Система процессного управления для ОАО 'НТЦ РАТЭК'

Предприятие имеет достаточно большой прогресс в развитии досмотровых систем, основанных на методе нейтронного радиационного анализа. Устранение недостатков метода возможно благодаря применению комбинированного подхода, включения в систему элементов рентгеновского досмотра, а также использования специальных алгоритмов обработки данных, отделяющих азот во взрывчатых веществах от азота в обычных предметах.

Вторым направлением деятельности является создание систем для обнаружения радиоактивных и делящихся веществ в различных предметах. В производстве установок по обнаружению радиоактивных и делящихся веществ ОАО «НТЦ «РАТЭК» в отличие от конкурентов использует детекторы на основе натрий-йод.

Таблица 1.4

Преимущества и недостатки метода по обнаружению радиоактивных веществ

С целью устранения некоторых недостатков технологии производства устройств по обнаружению радиоактивных и делящихся веществ, ОАО «НТЦ «РАТЭК» проводит опытно-конструкторские работы по разработке новых модификаций устройств с включением нейтронного канала.

Материально-техническая база (производственные площади, оборудование)

По состоянию на 30 сентября 2009 года ОАО «НТЦ «РАТЭК» обладает следующей материально-технической базой:

собственные основные средства (с учетом амортизации) - на сумму 1 913 000 руб.;

арендованные основные средства (производственные помещения, оснащенные необходимым оборудованием, а также офисные помещения) - на сумму 160 000 руб., общей площадью 136,2 кв.м.;

производственное оборудование и инвентарь, не принимаемые к учету, как основные средства - на сумму 1 120 412 руб., в том числе компьютеры и оргтехника на сумму 897 400 руб.

Перспективы развития общества

Для реализации намеченных планов по производству и поставкам оборудования необходимо завершить работы по модернизации производственных мощностей ОАО «НТЦ «РАТЭК», которые были приостановлены из-за отсутствия внебюджетного финансирования со стороны.

Потребность ОАО «НТЦ «РАТЭК» в арендуемых площадях объектов недвижимости в объеме в краткосрочной перспективе составляет не менее 576,7 м 2, в том числе:

250 м2 - камеральных помещений (размещение научно-производственных помещений, АУП, презентационный зал).

326, 7 м2 - лабораторно-производственных помещений, из них 30 м2 - помещений для лабораторно-экспериментальных целей с возможностью работы в них с источниками ионизирующих излучений, 196,7 м2 - производственных участков.

Потребность в технологическом оборудовании в краткосрочном периоде измеряется в размере 4 750 тыс. руб. в составе следующего оборудования:

листогибочный станок для изготовления корпусов, кол-во 1 шт., стоимость - 1 800 тыс. руб.;

гильотинные ножницы, кол-во 1 шт., стоимость -950 тыс. руб.;

установка сварочная, кол-во 1 шт., стоимость - 150 тыс. руб.;

комплекс для порошковой окраски корпусов, кол-во 1 шт., стоимость - 1 200 тыс. руб.;

аппарат контактной сварки, кол-во 1 шт., стоимость - 650 тыс. руб.

В силу специфики деятельности, связанной с необходимостью использования источников радиоактивности ОАО «НТЦ «РАТЭК» планирует:

во-первых, получить необходимые лицензии для работы с источниками, перечисленные ниже;

во-вторых, планирует создать или арендовать имеющееся хранилище для источников

в-третьих, планирует создать службу радиационной безопасности (РБ), которая будет обслуживать деятельность ОАО «НТЦ «РАТЭК».

Хранилище источников должно быть аттестовано для хранения источников калифорниум-252 (Cf-252) с максимальным излучением по нейтронам до 5*10^8 н/с (планируется использовать одновременно до 3-х источников нейтронов с указанной мощностью и других источников излучения, но с меньшей мощностью).

Анализ структур управления

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Организационная структура управления - функциональная модель

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления - процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Преимущества процессных структур:

четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Организационная структура управления - матричная модель

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

Таким образом, процессная структура позволит избежать многих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. "Жесткое" внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. А также, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

Аспекты процессного подхода

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Стандарт ИСО 9001 - цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

понимания требований и соответствия им;

необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;

достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;

постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса,

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса,

расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Это «планирование - осуществление - проверка - действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления - иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

Система менеджмента качества

Общее описание

В «НТЦ»РАТЭК» разрабатывается, документально оформляется и готовится к внедрению Система менеджмента качества, охватывающая все стадии жизненного цикла продукции и услуг, а также устанавливающая требования по управлению всей деятельностью, влияющей на качество и конкурентоспособность продукции и эффективность предприятия.

В Системе менеджмента качества «НТЦ»РАТЭК» принят процессный подход, что означает управление деятельностью как процессом и всей организацией как системой взаимосвязанных процессов.

Управление процессами осуществляется в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008.

Определение ключевых процессов.

В Системе менеджмента качества «НТЦ»РАТЭК» определяем следующие ключевые процессы:

Процесс продаж устройств:

Владелец процесса: директор по продажам устройств.

Описание процесса: Процедура 1 "Процесс продаж устройств ".

Мониторинг процесса: проводится на основании данных о результативности выставленных коммерческих предложений.

Процесс продаж компонентов:

Владелец процесса: коммерческий директор.

Описание процесса: Процедура 2 " Процесс продаж компонентов".

Мониторинг процесса: проводится на основании данных о динамике изменения объема продаж текущего периода к тому же периоду прошлого года.

Процесс проектирования:

Владелец процесса: начальник отдела проектирования.

Описание процесса: Процедура 3 "Процесс проектирования".

Мониторинг процесса: проводится на основании данных о несоответствиях, выявленных при проверке проекта.

Процесс изготовления:

Владелец процесса: Директор ПИК.

Описание процесса: Процедура 4"Производственный процесс".

Мониторинг процесса: проводится на основании данных о несоответствиях, выявленных при проверке изготовленных механических частей устройств и результатах оценки их товарного вида.

Процесс закупок:

Владелец процесса: начальник отдела закупок и логистики.

Описание процесса: Процедура 5"Управление закупками".

Мониторинг процесса: проводится на основании данных о соблюдении поставщиками договорных сроков поставки; данных о количестве несоответствий, обнаруженных в закупленной продукции при входном контроле.

Процесс разработки учебных курсов:

Владелец процесса: начальник Учебно-консультационного центра.

Описание процесса: Процедура 6"Разработка учебных курсов".

Мониторинг процесса: проводится на основании данных о корректировке учебных курсов в результате их опробования и дальнейшего преподавания.

Процесс ремонта и сервисного обслуживания техники:

Владелец процесса: Технический директор.

Описание процесса: Процедура 7 "Диагностика и ремонт техники".

Мониторинг процесса: проводится на основании данных о повторных вызовах для диагностики отремонтированной продукции.

Далее необходимо определить ответственность владельца процесса:

определение (идентификацию) самого процесса и его взаимодействия с другими процессами,

обеспечение результативности как при осуществлении процесса, так и при управлении им,

осуществление мониторинга и анализа процесса, его постоянное улучшение.

Более подробно взаимодействие процессов описывается в соответствующих документированных процедурах. Документированные процедуры представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1. Документированные процедуры

Управление документацией

Структура документации СМК должна включать в себя:

Политику в области качества;

Руководство по качеству;

документированные процедуры, положения;

детальные рабочие документы (инструкции, формуляры, внутренние стандарты, руководящие документы).

Руководство по качеству (уровень 1) является общесистемным описанием Системы менеджмента качества предприятия и частично содержит, частично ссылается на документированные процедуры, предназначенные для общего руководства и управления деятельностью, влияющей на качество внутри организации.    

Руководство по качеству отражает присущие НТЦ “РАТЭК” методы и средства выполнения требований, установленных в международном стандарте ISO 9001:2008.

Документированные процедуры (уровень 2) разрабатываются на применяемые в НТЦ “РАТЭК” процессы организации и управления. Документированные процедуры описывают (с подробностью, необходимой для адекватного управления соответствующей деятельностью) ответственность, полномочия и взаимодействие персонала, который руководит, выполняет, проверяет и анализирует работу, влияющую на качество; описывает, как следует осуществлять различные виды деятельности. Документированные процедуры содержат ссылки на детальные рабочие документы.

Детальные рабочие документы (уровень 3) описывают способы и приемы выполнения конкретных работ по процессам СМК.

Взаимосвязь между составными частями документированной Системы менеджмента качества достигается за счет перекрестных ссылок на разделы Руководства, документированные процедуры и другие документы СМК.

Управление документами проводится с целью предотвращения использования утративших силу и (или) устаревших документов. Такое управление включает в себя единый порядок разработки, согласования, утверждения, регистрации, хранения, изменения документов, обеспечения пользователей актуальными версиями.

Соответствующему управлению должны подвергаются все документы и данные, относящиеся к требованиям Системы менеджмента качества и существующие как в бумажном, так и в электронном виде.

Такое управление обеспечивает:

доступность соответствующих версий документов в местах их использования;

предотвращение непреднамеренного использования утративших силу и устаревших документов;

идентификацию любых устаревших документов, оставленных для юридических целей и (или) для сохранения знаний.

Записи - специальный вид документов. Управление ими осуществляется согласно процедуре 19 "Управление данными".

Ответственность руководства

Обязательства руководства

Высшее руководство «НТЦ»РАТЭК» должно принять на себя обязательство по разработке, внедрению и постоянному улучшению Системы менеджмента качества предприятия.

Выполнение обязательства обеспечивается следующими мерами:

разработкой Политики в области качества;

разработкой Целей в области качества;

проведением анализа СМК со стороны руководства;

обеспечением Системы менеджмента качества необходимыми;

доведением до сведения сотрудников фирмы важности выполнения требований потребителей.

Ориентация на потребителя

Осознавая важность выполнения требований Заказчиков, высшее руководство «НТЦ»РАТЭК» нацелено на доведения до сведения всех уровней организации необходимости непосредственного взаимодействия с Заказчиком и уделения особого внимания предъявляемым им требованиям и их реализации при выполнении работ. Это обеспечивается следующими мерами:

акцентированием внимания на соответствующих вопросах при проведении производственных совещаний и встреч с сотрудниками фирмы,

отражением указанных принципов взаимодействия с потребителями в Политике «НТЦ»РАТЭК» в области качества и доведение Политики до сведения персонала организации.

Неотъемлемой частью реализации принципа "ориентация на потребителя" является мониторинг информации, касающейся удовлетворенности потребителей взаимодействием с «НТЦ»РАТЭК».

Политика в области качества

В «НТЦ»РАТЭК» разработана Политика в области качества, выражающая устремления и ценности организации.

Утверждение политики осуществляется исполнительным директором. Политика в области качества является основой для постановки и анализа целей в области качества.

Политика в области качества будет доведена до сведения персонала организации.

При этом следует использовать следующие средства:

разъяснение Политики на собраниях и совещаниях, проводимых в организации,

Политика вывешивается в офисе предприятия,

рассылка Политики по электронной почте сотрудникам фирмы.

Политика в области качества представлена в приложении 1.

Планирование

На основе Политики в области качества определяются Цели в области качества. Они устанавливаются как общие для организации, так и по соответствующим процессам.

Цели должны утверждаться исполнительным директором и доводится до сведения руководителей всех подразделений фирмы.

Развитие Системы менеджмента качества ведется в соответствии с месячными планами, разрабатываемыми директором по качеству. По результатам проведенных работ директор по качеству ежемесячно должен формировать отчет. Разработка, согласование и утверждение ежемесячных планов и отчетов ведется в соответствии с процедурой 8 "Ежемесячное планирование". Сохранение целостности СМК при планировании и внедрении в нее изменений обеспечивается централизованностью принятия решений в этой области - все решения, связанные с изменениями в СМК, проходят через директора по качеству.

Ответственность, полномочия и обмен информацией

Организация ответственности и полномочий персонала должна быть определена в Положении об организационной структуре, Руководстве по качеству, документированных процедурах и других документах СМК. Перечисленные документы и изменения в них должны доводится до сведения персонала в порядке, установленном документированной процедурой 9 "Управление документами СМК".

Процесс обмена информацией по вопросам результативности СМК включает в себя следующие аспекты:

информирование сотрудников фирмы по вопросам Политики и Целей в области качества, достижения поставленных целей (в т.ч. результатах внутренних аудитов), анализа со стороны руководства. При этом используются такие средства, как:

общие встречи сотрудников компании,

совещания,

рассылка информации по электронной почте,

размещение информации на досках объявлений в офисе фирмы.

получение от сотрудников предложений по улучшению процессов СМК, повышению их эффективности и результативности (например, при проведении внутренних аудитов или непосредственном обращении к директору по качеству).

Кроме упомянутых способов обмен информацией должен включать в себя различные неформальные способы информирования и обмена мнениями.

Анализ со стороны руководства

Руководство «НТЦ»РАТЭК» будет регулярно проводит анализ Системы менеджмента качества компании с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Анализ следует проводится не реже, чем раз в год. При необходимости период анализа может быть уменьшен по инициативе руководства компании.

Входными данными для анализа являются:

результаты мониторинга и измерения процессов;

обратная связь от потребителей;

результаты внутренних аудитов;

информация по корректирующим и предупреждающим действиям;

результаты мониторинга и измерения продукции;

информация о предыдущих анализах со стороны руководства,

другая информация, имеющая отношение к эффективности СМК.

По результатам анализа:

оценивается эффективность СМК и отдельных процессов,

уточняются/устанавливаются Политика и Цели в области качества (если необходимо),

принимаются необходимые решения, касающиеся изменений в Системе менеджмента качества организации.

Результаты анализа, включая принятые решения, отражаются в соответствующих протоколах.

Менеджмент ресурсов

Обеспечение ресурсами

Для функционирования и непрерывного совершенствования Системы менеджмента качества исполнительный директор выделяет подготовленный персонал, необходимые финансовые и материально-технические ресурсы. Для эффективного управления ресурсами разработана и внедряется документированная процедура, регламентирующая бюджетирование в компании: Процедура 10 «Система бюджетирования».

Данная процедура регламентирует:

финансовую структуру компании;

структуру бюджетов компании;

порядок формирования, согласования и утверждения бюджетов;

исполнение бюджетов;

порядок контроля и анализа исполнения бюджетов.

Управление ресурсами в рамках проектов, выполняемых компанией, регламентировано Процедурой 5 "Управление закупками".

Персонал

Устанавливаемые в «НТЦ«РАТЭК» процедуры управления персоналом будут обеспечивать соответствие компетентности сотрудников ставящимся перед ними задачам. Это будет достигаться следующими мерами:

документально будет формулироваться четкие требования к компетентности новых сотрудников при приеме на работу;

прием на работу будет осуществлятся на конкурсной основе;

новые сотрудники будет проходить адаптационное обучение и инструктаж, в том числе по Системе менеджмента качества;

в зависимости от характера и сложности выполняемой работы руководители подразделений будет определять необходимость обучения персонала. При наличии такой необходимости организуется требуемое обучение.

по результатам обучения будет проводиться оценка его результативности;

регулярно будет проводиться аттестация персонала (в соответствии с процедурой "Аттестация сотрудников").

Процедуры, связанные с наймом новых сотрудников и обучением персонала описаны в Процедуре 11 "Управление персоналом", Процедуре 12 "Адаптация вновь принятых сотрудников". Записи об образовании, профессиональной подготовке и аттестации будут поддерживаются в рабочем состоянии.

Инфраструктура

Инфраструктура «НТЦ«РАТЭК» должна включать:

здание компании, в котором располагаются инжиниринговые подразделения, сборочное производство, склад, конференц-зал, демонстрационный зал, офисы для работы с клиентами и ведения переговоров, Учебно-консультационный центр, Департамент электропривода и др. подразделения.

Каждое помещение выбрано и оборудовано с учетом предъявляемых к нему специальных требований с точки зрения его функционального назначения.

компьютерную сеть, объединяющую рабочие станции пользователей (каждый сотрудник имеет в своем распоряжении компьютер) и специализированные сервера;

принтеры, сканеры, портативные компьютеры, программное обеспечение, орг. технику;

средства связи, включая офисную АТС;

оборудование, инструмент, приборы в необходимом составе и количестве.

Поддержанием инфраструктуры в рабочем состоянии будут заниматься соответствующие подразделения «НТЦ«РАТЭК»:

хозяйственный отдел - в части эксплуатации и обслуживания здания и его систем,

отдел управления информационными ресурсами - в части эксплуатации и обслуживания компьютерной и орг. техники, ПО, средств связи.

Для предотвращения сбоев технических средств по причине перебоев в электропитании следует принять специальные меры:

предусмотреть 2 линии питания здания с автоматическим вводом резерва,

критически важные устройства (серверы, офисная АТС) подключить к источникам бесперебойного питания.

Сохранность и безопасность данной инфраструктуры должно обеспечивать охранное предприятие.

Производственная среда

Производственная среда, создаваемая в «НТЦ«РАТЭК», должна обеспечивать позитивное влияние на мотивацию и работу персонала, способствуя улучшению деятельности фирмы.

Этому будут способствовать следующие факторы:

в помещениях будут созданы оптимальные климатические условия (имеются обогреватели, кондиционеры, вентиляция, воздушная вытяжка);

в здании фирмы на каждом этаже следует иметь столовые, оборудованные кухни, душевые;

рабочие места должны быть размещены с учетом максимального удобства для сотрудников,

должны быть обеспечены необходимые санитарные условия - все помещения офиса ежедневно следует убирать;

необходимо уделить внимание технике безопасности на рабочих местах - там, где необходимо, провести инструктаж по правилам техники безопасности, следует иметь инструкции и средства защиты (перчатки, очки…).

Процессы жизненного цикла продукции

Планирование

Перед началом работ по договору осуществляется планирование работ на основании требований договора и исходных данных. Планирование охватывает все этапы реализации проекта:

подготовка исходных данных и общих решений,

проектирование,

разработка программного обеспечения,

изготовление,

тестирование и поверка,

испытания и приёмка ПТК, изделий и систем,

упаковка и отгрузка,

монтаж на объекте (если есть),

наладка и комплексные испытания,

актуализация документации.

Планирование и осуществление всех этапов работ должно проводится согласно требованиям документированной процедуры 4 "Производственный процесс". Планирование работ по договору будет осуществляться в электронном виде при помощи программы Microsoft Project. Ответственность за разработку плана работ по договору возлагается на руководителя проекта. При планировании с необходимой для эффективного управления проектом детализацией должны определяться и документироваться:

руководитель проекта,

главный инженер проекта,

этапы проекта, которые должны быть выполнены при работе над данным договором (при необходимости этап может быть разбит на отдельные работы),

сроки выполнения этапов проекта и отдельных работ,

исполнители.

Для эффективного управления ресурсами в рамках проекта разрабатывается и внедряется документированная процедура:

Процедура 13 «Бюджетирование проектов».

Данная процедура регламентирует:

форму и структуру бюджета проекта;

структуру специальных фондов, формируемых в рамках бюджетирования проектов; порядок их формирования и использования;

порядок создания, согласования и утверждения бюджета проекта;

исполнение бюджета проекта;

порядок контроля и анализа исполнения бюджетов проектов.

Процессы, связанные с потребителями

Документы, содержащие обязательства, которые принимает на себя «НТЦ «РАТЭК» до утверждения должны подвергаться анализу, с целью убедиться в том, что требования точно определены, избавлены от двусмысленности, документально оформлены и могут быть выполнены «НТЦ «РАТЭК».

До утверждения анализу будут подвергаться следующие документы:

коммерческие предложения,

договора.

При анализе определяется возможность «НТЦ «РАТЭК» выполнить требования, изложенные в анализируемом документе (включая достаточность информации для проведения такого анализа):

техническая и производственная возможности выполнения требований, в том числе:

наличие необходимых проектных и конструкторско-технологических возможностей,

проверка проработанности технического решения и возможности его технической реализации,

правильность оценки затрат,

достаточность заложенных временных ресурсов для выполнения заказа,

наличие необходимых запасов по комплектующим и оборудованию,

загруженность инжиниринговых и производственных подразделений (наличие необходимых ресурсов),

наличие соответствующим образом подготовленного персонала.

экономическая возможность выполнения требований, в том числе:

соответствие уровня рентабельности установленным требованиям,

приемлемость предлагаемых условий платежей,

наличие необходимых для выполнения заказа оборотных средств.

юридическая адекватность и корректность формулировок документа.

Результаты анализа должны оформляться документально. Решение о подписании документа будет приниматься в зависимости от результатов проведенного анализа. Разработаны документированные процедуры, обеспечивающие определение и согласование требований потребителя, проведение анализа документов и координацию этой работы:

Процедура 1 "Процесс продаж устройств";

Процедура 2 "Процесс продаж компонентов".

При продвижении продукции на рынок и информировании потребителей о продукции «НТЦ «РАТЭК» будут использоваться следующие средства:

рекламная продукция,

участие в выставках,

публикация информации на веб-сайте <http://www.ratec-spb.ru/>,

прямая рассылка информации потребителям,

проведение тематических семинаров.

Ответственность за организацию и проведение указанных мероприятий должен нести отдел маркетинга.

Разработываются документированные процедуры, обеспечивающие необходимый уровень работы при организации и проведении семинаров, участии в выставках:

Процедура 20 «Организация и проведение семинаров»;

Процедура 21 «Участие в выставках».

Работа с рекламациями будет проводиться на систематической основе в соответствии с документированной процедурой Процедура 22 "Работа с рекламациями ".

Процедура предусматривает:

централизованную регистрацию по полученным рекламациям;

анализ рекламаций;

коррекцию проблем, указанных в рекламации;

выявление и устранение причин, вызвавших появление рекламаций (проведение корректирующих действий);

ведение единой базы данных по имеющимся рекламациям.

Проектирование и разработка

Управление проектированием и разработкой устройств будет осуществляться согласно документированной процедуры 3 "Процесс проектирования".

Процедура с необходимой степенью детализации описывает:

порядок планирования процесса,

последовательность этапов процесса,

входные и выходные данные этапов,

порядок управления изменениями входных данных,

порядок выполнения работ на разных этапах проекта,

взаимодействие персонала на различных этапах,

порядок проведения анализа и проверки проекта, разработки общей концепции,

порядок ведения и изменения общих данных при выполнении проекта.

Разработкой учебных курсов будет осуществляться согласно документированной процедуры процедура 6 "Разработка учебных курсов".

Процедура с необходимой степенью детализации описывает:

формирование входных данных,

порядок планирования процесса разработки,

последовательность и состав этапов процесса разработки учебного курса,

взаимодействие персонала на различных этапах,

порядок опробования и корректировки курса.

Закупки

Закупаемая продукция становится частью продукции «НТЦ«РАТЭК», поэтому в Системе менеджмента качества предприятия должно обеспечиваться надлежащее управление процессом закупок, позволяющее получить уверенность в соответствии закупленной продукции установленным требованиям. Такое управление включает:

оценку поставщиков,

сохранение информации по истории взаимоотношений с поставщиками и выполнения ими требований контракта,

проведение проверки продукции при ее поступлении на склад «НТЦ«РАТЭК»

проведение входного контроля продукции,

четкую идентификацию требований к заказываемой продукции подразделениями фирмы.

Разработаны и внедряются документированные процедуры для обеспечения того, чтобы приобретаемая продукция соответствовала установленным требованиям:

Процедура 5 "Управление закупками"

Поставщики «НТЦ«РАТЭК» должны выбираться на основании их способности удовлетворять требованиям контракта. При этом во внимание принимается следующая информация, накопленная на основании опыта взаимоотношений с данным поставщиком:

качество поставляемой продукции,

выполнение поставщиком сроков поставки,

наличие у поставщика Системы менеджмента качества.

Каждый поставщик, в зависимости от опыта взаимоотношений с ним «НТЦ«РАТЭК», будет относиться к одной из трех групп надежности.

Поставщики, отнесенные к более высокой группе надежности, будут пользоваться предпочтением при заключении контрактов.

Сборочное производство

Осуществление процесса производства в управляемых условиях будет достигаться следующими мерами:

планированием процесса,

определением взаимодействия процесса производства с другими процессами при выполнении проекта (процедура 4 "Производственный процесс"),

четким определением входных данных процесса производства,

управлением изменениями входных данных,

наличием на рабочих местах инструкций:

"Механический монтаж"

"Электрический монтаж"

наличием необходимого инструмента, оборудования, материалов, приборов,

проверкой результатов процесса.

Порядок упаковки и отгрузки продукции описан в процедуре 14 "Упаковка и отгрузка готовой продукции". Сохранение соответствия продукции при ее отгрузке будет достигаться за счет:

упаковки продукции,

четкой передачи этому процессу требований к упаковке по данному контракту,

соблюдения при погрузочных работ требуемых мер предосторожности.

Наладочные работы

Порядок проведения наладочных работ регламентирован документированной процедурой 4 "Производственный процесс". На этапе наладки качество работ будет обеспечиваться посредством следующих мер:

планированием наладки;

обеспечения наладчиков актуальной документацией по системе;

управления идентифицированными отклонениями от требований конструкторской документации;

четкого определения ответственности за организацию и проведение наладки;

проверкой и тестированием устройств перед отправкой на объект Заказчика;

управления изменением документации;

ведением журнала наладки - позволяет ничего не упустить при наладке большого количества механизмов;

управления квалификацией наладчиков с целью обеспечения адекватности квалификации и сложности поручаемых работ;

обеспечения наладчиков необходимыми ресурсами: компьютерной техникой, программным обеспечением, инструментом, приборами, технической литературой и документацией;

тестирования результатов данного этапа в рамках комплексных испытаний.

Ремонт и сервисное техники

Порядок проведения ремонта и сервисного обслуживания техники, а также порядок управления этой деятельностью регламентирован документированной процедурой 7 "Диагностика и ремонт техники". Осуществление ремонта и сервисного обслуживания в управляемых условиях будет достигаться следующими мерами:

наличием специальных соглашений и договоров между «НТЦ«РАТЭК» и фирмами имеющими технику;

наличием квалифицированного персонала, прошедшего специальное обучение в Учебных центрах;

наличием необходимой технической документации, методик ремонта и испытаний;

технической поддержкой со стороны фирм;

наличием необходимой технической базы: оборудование, стенды, приборы, инструмент;

ведением специальной базы данных, в которой сохраняется вся информация о поступившей продукции, проведенных ремонтах, заказчиках;

наличием собственного склада запасных частей в «НТЦ«РАТЭК»;

возможностью поставки запасных частей фирмами-производителями и наличием оперативной информации о состоянии их складов;

возможностью точной идентификации продукции и ее статуса; проверкой соответствия продукции после окончания работ по ремонту и сервисному обслуживанию.

Измерение, анализ и улучшение

Общие положения

НТЦ«РАТЭК» будет применять процессы мониторинга, анализа и улучшения, связанные с:

демонстрацией соответствия продукция - мониторинг и измерение продукции;

обеспечением соответствия Системы менеджмента качества - проведение внутренних и внешних аудитов СМК, мониторинг и измерение процессов;

постоянным повышением результативности СМК - проведение корректирующих и предупреждающих действий, мониторинг и измерение процессов, мониторинг информации, касающейся удовлетворенности потребителей.

Мониторинг и измерение

В «НТЦ«РАТЭК» будет проводиться мониторинг информации, касающейся удовлетворенности потребителей взаимодействием с компанией. Удовлетворенность потребителей будет оцениваться по следующим направлениям деятельности:

создание устройств;

продажи компонентов;

обучение;

ремонт и сервисное обслуживание техники.

Оценка удовлетворенности потребителей будет производиться на основании специальных анкет, заполняемых ими по завершении работ. Форма анкет разрабатывается и совершенствуется владельцами соответствующих процессов. Порядок проведения анкетирования, обобщения и анализа его результатов регламентированы процедурой 15 "Анкетирование заказчиков". Результаты анкетирования подвергаются анализу владельцами процессов.

В «НТЦ«РАТЭК» будут проводиться внутренние аудиты.

Проведение внутренних аудитов направлено на совершенствование и непрерывное улучшение внутренних процессов предприятия. Внутренние аудиты должны приносить определенную полезность, связанную с увеличением результативности и эффективности как отдельных процессов, так и всей компании в целом.

В качестве документальной основы для проведения внутренних аудитов будет использоваться документация Системы менеджмента качества.

Аудиты будут проводиться внутренними аудиторами, прошедшими необходимое обучение. Требования к внутренним аудиторам и порядок их назначения определены в документированной процедуре 16 "Внутренние аудиты". Порядок проведения внутренних аудитов определен в документированной процедуре 16 "Внутренние аудиты". Процедура предусматривает следующие этапы проведения аудита:

планирование аудита,

подготовка аудита,

проведение аудита,

анализ результатов аудита и их документирование,

информирование высшего руководства о результатах аудита(-ов).

По несоответствиям, обнаруженным при проведении аудита, будут проводиться корректирующие действия.

Процессы, которые будут применяться в «НТЦ«РАТЭК», будут идентифицированы и будут подвергаться мониторингу с целью демонстрации их способности достигать запланированных результатов. В случае недостижения запланированных результатов, там, где это целесообразно, будут предприниматься коррекции и корректирующие действия.

Управление несоответствующей продукцией

С целью предотвращения непреднамеренного использования или поставки несоответствующая продукция будет подвергаться управлению. Управление будет осуществляется согласно процедуры 17 "Управление несоответствующей продукцией".

Процедура управления несоответствующей продукцией предусматривает:

маркировку несоответствующей продукции (для возможности ее последующей идентификации),

проведение экспертизы на предмет установления характера неисправности и причин ее появления,

принятие решения по несоответствующей продукции в зависимости от результатов экспертизы и др. факторов.

Записи о работе с несоответствующей продукцией будут сохраняться.

Анализ данных

Анализ данных, который будет проводиться «НТЦ«РАТЭК» будет преследовать следующие цели:

демонстрация пригодности и результативности Системы менеджмента качества,

оценивание возможностей для повышения результативности СМК.

Анализ данных будет включать в себя анализ следующей информации:

информации по мониторингу и измерению процессов,

информации по мониторингу и измерению продукции,

информации, касающейся удовлетворенности потребителей,

результатах внутренних и внешних аудитов,

информации о проводимых корректирующих и предупреждающих действиях,

информации о проведённых закупках и работе с поставщиками,

информации о работе с несоответствующей продукцией.

Непосредственно анализ данных будет осуществлять владельцы соответствующих процессов, несущие ответственность за повышение их эффективности и результативности. Для повышения результативности проводимого анализа будет использоваться внутренний обмен информацией между сотрудниками, в том числе совещания руководства компании; совещания, проводимые руководителями проектов.

Улучшение

«НТЦ«РАТЭК» постоянно будет повышать результативность и эффективность своей деятельности, не дожидаясь появления проблемы. Повышение эффективности внутренних процессов является залогом успешного и стабильного развития предприятия.

«НТЦ«РАТЭК» непрерывно будет повышает результативность Cистемы менеджмента качества посредством использования

Политики в области качества,

Целей в области качества,

результатов внутренних и внешних аудитов,

анализа данных,

корректирующих и предупреждающих действий,

анализа со стороны руководства.

Для устранения причин обнаруженных (потенциальных) несоответствий НТЦ«РАТЭК» будет предпринимать корректирующие (предупреждающие) действия с целью не допустить их повторного возникновения. Это действие будет проводиться согласно документированной процедуре 18 "Корректирующие и предупреждающие действия".

Проведение корректирующих/предупреждающих действий по выявленным проблемам включает следующие этапы:

идентификация проблемы,

определение значимости (важности) проблемы,

формирование команды,

быстрые действия,

определения причины возникновения проблемы,

планирование и проведение корректирующих/предупреждающих действий,

проверка эффективности корректирующих/предупреждающих действий.

Информация о проблеме, ее причинах, проведенных корректирующих или предупреждающих действиях будет документироваться и сохраняться.

Заключение

В ходе работы проектом была создана система процессного управления на предприятии ОАО «НТЦ»РАТЭК.

Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело?

Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

Объективные мероприятия:

. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.

. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения клиент-поставщик. Необходимо создать единый процесс, в котором каждый работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса - это внутренняя цепочка: процесс - клиент - поставщик. Каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:

каждая деятельность - это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты - детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;

получатель этих продуктов - это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;

между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;

каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;

отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;

пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.

Список литературы

[1] Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ. М.:1993, 240 с., ISBN 5-7395-0007-9

[2] Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2001

[3] Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - С.-Петербург: С.-Петербург. ун-т, 1999.- 332

[4] ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidelines on the Process Approach to quality management systems. ISO/TC 176/SC 2/N 544R. 17 May, 2001

[5] Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000 версии 2000 г. Материалы семинара в рамках Программы ИСО для развивающихся стран. Минск, Июль 2001 г. 79 с

[6] ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Documentation Requirements of ISO 9001:2000. ISO/TC 176/SC 2/N 544R. 13 March, 2001

[7] Окулесский В.А. Функциональное моделирование - методологическая основа реализации процессного подхода. М.: НИЦ CALS-технологий «Прикладная логистика», 2001

[8] Рахлин К.М. МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.: сущность и содержание процессного подхода. М.: Стандарты и Качество, №3, 2001

Приложение 1

Решение проблем в области досмотровых систем

ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА