Кризисы в управлении организацией

Кризисы в управлении организацией

1. Кризисы в управлении организацией

.1 Возникновение кризисов в организации

Организация - это относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления выступают экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, возможность выделения общего результата работы [26].

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания, а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными в решении проблем управления любой организации являются следующие вопросы:

-       в какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис;

-       насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует организация.

Практика показывает, что кризисы не только возможны - они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, при этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления, и в тоже время, каждая организация подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы [12].

Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем в каждом случае по-разному.

Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по − разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов.

Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно ликвидируется, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят различные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений [23].

Поведение организаций может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, и профессиональное управление, и повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация переживает глубокий кризис. В этом случае причинами, скорей всего, могут быть внутренние факторы развития, такие как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многое другое.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать причины, симптомы и факторы кризиса.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса [26].

Причины кризиса могут быть объективными, связанными с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации; субъективными, отражающими ошибки и волюнтаризм в управлении; природными, обусловленными особенностями климата, землетрясениями и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Например, для фирмы внешние причины кризиса могут быть связанны с тенденциями и стратегиями макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренции, политическими ситуациями в стране, а внутренние причины - с рискованными стратегиями маркетинга, внутренними конфликтами недостатками организации производства, не совершенством управления инновационной и инвестиционной политикой [20].

Если понимать кризис, таким образом, то можно констатировать, что опасность кризиса существует всегда, что его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса [17].

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины, и относительно их значений в последовательности промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения [26].

Фактор кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой, которая отражена на рисунке 1.3.

Этапы возникновения кризиса

Например, в организации причинами кризиса могут быть финансово − экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса - проявление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др., и тогда факторами кризиса будут снижения качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т.п.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик её целостности, если, конечно, она не ликвидируется [15].

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статистическую и динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то её принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчивость производственно-экономических структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т.е. любые или почти дестабилизационные процессы гасились извне. При этом механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал [24].

Однако это не означает, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались, прежде всего, более высоких уровней, т.е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно провести факты организации совнархозов, укрепления министерств, внедрение генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости стоит перед каждой организацией.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, поскольку возможна ситуация, при которой она может оказаться в глубоком кризисе на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке [26].

1.2 Виды, фазы и последствия кризиса организации

Кризис − это крайнее внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой [19].

Кризисные ситуации могут возникать на любой станции деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т.п.

Иногда кажется, что компании развиваются непредсказуемо, а значит, управлять этим процессом невозможно. На самом деле их развитие закономерно: все ни проходят определенные этапы жизненного цикла.

Моделей жизненного цикла организаций придумано много. Но при анализе роста российских компаний одной из самых полезных оказывается модель американца А. Адизеса, который уподобил развитие организации развитию живого организма. Проблемы у компании существуют на любом этапе, однако, проблемы проблемам рознь. Существуют так называемые болезни роста, которые сродни детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам. Например, «переболеть» на стадии младенчества фирмы нехваткой оборотных средств даже полезно, поскольку вырабатывается иммунитет против рискованных финансовых операций. Так, успех российской компании «Информтехника и связь», разработчика и производителя современных систем связи, во многом обусловлен осторожной финансовой политикой на этом этапе. Кстати, «дочки» крупных компаний, не испытывающие недостатка финансовых ресурсов, потом часто «болеют» и тяжким грузом висят на шее у «родителя» [3].

Другой тип корпоративных «болезней» - организационные патологии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоянии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие - приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления. Иногда эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла.

Главное помнить, что всему свое время. Так, на этапе младенчества и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персонала происходит по «семейному» признаку - берут на работу преимущественно друзей и знакомых. И это неизбежно, поскольку на этой стадии насчитывается более 100 человек, нужно нанимать профессионалов.

В целом переход к юности - очень ответственный период в жизни компании. Именно в это время должен внедрять регулярный менеджмент. В российских компаниях добиться этого не так-то просто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность исполнительного директора, которую до этого, как правило, занимает создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни фирмы, являясь автором бизнес - идеи и нередко основным инвестором. Но компании, созданные предпринимателями, с определенного момента должны управляться менеджерами. В России владельцы часто «заставляют» в менеджменте, что может погубить компанию. Например, сходные проблемы привели к гибели успешную по началу торговую фирму «Велес».

Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла. Компании, занявшие в определенный момент лидирующие позиции в отрасли, при неправильном управлении рискуют перейти в состояние «аристократизма», а потом увязнуть в рутине бюрократизации. Такая участь, например, постигла компанию IBM на рубеже 1980-1990-х гг. Ее рыночная капитализация упала более чем втрое, и IBM оказалось перед лицом угрозы распада на более мелкие компании, которые могли стать легкой добычей конкурентов [6].

Спасло компанию решение пригласить успешного антикризисного менеджера. Неординарность решения состояла в том, что в IBM на протяжении десяти лет топ - позиции занимали исключительно воспитанники компании. А тут был приглашен человек со стороны, к тому же никогда не работавший в сфере высоких технологий. Но именно он спас IBM. Он провел необходимые сокращения, разработал новую стратегию, изменил корпоративную культуру, и через три года рыночная капитализация IBM была восстановлена. Таким образом, на вопрос «Можно ли с нисходящей ветви вернуться к росту?» следует ответить «да», если вовремя принять жесткие меры.

На него тоже можно ответить утвердительно. Для этого требуется, приблизившись к состоянию расцвета, задуматься о новой бизнес - идее, которая может стать основой перехода на следующий виток развития. На Западе примеров такого рода множество, в России - единицы. В качестве одного из них можно выделить стремление двух ведущих компаний мобильной связи, «Вымпелкома» и МТС, выйти в регионы и предложить новые услуги.

Модель Адизеса позволяет увидеть развитие российских компаний еще в одно ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни разных подразделений не совпадают. При этом руководство зачастую пытается унифицировать управление поздравлениями, создавая дополнительные трудности в переходный период. Поэтому важно понимать необходимость постепенного выравнивания развития отдельных частей компании. Одним словом, модель Адизеса может служить полезным инструментом для анализа процессов, происходящих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры, которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуальны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию. Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен, чтобы правильно выбрать «лекарство» [16].

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Кризисные ситуации, прежде всего, выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторская задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т.п., так как именно эти причины служат предпосылкой неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадии: от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т.е. полного финансового банкротства [13].

Исследователи, рассматривая различные виды кризисов организаций, наибольшее внимание уделяют финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки - это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.

Именно этому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по модели.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр не платежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т.д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.

Классификация кризисов отражена на рисунке.

-       технологический (производственный), при возникновении, которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что проводить организацию к финансовым потерям;

-       социальный (социально - управленческий), возникающий в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанных конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потере времени на самом производстве;

Виды кризиса

-       финансовый, появляющийся в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

-       организационный, возникающий в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, поздравлениями аппарата и внутри между исполнителями;

-       информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не содержит данные об изменениях, происходящих на рынке, недостаточно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увлечение различных видов потерь;

-       кризис взаимодействия собственников организации между собой или властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы достаточно тесно взаимосвязаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия - возможно, обновления организации или ее разрушения, оздоровление или возникновения нового кризиса, может быть, даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция [26].

Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться и определенными политическими причинами. Вообще последствие кризиса теснейшим образом связанны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которая может или смягчать или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели профессионализма, искусство управления характера мотивации, понимания причин и последствии, ответственности.

Во многих случаях спасает энтузиазм. Но энтузиазм не может давать продолжительного эффекта, хотя исключать его из программы антикризисного управления не следует. При этом надо понимать, что энтузиазм бывает различным по своим истокам, национальным особенностям, традициям культуры и т.д. Если энтузиазм используется для покрытия грубых ошибок и корыстных целей, но не способствует снятию кризисных напряжений [21].

1.3 Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации

Знание о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий [31].

Первый переходный период - зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой, или исходной фирме, влияя на ее жизнедеятельность - иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса - но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития [26].

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного эффекта.

Кризисы при возникновении эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные так называемые системные эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность [3].

В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны, они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными.

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса.

Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридических статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20-30% вновь возникших фирм [23].

Второй переходный период - становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам, либо соответствовать виолентам; как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80%. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентам - не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период - утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной ускоренности менеджеров.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких фирм, как на региональном, так и государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики [36].

Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

В России законодательная база и опыт решения проблем банкротств только начинают формироваться. И процессы эти проходят противоречиво. Необходимо учитывать большой спектр факторов - социальных, экономических, экологических, научно-технических.

Четвертый переходный период - падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.

Вообще падение основных показателей - это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т.е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность разрушения, распада.

В выходе из состояния падения большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Это особенно важно для тех стран, имеющих крупные обрабатывающие промышленные предприятия, в частности для России. Сегодня в России можно наблюдать процессы распада многих предприятий на мелкие фирмы-коммутанты. Очень часто они становятся угрозой экологической безопасности. Поэтому необходима общефедеральная программа по антикризисному управлению, основная задача которой - минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении [19].

Пятый переходный период - исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же, как и этапы, имеют свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые - закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внешним и внутренним признакам.

Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития, а переходный период отражает последовательное изменение в определенном направлении от этапа к этапу [15].

Но не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр. Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы [14].

Признаки развития фирмы

2. Диагностика кризисов в процессе управления

.1 Основные параметры диагностирования

Употребляя слово «диагноз» (от греч. - способный распознавать; учение о методах и принципах распознавания болезней и постановки диагноза; процесс постановки диагноза), мы имеем в виду, во-первых, констатацию результатов исследования кого-то или чего-то, во-вторых, заключение по этим результатам на основании показателей, нормативов, характеристик и т.д.

Формы диагноза всегда конкретны. Это могут быть относительные или абсолютные коэффициенты. Они, как правило, фиксированы по времени и имеют адресную привязку. Возможность установить диагноз нам позволяет такая исследовательская категория, как диагностика - определение состояния объекта, предмета, явления или процесса посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявления в них слабых звеньев и «узких мест».

Диагностика - представляет собой одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве [22].

Процесс диагностики - это исследовательский, поисковый, познавательный процесс, т.е. диагностика - это определенные способы, методы, приемы, с помощью которых она реализуется как исследовательский процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее рассмотреть процесс диагностики, необходимо определить объект, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие понятия.

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система, так и любой элемент этих систем.

Основу управления объектом диагноза составляют конкретные управленческие процедуры.

Цель диагностики - определение мер, направленных на координацию работы всех составляющих элементов системы. Профессиональное управление на любом уровне невозможно без четкого представления о состоянии управляемого объекта. Задачи диагностики тесно переплетаются с задачами прогноза и анализа [13].

Исследование процесса развития объекта помогает лучше уяснить его существенное состояние. В экономической диагностике очень часто прогноз позволяет уточнить диагноз. Делая вывод, что прогноз является неутешительным, мы имеем в виду, что дела в организации идут не так, как нам хотелось бы и, таким образом, выходим на постановку ее диагноза. И наоборот, определив диагноз, можем сделать прогноз. В то же время диагностика является исходным пунктом прогноза, так как без четкой и достоверной констатации сложившегося положения нельзя оценить возможности развития объекта. Отсюда можно сделать вывод, что проведение диагностических исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления [22].

Поскольку диагностирование является исследовательским процессом, на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к научному исследованию (рис. 2.1)

Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это, скорее, желаемое его качество, так как если это не хронометраж, не фотография рабочего дня или кинопленка, воспроизвести «один к одному» проведенное исследование невозможно - хотя бы в силу того, что с течением времени обязательно изменится один, два или все три обязательных условия процедуры и оценки исследования.

Рисунок 2.1 - Требования, предъявляемые к диагностированию

Цель, задачи и соответствие требованиям, предъявляемым к процессу диагностирования, осуществимы, если все исследования планируется, организуется согласно логике диагноза.

Базовые параметры - это система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов. Для того чтобы правильно оценить состояние объекта диагноза, необходима система критериев. Это прежде всего создание системы показателей для оценки состояния объектов, разработка качественных характеристик и количественных показателей, шкал для измерения определенных значений и т.п. [38].

Диагностика также предусматривает классификацию возможных отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектов, их проявлений, процедуры сбора и обработки диагностической информации. В общем виде проведение диагностических исследований обычно предполагает сравнение состояния выбранного объекта с нормой или эталоном с целью выявить наличие отклонений и определить их характер - положительный и отрицательный (рис. 2.2).

Исследуя состояние объекта как уникальное сочетание признаков, достаточно убедиться в их наличии и дать им подробную характеристику. Итогом любого исследования является результат - диагноз состояния объекта.

Рисунок 2.2 - Типы диагноза

Результат - это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, эталону, норме, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об объекте во времени. Постановка диагноза - необходимое условие успешного функционирования и развития отдельных систем и общества в целом, а в случае необходимости учет его результатов может предотвратить кризисную ситуацию в той или иной сфере [21].

Особое место в деятельности менеджера занимает проблема управления кризисными ситуациями, решение которой позволяет избежать непредвиденных тенденций и минимизировать негативные последствия. В условиях рынка при развитии конкуренции и возникновении непредсказуемых ситуаций любые виды деятельности предприятия сопряжены с проблемами. Одна из основных целей менеджмента - минимизировать их количество путем выбора соответствующих форм, методов и средств управления, которые позволят получать определенные гарантии от вероятных ошибок и просчетов. При диагностике кризиса объектом может быть вся экономика страны, ее отдельная отрасль или сложная проблема. Диагностика проблемы - первый шаг на пути ее решения или локализации. Диагноз проблемы в ряде случаев становится процедурой состоящей из нескольких этапов, предусматривающих принятие промежуточных решений. Диагностирование напрямую связано с такими понятиями, как «прибыль», «анализ», «прогнозирование», и «принятие решений» [12].

При постановке диагноза следует четко различать содержание функции контроля и исследовательской функции. Анализ проводится в организациях каждой функциональной службой - планово-экономическим отделом, финансовым отделом, отделами сбыта и маркетинга, производственным отделом и другими службами с помощью методов и приемов статистики.

Иными словами, происходит фиксация выполнения или невыполнения плана по тому или иному технико-экономическому показателю за анализируемый период. Например, рост объема производства за год составил 103,6%. На этом работа аналитической функции заканчивается - она только констатирует перевыполнение плана на 3,6%. Задача же исследовательской функции в виде диагностирования - это глубинный научный процесс, который в данном примере она позволяет определить, за счет каких факторов достигнуто это превышение - за счет роста производительности труда или роста численности.

Центральный вопрос в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющегося потенциала. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Нецелесообразно немедленно предпринимать действия по устранения симптома. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию исследуемого объекта. Такую информацию можно собирать неформально или на основе формальных методов анализа рынка, анализа финансовых отчетов, интервьюирования, приглашения консультантов по управлению или опроса работников. В ходе наблюдений важно различать релевантную и неуместную информацию.

Релевантная информация - это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени [31].

Для оперативного управления кризисами необходимо располагать их четкой классификацией, критериями которой могут стать тип или вид кризиса; сфера влияния или возникновения кризиса; метод определения кризиса во времени; характер учета кризиса; возможность регулирования кризиса.

.2 Этапы и методы диагностики кризиса

Рисунок 2.4 - Этапы диагностики кризиса

Первый этап - этап качественной идентификации объекта - подразумевает определение параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство - к промышленно развитым, развивающимся странам или к странам с переходной экономикой.

Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить форму собственности в этой системе - государственная, частная, акционерная и т.д.

Второй этап - количественная идентификация объекта, для чего используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

Методы, формы и средства постановки диагноза могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время; в соответствии с целями и задачами диагностирования состояния объекта может оцениваться на определенный момент времени - этот вариант называется диагностикой статистического состояния. Если нужно оценить состоянии объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза [22].

В диагностике необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза.

Постановка диагноза основывается на сравнении. Для того чтобы установить отклонение от нормы, надо сравнить эталон, совокупность или группу параметров, т.е. базу сравнения, с фактическими аналогами. Диагностика начинается с анализа, на основе которого выявляются общие закономерности и общие деформации развития. Диагностика осуществляется различными методами - аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т.п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Она строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др. [16].

Кризис экономического строя является одной из четырех фаз цикла развития экономических систем и характеризуется следующими признаками:

-  сокращение объемов производства;

-       падение занятости населения;

-       инфляция;

-       снижение уровня благосостояния населения.

Признаки следующей фазы - депрессии:

-  минимальный объем производства,

-       отсутствие роста цен   ,

После депрессии наступает оживление - рост объемов производства, рост занятости населения и его доходов.

Четвертая фаза цикла - подъем: отсутствие безработицы, полная загрузка производственных мощностей; превышение уровня ВВП данного уровня, имевшегося до начала цикла; превышение уровня благосостояния населения.

Заключение

В данной работе рассматривается диагностика предкризисного и кризисного состояния предприятия. Основной целью которого является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре актива и пассива, в расчётах с дебиторами и кредиторами.

Одним из основных требований функционирования предприятий в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования. Главная задача предприятия, как субъекта рынка, - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.

Основными показателями, характеризующие финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятий, выступают валовой доход, другие доходы, прибыль, рентабельность.

Обозначены цели анализа финансового состояния организации, стадии банкротства предприятия (организации), методы анализа, проводимого в рамках финансового анализа, этапы проведения анализа финансового состояния организации.

кризис адизес организация цикличный

Список источников

1        В.А. Богомолов, А.В. Богомолова. «Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика». Учебное пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2003;

2       «Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учебное пособие. - Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Тарапанов, Т.А. Харламов. - М.: «Дело», 2001;

         Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003;

         Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. - М.: Издательский дом «Грааль», 2007;

         Зайцева Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика. М., 2004:

         Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М. 2000;

         Константинов Ю.А. Финансовый кризис: причины и преодоление, М.: 1999 г.;

         Кукина И.Г., Астраханцев И.А. Учет и анализ банкротств: учеб. Пособие / под ред. И.Г. Кукиной. - М.: Финансы и статистика, 2004;

         Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. - М.: Юнити, 1999;

         Масевич М.Г. Комментарий к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» / М.Г. Масевич, Ю.П. Орловский, Ю.П. Павловский. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1998;

         Мясоедова Л.В. Банкротство предприятий: экономические аспекты / Л.В. Мясоедова, Т.П. Любанова. - М.: Приор, 1998.

         Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2005.

         Просветов Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009;

         Родионова Н.В. «Антикризисный менеджмент». - М.: «ЮНИТИ», 2002;

         Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / 2-е изд., перераб. И доп. /Г.В. Савицкая. - Минск: ИП «Экоперспектива», 1998;

         Севрук М. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007;

         Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. - СПб.: Речь. 2002