Модели лидерства и их влияние на эффективность организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

НОУ ВПО «Институт международных связей»

Факультет международных экономических отношений

Кафедра экономики и управления

Заочное отделение

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Поведение в организации»

на тему: «Модели лидерства и их влияние на эффективность организации»

Выполнил :

студент группы 222 МЭ ЗО

Семенова Ксения Вячеславовна

Проверил:

Иванова Наталья Вячеславовна

Екатеринбург, 2013

Содержание

Введение

. Природа, определение и содержание понятия лидера

.1 Понятие и сущность лидерства

.2 Основные концепции лидерства

. Анализ деятельности предприятия ООО ТД «Сантехурал »

.1 Организационная характеристика предприятия

.2 Характеристика структуры персонала компании ТД «СантехУрал»

. Анализ лидерства руководителя на предприятия ООО ТД «Сантехурал»

.1 Анализ стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом

.2 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию реализации принципа лидерства руководителя на предприятии ООО ТД «Сантехурал »

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Лидерство - основная тема бизнес-литературы последних лет. Возросшие темпы изменений в бизнесе, а также меняющаяся социальная и политическая ситуация предопределили востребованность руководителей-лидеров. Тема лидерства привлекает и ученых, и менеджеров. Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Проблемы лидерства сегодня актуальны, поскольку они являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Кроме того, актуальность обозначенной проблемы обусловлена усилением соперничества и конкуренции, современных организаций в отношении трудового потенциала, что может нанести обществу существенный урон за счет необузданных амбиций, притязаний, и др.

Все большее значение в наше время приобретает проблема формирования «команды» лидеров, выдвижение женщин на роль лидера, подготовка и вовлечение в активную деятельность молодых лидеров.

Объектом исследования является ООО ТД «СантехУрал».

Предметом исследования является анализ реализации принципа лидерства руководителя на предприятии ООО ТД «СантехУрал».

Цель работы - изучить теоретические аспекты реализации принципа лидерства руководителя на предприятии, анализ состояния предприятия и разработка рекомендаций по улучшению ситуации.

Задачи курсовой работы формируются в соответствии с целью:

1. Изучить теоретические основы планирования лидерства и руководства. Описать основные исследования в области лидерства. Определить модель и принципы эффективного лидера.

. Рассмотреть теоретические основы реализации принципа лидерства руководителя на предприятии.

. Проанализировать стиль руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом компании ТД «СантехУрал».

. Разработать рекомендации по совершенствованию реализации принципа лидерства руководителя на предприятии ТД «СантехУрал»

Теоретической основой исследования являются труды как российских, так и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики, психологии и управления и других дисциплин. В частности, использованы исследования лидерства профессора О.С.Виханского с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, В.А. Дунаева, С.К. Мордовина и др., а также практикум, разработанный В.П.Пугачевым, рекомендации, предложенные профессором и доктором экономических наук А.М. Брячихиным. Среди зарубежных исследователей взяты за основу труды по управлению человеческими ресурсами Армстронга, Гарри Десслера, Р.Л. Дафта и других.

Информационной базой исследования являются: материалы проведенного анкетирования на определение лидерских качеств менеджера по управлению персоналом, наблюдения, результаты опроса коллег менеджера по управлению персоналом компании ТД «СантехУрал», а так же информационные ресурсы Интернет-сайтов о проблемах современного российского лидерства и периодические издания по вопросам управления персоналом.

1. Природа, определение и содержание понятия лидера

1.1 Понятие и сущность лидерства

Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером, лидерством и ведением. Позиция лидера - это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерство имеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Ведение - это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей [1, с.336].

В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели. Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей». Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу». Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей.

Можно сказать, что лидер - это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди».

Лидер (англ. leader - ведущий) - член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность [4, с.250].

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи

В противоположность вышеперечисленным микролидерство фокусируется на выборе такого стиля руководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации к выполнению определённой работы или задачи. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере [3, с.134].

Основой лидерства является специфический тип отношений управления - «лидер - последователи». Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер - раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей. Данный тип лидерских отношений существует в бизнесе и является там наиболее распространенным [1, с.136].

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что приводит к соответствующему снижению эффективности.

В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 1 - Отличие менеджера от лидера

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к себе. Лидеры добиваются эффективности путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений (менеджера и лидера) управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже [3, с. 175].

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы [6, с.504].

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти [10, с.581].

Таким образом, рассматривая лидера как активного организатора и координатора деятельности, мы соглашаемся с мнением многих авторов о его ведущей роли в организации взаимодействия людей, повышении их работоспособности и срабатывамости [15, с.568].

1.2 Основные концепции лидерства

Выделяют следующие концепции лидерства: традиционные концепции лидерства и концепции ситуационного лидерства. Рассмотрим каждую концепцию более подробно.

. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств [20, с.254]:

−   управление вниманием или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

−       управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями;

−       управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

−       управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, интеллектуальные и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение, внешний вид, энергичность движений и состояние здоровья. В какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории.

Психологические или эмоциональные качества проявляются на практике через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными и, в общем, их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но до сих пор не принес пользы практике. Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Эффективность лидерства имеет ситуационный характер. Однако этот подход послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства (исследования Левина); исследования Дугласа МакГрегора; исследования университетов Огайо и Мичигана; системы управления (Ликерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания [20, с.297].

Три стиля руководства (исследования Левина)

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределятся.

Пассивное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Однако Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось большего выполнения работы, чем демократичное. Исследование Левина дало основу для поисков других ученых школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности [15, с.301].

Исследования Дугласа МакГрегора

Существенный вклад внес, известный ученый в области лидерства, Дуглас МакГрегор. Его труды содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждает их вести себя их руководители. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континиума. Одна названа теорией Х, другая теорией Y.

Теория Х. Она описывает тип руководителя, который стоит на позиции авторитарных методов управления. Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Руководитель, придерживающийся подобных позиций обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.

Теория Y. Эта теория описывает тип руководителя, который стоит на позиции демократичных методов управления. Представления демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения:

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы, как теории Х, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Но каждый руководитель должен оценивать, возможно, ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y. Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала [15, с.133].

Исследования университетов Огайо и Мичигана

Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структура отношений и внимание к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура отношений подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания; составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Согласно результатам исследований выявили четыре стиля руководства

Высокое

Лидер уделяет меньше внимания струк-    Лидер обеспечивает руководство ра-

турированию заданий для работников,       ботой, уделяя одновременно большое

а больше занимается удовлетворением       внимание установлению наилучших

Внима-   их потребностей и желаний.                        отношений с работниками

ние к                                                                   

подчи-    Лидер не справляется с необходимым        Основное внимание уделяется лиде-

нен-        структурированием работы, стремясь         ром структурированию работы и все-

ным        компенсировать это приложением              го того, что с ней связано, при слабом

максимальных усилий по установлению    учете нужд и желаний работников.

Низкое    наилучших отношений с работниками.

Низкое                               Внимание структуре                                    Высокое

отношений

Рисунок 1. Стили руководства Огайо и Мичигана

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, аппелируя к потребностям более высокого уровня: строит взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта с подчиненными; участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, однако это применимо не ко всем ситуациям. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при внимании к подчиненным были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов [12, с.268].

Проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.

Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание к работникам дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

«Системы управления 1,2,3 и 4»

Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Он обнаружил, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников и лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,2,3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 поощряют участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу [15, с.300].

Исследования Ликерта показали, что самые эффективные руководители уделяли внимание человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным результатам, эффективное лидерство чаще всего располагалось ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю 4 оказалось далеко не простым делом. Переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Концепция «вознаграждения и наказания»

В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.

Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания [7, с.528].

...в связи с 

ситуацией        Наказание за уровень выполне-       Вознаграждение за уровень

ния работы                                             выполнения работы

                        Степень, с которой лидер исполь-       Степень, с которой лидер исполь

                         зует жесткие меры при выполне-        зует позитивное усиление при вы-

                         нии подчиненным работы на               полнении подчиненным  работы на

                         низком уровне                                        высоком уровне

Изменение

поведения..

                       Наказание без учета качества           Вознаграждение без учета

                         работы                                                    качества работы

                         Степень, с которой лидер исполь-       Степень, с которой лидер вознаграж-

                         зует жесткие меры независимо от        дает подчиненного независимо от то-

...без связи       того, насколько тот хорошо вы-           го, насколько тот хорошо выполняет

с ситуацией      полняет свою работу                             свою работу        

                     ...наказание                   Изменение поведения                     ...вознаграждение

                                                                   через...

Рисунок 2. Концепция «вознаграждения и наказания»

Управленческая сетка

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству по шкале от 1 до 9 и на вертикальной оси - интерес к людям по шкале от 1 до 9 (Приложение). Переменные управленческой сетки носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека. Стиль руководства определяется обоими этими критериями [10, с.581]. Блейк и Моутон описывают средние и четыре крайних позиции решетки как:

.(9.1.) Авторитарное руководство.

Во главе угла стоит забота о производстве и практически не осуществляется никакой социальной деятельности. Положительными чертами лидеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными сохраняется дистанция, отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

.(1.9.) Социальное руководство

Уделяется особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Такой лидер любим подчиненными. Текучка кадров на предприятии с таким стилем управления низка, как и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.

.(5.5.) Производственно-социальное управление

Умело сочетается забота о людях с заботой о производстве. Решения принимаются лидером, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью. Положительными чертами такого лидера являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

.(1.1.) Примитивное руководство

Руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к процессу производства. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».

.(9.9.) Командное руководство или руководство «лицом к лицу»

Руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от лидера позиции (5.5.), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции (9.9.). По их мнению, такой лидер сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности [10, с.581].

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И, наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Актуальность выбранной темы заключается в том, что знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организации», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко - руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге - и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей. Вполне закономерно поэтому, что большое внимание уделяется в настоящее время именно вопросам управления.

. Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства как важный элемент деловой культуры организации.

. Условно можно выделить пять стилей руководства: либеральный, демократический, организаторский, авторитарный, компромиссный.

. Личность руководителя и его стиль во многом определяются отношением к жизни, или той общей позиции, которая; задает тон жизни. Модель американского психолога Берне описывает четыре комбинации жизненной позиции в зависимости от отношения к себе лично и к окружающим людям.

. Эффективность лидерства определяется уровнем его взаимоотношений с последователями. При наличии отношений «мастер - работник» последователь тратит свои силы во благо группы, возглавляемой, лидером, не имея практически никаких прав. Эффективность групповой деятельности при таком типе отношений проявляется в способности группы в короткие сроки решать достаточно сложные задачи в наименее благоприятных условиях.

. Лидерство, в отличие от руководства, не концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а способствует тому, чтобы делались правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно должен быть и эффективным лидером, что находит отражение в их основных характеристиках.

2. Анализ деятельности предприятия ООО ТД «Сантехурал »

.1 Организационная характеристика предприятия

Компания ООО ТД «СантехУрал» более 17 лет занимается оптовой продажей сантехники и комплектацией строительства. Является лидирующей организацией Уральского региона, которая служит связующим звеном российских и зарубежных производителей с потребителями сантехнического оборудования по всей России.

Миссия компании - обеспечить растущее население и предприятия города, области и страны надёжной и доступной сантехникой.

Предприятие ООО ТД «СантехУрал» предоставляет клиентам возможность заказать желаемую сантехнику любого цвета и формы. Для организации очень важны отношения к клиентам, всегда учитываются предложения и жалобы от клиентов.

Ценности ООО ТД «СантехУрал»:

- интересы и мнения клиентов - главный двигатель компании;

-       не останавливаться на достигнутом, всегда стремиться к совершенству;

-       уважение и взаимовыручка в коллективе - основа успешной деятельности;

-       проблемы компании касаются всех сотрудников и решаются совместно;

-       ни одно предложение сотрудников не остается без внимания руководства.

Видение ООО ТД «СантехУрал». Видение - это не просто описание желаемого состояния предприятия в будущем, но и важная предпосылка будущего роста компании и выбора перспективных направлений ее развития, полезный инструмент для осуществления изменений внутри организации.

Видение компании: ООО ТД «СантехУрал» - абсолютный лидер на рынке сантехники к 2015г».

Главная цель ООО ТД «СантехУрал» - удовлетворение потребностей клиентов в продукции, отвечающей всем стандартам технологии и качества.

Задачами ООО ТД «СантехУрал» является:

1)  получение максимальной прибыли;

)    укрепление своих позиций на рынке;

)    обеспечение персонала предприятия заработной платой и нормальными условиями труда, возможностью профессионального роста.

Вся продукция компании ТД «СантехУрал» сертифицирована. Посмотреть сертификаты, можно здесь. Продукция, которая поступает к нам из-за рубежа проходит как обязательную сертификацию, так и Тщательное обследование на состав материала и технические характеристики в лабораториях ЮУрГУ г. Челябинска.

Ключевые факторы успеха компании ТД «СантехУрал»

Рисунок 3. Ключевые факторы успеха компании ТД «СантехУрал»

Анализируя отрасль, можно сказать, что она находится на стадии зрелости. Поскольку все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Известны постоянные покупатели сантехники, хотя конкуренция на рынке все еще существует. Объем продаж достигает предельно высокого уровня. Данная отрасль существует давно, однако не все предприятия способны на должном уровне удержаться на рынке, особенно в период кризиса. Но все же предприятие находится на стадии «зрелости», что говорит о снижении интенсивности роста продаж.

Организационная структура - система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, координироваться и контролироваться (рисунок 6).

Генеральный директор:

1) Руководит всеми видами предприятия.

2) Осуществляет текущее и оперативное руководство работой предприятия в соответствии с программами и планами предприятия.

3)      Заключает договоры и контракты.

)        Издаёт приказы по вопросам деятельности предприятия.

Бухгалтер:

1) Непосредственно подчиняется главному директору.

2)      Обеспечивает учёт результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с установленными правилами.

)        Обеспечивает контроль за составление достоверной бухгалтерской отчётности на основе первичных документов и бухгалтерских записей, обеспечивает своевременное предоставление отчётности в установленные сроки государственными аргонами.

Главный инженер:

1) Определяет техническую политику предприятия.

2)      Решение вопросов технического перевооружения, реконструкции действующего производства.

3) Разработка тематики НИОКР.

Инженер:

1) Анализирует данные по поступлению продукцию на склад.

2)      Подготавливает заявки поставщикам.

Менеджер по рекламе:

1) Разработка рекламы и рекламное сопровождение.

2) Занимается анализом рынка.

Финансовый отдел:

1)  Распределение обязанностей между сотрудниками финансового отдела производится главным бухгалтером.

2)  Финансовый отдел вкачает в себя такую функцию как, контроль над налоговой отчётностью.

3)      Финансовый отдел отвечает за набор новых кадров в организацию.

Технический отдел:

1) Отдел обеспечивает внедрение автоматизированных систем управления и технологической связи во всех управленческих и производственных структурах компании ТД «СантехУрал».

2) Отдел отвечает за выпуском продукции.

3)      Проверка на брак продукции и т.д.

Отдел региональных и розничных продаж:

1) Основной целью деятельности отдела является - увеличение объемов поставок по направлениям реализации ванн, получение прибыли.

2)      Завоз ресурсов для коммерческой деятельности компании ТД «СантехУрал».

3) Расчет и передача заявок на поставку продукции.

4)      Учёт поступления и реализации продукции.

5) Организация, руководство, контроль за товаротранспортными операциями в компании ТД «СантехУрал».

6)      Учет движения продукции в компании ТД «СантехУрал» по договорам поставки. Контроль за исполнением условий договоров (сроки оплаты, дебиторская задолженность).

Отдел маркетинга и рекламы:

1) Выпуск своевременной рекламы.

2)      Анализ рынка.

Рисунок 4. Организационная структура компании ТД «СантехУрал»

Структуре компании ТД «СантехУрал» присуща вертикальная иерархия, т.к. имеется 4 уровня управления и возможен служебный рост сотрудников.

Принятие решений осуществляет директор предприятия и частично главный инженер, а затем принятые решения «спускаются» вниз. Следовательно, в организации действует принцип централизации.

Состояние финансово-хозяйственной деятельности предприятия отражается в единых формах бухгалтерской отчетности, включающих:

-   Баланс предприятия (форма № 1);

-       Отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2);

-       Отчет о состоянии имущества предприятия (форма № 5);

-       Отчет о наличии и движении денежных средств предприятия (форма № 10) и другие.

Аналитический баланс-нетто, адаптированный к специфике компании ТД «СантехУрал», позволяющий обозначить его финансово-экономические показатели за анализируемый период (2010 - 2012 гг.), представлен в таблицах 2 и 3. Это позволяет одновременно обеспечивать как содержательную характеристику, так и количественную меру основных показателей хозяйственной деятельности компании ТД «СантехУрал», выраженную в терминах бухгалтерского баланса.

При работе с балансом предприятия и формализации финансовых (балансовых) коэффициентов в данной работе будут использованы следующие обозначения:

А i - статья актива в балансе предприятия;

П i - статья баланса в пассиве предприятия.

Все подстрочные индексы (например, А120 или П430) согласуются с нумерацией строк в бухгалтерском балансе предприятия за соответствующий отчетный период.

Таблица 2 - Аналитический баланс компании ТД «СантехУрал» (Актив)

Из данной таблицы 2, мы видим, что в активах предприятия распределение оборотных активов и внеоборотных активов происходит примерно 20% на 80% с тенденцией сокращения доли участия оборотных активов.

Валюта баланса увеличилась с 2010 по 2012 гг. на 246 810 т.р., что составило около 140% роста. Данный факт свидетельствует об активном развитии предприятия. Наибольший рост наблюдался в незавершенном строительстве (400%), дебиторской задолженности, основных средствах, а также готовой продукции. В структуре баланса (по активам), наибольший вес имеют денежные средства (почти 30% на последний рассматриваемый период).

Во внеоборотных активах наибольший вес имеют основные средства (13%). Рассмотрим данные по пассивам (табл. 3).

концепция лидерство руководство менеджер

Таблица 3 - Аналитический баланс компании ТД «СантехУрал» (Пассив)

В структуре пассива в 2012 году лидирует раздел «капитал и резервы» (более 80%), которые практически полностью приходятся на нераспределенную прибыль. Также в структуре пассива присутствуют долгосрочные обязательства (1%), и краткосрочные обязательства (14%), основная часть которых приходится на кредиторскую задолженность. Нераспределенная прибыль с 2010 по 2012 гг. увеличилась вдвое (на 233 820 т.р.), в полтора раза увеличились займы и кредиты организации (на 12 990 т.р.). Кредиторская задолженность не увеличивалась во все периоды деятельности.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

-   Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации.

-   Слабости (Weaknesses) - недостатки организации.

-       Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

-       Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применимо к компании ТД «СантехУрал» SWOT в общем виде представлен в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT - анализ компании ТД «СантехУрал»

Компания находится в сравнительно неплохом положении, если считать что она сильно зависит как от поставщиков, так и от потребителей, которые чаще всего диктуют ценовую политику. Основной акцент необходимо делать на бесперебойной транспортировке, для улучшения репутации и имиджа, для этого необходимо реализовать задуманы проект.

Также нужно не забывать о частом появлении заменителей на рынке, поскольку они обходятся клиентам дешевле, а в сложившейся экономической ситуации это приносит некоторые трудности в производство. Всецело компания обеспечила ее работников хорошими стимулами для качественной работы, что тоже можно отметить как плюс, поскольку каждый сотрудник заинтересован в увеличении работоспособности компании

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

) Исследуемая организация является лидером в области сантехники, занимает большую долю рынка. Изготовление и продажа сантехники не единственная сфера деятельности компании, предоставляется широкий спектр сопутствующих услуг. В данный момент организация направляет силы на развитие услуг по установке и монтажу сантехники, планирует строительство складов временного хранения.

) Организация занимает стабильное положение на рынке, однако следует отметить, что выход на новый географический рынок должен сопровождаться серьёзными изменениями в организации, которые были рассмотрены в ходе проведённого анализа.

) Были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения. Главным образом проблемы организации заключаются в повышении конкурентоспособности за счет изменений в организационной среде компании, пересмотре системы управления.

) В целом положение компании можно оценить как стабильное с перспективами развития. По итогам SWOT анализа видно, что сильные стороны организации преобладают над слабыми, у возникших проблем намечены пути решения, так же планируется развитие деятельности компании.

2.2 Характеристика структуры персонала компании ТД «СантехУрал»

На современном этапе все большее влияние на успех деятельности любой организации, оказывает человеческий фактор. Рост численности персонала, чаще всего, говорит о расширении сфер деятельности организации, а также прогрессивности ее развития.

Из таблицы 5 видно, что на предприятии в период становления, 2010-2012гг., шел процесс формирования коллектива.

Таблица 5 - Динамика движения персонала компании ТД «СантехУрал»

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, эти данные представлены на рисунке 5.

Значительная доля численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Рисунок 5. Возрастная структура персонала ООО ТД «СантехУрал» (в % к численности)

Динамику и структуру персонала компании ТД «СантехУрал» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 6.

Рисунок 6. Структура персонала по стажу работы (% к численности)

Данные таблицы 5 и рисунка 6 подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Уровень образования на ООО ТД «СантехУрал» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Уровень образования работников компании ТД «СантехУрал»

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100 ,                                 (1)

где Ктк - текучесть кадров;

ЧРу - численность уволенных работников;

ЧРср - средняя численность работников.

Данные по расчету текучести кадров компании ТД «СантехУрал» представлены в таблице 6 на рисунке 8.

Таблица 6 - Данные по расчету показателей текучести кадров компании ТД «СантехУрал»

Рассчитаем текучесть кадров компании ТД «СантехУрал»

Ктк 2010 = 1 / 25 *100 = 4 %;

Ктк 2011 = 2 / 25 * 100 = 8%;

Ктк 2012 = 5/ 25 *100 = 20%.

Рисунок 8. Динамика текучести персонала компании ТД «СантехУрал»

Показатели текучести говорят о неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой компании ТД «СантехУрал» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый менеджером по персоналу. Согласно этим данным, тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, такова (рис. 9).

Рисунок 9. Причины текучести кадров на компании ТД «СантехУрал»

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает один процент. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

3. Анализ лидерства руководителя на предприятия ООО ТД «Сантехурал»

.1 Анализ стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом

Для выявления фактических личных качеств руководителя компании ТД «СантехУрал», было проведено анкетирование (Приложение). В ходе него стало понятно, что руководитель обладает определенным набором качеств.

В результате анкетирования были получены следующие данные:

Руководитель, ориентированный на задачу, будет выбирать сравнительно неприятные эпитеты (т. е. средний балл будет меньше 4,5, а график будет в основном расположен в нижней части). Средний балл директора по результатам анкетирования составил 3,875 балла (48,44 %), а приведенный выше график почти целиком расположен в нижней части.

Рисунок 10. Результаты анкетирования руководителя компании ТД «СантехУрал»

Анализируя график, можно сделать вывод, что такие качества как: умение помогать, увлеченность, готовность к сотрудничеству, готовность поддержать, соглашающийся все они влияют на эффективность. Если эти качества сделать лучше, то эффективность будет лучше.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что директор является руководителем, ориентированным в основном на задачу. Руководитель децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания; передает им имеющуюся информацию, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Руководитель всячески поощряет инициативу, поэтому подчиненные заинтересованно воспринимают новые задания и принимают участие в их реализации. Интеллект, культура, уровень профессиональной подготовки, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным обеспечивают возможность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой. Можно сказать, что у данного руководителя в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение целей организации и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Руководитель способен успешно решать поставленные задачи и создавать атмосферу, способствующую раскрытию творческих способностей членов коллектива.

Также руководителю была предложена анкета на определение его способностей к руководству и склонности к лидерству (Приложение). Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидерству, что является залогом эффективного руководства.

Однако директивные указания не всегда объясняются и не подлежат обсуждению, они должны быть выполнены и только лишь. А вот при проявлении инициативы специалистами компании ТД «СантехУрал», она не всегда находит поддержку у руководства. На формирование стиля руководства оказывают влияние уровень иерархии управления, вид деятельности, и, разумеется, конкретные ситуации. Руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Руководитель избегает навязывания своей воли подчиненными, старается решать дела, советуясь с подчиненными, охотно прислушивается к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только самые срочные, оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями. Реже - приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения в коллективе, а когда нужно - отстаивает их интересы. В общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Старается окружить квалифицированными специалистами, стремиться, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Коллективу ООО ТД «СантехУрал» также была предложена анкета с открытыми вопросами, целью которой было определить отношение коллектива к своему руководителю (Приложение). Результаты ответов представим на рисунке 11. Отобразим положительные ответы сотрудников, на поставленные вопросы.

Рисунок 11. Результаты анкетирования коллектива компании ТД «СантехУрал»

В целом персонал компании ТД «СантехУрал» доволен своим начальником, подчеркивает высокий престиж руководителя.

Таким образом, стиль руководства на данном предприятии характеризуется в целом жесткостью в деле и мягкостью по отношению к людям. Эффективность данного руководителя достаточно высока, он требователен и строг со своими подчиненными в отношении дисциплинированности, своевременного выполнения заданий, но стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. Это способствует нормальному психологическому климату в коллективе, настрою работников, которое обеспечивает доброжелательное отношение сотрудников к клиентам компании ТД «СантехУрал» и в целом повышает производительность.

3.2 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию реализации принципа лидерства руководителя на предприятии ООО ТД «Сантехурал »

Таким образом, на основе анализа стиля руководства персоналом в компании ТД «СантехУрал» было выявлено сочетание в нем элементов демократического и авторитарного стилей управления. Но, несмотря на достаточно большую степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов и на заботу о коллективе были выявлены недостатки данного стиля руководства: высокая требовательность к подчиненным, что часто отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, не учет личных качеств и особенностей работников.

Для эффективной работы персонала ООО ТД «СантехУрал» важно, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели, кроме того, важное значение будет иметь психологический климат в коллективе. На основе проведенного исследования была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководителя отдела обслуживания клиентов:

-   объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

-       в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться больше демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников, это будет повышать эффективность руководства в различных ситуациях;

-       быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

-       искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

-       адаптировать свой стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность;

-       стремиться конструктивно, использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь, риска и ответственности;

-       проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других, поскольку гибкость стиля является важным признаком качества менеджера;

-       вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта;

-       развивать интеллектуальные, организаторские, психологически-коммуникативные способности, которые, несомненно, будут сказываться на эффективности управления персоналом;

-       стремиться к увеличению производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроля.

Подводя итог, можно заключить, что каждый руководитель любого ранга и независимо от численности группы имеет свои индивидуальный стиль руководства, который в большей степени зависит от его личных качеств. Однако не существует и не будет существовать лидера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. [3, с.201].

В своей деятельности руководитель должен задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствии с требованиями новых условий. Учет данных рекомендаций будет способствовать укреплению трудовой дисциплины работников отдела, улучшению организации труда, повышению качества выполняемых работ и предоставлению клиентам компании ТД «СантехУрал» высокого уровня обслуживания, а в целом, эффективности работы компании.

Заключение

Таким образом, на основании вышеизложенного материала можно сделать вывод о том, что до сих пор не существует универсального определения лидерства, поскольку различные авторы дают свое определение. Руководство является основной силой организации, которая координирует деятельность подсистем и которая определяет их взаимосвязи с окружающей средой.

Теория лидерства начала создаваться не менее двух тысяч лет назад и применялась для воспитания политических и военных деятелей. В общественно-экономических формациях, построенных на методах принуждения, рабском труде, низких социальных потребностях, имело место неэффективное лидерство, основанное преимущественно на отношениях «хозяин - раб». Далее эти отношения приобрели форму «лидер - последователь», где лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Существует ряд основополагающих подходов к изучению лидерства. Наиболее последовательными являются теории лидерских качеств, теории лидерского поведения и ситуационные теории лидерства. Несмотря на изобилие открытий, есть ряд лейтмотивов, которые в совокупности дают возможность достаточно глубоко понять лидерство как поведенческий феномен.

Теория лидерских качеств приводит к тому, что лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют им вести за собой людей (физиологические, психологические, умственные, личностные). Но универсального набора лидерских качеств, присущих большинству эффективных руководителей, выделить не удалось.

Теория лидерского поведения подводит к пониманию, что любая социальная система порождает два существенно важных типа поведения - ориентированное на задачу и ориентированное на отношения. Первый тип представляет собой попытки структурировать, задать направление, установить стандарты. Второй - характеризуется проявлением интереса к участвующим в процессе людям, к сохранению равновесия, или социального баланса, и к формированию команды. Поведение эффективных лидеров показывает, что они считают очень важным обеспечить равновесие обоих его типов, изменяя в случае необходимости собственное поведение ради поддержания такой сбалансированности.

Анализируя сходства и различия менеджера и лидера, следует отметить, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами, но обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Наиболее подробно исследовать проблему лидерства можно на примере конкретного предприятия, адаптированного к современным условиям. Таким примером в курсовой работе является ООО ТД «СантехУрал». Для компании ТД «СантехУрал» характерно гармоничное сочетание в коллективе опытных работников с большим стажем и молодых специалистов, имеющих огромный потенциал к лидерству.

Результаты всех исследований по данной теме позволяют сделать определенные выводы и рекомендации по выбору стиля руководства в организации. Становление лидера должно проходить в определенной последовательности и соответствовать роду деятельности организации.

Наконец, необходимо помнить, что не существует и не будет существовать лидера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. Каждый человек уникален, но самое главное - лидер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Одна из важнейших задач, решаемых лидером, состоит в том, чтобы дать осознать подчиненным их цели, ценностные ориентации и предназначение

Таким образом, поставленные задачи курсовой работы решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1.          Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 20121.-516с.

2.      Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2011.-208с.

.        Алехина,О. Индикаторы эффективности кадровой политики /О.Алехина // Справочник кадровика. - 2011.- №6.- С.113-115

4.          Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю.Базарова, Б.Еремина.- М.:ЮНИТИ, 2012.-560с.

5.      Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Беляцкий, С.Велесько, П.Ройш - Мн.:Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. - 352с.

.        Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С.Виханский.- М.: Издательство Экономистъ,2012.- 294с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент: курс лекций / О.С.Виханский.- М.: ИНРА-М, 2011.- 429с.

.        Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. М.: РИОР, 2010. - 288с.

9.          Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие - 2-е изд., перераб. И доп.- М.: Экзамен, 2010 - 416с.

10.        Комиссаров, Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А.Комиссаров.- М.: «Дело», 2011.- 191с.

11.    Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть III. Управление персоналом: пособие для руководителей, менеджеров и предпринимателей./ И.Д.Ладанов. - М.: Коммерческо-производственная фирма «НИКА», 2011.- 360с.

.        Магура, М. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации / М.Магура // Управление персоналом. - 2010. - №7. - С.52-53.

.        Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ./ М.Х.Мескон, М.Альберт , Ф.Хедоури.- М.:Дело, 2013.- 215с.

14.        Полукарпов В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л.Полукарпов. - М.:КНОРУС, 2013.-386с.

15.        Парфенов, Т. Японская модель управления человеческими ресурсами /Т.Парфенов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №2. - С.62-64

.            Радько, С. АфанасьеваА.И. Эффективная кадровая политика предприятия /С. Радько, А. Афанасьева //Справочник кадровика. - 2010. - №8. - С.89-91

.            Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации : учеб. пособие./ А.В.Тебекин, Б.С. Касаев.- М.:КНОРУС, 2011. - 374с.

18.        Огвоздин В.Ю. Управление качеством: учебное пособие / В.Ю. Огвоздин. - М.: Дело и Сервис. - 2010. - 355 с.

19.        Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учеб. пособие./ А.В.Тебекин, Б.С. Касаев.- М.:КНОРУС, 2013. - 374с.

20.        Управление качеством: Учеб. для вузов по экон. спец. / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2013. - 399 с.

21.    Управление качеством: учебник / Под ред. Н.П. Терешиной. - М.: 2013. - 597 с.

22.        Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента. Стандарты и качество. 2011. - №6. - С 48-50.

23.    Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством: учебник / И.Ф. Шишкин. - М.: Изд. Стандартов. 2011. - 325с.

24.        Федосеев, В.Н. Управление персоналом: учебное пособие /В.Н.Федосеев.-М.: ИКЦ «МарТ»,2013.- 528с.

Приложение 1

Управленческая решетка

Приложение 2

Анализ пяти конкурентных сил для компании ТД «СантехУрал»

Приложение 3

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

                                                             Лидерский стиль

max                  Высокая степень ориентирован-                    Высокая степень ориентирован-

                        носит на человеческие отношения                носит на задачу и высокая на

                               и малая - на задачу                                   человеческие отношения  

                                 Участвующий                                                       Убеждающий                                                     

Поведе                                                                    S3             S2

ние отно-

шений            S4                                                                                                                           S1  

                                 Делегирующий                                                     Указывающий

                        Низкая степень ориентирован-                      Высокая степень ориентирован-    

                        носит на отношения и высокая                      носит на задачу и низкая - на 

min                   на задачу                                                           отношения   

                   min                                                 Поведение работы                                       max  

                    max                                                  умеренная                                                   min   

                    М4                                     М3                                        М2                                  М1 

                   зрелый                                  зрелость исполнителей                               незрелый

Приложение 4

Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона-Яго

             2             3              4               5                   6                 7

А            Б              В             Г                 Д                 Е               Ж

                                                                            нет     1-АI             да       2-АI                        

                                                                             да               нет      3-ГII

                                         нет                                         

                                                                   нет   4-АI            да    5-АI

                                                                                                                да   6-ГII      да            

                                                                             да             нет

                                                     да                                                                      нет        нет

               да                                                                                                               

                                                                                                  нет           

                                                      да                       да                                       

                                нет                                      

                                                                                      нет   10-АII            да      9-АII                                      

                                                  нет                               

                                                                           да              да      11-ГII                                                                         

                                                                    нет   14-ГII               нет              да    12-ГII

                                                                                                              нет    13-ГII  

Приложение 5

Содержание трех стилей руководства.

Приложение 6

Анкета о наиболее, о наименее предпочитаемом сотруднике

(по Ф. Фидлеру)

Уважаемый респондент, подумайте, пожалуйста, обо всех сотрудниках, с которыми Вам когда-либо приходилось работать, и опишите одного из них, - того, с кем Вам было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале по каждой из следующих пар эпитетов.

Анкету должен заполнить сам руководитель, его близкие подчиненные и все остальные сотрудники.

Приложение 7

Тест «Способности к руководству и склонности к лидерству»

1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.

2. Когда необходимо, я умею заставить людей ''крутиться''.

3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

4. Все люди хотят власти, и я не исключение.

5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой: ''если лошадь везёт плохо, её нужно бить''.

7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.

8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.

9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.

10.Главное для успеха руководителя - любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.

11.Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.

12.Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.

13.В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.

14.Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.

15.Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.

16.Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.

17.Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.

18.Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.

19.Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.

20.Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

* Баллы по нечётным позициям характеризуют склонности к лидерству, по чётным - к администрированию.

Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.

Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

Приложение 8

Тест «Отношение коллектива к своему руководителю»

1. Всегда ли вы можете обратиться к своему начальнику с личной просьбой или с предложением, касающегося организации учебного процесса?

_____________________________________________________________

. Как ваш руководитель воспринимает критику, советы со стороны?

_____________________________________________________________

. Когда вы приходите на рабочее место, у вас не возникает желания незаметно пройти мимо кабинета директора, чтобы не попасться ему на глаза?

_____________________________________________________________

. Насколько вы доверяете своему руководителю?

_____________________________________________________________

. Что вы можете сказать о профессиональных и личных характеристиках вашего начальника?

_____________________________________________________________

. Довольны ли вы стилем руководства, которого придерживается ваш руководитель?

_____________________________________________________________

. Насколько соответствует внешний вид (имидж) руководителя занимаемой должности?

_____________________________________________________________

. Чувствуете ли вы что руководитель ценит вас как работника?

_____________________________________________________________

. Как вы можете охарактеризовать манеру поведения руководителя с сотрудниками?

_____________________________________________________________

. Является ли ваш руководитель уравновешенным человеком? Умеет ли контролировать эмоции?

________________________________________________