Методологические аспекты менеджмента

Методологические аспекты менеджмента

Содержание

Введение

. Теоретические основы менеджмента

.1 Объект и субъект управления

.2 Закономерности и принципы менеджмента

.3 Логическая схема управления

. Практическая часть

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия

.3 Методы управления

.4 Организационная структура предприятия

.5 Исследование системы управления предприятием

3. Мероприятия, направленные на управление недостатков деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современном менеджменте существует множество научных подходов к управлению кадровым потенциалом организации.

Рыночная экономика диктует необходимость наличия мониторингового механизма в вопросах управления кадрами.

Деятельность по управлению кадрами целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегии, условий развития организации.

Необходимо рассмотреть концептуальные и научные подходы к управлению персоналом. Концептуальные подходы к управлению персоналом основываются на выполнении ряда принципов - норм, правил, требований, которыми должны руководствоваться сотрудники системы управления персоналом, включая структурные подразделения.

Современное виденье проблемы управления кадрами находит освещение в многочисленных публикациях отечественных и зарубежных ученых. Среди них монографии и многочисленные статьи С.В. Андреева, О.Ф. Балацкого,В.Н. Бородовского, Н.М. Васильева, В.Н.     Гриневой, Т.Н. Петрихиной и других. Перечисленные авторы большую роль уделяют отбору, обучению и мотивации, методике отбора управленческого персонала, концептуальным и научным подходам экономических административных и производственных систем и проблемам занятости в условиях рыночной экономики.

Целью курсовой работы является анализ методологических основ менеджмента.

Задачами курсовой работы являются:

- рассмотреть теоретические основы менеджмента;

охарактеризовать предприятии;

провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

исследовать миссию и цели предприятия;

рассмотреть методы управления;

проанализировать организационную структуру предприятия;

исследовать систему управления предприятием.

Объектом исследования являются методологические основы менеджмента.

Предметом исследования являются методические и практические аспекты, касающиеся методологических основ менеджмента.

Информационную базу составили труды отечественных и зарубежных ученых в области исследуемо проблемы.

1. Теоретические основы менеджмента

.1 Объект и субъект управления

Целью управления текущей деятельностью предприятия является производство и реализация продукции, работ, услуг, следовательно, оперативное управление ориентирован на обеспечение этого процесса на основе систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ предприятия, обеспечивающих рациональное использование имеющихся ресурсов для получения текущей прибыли [6, с. 246]. При этом основными контролируемыми величинами здесь являются показатели эффективности использования производственного потенциала предприятия и конечные финансовые результаты его деятельности [2, с. 425].

В отличие оперативной деятельности, управление стратегической призвано обеспечить достижение долгосрочных целей предприятия и реализацию выбранных стратегий посредством установления динамичного баланса с окружением [2, с. 425]. Поэтому главной задачей стратегического управления является обеспечение поддержания жизнеспособности стратегического плана в изменяющихся условиях среды его реализации. Это предполагает постоянную проверку адекватности стратегии и методов ее осуществления контексту деятельности предприятия. Поэтому объект управления в данном случае не ограничивается рамками внутренней среды предприятия, а охватывает также состояние внешних условий его деятельности.

Поскольку в основе любой стратегии лежат стратегические изменения, необходимые для формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия с целью обеспечения прибыльности его функционирования в будущем, следовательно, стратегическое управление в отличие от оперативного, не является всеохватывающим, то есть затрагивающим все аспекты деятельности предприятия. Он направлен на измерение и отслеживание результатов только тех процессов во внешней и внутренней его среде, которые связаны с осуществлением стратегических изменений в рамках реализуемой предприятием стратегии.

Различие объектов оперативного и стратегического управления обусловливает различия систем показателей, отражающих состояние этих объектов. Индикаторы управления стратегической деятельности богаче, поскольку включают не только показатели деятельности предприятия, связанной с реализацией выбранной стратегии, но и индикаторы состояния среды осуществления этой деятельности

Помимо показателей управления, существенные отличия между оперативным и стратегическим управлением наблюдаются и в отношении методов мониторинга состояния контролируемых объектов. Так, оперативное управление, ориентированный на текущую деятельность, предполагает оценку результатов посредством систем измерения доходы/затраты, результат/доход. В этом случае используются следующие методы: анализ отклонений фактических показателей от плановых, маржинальный анализ, анализ точки безубыточности, анализ узких мест функционально-стоимостного анализа, анализ предельных издержек, анализ оптимального объема заказов, анализ издержек по центрам учета и отчетности, бюджетирование и другие. [2]

Стратегическое управление учитывает, в первую очередь, оценку шансов, рисков, сильных и слабых сторон стратегии и предприятия. Методология такого управления основана на анализе рынка и включает следующие инструменты: анализ цепочки ценностей, анализ жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, анализ кривой успеха, анализ качества обслуживания, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, анализ систем решений, определение нормативных (целевых) издержек, сетевое планирование и другие. [2]

Большинство проблем, возникающих в оперативной деятельности предприятия, ориентировано на краткосрочный результат, поэтому их решение осуществляется при наличии точной и достаточной информации обо всех обстоятельствах и причинах, вызвавших эти проблемы. Что касается стратегического управления, то по его результатам принимаются не столько оперативные, сколько тактические и стратегические решения. Поэтому временной горизонт решения таких проблем может быть существенно отдален, а информационная составляющая может быть неполной и неточной.

Различия между оперативным и стратегическим управлением проявляются также в субъектах их выполнения. Так, оперативное управление деятельности предприятия осуществляется менеджерами всех уровней, а стратегическое управление - прерогатива только топ-менеджеров предприятия, поскольку проблемы разработки и реализации стратегии, включая контроль результатов этой деятельности, решаются исключительно на высшем уровне управления предприятием ввиду необходимости комплексности рассмотрения объектов управления. [3]

.2 Закономерности и принципы менеджмента

Научные подходы к усовершенствованию управления потенциалом кадрового менеджмента организации должны опираться на комплекс принципов, среди которых мы выделяем:

1.  принцип научности (объективности) управления персоналом - исходный принцип;

2.  принцип системности - состоит в увязке экономических, социальных, культурных, технологических факторов в процессе производства;

3.      принцип эффективности - заключается в достижении намеченных целей в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами человеческой энергии;

4.      принцип основного звена - заключается в нахождении главного решения задачи среди множества;

5.    принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом, сочетание творческой активности рабочих и руководства;

6.      принцип сочетания единоначалия и коллегиальности;

7.    принцип управления и ответственности за выполнение решений.

Наука и практика регулирования социально-трудовых отношений имеет современные научные подходы и методы, которые принято использовать в экономике персоналом.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление кадрами, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении                                         (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению, - экономического, органического и гуманитарного.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и содействовать она должна механизму:   алгоритмизи ровано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

обеспечение единства руководства подчиненные получают приказы только от одного начальника;

соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и координации;

соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать            кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного управления;

обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию.

.3 Логическая схема управления

Модель устойчивого развития предприятия как системы представляет собой интегральную оценку устойчивого развития предприятия по всем направлениям его деятельности - финансовому, организационному, производственному, кадровому и информационному [8, с.79]. При этом каждое из направлений может рассматриваться как относительно обособленная подсистема, имеющая свои цели и задачи, выполняющая определенные общей системой функции. Соответственно модель процесса управления устойчивым развитием предприятия должна охватывать все направления деятельности предприятия, строится на адекватных принципах, использовать современные методы, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Согласно системно-логическому подходу, управление предприятием представляет собой совокупность последовательных действий управляющей подсистемы (субъекта управления), направленных на управляемую подсистему (объект управления) для достижения поставленных целей. При этом воздействие субъекта управления на объект управления должно осуществляться по замкнутому циклу, который необходимо рассматривать со стороны структуры, содержания и процесса [4].

Развитие предприятия (объект управления) следует рассматривать как один из подпроцессов его жизнедеятельности - поддержания реализации всех производственных функций, определяющих деятельность предприятия как системы во временном интервале «создание предприятия - ликвидация предприятия». В отличие от процесса функционирования (реализации во времени основных функций предприятия, направленных на достижение цели деятельности в рамках существующей структуры и достигнутого уровня качества системообразующих элементов (ресурсов), процесс развития представляет собой последовательный переход от одной цели деятельности предприятия к другой, соответствующей новым качественным особенностям внутренней и внешней среды, сопровождающейся формированием новой диссипативной структуры [5].

Под устойчивым развитием понимается «…процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений» [6].

Среди множества экономических интерпретаций понятия «устойчивое развитие» наибольшего внимания заслуживают следующие: способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена под влиянием внутренних и/или внешних воздействий, способность сохранять движение по намеченной траектории (поддерживать намеченный режим функционирования), несмотря на возбуждающие воздействия; способность противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, умение адаптироваться к меняющимся условиям [7].

Устойчивость функционирования и развития предприятия зависит от следующих составляющих: организационно-правового устройства и возраста предприятий; финансового состояния; кадрового корпуса руководителей, их способности к адаптациям и нововведениям; заинтересованности работников в результатах труда; общего хода рыночных реформ и стабилизации экономики; умений найти собственную нишу в формирующемся рынке; уметь повысить качественные параметры производимой продукции и ряда других [8].

Отсюда следует, что при построении модели процесса управления устойчивым развитием предприятия необходимо выделять следующие направления его деятельности: финансовое, производственное, кадровое и информационное (1 этап) и конкретизировать элементы обеспечения устойчивого развития по каждому из направлений (2 этап).

Далее, на 3 этапе, необходимо провести оценку значимости элементов направлений обеспечения устойчивого развития предприятия.

этап - диагностика фактического состояния элементов направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок: ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, анализ кадрового потенциала, оценку бизнеса предприятия [8].

Рисунок 1 - Этапы процесса управления устойчивым развитием предприятия

Диагностика позволяет выявить и понять истинную природу проблем предприятия, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма. Кроме этого, диагностика позволяет оценить результативность (эффективность) принимаемых управленческих решений; оценить перспективы, открывающиеся перед предприятием в случае реализации изменений в организационном, производственно-техническом и финансовом аспектах деятельности предприятия.

Задачей 5 этапа является своевременное выявление факторов, дестабилизирующих устойчивый характер развития предприятия и обуславливающих развитие кризисных процессов.

Из множества вариантов классификации данных факторов наиболее приемлемым (исходя из цели исследования) является подход И.А. Бланка [9].

этап. Главной проблемой разработки модели процесса управления устойчивым развитием предприятия является выбор ключевых индикаторов (показателей, отражающих состояние наблюдаемого объекта, в нашем случае предприятия) и разработка методики их расчета и оценки.

При этом возникает потребность в сочетании двух принципов: полноты охвата и минимизации, что можно достичь путем учета существующих взаимосвязей между индикаторами, а также выбору приоритетных их производных.

этап. По результатом оценки ключевых и итогового индикаторов можно диагностировать реальное состояние предприятия, а именно: устойчивое или неустойчивое состояние предприятия на рынке; управляемый или слабоуправляемый процесс развития предприятия; действие дестабилизирующих факторов носит обратимый или необратимый (неуправляемый) характер.

этап. После того, как предприятию будет поставлен диагноз, становится возможным выбор типа управления его производственно-хозяйственной деятельностью.

В условиях нестабильности, неопределенности и динамичности экономической среды наиболее приемлемым подходом к управлению устойчивым развитием предприятия является параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема механизма параметрического адаптивного управления функционированием предприятия по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов

Сущность данного типа управления заключается в том, что управляющая подсистема предприятия на ранней стадии по «слабым сигналам» методом экспресс - диагностики выявляет влияние внешних дестабилизирующих факторов и старается компенсировать их негативный характер или целиком ликвидировать. «По окончанию планового периода по полученным фактическим результатам осуществляется фундаментальная диагностика, что позволяет выяснить, компенсировано или полностью устранено влияние внешних дестабилизирующих факторов. Если нет, то следует определить их силу и уточнить причинно-следственные связи. После этого осуществить корректировку плановых значений с учетом дополнительно разработанных мероприятий по компенсации или полному устранению влияния на предприятие внешних дестабилизирующих факторов, если они еще действуют» [9].

этап - выбор методов управления устойчивым развитием предприятия. Параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов включает себе четыре важнейшие составляющие анализа: стратегическое позиционирование, позволяющее оценить будущие результаты деятельности предприятия при его сегодняшних возможностях; экспресс-диагностику; фундаментальную диагностику; мониторинг. Кроме этого, данный тип управления базируется на трех подходах к характеристике управленческой деятельности на предприятии: структурном, определяющем стадии управленческого цикла; процессном, корректирующем фазы управленческого цикла; функциональном, задающем функции управленческого цикла.

Развитие предприятия как системы должно базироваться на определенных принципах - установленных, общепринятых, распространенных правилах хозяйственных действий и свойств экономических процессов [6]. Поэтому на 10 этапе определяются принципы управления устойчивым развитием предприятия [1].

При этом среди четырех универсальных принципов (принципа детерминизма, противоречий, историзма, отображения) наибольшее внимание следует уделять принципу детерминизма, сущность которого заключается в следующем: процессы развития и управления развитием предприятия отображают и учитывают изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, тем самым, позволяя предприятию поддерживать жизнедеятельность.

Из семи общесистемных принципов (принципа общности системных закономерностей, объективности, иерархичности, достижимости, обратной связи, внешнего дополнения, информационной обеспеченности и преобразования информации) трудно выделить более или менее значимые. Однако, исходя из целей исследования, особого внимания заслуживает принцип обратной связи, отображающий способность предприятия отзываться на внутренние и внешние флуктуации, тем самым, декларируя возможность предприятия влиять на те объекты и/или процессы, которые вызвали данные изменения в ходе его развития.

Для обеспечения устойчивости развития предприятия как системы необходимо соблюдение всех специфических принципов (принципа нелинейного развития, необратимости развития, зависимого развитии, специфичности развития, темпоральности, цикличности, открытости, совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний, рефлективности), однако особого внимания заслуживают два: принцип необратимости развития предприятие и принцип совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний. Согласно первому принципу, предприятие, проходя в своем развитии цепь динамических равновесий, может иметь как конструктивное, так и деструктивное направление движения. То есть развитие предприятия не всегда является прогрессивным, адаптивным и синхронизированным [12]. Второй принцип тесно связан с такими свойствами системы, как стойкость (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внешних факторов) и стабильность (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внутренних факторов). В каждый отдельно взятый момент времени совокупное влияние внешних и внутренних факторов неодинаково, что является источником возникновения противоречий, стимулирующим последующее развитие предприятия.

Не менее важными являются принципы управлением развитием предприятия (необходимости управления развитием, многоуровневости и адаптивности управления, целесообразности создания новой диссипативной структуры, эффективности и оптимальности принимаемых решений, социальной направленности развития, коэволюции, множественности аттракторов развития). Так, принцип многоуровневости управления развитием указывает на то, что на каждом из уровней действуют, хотя и в разной форме, два основные эволюционные правила - стремление к сохранению идентичности и адаптация к внешней среде. Принцип целесообразности создания новой диссипативной структуры отображает основные закономерности поведения предприятия как системы, когда оно находится в условиях неминуемого выбора: поддержать или реанимировать существующую структуру, сохраняя при этом тенденцию развития; создать новую структуру, с помощью которой можно диаметрально противоположно изменить вектор развития, но при этом пойти на большие расходы. Принцип эффективности и оптимальности принимаемых решений гласит, что в идеальном случае управленческое решение является наиболее целесообразным, если в качестве критерия его оптимума выступает показатель эффективности решения. Принцип социальной направленности характеризует необходимость учета как внутренних, так и внешних социальных последствий управления развитием предприятия.

В соответствии с современной концепцией управления, реализация целей (11 этап) и задач (12 этап) управления процессом устойчивого развития предприятия необходимо решать на трех уровнях - стратегическом (определяющем цель обновления), инновационном (способствующем повышению адаптивности), оперативном (обусловливающем направления совершенствования) [4].

Так, на стратегическом уровне выявляют, анализируют и систематизируют изменения (периодические и случайные, позитивные и негативные), происходящие во внутренней и внешней среде функционирования предприятия, а также среде его ближайшего окружения. Это обусловливает формирование целевой функции предприятия, то есть задает вектор развития системы. На инновационном уровне анализируют и систематизируют дестабилизаторы развития предприятия, в качестве которых выступают противоречия. Если предприятие попало в область противоречий, его функционирование и развитие прямо зависят от потенциальных и реальных возможностей их решения, то есть отсутствие управленческих действий ведет к развалу предприятия как системы.

Уточнение и конкретизация факторов (условий), дестабилизирующих развитие предприятия, способствует повышению адаптивности системы. На оперативном уровне выбирают и корректируют методы анализа факторов развития предприятия, что определяет направления совершенствования системы. В целом, управление на стратегическом и инновационном уровнях обеспечивает внешнюю эффективность и устойчивость развития предприятия, а оперативное управление - внутреннюю.

После того, как определены этапы управления устойчивым развитием предприятия, возможно построение модели и разработка соответствующего механизма. Однако это является следующим этапом исследования.

2. Практическая часть

.1 Общая характеристика предприятия

Компания «ЕвроФасад» является одной из немногих организаций Санкт-Петербурга, которая не только осуществляет кровельные работы силами собственных специалистов, но и является прямым поставщиком всех существующих кровельных материалов.

Компания осуществляет кровельные работы по устройству кровли всех типов:

Металлочерепица;

Мягкая (гонтовая) битумная кровля;

Керамическая (натуральная) черепица;

Композитная черепица;

Профнастил;

Рулонная наплавляемая кровля;

Фальцевая кровля;

Сланцевая кровля;

Деревянная черепица (дранка).

Компания обладает большим опытом в производстве кровельных работ в любое время года и в любых погодных условиях, обеспечивая заказчикам комфорт даже во время производства работ по замене существующей кровли в доме с постоянным проживанием.

Компания «ЕвроФасад» производит работы по монтажу новой или замене старой стропильной системы. Осуществляет монтаж стропильной системы из всех возможных материалов:

Монтаж деревянной стропильной системы;

Монтаж металлической стропильной системы (горячекатаные стальные балки);

Монтаж ЛСТК (легкие стальные тонкостенные конструкции).

Осуществляет работы на кровле по монтажу аксессуаров и элементов безопасности:

Монтаж мансардных окон;

Монтаж водосливной системы;

Подшивка карнизных свесов и фронтонных выносов;

Монтаж чердачных лестниц;

Монтаж снегозадержаний;

Монтаж кровельных ограждений;

Монтаж кровельных лестниц;

Монтаж проходных элементов - вентвыходов, антенных выходов;

Монтаж колпаков на трубы.

Финансовое положение предприятия обуславливается в немалой степени его деловой активностью. В критерии деловой активности включаются показатели, отражающие качественные и количественные стороны развития деятельности предприятия, объем реализации товара и услуг, прибыль, показатели оборачиваемости активов и пассивов. Данная группа показателей характеризует, насколько эффективно организация использует свои средства.

Без анализа финансового состояния сегодня становится невозможным функционирование какого-нибудь субъекта экономической деятельности, включая и тех, что по определенным причинам не преследуют цель максимизации прибылей. Если эффективность ведения хозяйства является добровольным делом агента экономической деятельности, то финансовая отчетность - обязательной.

Стойкая деятельность предприятия зависит как от обоснованности стратегии развития, маркетинговой политики, от эффективного использования всех существующих в его распоряжении ресурсов, так и от внешних условий, к числу которых относят налоговую, кредитную, ценовую политику государства и рыночную конъектуру. Из-за этого в качестве информационной базы анализа финансового состояния должны выступать отчетные данные предприятия, некоторые заданные экономические параметры и варианты, при которых изменяются внешние условия его деятельности, которые нужно учитывать при аналитических оценках и принятии управленческих решений.

Бухгалтерский учет на предприятии «ЕвроФасад» ведется главным бухгалтером. Рассмотрим основные показатели деятельности на примере таблицы 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности организации «ЕвроФасад» за 2009 - 2011 гг

Анализ деловой активности, проведенный в таблице 1 показывает, что выручка от реализации товаров в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 250,2 тыс. руб. или на 6,17%. В 2011 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2010 годом 7,2 тыс. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров в предприятии «ЕвроФасад» в 2009 году составила 3765,5 тыс. руб., в 2010 году - 3965,6 тыс. руб., в 2011 году - 3973 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 200,1 тыс. руб. или 5,31% в 2007 году по сравнению с 2008 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Валовая прибыль «ЕвроФасад» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2009 году она составила 288,9 тыс. руб., в 2010 году - 339 тыс. руб., в 2011 году - 374,8 тыс. руб. В 2010 году он составил 10,56%,а в 2011 году - 17,34%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Рп2009 = (288,9 тыс. руб. / 4054,4 тыс. руб.) * 100% = 7,13%

Рп2010 = (339 тыс. руб. / 4304,6 тыс. руб.) * 100% = 7,88%

Рп2011 = (374,8 тыс. руб. / 4311,8 тыс. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж «ЕвроФасад» увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия

К внутренней среде предприятия относятся функциональные структуры, которые обеспечивают разработку и тестирование новых товаров, производство, продвижение товара к потребителю, сбыт и сервисное обслуживание, обучение персонала, установление оптимальных взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, финансовыми и другими организациями. Внутреннюю среду характеризуют правильное использование и квалификация кадров, эффективно настроенная система обратной святи, гибкость структуры по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды [2].

Эффективность функционирования предприятия определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента его функциональной подсистемы. Базовые факторы внутренней среды, влияющие на эффективность функционирования предприятия, были определены в работе [6]. Ими являются: производство, финансы, маркетинг, персонал, инновации, управление.

Классификация факторов в зависимости от функциональной сферы деятельности предприятия и их анализ позволят выделить направления усовершенствования функционирования предприятия, определить основные источники эффективности предприятия. Значение такой классификации факторов также заключается в том, что на ее основе можно моделировать хозяйственную деятельность, осуществлять комплексный поиск внутрихозяйственных резервов. Рассмотрим более детально внешние факторы и их влияние на эффективность функционирования предприятия.

Основным фактором, который существенно влияет на результаты функционирования предприятия, является производство. Этот фактор характеризует совокупность оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, квалификационных навыков, необходимых для осуществления желаемого преобразования материалов.

Проблема успешного осуществления финансовой деятельности предприятия, ее эффективной организации также является важной, поскольку финансовые возможности и результаты финансовой деятельности предприятия отображают не только успешность финансовой сферы, но и его возможности и результаты почти во всех других областях. Влияние финансовых факторов проявляется в величине капитала предприятия, стоимости его акций, движении наличности, ликвидности, платежеспособности, финансовой независимости и т. п.

Финансовая деятельность предусматривает объективную оценку стоимости хозяйственных средств, которые находятся в распоряжении организации, анализ состояния и уровня эффективности средств и источников их формирования с целью поиска резервов улучшения результатов финансовой деятельности предприятия [9].

Маркетинговая сфера деятельности охватывает все стадии продвижения на рынок продуктовых инноваций предприятия, прогнозирование спроса на базе изучения потребностей потребителей, разработку ассортимента продукции предприятия. Маркетинг приводит ресурсы предприятия в соответствие с требованиями и возможностями рынка. Задачи маркетинга включают снижение затрат производства, определение характера и масштабов производства, а также путей рентабельного использования производственных мощностей предприятия и инженерно-технических возможностей при условии сбыта продукции. Следовательно, такой фактор, как маркетинг, предшествует решениям в области производства и капиталовложений.

Решение многих проблем повышения эффективности предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными специалистами. Фактор «персонал» включает работу с трудовым коллективом, его подбор, расстановку, обучение, оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой функциональной подсистемы предприятия является создание высокой заинтересованности работников в решении общих заданий предприятия и создания для этого благоприятного климата.

По мнению многих ученых [11], в современных условиях инновационная деятельность предприятий выступает как одно из основных средств повышения эффективности и достижения конкурентных преимуществ предприятия. Инновации связаны с качественными изменениями, направленными на создание нового товара, технологии и представляют собой результат инновационной деятельности в виде усовершенствованного организационно-управленческого и производственно-технологического процесса [7]. Особенно эффективно инновационная деятельность может влиять на конечные показатели функционирования при изменении макроэкономических факторов, в первую очередь таких, которые связаны с конъюнктурой рынка выпускаемой продукции.

Эффективное функционирование и последующее развитие промышленных предприятий возможно только на основе использования современного механизма управления, который имеет стратегическую направленность и обеспечивает разработку альтернативных вариантов ее достижения, выбор оптимального варианта, его последовательную реализацию. Управление на предприятии - это научный процесс планирования, взаимодействия, мотивации и управления для достижения целей предприятия [5]. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия двух систем: управляющей и управляемой, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность управления показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Таким образом, шесть факторов внутренней среды можно условно разделить на три группы:

факторы материально-ресурсного обеспечения производства, которые определяют ресурсы и возможности предприятия. Основными в этой группе являются производственные факторы (здания, сооружения, машины, механизмы, оборудование, земля, сырье и материалы, топливо, энергия, информация);

факторы экономического и технического развития предприятия (инновации, инвестиции, организация труда и производства повышения квалификации работников);

факторы обеспечения высокого уровня рентабельности (эффективная коммерческая и сбытовая деятельность, связанная с эффективностью рыночных связей).

Необходимо отметить, что среди выделенных факторов на эффективность функционирования предприятия влияет большое количество факторов интенсивного и экстенсивного характера, среди которых можно выделить параметры живого труда (численность работающих, производительность труда), параметры овеществленного труда (стоимость основных производственных фондов, фондоотдача), общее влияние параметров живого и овеществленного труда (фондовооруженность, фондоотдача).

Наличие на предприятии перечисленных факторов внутренней среды и их взаимодействие еще не свидетельствуют об эффективности функционирования предприятия. Поскольку предприятия функционируют в условиях негативного воздействия внешней среды, то успешная деятельность на рынке возможна только при наличии определенной экономической устойчивости предприятия, а именно уровня устойчивости его функциональных подсистем.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Кроме взаимосвязанности внешняя среда характеризуется сложностью (числом факторов, на которые фирма обязана реагировать), подвижностью (скоростью, с которой происходят изменения в окружении), неопределенностью (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Среда прямого воздействия формирует такие субъекты, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Факторы среды косвенного воздействия (факторы макроокружения) обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения - независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и управления руководители должны принимать такие различия в расчет.

Рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточено на четырех основных - культуре, экономике, законодательстве и государственном регулировании, политической обстановке.

Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневно жизни.

Язык - важный аспект культуры, всегда создающий трудности для организации ведущей свои дела за границей. В силу расхождения значений, придаваемых сходит словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникать барьеры на пути обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языковых жестов во взаимодействующих культурах.

Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства

Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы факторы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

Подобно тому, как организации, занимающиеся бизнесом внутри страны, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.

Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции.

.3 Методы управления

Для более широкого понимания метода управления на предприятии сформируем схему, которая отображает концептуальный подход к данному вопросу (рисунок 3), который должен объединить и раскрыть сущность основных составляющих антикризисного управления персоналом.

Рисунок 3 показывает, что механизм антикризисного управления персоналом предприятия является частью общей системы антикризисного управления предприятием, которое обеспечивает влияние на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта.

Предмет антикризисного управления персоналом - предсказуемые и реальные причины кризиса, факторы кризиса, проблемы, то есть все проявления совокупного обострения противоречий, связанных с действиями и бездействием персонала, которые влекут угрозу наступления и развития кризиса.

Объектом антикризисного управления персоналом являются процессы развития кризисов на предприятии.

Субъектами антикризисного управления персоналом являются менеджеры предприятия

управление недостаток модель устойчивый

Рисунок 3 - Системный подход к антикризисному управлению персоналом со своим опытом и навыками, которые должны помочь подчиненным в решении разных кризисных ситуаций

Главной целью антикризисного управления персоналом является обеспечение стабильного развития производства, крепкого положения на рынке и стойкого финансового состояния при любых экономических, политических, социальных ситуаций в стране.

Организационные цели антикризисного управления персоналом: стабильные коммуникационные процессы между отделами, формирование гибкой к кризису организационной структуры и структуры управления предприятием, правовое и информационное обеспечение системы управления персоналом [10].

Мотивационные цели антикризисного управления персоналом: управление развитием персонала, управление мотивацией поведения персонала, управление социальным развитием, снижение текучести кадров и предотвращение разнообразных кризисов в рабочем коллективе (психологических, безразличия к труду, кризиса взаимоотношений).

Экономические цели антикризисного управления персоналом: повышение конкурентоспособности предприятия за счет трудовой и творческой активности персонала, повышения эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли, обеспечения высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

На основе сформированных целей можно определить главные задачи антикризисного управления персоналом: планирование и маркетинг персонала; управление наймом и учетом персонала; обеспечение нормальных условий труда; реструктуризация имеющегося кадрового потенциала предприятия: оптимизация численности персонала, освобождение и (или) перемещение избыточной численности работников предприятия; сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, то есть работников, которые имеют наивысшую ценность для предприятия, его выживания и возобновления жизнеспособности, знания и навыки которых являются интеллектуальным стратегическим ресурсом предприятия; обеспечение социальной защиты и трудоустройство работников предприятия, которые освобождаются; выбор метода управления персоналом (определение типа поведения руководителей в кризисной ситуации); организация учебы и повышение квалификации персонала предприятия.

Как видно из приведенного перечня, антикризисное управление персоналом направлено на решение преимущественно традиционных заданий управления персоналом (определение потребности в персонале; привлечение, отбор и высвобождение персонала; оценка персонала; ротация и обучение персонала; мотивация и стимулирование труда и т. п.), методические принципы и рекомендации по решению которых изложенны в численных тематических изданиях [12].

При этом очень мало внимания со стороны многих исследователей уделяется:

анализу отклонений в творческой (инновационной) активности персонала;

снижению социально-психологического напряжения в коллективе, антистрессовой подготовке персонала к прохождению кризисного периода;

проведению организационно кадрового аудиту (оценка имеющегося кадрового потенциала);

поиску и привлечению нового персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечают заданиям антикризисной программы предприятия;

формированию команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать антикризисную программу предприятия;

мобилизации кадрового потенциала на решение задач реализации антикризисной программы предприятия, преодоления сопротивления нововведениям и изменениям, предусмотренным антикризисной программой;

усовершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в соответствии с заданиями и ограничениями кризисного периода.

То есть, следует помнить, что реализация всех вышеупомянутых заданий происходит в особенных условиях - ограниченность (дефицитность) финансовых ресурсов, массовое сокращение персонала, свертывание социальных программ, высокая степень социально-психологического напряжения в коллективе, часовое ограничение из-за низкой прогно- зируемости протекания кризиса - все это обусловливает целесообразность существенной корректировки управленческого инструментария.

Так, принципы антикризисного управления персоналом классифицируют, учитывая характер их использования:

а)  общие, соблюдение которых является обязательным в любой ситуации [12]: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности; готовности к реагированию; превентивности действий; срочности реагирования на отдельные кризисные явления в деятельности предприятия; дифференциация индикаторов кризисных явлений по уровню их опасности для предприятия;

б)  специфические [11]: оптимизации кадрового потенциала; повышение разнообразности работы; принятие работниками этических ценностей предприятия; комплиментарности управленческих ролей; приглашения на работу на предприятие специалистов наивысшего класса; предсказание результатов принятых решений относительно персонала в долгосрочном периоде; поощрения и развития творческого потенциала работников; формирование уникального кадрового потенциала; обратной связи; полной реализации творческого потенциала работников для выхода предприятия из кризисного состояния; развития всесторонней культуры, не связанной с профессиональной деятельностью;

в)  локальные [11]: учета долгосрочной перспективы организации; интеграции и сплоченности; участия работников в принятии решений; опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Рассматривая функции антикризисного управления персоналом, отметим, что последнему присущи те же функции, что и обычному управлению [7], однако в ракурсе рассматриваемой нами проблемы системности рассмотрения антикризисного управления персоналом каждая из них существенно изменяется: + планирование - это процесс определения целей управления персоналом и подчинения их целям предприятия, а также определение направлений изменений целей в зависимости от внешних и внутренних факторов; определение стратегий и программ антикризисной стабилизации и использования человеческих ресурсов для их достижения;

организация - формирование оптимальной структуры и объема используемых средств, аппарата управления и кадров для эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов с целью предупреждения кризиса и выхода из него;

мотивация - система поощрений и санкций, которая стимулирует заинтересованность всего коллектива и каждого работника в росте эффективности деятельности предприятия с целью предотвращения кризиса или самого быстрого выхода из него;

контроль - прогнозирование отклонений от намеченных целей для своевременного оперативного внесения изменений, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий при участии персонала, а также координация действий работников в условиях кризиса и с целью быстрого преодоления его последствий.

На современном этапе развития антикризисного управления персоналом выделяют две группы проблем: функциональные и системные. В соответствии с таким разделением, как нам кажется, целесообразно различать и формировать два направления разработки методов антикризисного управления персоналом:

8.  функциональные методы, направленные на решение кризиса путем внесения изменений в определенные действия менеджеров и персонала предприя-тия;

9.      системные методы, задание которых заключается в решении кризиса путем коренной реструктуризации предприятия.

Другая классификация предусматривает использования таких групп методов как административные, экономические и социальнопсихологические.

Административные методы используются для обеспечения стабильной юридической среды для деятельности предприятия и работников в нем, защиты конкретной среды, гарантирования прав и свобод [3].

Экономические методы базируются на использовании экономических стимулов, которые реализуются через материальное стимулирование коллектива или отдельных работников [5].

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанную обязанность, внутреннюю потребность человека.

Мероприятия: усовершенствование трудовых процессов путем разработки и внедрения прогрессивных методов и приемов труда; улучшение оснастки рабочих мест; определение наиболее оптимальной последовательности выполнения производственных функций при выполнении работниками своих обязанностей; внедрение рациональных и экономических с точки зрения использования рабочего времени графиков работы, режимов труда и отдыха; усовершенствование нормирования труда на основе выявления резервов рабочего времени; повышение квалификационного уровня персонала (в т. ч. руководителей разных уровней); проведение группы мероприятий по развитию творческого потенциала работников как одному из основных ресурсов антикризисного управления персонала.

2.4 Организационная структура предприятия

Контроль за деятельностью «ЕвроФасад» осуществляет генеральный директор. Основной задачей руководителя является увеличение прибыльности руководимого им предприятия. Он осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и наделяется всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Руководитель осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания учредителей. Основная цель деятельности «ЕвроФасад» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Также целями организации являются:

·   адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

·   сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

·   обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

·   обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

·   сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

·   обеспечение качества товара по хорошей цене.

Организационной структурой управления предприятия является функциональная организационная структура, которая характеризуется:

Четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

Высокой иерархией управления (четко расписано, кто кому подчиняется);

Наличием многочисленных обобщающих правил и стандартов;

Осуществлением найма на работу в соответствии с техническими, квалификационными требованиями и защищенностью работающих от незаконных увольнений.

Система управления персоналом «ЕвроФасад» отражена на рисунке 4.

Все основные моменты работы персонала отражены в коллективном договоре и должностных инструкциях.

МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рисунок 4 - Система управления предприятия

1) Гарантированное обеспечение минимальных размеров оплаты труда, установленных в Российской Федерации.

) Обеспечение оплаты труда на основе единой тарифной шестиразрядной сетки с соблюдением межразрядных коэффициентов в соответствии с отраслевыми тарифными соглашениями. При этом величина тарифной ставки каждого разряда определяется путем умножения тарифной ставки 1 разряда на тарифный коэффициент данного разряда.

) Обеспечение соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемых работ различных групп, категорий и профессий.

) Материальная заинтересованность в повышении квалификации, в овладении высшей квалификацией, в более полном использовании личных способностей в развитии инициативы, в овладении смежными профессиями.

) Форма оплаты труда на предприятии - сдельно - премиальная и повременно-премиальная.

) Наименование профессий рабочих, тарификация работ, присвоение разрядов рабочим согласно Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих.

) Оплата труда рабочих по часовым тарифным ставкам, установленным в зависимости от квалификации рабочего и его тарифного разряда.

Охрана труда работников «ЕвроФасад» осуществляется на основании Соглашения по охране труда работодателей и уполномоченных представительных органов «ЕвроФасад».

.5 Исследование системы управления предприятием

Для проведения всестороннего анализа предприятия создаются модели. Моделирование бизнес-процессов для современного руководителя и всех работников предприятия - это четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, открывается возможность его совершенствования.

В качестве примера использования технологии моделирования была рассмотрена задача учета расхода сырья на производство изделий. Рассматриваемое предприятие изготавливает некоторое количество видов изделий. Каждое изделие характеризуется наименованием и стоимостью. Для производства изделия расходуются различные виды сырья. Сырье характеризуется наименованием, стоимостью единицы и предприятием-поставщиком. Центральным фактором при учете расходов является энергетическая составляющая.

Методологической основой является системно-логический подход при исследовании экономических процессов на предприятии. Использовались методы анализа и моделирования при решении задачи «Учет производства продукции». Использовался метод прогнозирования для оценки изменения себестоимости продукции в зависимости от энергетического фактора.

Разработана контекстная диаграмма «Учет производства продукции» и диаграмма первого уровня декомпозиции в нотации IDEF0 с помощью пакета BPWin. Диаграмма первого уровня декомпозиции содержит задачи: учет поставляемого сырья, учет расхода сырья на производство изделий, учет расхода энергетической составляющей, как отдельного фактора.

На основании данной модели предметной области было разработано хранилище данных (ХД) с помощью CASE-средства ERWin (рис. 5).

Рисунок 5 - ХД задачи «Учет производства продукции»

ХД предназначено для информационного обслуживания сотрудников отдела материально-технического снабжения предприятия. ХД содержит данные об изготавливаемых предприятием изделиях, данные о поставщиках и заказчиках, о поставляемом сырье, о расходе сырья на производство изделий. ХД должно предоставлять возможность получать разнообразные отчеты.

ХД содержит одну таблицу фактов «Расход», которая будет размещена на сервере в центральном офисе организации, две таблицы размерности и консольную таблицу «Предприятие». Разработанное ХД позволяет отслеживать динамику производства изделий различных видов, затрат сырья и электроэнергии, планировать производственную программу.

В рассматриваемой задаче, филиалы одной организации территориально распределены. В этом случае возникают трудности с обработкой данных и обеспечением единого информационного пространства предприятия. Возникающую проблему можно решить, используя технологии на основе Интернет, которые начинают стремительно вытеснять существующие клиент-серверные системы. Основные преимущества использования таких систем: организация взаимосвязи СУБД, работающих на различных платформах, построение информационных систем на основе существующей сети Интернет с использованием многоуровневой архитектуры баз данных, стандартизация пользовательского интерфейса на основе применения обозревателей Web с типовым внешним видом и типовой реакцией на действия пользователя.

Для создания приложения доступа к ХД через Интернет необходимо следующее программное обеспечение: база данных (БД), Web-сервер, среда программирования [1]. Рекомендуется использовать следующую линейку инструментов: Web-сервер - Apache - наиболее распространенный в Интернет; СУБД - MySQL - сервер базы данных SQL, обладающий высокой скоростью и ошибкоустойчивостью; язык PHP, позволяющий создавать документы, в которых будет представлена необходимая информация из ХД.

Рассматриваемая система предполагает, что пользователь на своем рабочем месте с помощью браузера может иметь доступ ко всей информации ХД, независимо от расположения филиалов предприятия, которые занимаются реализацией, так как ХД опубликовано в Интернет.

Для реализации поставленной задачи разработаны страницы доступа к данным ХД с помощью приложения PHPMaker [2]. Приложение позволило автоматизировать процесс написания страниц доступа к данным на языке РНР. На рис. 6. представлена страница доступа к данным предприятий-поставщиков сырья.

Рисунок 6 - Страница доступа к данным «Предприятия»

Разработана модель вычисления изменения себестоимости продукции в зависимости от энергетического фактора. Модель позволяет оперативно отслеживать, анализировать и прогнозировать энергетические затраты, составлять план производства [3]. Данные для анализа берутся из ХД.

3. Мероприятия, направленные на управление недостатков деятельности предприятия

Проанализировав внешнюю среду предприятия можно сделать вывод, что кризис 2008 - 2009 годов негативно отразился на положении предприятия в отрасли как на российском, так и мировом рынках. Для того чтобы улучшить своё финансовое положение и укрепить позиции на рынке, необходимо совершенствовать управление предприятием, а также внешней средой.

Для достижения поставленной цели предлагаю внедрить прогрессивные формы управления, которые предусматривают следующие направления:

Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления.

Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать". И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.

Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В практике управления она чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения.

Внешняя среда оказывает большое влияние на состояние предприятия, и от её состояния зависит будущее предприятия. Поэтому, чтобы ОАО «Мценский литейный завод» и дальше продолжал стабильно работать, предлагаю совершенствовать внешнее окружение.

Для достижения данной цели, предприятию рекомендую следующие мероприятия:

своевременно отслеживать изменения во внешнеэкономической деятельности государства;

получать своевременную информацию об изменении спроса на продукцию на внешнем и внутреннем рынках;

грамотно выбирать деловых партнёров;

следить за финансовым положением конкурентов функционирующих в данной отрасли;

закупать только качественное сырьё и оборудование для производства продукции;

тесное сотрудничество с общественными организациями, участие в благотворительности;

Всё это позволит предприятию добиться высоких показателей, повысить свой престиж на внешнем рынке, а применение новый техники и технологии позволит повысить качество выпускаемой продукции, а следовательно позволит в дальнейшем не сворачивать некоторые виды производств и продавать основные средства, а расширить производство и повысить оплату труда работникам.

Заключение

Таким образом, сходства оперативного и стратегического управления состоят в их назначении и месте в управленческом процессе, а также принципах и процедуре осуществления. А выявленные различия определяются объектами и субъектами управления, системой показателей, методами измерения и отслеживания контролируемых параметров.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирован карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Антикризисное управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода. Необходимость концептуального по своему характеру подхода обусловленна тем, что отдельные виды деятельности в пределах антикризисного управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями антикризисного управления предприятием.

Использование CASE-технологий моделирования бизнес-процессов, технологии публикации БД в Интернете позволяет предприятию выйти на новый уровень организации хранения и обработки данных, вести многоплатформенное хранение данных в распределенных системах, что обеспечит предприятию работу в едином информационном пространстве, независимо от территориального расположения его отдельных организационных структур.

Список использованных источников

1. Бреддик У. Менеджмент организации У. Бреддик - М.: ИНФРА-М -2009. - 344 с.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2010. - 256 с.

. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2011. - 518 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

. Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа» , 2012. - 304 с.

. Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2009. - 432 с.

. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др. Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

. Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 800 с.

12. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.