Рассмотрение и совершенствование кадровой политики ОАО ГЛЗ 'Центролит'
ВВЕДЕНИЕ
мотивация сотрудник профессиональный
Кадровая
политика является составной частью всей управленческой деятельности и
производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы
предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений
в Республике Беларусь. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко
организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим
быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого
предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой
степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением
управлять своим персоналом.
Как правило
кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за
последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий Беларуси
стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в белорусских организациях.
Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт
менеджмента не годится для современного состояния экономики Беларуси. Конечно,
ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в
белорусских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать
национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое
влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры -
срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала,
состав кадровых служб и т.д.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной
культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива,
способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений,
совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта
управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей
работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.
Именно
кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую
и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не
только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по
службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной
задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной
кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп
трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую
очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.
Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.
Актуальность темы исследования заключается в том, что без четко
налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия,
реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем,
создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по
службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам
кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы
поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами
должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в
составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и
следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы
организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же,
важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах
управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности,
квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и
восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся
разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой
хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и
оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в
конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными
знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при
подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию,
должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это
больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта
трудовой деятельности или базового образования.
Цель дипломной работы - рассмотрение и совершенствование кадровой
политики ОАО ГЛЗ «Центролит».
Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в ОАО ГЛЗ
«Центролит» являются: определение приоритета кадровой политики, стилей
управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.
Объектом исследования является ОАО ГЛЗ «Центролит».
Предметом исследования является кадровая политика на ОАО ГЛЗ «Центролит».
Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и
привлечения сотрудников ОАО ГЛЗ «Центролит», их аттестации, организации
профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и
планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование
персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование
корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и
мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности
предприятия.
Задачами дипломной работы являются: раскрыть теоретические вопросы
кадровой политики; описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи,
финансовое состояние; охарактеризовать численность и категории персонала ОАО
ГЛЗ «Центролит», организацию приема персонала и повышения его квалификации;
выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой
политики на ОАО ГЛЗ «Центролит».
В работе использованы научные труды: В.В. Акулич, В.М. Цыганков, А.С.
Чернобривец, А.С. Ильин и др.
мотивация сотрудник профессиональный
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СУБЪЕКТА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
1.1 Сущность
и содержание кадровой политики и ее роль в обеспечении конкурентоспособности
организации
Реализация цели и задач управления персоналом осуществляется через кадровую
политику.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор
основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.
Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность,
имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения
поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая
стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в
организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать
на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.
Основные характеристики кадровой политики организации:
связь со стратегией развития организации;
ориентация на долгосрочное планирование;
значимость роли персонала;
философия фирмы в отношении работников;
система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом [17,
с.18].
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал
(кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его
работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая
производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной
подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность
производства.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала,
эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и
занятости.
Задачи кадровой стратегии включают:
поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание
помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в
оперативной области управления кадрами.
Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой
высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на
пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и
стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Кадровая политика организации призвана обеспечить:
высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой
рабочей силы;
структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям,
социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;
отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами
работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации
трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;
организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и
линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию
управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной
деятельности;
высокий уровень ответственности всех работников организации, который
подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и
настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной
практической работе;
новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им,
путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.
В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная
деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал
совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [23, с.58].
При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:
требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень
издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и
направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики
предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень
заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным
персоналом и др.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а
касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития
персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как
кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую
перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых
вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает
обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели [31, с.322].
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор
альтернативных вариантов достаточно широк:
. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем
лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на
несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную
переподготовку и т.п.
. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку.
. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих
высвобождению с предприятия.
. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при
условии более рационального ее использования и т.п.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров
предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение
частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или
профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:
требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту,
стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); отношение к «капиталовложениям» в
рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон
занятой рабочей силы; отношение к стабилизации коллектива (всего или
определенной его части); отношение к характеру подготовки новых рабочих на
предприятии, также к переподготовке кадров; отношение к внутрифирменному
движению кадров и т.п.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия,
объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации
и планы по использованию рабочей силы.
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо
выделить критерии оценки:
количественный и качественный состав персонала;
уровень текучести кадров;
гибкость проводимой политики;
степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно
подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и
обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц
не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например,
по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном
предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно
подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и
начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения
квалификации сотрудников и прочих факторов [23, с.68].
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой
политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как
положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности
работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив
предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно,
новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик:
стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично
перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью
учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие
индивидуального подхода к работникам предприятия.
В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на
приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель
проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.
Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами,
базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических
стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов
работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение
эффективности производства, получение организацией наилучших экономических
результатов [11, с.52].
Главная цель конкретизируется в следующих задачах:
. Обеспечение условий реализации, предусмотренных Конституцией Республики
Беларусь, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.
. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о
профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других
документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения
численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с
потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и
качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом
работников необходимого профессионального квалифицированного состава.
. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в
распоряжении организации.
. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов,
развитие внутрипроизводственной демократии.
. Разработка принципов организации трудового процесса.
. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения
квалификации работающих; вознаграждения персонала.
. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от
мероприятий, входящих в систему управления персоналом [9, с.62].
Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.
Экономические цели являются производными от приоритетных производственных
принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения
максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и
результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих
экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение
кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими
затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.
Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального
положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате,
социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих
мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в
принятии решений.
Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных
положений всех составных частей развития организации:
. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок
труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).
. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена
на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в
управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).
В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой
политики.
Таблица 1.1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики
|
Наименование принципа
|
Характеристика принципа
|
|
Научность
|
использование всех
современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить
максимальный экономический и социальный эффект
|
|
Комплексность
|
охват всех сфер кадровой
деятельности и всех категорий работников
|
|
Системность
|
учёт взаимозависимости и
взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета
экономического и социального эффекта (как положительного, так и
отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
|
|
Эффективность
|
любые затраты на
мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной
деятельности
|
|
Методичность
|
качественный анализ
выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд
взаимоисключающих методик
|
Источник: собственная разработка.
Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям
данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных
материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях,
методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.
Таким образом, кадровая политика - главное направление в работе с кадрами и
направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая
ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта
при условии соблюдения действующего законодательства.
1.2 Информационная база, задачи и методика анализа использования
кадрового потенциала
Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для
повышения результативности деятельности предприятия.
Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются
объективная оценка состава, движения персонала, определение факторов,
оказывающих влияние на формирование трудовых показателей, изыскание мер для их
улучшения.
Источниками информации является бизнес-план предприятия; формы годовой и
квартальной отчетности, материалы хронометражей и фотографий рабочего дня,
планы мероприятий научно-технического развития, экономического и социального
развития и другие.
Итак, в оценке кадрового потенциала необходима характеристика его
количественной и качественной сторон.
Для характеристики потенциала персонала с количественной стороны
используются такие показатели, как:
) численность промышленно-производственного персонала и персонала
непромышленных подразделений;
) коэффициенты оборота работников предприятия:
.1) Коэффициент оборота по приему (КП) - отношение числа принятых за
отчётный период работников (ЧПР) к среднесписочному их числу (ЧСР),
рассчитывается по формуле (1.1) [49, с.54]:
(1.1)
.2)
Коэффициент оборота по выбытию (КВ) - отношение числа выбывших за период
работников (ЧВ) к среднесписочному их числу (ЧСР), определяется по формуле
(1.2) [49, с.54]:
(1.2)
.3)
Коэффициент общего оборота (КО) - отношение суммарного числа принятых и
уволенных за отчётный период (ЧП+ЧУ) к средней за этот период списочной
численности работников (ЧС), определим по формуле (1.3) [49, с.54]:
(1.3)
.4)
Коэффициент текучести (КТ) - отношение числа выбывших за период работников по
собственному желанию (ЧУСЖ), с разрешения администрации и уволенных за
нарушение трудовой дисциплины (ЧУНД) к среднесписочному числу работников за тот
же период (ЧСР), рассчитаем по формуле (1.4) [49, с.55]:
(1.4)
.5)
Коэффициент восполнения работников (КВ), равный отношению числа уволенных
работников в отчётном периоде (Чу) к числу принятых (ЧП), определим по формуле
(1.5) [49, с.55]:
(1.5)
.6)
Коэффициент постоянства кадров (КПОС) - отношение числа работников,
проработавших весь отчетный период (с 1 января по 31 декабря включительно)
(ЧР), к их среднесписочному числу (ЧСР), определим по формуле (1.6) [49, с.55]:
(1.6)
Этот
коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки
эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно
неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее
использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать,
предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данной
фирме, а в связи с увольнениями работников фирма несет потери, связанные с
ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых
социальных потребностей увольняющихся работников;
)
количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне
интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде): объемную
величину потенциала персонала можно устанавливать через совокупный фонд
рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала
организации определяется по формуле (1.7) или (1.8):
(1.7)
(1.8)
где
ФП - совокупный фонд рабочего времени организации, час;
ФК
- величина календарного фонда времени, час;
ТНП
- нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты,
которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни, основные и
дополнительные отпуска и т.п.);
Ч
- численность работающих, чел.;
Д
- количество дней работы в периоде, дн.;
ТСМ
- продолжительность рабочего дня, час [16, с.320].
Потенциал
персонала организации может быть рассчитан и по формуле (1.9) [41, с.320]:
(1.9)
где
ЧР - общая численность персонала, чел.;
СР
- показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в
течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина
с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);
Зр
- показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (1.10):
(1.10)
где
d3 - удельный вес закрепившихся работников общей численности принятых
работников, %;
λ - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не
закрепившегося в организации;
Кк
- показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (1.11):
где
V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;
μ - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту,
отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;
Кп
- показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой
структуре коллектива [41, с.321];
)
показатели производительности труда: наиболее удобным для анализа показателем
является среднегодовая выработка продукции одним работником. Её величина
зависит от выработки рабочих, их удельного веса в общей численности работающих,
а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Расчёт влияния этих факторов производится способами цепной подстановки,
абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом по следующей
зависимости:
, (1.12)
где
ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником;
УД
- удельный вес рабочих в общей численности работающих;
Д
- количество отработанных дней одним рабочим за год;
П
- продолжительность рабочего дня;
СВ
- среднечасовая выработка продукции одним рабочим.
Влияние
каждого из факторов среднегодовой выработки продукции одним работником на
результативный показатель отражается следующими формулами:
(1.13)
(1.14)
(1.15)
(1.16)
)
большое значение для оценки эффективности использования работников на
предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности
персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности ППП).
Поскольку
рентабельность персонала зависит от рентабельности продаж, доли выработки в
стоимости выпускаемой продукции и среднегодовой выработки продукции одним
рабочим в действующих ценах, то эту зависимость можно выразить следующей
формулой (1.17):
, (1.17)
где
П - прибыль от реализации продукции;
ЧР
- среднесписочная численность работников;
В
- выручка от реализации продукции;
ТП
- стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;
П/ЧР-
рентабельность персонала;
П/В
- рентабельность продаж;
В/ТП
- доля выручки в стоимости выпускаемой продукции;
ТП/ЧР
- среднегодовая выработка продукции одним рабочим в действующих ценах.
Данная
модель позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста
рентабельности персонала.
Качественная
характеристика потенциала персонала направлена на оценку: - физического и
психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность
работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и
т.п.);
объема
общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих
способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный
уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
качество
членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность,
сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности
предприятия и т.п.).
Для
оценки потенциала персонала могут применяться и условно-натуральные показатели.
В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются
коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой
половозрастной группы работников. Кадровый потенциал предприятия в целом
определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами
служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в
результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в
другом - 0,95). Подобный метод оценки трудового потенциала был реализован и
применительно к населению республики.
Таким
образом, чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные
возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться
коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения
новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и
т.д.).
1.3 Правовое
регулирование использования персонала субъекта хозяйствования
В нашей стране гражданам, как Беларуси, так и других государств
Конституцией Республики Беларусь предоставляются в гарантируются следующие
права и свободы: право на труд; право на отдых; право на охрану здоровья; право
на материальное обеспечение в старости, в случае болезни, полной и частичной
утраты трудоспособности и потери кормилица; право на жилище; право на
образование; право на пользование достижениями культуры; свобода научного,
технического и художественного творчества; право на пользование землей для
ведения подсобного хозяйства, садоводства и огородничества, а также для
индивидуального жилищного строительства.
Из вышеперечисленных прав и свобод основным, как при предоставления, так
и при гарантии выполнения, является право на труд.
Все остальные права и свободы «вытекают» из права на труд.
Граждане Республики Беларусь имеют право на труд, т. е. на получение
гарантированной работы с оплатой труда в соответствии с его количеством и
качеством и не ниже установленного государством минимального размера, включая
право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием,
способностями, профессиональной подготовкой, образованием и с учетом
общественных потребностей.
Если человек получил место в какой-то организации. Первое, что нужно
сделать, - это хорошо изучить непонятные места в трудовом договоре, разъяснить
и проконсультироваться у специалистов по поводу заключения с работодателем
трудового договора. В трудовой договор должны быть включен следующие пункты:
) занимаемая должность;
) обязанности, как перед начальством, так и перед нижестоящими
работниками;
) права на службе, т.е., что вам можно и чего нельзя;
) условия труда (продолжительность рабочего дня, опасна ли работа для
вашего здоровья и т.д.);
) условия оплаты труда.
В трудовой договор также могут входить пункты, охватывающие бытовую
сторону вопроса. Это может быть предоставление жилой площади, выделение средств
передвижения (служебный автомобиль), денежных средств, предоставление некоторых
льгот и т.д.
После ознакомления с текстом договора и внесением в него необходимых
поправок, договор подписывается, и копия договора отдается работнику.
Кроме того, необходимо ознакомиться с так называемым внутренним трудовым
распорядком. Это перечисление, в определенном порядке, необходимых действий для
успешной работы трудового коллектива, или, другими словами расписание рабочего
дня. Внутренний трудовой распорядок состоит из правил, которыми охвачены
следующие вопросы:
) права и обязанности рабочих;
) права и обязанности администрации;
) нормы, касающиеся рабочего времени и его использования,
) специфические правила некоторых отраслей и производства.
Основными нормативными актами, которыми следует руководствоваться при
выполнении определенных операций, являются технические инструкции (правила
технической эксплуатации), составляемые обычно на основе типовых. Примером
могут служить инструкции по технике безопасности, которые обычно состоят из
следующих разделов:
а) общие положения,
б) требования по технике безопасности перед началом работы;
в) требования по технике безопасности в процессе работы;
г) требования по технике безопасности после окончания работы.
Инструкция может включать и другие разделы, например, о порядке оказания
доврачебной помощи при несчастных случаях. При изменении технологического
процесса или включении в него дополнительных операций, либо замене старого
оборудования на современное администрация предприятия должна внести необходимые
изменения и дополнения в тексты инструкций по технике безопасности. Причем за
этими изменениями должен следить либо инженер по технике безопасности, либо
лицо, ответственное за технику безопасности.
Конкретные трудовые права и обязанности отдельных категорий
инженерно-технических работников и служащих закрепляются в соответствующих
положениях о должностях или в должностных инструкциях, которые являются
эффективным средством совершенствования организации труда.
В практике централизованного и локального регулирования труда руководящих
работников и специалистов выработана структура должностных инструкций,
включающая следующие разделы: общие положения; обязанности; основные права.
Поскольку промышленность Республики Беларусь включает большое количество
разных по направленности и специфике производств, отраслей и предлагаемых ими
услуг, то вышеперечисленные документы составляют с учетом требований того или
иного предприятия. Основой для их составления являются отраслевые акты,
именуемые уставами.
Нарушение трудовой дисциплины - это неисполнение (ненадлежащее
исполнение) только таких обязанностей, которые непосредственно закреплены
трудовым законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка,
техническими правилами, должностными инструкциями, вытекают из трудового
договора, заключенного работником с конкретным предприятием.
Если действия работника не нарушают требования правовых предписаний,
совершаются в рамках законодательства, ни о каком нарушении трудовой дисциплины
не может быть и речи. Нарушением трудовой дисциплины считается лишь
неисполнение трудовых обязанностей по вине работника. Если все-таки произошло
нарушение трудовой дисциплины, то администрация к виновному работнику может
применить следующие виды дисциплинарных взысканий: замечание; выговор; строгий
выговор; перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев или
смещение на низшую должность на тот же срок; увольнение.
Каждый из видов включает в себя несколько предыдущих, но может
применяться и без вынесения предшествующих взысканий. Последние два вида
используются достаточно редко, но в особых случаях это единственно возможный
выход. Кроме взысканий к нарушителям может применяться и ряд других мер. Среди
них следующие: уменьшение очередного отпуска за прогул; лишение премий; лишение
вознаграждения; лишение вознаграждения за выслугу лет; перенос очереди на
получение жилой площади; изменение времени предоставления ежегодного отпуска;
непредоставление льготных путевок в санатории и дома отдыха.
Все эти меры не являются дисциплинарными взысканиями, и, следовательно,
если иное не оговорено законом, могут применяться наряду с дисциплинарными и
общественными взысканиями в качестве дополнительных мер воздействия.
Трудовые споры - это разногласия между работниками и администрацией,
переданные на разрешение уполномоченному органу. Обычно считают, что трудовые
споры обусловлены несколькими обстоятельствами: несоблюдение закона и нарушение
прав работников со стороны администрации, недостаткам в законодательстве, по
вине сотрудника.
Если возник трудовой спор, то для его разрешения работник может
обратиться в органы, рассматривающие трудовые споры. К ним относятся следующие
органы:
) комиссии пo трудовым спорам (КТС);
) профсоюзные комитеты предприятий, учреждений, организаций;
) районные (городские) народные суды;
) вышестоящие в порядке подчиненности органы (по спорам некоторых
категории работников).
Комиссии по трудовым спорам образуются на предприятиях, в учреждениях и
организациях. КТС образуется из равного числа постоянных представителей
профсоюзного комитета и администраций.
Специальной формы обращения в КТС закон не предусматривает, но в нем
должны быть указаны: наименование КТС, фамилия, имя, отчество в должность
работника, содержание спора с указанием на то, что он не был разрешен путем
непосредственных переговоров с администраций, требования работника, подпись и
дата. К заявлению могут быть преложены документы, а также указано на
необходимость вызова свидетелей.
Профсоюзные комитеты также относятся к органам разрешения трудовых
споров, если споры до этого рассматривались в КТС. Профсоюзный комитет должен
рассматривать жалобы или заявления на своем заседании с вызовом работника и
других заинтересованных лиц.
Профсоюзный комитет вправе: разрешить трудовой спор по существу, если в
КТС не было достигнуто соглашения, оставить в силе решение КТС или отменить
его, и вынести постановление по существу спора.
Районный (городской) народный суд рассматривает трудовые споры в
следующих случаях: трудовой спор подлежит обязательному рассмотрению в КТС и
был рассмотрен как в комиссии, так и в профсоюзном комитете; трудовой спор по
закону может рассматриваться в суде без обращения в КТС и профсоюзный комитет.
Моменты, при которых можно обращаться в суд:
) Любой трудовой спор, рассмотренный в КТС и профсоюзном комитете, может
быть передан работником в суд при неудовлетворении результом двух предыдущих
рассмотрении вопроса.
) Правом передачи в суд спора пользуется администрация, если она не
согласна с постановлением профсоюзного комитета.
) Некоторые трудовые споры могут быть возбуждены в суде как работниками,
так и администрацией без обращения в КТС и профсоюзный комитет.
Судебное рассмотрение трудового спора обусловлено рядом особых
процессуальных гарантий для работника: он освобождается от уплаты судебных
расходов в пользу государства; дело рассматривается в сокращенные сроки, а
решение по ряду трудовых споров подлежит немедленному исполнению и т.д.
Вышестоящий в порядке подчиненности орган может рассматривать трудовые
споры, изъятые законом из ведения КТС, профсоюзных комитетов и
подведомственности суда. Таким органом может являться как непосредственно
вышестоящий, так в любой другой орган, входящий в соответствующую
управленческую структуру, вплоть до республиканского министерства либо иного
ведомственного органа.
Из сказанного выше нужно сделать такой вывод: в случае нарушения трудовых
прав работника он может обратиться за защитой в один из указанных юридических
органов, поскольку судебная защита прав является высшей формой защиты прав.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это
совокупность документов организационного, организационно-методического,
организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и
экономического характера, а также нормативно-справочные материалы,
устанавливающие нормы, правила и требования и т.д., утвержденные в
установленном порядке соответствующим органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного
процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления
персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических
документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления
персоналом.
Важнейшими из этих документов являются: коллективный договор; правила
внутреннего трудового распорядка; положение о подразделении, должностная
инструкция. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом
нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения
аппарата управления организации.
Таким образом, из выше изложенного можно сделать следующие выводы.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор
основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.
Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность,
имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения
поставленных задач. Главная цель кадровой политики - создание системы
управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а
на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение
интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда,
повышение эффективности производства, получение организацией наилучших
экономических результатов.
2. АНАЛИЗ
ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1
Экономическая характеристика деятельности ОАО «Гомельский литейный завод
«Центролит»
Гомельский литейный завод «Центролит» был создан в 1963 году, первую
плавку произвел в 1968 году. В те времена завод «Центролит» находился в системе
Минстанкопрома СССР, в которую входили еще десять таких «Центролитов». К сожалению,
в настоящее время все «Центролиты» перестали существовать или в связи с тяжелым
финансовым положением стали работать как литейные цеха и малые предприятия.
Гомельскому «Центролиту» удалось сохранить свою инфраструктуру производства,
все литейные технологии.
И
если первой продукцией завода было литье для станков, то сегодня предприятие
ежемесячно изготавливает до 5-7 тысяч наименований продукции
<#"665556.files/image014.gif">
Рисунок 2.1 - Организационная структура аппарата управления ОАО «ГЛЗ
«Центролит»
По каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации,
пронизывающая предприятия «сверху донизу». Работа персонала каждой службы
оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленной целей и
задач, выполнение своих функций или обязанностей.
Управлению на основе линейно-функциональных схем свойственны четкость,
ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности, что
обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Многолетний опыт
использования линейно-функциональной структуры управления на ОАО «ГЛЗ
«Центролит» подтверждает ее высокую эффективность при стабильной технологии и
организации производства, отлаженных управленческих процедурах и постоянных
экономических показателях, четкой работе персонала всех категорий. Ее
недостатками можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной
среды, необходимость относительно множества вертикальных и горизонтальных
согласований, что усложняет принятие планово-управленческих решений.
В ведении ОАО «ГЛЗ «Центролит» находится санаторно-оздоровительный
комплекс «Литейщик», который размещен в Гомельской районе, Урочище Прибор.
Комплекс предназначен для отдыха и оздоровления работников предприятия и их
детей, а также всех желающих.
ОАО «ГЛЗ «Центролит» расположен на территории 38 га в юго-западной
промышленной зоне г.Гомеля. В состав завода входят следующие блоки
производственных зданий и цехов:
корпус шихтовых и формовочных материалов;
литейный корпус: цех плавки, цех крупного чугунного литья, цех среднего и
мелкого чугунного литья;
корпус обрубки и очистки отливок;
блок вспомогательных цехов: ремонтно-механический, деревомодельный цех,
инструментальный и литейный цех;
энергоцех и транспортный цех;
скрапобаза и склады отдела материально-технического снабжения.
Руководством ОАО «ГЛЗ «Центролит» анализ хозяйственной деятельности
предприятия за год проводится на основе оценки выполнения прогнозных
показателей социально-экономического развития. В их основе (показателей
социально-экономического развития) были применены параметры, установленные в
Основных положениях Программы социально-экономического развития Республики
Беларусь, рекомендуемые Министерством экономики показатели развития на
ближайшие пять лет, а также основные целевые и повышенные показатели прогноза
социально-экономического развития, ежегодно утверждаемые постановлением Совета
Министров Республики Беларусь, Министерством промышленности, учитывающие
потребности рынка и возможности предприятия.
Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ОАО ГЛЗ
«Центролит» за 2009 - 2011 гг. в таблице 2.1. Анализ основных производственных
показателей деятельности организации показал, что в 2011 г. по сравнению с 2010
г. увеличилась выручка от реализации продукции в действующих ценах в 2 раза, а
за анализируемый период увеличилась в 3,3 раза. В сопоставимых ценах в 2011 г.
по сравнению с 2010 г. произошло увеличение на 0,23%, по сравнению с
показателем 2009 г. на 31,74%.
Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО ГЛЗ
«Центролит» за 2009 - 2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %;отклонение
(+/ -)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011г. к (от) 2010г.
|
2011г. к (от) 2009г.
|
|
Выручка от реализации
производственной продукции, млн р.:
|
|
|
|
|
|
|
- в действующих ценах
|
54238
|
84765
|
178344
|
210,40
|
328,82
|
|
- в сопоставимых ценах
|
54238
|
71291
|
71452
|
100,23
|
131,74
|
|
Выручка от реализации
производственной продукции (за вычетом налогов и сборов), млн р.
|
48796
|
76668
|
162911
|
212,49
|
333,86
|
|
Объем производства
продукции, млн р.
|
57364
|
73842
|
157855
|
213,77
|
275,18
|
|
Затраты на производство
продукции, млн р.
|
52712
|
68210
|
133492
|
195,71
|
253,25
|
|
Рубль затрат на единицу
произведенной продукции, р.
|
0,919
|
0,924
|
0,846
|
91,56
|
92,06
|
|
Себестоимость реализованной
продукции, млн р.
|
44409
|
72154
|
127916
|
177,28
|
288,04
|
|
Прибыль от реализации
продукции, млн р.
|
3753
|
3714
|
33340
|
897,68
|
888,36
|
|
Прибыль от операционных
доходов и расходов, млн р.
|
-7
|
-29
|
831
|
-2865,52
|
-11871,43
|
|
Прибыль от
внереализационных доходов и расходов, млн р.
|
-1399
|
-1176
|
-1040
|
88,44
|
74,34
|
|
Прибыль, млн р.
|
2347
|
2509
|
33131
|
1320,49
|
1411,63
|
|
Чистая прибыль, млн р.
|
1168
|
1128
|
24404
|
2163,48
|
2089,38
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
1406
|
1328
|
1355
|
102,03
|
96,37
|
|
Производительность труда,
млн р.
|
34,71
|
57,73
|
120,23
|
208,25
|
346,43
|
|
Среднегодовая стоимость
основных средств, млн р.
|
27801,5
|
35766,5
|
58836,5
|
164,50
|
211,63
|
|
Фондоотдача, р.
|
1,76
|
2,14
|
2,77
|
129,44
|
157,39
|
|
Фондоемкость, р.
|
0,57
|
0,47
|
0,36
|
76,60
|
63,16
|
|
Фондовооруженность, млн р.
|
19,77
|
26,93
|
161,23
|
219,63
|
|
Фондорентабельность, %
|
8,44
|
7,01
|
56,31
|
49,30
|
47,87
|
|
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, млн р.
|
22770,5
|
25229,5
|
37214
|
147,50
|
163,43
|
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
|
2,14
|
3,04
|
4,38
|
144,08
|
204,67
|
|
Период обращения оборотных
средств, дней
|
167,99
|
118,47
|
82,24
|
69,42
|
48,96
|
|
Рентабельность, %:
|
|
|
|
|
|
|
- продаж
|
7,69
|
4,84
|
20,47
|
15,62
|
12,77
|
|
- общая
|
8,45
|
5,15
|
26,06
|
20,92
|
17,61
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Себестоимость реализованной продукции в 2011 г. по сравнению с 2010 г.
увеличилась на 77,28%, а за анализируемый период увеличилась в 2,9 раз. Прибыль
от реализации в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась в 9 раз, по
сравнению с 2009 г. в 8,9 раз. Соответственно, рентабельность организации
увеличилась, что говорит о том, что ОАО ГЛЗ «Центролит» работает эффективно.
Следует отметить, что за анализируемый период организация получала убытки от
внереализационной деятельности. В качестве положительных моментов работы
организации отметим увеличение эффективности использования основных, оборотных
средств и трудовых ресурсов. В целом по результатам анализа сделаем вывод об
увеличении эффективности деятельности организации.
Далее рассчитаем показатели рентабельности ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009 -
2011 гг. в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Показатели рентабельности ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011
гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %, отклонение
(+/-)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011 к (от) 2010
|
2011 к (от) 2009
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Прибыль от реализации, млн
р.
|
3753
|
3714
|
33340
|
897,68
|
888,36
|
|
Прибыль, млн р.
|
2347
|
2509
|
33131
|
1320,49
|
1411,63
|
|
Чистая прибыль, млн р.
|
1168
|
1128
|
24404
|
2163,48
|
2089,38
|
|
Фонд заработной платы, млн
р.
|
14172,6
|
17415,9
|
30686,4
|
176,20
|
216,52
|
|
Среднегодовая стоимость
капитала, млн р., в т.ч.:
|
50572
|
60996
|
96050,5
|
157,47
|
189,93
|
|
- основного
|
27801,5
|
35766,5
|
58836,5
|
164,50
|
211,63
|
|
- оборотного
|
22770,5
|
25229,5
|
37214
|
147,50
|
163,43
|
|
Себестоимость реализованной
продукции, млн р.
|
44409
|
72154
|
127916
|
177,28
|
288,04
|
|
Среднегодовая стоимость
экономических ресурсов, млн р.
|
64744,6
|
78411,9
|
126736,9
|
161,63
|
195,75
|
|
Выручка от реализации
производственной продукции (за вычетом налогов и сборов), млн р.
|
48796
|
76668
|
162911
|
212,49
|
333,86
|
|
Рентабельность продаж, %
|
7,69
|
4,84
|
20,47
|
15,62
|
12,77
|
|
Рентабельность трудовых
ресурсов, %
|
|
|
|
|
|
|
- по прибыли
|
16,56
|
14,41
|
107,97
|
93,56
|
91,41
|
|
- по чистой прибыли
|
8,24
|
6,48
|
79,53
|
73,05
|
71,29
|
|
Рентабельность капитала, %
|
|
|
|
|
|
|
- по прибыли
|
4,64
|
4,11
|
34,49
|
30,38
|
29,85
|
|
- по чистой прибыли
|
2,31
|
1,85
|
25,41
|
23,56
|
23,10
|
|
12. Рентабельность
основного капитала, %
|
|
|
|
|
|
|
- по прибыли
|
8,44
|
7,01
|
56,31
|
49,30
|
47,87
|
|
- по чистой прибыли
|
4,20
|
3,15
|
41,48
|
38,32
|
37,28
|
|
Рентабельность оборотного
капитала, %
|
|
|
|
|
|
|
- по прибыли
|
10,31
|
9,94
|
89,03
|
79,08
|
78,72
|
|
- по чистой прибыли
|
5,13
|
4,47
|
65,58
|
61,11
|
60,45
|
|
Рентабельность
себестоимости реализованной продукции, %
|
8,45
|
5,15
|
26,06
|
20,92
|
17,61
|
|
Рентабельность
экономических ресурсов, %
|
|
|
|
|
|
|
- по прибыли
|
3,63
|
3,20
|
26,14
|
22,94
|
22,52
|
|
- по чистой прибыли
|
1,80
|
1,44
|
19,26
|
17,82
|
17,45
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Рентабельность продаж в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на
15,62%, за анализируемый период на 12,77%. Рентабельность трудовых ресурсов по
прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 93,56%, за
анализируемый период увеличилась на 91,41%, по чистой прибыли в 2011 г. по
сравнению с 2010 г. увеличилась на 73,05%, за анализируемый период увеличилась
на 71,29%. Рентабельность капитала по прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г.
увеличилась на 30,38%, за анализируемый период увеличилась на 29,85%, по чистой
прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 23,56%, за
анализируемый период увеличилась на 23,1%. Рентабельность экономических
ресурсов по прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 22,94%, за
анализируемый период увеличилась на 22,52%, по чистой прибыли в 2011 г. по
сравнению с 2010 г. увеличилась на 17,82%, за анализируемый период увеличилась
на 17,45%. В целом за анализируемый период наблюдается увеличение эффективности
деятельности ОАО ГЛЗ «Центролит», что является положительной тенденцией.
Определим и проанализируем показатели рентабельности и оборачиваемости
активов организации за три года по данным таблицы 2.4.
Таблица 2.4 - Динамика показателей рентабельности и оборачиваемости
активов ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение (+/ -)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011 от 2010
|
2011 от 2009
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Прибыль отчетного периода,
млн р.
|
2347
|
2509
|
33131
|
1320,49
|
1411,63
|
|
Чистая прибыль, млн р.
|
1168
|
1128
|
24404
|
2163,48
|
2089,38
|
|
Выручка от реализации
производственной продукции (за вычетом налогов и сборов), млн р.
|
48796
|
76668
|
162911
|
212,49
|
333,86
|
|
Среднегодовая стоимость,
млн р.:
|
|
|
|
|
|
|
совокупных активов
|
54276,5
|
62346
|
98495,5
|
157,98
|
181,47
|
|
внеоборотных активов
|
31506
|
37116,5
|
61281,5
|
165,11
|
194,51
|
|
оборотных активов
|
22770,5
|
25229,5
|
37214
|
147,50
|
163,43
|
|
собственного капитала
|
37716,5
|
42893
|
78084,5
|
182,04
|
207,03
|
|
заемного капитала
|
16610
|
19453
|
20411
|
104,92
|
122,88
|
|
Рентабельность, %:
|
|
|
|
|
|
|
совокупных активов
|
2,15
|
1,81
|
24,78
|
22,97
|
22,62
|
|
внеоборотных активов
|
7,45
|
6,76
|
54,06
|
47,30
|
46,61
|
|
оборотных активов
|
10,31
|
9,94
|
89,03
|
79,08
|
78,72
|
|
собственного капитала
|
3,10
|
2,63
|
31,25
|
28,62
|
28,16
|
|
заемного капитала
|
7,03
|
5,80
|
119,56
|
113,76
|
112,53
|
|
Оборачиваемость, число
оборотов:
|
|
|
|
|
|
|
совокупных активов
|
0,90
|
1,23
|
1,65
|
0,42
|
0,75
|
|
внеоборотных активов
|
1,55
|
2,07
|
2,66
|
0,59
|
1,11
|
|
оборотных активов
|
2,14
|
3,04
|
4,38
|
1,34
|
2,23
|
|
собственного капитала
|
1,29
|
1,79
|
2,09
|
0,30
|
0,79
|
|
заемного капитала
|
2,94
|
3,94
|
7,98
|
4,04
|
5,04
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
По данным таблицы наблюдается увеличение показателей рентабельности в
2011 году по сравнению с 2010 годом и в целом за три года что характеризует
увеличение эффективности деятельности организации. Оборачиваемость активов и
пассивов баланса увеличилась, что является положительной тенденцией, поскольку
характеризует ускорение движения средств организации. С целью определения
финансового состояния организации на основании баланса организации вместе с
приложениями к нему рассчитываются ряд показателей в соответствии с Инструкцией
по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью
организации. Рассмотрим коэффициенты ликвидности и платежеспособности организации
(таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Показатели ликвидности и платежеспособности ОАО ГЛЗ
«Центролит» за 2009 - 2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, % или
Отклонение (+/-)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011 к (от) 2010
|
2011 к (от) 2009
|
|
1 Оборотные активы, млн р.
|
25134
|
25325
|
49103
|
193,89
|
195,36
|
|
1.1 Денежные средства, млн
р.
|
251
|
115
|
1951
|
1696,52
|
777,29
|
|
1.2 Финансовые вложения,
млн р.
|
125
|
126
|
4919
|
3935,20
|
|
1.3 Краткосрочная
дебиторская задолженность, млн р.
|
1037
|
1255
|
4308
|
343,27
|
415,43
|
|
2 Краткосрочные обязательства,
млн р.
|
16690
|
16966
|
21369
|
125,95
|
128,03
|
|
3 Показатели ликвидности и
платежеспособности
|
|
|
|
|
|
|
3.1 Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,023
|
0,014
|
0,321
|
0,307
|
0,298
|
|
3.2 Коэффициент
промежуточной ликвидности
|
0,085
|
0,088
|
0,523
|
0,435
|
0,438
|
|
3.3 Коэффициент текущей
ликвидности
|
1,506
|
1,493
|
2,298
|
0,805
|
0,792
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Как видно из приведенных в таблице 2.5 данных, коэффициент абсолютной
ликвидности организации на протяжении анализируемого периода соответствует
норме (должен быть не менее 0,2). Коэффициент текущей ликвидности в 2009 - 2011
гг. также соответствует норме, по нормативу он должен быть не менее 1,5. Данный
показатель увеличился, что говорит об увеличении ликвидности организации.
Коэффициент промежуточной ликвидности увеличился. Это означает, что ОАО ГЛЗ
«Центролит» за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов способен
рассчитаться по своим обязательствами. В целом сделаем вывод, что оборотные
средства организации ликвидны.
Рассмотрим показатели финансовой независимости ОАО ГЛЗ «Центролит» за
2009 - 2011 гг. (таблица 2.6).
Таблица 2.6 - Показатели финансовой независимости ОАО ГЛЗ «Центролит» за
2009 - 2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, % или
Отклонение (+/-)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011 к (от) 2010
|
2011 к (от) 2009
|
|
1 Валюта баланса, млн р.
|
59803
|
64889
|
132102
|
203,58
|
220,90
|
|
2 Собственные источники
финансирования, млн р.
|
40350
|
45436
|
110733
|
243,71
|
274,43
|
|
3 Заемные источники
финансирования, млн р.
|
19453
|
19453
|
21369
|
109,85
|
109,85
|
|
4 Собственные оборотные
средства, млн р.
|
5681
|
5872
|
27734
|
472,31
|
488,19
|
|
5 Оборотные активы, млн р.
|
25134
|
25325
|
49103
|
193,89
|
195,36
|
|
6 Показатели финансовой
независимости
|
|
|
|
|
|
|
6.1 Коэффициент автономии
|
0,675
|
0,700
|
0,838
|
0,138
|
0,163
|
|
6.2 Коэффициент финансовой
зависимости
|
0,325
|
0,300
|
0,162
|
-0,138
|
-0,163
|
|
6.3 Коэффициент финансового
левериджа
|
0,482
|
0,428
|
0,193
|
-0,235
|
-0,289
|
|
6.4 Коэффициент
маневренности собственных средств
|
0,095
|
0,090
|
0,210
|
0,12
|
0,115
|
|
6.5 Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами
|
0,226
|
0,232
|
0,565
|
0,333
|
0,339
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Коэффициент маневренности характеризует ту часть собственных оборотных
средств, которая находится в форме денежных средств, т.е. средств, имеющих
абсолютную ликвидность. Для нормального функционирования организации этот
показатель меняется в пределах от 0 до 1. Данный показатель соответствует
нормативу, что является положительной тенденцией для ОАО ГЛЗ «Центролит».
Коэффициент автономии высок, это говорит о высокой доли собственного капитала
ОАО ГЛЗ «Центролит» (83,8%) в общем капитале организации. В 2011 году по
сравнению с 2010 годом наблюдался увеличение коэффициента автономии на 0,138.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами почти соответствует
нормативному значению, т. е. организация обеспечена оборотными средствами.
Финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как
устойчивое. Коэффициент финансового левериджа снижается, что положительно
сказывается на финансовой устойчивости организации. Итак, по результатам
анализа наблюдается увеличение финансовой устойчивости организации.
Таким образом, характеризуя общее состояние ОАО «ГЛЗ «Центролит» можно
сказать, что предприятие находится в удовлетворительном производственно-финансовом
состоянии и способно решать задачи производственного и социального характера.
Наблюдается ежегодный рост основных социально-экономических показателей, таких
как объем производства продукции, объем экспортируемой продукции и т.д. Но наряду
с этим, также наблюдается и рост удельных затрат (в том числе и материальных
затрат), что неблагоприятно сказывается на общем состоянии предприятия и
обусловило снижение сумм финансовых результатов (прибыли от реализации, чистой
прибыли).
Руководству ОАО «ГЛЗ «Центролит» необходимо следить за происходящими
изменениями и тенденциями развития рынка черной металлургии, проводить работу
по освоению производства новых видов продукции, совершенствовать действующее
производство с целью создания конкурентоспособной продукции.
2.2
Организация прогнозирования потребности в кадрах, подборе и комплектования
персонала
Потребность в персонале определяется ежегодно экономическим отделом
завода. Определяются штатные ведомости рабочих по каждому подразделению завода
с разбивкой по каждой профессии. Потребность в руководителях, специалистах и
служащих определяется штатным расписанием по каждому подразделению завода с
разбивкой по каждой должности. Одновременно составляется штатное расписание и
на линейное руководство завода. Штатные ведомости и штатные расписания могут
быть изменены в течение года путем издания соответствующих пунктов, которые
подготавливает экономический отдел.
Комплектование завода рабочими, специалистами, служащими и руководителями
(кроме линейного руководства) осуществляет отдел кадров завода и заместитель
директора по информационной работе, социальным вопросам и кадрам.
Комплектование производится в пределах утвержденных штатных расписаний и
штатных ведомостей.
Основные источники комплектования завода руководителями и специалистами:
. Прибытие на завод молодых специалистов по направлениям после окончания
ВУЗов и средних специальных учебных заведений. Заявки подает отдел кадров
завода в учебные заведения перед государственным распределением.
2. Работники завода, окончившие обучение по вечерней или заочной форме в
ВУЗах и средних специальных учебных заведениях. Учет обучающихся осуществляет
бюро подготовки кадров. Документ об образовании предоставляют в отдел кадров
для внесения записей в личные карточки формы № Т-2.
. Работники, уволившиеся с других предприятий и обратившиеся по вопросу
трудоустройства в отдел кадров завода на основании заявок в городской
региональный центр занятости населения и объявлений в средствах массовой
информации. Заявки и объявления подает отдел кадров в соответствии с
освободившимися вакансиями, которые не могут быть заполнены из двух предыдущих
источников.
По прибытии на завод по направлению молодых специалистов их в
обязательном порядке необходимо трудоустроить. Выпускники ВУЗов могут работать
на должностях специалистов или руководителей. Выпускники средних специальных
учебных заведений могут работать как руководителями или специалистами, так и
рабочими по имеющихся у них профессиям. Молодым специалистам при приеме на
работу испытательный срок не устанавливается.
При комплектовании подразделений завода руководителями и специалистами из
других источников, проводится тщательное изучение имеющихся у работника
документов, проводится собеседование по предстоящей работе. В процессе подбора
работника принимают участие руководитель структурного подразделения, в которое
намерены принять работника, соответствующий главный специалист завода, главный
инженер или зам. директора (по функциям), зам. директора по ИРСВиК, начальник
отдела кадров. После получения положительного заключения от вышеназванных
должностных лиц с кандидатом в работники завода проводит беседу директор
завода, который принимает решение о приеме на работу, Данной категории
работников устанавливается испытательный срок до трех месяцев. При обнаружении
некомпетентности работника в течение испытательного срока, с ним расторгается
трудовой договор по данному обстоятельству.
Руководители и специалисты, показавшие высокий уровень компетентности,
умение организовать и руководить производством, зачисляются в резерв на занятие
более высокой должности.
Комплектование заводских подразделений рабочими осуществляется на
основании потребности. Потребность определяется каждым руководителем
структурного подразделения путем сравнения списочного состава со штатными
ведомостями. В соответствии с определенной потребностью отдел кадров направляет
работников в структурные подразделения для собеседования, с целью
первоначального определения уровня профессиональной подготовки. При
положительном заключении производится прием работника на работу по конкретной
профессии и разряду. При этом устанавливается испытательный срок до трех
месяцев.
При отсутствии подготовленных рабочих, которые желали бы работать по
требуемой профессии, может осуществляться прием на работу ученика по конкретной
профессии. Ученики принимаются только на те профессии, по которым завод имеет
право производить подготовку. Процесс обучения учеников рабочих будет
рассмотрен в следующих разделах.
При приеме на работу отдел кадров подготавливает приказ о приеме на
работу и с работником заключается трудовой договор. Один экземпляр трудового
договора хранится в отделе кадров, а второй экземпляр выдается работнику. Учет
принятых на работу, переведенных в другие подразделения, уволенных с завода
ведется в отдельных журналах в отделе кадров завода.
Таблица 2.7 - Источники комплектования завода кадрами рабочих и
специалистов
|
Внешние источники
|
Внутренние источники
|
|
1. Высшие учебные заведения
|
1. Система переобучения и
повышения квалификации
|
|
2. Средние специальные
учебные заведения
|
2. Переводы работников при
упорядочении численности и совершенствовании структуры управления
|
|
3.
Профессионально-технические учебные заведения
|
|
|
4. Управление по труду
занятости и социальной защите
|
|
|
5. Временно не работающие
жители города и близко расположенных сельских населенных пунктов;
военнослужащие, уволенные в запас; выпускники школ; другие группы населения
|
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Сегодняшнее состояние трудовых ресурсов характеризуется определенной
сбалансированностью между предложением и спросом на рабочую силу. Основным
внешним источником для комплектования персоналом являются учебные заведения
республики.
В настоящее время проведено прогнозирование потребности в трудовых
ресурсах, для формирования заказа на подготовку рабочих, служащих и
специалистов за счет средств республиканского и (или) местных бюджетов.
Согласно данным мониторингов, по выявлению и обобщению общих тенденций в
практике кадровой работы по комплектованию завода молодыми специалистами,
установлено, что за период 2009-2011г.г. на завод прибыло 36 выпускников
высших, 52 средних специальных, 184 профессионально-технических учебных
заведений. Кроме того, 96 человек обучаются в высших учебных заведениях без отрыва
от производства.
Перспективная потребность в молодых специалистах на 2012-2016 годы
приведена в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Перспективная потребность в специалистах
|
Наименование показателя
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
2015год
|
2016год
|
|
Потребность в специалистах
с высшим образованием (чел.):
|
|
|
|
|
|
|
Машины и технология
литейного производства
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
|
Автоматизированные
электроприводы
|
1
|
1
|
-
|
1
|
1
|
|
Электроснабжение (по
отраслям)
|
1
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
Гидропневмосистемы
мобильных и технологических машин
|
1
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
Промышленная
теплоэнергетика
|
1
|
1
|
-
|
1
|
-
|
|
Теплогазоснабжение,
вентиляция и охрана воздушного бассейна
|
-
|
1
|
-
|
1
|
-
|
|
Потребность в специалистах
со средним специальным образованием (чел.):
|
|
|
|
|
|
|
Металлургическое
производство и материалообработка
|
8
|
8
|
8
|
6
|
6
|
|
Монтаж и эксплуатация
электрооборудования
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Главной целью деятельности отдела по управлению персоналом ОАО ГЛЗ «Центролит» является
достижение стратегических целей предприятия через обеспечение завода
высококвалифицированным персоналом, мотивированным к эффективному труду по
производству качественной продукции для потребителей. К целям отдела можно
отнести:
обеспечение эффективности инвестирования средств в персонал предприятия;
формирование компетентного, уверенного в завтрашнем дне и
заинтересованного в успехе деятельности предприятия персонала;
применение и внедрение современных, передовых технологий производства и
управления;
формирование корпоративной культуры, повышающей конкурентные преимущества
предприятия, поддерживающей социальную стабильность.
В работе отдела по управлению кадрами планируется провести следующие
организационные мероприятия.
. Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и
квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в
кадрах.
. Проводить анализ распределения, трудоустройства, использования и
закрепления молодых специалистов.
. Совершенствовать краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное
прогнозирование потребности в кадрах, своевременно вносить изменения в АС
«Заказ на подготовку кадров».
. Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые
региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные
связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами,
проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать объявления о
вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить
в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать
условия работы, зарплату, возможность повышения квалификации.
. Не допускать случаев назначения работников на должности, включенные в
кадровый реестр Минпрома, без предварительного согласования кандидатур с
министерством и областными (городскими, районными) исполнительными комитетами.
. Обеспечить безусловное выполнение требований постановления Совета
Министров Республики Беларусь от 26 февраля 2011 года №284 «О мерах по
повышению эффективности работы внешнеэкономических и маркетинговых служб» о наличии
у вновь принимаемых руководителей и специалистов, внешнеэкономических и
маркетинговых служб высшего профильного образования и подтверждения обучения
иностранным языкам.
. Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных
руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения
ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового
договора.
. Внедрять в кадровую работу новые современные формы и методы.
Использовать средства механизации и автоматизации ручного труда при оформлении
необходимых материалов по предоставлению различного вида отпусков и пенсий
работникам, передвижению персонала, повышению квалификации, приему и
увольнению, статистической отчетности по кадровой работе, табельному учету и
т.д.
. Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры»,
современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с
учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и
достоверной информации о количественном и качественном составе кадров.
Организовать обучение работе в АСУ АРМ «Кадры» сотрудников отдела кадров.
. Продолжить работу по дальнейшей оптимизации численности управленческого
персонала, вспомогательных рабочих, служащих и по разработке мер по привлечению
высвободившихся категорий работников в иные виды экономической деятельности.
. Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать
меры по стабилизации численности трудовых коллективов. Ежегодно представлять в
министерство итоговую записку с анализом положения дел по данному направлению.
. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия
практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные
нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.
. Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить
работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при
прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе.
. В целях лучшего обеспечения кадрами завода обеспечивать
трудоустройство, закрепление и рациональное использование молодых специалистов
в соответствии с полученной специальностью (профессией).
. Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и
быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных
специалистов-консультантов.
. Привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических
процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и
рационализаторскую работу.
. Создать на заводе Совет молодых специалистов, направлять их
деятельность и оказывать всемерную помощь в работе. Регулярно проводить
отчетно-выборные собрания Совета молодых специалистов.
. Разработать и применять различные меры материальной поддержки успешно
работающих молодых специалистов (персональные надбавки к должностным окладам,
повышенный должностной оклад тем, кто имеет диплом с отличием и т.д.).
. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и
идеологической работе.
Таким образом, кадровая служба предприятия организовывает работы по
обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования
рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива,
создание кадрового резерва и работа с ним.
В настоящее время одним из основных направлений совершенствования работы
с кадрами является внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся
опыт функционирования таких подсистем показывает, что подсистема АСУ «Кадры»
позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых
ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений.
Помимо этого появляется возможность получить необходимую и достоверную
информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом существенно
повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности,
расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе
информационно-справочных массивов и соответствующего математического
обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и
организации работы с кадрами на производстве.
Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует создания
соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных
классификаций перспективных моделей специалистов и руководителей, а также
совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, форм
подбора, подготовки и расстановки кадров. При непосредственном участии
работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются состав
вводимой исходной информации по кадрам; состав и система кодирования
классификаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных документов;
технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации;
методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа; мероприятия
по внедрению системы в производственную эксплуатацию. Внедрение и
функционирование автоматизированных систем по кадрам предполагает использование
вычислительного центра, соединенного с кадровой службой надежными каналами связи.
Основной задачей при создании и совершенствовании подсистем АСУ «Кадры»
на ОАО «ГЛЗ «ЦЕНТРОЛИТ» должна стать автоматизация таких ведущих операций по
обеспечению функций управления кадрами, как планирование потребности в кадрах,
подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по
структурным производственным подразделениям; централизованный учет руководящих
работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор
кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и
несовершеннолетних работников, а также их наставников; учет и анализ состава,
движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по вопросам работы
с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др.
Открывая новые возможности в совершенствовании работы с кадрами,
электронно-вычислительная техника предъявляет высокие требования к процессу
управления. Это относится прежде всего к организации документооборота и
информации, формализованному описанию вычислительных и логических операций по
их обработке. Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует
расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в настоящее время
(например, данных оценки результатов деятельности работников, а также сведений дисциплинарного,
медицинского характера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной
информации о каждом работнике организации и отрасли в целом. При разработке
информационной основы АСУ «Кадры» учитывается, что информация о кадрах должна
поступать из большого количества источников (отделов: кадров, подготовки
кадров, труда и заработной платы, социального развития, финансового,
медсанчасти и др.).
2.3 Анализ
наличия состава персонала и влияющих на них изменения факторов
Выполнение прогнозных показателей деятельности ОАО ГЛЗ «Центролит», а
также эффективность использования экономического потенциала зависит во многом
от обеспеченности его кадрами. Эффективность работы ОАО ГЛЗ «Центролит» в
значительной степени обусловлена количественным и качественным составом кадров,
рациональным их использованием, расстановкой по рабочим местам в соответствии с
профессией и квалификацией, организацией труда.
Проведём анализ кадрового потенциала работников ОАО ГЛЗ «Центролит»
(таблица 2.9). Для анализа структуры персонала предприятия по уровню
образования применяется статистическая форма № 6-Т (кадры) «Отчёт о
численности, составе и профессиональном обучении кадров».
Проанализируем динамику списочной численности работников по
квалификационному составу за 2009-2011 гг.
Таблица 2.9 - Динамика списочной численности работников ОАО ГЛЗ
«Центролит» по квалификационному составу за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение (+/-)
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011 от 2010
|
2011 от 2009
|
2011 к 2010
|
2011 к 2009
|
|
Всего работников
|
1850
|
1553
|
1586
|
33
|
-264
|
102,12
|
85,73
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
руководители
|
240
|
214
|
210
|
-4
|
-30
|
98,13
|
87,50
|
|
специалисты
|
165
|
153
|
160
|
7
|
-5
|
104,58
|
96,97
|
|
другие служащие
|
8
|
4
|
0
|
-4
|
-8
|
0,00
|
0,00
|
|
рабочие
|
1437
|
1182
|
1216
|
34
|
-221
|
102,88
|
84,62
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Наглядно структура квалификационного состава работников представлена на
рисунке 2.2.
Рисунок
2.2 - Структура квалификационного состава работников ОАО ГЛЗ «Центролит» за
2009-2011 гг.
Рассмотрев
динамику численности работников по квалификационному составу на ОАО ГЛЗ
«Центролит», сделаем краткий вывод о том, что за 2009-2011 гг. прослеживается
общая динамика снижения численности руководителей на 30 чел., что составляет
12,5%, также произошло снижение численности специалистов на 5 человек или
0,03%. Количество рабочих в 2011 г. к уровню 2009 г. снижается на 221 чел., что
составляет 15,38%.
Таким
образом, наибольший удельный вес в структуре работников занимают рабочие
(76,67% на конец анализируемого периода). Удельный вес руководителей в 2011
году по сравнению с 2009 годом увеличился на 0,27% и составил 13,24%.
Для ОАО ГЛЗ «Центролит» важно не только подобрать работников, но и дать
возможность всем работникам повышать свой уровень знаний по выбранной
профессии. Профессиональному развитию персонала может способствовать
продвижение по служебной лестнице, переподготовка и обучение, повышение
квалификации, регулирование карьеры и т.п. Все это, так или иначе, связано с
обучением.
В целях определения потребности в обучении сотрудников и для дальнейшего
планировании развития персонала в ОАО ГЛЗ «Центролит» собирается и
анализируется информация об образовательном уровне работников. Проанализируем
динамику списочной численности работников по уровню образования и их структуры
за 2009-2011 гг.
Таблица 2.10 - Динамика списочной численности работников ОАО ГЛЗ
«Центролит» по уровню образования за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение (+/-)
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2011 от 2010
|
2011 от 2009
|
2011 к 2010
|
2011 к 2009
|
|
Всего работников
|
1850
|
1553
|
1586
|
33
|
-264
|
102,12
|
85,73
|
|
в том числе имеют
образование:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
высшее
|
236
|
208
|
223
|
15
|
-13
|
107,21
|
94,49
|
|
среднее специальное
|
321
|
285
|
273
|
-12
|
-48
|
95,79
|
85,05
|
|
профессионально-техническое
|
799
|
531
|
558
|
27
|
-241
|
105,08
|
69,84
|
|
общее среднее
|
453
|
500
|
505
|
5
|
52
|
101,00
|
111,48
|
|
общее базовое
|
41
|
29
|
27
|
-2
|
-14
|
93,10
|
65,85
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Рисунок
2.3 - Структура образовательного уровня работников ОАО ГЛЗ «Центролит» за
2009-2011 гг.
На основании оценки образовательного уровня персонала, потребности в
обучении разработан план повышения квалификации руководителей, специалистов и
рабочих по ОАО ГЛЗ «Центролит» на 2012-2016 гг.
Таблица 2.11 - План повышения квалификации руководителей, специалистов и
рабочих по ОАО ГЛЗ «Центролит» на 2012-2016 гг.
|
Наименование специальности
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Руководители
|
|
|
|
|
|
|
На базе ВУЗов и учреждений
последипломного образования
|
-
|
2
|
-
|
2
|
3
|
|
На базе областных
учреждений повышения квалификации
|
2
|
-
|
3
|
2
|
1
|
|
На базе районных центров
профессиональной ориентации и предприятий
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого
|
2
|
2
|
3
|
4
|
4
|
|
Специалисты
|
|
|
|
|
|
|
На базе ВУЗов и учреждений
последипломного образования
|
1
|
-
|
2
|
-
|
-
|
|
На базе областных
учреждений повышения квалификации
|
1
|
3
|
-
|
5
|
6
|
|
Итого
|
2
|
3
|
2
|
5
|
6
|
|
|
Рабочие
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого
|
44
|
47
|
89
|
64
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Таким образом, ОАО ГЛЗ «Центролит» заинтересован в повышении квалификации
работников, и планирует повышение квалификации работников на долгосрочный период.
Работа по повышению образовательного уровня руководителей и специалистов
ведется с учреждением образования «Белорусский торгово-экономический
университет потребительской кооперации». Образовательный уровень рабочих
повышается в специализированных профессионально-технических училищах и
техникумах, в зависимости от занимаемой должности. Необходимо заметить, что
получение высшего образования в своей специальности в основном происходит за
счет личных средств работников.
Растущие требования к профессионально-квалификационному уровню, деловым
качествам, организаторским способностям руководящих работников, естественная
смена поколений, создание новых производств обуславливают ротацию руководителей
различного уровня управления и специалистов на заводе. Положительный опыт
назначения руководителей из числа работников, зачисленных в резерв на
повышение, и прошедших при этом профессиональное обучение, доказывает
перспективность и оправданность дальнейшего развития системы планирования
служебного и профессионального роста кадров. Ежегодно уточняются и обновляются
с учетом практических результатов деятельности кандидатуры работников,
состоящих в резерве на повышение.
Далее проанализируем показатели эффективности управления трудовыми
ресурсами ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг. (таблица 2.12), на основании
данных отчета о финансовых результатов, отчета по труду, отчета о затратах на
производство продукции (работ, услуг).
Производительность труда по выручке от реализации в 2009 году составила
34,71 млн р. на 1 работника, в 2010 году - 57,73 млн р. на 1 работника, в 2011
году - 120,23 млн р. на 1 работника.
Таблица 2.12 - Динамика показателей эффективности управления персоналом
ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2009
|
2011 к 2010
|
|
Выручка от реализации (без
налогов), млн р.
|
48796
|
76668
|
162911
|
157,12
|
212,49
|
|
Объем производства
продукции, млн р.
|
57364
|
73842
|
157855
|
128,73
|
213,77
|
|
Прибыль отчетного периода,
млн р.
|
2347
|
2509
|
33131
|
106,90
|
увелич. в 13,2 раза
|
|
Фонд заработной платы,
всего, млн р.
|
14172,6
|
17415,9
|
30686,4
|
122,88
|
176,20
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
1406
|
1328
|
1355
|
94,45
|
102,03
|
|
Показатели
производительности труда, млн р.:
|
|
|
|
|
|
|
по выручке от реализации
|
34,71
|
57,73
|
120,23
|
166,35
|
208,25
|
|
по чистой продукции
|
40,80
|
55,60
|
116,50
|
136,29
|
209,51
|
|
по прибыли
|
1,67
|
1,89
|
24,45
|
113,18
|
увелич. в 12,9 раз
|
|
Выручка от реализации на 1
р. заработной платы, тыс р.
|
3,44
|
4,40
|
5,31
|
127,86
|
120,60
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Исходя из таблицы 2.12 можно отметить увеличение фонда заработной платы,
при одновременном увеличении среднесписочной численности персонала.
Производительность труда в 2011 году:
увеличилась по выручке от реализации в 2 раза;
увеличилась по объему производства в 2,1 раз;
увеличилась по прибыли в 12,9 раз.
Рубль выручки от реализации по отношению к рублю заработной платы
увеличился в 2010 году на 27,86%, в 2011 году на 20,6%, что говорит о повышении
эффективности использования трудовых ресурсов.
Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности
труда ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009-2011 гг. представлено в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Соотношение темпов роста средней заработной платы и
производительности труда ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста (спада), %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2009
|
2011 к 2010
|
|
Объем продукции в
фактических ценах, млн р.
|
57364
|
73842
|
157855
|
128,73
|
213,77
|
|
Фонд заработной платы, млн
р.
|
14172,6
|
17415,9
|
30686,4
|
122,88
|
176,20
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
1406
|
1328
|
1355
|
94,45
|
102,03
|
|
Среднегодовая выработка
одного работника, млн р.
|
40,80
|
55,60
|
116,50
|
136,29
|
209,51
|
|
Среднегодовая зарплата
одного работника, тыс. р.
|
10,08
|
13,11
|
22,65
|
130,10
|
172,69
|
|
Коэффициент опережения (IГВ / IСЗ)
|
-
|
-
|
-
|
1,05
|
1,21
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Сумма экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с
различием темпов роста производительности труда и его оплаты определяется по
формуле:
млн р.
Таким образом, в 2011 году была допущена экономия фонда заработной платы
в сумме 6542,8 млн р. Это свидетельствует о грамотном распределении средств, в
частности средств на оплату труда работников.
В целом, можно сделать вывод, о том, что в ОАО ГЛЗ «Центролит»
увеличилась эффективность управления трудовыми ресурсами, поскольку наблюдается
увеличение производительности труда.
Далее рассмотрим влияние факторов на производительность труда методом
цепных подстановок.
за 2009-2010 гг.:
Производительность труда за 2009 год: 57364 / 1406 = 40,8 млн р.
Расчетный показатель: 73842 / 1406 = 52,52 млн р.
Производительность труда за 2010 год: 73842 / 1328 = 55,6 млн р.
Изменение производительности труда за счет изменения объема производства:
52,52 - 40,8 = 11,72 млн р.
Изменение производительности труда за счет изменения численности
работников: 55,6 - 52,52 = 3,08 млн р.
Совокупное влияние факторов: 11,72 + 3,08 = 14,8 млн р.
за 2010-2011 гг.:
Производительность труда за 2010 год: 73842 / 1328 = 55,6 млн р.
Расчетный показатель: 157855 / 1328 = 118,87 млн р.
Производительность труда за 2011 год: 157855 / 1355 = 116,5 млн р.
Изменение производительности труда за счет изменения объема производства:
118,87 - 55,6 = 63,27 млн р.
Изменение производительности труда за счет изменения численности
работников: 116,5 - 118,87 = -2,37 млн р.
Совокупное влияние факторов: 63,27 - 2,37 = 60,9 млн р.
Таким образом, подведем итог анализу. ОАО ГЛЗ «Центролит» имеет
достаточное количество работников для эффективной деятельности, образовательный
уровень которых соответствует среднему уровню по республике. Эффективности
использования трудовых ресурсов и их оплаты увеличивается, что положительно
характеризует деятельности организации в области кадровой политики.
2.4 Оценка
организации работы по формированию и ведению резерва руководящих кадров,
аттестация руководителей и специалистов
На ОАО ГЛЗ «Центролит» действует своя система оценки качества труда
руководителей, специалистов и служащих.
Разработаны Методические рекомендации по оценке качества труда
руководителей, специалистов и служащих (РСиС), согласно которым производится
расчёт коэффициента качества труда. В основу расчёта коэффициента положена
оценка руководителем фактического результата труда РСиС по отношению к планируемому.
Расчёт производится суммированием фактически достигнутых результатов по
сумме 5 показателей: результативность, эффективность, дисциплина и соблюдение
техники безопасности, ценность работника, личный вклад в социальный облик.
Каждый из данных показателей рассчитывается по соответствующей методике,
приведённой в Методических рекомендациях по оценке качества труда РСиС. При
этом максимальная оценка качества РСиС - 100 баллов.
Также на ГЛЗ «Центролит» принят проект критериев результатов работы
руководителей, специалистов и служащих по должностям и специальностям
планово-экономического управления, согласно которому все критерии оценки делят
на две группы: количественные (общие для всех работников планово-экономического
управления); качественные.
К количественным критериям относят: обеспечение планового темпа роста
производительности труда одного работающего ППП к соответствующему периоду
прошлого года; соблюдение планового уровня затрат на 1 руб. товарной продукции;
выполнение плановых заданий по внедрению рацпредложений; своевременное
утверждение цен на производимую продукцию, отсутствие замечаний и претензий,
связанных с формированием цен, предоставлением статотчётности.
Качественные критерии разработаны отдельно для разных категорий
руководителей, специалистов и служащих. Например, для начальника
планово-экономического управления и зам. начальника управления разработаны
следующие критерии: постановка целей и информация, делегирование заданий,
руководство и оценка сотрудников, содействие сотрудникам; для ведущего
экономиста разработаны следующие критерии: профессиональное мастерство,
готовность работать, инициатива, умение использовать рабочее время, способность
работать в команде, контактность, темп работы, аккуратность в работе,
творческий подход.
По проекту критериев оценки результатов работы предлагается 5-балльная
оценка работы: превосходно, очень хорошо, хорошо, удовлетворительно,
неудовлетворительно.
Критерии оценки должностей руководителей, ИТР и других служащих
представлены в таблице 2.14:
Таблица 2.14 - Критерии оценки должностей руководителей, ИТР и других
служащих
|
Критерий
|
Фактор оценки
|
Субфактор оценки
|
Баллы
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
Требуемая квалификация,
знания, профессиональная подготовка
|
Образование (профильное)
|
Высшее
|
100
|
|
|
Среднее специальное
|
50
|
|
|
Среднее
|
25
|
|
|
Неполное среднее
|
0
|
|
Опыт работы по
специальности (наличие соответствующих знаний, умений)
|
Более 5 лет
|
100
|
|
|
От 3 до 5 лет
|
50
|
|
|
Менее 3 лет
|
25
|
|
|
Не требуется
|
0
|
|
Интенсивность, срочность
работы
|
Время, отпущенное на
принятие решения
|
Экстренная, неотложная
|
150
|
|
|
Срочная
|
100
|
|
|
Планируемая работа, срок
выполнения известен заранее, есть время на перепроверку
|
0
|
Окончание таблицы 2.14
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
Сложность работы
|
Степень стандартизации
работы, умственные усилия, сложность обязанностей
|
Не алгоритмизированная
работа, решение принимается на основе личного опыта, интуиции
|
200
|
|
|
Работа по алгоритму с
оценкой и выбором 2 возможных альтернатив
|
100
|
|
|
Работа по алгоритму с
оценкой и выбором 2 возможных альтернатив
|
50
|
|
|
Работа по определённому
алгоритму (методике, инструкции), не требующая сравнения и выбора альтернатив
|
0
|
|
Наличие специальных навыков
(нужных в работе)
|
Знание иностранных языков
|
2 и более иностранных
языков
|
100
|
|
|
1 иностранный язык
|
50
|
|
|
Не требуется
|
0
|
|
Навыки работы на компьютере
|
Самостоятельная установка и
настройка специализированных программ
|
100
|
|
|
Специализированные
программы (пользователь)
|
75
|
|
|
Офисные программы
|
50
|
|
|
Минимальные навыки
(включение/выключение ПК, выполнение фиксированного круга операций)
|
25
|
|
|
Не требуется
|
0
|
|
Требуемое сотрудничество,
кооперация с другими сотрудниками, подразделениями
|
С какими работниками
взаимодействует для выполнения работы
|
Взаимодействие со
сторонними организациями, гражданами
|
150
|
|
|
Взаимодействие с
сотрудниками других цехов, служб
|
100
|
|
|
Взаимодействие с
сотрудниками других подразделений, цехов, служб
|
50
|
|
|
Взаимодействие с
сотрудниками своего подразделения, отдела
|
25
|
|
|
Автономная работа, не
требующая взаимодействия с сотрудниками
|
0
|
|
Масштабы управления
|
Количество работников,
подчинённых непосредственно, а также работников всех подчинённых
подразделений
|
Более 100
|
150
|
|
|
От 50 до 100
|
100
|
|
|
От 20 до 50
|
75
|
|
|
От 10 до 20
|
50
|
|
|
Менее 10
|
25
|
|
|
Нет подчинённых
|
0
|
|
Значимость работы
(инициативность, самостоятельность)
|
Масштабы использования
результатов труда
|
Предприятие
|
350
|
|
|
Департамент
|
200
|
|
|
Отдел, служба, группа
|
10
|
|
|
Автономный. Результат труда
используется в работе самим работником
|
50
|
|
|
Результат труда никем не
используется
|
0
|
|
Значимость работы
(инициативность, самостоятельность)
|
Масштабы использования
результатов труда
|
Предприятие
|
350
|
|
|
Департамент
|
200
|
|
|
Отдел, служба, группа
|
10
|
|
|
Автономный. Результат труда
используется в работе самим работником
|
50
|
|
|
Результат труда никем не
используется
|
0
|
Источник: собственная разработка.
На каждое полугодие для каждого работника для каждого отдела
разрабатывается индивидуальное задание, содержащее 5 критериев оценки.
Например, для заместителя начальника ПЭУ индивидуальное задание содержит
следующие критерии оценки: соблюдение планового уровня затрат на 1 тыс. руб.
товарной продукции по ОАО ГЛЗ «Центролит»; обеспечение выполнения планового
задания по оргтехплану по ПЭУ; своевременное и качественное представление
статистической и иной отчётности вышестоящим организациям; принятие решений по
не алгоритмизированной работе на основании личного опыта, интуиции; отсутствие
замечаний по качеству и срокам выполнения работ со стороны руководства.
Показатели по данным критериям отражаются за каждый месяц по плану и
фактически.
Обобщающим документом, содержащим окончательную информацию по конкретному
работнику за год, является паспорт оценки качества труда РСиС, на основании
которого рассчитывается коэффициент качества труда и можно сделать одно из трёх
основных заключений: «отличник качества», «достаточный уровень качества труда»,
«недостаточный уровень качества труда». Согласно паспорту оценки качества труда
РСиС по отделу планирования себестоимости за 2011 год, начальник отдела Лопатко
Инесса Дмитриевна за весь год получила коэффициент качества труда, равный 100, т.
е. она является отличником качества. Данный документ разрабатывается на каждого
работника всех отделов и служб предприятия.
За каждый месяц ведутся сведения по оценке качества труда РСиС по ПЭУ,
согласно которым за февраль месяц 2011 года 100-балльный коэффициент качества
труда получили 39 человек, что составляет 86,7 % от общей численности ППП. При
этом 5 работников не вошли в состав отличников качества труда: 2 человека
находились в отпуске по временной нетрудоспособности и 3 работника находились в
отпуске по беременности и родам. За аналогичный период прошлого года, т. е. за
февраль 2011 года 100-балльный коэффициент получили 40 человек, или 83,3% от
общей численности ППП. А здесь 7 работников не вошли в состав отличников
качества труда: 3 человека находились в отпуске по временной нетрудоспособности
и 4 работника находились в отпуске по беременности и родам. Таким образом,
растущие требования к профессионально-квалификационному уровню, деловым
качествам, организаторским способностям руководящих работников, естественная
смена поколений, создание новых производств обуславливают ротацию руководителей
различного уровня управления и специалистов на заводе. Положительный опыт
назначения руководителей из числа работников, зачисленных в резерв на
повышение, и прошедших при этом профессиональное обучение, доказывает
перспективность и оправданность дальнейшего развития системы планирования
служебного и профессионального роста кадров. Ежегодно уточняются и обновляются
с учетом практических результатов деятельности кандидатуры работников,
состоящих в резерве на повышение.
Планирование в организации осуществляется на основании оценки штатного
расписания.
Один из элементов планирования персонала заключается в создании
необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого
далее отдел кадров отбирает наиболее подходящих для нее работников. В таблице
2.15 приведем список лиц, состоящих в резерве аппарата управления ОАО ГЛЗ
«Центролит» на 1.12.2011 г.
Таблица 2.15 - Список лиц, состоящих в резерве ОАО ГЛЗ «Центролит» на
1.12.2011 г.
|
Должность
|
Ф. И. О.
|
Стаж работы в должности
|
Год рождения
|
Квалификация по диплому
|
Учебное заведение, год
окончания
|
|
Директор
|
Татаринов А.А.
|
11 лет
|
1957
|
Высшее
|
Инженер-землеустраитель
|
БГСХА, 1981 г.
|
|
Заместитель директора по
производству
|
Жуковский А. А.
|
6 лет
|
1963
|
средне-специальное
|
зоотехник
|
Ляховичский техникум, 1983
г.
|
|
Заместитель директора по
экономике и финансам
|
Макаревич Е. В.
|
2 года
|
1960
|
Высшее
|
Инженер-организатор
производства
|
Бел. Гос. Политехническая
академия, 1997 г.
|
|
Заместитель директора
|
Трегубова А.С.
|
1 год
|
1950
|
Высшее
|
Экономист
|
Гом. Гос. Университет им.
Ф. Скорины, 1987 г.
|
|
Бухгалтер
|
Химакова О. В.
|
16 лет
|
1973
|
Высшее
|
Экономист
|
Гомельский кооперативный
институт, 2000 г.
|
|
Специалист по ценным
бумагам
|
Мельник Т. В.
|
17 лет
|
1971
|
Высшее
|
Экономист
|
Гом. Гос. Университет им.
Ф. Скорины, 1993 г.
|
Источник: собственная разработка на основе данных организации.
Таким образом, на 1.12.2011 г. в резерве состоит 5 человек. В ОАО ГЛЗ
«Центролит» производится организация обучения резерва персонала, контроль
рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это
источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты.
Работа с кадровым резервом в ОАО ГЛЗ «Центролит» состоит в том, что
движение персонала является максимально прогнозированным, планируемым, а также
вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной
структуры ОАО ГЛЗ «Центролит» и усиления ее кадрового потенциала. В 2011 году бухгалтер
Химакова О. В., состоящий в резерве проходил повышение квалификации на курсах
бухгалтерского учета за счет средств организации. Заместитель директора по
производству Жуковский А. А. в рамках подготовки резерва получает заочное
образование за счет собственных средств в Университете потребительской
кооперации по специальности «Экономика и управление». Следует отметить
несовершенство работы с резервом, поскольку повышать квалификацию, а в
частности получать высшее образование, работники ОАО ГЛЗ «Центролит» вынуждены
за свой счет.
Аттестация руководителей и специалистов является одной из основных форм
оценки деятельности кадров. Организационная работа по ее осуществлению
проводится в соответствии с требованиями постановления Совета Министров
Республики Беларусь от 25 мая 2010 года №784 «Об утверждении типового положения
об аттестации руководителей и специалистов организаций».
Для оценки работников ОАО ГЛЗ «Центролит» применяется такой метод как
аттестация, которая проводится каждый год.
Аттестация руководителей и специалистов является одной из основных форм
оценки деятельности кадров. Организационная работа по ее осуществлению
проводится в соответствии с требованиями постановления Совета Министров
Республики Беларусь от 25 мая 2011 года №784 «Об утверждении типового положения
об аттестации руководителей и специалистов организаций». Аттестация в самом
широком значении этого слова обозначает определение квалификации; оценку
знаний, способностей, достижений, успехов в работе, проведённую должностными
лицами. Этот термин охватывает и проверку знаний студентов, специалистов в
процессе получения и по завершении общего, профессионального или специального
образования, при повышении квалификации и проверку деловых качеств работника
[15, с.111].
Основными задачами аттестации в ОАО ГЛЗ «Центролит» являются:
объективная оценка результатов деятельности работников и установление
соответсвия их занимаемой должности;
выявление кандидатур в резерв на выдвижение;
определение необходимости повышения квалификации, профессиональной
подготовки или переподготовки работников.
По результатам аттестации 2011 года все работники соответствуют
занимаемой должности.
На предприятии совершенствуются механизмы и расширяется практика
диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их
выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при
аттестации. Активнее внедряется тестирование и другие современные формы работы.
Обновляется резерв кадров руководителей с учетом результатов практической
работы каждой из кандидатур резерва. Не реже одного раза в три года проводить
повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение
руководящих должностей.
На специалистов, зачисленных в резерв, возлагаются обязанности временно
отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв,
привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по
совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе
различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные
предприятия для изучения передового опыта.
Проводится аттестация специалистов и руководителей, направленная на
совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала,
повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания
резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. При подготовке
аттестации проводится тщательная организаторская работа, заключающаяся в
подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным
отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Используются для оценки
квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и
специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная
компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов,
отечественного и зарубежного опыта, стиль общения и др. Учитываются решения
аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную
работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки
надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от
выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
3.
ОБОСНОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПЕРИОД 2012 - 2015 гг.
ПО КАДРОВОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Согласно комплексному плану развития предприятия по кадровому обеспечению
предусматриваются следующие направления работы с персоналом:
определение потребности и прогнозирование обеспеченности ОАО ГЛЗ
«Центролит» трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и
руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических
качеств;
формирование действенного резерва руководящих кадров и организация
планомерной работы с ним;
аттестация руководителей и специалистов;
мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и
профессиональной карьеры персонала;
инновационное развитие персонала, совершенствование системы
переподготовки и повышения квалификации кадров;
мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития
ОАО ГЛЗ «Центролит»;
рациональное использование кадрового потенциала;
формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и
методов оценки их деятельности;
обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах
ОАО ГЛЗ «Центролит»;
идеологическая работа;
связи с общественными организациями.
Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению ОАО ГЛЗ
«Центролит» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава
персонала завода показывают актуальность задачи повышения уровня
профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и
среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.
Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов
необходимо:
Добиться практически полной замены практиков, работающих на должностях
специалистов и руководителей, работниками, имеющими высшее и среднее
специальное образование, в том числе из числа рабочих, окончивших ВУЗы и ССУЗы
без отрыва от производства.
Довести удельный вес руководителей, имеющих высшее образование не менее
чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее
чем до 60 процентов.
Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь
среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники
структурных подразделений, специалисты.
Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и
квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах
на 2012-2015 годы.
Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и
закрепления молодых специалистов.
Совершенствовать краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное
прогнозирование потребности в кадрах, своевременно вносить изменения в АС
«Заказ на подготовку кадров».
Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные
электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с
управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими
воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления
о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах.
Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в
которых показать условия работы, зарплату.
Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных
руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения
ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового
договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия
практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные
нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.
Внедрять в кадровую работу новые современные формы и методы. Использовать
средства механизации и автоматизации ручного труда при оформлении необходимых
материалов по предоставлению различного вида отпусков и пенсий работникам,
передвижению персонала, повышению квалификации, приему и увольнению,
статистической отчетности по кадровой работе, табельному учету и т.д.
Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры»,
современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с
учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и
достоверной информации о количественном и качественном составе кадров.
Организовать обучение работе в АСУ АРМ «Кадры» сотрудников отдела кадров.
Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры
по стабилизации численности трудовых коллективов.
Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу
по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при
прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе.
Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и
быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов.
Привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и
современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую
работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической
работе.
Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования
профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в
резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее
внедрять тестирование и другие современные формы работы.
Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической
работы каждой из кандидатур резерва.
Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех
работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.
Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно
отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв,
привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по
совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе
различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные
предприятия для изучения передового опыта.
Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование
подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня
специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для
выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации
тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых
документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в
ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации
работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное
образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность,
знание необходимых для данной должности нормативных актов.
Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на
более ответственную работу, повышении квалификационной категории или
должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении
специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или
уменьшения поощрительной надбавки.
С целью опережающего обеспечения производства высококвалифици-рованным
персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную
продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя
подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.
Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе
составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей
и специалистов.
Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и
выступлений руководителей ОАО ГЛЗ «Центролит» и структурных подразделений,
членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе
коллектива ОАО ГЛЗ «Центролит» и принимаемых руководством мерах по стабилизации
социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых
при проведении этих встреч и контроль реагирования на них.
Использовать при проведении работы по доведению до сведения коллектива
важнейших событий в жизни государства, отрасли, региона, организации
возможности заводского радио, многотиражной газеты «Голос литейщика», стенной
печати, наглядной агитации.
Проводить исследования социально-психологического климата в тех
подразделениях, где допущен рост текучести кадров, нарушений дисциплины,
пьянства и т.д.
Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и
индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального
поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности ОАО
ГЛЗ «Центролит».
Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины,
общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по
улучшению этой работы на совещаниях у руководства ОАО ГЛЗ «Центролит»,
руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на
заседаниях Совета профилактики - комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма
и наркомании.
Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в
течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и
территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей.
Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры
воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным
договором.
Применять совместно с профсоюзными и ветеранскими организациями, БРСМ,
первичной организацией РОО «Белая Русь» и другими общественными формированиями
различные формы идеологической и организаторской работы с молодежью, женщинами,
работающими пенсионерами и другими категориями персонала.
Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в
соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь и
принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и
своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры
материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и
волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений.
Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации
республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально-
экономической жизни ОАО ГЛЗ «Центролит».
Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой
службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации,
расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в
формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.
Замещение вакансий менеджеров высшего звена происходит путем набора
извне. Кроме того наблюдается общий рост числа вакансий заполняемых при помощи
кадровых агентств. У данного способа заполнения вакансий есть как плюсы, так и
минусы.
Главным плюсом является своего рода приток «свежей крови» в организацию.
Основным минусом является сокращение возможностей карьерного роста для
сотрудников предприятия, что является достаточно сильным демотиватором и в свою
очередь приводит к увольнению сотрудников. Увольнение же топ-менеджеров чаще
всего означает их переход в конкурирующие организации, что не может не
сказаться на всей деятельности организации. В этой связи представляется
логичным для минимизации отрицательных последствий от внешнего движения кадров,
сформировать собственную систему подготовки кадров. Опыт показывает, что, даже
если человек пришел из организации занимающейся аналогичной деятельностью, его
всегда приходится переучивать, потому что в каждой организации свои стандарты и
правила работы. А это всегда сложнее, чем обучить и вырастить кандидата в своей
организации с нуля.
Рассмотрим основные подходы к формированию системы развития сотрудников.
Примерная схема системы развития персонала представлена на рисунке.
Рисунок 1 - основные подходы к формированию системы развития сотрудников
Расшифруем приведенную схему. Для того чтобы было удобнее выстраивать
систему развития, необходимо разделить весь персонал на несколько категорий (в
соответствии со структурой организации и должностями сотрудников). Каждой
категории присваиваются условные буквенные обозначения. Для ОАО ГЛЗ «Центролит»
такое разделение может выглядеть следующим образом (см. таблицу 3.1)
Прежде всего, следует уделить внимание обучению и ротации сотрудников.
Цель: на основе данных подбора и адаптации влиять на систему мотивации
персонала и способствовать тому, чтобы удержать сотрудников в организации.
Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой
организации возможность расти профессионально и продвигаться по служебной
лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой,
например, как торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются
и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру
в большой организации именно с них.
Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования должны
фиксировать информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата.
Пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, должны учитываться в течение
всего периода их работы в организации.
Таблица 3.1 - Категории сотрудников ОАО ГЛЗ «Центролит»
|
Категории персонала
|
Должности, буквенные
обозначения должностей
|
|
Правление
|
Директор, помощник
директора, коммерческий директор
|
А
|
|
Заместители руководителей
|
Главный бухгалтер,
начальник юридической службы, главный инженер
|
АБ
|
|
Руководители подразделений
(средний управленческий персонал)
|
Начальники отделов, главные
специалисты
|
Б
|
|
Специалисты и исполнители
|
Менеджеры
|
Менеджеры
|
БА
|
|
Младший персонал
|
Секретари
|
ББ
|
|
Рабочие и обслуживающий
персонал
|
Рабочие, водители, курьеры
|
В
|
Источник: собственная разработка.
На основании оценки потребности в персонале, способностей и навыков
кандидата и потребности в его обучении разрабатывается индивидуальный план
развития. После составления индивидуального плана развития с указанием сроков
осуществления тех или иных мероприятий данный план реализуется. Чтобы убедиться
в эффективности принятых мер, рекомендуется заново провести оценку навыков
данного кандидата.
Пример индивидуального плана развития преемника приведен в Приложении А.
Степень выраженности определенного навыка применительно к конкретной
должности может быть проиллюстрирована отрывком из анкеты для определения
перечня компетенций, необходимых руководителю (см. Приложение Б)
Для того чтобы определить, кто из сотрудников организации на данный
момент нуждается в обучении, необходимо регулярно проводить опросы,
исследования, прислушиваться к рекомендациям руководства, своевременно
реагировать на результаты внутренних проверок работы. При этом важно учитывать
предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник
ощущает нехватку знаний в какой-то сфере. Служба персонала должна рассмотреть
его предложение, и если действительно обнаружиться пробел, то подобрать ему
соответствующие курсы, тренинги или семинары.
Кроме того, нужно обучать сотрудников, ориентируясь на рекомендации и
пожелания руководителей подразделений. Например, если коммерческий директор
после своей поездки по филиалам выявляет низкий уровень эффективности персонала
по какому-либо показателю, он составляет заявку, в которой описывает недостатки
в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит
обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется
программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в
работе персонала.
Обучение сотрудников можно разделить на три группы: внешнее обучение,
внутреннее обучение и наставничество.
Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами
организаций, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных
тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство
организации, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях.
Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего
или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.
Разумеется, оплачивая сотруднику дорогостоящее обучение, ОАО ГЛЗ
«Центролит» должно снизить риски, связанные с возможным увольнением работника.
Поэтому, во-первых, на внешнее обучение должны направляться только те
сотрудники, которые работают в организации более года. Во-вторых, организация и
учебное заведение заключают договор об оказании услуг по обучению конкретного
специалиста конкретной специальности. И, в-третьих, сотрудник должен подписать
ученический договор, в котором зафиксировано, сколько времени с момента
обучения он должен отработать на ОАО ГЛЗ «Центролит». Если он захочет покинуть
организацию раньше назначенного срока, ему придется вернуть часть стоимости
своего обучения.
Внутреннее обучение, которое могут проводить сотрудники службы персонала,
ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б,
БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры организации, направлены не
только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью
внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности.
Обучение может проводиться в форме специально организованных тренингов,
посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам
продаж, умению общаться с клиентами и т.д.
Кроме внешнего и внутреннего обучения в предлагается использовать систему
наставничества, с помощью которой передаются простейшие профессиональные навыки
сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма
обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами.
Тренинг-менеджеров к процессу наставничества обычно не привлекают. Выступая в
роли наставников, сотрудники ОАО ГЛЗ «Центролит», с одной стороны, повышают
свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими
сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал,
уровень ответственности, а также заработная плата растут.
На ОАО ГЛЗ «Центролит» существует иерархия должностей. Чем выше позицию
занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим
объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если
сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше,
чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого
профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый
сотрудник должен иметь возможность расти и развиваться в организации.
Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами,
если предполагается, что через некоторое время в организации освободится одна
из должностей категории АБ или Б, то соискатели должны выбираться из числа
перспективных сотрудников организации категории БА: торговый представитель
может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, старший
продавец - управляющим магазином и т.д.
Сотрудники организации, наблюдая за карьерным ростом своих коллег, должны
понимать, что, повышая свою квалификацию, и они смогут подняться по служебной
лестнице. Для этого, им можно обратиться в службу персонала, или к своему
непосредственному руководителю, которые помогут работнику определиться с
программой собственного профессионального развития.
Кроме этого важна не только ротация сотрудников, но и ротация функций.
Если сотрудник достигает определенного профессионального уровня и продолжает
развиваться, но у организации нет возможности повысить его в должности или
увеличить зарплату, надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась
мотивация. Например, можно из его функциональных обязанностей убрать какие-то
рутинные обязанности и добавить более интересные и творческие.
Таблица 3.2 - Система обучения
|
Вид обучения
|
Получаемые знания, умения,
навыки
|
Категории сотрудников
|
Инициаторы обучения
|
|
Внешнее обучение (в учебных
центрах, вузах и пр.)
|
Узкоспециальные знания в
области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000;
второе высшее образование, МВА и др.
|
А, АБ, Б
|
Служба персонала, сами
работники
|
|
Внутреннее обучение (в
специальных аудиториях внутри организации)
|
Коммуникативные,
управленческие навыки, навыки командо-образования, работа с возражениями и
др.
|
Б, БА, ББ
|
Непосредственные
руководители работников, служба персонала, сами работники
|
|
Наставничество (обучение на
рабочем месте)
|
Корпоративные стандарты,
простейшие техники продаж и др.
|
ББ, В
|
Непосредственные
руководители работников, служба персонал
|
Источник: собственная разработка.
Так же необходимо постоянно совершенствовать существующую систему
обучения и развития персонала. Основная задача - сделать ее более
дифференцированной, включить в нее исследования, аттестацию, самооценку
персонала и т.д. Таким образом, поддерживая стремление работников к развитию,
можно добиться повышения эффективности их деятельности, снизить уровень
текучести кадров и максимально использовать заложенный в сотрудниках потенциал,
что, несомненно, принесет пользу и ОАО ГЛЗ «Центролит», и его работникам.
Очевидным инструментом планирования карьеры являются проводимые на регулярной
основе аттестации. Большинство подразделений должно иметь собственные системы
оценок. Главное назначение аттестации - аудит ресурсов. Необходимо иметь полное
представление о квалификации каждого сотрудника, а она у большинства людей
постоянно повышается, появляются новые знания и умения.
Годовой план проведения оценки представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Годовой план проведения оценки
|
Этап
|
Описание
|
Используемые формы
|
|
Этап 1. Планирование оценки
(декабрь-февраль)
|
|
1. Установлениецелей перед
работником.
|
Установление основных
обязанностей, ответственности и стандартов производительности труда и
качества работы. Это основные результаты работы, связанные с основными
функциональными блоками должностной инструкции. Рекомендуем устанавливать не
более шести основных обязанностей и направлений ответственности.Данные
стандарты могут измерять (оценивать) или что сделано или как сделано.
|
Рабочий лист установления
целей.
|
|
2. Развитие и повышение
квалификации работника.
|
Оценка знаний и навыков,
имеющихся отклонений и потребностей в повышении квалификации.
|
План повышения квалификации
(развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если
это необходимо).
|
|
3. Внутрифирменный диалог о
сотрудничестве.
|
Обсуждение элементов
сотрудничества и разработка планов действий (если это необходимо).
|
Форма диалога о
сотрудничестве
|
|
Этап 2. Контрольные встречи
с работником/не менее двух (январь-декабрь)
|
|
1. Контрольная встреча.
|
Анализ и обсуждение текущих
результатов в сравнении с установленными основными обязанностями,
ответственностью и стандартами производительности труда и качества работы.
|
Рабочий лист установления
целей. Заметки по контрольной встрече.
|
|
2. Развитие и повышение
квалификации работника.
|
Анализ и обсуждение
соглашения об обучении (если это необходимо) и плана повышения квалификации
(развития работника).
|
План повышения квалификации
(развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если
это необходимо).
|
|
3. Внутрифирменный диалог о
сотрудничестве, обсуждение планов действий
|
Обсуждение элементов
сотрудничества и разработка планов действий (если это необходимо).
|
Форма диалога о
сотрудничестве
|
|
Этап 3. Годовая оценка
(январь-февраль)
|
|
1. Оценочное собеседование.
|
Анализ и обсуждение
результатов в сравнении с установленными основными обязанностями,
ответственностью и стандартами производительности труда и качества работы,
установление итогового рейтинга достижений.
|
Рабочий лист установления
целей. Анализ результатов работы сотрудника.
|
|
2. Развитие и повышение
квалификации работника.
|
Анализ и обсуждение
соглашения об обучении (если это необходимо) и плана повышения квалификации
(развития работника).
|
План повышения квалификации
(развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если
это необходимо).
|
|
|
|
|
Источник: собственная разработка.
Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он
продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве
поощрения его премируют или преподносят ценный подарок (например, памятный
диплом).
Как именно наградить сотрудника, решает руководство организации, исходя
из бюджета и уровня дохода работника. При этом учитывается тот факт, что
награда должна иметь ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного
эффекта.
В целом внедрение подобной системы позволит достичь сразу нескольких
целей:
. Минимизировать потери от ухода квалифицированных специалистов и
руководителей.
. Станет эффективным мотиватором трудовой деятельности персонала
организации.
. Оценка эффективности внедрения проекта по формированию кадрового резерва
на ОАО ГЛЗ «Центролит».
Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы
управления персоналом требует определенных инвестиций со стороны руководства,
поэтому необходимо уделять внимание оценке эффективности мероприятий по регулированию
текучести персонала организации.
Для того чтобы оценить эффективность внедряемых проектов необходимо
определить, что же такое эффективность. Экономическая эффективность - это
получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при
получении того же результата. Значит, для определения оценки эффективности
работы службы персонала по регулированию текучести следует рассчитать расходы
на мероприятия, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.
Для начала необходимо определить, какой экономический ущерб наносит прием
кандидата извне. Оценку произведем на примере должности начальника отдела
маркетинга
Исходные данные выглядят следующим образом:
адаптация нового сотрудника на рабочем месте составляет в среднем 3
месяца;
среднее недовыполнение плана продаж отдела в период адаптации и обучения
кандидата по экспертным оценкам составляет 3%;
Затраты на обучение (вводные инструктажи, тренинги и т.д.) - 3 млн. р.
средняя заработная плата начальника отдела маркетинга 2,5 млн р.;
затраты на рекламирование потребности в рабочей силе 1,2 млн. р,;
Затраты на прием 200 тыс. р., на увольнение 100 тыс. р.
При определении величины экономического ущерба следует использовать
определенные виды затрат. Экономический ущерб от текучести кадров представлен в
таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Экономический ущерб от текучести кадров
|
Величина экономического
ущерба от текучести кадров в январе 2006 г.
|
|
Вид экономического ущерба
|
Формула расчета
|
Значение, млн р.
|
|
Затраты на прием и
увольнение
|
Затраты на увольнение *
кол-во уволенных по причине текучести + затраты на прием * кол-во принятых
работников
|
0,1*2 + 0,2*2 = 0,6
|
|
Затраты на подбор
|
ФЗП работников службы
персонала, канцелярские расходы, проверка кандидатов по службе безопасности
|
5 + 1 + 2 + 3 = 10
|
|
Затраты на рекламу
|
подача объявлений в СМИ,
информирование работников о вакансиях
|
1,2
|
|
Затраты на обучение новых
сотрудников
|
затраты на обучение (ФЗП
тренера, доплата наставнику, канцелярские расходы)* доля принятых работников
|
12
|
|
Затраты, связанные с потерей
прибыли в период стажировки нового сотрудника
|
число работников принятых
взамен уволившихся * среднедневная выработка * средний % невыполнения норм
выработки в период стажировки * продолжительность стажировки * доля приятых
работников, нуждающихся в стажировке
|
3*116,5*3/100 = 10,5
|
|
ИТОГО затраты, связанные с
приемом сотрудника извне
|
|
34,3
|
Источник: собственная разработка.
Таким образом, величина экономического ущерба от приема сотрудника извне
вызванного текучестью персонала за первый квартал 2012 года составила 34,3 млн
р.
Посчитаем также затраты от внедрения мероприятий по регулированию -
текучести в организации. В данном случае рассчитаем затраты на подготовку
кандидата на замещение вакантной должности начальника отдела маркетинга внутри
ОАО ГЛЗ «Центролит». Для расчета затрат используем данные, представленные в
таблице 3.5. Анализируя величину затрат, необходимых на внедрение оргпроекта по
подбору кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей внутри
организации, видно, что эти затраты будут меньше чем затраты на привлечение
кандидатов извне на 22,4 млн р., что свидетельствует об экономической
эффективности предлагаемого проекта.
Таблица 3.5 - Расходы организации при реализации проекта по повышению
эффективности управления движением персоналом
|
Вид затрат
|
Формула расчета
|
Значение, млн р.
|
|
1. Затраты на разработку
оргпроекта:
|
3i*Mi*N
|
2,5*2*1=5
|
|
• месячный оклад работника
службы персонала (3i);
|
2,5
|
|
|
• количество месяцев,
необходимых на разработку проекта (Mi);
|
1
|
|
|
• количество занятых
работников в разработке оргпроекта (N)
|
2
|
|
|
2. Затраты на обучение
кандидата (предполагается что кандидатом является старший продавец магазина,
для его подготовки необходимы ряд специальных тренингов по управлению
персоналом, менеджменту и управлению магазином)
|
Стоимость тренинга
|
3*3 = 9
|
|
4. Капитальные вложения в
управление, связанные с внедрением мероприятий
|
Кприобретение ПК +
Ктранспортировка ПК + Кинвентарь + Кздание + Коборотсредства + Квысвобождение
ПК
|
4,5*1 + 0,2 + 0,4+ 0,2 +
0,1 =5,4
|
|
5. Расходы на командировки
|
не предполагаются
|
|
|
7. Канцелярские, почтовые,
телефонные, Internet расходы
|
согласно бюджету службы
|
1
|
|
8. Расходы на содержание и
эксплуатацию оргтехники
|
согласно бюджету службы
|
2
|
|
ИТОГО текущие расходы на
проведение мероприятий
|
|
22,4
|
Источник: собственная разработка.
Инновационное развитие персонала является процессом
подготовки работников к выполнению на более высоком качественном уровне своих
функциональных обязанностей и других работ, решению новых задач и выполнению
новых более сложных функций, занятию новых должностей. Достигаются данные цели,
прежде всего путем приобретения работниками новых знаний, умений и навыков в
сфере своей непосредственной деятельности, либо будущей, связанной с
перспективами служебного роста, активизации деятельности персонала по
использованию новшеств в различных сферах производства, способствующих росту
его эффективности, повышения творческой активности работников. От реализации
комплекса мер по инновационному развитию персонала и в первую очередь по
повышению уровня профессиональной подготовки кадров во многом зависит динамика
и эффективность проводимых социально-экономических изменений и технического
перевооружения производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате написания дипломной работы можно сделать следующие выводы. В
первой главе дипломной работы, посвящённой теоретико-методологическим основам
оценки потенциала персонала организации, проведён анализ развития теории
потенциала персонала, исследована сущность понятий «персонал организации»,
«кадры», «потенциал персонала», «кадровый потенциал», определены количественные
и качественные показатели потенциала персонала, рассмотрены методы оценки
потенциала персонала организации.
Понятие «потенциал персонала» включает потенциальные возможности
работников организации, которые напрямую зависят от численности работников, их
возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой
и творческой активности.
При этом все еще нет единого подхода к структуре категории «потенциал
персонала» и ее компонентному составу. Потенциалу как работника, так и
организации в целом, присущи не только количественные, но и качественные
характеристики.
Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование,
потенциал персонала организации включает в себя следующие компоненты: кадровый
состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура
персонала по стажу и по уровню образования.
Несмотря на то, что в разных странах применяются свои методы оценки
потенциала персонала, существует обобщённое деление методов оценки потенциала
персонала на традиционные и нетрадиционные. В целевых и плановых оценках, а
также в текущих оценках условно различают три группы методов оценки потенциала
персонала организации: количественные, качественные и комбинированные.
Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала персонала в
организации, рассматривается ОАО ГЛЗ «Центролит».
Анализ основных производственных показателей деятельности организации
показал, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась выручка от реализации
продукции в действующих ценах в 2 раза, а за анализируемый период увеличилась в
3,3 раза. В сопоставимых ценах в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло
увеличение на 0,23%, по сравнению с показателем 2009 г. на 31,74%.
Себестоимость реализованной продукции в 2011 г. по сравнению с 2010 г.
увеличилась на 77,28%, а за анализируемый период увеличилась в 2,9 раз. Прибыль
от реализации в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась в 9 раз, по
сравнению с 2009 г. в 8,9 раз. Соответственно, рентабельность организации
увеличилась, что говорит о том, что ОАО ГЛЗ «Центролит» работает эффективно.
Следует отметить, что за анализируемый период организация получала убытки от
внереализационной деятельности. В качестве положительных моментов работы
организации отметим увеличение эффективности использования основных, оборотных
средств и трудовых ресурсов. В целом по результатам анализа сделаем вывод об
увеличении эффективности деятельности организации.
Характеризуя общее состояние ОАО «ГЛЗ «Центролит» можно сказать, что
предприятие находится в удовлетворительном производственно-финансовом состоянии
и способно решать задачи производственного и социального характера. Наблюдается
ежегодный рост основных социально-экономических показателей, таких как объем
производства продукции, объем экспортируемой продукции и т.д. Но наряду с этим,
также наблюдается и рост удельных затрат (в том числе и материальных затрат),
что неблагоприятно сказывается на общем состоянии предприятия и обусловило
снижение сумм финансовых результатов (прибыли от реализации, чистой прибыли).
Руководству ОАО «ГЛЗ «Центролит» необходимо следить за происходящими
изменениями и тенденциями развития рынка черной металлургии, проводить работу
по освоению производства новых видов продукции, совершенствовать действующее
производство с целью создания конкурентоспособной продукции.
Рассмотрев динамику численности работников по квалификационному составу
на ОАО ГЛЗ «Центролит», сделаем краткий вывод о том, что за 2009-2011 гг.
прослеживается общая динамика снижения численности руководителей на 30 чел.,
что составляет 12,5%, также произошло снижение численности специалистов на 5
человек или 0,03%. Количество рабочих в 2011 г. к уровню 2009 г. снижается на
221 чел., что составляет 15,38%. Таким образом, наибольший удельный вес в
структуре работников занимают рабочие (76,67% на конец анализируемого периода).
Удельный вес руководителей в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличился на
0,27% и составил 13,24%.
Рассмотрев динамику численности работников по уровню образования на ОАО
ГЛЗ «Центролит» и их структуры, сделаем краткий вывод о том, что за 2009-2011
гг. прослеживается общая динамика снижения численности на 264 чел., что
составляет 14,27%, также произошло снижение численности работников, имеющих
высшее образование на 13 человек или 5,5%. Количество работников с
профессионально-техническим образованием в 2011 г. к уровню 2009 г. снижается
на 241 чел., и средне-специальным образованием на 48 чел., что составляет
14,95%. Наблюдается тенденция к снижению количества работников с общим базовым
образованием, что положительно для предприятия, т.к. повышается образовательный
уровень работников предприятия и их квалификационная подготовка.
Производительность труда в 2011 году:
увеличилась по выручке от реализации в 2 раза;
увеличилась по объему производства в 2,1 раз;
увеличилась по прибыли в 12,9 раз.
Рубль выручки от реализации по отношению к рублю заработной платы
увеличился в 2010 году на 27,86%, в 2011 году на 20,6%, что говорит о повышении
эффективности использования трудовых ресурсов.
В целом, можно сделать вывод, о том, что в ОАО ГЛЗ «Центролит»
увеличилась эффективность управления трудовыми ресурсами, поскольку наблюдается
увеличение производительности труда.
Качественные показатели оценки потенциала персонала оцениваются по
специальной методике, разработанной на ОАО ГЛЗ «Центролит», согласно которой
потенциал персонала оценивается по пяти критериям, а затем определяется
коэффициент качества труда. За февраль месяц 2011 года 100-балльный коэффициент
качества труда получили 39 человек, что составляет 86,7% от общей численности
ППП. За аналогичный период прошлого года, т. е. за февраль 2011 года
100-балльный коэффициент получили 40 человек, или 83,3% от общей численности
ППП.
Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно
необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том,
что оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с
различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой
работы и результаты его труда.
В третьей главе был рассмотрен комплексный план развития организации по
кадровому обеспечению.
Замещение вакансий менеджеров высшего звена происходит путем набора
извне. Кроме того наблюдается общий рост числа вакансий заполняемых при помощи
кадровых агентств. У данного способа заполнения вакансий есть как плюсы, так и
минусы.
Главным плюсом является своего рода приток «свежей крови» в организацию.
Основным минусом является сокращение возможностей карьерного роста для
сотрудников предприятия, что является достаточно сильным демотиватором и в свою
очередь приводит к увольнению сотрудников. Увольнение же топ-менеджеров чаще
всего означает их переход в конкурирующие организации, что не может не
сказаться на всей деятельности организации.
В этой связи представляется логичным для минимизации отрицательных
последствий от внешнего движения кадров, сформировать собственную систему
подготовки кадров.
Анализируя величину затрат, необходимых на внедрение оргпроекта по
подбору кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей внутри
организации, видно, что эти затраты будут меньше чем затраты на привлечение
кандидатов извне на 22,4 млн р., что свидетельствует об экономической
эффективности предлагаемого проекта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ
1. Акулич, В. Исследуем трудовые ресурсы //
Финансовый директор. - 2009. - №5. - С.33 - 45.
2. Александрёнок, М.С. Мотивация труда в системе
управления предприятием и организационно-экономический механизм её развития /
Под ред. академика, д.э.н., проф. П.Г. Никитенко. - Мн.: “Право и экономика”,
2009. - 112с.
. Ахапкин, Н.Ю. Профессиональное обучение рабочих
кадров на белорусских предприятиях // Общество и экономика, 2004, № 7-8. -
С.34-35
. Батышев, С.Я. Подготовка рабочих кадров / С.Я.
Батышев / М.: Экономика, 2002.- 248 с.
5. Бурова, А.Б. Как построить систему управления
персоналом / А.Б. Бурова // Управление компанией. - 2009. - №10. - С. 61-73.
6. Великанов, В.С.
Управление трудовыми ресурсами / В.С. Великанов // Вопросы экономики. - 2009. -
№9. - С. 47-53.
7. Гаврилов, А. Метод ранжирования должностей Хэя
// Отдел кадров. - 2008. - №7. - С.112 - 114.
8. Генкин, Б.М. Анализ производительности труда / Б.М.
Генкин. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2007. - 506 с.
9. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М.
Генкин. - М.: ИГ НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 384 с.
10. Гладков, Г.А. Эффективность использования трудовых
ресурсов // Управление персоналом. - 2009. - №11. - С. 45-52.
11. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов / Н.А.
Горелов / М.: Высш. шк.,2002.-208с.
12. Громыко, Н.А. Оценка трудового потенциала РБ //
Белорусская экономика: анализ, прогноз, регулирование. - 2009. - №6. - С.17 -
23.
. Деманин, А.Б. Аттестация, паспортизация и учёт
рабочих мест как фактор развития человеческого капитала в Российском
машиностроении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С.51 - 59.
. Джабраилова, З.Г. Нечёткий подход к задаче оценки
кадрового потенциала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - С.111
- 117.
15. Жучков, Ю. Рост производительности труда - главный
показатель эффективности управления персоналом / Ю. Жучков // Топ-Менеджмент
Консалт - 2008. - №5. - С. 12-18.
16. Забелов, С.М., Забелов П.С. Правовое регулирование
государственного управления: Учебное пособие. - Мн.: Академия управления при
Президенте Республики Беларусь, 2010.
17. Зейн, Т. Анализ и оценка работ // Отдел кадров.
- 2007. - №7 - С.105 - 110.
18. Конституция Республики Беларусь 1994 года (с
изменениями и дополнениями).- Мн.: Беларусь 2010.
. Копнин, С.М., Касаткина Л.П. Методологические
аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала // Актуальные
проблемы современной науки. - 2009. - №1. - С.42 - 44.
. Лысков, А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий
капитал // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №4. - С.106 - 110.
. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы
персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов
кадровых служб. - М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2008. - 144 с.
. Нехорошева, Н.Б. Экономика предприятия; Учебное
пособие/ 2-е издание - Мн.; Выш. шк., 2005 - С.383
. Ничипор, Д.Н. Анализ обеспеченности трудовыми
ресурсами и эффективности их использования на предприятиях торговли //
Планово-экономический отдел. - 2010. - №4. - С.68 - 72.
. Нутрдинова, А. Аттестация работников в современных
условиях // Хозяйство и право. - 2010. - №9. - С.111 - 118.
25. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе
управления персоналом / Ю.Г. Одегов // Справочник экономиста. - 2009. - №10. -
С. 46-53.
26. О мерах по совершенствованию условий оплаты
труда работников организаций, финансируемых из бюджета и пользующихся
государственными дотациями Постановление Минтруда РБ от 21.01.2000 №6
27. Павлов, М.Т. Анализ
использования трудовых ресурсов / М.Т. Павлов // Вопросы экономики. - 2009. -
№7. - С. 20-27.
28. Пилипенко, Н.М. Формирование квалифицированных
рабочих кадров. - М.: Экономика, 2001. - 176 с.
29. Программа социально-экономического развития
Республики Беларусь на 2011-2015 годы. [Электронный ресурс] - Национальный
правовой интернет-портал Республики Беларусь. Режим доступа:
#"665556.files/image019.gif">
персонал
управление кадровый
