Разработка стратегий разного уровня предприятия на примере ОАО 'Славгородский завод радиоаппаратуры'
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Филиал АлтГУ в г.Славгороде
Кафедра экономических дисциплин
Курсовая работа
по предмету: Стратегический менеджмент
на тему: Разработка стратегий разного уровня предприятия на примере ОАО «Славгородский завод радиоаппаратуры»
Выполнил студент
курса 71 группы
Никитин А.А
Работу проверил
Преподаватель
Рогальская Н.А.
Славгород 2011
РЕФЕРАТ
Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании (как хочется), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Предметом исследования данной работы является проблемы стратегического менеджмента в области разработки стратегии предприятия.
Тема данной работы - разработка стратегии предприятия на примере ОАО «Славгородский завод радиоаппаратуры».
Целью работы является теоретическое определение и практическое применение маркетинговых методов разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.
Методологической основой данного исследования являются такие методы, как системный, отраслевой, ситуационный, SWOT- анализ, эмпирический и экономико-математический.
Данная работа носит аналитико-проекционный характер. В ней изложены результаты комплексного исследования ОАО «СЗР», в том числе описаны общая характеристика предприятия и отрасли, действующие системы стратегического управления, управления персоналом, маркетингом, анализ финансово-хозяйственной деятельности. В результате определяются слабые и сильные стороны исследуемого предприятия и направления по повышению эффективности деятельности, разрабатывается стратегия дальнейшего развития.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УРОВНЕЙ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
.1 Сущность и понятие стратегии в менеджменте
.2 Уровни стратегии предприятия
.3 Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОАО «СЗР»
.1 Общая характеристика предприятия ОАО «СЗР»
.2 Анализ сферы деятельности ОАО «СЗР»
.3 Разработка миссии и общей стратегии предприятия
.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив
ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «СЗР»
.1 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии
.2 Контроль на предприятии ОАО «СЗР»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Если раньше считалось, что большая фирма имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с небольшим предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стержнем стратегического управления предприятия является система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных стратегий разного уровня.
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.
Стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках, что придает актуальность теме данной работы.
Объектом исследования является разработка стратегии развития Открытого акционерного общества «Славгородский завод радиоаппаратуры» (далее ОАО «СЗР»), которое занимается различными видами производственной деятельности.
Для написания данной курсовой работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, статистические источники, официальные документы, а так же результаты собственных расчетов.
Цель исследования:
изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
проанализировать деятельность выбранного предприятия - ОАО «СЗР»;
дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;
разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов;
изучить риски;
разработать программу реализации стратегии.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УРОВНЕЙ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность и понятие стратегии в менеджменте
Существует великое множество определений термина «стратегия», и разброс их такой существенный, что выбрать «правильное» определение весьма нелегко. За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений <#"justify">«По своему существу, как считает И.Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с.68].
По мнению М.Портера «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» [10,с.65].
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического управления <#"justify">1.2 Уровни стратегии предприятия
стратегия менеджмент риск альтернатива
«В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес-единиц, составляющим корпорацию, функциональном и операционном» [3. с.27].
На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:
. Действия по достижению диверсификации. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию предприятия в каждой из целевых отраслей.
. Действия по улучшению показателей работы в отраслях, где уже действует предприятие.
. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных предприятий и превращения его в конкурентное преимущество.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.
Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др.
В качестве примера российской компании можно привести выдержки из стратегии компании ОАО «Лукойл».
Цель: через 10 лет войти в десятку крупнейших компаний мира, увеличив добычу до 210 млн углеводородов, а капитализацию до $ 150-200 млрд. Темпы роста составят 5,5-6,7 % в год. «Лукойл» будет развиваться как международная компания.
В области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20 %. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к 2016 г: Россия - 51 % (сейчас - 71 %), Европа - 31 % (сейчас 29%), США - 18 % (сейчас - 0 %). Наращивать переработку в России планируется за счет приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом - путем покупки существующих производств.
Планируемые инвестиции - с 2007 по 2010 г. - $ 61 млрд, к 2016 г. - $ 115 млрд. Из них: 68 % - на геологоразведку и добычу, 21 % - на переработку и сбыт, 9 % - на возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов до 2011 г. планируется направить $ 18,2 млрд.
Соотношение собственных и заемных средств планируется довести с 18 до 30 %. Выплачивать дивиденды в размере 25-30 % от чистой прибыли. Поддержать рентабельность на вложенный капитал не менее 15-17 %. Если план удастся, то в 2016 г. «ЛУКОЙЛ» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородов.
Очевидно, что обоснование данной стратегии содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта компании ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжается непрерывно с учетом изменения условий внешней среды и внутреннего состояния компании.
Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития компании на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники компании) на планируемые проекты.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии.
Направления деловой стратегии:
реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:
решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;
нейтрализация конкурентных мер противников.
Тремя основными конкурентными подходами являются:
стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);
достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;
концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Процесс разработки деловой стратегии включает:
) определение корпоративной миссии;
) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
) формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Функциональная стратегия - управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией, однако конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
С помощью функциональной стратегии обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия. При этом маркетинговая стратегия является основополагающей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:
. Стратегия маркетинга;
. Финансовая стратегия;
. Стратегия инноваций;
. Стратегия производства;
. Стратегия организационных изменений.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.
Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия - генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий - коллегиальный орган (управление, совет директоров).
При разработке функциональной стратегии необходимо:
. Определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
. Заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
. Уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
. Четко провести разграничения между функциональными областями;
. Если возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
. Направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;
. Сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.
Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.
Операционная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.
Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.
«Таким образом, для обеспечения успеха и выживания бизнес-структура должна предпринять меры стратегического характера, чтобы поддерживать прибыльность и эффективность своей коммерческой деятельности» [1, с.90].
1.3 Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия
«Разработка стратегии предусматривает преобразование стратегии в план конкретных действий и затем - в результаты» [16, с.348].
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании (как хочется), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
финансовая оценка стратегических альтернатив;
формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;
комплекс работ по внедрению стратегии.
«Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли» [11, с.29].
Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:
Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?
Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?
Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.
Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.
Итак, мы оценили инвестиционную привлекательность отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:
возможности - «сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
возможности - «слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
угрозы - «слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
угрозы - «сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.
Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.
Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития предприятия и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.
Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.
При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
Таким образом, мы рассмотрели основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия и раскрыли содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:
Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.
Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.
На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?
Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.
Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОАО «СЗР»
2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «СЗР»
ОАО «Славгородский завод радиоаппаратуры» был основан в 1920 году как Славгородский механический чугунолитейный завод. В последующие годы был не раз переименован, выпускал разнообразную продукцию: в основном станочное оборудование, зап.части для тракторов и комбайнов. В 1959 году завод начал специализироваться на выпуске радиоаппаратуры. В 1961 году был переименован в Славгородский завод радиоаппаратуры, предприятие полностью меняет свой профиль, начат серийный выпуск трансляционной аппаратуры ТУ-100, УМ-50, измерителей линии ИП-58, автотрансформаторов АТ-450. Продукция СЗР шла в 12 стран мира.
В 1980-1990 г.г. завод специализировался на выпуске военной продукции, которая составляла в общем объеме более 80%. В эти годы много было сделано и в области социального развития предприятия, по улучшению условий труда и быта рабочих и служащих, проведена реконструкция почти всех цехов.
В настоящее время основными направлениями деятельности ОАО «СЗР» являются:
производство специальной техники и оказание услуг Министерству обороны и другим силовым ведомствам;
производство продукции промышленно-технического назначения:
ОАО «СЗР» располагает:
мощностями для организации сборочно-монтажного производства бытовой и промышленной радиоаппаратуры;
инструментальным производством;
заготовительным и вспомогательным производством;
гальваническим производством;
производством изделий из пластмасс;
деревообработка.
На предприятии существует метрологическая служба, аккредитована Госстандартом РФ на право поверки СИ для собственных нужд и сторонних организаций. Предприятие обладает развитой инфраструктурой - складскими помещениями, гаражами и т.д. Организационная структура предприятия отражена в приложении А.
Специфика деятельности предприятия ОАО «СЗР» заключается в производстве изделий, заказчиком которых является Министерство Обороны РФ.
Это отражается на организационной структуре предприятия, ее финансах, производстве, выборе стратегии развития, коммуникационной и маркетинговой политике, вопросах безопасности и других аспектах деятельности.
2.2 Анализ сферы деятельности ОАО «СЗР»
Для выявления условий деятельности предприятия проводим следующие исследования:
) Анализ отрасли в которой работает предприятие.
Для проведения анализа отрасли в которой работает предприятие исследуем следующие факторы:
. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.
. Угроза появления товаров или услуг-заменителей.
. Рычаги воздействия покупателей.
. Рычаги воздействия поставщиков.
.Уровень конкуренции в отрасли
Для получения количественной оценки влияния факторов введем показатели бальной оценки. Для определения абсолютного влияния фактора примем 10-ти бальную систему оценки. Расчет показателей анализа в приложении А.
) SWOT - анализ.
SWOT - анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует или компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
SWOT-анализ предприятия ОАО «СЗР» приведен в приложении Б.
) Комплексную оценку эффективности управления предприятием (с использованием финансовых коэффициентов).
Как известно, каждая организация в условиях работы на рыночной основе строит свою деятельность, ориентируясь на один критерий - прибыль. Однако невозможно успешно решать проблемы эффективного управления организацией с ориентацией на систематическое получение прибыли, если не иметь системы «раннего обнаружения» будущих тенденций в окружающем мире и в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, а внутренние - о «самочувствии» организации, об интенсивности использования имеющегося экономического потенциала и о результативности финансово-хозяйственной деятельности, а также оценивать потенциал развития организации на перспективу, прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в организации в целом и своевременно отвечать на «вызовы» внешней и внутренней среды.
В этой связи, особое значение с учетом постановки стратегических целей деятельности организации, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения имеет комплексная оценка эффективности управления организацией с использованием финансовых показателей, и в первую очередь - относительных аналитических финансовых показателей, то есть финансовых коэффициентов (приложение В).
Проведенный анализ (исследования) позволяют сделать следующие выводы о деятельности предприятия ОАО «СЗР».
. В отрасли, в которой функционирует предприятие ОАО «СЗР» влияние фактора угрозы появления новых конкурентов невысоко, но имеет место быть. При этом уровень конкуренции ограничивается достаточно высокими входными барьерами.
Возможность появления товаров-заменителей и уровень их влияния достаточно высок, влияние же поставщиков несущественно.
Самым высоким влиянием в отрасли является влияние покупателей.
. По проведенному SWOT-анализу можно сделать вывод, что предприятие ОАО «СЗР» занимает стабильное положение на рынке, имеет сильные стороны и стремится устранить все угрозы.
. В настоящее время предприятие имеет высокую рентабельность, и оно финансово устойчиво. Платежеспособность предприятия не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного менеджмента высокое. Предприятие имеет хорошие шансы для дальнейшего развития.
2.3 Разработка миссии и общей стратегии предприятия
Миссия предприятия ОАО «СЗР» - Обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала российской промышленности в сфере производства гражданской продукции, вооружения и военной техники через создание, производство, поставку на рынок и послепродажную поддержку высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.
ОАО «СЗР» стремится достичь результатов в области проектирования, производства и ремонта военной техники специального назначения.
Общая стратегия ОАО «СЗР»
Стратегическая концепция развития ОАО «СЗР» представляет собой стратегию роста на основе диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке военной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия реализуется с помощью реализации деловой стратеги.
ОАО "СЗР" должна стать приоритетным предприятием на российском рынке в области производства военной техники специального назначения.
Основные цели и задачи ОАО «СЗР»:
Главная цель - формирование и стабильное развитие экономически эффективного и высокотехнологичного предприятия.
Краткосрочные цели (2008-2010 гг.): сохранение и развитие накопленного разработчиками и предприятием научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов.
Среднесрочные цели (2010-2014 гг.): удержание конкурентных позиций на рынке военной техники за счет создания и реализации новых спец. изделий, освоения новых видов послепродажных услуг.
Долгосрочные цели (2015-2020 гг.): выход на новые рынки военной техники за счет реализации программ создания спец. изделий нового поколения и изделий двойного назначения в кооперации с российскими партнерами, а также дальнейшего развития послепродажных услуг.
ОАО «СЗР» стремится стать:
. высокоэффективным, динамичным, инвестиционно-привлекательным предприятием, объединяющим профессионалов в области высоких технологий;
. образцом стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров.
Деловая стратегия ОАО «СЗР» состоит из следующих стратегий:
) конкурентная стратегия:
Для повышения конкурентоспособности ОАО «СЗР» необходимо:
. Формирование и осуществление целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции военного назначения.
. Расширение рынка сбыта и услуг, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности. Для достижения цели расширения рынка необходимо выпустить новые модели спец. техники.
. Обеспечение перевода процессов производства военной техники на мировой уровень за счет применения новых технологий и материалов, а также создания механизма производственной кооперации через интегрированное управление российскими поставщиками.
. Создание эффективного высокотехнологичного производства на базе технического переоснащения предприятия, а также создания эффективной системы менеджмента качества.
Дополнительные возможности для увеличения экспортных поставок ОАО «СЗР» возможно при условии расширения сотрудничества со странами СНГ, прежде всего, с Казахстаном, Украиной и Белоруссией. При этом важной задачей является разработка долгосрочных программ, предусматривающих переход от обеспечения текущей эксплуатации к выполнению работ по модернизации спец. техники, а в дальнейшем - к поставкам новых изделий производства ОАО «СЗР».
Б) Функциональная стратегия
Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ в достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.
Функциональные стратегии ОАО «СЗР»:
) В области производства была выбрана стратегия новой организации производства, основанная на:
- Внедрении новых методов производства на основе компьютерного моделирования.
Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.
Модернизации производственных мощностей предприятия, комплексном техническом перевооружении.
) В области НИОКР была выбрана инновационная стратегия, состоящая из:
Внедрения новейших технологий
Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции.
Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования изделий «АТО».
) В области маркетинга выбрана стратегия лидера на российском ранке вооружений за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:
Постоянного повышения конкурентоспособности продукции за счет ее обновления, улучшения качества, сервисного обслуживания и эффективного использования ресурсов.
Совершенствования системы сбора и анализа информации о качестве, надёжности и техническом состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа и достоверных данных.
Постоянного анализа потребности Заказчиков, стремясь превзойти их ожидания.
Внедрения новых систем управления, основанных на базовых принципах современного менеджмента.
Постоянного улучшения деятельности предприятия, критически анализируя достигнутые результаты.
) В области финансов выбрана стратегия создания условий для привлечения новых инвесторов на внутреннем рынке за счет:
Поддержания стабильного финансово-экономического положения предприятия.
Обеспечения роста стоимости акционерного капитала.
Формирования и укрепления инвестиционной привлекательности предприятия.
Управления инвестициями, затратами, собственностью и активами предприятия.
) В области персонала выбрана стратегия привлечения высококвалифицированных специалистов за счет:
Создания условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности предприятия.
Обеспечения условий для эффективного труда.
Формирования единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации.
Развития корпоративной культуры предприятия.
Совершенствования системы оплаты труда.
Разработка операционной стратегии
В) Операционная стратегия выбрана так, чтобы в центре внимания находились задания, сформулированные с учетом потребностей клиентов.
1)В области производства - выбрана стратегия: производство по принципу «точно в срок».
2)В области качества выбрана стратегия: комплексный контроль качества (приемка с первого предъявления).
)В области технологии выбрана стратегия, основанная на необходимости увязки требований изделий с производственными возможностями.
)В области снабжения и транспорта выбрана стратегия, основанная на подходах логистики.
Таблица 1 - Мероприятия по внедрению стратегии ОАО «СЗР»
МероприятияИсполнительЦелиИсточники финансирова-нияСроки выполнения123451.Создание и продвижение на рынок нового спец. Изделия АТО-3М на базе автомобиля КАМАЗ и связанных с ним технологий и услугТехнический отдел, маркетинговый отделРасширение рынка сбытаСобственные средства предприятия01.01.2011г.-01.03.2012г.2. Продвижение на рынок, сервисное обслуживание и ремонт спец. Изделия АТО-УМ на базе автомобиля Урал.Отдел маркетинга, отдел менеджментаУвеличить объем продажСобственные средства предприятия01.02.2011г.-01.10.2012г.3. Проведение глубокой модернизации, с учетом требований заказчиков, а так же оснащение новыми цифровыми приборами и орг.техникой спец..Технический отдел, отдел маркетинга, отдел менеджментаУвеличить объем продажСобственные средства предприятия01.03.2011г.-01.12.2012г.Изделий серии АТО.4. Лицензирование и сертифицирование изделий.Технический отдел, маркетинговый отделУвеличить объем продажСобственные средства предприятия01.01.2011г.-01.12.2011г.5. Создание спец.техники серии АТО двойного назначения (военного и гражданского), продвижение ее на рынок и оказание сервисных услуг.Маркетинговый отдел, отдел менеджментаРасширение рынка сбытаФонд маркетинга, собственные средства предприятия01.01.2011г.-01.07.2011г.6. Организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной спец. Техники для Министерства обороны и Росрезерва.Технический отдел, маркетинговый отдел, отдел менеджментаСобственные средства предприятия01.03.2011г.-01.05.2011г.Организация технологической кооперации в рамках Концерна «Созвездие» с целью проведения НИОКР по созданию современного спец.изделия «Байдак» с учетом требований заказчика в лице Минобороны.Маркетинговый отдел, технический отделРасширение рынка сбыта, заинтересовать деловых партнеровСобственные средства предприятия01.01.2011г.-01.04.2012г.
2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив
Стратегические планы предприятия ОАО «СЗР» разрабатываются в расчете на определенные фиксированные условия на более или менее предсказуемый период развития. Вследствие того, что такие предположения часто нарушаются, особенно в долгосрочной перспективе возникают определенные риски негативно сказывающиеся на экономической деятельности предприятия.
Основными группами рисков для предприятия ОАО «СЗР» являются предпринимательские, технические, финансовые, правовые и информационные риски.
) Предпринимательские:
Они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на рынок.
С целью снижения таких рисков предприятие может осуществить ряд мероприятий, а именно:
- Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством обороны Российской Федерации.
При разработке новой продукции, особенно гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками.
Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг для повышения привлекательности продукции.
) К числу основных видов финансовых рисков предприятия относят следующие:
риск снижения финансовой устойчивости (или риск нарушения равновесия финансового развития). Этот риск генерируется несовершенством структуры капитала (чрезмерной долей используемых заемных средств), порождающим несбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия по объемам. Природа этого риска и формы его проявления рассмотрены в процессе изложения действия финансового левериджа. В составе финансовых рисков о степени опасности (генерированные угрозы банкротства предприятия) этот вид риска играет ведущую роль.
риск неплатежеспособности предприятия - этот риск генерируется снижением уровня ликвидности оборотных активов, порождающим разбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия во времени. По своим финансовым последствиям этот вид риска также относится к числу наиболее опасных.
инфляционный риск - в условиях инфляционной экономики он выделяется в самостоятельный вид финансовых рисков. Этот вид риска характеризуется возможность обесценивания реальной стоимости капитала (в форма финансовых активов предприятия), а так же ожидаемых доходов от осуществления финансовых операций в условиях инфляции. Так как этот вид риска в современных условиях носит постоянный характер он сопровождает практически все финансовые операции предприятия.
Финансовое состояние в настоящее время позволяет не опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование, проведение анализа и составление финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостатки финансовой системы предприятия и своевременно вносить соответствующие коррективы.
) Технические:
Связаны с уровнем технического развития самого предприятия и предприятий-смежников. Для соответствия технического оснащения предприятия требованиям, предъявляемым к современной спец.технике, необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства. Для повышения уровня качества продукции, поставляемой смежниками, можно возродить практику конкурсного отбора поставщиков и проведение аудита качества партнеров по кооперации.
) Правовые:
Связаны с возможным принятием законодательных и нормативно-правовых актов, которые могут повлиять на налоговый и таможенный режим работы предприятия.
) Информационные:
Информационные риски - это опасность возникновения убытков или ущерба в результате применения компанией информационных технологий. IT - риски связаны с созданием, передачей, хранением и использованием информации с помощью электронных носителей и иных средств связи.
IT-риски можно разделить на 2 категории:
вызванные утечкой информации и использованием ее конкурентами или сотрудниками в целях, которые могут повредить предприятию;
риски технических сбоев в работе каналов передачи информации, которые могут привести к убыткам.
Работа по минимизации IT-рисков заключается в предупреждении несанкционированного доступа к данным, а так же аварий и сбоев оборудования.
С целью устранения различных видов риска предприятию необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками, необходимо уделить внимание послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг, привлечь необходимые финансовые ресурсы, проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства, а так же своевременно отслеживать и принимать меры по выявлению угроз.
3. ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «СЗР»
3.1 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии
Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке военной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия полностью соответствует миссии, целям и ценностям ОАО "СЗР".
Для реализации программы внедрения выбранной стратегии (приведенной в Таблице 2) ОАО «СЗР» разработало следующие процедуры и бюджет ее реализации:
Таблица 2 - Программа реализации стратегии ОАО «СЗР»
Отдел компанииДействия, совершаемые данным отделомИсточник полученияСумма для реализации действий р.12341.Маркетинг1)создание и продвижение на экспортные рынки военной техники спец.назначения нового поколения и связанных с ним технологий и услуг; 2)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса изделий семейства «АТО»; 3)продвижение на экспорт; 4)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж спец.техники; 5)организация международной кооперациифонд маркетинга5000000,006) создание единой системы управления качеством и стоимостью продукции.2.Производство1)Проведение глубокой модернизации оборудования по производству спец.техники семейства «АТО»; 2) Внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования. 3)Сокращение сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве. 4)Модернизация производственных мощностей предприятия, комплексное техническое перевооружение.собственные средства предприятия12000000,003.НИОКР1)Диверсификация производства за счет развития продукции двойного назначения на уровне международных стандартов; 2) Приоритетная разработка перспективных спец.изделий. 3)Внедрение новейших технологий; 4)Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «АТО».собственные средства предприятия35000000,004.Персонал1)Создание условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности предприятия.собственные средства предприятия2000000,002)Обеспечения условий для эффективного труда. 3)Формирования единой системы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации. 4)Развития корпоративной культуры предприятия. 5)Совершенствования системы оплаты труда.
3.2 Контроль на предприятии ОАО «СЗР»
Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля.
Контроль очень важен для успешного функционирования организации, а особенно на предприятиях по выпуску военной техники специального назначения, каким и является ОАО «СЗР». Без контроля начнется дезорганизация деятельности предприятия, и направить работу на достижение поставленных целей организации, а также реализацию ее стратегии станет чрезвычайно сложно.
В ОАО «СЗР» функцию контроля выполняет каждый руководитель - она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Внутри предприятия контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.
Показателями контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ, проверка производственных параметров. Этот контроль необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.
Помимо традиционных методов на предприятии успешно применяются инновации в области контроля. Таким основным направлением является Контроллинг - развитие функции контроля, в направлении его соединения с другими функциями, и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.
Основными функциями контроллинга являются:
контроль процесса реализации общей стратегии;
становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
участие в постановке стратегических целей;
участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.
Основные задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются на предприятии плановым отделом.
Совмещение традиционных методов контроля и инновационных методов контроллинга, благодаря которому на постоянной основе происходит гибкая коррекция реализуемой стратегии, позволяет предприятию своевременно реагировать на изменения экономической обстановки, и является залогом высокой эффективности функционирования предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям. Но это - не простое орудие, и его внедрение и использование сопряжено с большими усилиями. Поэтому стратеги заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных явлений.
В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия - это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной структуры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании (как хочется), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Стратегическая концепция развития ОАО «СЗР» представляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке военной техники и услуг в её эксплуатации.
Данная Стратегия предполагает прогнозирование будущего положения ОАО «СЗР», расчет ресурсов и динамики их изменения с учетом возможности противодействия угрозам и непредвиденным случайностям.
Она определяет направление развития как по внутренним, так и по внешним характеристикам предприятия, т.е. с учетом ее внешних и внутренних факторов развития.
Высокий профессионализм управляющих и персонала ОАО "СЗР" позволяет компании выйти на достаточно высокий уровень развития и придерживаться стратегии инновационного развития, быть конкурентоспособной в индустрии.
Для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО "СЗР" должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширения ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.
Внедрение стратегии роста на основе диверсификации производства даст возможность ОАО «СЗР» с одной стороны снизить такие показатели контроля как себестоимость, затраты в незавершенном производстве, сроки выполнения работ, коммерческие расходы, время подготовки производства, а с другой стороны увеличить выручку, объем продаж, создание рабочих мест за счет привлечения высококвалифицированных специалистов. В то же время, такие показатели контроля как затраты на сырье, материалы, комплектующие и оборудование возрастут, что приведет к расходам на энергоресурсы и капиталовложениям на модернизацию производства.
ОАО «СЗР» является современным, высокотехнологичным предприятием, объединяющим как военный, так и гражданский секторы производства специальной техники связи вокруг базовых программ, так как она обладает всей необходимой научно - конструкторской базой. Кроме того, ее деятельность носит устойчивый характер.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Ансофф, И. Стратегический менеджмент Классическое издание/И.Ансоф, пер. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.
2.Ансоф, И. Новая корпоративная стратегия/И.Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 2003. - 422 с.
.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум/В.Н.Глумаков, М.М.Максимцов, Н.И.Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 187 с.
4.Зорин, А.Л. Справочник финансиста в формулах и примерах/А.Л.Зорин, Е.А.Зорина, Е.Н. Иванова. - М.: Профессиональное издательство, 2007. - 224 с.
5.Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов/А.Т.Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
6.Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций/В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - Москва-Новосибирск.: ИНФРА-М-Сибирское соглашение, 2001. - 345 с.
7.Панов, А.И. Стратегический менеджмент/А.И.Панов, И.О.Коробейников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.
8.Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник/В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В.Панасенко. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
.Попов, С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание/С.А.Попов. - М.: Дело, 2003. - 352 с.
.Портер, М.Э. Конкуренция/М.Э.Портер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 496 с.
.Портер, М.Э. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/М.Э.Портер. - М: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.
.Портер, М.Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/М.Э.Портер. - М: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.
13.Прыкин, Б.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках/Б.В.Прыкин, Л.В.Прыкина, Н.Д.Эриашвили. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
14.Румянцева, З.П. Менеджмент организации/З.П.Румянцева, Н.А.Соломатин. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 432 с.
.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/ Г.В.Савицкая - 7-е изд. испр. - М.: Новое знание, 2002. - 704 с.
16.Томпсон, А. Стратегический менеджмент: конкуренции и ситуации для анализа/А. Томпсон, А.Дж.Стрикленд. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 928 с.
17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/Р.А.Фатхутдинов. - М.: Дело, 2001. - 448 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Расчет влияния фактора угрозы появления новых конкурентов в отрасли
ЭлементВесОценкаИтоговая оценка влияния1. Капитальные издержки входа в отрасль0,4522. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами0,2520,53. Ограниченность каналов распределения и поставки0,120,24. Экономия от масштабов производства существующих в отрасли конкурентов0,2572,5ИТОГО1,05,2
Расчет влияния фактора угрозы появления товаров или услуг заменителей
ЭлементВесОценкаИтоговая оценка влияния1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров0,483,22. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель0,674,2ИТОГО1,07,4
Расчет влияния фактора воздействия покупателей на отрасль
ЭлементВесОценкаИтоговая оценка влияния1. Количество потребителей и объем их покупок0,372,12. Количество и размер компаний- поставщиков продукта0,2122,43. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них0,5105ИТОГО1,09,5 Расчет индекса значимости ресурсов для деятельности предприятий отрасли
Вид ресурсаИндекс весомости1. Человеческие0,152. Финансовые0,43. Материальные0,44. Интеллектуальные0,05ВСЕГО1,0
Расчет балльной оценки влияния фактора воздействия поставщиков на отрасль
Фактор/ресурсЗначимость ресурсаБалл ресурсаИтоговая оценка ресурсаВес фактораБалл фактораИтоговая оценка12345671. Уникальность и дефицит поставляемого ресурса: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные0,15 0,4 0,4 0,053 5 5 00,45 2 2 00,154,450,6672. Расходы по переходу на другой ресурс: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные0,15 0,4 0,4 0,053 5 4 10,45 2 1,6 0,050,254,11,0253. Количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные0,15 0,4 0,4 0,058 9 4 31,2 3,6 1,6 0,15 0,36,551,9654. Количество и размер фирм-поставщиков ресурса: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные0,15 0,4 0,4 0,052 7 6 10,3 2,8 2,4 0,050,3 5,551,665Итого общая оценка5,322
Расчет влияния фактора существующей конкуренции в отрасли
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе ОАО «СЗР»
Потенциальные внутренние сильные стороныПотенциальные внутренние слабости121. Основная компетентность в ключевых областях. Высокая компетентность руководства 2. Наличие собственного производства 3. Адекватные финансовые ресурсы 4. Высокая репутация у потребителей 5. Признанный лидер рынка 6. Близость покупателей 7. Низкие цены 8. Скидки с цены 9. Проведение мероприятий по стимулированию сбыта 10. Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях 11. Возможности использования эффекта масштаба (при увеличении объема производства в 2 раза себестоимость продукции снижается на 20-30%) 12. Широкий ассортимент товаров 13. Торговля сопутствующими товарами 14. Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления 15. Собственная технология (защищенная правом собственности)1. Отсутствие четкого стратегического направления 2. Устаревшие основные фонды 3. Отсутствие грамотного и дальновидного руководства 4. отсутствие определенного опыта и компетентности 5. Слабая реализация стратегии 6. Множество внутренних оперативных проблем 7. Отставание научных исследований и разработок 8. Слишком узкий ассортимент 9. Низкая рыночная репутация 10. Слабая сеть распределения 11. Недостаточный опыт в области маркетинга 12. Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии 13. Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов 14. удаленность от покупателей 15. текучесть кадров 16. отсутствие маркетинговой службы 17. низкое качество обслуживания16. Преимущество в издержках 17. Лучшая реклама 18. Умелое совершенствование продукции 19. Хорошее управление 20. Лидирующая позиция на кривой опта 21. Большие производственные возможности 22. Большой технологический опыт 23. Высокое качество продукции/услуг 24. Высокое качество обслуживания 25. Хорошие отношения с поставщиками. 26. Проверенные и надежные поставщики 27. Наличие маркетинговой службы18. высокие цены 19. отток специалистовВозможностиУгрозы1. Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты; 2. Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком1. Появление нового конкурента с низкими издержками; 2. Рост продаж изделий-заменителей; 3. Замедление роста рынка; 4. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли; 5. Дорогостоящее ужесточениедиапазоне; 3. Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы; 4. Интеграции вперед (создание своей собственной торговой дилерской сети) и назад (приобретение в свою собственность фирм-поставщиков); 5. Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; 6. Хорошие отношения с фирмами-конкурентами; 7. Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках; 8. Создание новых технологий; 9. Слияние с фирмами-поставщиками; 10. Быстрый сезонный рост.технических требований; 6. Уязвимость перед спадом или депрессией; 7. Рост рыночной власти потребителей и поставщиков; 8. Изменение потребностей или вкусов потребителей; 9. Неблагоприятные демографические изменения
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностейВлияниеСильное (номер фактора)Умеренное (номер фактора)Малое (номер фактора)Высокая1710Средняя826низкая395
Матрица угроз
Вероятность использования возможностейВлияниеРазрушение (номер фактора)Критическое состояние (номер фактора)Тяжелое состояние (номер фактора)Легкие ушибы (номер фактора)Высокая1374Средняя2569Низкая1012
Составление профиля среды (сильные стороны)
Фактор среды (номер фактора)Важность для отрасли А (3- сильная 2- умеренная 1- слабая)Влияние на организацию В (3- сильная 2- умеренная 1- слабая)Направление влияния С +1 -1Степень важности D=A*B*C13343623343632342082214101236113231814123615134121612362322312
Составление профиля среды (слабые стороны)
Фактор средыВажность для отрасли АВлияние на организацию ВНаправление влияния ССтепень важности D=A*B*C113262332184132661212722141132161323212173100193216183216
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Комплексная оценка эффективности управления организацией с использованием финансовых коэффициентов
ПоказательАлгоритм расчетаИнформационное обеспечениеОптимальное значениеРасчетНомер отчет-ной фор-мыНомер кода показателя1234561. Оценка имущественного положения организации1. Коэффициент реальной стоимости имущества(Нематериальные активы + Стоимость основных средств + Производственные запасы + Затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)) / Валюта баланса1(стр.110 + стр.120 + стр.211 +стр. 213) / стр. 700 (общий капитал)Больше 0,5Начало отчетного периода (НОП) (37266+6028+0) /90793=0,48 Конец отчетного периода (КОП) (37093+12371+0)/98165=0,5Определяет, какую долю в стоимости имущества составляют средства производства, то есть уровень производственного потенциала организации, обеспеченность производственного процесса средствами производства, что при прочих равных условиях, является залогом успехом производственной, а следовательно и финансовой деятельности. Этот коэффициент очень важен для заключения договоров с новыми партнерами организации - поставщиками или покупателями. Коэффициент реальной стоимости имущества у таких поставщиков и покупателей поможет организации создать у них представление об их производственном потенциале и целесообразности заключения договоров с ними с этой точки зрения.2. Коэффициент износа основных средств (коэффициент накопления амортизации)Амортизация основных средств / Первоначальная стоимость основных средств5Стр.140 (гр.4) / Общая сумма основных средств на конец периода (гр.6)НОП 89647/126913= 0,7064 КОП 90058/127151= 0,7096Характеризует долю изношенной части основных средств. Следует оценить динамику доли амортизации в стоимости основных средств. Увеличение коэффициента износа характеризует ухудшение материальной базы организации (при условии, что методика начисления амортизации не изменялась)3. Коэффициент обновления основных средствПервоначальная стоимость поступивших за период основных средств / первоначальная стоимость основных средств на начало периода5Общая сумма поступивших основных средств (гр.4) / общая сумма основных средств на начало периода (гр.3)2714/126913= 0,0214Коэффициент обновления показывает, какую часть имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства4. Коэффициент выбытия основных средствПервоначальная стоимость выбывших за период основных средств / Первоначальная стоимость основных средств на начало периода5Общая сумма выбывших основных средств (гр.5) / Общая сумма основных средств на начало периода (гр.3)2476/126913= 0,0195Коэффициент выбытия показывает, какая часть основных средств, с которыми организация начала деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.5. Коэффициент накопления всего амортизируемого имуществаАмортизация нематериальных активов + Амортизация основных средств / первоначальная стоимость нематериальных активов и основных средств5Стр.50(гр.4) + стр.140(гр.4)/ общая сумма нематериальных активов (гр.6) и основных средств (гр.6)Меньше 0,25НОП 89647/126913= 0,7064 КОП 90058/127151= 0,7083Тенденция к его сокращению говорит о том, что руководство организации заботится о будущем и принимает активные меры по техническому перевооружению основных средств, усилению деловой репутации организации, ее имиджа и т.д.2. Оценка платежеспособности организации и ликвидности ее баланса1. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия)Оборотные активы (за вычетом суммы расходов будущих периодов / Краткосрочные обязательства1(стр.290 - стр.216) / стр.690От 1 до 2НОП (50866-258) /32788=1,5433 КОП (58411-12) /34652=1,6971Показывает в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными средствами (активами). Нижняя граница указывает на то, что оборотных средств должно быть достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обязательства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в два раза считается так же нежелательным, поскольку это свидетельствует о нерациональном вложении организацией своих средств и неэффективном их использовании.2. Коэффициент срочной ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия)Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность / Краткосрочные обязательства1Стр.260 +стр.250+стр.230 + стр.240/ стр.6901и вышеНОП 24827/32788= 0,7572 КОП 17089/34652= 0,4932Показывает прогнозируемые платежные возможности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Низкие значения указывают на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками.3. Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения / Краткосрочные обязательства1(стр.260 + стр.250) / стр.690Не ниже 0,2 - 0,25НОП 16919/32788= 0,5160 КОП 13933/34625= 0,4024Показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно. Это наиболее жесткий критерий платежеспособности. Особенно важное значение имеет для поставщиков материальных ресурсов и банка кредитующего данную организацию.4. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженностиСумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности1(стр.230 +стр.240) / стр.620 Характеризует общее соотношение расчетов по видам задолженности организации5. Коэффициент ликвидности при мобилизации средствЗапасы / Краткосрочные обязательства1Стр.210 / стр. 6900,5-0,7НОП 7934/32788= 0,2419 КОП 27294/34652= 0,7876Показывает степень зависимости платежеспособности организации от запасов с точки зрения необходимости мобилизации денежных средств для погашения своих краткосрочных обязательствОценка финансовой устойчивости организации1. Коэффициент финансовой независимости (автономии)Собственный капитал (Капитал и резервы) /Валюта баланса1Стр.490 / стр.700Больше или равен 0,5НОП 57043/90793= 0,6283 КОП 62551/98165= 0,6372Показывает долю собственного капитала в общей сумме всех средств организации , авансированных ею для осуществления уставной деятельности (в стоимости имущества организации). Рост коэффициента свидетельствует о об увеличении финансовой независимости2. Коэффициент финансовой устойчивостиСобственный капитал + Долгосрочный заемный капитал / Валюта баланса1(стр.490 + стр.590) / стр.700НОП (57043+962) /90793=0,6389 КОП (62551+962) /90793=0,6995Показывает удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамиСобственные оборотные средства / Оборотные активы (Оборотные средства)1(стр.490 - стр.190) / стр.290Нижняя граница - 0,1НОП (57043-39927) /50866=0,3365 КОП (62551-39754) /58411=0,3902Характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств. Чем выше показатель (около 0,5), тем лучше финансовое состояние организации, тем больше у нее возможностей в проведении независимой финансовой политики4. Коэффициент соотношения заемных и собственных средствЗаемный капитал (Обязательства) / Собственный капитал (Капитал и резервы)1(стр.590 + 690) / стр.490Меньше 0,7НОП (962+39927) /50866=0,8038 КОП (962+39754) /58411=0,6970Показывает, сколько заемных средств привлекла организация на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. Повышение указанной границы (0,7) означает зависимость организации от внешних источников средств, потерю финансовой устойчивости (автономности)5. Коэффициент маневренности собственных оборотных средствСобственные оборотные средства / Собственный капитал (Капитал и резервы)1(стр.490 - стр.190) / стр.4900,2 - 0,5НОП (57043-39927) /57043=0,3000 КОП (62551-39754) /62551=0,3644Показывает, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме капитала организации. Чем ближе значение находится к рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневра у организации6. Коэффициент способности самофинансирования(Чистая прибыль + Амортизация) / Выручка от продажи2,5 2(стр.190 ф.2 + стр.050 ф.5 + стр.140 ф.5) /стр.010Больше 1НОП (5925+0+89647) /151162=0,6322 КОП (6401+0+90058) /210668=0,4578В отечественной литературе его называют еще коэффициентом чистой выручки, чем больше доля чистой выручки в общей сумме выручки, тем больше возможностей у организации для погашения своих долговых обязательств. Низкий коэффициент (менее 1) говорит о том, что организация не скоро может выйти из трудного финансового положения7. Коэффициент прогноза банкротства(Оборотные активы - Краткосрочные обязательства) / Валюта баланса1(стр.290-стр.690) / стр.700НОП (50866-32788) /90793=0,1991 КОП (58411-34652) /98165=0,2420Характеризует удельный вес чистых оборотных средств в сумме актива баланса. Если организация испытывает финансовые затруднения, то он снижается4.Оценка интенсивности использования ресурсов организации1. Рентабельность активов (имущества), %Чистая прибыль / Валюта баланса2 1Стр.190 / стр.300НОП 5925/90793*100%=6,52% КОП 6401/98165*100%=6,52%Показывает, какую прибыль имеет организация с каждого рубля, вложенного в активы. Снижение коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию (работы, услуги) и о перенакоплении активов2. Рентабельность собственного капитала, %Чистая прибыль / Собственный капитал (Капитал и резервы)2 1Стр.190 / стр.490НОП 5925/57043*100%=10,38% КОП 6401/625518100%=10,23%Отражает эффективность использования собственного капитала (инвестированного акционерного капитала), то есть указывает на величину прибыли, получаемой с каждого рубля, вложенного в организацию собственниками. Служит важным критерием оценки уровня котировки акций на фондовой бирже3. Рентабельность инвестиций, %Прибыль до налогообложения / (Валюта баланса - Сумма краткосрочных обязательств)2 1Стр.140 / (стр.300 - стр.690)НОП 10289/(90793-32788)*100% =17,74% КОП 8015(98165-34625*100% =12,61%Отражает эффективность использования средств, инвестированных в организацию4. Рентабельность продаж (продукции, работ, услуг) %Чистая прибыль / Выручка от продаж (продукции, работ, услуг)2Стр.190 / стр.010НОП 5925/151162*100%=3,91 КОП 6401/210668*100%=3,03Показывает, какую прибыль имеет организация с каждого рубля реализации. Рассчитывается в целом по организации и отдельным видам продукции, работ, услуг5. Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек), %Валовая прибыль / Себестоимость продукции, работ, услуг2Стр.029 / стр. 020НОП 12337/138825*100%=8,88% КОП 20454/190214*100%=10,75%Характеризует эффективность произведенных затрат. Может рассчитываться в целом по организации, отдельным ее сегментам и видам продукции, работ, услуг5. Оценка деловой активности организации1. Коэффициент деловой активности (оборачиваемости активов)Выручка от продаж / Валюта баланса2 1Стр.010 / стр.300НОП 151162/90793 =1,6649 КОП 210668/98105 =2,1460Характеризует скорость оборота совокупных активов, то есть отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль, и в какой степени зависит от особенностей технологического процесса2. Коэффициент оборачиваемости оборотного капиталаВыручка от продаж / (Запасы + краткосрочные финансовые вложения + Денежные средства)2 1Стр.010 / (стр.210 + стр.250 + стр.260)НОП 151162/(7934+0+16919)=6,0822 КОП 210668/(27294+0+13933)=5,1099Характеризует скорость оборота материальных и денежных ресурсов организации за анализируемый период или сколько рублей оборота (выручки) снимается с каждого рубля данного вида активов. Нормативного значения нет, однако усилия руководства организации во всех случаях должны быть направлены на ускорение оборачиваемости. Если организация постоянно прибегает к дополнительному использованию заемных средств, то это означает что сложившаяся скорость оборота генерирует недостаточное количество денежных средств для покрытия издержек и расширения деятельности3. Коэффициент оборачиваемости собственного капиталаВыручка от продаж / Собственный капитал (Капитал и резервы)2 1Стр.010 / стр.490НОП 151162/57043 =2,6499 КОП 210668/62551 =3,3679Показывает скорость оборота вложенного собственного капитала или активность денежных средств, которыми рискуют акционеры. Если показатель рентабельности собственного капитала не обеспечивает его окупаемость, то данный коэффициент оборачиваемости означает бездействие части собственных средств, то есть свидетельствует о нерациональности их структуры. При снижении рентабельности собственного капитала необходимо адекватное увеличение его оборачиваемости4. Общий коэффициент оборачиваемостиВыручка от продаж / Валюта баланса2 1Стр.010 / стр.700НОП 151162/90793 =1,6649 КОП 210668/98165 =2,1460Отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль5. Коэффициент устойчивости экономического роста(Чистая прибыль - Дивиденды, выплаченные акционерам) / Собственный капитал (Капитал и резервы)2 1(стр.190 - Сумма по учетным данным) / стр.490НОП (5025-258)/57043 =0,0993 КОП (6401-268)/62551 =0,0980Показывает, какими темпами в среднем увеличивается собственный капитал по результатам финансово-хозяйственной деятельности, а не за счет дополнительного выпуска акций. По этому коэффициенту можно судить о том, какими возможностями по наращиванию собственного капитала будет обладать организация в дальнейшем, если не изменится сложившееся соотношение между различными источниками финансирования, фондоотдачей, рентабельностью производства, дивидендной политикой и т.д.