
(значимость) факторов мотивации работниками МУ «Дирекция Заказчика».
Рисунок 5 - Распределение значимости
факторов мотивации работниками ДЗ
Анализ ранжирования факторов
мотивации всей группы опрошенных в порядке убывания суммы рангов показывает,
что факторы мотивации распределились следующим образом:
1.
Заработная плата (109)
2.
Сама работа (103)
3.
Ответственность (84)
4.
Достижение (83)
5.
Межличностные отношения (78)
6.
Условия труда (70)
7.
Признание (67)
8.
Политика компании (66)
9.
Техническое руководство и контроль (56)
10.Продвижение (53)
Следующим этапом исследования
является разделение рассматриваемых работников Дирекции на однородные группы
экспертов по критерию принадлежности к профессиональной группе для выявления
степени согласованности ответов в этих группах.
Анализ согласованности факторов
мотивации в группе экспертов, представляющих высший управленческий персонал,
приводится в таблице 12.
Таблица 12. Матрица взаимосвязей
факторов мотивации и присвоенных им рангов менеджерами высшего
управленческого звена
|
Эксперт
|
Фактор
|
|
Достижение
|
Признание
|
Сама р абота
|
Ответственность
|
Повышение
|
Политика компании и администрирования
|
Техническое руководство и контроль
|
Заработная плата
|
Межличностные отношения
|
Условия труда
|
|
Директор
|
10
|
4
|
9
|
8
|
7
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Зам. дир. директора
|
9
|
5
|
10
|
8
|
1
|
3
|
4
|
6
|
7
|
2
|
|
Гл. инженер
|
5
|
2
|
8
|
9
|
3
|
4
|
6
|
10
|
1
|
7
|
|
Сумма рангов
|
24
|
11
|
27
|
25
|
11
|
13
|
11
|
21
|
10
|
12
|
В таблице 12 представлен анализ
значимости факторов мотивации в группе руководителей высшего уровня управления.
Сравнивая ответы руководителей высшего звена можно увидеть согласованность
ответов по таким факторам мотивации как: сама работа, достижение, ответственность,
т.е. по факторам, которые Ф. Герцберг относит именно к факторам мотивации, а А.
Маслоу - к потребностям высшего уровня. Анализируя гигиенические факторы
мотивации руководителей компании можно зафиксировать некоторую
несогласованность в ответах респондентов, а именно по факторам: межличностные
отношения, руководство и контроль. В таблице 12 также представлены суммы рангов
по десяти факторам мотивации, анализ значений которых позволяет сделать вывод о
значимости их для руководителей в следующей последовательности: сама работа,
достижения, ответственность, что позволяет сделать вывод о стремлении
руководителей Дирекции Октябрьского района к удовлетворению потребностей
высшего уровня и самореализации.
Распределение факторов мотивации
экспертами «Дирекции» в зависимости от суммы рангов представлено на рисунке 6.
Рисунок 6 - Распределение значимости
факторов мотивации руководителями высшего звена ДЗ
Далее, в ходе исследования, была
выделена группа руководителей среднего уровня управления.
В таблице 3.3 представлены данные,
анализ которых позволяет обозначить значимость факторов мотивации руководителей
структурных подразделений МУ «Дирекции Заказчика»., в частности начальника
производственно-технического отдела, начальника общего отела, начальника
транспортного цеха и отдела снабжения, начальника жилищно-эксплуатационного
участка (автор работы), всего пять человек. Для опроса были выбраны
специалисты, имеющие стаж работы в ЖКХ не менее пяти лет, опыт управленческой
работы, высокий уровень квалификации и мотивации к труду.
Таблица 13. Матрица взаимосвязей
руководителей подразделений
|
Эксперт
|
Фактор
|
|
Достижение
|
Признание
|
Сама р абота
|
Ответственность
|
Повышение
|
Политика компании и администрирования
|
Техническое руководство и контроль
|
Заработная плата
|
Межличностные отношения
|
Условия труда
|
|
Нач. произ.-техн. отдела
|
2
|
3
|
9
|
6
|
1
|
10
|
5
|
8
|
4
|
7
|
|
Нач. общего отдела
|
2
|
4
|
3
|
5
|
6
|
9
|
1
|
10
|
8
|
7
|
|
Нач. транспорт. отдела.
|
7
|
5
|
1
|
2
|
10
|
8
|
3
|
9
|
6
|
4
|
|
Нач. отд. снажения
|
4
|
7
|
10
|
5
|
3
|
1
|
2
|
9
|
8
|
6
|
|
Нач. ЖЭУ-9
|
8
|
6
|
10
|
9
|
3
|
1
|
2
|
4
|
7
|
5
|
|
Сумма рангов
|
23
|
25
|
33
|
27
|
23
|
29
|
13
|
40
|
33
|
29
|
Сравнение данных таблицы 13 с
мнением руководителей высшего уровня управления позволяет сделать вывод о
значимости для руководителей среднего звена гигиенических факторов мотивации,
таких как: заработная плата, межличностные отношения в процессе трудовой
деятельности, условия труда, политика организации.
На рис. 7 отображено значение суммы
рангов (33 - 27 баллов) по таким факторам как: сама работа, ответственность,
что позволяет предположить стремление этих руководителей к удовлетворенности
этих факторов, в случае создания благоприятной физической и социальной среды в
МУ ДЗ.
Рисунок 7 - Распределение значимости
факторов мотивации руководителями среднего звена ДЗ
Таблица 14. Матрица взаимосвязей
значимости факторов мотивации функциональных специалистов
|
Эксперт
|
Факторы
|
|
Достижение
|
Признание
|
Сама р абота
|
Ответственность
|
Повышение
|
Политика компании и администрирования
|
Техническое руководство и контроль
|
Заработная плата
|
Межличностные отношения
|
Условия труда
|
|
Спец. по работе с общ.
|
9
|
8
|
4
|
10
|
3
|
1
|
2
|
6
|
7
|
5
|
|
Ведущий инженер.
|
9
|
2
|
6
|
5
|
3
|
4
|
8
|
10
|
1
|
7
|
|
Программист
|
6
|
5
|
9
|
7
|
1
|
4
|
10
|
8
|
3
|
2
|
|
Спец. отдела энергетики
|
1
|
4
|
8
|
2
|
7
|
5
|
3
|
10
|
9
|
6
|
|
Сумма рангов
|
25
|
19
|
27
|
24
|
14
|
14
|
23
|
34
|
20
|
20
|
В таблице 14 отражена значимость и
согласованность мнений специалистов МУ ДЗ о факторах мотивации.
В ходе анализа данных о факторах
мотивации, представленных в таблице 14 было выявлено, что наиболее значимыми
для специалистов МУ «Дирекция Заказчика» в настоящее время являются такие
факторы как: заработная плата, достижение и сама работа, что позволяет сделать
определенные выводы.
Для специалистов МУ ДЗ, как для
людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает
сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат (достижения)
работы должен по их мнению признаваться не только ими, но и руководством и
коллегами, в группе функциональных и технических специалистов.
Распределение факторов мотивации к
труду специалистами представлено на рис. 8
Рисунок 8 - Распределение значимости
факторов мотивации специалистами
В ходе анализа также было
зафиксировано, что технические исполнители (см. табл. 15) уделяют важное
значение - заработной плате; это характерно в настоящее время для российской
экономики, так как работники в большинстве своем за свой труд получают
неадекватное материальное вознаграждение.
Таблица 15. Матрица взаимосвязей
значимости факторов мотивации технических исполнителей
|
Эксперт
|
Фактор
|
|
Достижение
|
Признание
|
Сама р абота
|
Ответственность
|
Повышение
|
Политика компании и администрирования
|
Техническое руководство и контроль
|
Заработная плата
|
Межличностные отношения
|
Условия труда
|
|
Бухгалтер-кассир
|
9
|
6
|
8
|
10
|
1
|
2
|
3
|
7
|
5
|
4
|
|
Работник ЖЭУ-9
|
7
|
6
|
8
|
5
|
1
|
3
|
4
|
10
|
2
|
9
|
|
Диспетчер
|
7
|
6
|
9
|
4
|
1
|
2
|
3
|
10
|
8
|
5
|
|
Сумма рангов
|
23
|
18
|
25
|
19
|
3
|
7
|
10
|
27
|
15
|
18
|
В ходе исследования структуры
мотивации персонала МУ «Дирекции» респондентам было предложено оценить по 5-ти
бальной шкале перечисленные в таблице факторы мотивации. Цель данного анализа -
оценка фактического состояния факторов мотивации на данном предприятии. В ходе
анализа результатов бальной оценки факторов мотивации респондентами компании
автором были выделены следующие группы экспертов: высшее управленческое звено,
среднее управленческое звено, специалисты и исполнители.
В таблице 16 приводятся результаты
бальной оценки факторов мотивации в разнородных группах экспертов. Места
факторов по каждой группе определены исходя из средней оценки по каждому
фактору мотивации для однородных групп (чем больше оценка, тем выше порядковый
номер фактора в ранговом ряду).
Таблица 16. Оценка факторов
мотивации в разнородных группах экспертов
|
Эксперт
|
Фактор
|
|
Достижение
|
Признание
|
Сама р абота
|
Ответственность
|
Повышение
|
Политика компании и администрирования
|
Техническое руководство и контроль
|
Заработная плата
|
Межличностные отношения
|
Условия труда
|
|
Высшее звено управления
|
5.0
|
4,0
|
4,5
|
4,5
|
3,0
|
5,0
|
4,0
|
4,5
|
4,5
|
5,0
|
|
Среднее звено управления
|
3.8
|
4,3
|
4,0
|
4,0
|
3,0
|
2,5
|
3,3
|
4,3
|
4,3
|
3,5
|
|
Спецы и исполнит.
|
3,4
|
3,3
|
3,7
|
4,0
|
2,4
|
2,9
|
2,6
|
3,4
|
4,4
|
3,7
|
На основании данных приведенных в
таблице 16 можно сравнивать оценки факторов мотивации для различных категорий
работников в МУ «Дирекция». В результате анализа средних оценок факторов
мотивации (см. рис. 9) прослеживается некоторая закономерность, суть которой
заключается в следующем.
Для руководителей высшего уровня
управления оценки факторов мотивации достаточно высокие (исключение составляет
фактор «повышение» - 3 балла), в среднем они изменяются от четырех до пяти
баллов, для руководителей среднего звена эти оценки снижаются и находятся на
интервале от трех баллов до 4,3 баллов.
Сравнение оценок руководителей и
специалистов показывает, что специалисты оценивают факторы мотивации ниже и их
оценки помещаются на интервале от 2,6 баллов до 4,4 баллов, причем 4,4 балла -
это единственная высокая оценка, характеризующая фактор «межличностные
отношения».
Рис. 9 Оценка удовлетворенности
факторами мотивации персоналом ДЗ
В ходе проведенного анализа было
также установлено, что все категории работников достаточно низко оценили такой
фактор мотивации как «продвижение», причем специалисты оценивают этот фактор в
2,6, т.е. гораздо ниже, чем остальные категории работников. Можно предположить,
что для работников, занимающихся творческой работой большое значение имеет
признание их труда руководителями, результатом которого является возможность
профессионально-квалификационного и должностного продвижения. Дальнейший анализ
данных таблицы 16 показал, что наиболее согласованы ответы экспертов по такому
фактору мотивации как «межличностные отношения» и «ответственность», а наименее
согласованы по фактору «техническое руководство и контроль». Фактор
«техническое руководство и контроль» оценивается наиболее низко специалистами,
это возможно объяснить следующими причинами: либо в компании МУ «Дирекция»
авторитарный стиль управления и средства, формы и методы получения результата
жестко контролируются руководством, либо специалисты оценивают существующую
систему управления и контроля неэффективной.
В ходе анализа приведенной в таблице
16 информации также было зафиксировано, что гигиенические и именно факторы
мотивации в разнородных группах респондентов оцениваются в среднем одинаково в
каждой группе. Данный анализ позволил выявить «узкие места» в структуре
мотивации работников МУ «Дирекция», что необходимо для совершенствования уже
существующей системы стимулирования труда персонала данной организации.
3.3 Рекомендации по
совершенствованию системы стимулирования труда работников МУ «Дирекция
Заказчика»
В результате анализа собранной в
ходе опроса информации отмечены следующие тенденции в характере мотивационных
предпочтений работников МУ «Дирекция» с учетом групповой принадлежности:
Отмечается согласованность оценок
экспертов всех групп относительно фактора «Сама работа», «Достижение» и
«Ответственность». Это положительный показатель того, что сотрудники ценят свою
работу, относятся к ней творчески, чувствуют свою персональную ответственность
за конечный результат, за качество. Особенно важна оценка такого показателя как
«Достижение». Этот фактор отражает нацеленность на достижение конечного
результата, текущих и стратегических целей предприятия и, прежде всего,
положительно характеризует руководителей всех уровней управления.
Таким образом, можно считать, что
работники данного предприятия думают об удовлетворении факторов, которые Ф.
Герцберг относит именно к факторам мотивации, А. Маслоу - к потребностям
высшего уровня, Б.М. Генкин считает, что эти факторы и формируют структуру
внутренней мотивации работника.
Сравнение мнений экспертов к фактору
«Заработная плата» показывает рассогласованность мнений по группам опрошенных.
Функциональные специалисты и руководители подразделений ставят данный фактор на
1-е место - это указывает на то, что в основе мотивации специалистов
преобладает экономический (материальный) интерес). Материальное вознаграждение
(заработная плата), и материальное стимулирование (премии, процент от прибыли и
др.) играют основополагающую роль в стимулировании труда, но без учета других
факторов не достигает всех целей, значит, система материального стимулирования
в компании должна меняться, в соответствии с требованиями рынка. Но при этом
надо учесть, что повышение заработной платы не приводит автоматически к
повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или
задержка выплаты приводят к росту недовольства, напряженности и снижению
производительности труда. Рекомендуется этот факт учитывать при разработке
гибкой системы оплаты труда, системы стимулирования и мотивации. При этом
особое внимание обратить руководителям предприятия на разработку политики
активного внедрения нематериальных стимулов.
В связи с тем, что в ходе анализа
было установлено, что фактор «Условия труда» оценивается руководителями высшего
звена как менее приоритетный, а функциональными специалистами и руководителями
подразделений как достаточно важный, представляется возможным рекомендовать
руководству фирмы включать в план мероприятий такие статьи, как текущий ремонт
и реконструкцию офисов, обеспечение эргономичности рабочих мест: хорошее
освещение, удобные и доступные рабочие места, комфортный микроклимат, создание
делового интерьера, в тоже время создающего ощущение уюта и комфорта для
работников и посетителей в, техническое обеспечение офиса и рабочих мест
компьютерами, оргтехникой, средствами связи, климатическими установками,
организация питания и доставка работников на рабочие места.
Эти мероприятия в конечном итоге
обеспечат более высокую производительность и качество труда.
Фактор «Повышение» большинством
экспертов оценен «удовлетворительно» (3 балла по 5-ти бальной шкале), то есть в
компании не уделяется достаточного внимания системе планирования и управления
карьерой работников и проблема не повышения сотрудников обнаружена в ходе
данного исследования. Таким образом, можно рекомендовать руководителям фирмы
расширять сферы деятельности, так как возникновение частных подрядчиков и новых
структурных подразделений способствует карьерному росту и соответственно
повышает мотивацию работников к труду.
В ходе анализа была выявлена
определенная рассогласованность в оценке фактора «Политика компании и
администрирование» и «Техническое руководство и контроль». Руководители
подразделений и специалисты оценили первый из данных факторов в 2,5-2,9 балла,
(против 5,0 у руководителей) что возможно отражает необходимость рекомендации
предоставления определенной хозяйственной самостоятельности структурным
подразделениям. Также предоставляется возможность рекомендовать руководителям
высшего уровня управления, которые оценили фактор «Политика компании и
администрирование» в 5 баллов, обратить внимание на выработку единой грамотной
политики в сфере управления человеческими ресурсами, чтобы обеспечивать
слаженность работы всех структурных подразделений и ведение качественного
контроля за их деятельностью, для достижения целей предприятия.
Мнение экспертов по факторам
«Межличностные отношения» и «Признание» играет важную роль в общей организации
трудового процесса. Здоровый психологический климат в трудовом коллективе - это
залог качественного и производительного труда. Здоровая конкуренция, система
наставничества, призваны способствовать этому фактору. Фактор «Признание» также
важен для укрепления уверенности сотрудников в своем потенциале, закреплении собственного
статуса.
Анализ результатов исследования
существующей системы мотивации и стимулирования труда в МУ «Дирекция Заказчика»
показывает, что по основным стратегическим факторам мотивации «Сама работа»,
«Ответственность», «Достижение», «Заработная плата» позиции руководителей
высшего звена и подразделений совпадают со стратегическими задачами предприятия
в области управления персоналом, что в совокупности с эффективным инструментом
управления позволяет добиться поставленных целей, а отношение функциональных
специалистов к своей работе во многом зависит от их внутренней мотивации и
внешних материальных и нематериальных стимулов. Полученные результаты
показывают, насколько важен мониторинг стимулирования и мотивации работников к
труду в современной организации. Он должен быть распространен как на
управленческий персонал более низкого уровня, так и на непосредственных
исполнителей МУ «Дирекция Заказчика». Следовательно, современный менеджер не
может обойтись без знаний о формах и методах мотивации и стимулирования
подчиненных, используя эти знания, как средство для целенаправленного повышения
эффективности деятельности персонала.
На основе сделанных выводов в данной
дипломной работе разработаны следующие рекомендации руководству Дирекции:
. Для обеспечения нужного уровня
мотивации трудовой деятельности, а по существу для повышения эффективности
труда каждого работника и предприятия в целом необходимо:
1.1 Периодически (раз в полгода или
раз в год на усмотрение руководителя) посредством анкетного опроса, определить
набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников
предприятия. (При приеме на работу аналогичным образом выяснить насколько
работник подвержен мотивированию, насколько он специализирован, выяснить
степень удовлетворенности его потребностей). Этот набор благ будет отражать все
основные интересы и потребности работника.
1.2 Используя определенную модель
(теорию) мотивации, например теорию Ф. Герцберга определить уровень
удовлетворенности потребностей каждого работника.
.3 Выделить работников, которых
необходимо мотивировать в первую очередь, и увязать определенные виды
деятельности с конкретным набором благ, льгот, преимуществ.
Таким образом, зная мотивы к труду
своих подчиненных, руководитель сможет активно применять свои знания в повседневной
работе для повышения эффективности труда коллектива, совершенствуя систему
мотивации и стимулирования труда на своем предприятии.
. Ниже приводятся положения и
принципы разработанной, с учетом выявленных приоритетных факторов мотивации,
системы стимулирования в МУ «Дирекция Заказчика».
.1 В начале года каждому работнику
предоставляется возможность выбрать из перечня благ, предлагаемых ему
предприятием, те, которые являются для него наиболее предпочтительными.
.2 Размер благ или сумма, на которую
может рассчитывать работник определяется исходя из совокупного дохода работника
за предшествующий год по сведениям, представленным бухгалтерией предприятия.
.3 Состав и размер предлагаемых
работнику благ, компенсации, доплат и других стимулов заранее оговаривается и
фиксируется в коллективном договоре предприятия.
.4 В случае изменений в штатном
расписании должностных окладов в течение года, сумма благ, причитающаяся
работнику, распределяется пропорционально его заработной плате за оставшийся
период года.
В таблице 17 показан перечень благ
действующей в настоящее время системы стимулирования труда в МУ «Дирекция
Заказчика» (левая колонка таблицы) и перечень благ предлагаемой системы,
разработанной в данной дипломной работе (правая колонка таблицы). Цветом выделенные
позиции в правой колонке таблицы - это предлагаемые новой системой
стимулирования блага.
Символ напротив каждой статьи
перечня - обозначает место для отметки выбора работником предложенного блага.
Таблица 17
|
Действующая система стимулирования
|
Предлагаемая система стимулирования
|
|
1. Оплата труда
|
1. Оплата труда
|
|
2. Премия: ежемесячная по итогам работы за год
|
2. Премия: ‚ ежемесячная ‚
по итогам работы за год ‚ за рациональное
использование ресурсов ‚ за неоднократное
перевыполнение плана
|
|
3. Оплата отпусков: дополнительных очередных учебных
|
3. Оплата отпусков: ‚ дополнительных
‚ очередных ‚ учебных
|
|
4. Доплаты: ‚ за стаж работы на
предприятии ‚ за учебу без отрыва от производства за работу в неурочное время
за выполнение тяжелых и опасных работ
|
|
5. Компенсации: беспроцентная ссуда
|
5. Компенсации: ‚ предоставление
служебного автотранспорта ‚ оплата отдыха
(частично) детей ‚ оплата за путевки (частично) на
санаторно-курортное лечение ‚ оплата питания на
работе ‚ оплата за услуги лечебно-оздоровительного центра ‚
беспроцентная ссуда
|
|
6. Материальная помощь: на бракосочетание на юбилейные даты при
несчастном случае при уходе на пенсию
|
6. Материальная помощь: ‚
на бракосочетание ‚ на юбилейные даты ‚
при несчастном случае ‚ при уходе на пенсию ‚
на транспортные расходы
|
|
7. Условия труда: Выдача спецодежды по нормам и правилам
|
|
8. Медицинское страхование обязательное выдача больничных листов
|
8. Медицинское страхование ‚
обязательное ‚ выдача больничных листов ‚
от клеща ‚ от гриппа
|
|
9. Удовлетворенность трудом ‚
возможность повышения квалификации ‚ перспектива
роста ‚ обоснованная система оценки ‚
благодарность руководства ‚ занесение в книгу
почета ‚ присвоение звания «Работник года»
|
После того как работник сделает
выбор благ, информация анализируется руководителем, корректируется, визируется
и передается в бухгалтерию и отдел кадров, где все блага записываются в форме
льгот, видов поощрения в правила внутреннего распорядка организации и
закрепляются в других локальных нормативно-правовых актах организации. Все выше
сказанное позволяет формировать более гибкую систему стимулирования труда
работников на предприятии на будущий период.
Данная система мотивации и
стимулирования разработана с учетом существующей системы оплаты труда и должна
обеспечить эффективное взаимодействие и функционирование всего коллектива.
В основе данной системы лежит
принцип прогрессивного материального поощрения, активное вовлечение работников
в процесс индивидуального и межгруппового соревнования, поддержание
корпоративного самосознания, нематериальное поощрение сотрудников за
достигнутые показатели и в перспективе продвижение по службе.
Таким образом, зная мотивы,
побудившие работников к труду и способы, которыми можно на них воздействовать,
руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и
реализовать их потенциальные возможности, добиваясь эти максимальной
эффективности труда.
Практикой выработаны семь общих
правил мотивации персонала, основанных на единстве материальных и моральных
стимулов при доминировании материальных:
. Системы материального
стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
. Системы должны быть гибкими,
дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
. Размеры поощрения должны быть
экономически и психологически обоснованными (больше и реже; чаще, но меньше).
. Поощрение персонала важно
организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как
правильные.
. Системы поощрения должны
формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
. Системы поощрения должны
способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только
индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
. Работники должны видеть четкую
взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут
привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Руководители предприятия ставят
перед собой и своими подчиненными задачу - не останавливаться на достигнутом.
Эта задача продиктована не из-за одного желания больше зарабатывать, жесткая
конкуренция, реформирование ЖКХ, появления новых и перспективных форм развития
жилищно-коммунального хозяйства - все это способствует достижению целей МУ
«Дирекции Заказчика».
Заключение
Для успешного функционирования и
развития современному предприятию в реальных экономических условиях необходимо
обладать высоким потенциалом. Важной составляющей этого потенциала является
человеческий ресурс, трудовой коллектив предприятия. По мнению специалистов в области
управления, эффективность современного предприятия во многом определяется
профессионально значимыми и личностными качествами руководителей и
специалистов, работающих на нем. Но для решения производственных задач и, в
конечном итоге, достижения намеченной цели, одних профессиональных знаний
сотрудников недостаточно. Психологический настрой, внутренняя и внешняя
мотивация обеспечивают действительно производительный и качественный труд.
Задача руководителя заключается в
своевременном определении и анализе мотивов, побуждающих подчиненных к такому
труду, и способствующих этому стимулов, организации эффективной системы
мотивации и стимулирования персонала.
Это говорит о том, что мотивация и
стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности.
Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и
реализовывать личностный потенциал как руководителя, так и всех остальных
сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.
Важнейшей составляющей процесса
управления человеческими ресурсами на предприятии является система мотивации и
стимулирования труда, что и стало предметом исследования в данной дипломной
работе.
В процессе выполнения данной работы
были рассмотрены и изучены труды отечественных и зарубежных исследователей в
области управления, чей теоретический и практический опыт позволил сформировать
четкое представление о принципах и методах мотивации и стимулирования труда.
Знание определенных универсальных подходов, средств, форм и методов мотивации в
сочетании с конкретными условиями и особенностями предприятия МУ «Дирекция
Заказчика», позволило увидеть пути совершенствования системы мотивации и
стимулирования персонала ЖКХ.
В данной работе проведено
исследование мотивационных предпочтений различных категорий работников МУ
«Дирекция Заказчика» путем анкетного опроса и наблюдения, проведен анализ
результатов, сделаны определенные выводы.
Основными методами стимулирования
труда в данной организации является экономический метод, т.е. материальное
стимулирование, основанное на использовании экономических законов и
нефинансовое стимулирование - предоставление сотрудникам социальных льгот и
услуг.
В ходе анализа данных о факторах
мотивации, было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и специалистов
предприятия в настоящее время являются такие факторы как: признание и уважение,
сама работа, престиж предприятия.
Дальнейший анализ показал, что все
опрошенные руководители уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации
как: возможность реализовать свои идеи и повышение и продвижение по службе.
В ходе анализа также было
зафиксировано, что все опрошенные работники предприятия уделяют важное значение
- заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики,
так как высоко квалифицированные специалисты и остальные работники, часто за
свой труд получают неадекватное вознаграждение.
На основе анализа взаимосвязи
показателей эффективности работы предприятия и мотивации трудовой деятельности
можно сделать выводы о необходимости:
· Периодически
диагностировать систему мотивации труда персонала в организации;
· По результатам
диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы для повышения
эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;
· Внедрять более
современные гибкие системы стимулирования труда.
Для того чтобы организация работала
эффективно, необходимо усовершенствовать систему стимулирования труда. Новая
система, по мнению автора, положительно отличается от существующей тем, что
построена по принципу заинтересованности сотрудников в общей эффективности
предприятия, учитывает действительные предпочтения работников, в равной мере
сочетает экономические и неэкономические методы мотивации и стимулирования, в
основе которых лежит гибкая система оплаты труда, учитывающая фактически
выполненный объем и качество работы, профессиональный уровень персонала,
вовлечение сотрудников в процесс разработки организационных мероприятий,
генерирование у сотрудников чувства ответственности и причастности, укрепление
корпоративного духа, чувства гордости за свой статус и родное предприятие.
Список
использованных источников
1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности
производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2010. - 245 с.
2. Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология
труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 250 с.
. Архангельский Г.А. Организация времени от личной
эффективности к развитию фирмы. - СПб., 2009. - 220 с.
. Бачурин А. Повышение роли экономических методов
управления. // Экономист. - 2003. - №4. - С. 28 - 31.
. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т.
Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2007. - №11. - С. 14 -
19.
. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения
мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. -
2011. - №7. - С. 48 - 49.
. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала //
Консультант директора. - 2007. - №4. - С. 23 - 34.
8. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория
мотивации труда // Банковские технологии. - 2007. - №10. - С. 29 - 31.
9. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос
номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2010. - №5. - С. 33 - 36.
. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2005. - №3. -
С. 41 - 44.
. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в
Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №2. -
С. 83 - 88.
. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности
сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические
исследования. - 2004. - №12. - С. 87 - 92.
. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное
пособие. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.А. Плотникова. - М.: КНОРУС, 2010. -
262 с.
. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.
- СПб. и др.: Питер, 2006. - 508 с.
. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002. -
300 с.
. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он
оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2004. - №8.
- С. 32 - 37.
. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об
управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и
труд. - 2004. - №10. - С. 80 - 83.
. Катков В. Формирование организационной культуры на
промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 66 -70.
. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении
персоналом // Управление персоналом. - 2003. - №1. - С. 38 - 41.
20. Лаптева О.В. «Работа службы заказчика с населением» // ЖКХ
№1-С. 32
. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. - 7-е
изд. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 190 с.
22. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. -
М.: Финансы и статистика, 2008. - 220 с.
. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 -
модульная программа для менеджеров Управление развитием организации: Модуль 16.
- М.: ИНФРА - М, 2009. - 185 с.
. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н. Мотивация
персонала - Альфа-Пресс. 2011 г.-640 с.
. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -
2-е изд. - М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - 350 с.
. Результаты исследования методов мотивации // Управление
персоналом. - 2004. - №1. - С. 30 - 32.
. Соломанидина Т.О., Соломанидина В.Г. Мотивация трудовой
деятельности персонала: учебное пособие. - Юнити-Дана, 2012 г.-312 с.
. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.
- М.: 2006. - 600 с.
. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М., 2005. -
118 с.