Система управления предприятием и направления ее совершенствования в современных условиях

Система управления предприятием и направления ее совершенствования в современных условиях

Система управления предприятием и направления ее совершенствования в современных условиях

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Понятие и структура системы управления предприятием

1.2 Принципы и функции системы управления предприятием

1.3 Методические подходы к оценке системы управления предприятием

2. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности

2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия

2.2 Характеристика организационной структуру управления предприятием

2.3 Изучение методов управления предприятием

2.4 Оценка эффективности системы управления предприятия

3. Совершенствование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрическте сети

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.

Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока к сожалению не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии.

Применение предложенных рекомендаций в данной дипломной работе повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности. Управление предприятием признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление предприятием" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления предприятием обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления предприятием, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления предприятием.

Цель дипломной работы - произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

Задачи исследования:

·   рассмотреть элементы и связи структуры управления;

·   определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;

·   показать принципы построения структуры управления организацией;

·   разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

Предмет исследования - организационная структура управления промышленным предприятием.

Объектом исследования является предприятие РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе даны теоретические основы организационной структуры управления, раскрыты цели, функции, методы управления, основы построения организационных структур. Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления РУП "Гомельэнерго" представлены в третьей главе.

При написании работы были использованы следующие методы: статико-экономический, расчетно-конструктивный, балансовый, монографический.

В качестве исходной информации были использованы литературные источники по теме исследования, годовые отчеты и производственно-финансовые планы предприятия за 2006-2008 гг., методические указания, нормативные справочники, рекомендации, положения, личные наблюдения и беседы с руководителем и специалистами предприятия.

система управление электрическая сеть

1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Понятие и структура системы управления предприятием

Управление - это социальный феномен, характерный абсолютно для всех сфер человеческой жизнедеятельности, будь то семья, дружеский коллектив, различные общественные объединения и т.д.

Понятие "управление" очень многогранно, поэтому оно используется в ряде научных дисциплин, каждая из которых трактует его в контексте специфики предмета исследования и разрабатываемых ими концепций.

Управление представляет собой непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на управляемый объект для обеспечения его функционирования и эффективного развития, а система управления - механизм, который обеспечивает этот процесс.

Система управления представляет очень сложный объект, который включает в себя: управленческие взгляды, идеи, теории; социальные технологии; организационные формы выражения, функционирования и развития управленческих отношений - совокупность организаций, учреждений данного общества, а также характеризуется такими важными свойствами, как: уникальность, слабопредсказуемость, целенаправленность, способность к самообучению и адаптации. По своим свойствам системы управления могут быть отнесены к различным классам: социальным, открытым, самоорганизующимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, активным, полиструктурным, многоцелевым, динамическим.

Система управления - это совокупность принципов, методов, средств форм и процессов управления. Структурно процесс управление представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема процесса управления

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент продукции;

быть адекватной сложной технологии производства, требующее совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Важнейший активный компонент системы управления - менеджеры, принимающие решения, организующие процесс их выработки и выполнения, и специалисты, непосредственно готовящие решения.

В системе управления, в свою очередь, выделяются такие системы (подсистемы), как:

принятия решений,

информационная,

планирования,

повышения квалификации,

мотивации,

учета и др.

Эффективность системы управления напрямую зависит от согласованности ее отдельных компонентов.

Система управления включает в себя процесс, который предполагает наличие управляемого объекта и субъекта. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обеих случаях отношение между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношение людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъектом управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

линейная

функциональная

линейно-функциональная (штабная)

матричная

дивизионная

Линейная структура управления это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случает управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку линейная структура управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 2.

Рисунок 2. Схема линейной организационной структуры управления.

Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет нескольких подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1единство и четкость распорядительства;

2согласованность действий исполнителей;

3простота управления (один канал связи);

4оперативность в принятии решений;

5четко выраженная ответственность;

6личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;.

перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

7затруднительные связи между инстанциями;

8концентрация власти в управляющей верхушке

9отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возглавляется на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Схематично функциональная структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Схема функциональной организационной структуры управления

Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров (см. рис.2), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

10освобождение линейных менеджеров от решений некоторых специальных вопросов;

11стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

трудности в поддерживании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменение

появление тенденции чрезмерной централизации.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рисунок 4). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

Рисунок 4. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры управления

Недостатки:

12отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;

13недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решения как правило не участвует в его реализации.

Матричная организационная структура управления (рисунок 5) создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствование отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за ее координацию и качественное выполнение функций управления.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей.

Рисунок 5. Схема матричной структуры управления

При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и низшем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не посредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

14возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

15рациональное использование кадров за счет специализации различных видов в трудовой деятельности;

16усиление контроля за отдельными задачами проекта;

17сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

18повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составленных элементов.

Недостатки:

сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов в заданий и распределением времени на их выполнение;

присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программы;

трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рисунке 6).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Достоинства дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 6. Дивизионная структура управления

Дивизионная структура управления обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

1.2 Принципы и функции системы управления предприятием

Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы.

Принцип - это основное правило, требование, идея управления и его основа. Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятия.

На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятий, уточняются приоритеты, формулируется его политика, разрабатываются его методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов. Последние формируют реальный механизм управления экономикой. Хозяйственный механизм управления не может быть разрозненным набором методик и распоряжений, абстрагированным от реальных задач производства. А эти задачи, в свою очередь, определяются не только внутрипроизводственным распорядком и государственным законодательством, но и объективными законами производства (включая закон соответствия уровня развития интеллектуального и производственного потенциала общества характеру общественно-производственных и политических отношений).

Средства производства (машины, оборудование, здания, сооружения, материалы, инструменты) и люди, приводящие их в действие, - это интеллектуальный и материально-производственный потенциал предприятия и страны в целом. Установленные производственные отношения на предприятии определяют роль и место каждого работника в процессе производства и распределение дохода. В едином производственном процессе взаимодействуют порой тысячи людей. От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат - итог деятельности огромного коллектива. Вот почему необходим научный подход, научно обоснованный принципы организации управления экономикой и, прежде всего на микроуровне - на уровне отдельных предприятий.

Различают следующие основные стороны организации управления производством: функциональная (профессионально направленная) количественная, пространственная и временная. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принципы управления. Среди общих принципов управления - принципы целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; демократизма и целесообразности в распределении прав, обязанностей и ответственности; научной обоснованности принимаемых решений; эффективности управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов в управлении.

Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное время появилась именно та продукция, в которой нуждается потребитель.

Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:

надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта;

наличием обратной связи между всеми компонентами управляющих органов и управляемыми объектами;

заранее предусмотренными процедурами и конкретными мерами устранения возникающих помех;

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. При этом система управления поэтапно связывает во времени действия людей и расходуемые ими ресурсы. Для этого работа и функции кооперирующихся и связанных звеньев и каждого работника на первом этапе строго разграничиваются. После этого деятельность связанных звеньев поэтапно в динамике увязывается между собой в единую систему. Завершение одного этапа работ, скажем производства заготовок, является началом следующего этапа - обработки заготовок и т.д. Связать все последовательные этапы производственного процесса, определяющие деятельность предприятия в будущем с его конкретной работой в данный момент, можно только с помощью планирования (долговременного, текущего и оперативного). Планирование, по общему мнению специалистов, прежде всего направлено не на контроль текущей, а на проектирование будущей деятельности фирмы.

Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Согласно этим правилам, за каждым органом и лицом хозяйственного руководства, начиная, допустим с директора завода и заканчивая производственным бригадиром, закрепляется определенная часть управленческой работы. Различные по содержанию управленческие функции распределяются таким образом, чтобы, образно говоря, каждый делал свое дело, которое знает и за исполнение которого отвечает.

Как правило, подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию на практике возлагается на орган, который:

лучше всего осведомлен о состоянии дел на объекте, по которому принимается решение;

больше всего заинтересован в реализации и высокой эффективности принятого решения;

в состоянии нести материальную, юридическую и административную ответственность за качество принятого решения и полноту его реализации.

Принцип научной обоснованности методов и правил управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть строго обоснованы и выверены практикой. Производство - та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития синтезируются законы производства. Последние действуют также неотвратимо, как и законы природы. Поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики и биологии. Работать на производстве и не знать законов - означает работать вслепую.

Следовательно, законы развития экономики нельзя нарушать. Их надо знать и уметь использовать применительно к конкретным условиям производства.

Принцип научной обоснованности, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа информации. Для этого требуется использование новейшей компьютерной техники и математических методов. Важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях является достаточная информационная и техническая вооруженность труда управленческого персонала.

Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели. Предприятия находятся в постоянном поиске эффективных решений в области техники и организации производства, выпуска конкурентоспособной продукции. В условиях свободного рынка руководитель обязан постоянно быть в поиске и даже рисковать, чтобы не отстать от конкурентов.

Порой лучше не принимать никакого решения, чем принимать необдуманное и неправильное. Неправильное решение лишь отдаляет предприятие от поставленной цели. Чем масштабнее принимаемые решения, тем более тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения. В противном случае теряется время и обесцениваются ресурсы.

Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства. Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. Они не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов. За эксплуатацию указанных ресурсов предприятия обязаны вносить соответствующую плату. Кроме того, предприятия не могут решать ряд проблем без помощи государственных и местных органов власти. Это формирование кадров, организация систем водо - и теплоснабжения, канализации, энергопитания, транспортного и медицинского обслуживания и др.

Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государственной поддержке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти нередко принимаются экономически необоснованные решения.

Рассмотрение управления как системы не может быть полным и глубоким без изучения ее функциональной составляющей. Под функцией управления следует понимать особый вид специализированной управленческой деятельности, выделившейся в процессе разделения управленческого труда, которая осуществляется специальными приемами и средствами. Суть управленческой функции заключается в информационном воздействии на объект управления. Реализация функции управления - это процесс подготовки, передачи, обработки и отражения информации. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации. Субъектом осуществления функций управления должна быть только система управления, что ограничивает состав функций управления.

Функции управление всегда направлены на достижение целей управления. Они объективны и являются формами реализации отношений управления, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.

Рассмотрим в качестве основных функций управления следующие: целеполагание (миссия - цель), планирование, организация, мотивация, координирование, контроль и оценка.

Целеполагание как важнейшая функция управления предполагает наличие хорошо сформулированной цели, которая должна быть: измерима, достижима (реальна), ориентирована на определенные интервалы времени, взаимосвязана с главной целью организации и другими подцелями, адресна и контролируема.

Функция планирования - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения целей, определение необходимых ресурсов, доведение планов до всех, кто их должен выполнять. В настоящее время планирование - это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.

Функция организации непосредственно связана с реализацией разработанного плана. Она характеризуется прежде всего распределением ответственности и полномочий между руководителями и исполнителями, а также установлением взаимосвязей между различными направлениями деятельности. Таким образом, важным моментом в организации является четкость функциональных обязанностей каждого исполнителя и закрепление ответственных лиц за конкретным участком работы.

Эффективность предпринимаемых действий зависит всецело от уровня и характера мотивации к развитию сотрудниками организации, поэтому формирование позитивной мотивации у сотрудников, направленной на достижение профессионального роста и благополучия организации, является одним из важных условий.

Главная задача координирования - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей, коммуникаций между ними. С помощью различных форм связей устанавливается взаимодействие между всеми элементами системы управления, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действии руководителя, его управленческой команды и персонала организации.

Под функцией контроля следует понимать вид управленческой деятельности, благодаря которому можно удержать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами или планами. Функция контроля осуществляется по двум направлениям:

контроль за выполнением работ, намеченных планом;

меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых планов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть ориентирован на результат, быть объективным, своевременным, экономичным и простым.

Функция оценки в системе управления призвана обеспечить сравнение реальных результатов деятельности с поставленными целями и установление обратной связи со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем и т.д.).

Накопленный к концу двадцатого века мировой опыт в области управленческой деятельности свидетельствует о том, что в мире складывается новая культура управленческой деятельности, в основе которой - использование инновационных методов в процессе достижения социального результата. Возрастает значение не только целевых ориентиров, но и используемых способов, приемов, операций, процедур подготовки и принятия управленческих решений, организации контроля за их выполнением. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.

Маркетирование. Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.

Планирование. Осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.

Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.

Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования. Объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.

Организация и стимулирование труда. Включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть - комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.

Информационное обеспечение и учет. Содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).

Контроль, регулирование и оценка деятельности. Это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

1.3 Методические подходы к оценке системы управления предприятием

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово "метод" - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

В системе методов управления предприятием выделяют:

Административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать "писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания или уволен.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье "заработная плата", применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники "разбегутся", а во втором доживут до разорения предприятия.

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Классификация элементов, регулируемых с помощью социологических методов. Рассмотрим их более подробно.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде народной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др.

Партнерство составляв важный компонент любой социальной группы и заключается а налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родственниками, сексуальные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

Общение - это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.

Переговоры - это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др.

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

2. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности

2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия

С развитием промышленности в период с 1921 по 1934 год генерирующие мощности прирастали за счет мелких местных электростанций. Так в сельхозмастерских установили локомобиль с генератором 30 кВт, на городской мельнице ввели генераторы мощностью 12 и 20 кВт. постепенно суммарная мощность всех генераторов выросла до 120 кВт. пришло время концентрации генерирующих мощностей в одних руках и в одном месте. В 1934 году все Речицкие электрогенерирующие установки были переданы в ведение "БЕЛЭНЕРГО" в составе Министерства Коммунального хозяйства республики. Вскоре к ним добавили два дизельных агрегата по 200 кВт, разместили в здании старого костела по улице Советской и назвали электростанцией. В таком виде электростанция проработала вплоть до начала Великой Отечественной войны, а затем была эвакуирована на восток.

В 1947 году в здании костела дополнительно была смонтирована дизельная электростанция более значительной мощности с генератором в 600кВт, на базе шестицилиндрового двигателя марки "ВАРТИНГТОН". Далее - на площадке котельной гвоздильного завода были установлены 3 котлоагрегата с паровыми конденсационными турбинами бесподвального типа и генераторами по 500кВт. Они обеспечили электроэнергией метизный завод, хлебозавод и мелькомбинат. Что очень важно, генераторы работали на напряжении 6 кВт. Кроме того были установлены понижающие трансформаторы 500 и 750 кВА. В городе созревала обстановка, благоприятная для возникновения единой воздушной сети напряжением 6 кВт, работающей в параллель с городской электростанцией.

Одним из важнейших новых объектов того времени стала крупная подстанция 110/35/6 кВ "Речица". Строительство её было обусловлено быстрым ростом нагрузок в городе Речица, Речицком районе и появлением больших генерирующих мощностей в районе г. Светлогорска с вводом в строй 15 октября 1958 года первого блока на Василевичской ГРЭС (Светлогорский ГРЭС) и 2-х ЛЭП-110 кВ от г. Светлогорска до областного центра г. Гомель. С вводом в работу подстанции "Речица" с двумя трансформаторами по 5.6 МВА каждый, начался качественно новый этап развития энергетики г. Речица, его района и даже соседних районов Гомельской области. Так, например, для эксплуатации линий 110 кВ, упомянутых выше, специально была создана новая организационная структура в составе "БЕЛЭНЕРГО" - это "Гомельский высоковольтный участок".

В г. Речице с вводом новой подстанции полностью отпала необходимость во вводе и использовании мелких генерирующих агрегатов, все больше обнаруживалась потребность распределить полученный из Светлогорска поток электрической энергии в промышленности и сельском хозяйстве. Пошло развитие сетей 6 кВ, строительство линий и трансформаторных подстанций особенно в сельской местности. В декабре 1962 года произошло объединение электростанций, сельских коммунальных и высоковольтных сетей и на их базе было образована управление Гомельэнерго. Первым управляющим был назначен Анисимов П.Н. Приказом № 14 от 22.01.1963 года по Гомельэнерго Речицкий сетевой район был реорганизован в Речицкий район электрических сетей в составе Брагинского, Хойницкого, Лоевского, Василевичского, Речицкого, Паричского и Октябрьского районов. Таким образом было создано структурное подразделение соответствующее по территориальному расположению с нынешними Речицкими электрическими сетями.

Территория предприятия - 12,5 тыс. кв.км, она начинается практически от границы Чернобыльской АЭС и составляет до крайних точек 350 км. Объем обслуживания оборудования - 41 тыс. ус. ед.

Главная задача предприятия - обеспечить надежное и бесперебойное снабжение потребителей электрической энергией.

Речицкие электрические сети сегодня - это предприятие, которое работает на территории 6 административных районов Гомельской области, включая Лоевский, Речицкий, Светлогорский, Октябрьский, а также самые загрязненные в результате Чернобыльской аварии - Брагинский и Хойникский.

Территория предприятия - 12,5 тыс. кв.км, она начинается практически от границы Чернобыльской АЭС и составляет до крайних точек 350 км. Объем обслуживания оборудования и электрических сетей в условных единицах - 40492

Главная задача предприятия - обеспечить надежное и бесперебойное снабжение потребителей электрической энергией. Но в настоящее время для решения этой задачи необходимо на первый план экономические вопросы.

Снижение затрат на капитальный ремонт и эксплуатацию сетей, зданий и сооружений, уменьшение себестоимости пропуска электрической энергии. С этой целью на предприятии созданы свои производственные подсобные цеха и участки по выпуску необходимого оборудования и изделий.

лет назад предприятие отказалось от услуг поставщиков металлоконструкций Жодинского завода. Все металлоконструкции для ЛЭП 0,4-10 кВ изготавливает само и полностью покрывает свои потребности. При этом стоимость их - вдвое дешевле.

На предприятии решена и такая актуальная проблема, характерная для энергосистемы, как проблема разъединителей 10 кВ.

В мастерской по ремонту оборудования уже в течение нескольких лет производится модернизация разъединителей РЛНД-10 (занято всего 2 чел.) для замены вышедших из строя разъединителей при капитальных ремонтах ВЛ-10кВ. На данный момент нет неисправных разъединителей.

Если сравнить себестоимость модернизированного собственного разъединителя (120-130 тыс. рублей) с получаемыми от поставщиков (по 750-800 тыс. рублей), то весьма значительный эффект очевиден. Как было подтверждено на практике, они весьма надежны.

Следующая задача, которая была решена, и позволила сэкономить значительные средства (до 50%) - это ремонт строительной части производственных баз, гаражей, трансформаторных подстанций - за счет создания у цеха деревообработки и выпуска столярных изделий, лестниц для электромонтажников, досок, других изделий, которые конкурентоспособны на рынке. Цех также оказывает услуги населению.

В целях решения задач энергосбережения в 1999 г. на ПС-220кВ "Светлогорск" внедрена система утилизации теплоты автотрансформатора АТ-1 на основе тепловых насосов. Установка отбирает тепло от масла трансформатора и обогревает здание подстанции. За 8 лет эксплуатации предприятие убедилось в ее безотказной и эффективной работе - расход электроэнергии на отопление за один сезон составил 79 тыс. кВт. ч против 354 тыс. кВт. ч при отоплении электрокотлами, т.е. экономия энергоресурсов составила 50,7 т. у. т.

Несмотря на то, что было приобретено дорогое импортное оборудование, срок окупаемости реально составил около 7 лет. На взгляд автора для наших объектов - это будущее, т.к. при организации массового производства тепловых насосов и арматуры (например, в России уже начинают их выпуск) эти установки можно удешевить в 2 раза и срок окупаемости довести до 3 лет. Весьма существенную экономию топлива на отопление производственных и бытовых помещений можно получить за счет утилизации древесных отходов, низкопотенциального тепла.

В 2005 году на базе Речицких ЭС был смонтирован и запущен в эксплуатацию котел работающий на древесных опилках. Котел типа СН-400 ежегодно вырабатывает около 230 Гкал., что существенно экономит денежные средства предприятия.

В декабре 2000 г. завершено сооружение новой ПС-110 "В "Метизный завод". Это первая ПС в Речицких электросетях и РУП "Гомельэнерго" с применением микропроцессорных защит. Все выключатели 10 "В - вакуумные производства фирмы "Таврида-электрик" (ТВ.). Микропроцессорные защиты производства Петербургского НТЦ "Механотроника". КРУ-10 кВ изготовлено в Беларуси на ООО "НВФ ИНОСТАТ".

Для питания оперативных цепей ПС впервые применена аккумуляторная батарея необслуживаемого типа "VАRТА".

Микропроцессорные защиты позволяют в широких пределах использовать весь диапазон уставок РЗА без замены отдельных блоков реле. С помощью программы можно вводить или выводить из работы необходимый вид защиты.

Наличие "Журналов событий" и встроенного таймера БМРЗ позволяют регистрировать процессы работы защит - величины токов КЗ, вид КЗ, величины напряжений при КЗ, токов и напряжений нулевой последовательности. С помощью подключаемого компьютера производится просмотр формы синусоид тока и напряжений, просмотр предаварийных ситуаций КЗ.

Нужно сказать, что предприятие несколько отстает по надежности сетей. Здесь самая большая проблема - оборудование КРУ-10кВ. Масляные выключатели - техника вчерашнего дня - уже отработали свой срок. Нужно ускорить внедрение вакуумных, элегазовых выключателей.

На сегодняшний день в сетях работает 256 вакуумных выключателей (а всех выключателей более 600) - на ПС-110 кВ, ПС - 35кВ и в ТП-10/04кВ - 137 шт, хотя как видно, их пока недостаточно, но это лучший показатель в РУП "Гомельэнерго".

В целях экономии средств замененные 90 масляных выключателей были использованы на запчасти и сняты проблемы с ремонтом оставшихся.

Что касается применения в ЛЭП изолированных проводов - при реконструкции линий 0,4кВ в крупных городах монтируются только изолированные провода (ВЛИ). Они себя оправдывают. За последние годы в Речице проложено около 280 км таких линий. На балансе Речицких ЭС имеются экспериментальные линии электропередачи с изолированными проводами "ВЛИ - 10кВ" протяженностью - 60 км.

Начато производство мачтовых ТП по "финской" схеме - с отказом от щита 0,4 кВ.

В настоящее время по Речицким ЭС установлено МТП - 77шт.

На базе предприятие было также организовано малое предприятие по производству муфт. Задумка эта была еще в то время, когда применялись свинцовые муфты, А на нашем рынке, кроме дорогих муфт фирмы Райхем, больше ничего не было.

Все началось с безвозмездной передачи предприятию большого корпуса после ухода воинской части, в котором было организованно производство термоусаживаемых муфт (соединительных и концевых). В результате в последние 2 года покрываются собственные потребности и потребности РУП "Гомельэнерго" нашими муфтами, по качеству не уступающими муфтам других производителей, но более дешевыми. Начиная с марта 2008 года Речицкие ЭС начали выпуск термоусаживаемых муфт для силовых кабелей на напряжение до 1кВ.

В части повышения надежности, снижения уровня отключений проводится серьезный анализ и производится поиск основных причин отключения. Весьма серьезная работа проведена по сплошной проверке заземляющих контуров ЛЭП и их реконструкции, в результате чего резко уменьшилось количество отключений.

По сетям 10 кВ - оказалось, что мягкая кровля ТП с течением времени приходит в негодность и образуется течь. Атмосферные осадки попадают на электрооборудование, что приводит к аварийным отключеньям потребителей. Для ликвидации подобных явлений принято решение на замену мягких кровель ТП на двухскатные шиферные.

В настоящее время на 445 ТП мягкая кровля заменена на двухскатную с шиферным покрытием. В ТП битумные разделки кабелей в жаркую погоду плавятся - отсюда отключения и аварии, поэтому битумные разделки заменяются на термоусаживаемые.

Проведем анализ основных экономических показателей предприятия.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности предприятия.

Показатели	Годы			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
	2006	2007	2008	2007г. от 2006г.	2008г. от 2007г.	2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем производства продукции, млн р.
в фактических ценах	25167,2	36239,1	52545,2	11071,9	16301	144,0	145,0
Среднесписочная численность работающих, чел	790	786	815	-4	29	99,5	103,7	695	3818	915	3123	-2903	549,3	23,9
Прибыль (убыток) от реализации, млн р.	-250	-137	-97	113	40	54,8	70,8
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	79467	91536	120021	12069	28485	115, 19	131,1
Фондоотдача основных средств, тыс р. /млн. руб.	316,7	395,9	437,8	79,2	41,9	125	110,6
Производительность труда работающих, млн р.	31,9	46,1	64,5	14,2	18,4	144,7	139,8
Рентабельность продукции, %	-1,0	-0,4	-0,2	0,6	0,2

Как видно из таблицы 1, производство продукции увеличивалось в 2007-2008 годах. В 2007 по сравнению с 2006 объем производства увеличился на 44% (11071 млн. рублей), в 2008 году по сравнению с 2007 годом - на 45% (16301 млн. рублей).

Однако рост объемов производства не нашел достаточного отражения в росте объемов прибыли. На протяжении исследуемого периода предприятие оставалось убыточным. Тем не менее сумма убытков в 2008 году снизилась по сравнению с 2007 годом на 40 млн. рублей и составила 97 млн. рублей.

Стоимость основных фондов в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 31,1%. Фондоотдача возросла на 10,6%. Это говорит о том, что на 1 рубль стоимость основных фондов приходится в 2008 году на 10,6% больше выручки.

Производительность труда в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 39,8%.

Уровень рентабельности производства на протяжении исследуемого периода оставался отрицательным, однако наблюдается увеличение рентабельности - в 2008 году по сравнению с 2007 она увеличилась ан 0,2 процентных пункта.

Таким образом, для увеличения положительного результата на филиале РУП "Гомельэнерго" Речицкие ЭС предлагается разработать мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности мотивации труда, повышение производительности труда и снижение затрат, а следовательно увеличение прибыли.

2.2 Характеристика организационной структуру управления предприятием

Филиал Речицкие электрические сети Гомельского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики "Гомельэнерго" - является обособленным подразделением предприятия, расположен вне места его нахождения и осуществляет часть его функций, в том числе функции представительства.

Филиал наделен имуществом предприятия, не является юридическим лицом, действует на основании настоящего положения и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, правовыми актами Министерства энергетики РБ, Государственного производственного объединения электроэнергетики "Белэнерго" и предприятия.

Филиал имеет печать, штамп и бланки со своим именем, счета в учреждении банка.

Основные задачи Филиала.

Обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение предприятием главной задачи по удовлетворению потребителей в электрической энергии на договорной основе в пределах выделенной энергии и мощности при минимальных затратах.

Обеспечение необходимых условий для безопасного труда на производстве, внедрение новых средств и способов предупреждения производственного травматизма.

Соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины, выполнение указаний Предприятия.

Развитие производственной базы в соответствии с планами предприятия, обеспечение освоения финансовых средств, материалов и других ресурсов, выделенных из централизованных средств предприятия под реализацию его программ.

Осуществление контроля за качеством электроэнергии.

Обеспечение максимальной экономичности и надежности производства, сохранности и эффективного использования закрепленных за Филиалом основных оборотных средств.

Обеспечение социального развития трудового коллектива и социальных гарантий работникам в области оплаты и охраны труда.

Управление Филиалом и его структура.

Управление филиалом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и положением.

В состав филиала входят:

Городской район электрических сетей

Сельский район электрических сетей

Светлогорский район электрических сетей

Брагинский район электрических сетей

Хойнитский район электрических сетей

Лоевский район электрических сетей

Октябрьский район электрических сетей

Высоковольтный район электрических сетей

производственно-технический отдел

служба изоляции и защиты от перенапряжения

служба подстанций

служба релейной защиты, электроавтоматики и измерений

оперативно-диспетчерская служба

служба средств диспетчерского и технологического управления

служба механизации и транспорта

цех по производству пиломатериалов

служба материально-технического снабжения

группа хозяйственного обслуживания

управление

отдел кадров

производственно-техническая служба

служба надзора за эксплуатацией, охраной труда и пожарной безопасности

отдел капитального строительства

планово-экономический отдел

бухгалтерия

канцелярия

отдел социального развития

первый отдел

Схематично структура Филиала Речицкие электрические сети РУП "Гомельэнерго" представлена на рис 7.

Управление деятельностью филиала осуществляет директор, который назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора предприятия по согласованию с Министерством энергетики РБ и ГПО "Белэнерго".

С директором филиала заключается контракт в установленном законодательством порядке.

Директор филиала:

представляет его интересы на всех предприятиях, в учреждениях и организациях в пределах прав, установленных законодательством и доверенностью;

распоряжается имуществом и средствами в пределах своих полномочий;

заключает договоры, в том числе трудовые;

открывает, закрывает и переоформляет в банке счета;

утверждает штаты филиала;

издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников филиала;

выдает доверенности на получение материальных ценностей;

несет ответственность за результаты работы филиала, соблюдение требований настоящего положения, выполнение обязательств перед предприятием.

Директор филиала или лицо, его замещающее, несет ответственность за соответствие законодательству принимаемых им решений.

Главный инженер, заместители директора и главного инженера, главный бухгалтер филиала назначаются на должность и освобождаются от нее директором филиала по согласованию с предприятием.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); начальник кадровой службы.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении директора находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Все работники предприятия делятся на две группы:

промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает мастеров, механика. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих эксплуатационных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в предприятие.

Заявление затем подписывает директор и тогда отдел кадров оформляет работника на работу, заводится личная карточка учета.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на отдел кадров.

Набор персонала в РУП "Гомельэнерго" филиала Речицкие электрические сети ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газета, обращение в центр занятости Речицкого района.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения, при отборе применяются собеседование и испытание.

Собеседование в РУП "Гомельэнерго" филиала Речицкие электрические сети является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации:

Таблица 2 - Движение кадров в РУП "Гомельэнерго" филиала Речицкие электрические сети за 2006-2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008	Темпы роста, %
				2/1	3/2
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая численность (чел.)	788	818	838	103	102
Принято в течение года (чел.)	42	74	75	176	101
Уволено в течение года (чел.)	63	48	71	76	147
Уволено по собственному желанию (чел.)	16	19	39	118	205
Текучесть кадров, %	2	2,3	4,6	115	200

Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2006 г. составил 7,9%, в 2007г. - 5,8%, а в 2008 г. - 8,4%. Оборот кадров по приему в 2006 г. составил 5,3%, в 2007 г. - 9%, а в 2008 г. - 8,9%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему, необходимо отметить, что на предприятии наблюдается только приток работников.

Оборот по выбытию 2006 г. = 63/788 * 100 =7,9%

Оборот по выбытию 2007 г. = 48/ 818 * 100 =5,8%

Оборот по выбытию 2008 г. = 71/838 * 100 =8,4%

Оборот по приему 2006 г. = 42/788 * 100 =5,3%

Оборот по приему 2007 г. = 74/818 * 100 =9%

Оборот по приему 2008 г. = 75/838 * 100 = 8,9%

Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2006 г. составила 2%, в 2007 г. - 2,3%, в 2008 г. - 4,6%.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2008 г. наблюдается тенденция к снижению численности работающих. За три года было уволено 182 человека, из них 74 человек по собственному желанию.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за последние три года (Приложение Б, В, Г).

Таблица 3 - Показатели по труду РУП "Гомельэнерго" филиала Речицкие электрические сети за 2006-2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008	Темп роста, %
				3/2	4/3
1	2	3	4	5	6
Объем реализации услуг (млн. руб.)	154882	18326	4325	12	24
Фонд заработной платы, (млн. руб.)	4261,5	5017,4	5750,6	117	114
Производительность труда (млн. руб.)	196,5	22,4	5,16	11	23
Средняя численность работающих, чел.	788	818	838	103	102
Средняя заработная плата, руб.	713534	822073	940952	115	114

Таким образом, из данной таблицы видно, что средняя заработная плата за 2008 год увеличилась на 14%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия.

 

.3 Изучение методов управления предприятием

На предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети применяются методы управления, свойственные каждой коммерческой организации. Они включают в себя:

)        Административные методы управления.

2)      Экономические методы управления.

)        Социально-психологические методы управления.

Основой административных методов управления на предприятии является систем должностных инструкций, в которых описываются обязанности сотрудника на каждом рабочем месте.

Проанализируем данные методы управления на основе анализа распределения обязанностей между сотрудниками планово-экономического отдела.

В состав отдела входят заместитель директора по экономике, ведущий экономист и статистик.

Основные функции заместителя директора по экономике:

-       выполнение работы по осуществлению экономической деятельности организации;

-       разработка предложений, направленных на повышении эффективности и рентабельности производства, конкурентоспособности продукции, повышение производительности труда на основе осуществления экономического анализа хозяйственной деятельности организации;

-       подготовка периодической отчетности в установленный срок.

Сравнительный анализ обязанностей работников отдела представлен в таблице 4.

С точки зрения характера работы, обязанности работников отдела экономики и организации труда можно разделить следующим образом:

-       В обязанности заместителя директора по экономике входит общая работа по организации, планированию и контролю экономической деятельности филиала.

-       В обязанности ведущего экономиста входит - анализ и планирование отельных показателей экономической деятельности.

-       В обязанности статистика входит сбор и систематизация первичной информации.

Данное распределение обязанностей позволяет охватить все вопросы, связанные с организаций труда на предприятии и анализом показателей производственно-хозяйственной деятельности с целью совершенствовании функционирования систем предприятия.

Однако, в силу крупных размеров предприятия в периоды составления квартальной и годовой отчетности для целей оперативного управления предприятием может ощущаться недостаток времени для выполнения обязанностей сотрудниками отдела. Проведем анализ организации труда отдела и выявим на его основе критические точки для улучшения.

Таблица 4 - Анализ обязанностей сотрудников отдела экономики и организации труда филиала РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети.

Заместитель директора по экономике	Ведущий экономист	Статистик
1	2	3
1. Организация и совершенствование экономической деятельности филиала 2. Руководство и координация деятельностью цехов филиала 3. Планирование экономических показателей филиала 4. Контроль за выполнением плановых заданий, организация комплексного экономического анализа.	1. Анализ оперативной бух. отчетности 2. Планирование систем оплаты труда и премирования. 3. Составление отчетности по труду, товарообороту и прочей статистической отчетности. 4. Обеспечение систематизации и хранения документов. 5. Проведение инвентаризаций 6. Подготовка периодической отчетности. 7. Выполнение отдельных поручений заместителя директора по экономике.	1. Сбор и систематизация первичной учетной информации. 2. Разработка систем анализа информации. 3. Выполнение отдельных служебных поручений заместителя директора по экономике и ведущего экономиста.

С точки зрения рациональности распределения обязанностей можно сделать следующие выводы и дать рекомендации по совершенствованию организации труда отдела экономики и организации труда:

)        Разделение обязанностей работников отдела распределено таким образом, что задачи, выполняемые сотрудниками не пересекаются а дополняют друг друга. Это является показателем оптимальности работы сотрудников.

2)      С целью повышения производительности труда предлагается внедрить в штат отдела дополнительного сотрудника - экономиста. В его обязанности будет входить анализ первичной учетной информации и предоставление отчетности. В результате, объем работ, выполняемых ведущим экономистом, сократится, что позволит уделить больше вниманию планированию основных показателей деятельности филиала и внедрению новых систем планирования, основанных на экономико-математических методах регрессионного анализа.

Далее рассмотрим экономические методы управления предприятием. Экономические методы управления предприятием строятся на выполнении ряда программ. В филиале существует три уровня программ и заданий для целей планирования и анализа деятельности организации.

Представим общую структуру показателей и заданий филиала РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети (Таблица 5.)

Таблица 5 - Схема производственных программ и заданий филиала РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети.

Уровни управления программой	Перечень программ и заданий
Стратегическое планирование	Доведенные показатели развития по системе РУП "ПО "Белоруснефть”
Управление производственной программой	Показатели развития для подразделений филиала: по труду и заработной плате по товарообороту по товарным группам по затратам по материально-техническому обеспечению и прочее.
Оперативное планирование	Ежеквартальные задания по корректировке показателей развития для каждого подразделения филиала

Данная система управления производственной программой филиала РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети существует на протяжении многих лет в головном предприятии и вобрала в себя опыт управления предприятиями энергетической отрасли за долгие годы. Таким образом, на сегодня она отвечает всем необходимым задачам управления предприятием.

Далее рассмотрим систему методов социально-психологического управления. Она базируется на системе мотивации персонала и тесно пересекается с системой экономических методов управления персоналом в части планирования показателей по труду и заработной плате.

Социально-психологические методы управления базируются на системе стимулирования работников.

Вопросы стимулирования работников на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.

В основном на предприятии применяется экономические метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.

Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, частично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

Надбавки к должностным окладам за стаж работы на предприятии выплачиваются в размере до 20%.

Осуществляется предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

работникам за сверхурочную работу и работу в выходные и праздничные дни в соответствии с законодательством РБ;

за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в процентах к установленной тарифной ставке (должностному окладу) по основной работе (получают - 216 чел., сумма доплат составляет 310,2 млн. руб);

рабочим до 100% тарифной ставки отсутствующего работника в зависимости от объема выполняемых работ;

специалистам и служащим до 50% должностного оклада отсутствующего работника в зависимости от объема выполняемых работ;

бригадирам, из числа рабочих, не освобожденных от основной работы за руководство бригадой с численностью рабочих:

от 5 до 10 человек - 10%,

свыше 10 человек - 15%,

свыше 20 человек - 20%,

свыше 25 человек - не более 26% тарифной ставке работника;

водителю легкового служебного автомобиля за специфику труда в размере 25% тарифной ставки за фактически отработанное время в качестве водителя из прибыли, остающейся после налогообложения;

водителям автобусов за работу по графику с разделением смены на части в размере 25% тарифной ставки.

водителям устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней;

за профессиональное мастерство;

за работу в ночное время.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

Доплаты за совмещение профессий или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника не устанавливаются:

руководителям организации, их заместителям и помощникам; главным специалистам, руководителям структурных подразделений, отделов, цехов, служб и их заместителям;

в тех случаях, когда совмещаемая работа предусмотрена в нормах трудовых затрат, обусловлена трудовым договором или поручается работнику в установленном законодательством порядке в связи с недостаточной загруженностью его по основной работе.

Устанавливаются надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство, водителям автомобилей за квалификационные классы (1-го класса - 25%, 2-го класса - 10% тарифной ставки), работникам за разъездной характер работы, работникам предприятия за стаж работы.

от 1 до 3 лет - 10%

от 3 до 5 лет - 15%

от 5 до 10 лет - 20%

от 10 до 15 лет - 25%

свыше 15 лет - 30%;

Относительный размер, годовой размер доплаты соизмеряется с затратами на поиск, отбор и наем работника соответственно профессионально - квалификационного уровня. Ежегодно он может увеличиваться до 5%.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.

Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам.

Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана:

по выручке - 10%;

по объему выполненных работ - 5%;

по прибыли - 25%;

по выработке - 5%.

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

года - 10%;

лет - 15%;

лет - 20%;

лет - 25%;

лет - 30%.

Также на предприятии используются льготы:

производятся выплаты на оздоровление при предоставлении трудового отпуска;

выплаты предусмотренные коллективным договором (ко дню независимости, по итогам соревнований, новой технике, юбилейным датам);

расходы социального характера (бракосочетания, рождения, погребение близких родственников, болезни);

ежемесячная помощь женщинам находящихся в отпуске по уходу за ребенком;

выплаты пенсионерам.

Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.

Премирование работников предприятия производится за производственные результаты работы за месяц, за выполнение особо важных производственных заданий и непрофильных работ, за внедрение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий и т.п.

Таким образом, система премирования работников, на взгляд автора, в первую очередь базируется на экономическом стимулировании сверхнормативной работы либо специфики труда. При этом в незначительной степени учитываются возможности систем морального поощрения, на основе которых можно повысить производительность труда работников.

2.4 Оценка эффективности системы управления предприятия

Под "эффективностью системы управления" следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление. Исходя из данного определения, анализ экономической эффективности предполагает вычисления абсолютной и сравнительной эффективности затрат производства.

Абсолютная эффективность, рассчитываемая по каждому анализируемому объекту, характеризует общую величину эффекта, который получается в результате совершенствования системы управления производством.

Сравнительная эффективность дает возможность определить преимущества одного варианта по сравнению с другим, а также степень приближения выбранного варианта к оптимальному.

В наиболее общем виде эффективность системы управления представляет собой отношение эффекта, полученного в результате ее совершенствования, к производственным затратам. Поэтому главной задачей экономического анализа на предприятиях является выявление эффекта, который должен определяться, прежде всего тем, в какой степени система управления производством способствует достижению главных целей организации. В этой связи результаты совершенствования системы управления производством должны отражаться в экономии всех видов ресурсов, повышении качества продукции, изменении характера и культуры труда. К сожалению, не всем из вышеперечисленных элементов экономического и социального эффекта может быть дана натуральная или стоимостная оценка. Поэтому при определении эффективности системы управления предприятиями наряду с количественными показателями необходимо учитывать и ряд качественных.

Согласно приведенным выше данным, оценка эффектвности системы управления предприятием будет проводится на основе сравнительного анализа использования трудовых, финансовых и производственных ресурсов предприятия в период 2006-2008 годов. За основополагающий показатель оценки примем производительность труда работников.

Анализ эффективности системы управления предприятием, таким образом, включает анализ основных средств, оборотных активов и трудовых ресурсов и эффективности их использования.

Анализ начем с изучения показателей использования основных фондоно предприятия.

Обобщающими показателями эффективности использования основных средств являются фондоемкость, фондоотдача и фондовооруженность. Изучение данных показателей проведем на основе таблицы 6.

Таблица 6. - Показатели эффективности использования основных средств на РУП "Гомельэнерго" Филиала Речицкие электрические сети за 2006-2008 годы

Показатели	Год			Отклонение (+/-)		Темп роста, %
	2006	2007	2008	2008 от 2007	2007 к 2006	2008 к 2007
Объем произведенной продукции, млн. рублей	25167,2	36239,1	52545,2	11071,9	16306,1	144,0	145,0
Стоимость основных средств, млн. руб	79467	91536	120021	12069,0	28485,0	115,2	131,1
Фондоотдача, р	0,32	0,40	0,44	0,08	0,04	125,0	110,6
Фондоемкость, р	3,2	2,5	2,3	-0,6	-0,2	80,0	90,4
Среднесписочная численность работников, чел	790	786	815	-4,0	29,0	99,5	103,7
фондовооруженность, млн. р/чел.	100,6	116,5	147,3	15,9	30,8	115,8	126,5

Из данных таблицы 6 видно, что фондоотдача в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Увеличилась на 0,04 рубля на рубль основных фондов (10,6% прироста), однако темпы роста фондоотдачи замедлились по сравнению с предыдущим периодом, в который они составили 25%. Данный факт можно объяснить увеличивающимся темпом прироста основных средств за счет их обновления при неизменных темпах прироста объемов производимой продукции.

Проведем анализ оборотных средств РУП "Гомельэнерго" Филиала Речицкие электрические сети, используя бухгалтерский баланс за 2006-2008 годы в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ оборотных средств по РУП "Гомельэнерго" Филиала Речицкие электрические сети

Показатели	Год			Отклонение (+/-)		Темп роста, %
	2006	2007	2008	2007 от 2006	2008 от 2007	2007 к 2006	2008 к 2007
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем произведенной продукции, млн. рублей	25167,2	36239,1	52545,2	11071,9	16306,1	144,0	145,0
Оборотных активов всего, млн. руб.	3339	7193	8022	3854,0	829,0	215,4	111,5
Из них:
затраты и запасы, млн. руб.	2606	2893	3652	287,0	759,0	111,0	126,2
дебиторская задолженность, млн. руб.	639	3916	4076	3277,0	160,0	612,8	104,1
Денежные средства, млн. руб.	11	10	57	-1,0	47,0	90,9	570,0
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	0,13	0, 20	0,15	0,1	0,0	149,6	76,9
В том числе:
затрат и запасов	0,10	0,08	0,07	0,0	0,0	77,1	87,1
дебиторской задолженности	0,03	0,11	0,08	0,1	0,0	425,6	71,8
Денежных средств	0,00	0,00	0,00	0,0	0,0	63,1	393,1
Период оборота оборотных средств, дней	48	71	55	23,7	-16,5	149,6	76,9
В том числе:
затрат и запасов	37	29	25	-8,5	-3,7	77,1	87,1
дебиторской задолженности	9	39	28	29,8	-11,0	425,6	71,8
Денежных средств	0,2	0,1	0,4	-0,1	0,3	63,1	393,1

Как видно из таблицы 7, объем оборотных активов увеличился в 2007 году по сравнению с 2006 годом более чем в 2 раза (на 3854 млн. рублей). Связано это в первую очередь с увеличением дебиторской задолженности перед предприятием.

Как результат увеличились сроки оборачиваемости обортных активов на 23,7 дня в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

В 2008 году темпы роста дебиторской задолженности, и как следствие, оборотных активов значительно снизились и составили 11,1% для оборотных активов, что позволило сократить срок оборачиваемости оборотных активов на 16,5 дней.

Положительно характеризует систему управления предприятием срок оборота затрат и запасов. На протяжении 2006-2008 он постоянно снижался, и в 2008 году составил 25 дней.

Далее проанализируем систему управления персоналом предприятия.

Таблица 8 - Производительность труда и заработная плата в филиале РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети.

Показатели	Год			Отклонение (+/-)		Темп роста, %
	2006	2007	2008	2007 от 2006	2008 от 2007	2007 к 2006	2008 к 2007
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем произведенной продукции, млн. рублей	25167,2	36239,1	52545,2	11071,9	16306,1	144,0	145,0
Прибыль от реализации, млн. руб.	-250	-137	-97	113,0	40,0	54,8	70,8
Среднесписочная численность работников	790	786	815	-4,0	29,0	99,5	103,7
Производительность по произведенной продукции, млн. руб.	31,9	46,1	64,5	14,2	18,4	144,7	139,8
Производительность по прибыли от реализации, млн. руб.	-0,32	-0,17	-0,12	0,1	0,1	55,1	68,3
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	713,5	822,1	940,1	108,6	118,0	115,2	114,4

Как видно из таблицы 8, численность персонала филиала увеличивалась в период 2006-2008 годов. В 2008 году по сравнению с 2007 годом рост численности персонала составил 103,7.

При этом объемы произведенной продукции в среднем увеличивались на 44-45% каждый год, а объемы убытков от реализации сократились в 2008 году на 29,2%. За счет этого производительность труда на предприятии увеличилась. В 2008 году рост производительности труда составил 139,8% по сравнению с 2007 годом.

Отметим, что рост заработной платы заметно отставал от роста производительности труда. В 2008 году по сравнению с 2007 годом средняя заработная плата увеличилась на 14,4%. Это говорит об увеличении эффективности использования работников предприятия и фондов заработной платы.

Подводя итог анализу эффективности системы управления предприятием в филиала РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети, следует указать следующие выводы:

. Системы управления предприятием базируется на использовании трех основных групп методов управления:

-       административных,

-       экономических,

-       социально-психологических.

2. Показатели эффективности использования основных, оборотных и трудовых ресурсов на предприятии растут, что говорит об увеличении эффективности системы управления предприятием.

. Однако, на взгляд автора, как и на большинстве предприятий республики, в филиале РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети мало внимания уделяется системе мотивации персонала, как составляющей экономических и социально-психологических методов управления.

 

3. Совершенствование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрическте сети

Проведенный анализ системы управления предприятия выявил ряд недостатков в организации управлении на предприятии. Во-первых, выявились некоторые характерные для предприятий отрасли негативные черты структуры управления предприятия. Во-вторых, выявились недостатки в использовании экономических и социально-психологических методов управления предприятием.

Анализ существующей структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

·   излишние ступени и звенья в управляющей системе;

·   двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

·   высокая степень централизации управления;

·   низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

·   неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

·   трудность в прохождении информации между отделами, службами.

По оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены 5 структурных подразделений, у зам. директора по общим вопросам также подчинены 7 подразделений, в подчинении генерального директора 10 подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

Для устранения данных недостатков в структуре управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

·   принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

·   принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

·   принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

·   принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

·   принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети предлагается провести следующие мероприятия:

. Создать маркетинговую службу на заводе.

. Создать информационно-аналитический отдел.

. Ввести социологическую службу.

. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

. Создать на заводе адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Рассмотрим более подробно предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрическте сети

В наибольшей мере эффективность аппарата управления зависит от работы линейных и функциональных служб предприятия. При анализе работы различных служб и отделов структуры управления было установлено, что такие функциональные звенья, как диспетчерская служба и отдел сбыта и снабжения не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на них. Часто по их вине завод имеет трудности с реализацией продукции, а также простои оборудования из-за нескоординированных действий диспетчерской службы завода. Анализируя деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

·   руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;

·   отсутствует хранение информации;

·   анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

·   информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

·   нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

·   получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

·   осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

·   контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

·   необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

·   составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

·   высокой скорости и точности обработки информации;

·   быстрым поиском необходимой информации;

·   свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

·   сокращением потери рабочего времени;

·   сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Предлагаю провести следующие сокращения:

1. В производственно-техническом отделе сократить одного инженера.

2. В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т.к. их функции заменит компьютер.

3. Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов.

4. Диспетчерская служба ликвидируются полностью, при этом сокращаются 4 человека.

5. В отделе кадров: табельщика.

6. В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Итак, общее количество сокращенных составит 13 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

·   уменьшению бюрократических барьеров;

·   снижению затрат на аппарат управления;

·   повышению скорости прохождения информации;

·   сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на заводе ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Совершенствованием организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети будет введение маркетинговой службы вместо отдела сбыта.

В обязанности руководителя отдела сбыта входит:

·   контроль за своевременной и качественной подготовкой сырьевого цеха и бесперебойной приемкой сырья, качественной подработке и сохранности поступающего сырья;

·   решает вопросы материально-технического снабжения, реализации продукции;

·   обеспечивает безопасные условия труда работников в подчиненных ему подразделениях;

·   руководит работой склада.

Задачами маркетинговой службы на заводе будут:

·   изучение потребителя и его поведения на рынке; - анализ рыночных возможностей;

·   изучение товара;

·   анализ форм и каналов сбыта;

·   исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

·   изучение конкурентов.

В конечном счете, вся маркетинговая служба будет направлена на расширение своей деятельности. Руководителем должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области.

Серьезным препятствием для эффективной деятельности РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети является отсутствие в организационной структуре маркетинговой службы. Поэтому некоторые функции маркетинга выполняет отдел сбыта и отдел снабжения.

Основными функциями отдела снабжения на РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети являются:

1.   В планировании - прогнозировании и определении потребностей предприятия в материальных ресурсах; изучение рынка отдельных товаров и определение источников покрытия этой потребности; установление хозяйственных связей с поставщиками.

2.   В оперативно-заготовительной работе - контроль и согласование сроков отгрузки продукции поставщиками в адрес предприятия; получение и организация завода поступающей продукции с железнодорожной станции.

3.   В обеспечении цехов материалами - планирование потребностей и установления лимита на отпуск материалов цехам; организация доставки их в цеха и на рабочие места; контроль расходов в производстве.

4.   В организации складского хозяйства - входной контроль за качеством поступающих материалов, их приемка и надлежащее хранение, подготовка материалов к производственному потреблению, отпуск их цехам.

Основными функциями отдела сбыта РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети являются:

1. Планирует, ставит задачи, прогнозирует, разрабатывает стратегию и тактику для получения наибольшего результата на рынке;

2. Определяет цели сбыта, нанимает, подбирает подходящих работников для сегодняшних и будущих потребностей предприятия;

3. Инспектирует, контролирует и оценивает результаты сбытовой деятельности;

4. Организует эффективные управленческие информационные и другие системы обеспечения сбыта;

5. Добивается выгодных сделок

Сравнительный анализ в такой форме позволяет с уверенностью сказать, что эти различия существенны по всем перечисленным порциям. Главное в маркетинге - упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг; он адаптирован и к изменениям. Согласно философии маркетинга, продажа средства общения и изучения потребительского спроса. Маркетинг ищет реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, направленные на их удовлетворение. Он ориентирован на долгосрочную перспективу, его цели отражают общие задачи предприятия, наконец, маркетинг рассматривает запросы потребителей скорее в широком, чем в узком смысле.

Люди потребляют те или иные товары и услуги. Маркетинг позволяет им стать более информированными, избирательными, в свою очередь, влияя на общую культуру производства и образа жизни. В этой связи маркетологи считают, что они просто реагируют на желания людей и изготовляют наилучшее по ценам, которые люди готовы платить.

Масштабы маркетинга чрезвычайно широки. Он связан с ценообразованием, складированием, упаковкой, сбытом, транспортированием и многим другим.

На основе производственного анализа можно сказать, что переход производственно сбытовой деятельности на принципах маркетинга имеет два взаимосвязанных последствия.

Во-первых, при ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения запрограммированных показателей реализации продукции, а также прибыли. Сюда входят: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и фирменным магазинам, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.

Во-вторых, существенно видоизменяются функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превращается по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технических служб, с одной стороны, и торговых посредников - с другой. В его задачи в этом случае входит, в частности, консультирование последних по вопросам соответствия вырабатываемой продукции с точки зрения потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения эстетических и функциональных параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг. Это особенно важно, когда речь идет о выходе на внешний рынок, где требования покупателей весьма высоки, а конкуренция не оставляет надежды на реализацию "слабой" продукции. В связи с этим предприятие должно рассматривать вопрос, связанный с созданием рациональной организации управления маркетингом.

Создание на РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети службы маркетинга, которая будет выполнять следующие функции:

1 обеспечения выработки рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями;

2 организации деятельности по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров) и внешней среды в целом;

3 оказания активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

4 прогнозирования развития рынка и определение объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

5 разработки рыночной стратегии, включая выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

-       увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

-       давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

-       технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

-       нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

-       подготовка работников к занятию более высокой должности;

-       развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

-       социальная ответственность предприятия за своих работников;

-       появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях:

-       когда работник поступает на предприятие;

-       когда работника назначают на новую должность или получают новую работу;

-       когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

По высшему образованию разработана программа "Высшая школа", основными моментами которой являются:

-       демократизация высшего образования;

-       расширение возможностей для получения желаемого образования каждым членом общества;

-       формирование надежного экономического механизма и функционирования высшей школы в условиях рынка;

-       переход на многоуровневую систему подготовки кадров

-       повышение социального статуса интеллигенции в общественно-политической и экономической жизни страны.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

-       в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;

-       на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

-       на производственно-технических курсах;

-       в школах по изучению передовых методов труда;

-       на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

-       в институтах повышения квалификации;

-       на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрическте сети.

Однако оценить данные мероприятия с экономической точки зрения на данном этапе представляется малоосуществимым, так результативность подобных мероприятий напрямую будет зависеть от особенностей района деятельности РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети, в котором предприятие является монополистом.

С точки зрения возможности оценки более эффективными могут быть мероприятия по совершенствованию методов управления, которые приведут к повышению производительности труда.

Как уже было сказано, на предприятии мало внимания уделяется мотивации труда персонала. В менеджменте, мотивация, как одна из четырех основных функций управления, наряду с планированием, организацией и контролем, определяется как процесс стимулирования кого-либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация работника к труду представляет собой сложное, интегрированное целое, являющее собой комплекс из отдельных видов мотивации. Применительно к каждому конкретно взятому работнику существует индивидуальный набор мотивов к труду, ранжированных по силе воздействия на работника.

Наиболее важной мотивацией в современных экономических реалиях Республики Беларусь является материальная мотивация работников.

На предприятии применяется сложная система премирования, которая зачастую не понятна простому работнику. Кроме того, персонал вознаграждается чаще всего за сложные условия труда или же за совмещение обязанностей.

Как уже было сказано, на предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. На сегодняшний день такая система является эффективной, так как значительная часть заработной платы работника зависит от выполнения им плановых показателей по развитию предприятия.

Одним из методов решения данной проблемы на взгляд автора является применение прогрессивной системы премирования рабочего персонала в зависимости от выполнения плана.

Основной принцип идеи заключается в изменении действующей на предприятии повременно-премиальной системы оплаты труда персонала. При нынешней системе работники получают фиксированный оклад при условии выработки установленной законодательно нормы часов в месяц и % премии от оклада (определяемый руководителем) при условии выполнения плана продаж. Предлагается модифицировать данную систему и выплачивать работникам начисленную заработную плату и ежемесячную премию по вкладу в конечный результат, который обеспечил данный работник. Вклад будет определяться процентом выработки нормы реализации продукции.

Таблица 9. Прогрессивная шкала премирования торговых представителей.

Выработка на одного работника в месяц, % от нормы.	100%	120%	140%	160% и более
Процентная ставка премирования, %	20%	18%	16%	15%
Реальный процент увеличения заработной платы, %	20%	21,6%	22,4%	24%

Примечание - источник: разработка автора.

Данная система позволит увеличить заработную плату работников, а также послужит дополнительным мотивационным фактором при работе, так как при использовании предложенной системы доходы работника будут в большей степени зависеть от приложенных усилий.

Вторым направлением изменения системы мотивации труда может стать модификация системы повременно-премиальной оплаты, используемой на предприятии.

Предлагается изменить систему оплаты труда, которая зависит от квалификационного уровня работника, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ). Основной акцент сделаем на использовании коэффициентов трудового участия.

Основной оклад работника, как и раньше, будет зависеть от тарифной ставки, разряда и надбавок, установленных штатным расписанием. Но коэффициент трудового участия будет определятся более прозрачным и обоснованным методом.

Премии (Пр) сотрудникам начисляются за отчётный месяц по итогам работы отчётного месяца из расчёта товарооборота (ТО), коэффициента на ФОТ (Кфот), начисленного фонда оплаты труда (ФОТмес) за отчётный месяц, коэффициента трудового участия (КТУ) сотрудников по формуле, где:

ТО - сумма товарооборота за отчётный месяц.

Кфот - при товарообороте предприятия до 1000 млн. рублей 5 % от суммы товарооборота

Кфот - при товарообороте предприятия свыше 1000 млн. рублей 6 % от суммы товарооборота.

Пр. - сумма начисленной сотруднику премии.

ПР. = ТО * Кфот * КТУ. - ФОТмес

Коэффициент трудового участия рассчитывается следующим образом. По листу оценки индивидуальных показателей работы каждые полгода оценивается деятельность каждого работника. Затем результаты деятельности суммируются и путем деления баллов работника на общую сумму баллов определяется его КТУ в общих результатах деятельности.

Представим лист оценки индивидуальных показателей работы.

Таблица 10. Аттестационный лист оценки персонала.

Аттестационный лист оценки работы персонала
Показатель	Баллы (0-10)	Комментарии
1	2	3
Объем выполненных работ или отработанного времени: при выполнении плана менее 70% оценка 0 от 70% до 80% - оценка 5 от 80% до 90% - оценка 7 от 90% до 99% - оценка 9 100% и более - оценка 10
Профессионально-квалификационные характеристики: разряд, практические навыки и умения и т.д.
3. Исполнительность: отсутствие замечаний, опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, наличие благодарностей
4. Инициативность: предложения по улучшению работы, применение нестандартных решений сложных задач, участие в общественной жизни коллектива и т.д.
5. Эффективность работы с новым оборудованием: оценка выставляется экспертно руководителем.
Итоговая сумма баллов и комментарии

Таким образом, каждый работник может получить от 0 до 50 баллов. Разделив их на сумму баллов по отделу можно определить его вклад в деятельность отдела, а значит и долю в распределяемом дополнительном фонде оплаты труда.

Отдельным вопросом выступает оценка вклада работников администрации в результаты деятельности.

Проведенное исследование системы мотивации труда в РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети позволило выявить негативные стороны действующего порядка определения должностных окладов, надбавок и премирования руководителей и главных специалистов.

Несмотря на тот факт, что на предприятии активно используется стимулирование труда через систему премий и надбавок и удовлетворенность большинства работников сложившейся системой оплаты труда, в условиях экономического кризиса она может негативно сказаться на мотивации персонала. В последние годы предприятии успешно функционировало благодаря во многом благоприятной внешней конъюнктуре, поэтому удавалось легко достигнуть намеченных показателей эффективности экономической деятельности и выплачивать сотрудникам высокую заработную плату.

В настоящее время при организации заработной платы руководителей на РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети используется система должностных окладов, которая представляет собой абсолютный размер месячной заработной платы, устанавливаемой соответственно занимаемой должности. Она отражает определенные соотношения в заработной плате различных групп и категорий руководителей и специалистов.

В условиях рыночных отношений в системе мер по созданию эффективного стимулирующего механизма трудовой активности работников важная роль принадлежит премированию.

Базовый размер премии за выполнение показателей премирования для сотрудников РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети составляет 20-30 %.

Для дополнительного стимулирования отдельных категорий работников дополнительно может выплачиваться премия в размере 30%. На предприятии выплачивают премии к профессиональным праздникам: к юбилею, к 8 марта и 23 февраля, также оказывается материальное стимулирование за непрерывный стаж в РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети в виде выплат за выслугу лет.

Расчет заработной платы производится по формуле:

ЗП=О* (Дфакт/Днорм) * (100+Пр) /100,Где ЗП - это заработная плата,

О - ставка оклада

Дфакт - фактически отработанное время в днях

Днорм - установленная государством норма выработки в месяц

Пр - процент премирование за выполнение показателей премирования.

Отметим, что премирование работников ведется на основе штатного расписания безотносительно к вкладу работника в результат хозяйственной деятельности. Единственным условием является выполнение предприятием показателей прибыльности деятельности. Такая система формирования оплаты труда ключевых сотрудников РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети, к которым относятся управленческий персонал, мало способствует повышению эффективности труда и заинтересованности в выполнении показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Поэтому в целях выполнения финансово-экономических положений бизнес-плана предприятия предлагается оценивать эффективность работы руководителей и специалистов в соответствии с их функциональными обязанностями.

Один из возможных вариантов премиальной системы состоит в следующем:

-       выплачивать премии за основные результаты деятельности предприятия в размере 30% от должностного оклада и относить сумму премий на себестоимость продукции.

-       Вторая часть премии в размере 30% от должностного оклада выплачивается за счет фонда потребления, как части чистой прибыли и зависит от финансово-экономических показателей предприятия. При ухудшении экономического положения предприятия премии могут уменьшаться или не выплачиваться вовсе (по решению руководителя).

Оценка деятельности каждого руководящего работника будет проводиться на основе установленных для него критериев.

Для руководителя предприятия таким критерием будет рентабельность собственного капитала предприятия - отношение чистой прибыли к величине собственного капитала.

Для главного бухгалтера предприятия этим коэффициентом будет являться рентабельность продаж - соотношение чистой прибыли к доходам предприятия.

Для руководителя планово-экономического отдела - рентабельность продукции, как отношение прибыли от реализации продукции к себестоимости продукции.

Для начальника отдела труда и заработной платы опережающий прирост производительности труда по отношению к приросту заработной платы.

Далее представлена исходная таблица стимулирования за выполнение бизнес-плана предприятия.

Таблица 3.3 Стимулирование выполнения бизнес-плана предприятия.

Должность	Оклад, рублей	Премия за результаты деятельности предприятия (за счет себестоимости)	Премия за выполнение финансово-экономических показателей предприятия (из чистой прибыли)	Расчет фонда оплаты труда
1	2	3	4	5
Директор	860882	30%	30%	=860882* (100+30+30) /100 =1377411
Главный бухгалтер	751384	30%	30%	=751384* (100+30+30) /100 =1202214
Руководитель планово-экономического отдела	656989	30%	30%	=656989* (100+30+30) /100 =1051182
Начальник отдела труда	656989	30%	30%	=656989* (100+30+30) /100 =1051182

Примечание - источник: разработка автора.

В таком случае размер оплаты труда каждого руководителя и специалиста на предприятии на 37,5 % (60%/160%) состоит из премирования за финансово-экономические результаты деятельности.

Такая зависимость конечных результатов работы для сотрудника от выполнения финансово-экономических показателей предопределяет его заинтересованность в конечных результатах деятельности предприятия.

Таким образом, достигается основная цель формирования данной системы оплаты труда руководителей и специалистов - стимулирование руководителей и специалистов к достижению финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, для повышения эффективности организации оплаты труда предлагается:

-       внедрить в практику работы предприятия оценку работников в зависимости от результатов труда. Для оценки персонала целесообразно использовать лист оценки индивидуальных показателей работы;

-       применять систему премирования на основе коэффициентов трудового участия

-       каждые полгода обновлять коэффициенты трудового участия с целью мониторинга изменений в эффективности работы сотрудников.

По оценкам специалистов белорусских предприятий, внедривших подобные нововведения (компания МакДонльдс, МАХ "Атлант-М"), производительность труда сотрудников предприятия при увеличении прозрачности системы премирования (при неизменности объемов выплачиваемых премий) позволили увеличить производительность труда на 10%. Проанализируем влияние данных нововведений на показатели эффективности управления предприятием при условии неизменности остальных факторов (объемов основных и оборотных средств, численности персонала).

Таблица 12. Расчет показателей эффективности предложенных нововведений.

Показатели	2008 год	С учетом нововведений	Отклонение (+/-)
Численность персонала	815	815	0
Производительность труда	64,5	70,9	6,4
Объем произведенной продукции, млн. руб.	52545	57800	5254,5
Основные средства, млн. руб.	120021	120021	0
Фондоотдача, р.	0,4378	0,48158	0,04
Оборотные средства, млн. руб.	8022	8022	0
Период оборота оборотных средств, дней	55	50	-5,0

Таким образом, увеличение производительности труда на 10% позволит увеличить объем произведенной продукции на 5454,5 млн. рублей. При этом фондоотдача на 1000 рублей основных фондом увеличится на 40 рублей, а срок оборота оборотных средств сократиться на 5 дней.

Подводя итог, следуем сделать вывод, что предпритие может изыскать и несколько резервов повышения эффективности системы управления, однако они требуют более глубокого анализа, который не позволяет провести формат данной работы.

Заключение

Переход народного хозяйства на рыночную экономику, приватизация государственных предприятий, предпринимательская деятельность производственных структур различных форм собственности, развитие многосторонних связей между ними, отказ от жесткого регламентирования цен требует существенного совершенствования всей организационной системы управления предприятием.

Этим в значительной мере обусловлена необходимость повышения уровня и целевой направленности повышения квалификации кадров инженерно-экономической области (в части овладения ими современными приемами и методами организации управления производством).

Повышение квалификации специалистов в области организации тесно связано с деятельностью предприятий в их самостоятельности в выборе и принятии организационно-экономических решений.

Оно направлено на активизацию человеческого фактора, ориентировано на внедрение социально значимых мероприятий и рационально возможное и необходимое привлечение работников к управлению производством.

Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

В дипломной работе был сделан анализ системы управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электричесите сети.

Анализ основных показателей деятельности показал, что производство продукции на предприятии увеличивалось в 2007-2008 годах. В 2007 по сравнению с 2006 объем производства увеличился на 44% (11071 млн. рублей), в 2008 году по сравнению с 2007 годом - на 45% (16301 млн. рублей).

Однако рост объемов производства не нашел достаточного отражения в росте объемов прибыли. На протяжении исследуемого периода предприятие оставалось убыточным. Тем не менее сумма убытков в 2008 году снизилась по сравнению с 2007 годом на 40 млн. рублей и составила 97 млн. рублей.

Стоимость основных фондов в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 31,1%. Фондоотдача возросла на 10,6%. Это говорит о том, что на 1 рубль стоимость основных фондов приходится в 2008 году на 10,6% больше выручки.

Производительность труда в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 39,8%.

Уровень рентабельности производства на протяжении исследуемого периода оставался отрицательным, однако наблюдается увеличение рентабельности - в 2008 году по сравнению с 2007 она увеличилась ан 0,2 процентных пункта.

Анализ организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети показал ряд недостатков, таких как:

·   излишние ступени и звенья в управляющей системе;

·   двойственность подчиненных и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

·   высокая степень централизации управления;

·   низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

·   неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внутренней и внешней среды;

·   трудности в прохождении информации между отделами, службами.

Для устранения данных недостатков в структуре управления намечен ряд мероприятий по ее усовершенствованию.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети предложено провести следующие мероприятия:

. Создать маркетинговую службу на заводе.

. Ввести социологическую службу.

. Сократить штат аппарата управления.

. Создать на заводе адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Однако оценить данные мероприятия с экономической точки зрения на данном этапе представляется малоосуществимым, так результативность подобных мероприятий напрямую будет зависеть от особенностей района деятельности РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети, в котором предприятие является монополистом.

С точки зрения возможности оценки более эффективными могут быть мероприятия по совершенствованию методов управления, которые приведут к повышению производительности труда.

Анализ применяемых методов управления на предприятии позволил сделать следующие выводы:

. Системы управления предприятием базируется на использовании трех основных групп методов управления:

-       административных,

-       экономических,

-       социально-психологических.

2. Показатели эффективности использования основных, оборотных и трудовых ресурсов на предприятии растут, что говорит об увеличении эффективности системы управления предприятием.

. Однако, на взгляд автора, как и на большинстве предприятий республики, в филиале РУП "Гомельэнерго" Речицкие электросети мало внимания уделяется системе мотивации персонала, как составляющей экономических и социально-психологических методов управления.

Для решения данной ситуации предложена реформа системы премирования, применяемая на предприятии с целью придания данной системе большей прозрачности. По оценкам отечественных специалистов, внедривших подобные системы, она позволит увеличить производительность труда на 10% без увеличения затрат.

Проведенные расчеты показали, что увеличение производительности труда на 10% позволит увеличить объем произведенной продукции на 5454,5 млн. рублей. При этом фондоотдача на 1000 рублей основных фондом увеличится на 40 рублей, а срок оборота оборотных средств сократиться на 5 дней.

Предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети.

Список использованных источников

1.       Указ Президента РБ "О мерах по социальной защите населения" от 27.02.1995 №92

2.      Декрет Президента РБ "О дополнительных мерах по совершению оплаты труда работников отраслей экономики" от 27.03.1997 №10

.        Декрет Президента РБ "О некоторых вопросах регулирования минимальной заработной платы" от 15 февраля 2002 г. № 3

.        Абдукаримов И.Т. Анализ хозяйственной деятельности потребительской кооперации: Учебник для вузов - 2 - е изд., перераб. - М.: Экономика, 1989 - 319 с.

.        Абчук В.А. Коммерция: Учебник - СПб.: Издательство Михайлова В.А. 2000. - 475 с.

.        Алексеенко, Н.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / Н.А. Алексеенко, Г. а. Прокопчик. - Гомель: ГПИ им.П.О. Сухого, 1996. - 226с.

.        Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - Мн.: Выш. шк., 1996 - 367с.

.        Васильева М.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия - М.: Высшее образование, 2008 - 653 с.

.        Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учебное пособие. - Мн.: Выш. шк. 1998 - 176 с.

.        Волков О.И., Девяткина О.В., Акуленко П.М. Экономика предприятия (фирмы) - М.: Финансы и статистика, 2007 - 314 с.

.        Горфинкель В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия - М.: Юнити-Дана, 2007 - 670 с.

.        Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия. - М.: ГроссМедия, 2008 - 254 с.

.        Гребцова В.Е. Менеджмент: Учеб. Для вузов / В.Е. Гребцова. - Ростов н/Д: Феникс, 2000. - 288с.

.        Греховодова М.Н. Экономика торгового предприятия. Учебное пособие - Ростов н/Д: "Феникс", 2005 - 463 c.

.        Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2000 - 356 c.

.        Ильин А.И. Экономика предприятия - Мн.: Новое знание, 2007 - 266 с.

.        Кожекин, Г.Я. Организация производства: учеб. пособие / Г.Я. Кожекин, Л.М. Синица. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1998. - 334 с.

.        Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. Шк., 2002. - 415 с.

.        Нехорошева Л.Н. Экономика предприятия - Мн.: Высшая школа, 2005 - 384 с.

.        Организация коммерческой деятельности: Справочное пособие / С.Н. Виноградова, С.П. Гурская, О.В. Пигунова и др.; Под общей редакцией С.Н. Виноградовой. - Мн.: Выш. шк.; 2000. - 464 с.

.        Организация, планирование и управлению деятельностью промышленного объединения (предприятия): учебник / Под общ. ред.В. В. Осмоловского. - Мн.: 1984.

.        Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия: учеб. пособие / Под ред.С.М. Бухало. - Киев: 1989.

.        Организация, планирование и управление машиностроительным производством: учебное пособие / Под ред. Б.Н. Радионова. - М.: Машиностроение, 1989.

.        Панкратов Ф.Г., Серёгина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высших и средне специальных учебных заведений. - М.: Информационно - внедренческий центр "Маркетинг", 1996. - 328 с.

.        Пигунова О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. - М., "Маркетинг”, 2002. - 268с.

.        Потёмкина В.М. Финансы предприятий: Учебное пособие. - Донецк: КИТИС, 2000. - 276с.

.        Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с франц. под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 375с.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 6-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2001. - 704с.

.        Сафронов Н.А. Экономика предприятия - М.: Юристъ, 1998 - 584 с.

.        Сачко, Н.С. Теоретические основы организации производства: учеб. пособие / Н.С. Сачко - Мн.: Дизайн ПРО, 1997.

.        Сергеев Е.В. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2000 - 353 с.

.        Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. - М.: Юрист, 1998 - 687 с.

.        Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия - М.: Инфра-М, 2006 - 528 с.

.        Сребник Б.В. Экономика предприятия: Учеб. для вузов по спец. "Финансы и кредит". - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2000. - 231с.

.        Синица, Л.М. Практикум по организации производство: учеб. пособие / Л.М. Синица, Н.Г. Шебеко. - Мн.: БГЭУ, 2001. - 210 с.

.        Синица, Л.М. Организация производства: учебное пособие. - 3-е издание / Л.М. Синица. - Мн.: ИВЦ Минфина, 2006. - 521с.

.        Соколицын, С.А. Организация и оперативное управление машиностроительным производством / С.А. Соколицын, Б.И. Кузин. - М.: 1990.

.        Управление персоналом. Учебник/ Под ред.А.Я. Кибанова. - М. ИНФРА-М, 2003. с.431.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 304с.

.        Фридман А.М. Экономика торговой деятельности потребительского общества: Учебное пособие - Воронеж, 2004. - 456 c.

.        Хаткевич Г.В. Организация труда на предприятии АПК: Практикум/ Г.В. Хаткевич. - Мн.: БГЭУ, 2004. - 111с.

.        Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии - Ростов-на-Дону: Издательский центр "МарТ", 2000. - 614с.

.        Ширенбек Х. Экономика предприятия - СПб.: Питер, 2005 - 850 стр.

.        Экономика и рынок труда: Учебное пособие/ А.С. Головачев, Н.С. Березина, Н.И. Бокун, Л.И. Леутина; Под общей редакцией А.С. Головачева. - Мн.: Выш. школа, 1994. - 254с.

.        Экономика предприятия: учеб. пособие / Под ред.В.Я. Хрипача. - Мн.: 1997 - 448 с.

.        Экономика предприятия: учебник / Под ред. проф.О.И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 520 с.

.        Экономика, организация и планирование промышленного производства: учеб. пособие / Под ред. М.А. Лисицына. - Мн.: Выш. шк., 1990.

.        Экономика предприятия: Учебник для торг. Вузов / Б.А. Соловьев, Л.А. Алькевич, В. И, Андросов и др.; Рук. авт. Коллектива Б. А, Соловьев. - М.: Экономика, 2000. - 414с.

.        Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэлян и др., Рук. авт. кол. А.И. Гребнев. - М.: РУП "Издательство "Экономика". 2002. - 238 с.

.        Экономическая стратегия фирмы. /Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 550 с.