Разработка мотивационных моделей для различных типов личности с учетом синергетического подхода к управлению организацией
Научно-исследовательская
работа на тему
«Разработка
мотивационных моделей для различных типов личности с учетом синергетического
подхода к управлению организацией»
Содержание
Введение
Раздел 1.
Управление с позиции синергетического подхода
.1 Анализ
основ синергетической теории управления
.2 Переход к
синергетическим формам управления в организациях
.3
Синергетический анализ моделей взаимодействия людей в организации
Раздел 2.
Анализ мотивационных факторов воздействия на персонал
.1 Типология
работников и особенности их поведения
.2
Определение и анализ ведущего мотивационного фактора и возможностей его
использования в управлении персоналом
Раздел 3.
Разработка мотивационных моделей для различных типов личности
.1
Определение и анализ характеристик мотивационных типов сотрудников
.2 Разработка
модели по типу «Мотивация-стимул», которая установит связь между мотивационными
типами и приемлемыми для них формами стимулирования
.3
Определение и анализ взаимосвязи предпочитаемых видов мотивации с социально-психологическими
установками личности
Заключение
Список
литературы
Приложения
Введение
В современной системе управления персоналом все большее значение
приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным
средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является
получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов,
что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Особенностью управления персоналом в настоящее время является
возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение
стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для
мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые, так и
нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о
соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее
эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика
управления персоналом не дает.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во
времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых
коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и
американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др. В
конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу
системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте
«Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х -
начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee
Stok Ownership Plan.
Однако в 90-е годы в отечественных исследованиях теории и практики
мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. В настоящее
время вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в
экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере.
Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали,
что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные
лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и
стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США
мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое
значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на
российскую почву.
Необходимо отметить, что кадровая работа с персоналом,
в том числе, в процессе создания системы мотивации и стимулирования труда
работников организаций, становится технологичной лишь в том случае, когда ее
реализация осуществляется на основе четких целей и определенных процедур,
руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации, а также
разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в данной
сфере.
Актуальность данной научно-исследовательской работы определяется
сложностью создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда
персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории
мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не
систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации.
Сложность практической организации системы мотивации персонала также
определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников с позиций
синергетического подхода к управлению персоналом организаций.
Целью научно-исследовательской работы является разработка мотивационных
моделей для различных типов личности с учетом синергетического подхода к
управлению организации.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие
задачи:
1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций
развития синергетической теории управления.
2. Провести анализ мотивационных факторов воздействия на персонал.
. Определить характеристики мотивационных типов сотрудников
организации.
. Разработать модели установления связи между мотивационными
типами и формами стимулирования.
. Определить взаимосвязь предпочитаемых видов мотивации с
социально-психологическими установками личности
Раздел 1.
Управление с позиции синергетического подхода
1.1 Анализ
основ синергетической теории управления
В начале XXI века формируется новая управленческая парадигма, которая
основывается на синергетическом подходе, преемственности кибернетических и
синергетических тенденций. Особое внимание синергетическому подходу уделяется в
рамках теории организации, которая наряду с другими научными дисциплинами и
знаниями представляет собой теоретическую основу менеджмента. В настоящее время
предпринимаются многочисленные попытки спроецировать на современный менеджмент
результаты исследований в области теории управления, синергетики, теории
систем, которые тем или иным образом опираются на синергетический подход и
теорию самоорганизации. Далее в настоящей работе предпринимается попытка
обобщить эти исследования.
Синергетический подход меняет отношение к организации как объекту
исследования. Организация может рассматриваться с двух позиций: или как объект,
или как качество. В первом случае она является самостоятельной целью, а во
втором - средством внутренней качественной реорганизации.
У организации в любом случае существует две цели: внешняя,
провозглашенная и заявленная, и скрытая, внутренняя цель. В первом понятийном
смысле эти цели не связаны, хотя и утверждаются как неразделимые. Во втором
случае обе составляющие слиты в единую двусоставную цель; в этом случае внешние
конкретные изменения, например, получение прибыли или расширение доли рынка,
станут лишь следствием накопления, концентрации и использования внутреннего
потенциала организации. В первом случае необходимы воздействия, усилия для
поддержания структуры, наличие и использование знаний и информации о внешней
среде, принятие взвешенных решений для дальнейшего функционирования
организации.
Во втором случае трансформация и увеличение уровня организации происходит
само собой, направленность идет на активизацию самоорганизующего начала,
заложенного в каждой личности. Организация второго типа и представляет собой
организацию с точки зрения синергетического подхода. Процесс реорганизации
является самоорганизацией, а сама организация задает лишь внешний вектор,
требующий активизации и использования внутреннего потенциала человека, в этом
случае сотрудник наделен самостоятельностью и свободой, которые в то же время
неразрывны с ответственностью.
Новизна заключается в переходе от непредсказуемого поведения системы к
направленному движению - аттракторов, к которым подстраиваются все другие
переменные динамической системы. При таком подходе «цель - аттрактор»
определяется сущность процесса, а его истинное понимание состоит в
самоуправлении и направленной самоорганизации в соответствии с поставленной
целью. С информационной точки зрения, этот способ означает перевод
соответствующей системы в определенное конечное состояние независимо от ее
прежнего состояния. Такой подход позволил создать новую синергетическую теорию
управления (СТУ), имеющую глубокое естественно-научное обоснование как
приложение принципов самоорганизации в проблемах управления.
Основные особенности СТУ применительно к задаче системного синтеза
состоят, во-первых, в кардинальном изменении целей поведения синтезируемых
систем; во-вторых, в непосредственном учете в процедурах синтеза естественных
свойств нелинейных объектов; и, в-третьих, в формировании нового механизма
генерации обратных связей, т.е. законов управления. Конкретно суть этих
нововведений состоит в следующем:
1) целью функционирования синтезируемых систем является достижение
целевых аттракторов, отражающих желаемые технологические режимы систем;
2) целевые аттракторы и инвариантные многообразия отражают
физическую сущность естественных процессов, протекающих в организации;
) введение в процедуру синтеза инвариантных многообразий позволяет
построить регулярный аналитический механизм совокупности отрицательных и
положительных нелинейных обратных связей, которые формируют процессы
самоорганизации в синтезируемых системах.
1.2 Переход к
синергетическим формам управления в организациях
Менеджмент как область научных знаний к концу ХХ века завершил свою
эволюцию, и в настоящее время четко обозначилась смена управленческих парадигм
и подходов, что отмечают уже многие ученые. До настоящего времени все
представления менеджмента сводились к поиску наиболее эффективных способов
воздействия субъекта на объект управления, чтобы за счет полного использования
физического, интеллектуального, психологического, творческого и иного
потенциала достичь поставленных стратегических целей. В Приложении 1
представлена схема, иллюстрирующая эволюцию представлений менеджмента как
науки.
На протяжении всего периода развития теории управления было предложено
множество методов к управлению, таких как управление по целям, по результатам,
по отклонениям, ситуационное управление и другие методы. Тем не менее, все эти
методы находились в рамках кибернетического подхода, основанного на разделении
систем на управляющие и управляемые и факторе обратной связи как одном из ключевых
атрибутов. При этом управление представляет собой некоторое принуждение,
насилие над системой.
Однако такой подход к концу ХХ века исчерпал себя. Кооперация,
сотрудничество, согласие и взаимодополнение творческих способностей менеджеров,
находящихся на разных уровнях корпоративного управления, становятся ключевыми
аспектами взаимодействия внутри организации. Управленческая теория, в центре
внимания которой находилась схема «субъект → объект управления», уступает
место концепции самоорганизации. Синергетические процессы представляют собой
естественные процессы достижения системой новых состояний без целенаправленного
внешнего воздействия. В процессе естественной эволюции (саморазвития) система
приходит только в одно из возможных состояний, как показано на схеме Приложения
2.
Самоорганизация и самоуправление на предприятии существуют наряду с
формальной управленческой деятельностью, выражаются в происходящих нештатных
процессах, несанкционированном управлении и организации. В настоящее время
самоорганизация находится в подчиненном отношении по сравнению с формализованными
процессами. Как отмечает В.В. Титов, самоорганизация и самоуправление играют
две важные роли: компенсируют неохваченные области управления в случае
недостаточно профессионального управления; инициируют развитие искусственного
(формального) управления и организации.
Самоорганизация открывает возможности управления на качественно новом
уровне, развивается горизонтальная организационная структура, сотрудники
образуют коммуникационную сеть с большой автономией. Не происходит разделения
на объект и субъект управления, наблюдается двунаправленный взаимоувязанный
процесс управления, когда сотрудники управляют структурой, а она одновременно
управляет ими. Предприятие в целом становится более автономным, так как реакция
системы определяется во многом ее структурой и внутренними связями и
характеристиками, а не внешними воздействиями. Это делает организацию
стабильнее и жизнеспособнее.
По мнению И. Урманова, современные крупные хозяйственно-технологические
комплексы представляют сложные эмерджентные системы. В условиях
олигополистической конкурентной среды они работают в критических точках, в
которых поведение системы становится неустойчивым и непредсказуемым. В этих
условиях даже самые незначительные и, на первый взгляд, малосущественные
факторы могут привести систему к кризисной ситуации. Этому находится немало
реальных подтверждений, когда такие успешные на мировом рынке компании, как
«СААБ» или «Ровер», оказывались на грани банкротства.
По мнению ученых, занимающихся исследованием проблем теории систем, в
частности, Н.В. Правдиной - моделирование глобальной деятельности крупных
компаний характеризуют базовые условия расчетов, такие как: нелинейность
изменения экономических систем, многофакторность, разнородность,
многосистемность.
Формирования нового опыта в ходе взаимодействия с внешней средой привело
к появлению концепции самообучающейся организации, предложенной П. Сенджем в
1990 году. Данная концепция по сути дела опирается на процессы самоорганизации
в управлении корпоративным опытом. В настоящее время в отечественной практике
самообучающиеся предприятия также начинают рассматриваться как новая стратегия
получения конкурентных преимуществ.
Применение синергетического подхода целесообразно еще и по той причине,
что организация как инструмент бизнеса начинает исчерпывать свои возможности,
подразделения, составляющие ее структуру утрачивают свое системообразующее
значение, тем самым организация постепенно сливается с внешней средой. Ввиду
того, что распадается структура, а именно она представляет собой основной атрибут
организации как системы, то прекращает свое существование и организация как
таковая. Ей на смену приходит новый инструмент предпринимательской
деятельности, получивший название бизнес-системы. Эта качественно новая система
представляется как бизнес-пространство, которое, в свою очередь, включается в
социокультурную среду. Утрачивается понятие о границах организации, внешняя
среда перестает быть внешней, а становится пространством существования и
функционирования бизнес-систем, которые взаимопроникают друг в друга. Появление
принципиально иного субъекта предпринимательства делает невозможными
использование традиционных подходов к его управлению, характерных для
классических управленческих школ.
1.3
Синергетический анализ моделей взаимодействия людей в организации
Процесс самоорганизации в социально-экономической системе развивается по
мере усиления положительных обратных связей между основными участниками
экономических отношений, характеризуемых категориями «собственник»,
«менеджмент», «персонал», как показано на схеме Приложения 3.
Вовлечение менеджментом наемных работников, которые занимают нижний
уровень организационной иерархии, в процесс управления будет способствовать
проявлению инициативы, творческого подхода к работе, а включение в число
мотивационных факторов прибыли приведет к снижению противоречий между целями
собственника и наемных работников, развитию социального партнерства, а также
актуализации ролевой функции предпринимательства у менеджмента организации.
Внутренними условиями становления рациональной самоорганизации являются
развитие корпоративной культуры до уровня культуры гражданского общества,
переход от работы по найму к партнерским отношениям, переход от целевых к
ценностно-ориентированным критериям в управлении, при которых цель рассматривается
как одно из возможных оснований функционирования организации.
Основным условием достижения синергетического эффекта взаимодействия
является физиологическая, психологическая, интеллектуальная и духовная
совместимость людей, составляющих данный коллектив. Это особенно важно для
решения инженерных и научных задач. Совместимость обеспечивает достижение
нелинейного эффекта за счет использования таких качеств членов коллектива
(команды), которые при индивидуальной работе не могли бы проявиться. В правильно
подобранном коллективе обеспечивается резонансное взаимодействие сотрудников
Внешнее воздействие на коллектив также должно быть резонансным, т. е.
управляющие воздействия в виде постановки целей, систем планирования, учета,
мотивации должны быть адекватными внутренним характеристикам коллектива. В
противном случае его работа будет дезорганизована. Отрицательный результат
может быть получен и при неправильном формировании команды.
Для формирования работоспособного коллектива, в конечном счете, наиболее
важно чувство взаимной симпатии, которое не всегда может быть формализовано,
однако вполне определенно осознается людьми. Модели взаимодействия людей в
производственных системах можно классифицировать по следующим основным
признакам:
1) тип взаимодействия;
2) направленность интересов участников;
) наличие синергетического эффекта;
) отношения между участниками взаимодействия;
) характер управляющих (мотивирующих) воздействий.
По первому признаку выделяются два типа взаимодействия людей в
экономических системах: конкуренция и сотрудничество. По второму признаку
различаются модели, в которых участники ориентированы на эгоистические
интересы, и модели, в которых участники ориентированы преимущественно на
достижение целей организации (общества). По третьему признаку различаются
модели, в которых общий результат взаимодействия больше индивидуальных
результатов, и модели, в которых нет синергетического эффекта. По четвертому
признаку могут быть модели с выбыванием участников (модели отбора сильнейших) и
модели без выбывания участников. Пятый из указанных признаков классификации
определяет форму регулирования взаимоотношений людей в данной экономической
системе. По этому признаку выделяются модели, в которых регулирование и
мотивация осуществляются «невидимой рукой» (управляющей средой), и модели с
иерархическим управлением («видимой рукой»).
При анализе моделей взаимодействия основное внимание должно быть обращено
на условия достижения синергетического эффекта. Прирост экономических
результатов (объем продукции, производительность, прибыль и др.) может быть
следствием и конкуренции, и сотрудничества.
Важно также учитывать, что формы взаимодействия людей различаются не
только по экономическим, но и по социальным, психологическим, политическим и
другим результатам. Следовательно, синергетический эффект, соответствующий той
или иной форме взаимодействия людей, должен оцениваться не только по
экономическим, но и по социальным показателям. Понятие синергетического эффекта
взаимодействия людей является многоаспектным. Количественное выражение этого
эффекта целесообразно представлять вектором, компонентами которого являются
экономические, этические, психологические, политические и другие показатели,
соответствующие вариантам структуры и режимов взаимодействия элементов анализируемой
системы.
Таким образом, проблемы и тенденции развития менеджмента обусловили
необходимость и возможность построения такой теории и методологии
организационного обеспечения предпринимательской деятельности, которая включала
бы в себя и рациональную идеологию традиционного менеджмента, и неисчерпаемый
потенциал естественных процессов саморазвития социально-экономических систем,
исследовать возможности и закономерности проявления которого позволяют
синергетические представления.
Раздел 2.
Анализ мотивационных факторов воздействия на персонал
2.1 Типология
работников и особенности их поведения
В сфере управления типизация личностей имеет очень важное значение в
совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе. Существуют
разнообразные подходы к типологии работников организации. Все типологии
объединяет одна цель - оказание помощи менеджерам в моделирования поведения
определенного работника и прогнозировании развития ситуации. Типы работников
можно характеризовать по следующим критериям:
. Склонностям работника подчиняться:
1. Независимый тип. Подчинение менеджеру воспринимает как
вынужденное, внешне навязанное поведение. Склонен не понимать важности и
необходимости управления и власть менеджера. Подчинения воспринимается как
насилие, посягательство на свободу. Как правило, этот тип характерен для
молодых людей, не обладающих профессиональным и жизненным опытом. По мере
развития опыта их отношение к управлению меняется.
2. Нейтральный тип. Подчинение менеджеру воспринимает как осознанную
необходимость, которая вызывает чувство долга и лояльности.
. Зависимый тип. Подчинение менеджеру воспринимается им как
возможность проявить себя или избежать ответственности.
. Предпочтениям в работе:
Характеристика подчиненного, ориентированного на цель: энергия направлена
на достижение цели; получает удовлетворение от решения проблемы; склонность к
творчеству и инициативе; положительное отношение к обратной связи и оценке
результатов; просчитанные риски (средние); функциональный подход к руководству.
Характеристика подчиненного, ориентированного на задание: склонность к
рутинной работе; получает удовлетворение от завершения работы; следует
директивам; нуждается в личностном одобрении; избегает критики и оценок
результатов; предпочитает руководство, ориентированное на отношения.
. По подходам и отношению к выполняемому заданию:
1. Самостоятельный тип характеризуется независимостью мышления,
творческим подходом к делу, смелостью и способностью к противостоянию.
2. Осторожный тип в рамках работы над заданиями не выходит за его
пределы, предпочитает не выражать свое мнение и не отстаивать свою позицию.
. Добросовестный тип характеризуется творческим подходом к решению
задачи, предпочитает глубоко прорабатывать проблемы, но может проявить робость
в отстаивании своей позиции.
. Терпеливый тип безропотно соглашается на любые условия работы,
проявляет усердие, но не умеет просчитывать риски, полагаясь на менеджера.
. Склонностям работника к определенному виду деятельности:
1. «Ведущий» тип характеризуется способностью «фонтанировать»
идеями, импровизировать и искать новые области деятельности. Он проявляет
склонность к риску и избеганию рутинной работы; хорошо работает в условиях,
когда платят за идеи, а не за потраченное рабочее время; тяготеет к положению
«свободного художника».
2. «Влиятельный» тип определяется способностью добиваться своего,
достигать поставленной цели, несмотря на обстоятельства. Он самолюбив и не
лишен честолюбия. Хорошо проявляет себя в маркетинге, сбыте продукции,
составлении соглашений и урегулировании споров. Его мотивирует возможность
получить процент от сделки идти премию по итогам работы за год.
. «Непоколебимый» тип являет собой надежность в воплощении планов
менеджмента и внутреннюю организованность. Он ищет стабильности и не любит рисковать
или импровизировать. Хорошо проявляет себя в систематизации и реализации
принятых идей. Его мотивирует стабильная заработная плата.
. «Ворчун» характеризуется способностью находить чужие ошибки. Для
него не важны межличностные отношения. Он хорошо проводит экспертизу идей,
созданных другими; с удовольствием работает контролером и инспектором. Его
способности помогают группе избежать группового мышления, поскольку он
принимает на себя роль «адвоката дьявола».
. Склонности работника к самоутверждению и взаимодействию с коллегами:
1. Экспрессивный тип представляет собой работника, склонного к
легкой возбудимости, манипуляции и вмешательству в дела других. Он не любит
одиночества, оптимист и умеет воодушевлять.
2. Деловой тип подчиненного характеризуется стремлением к
самореализации, развитию карьеры, влиянию и контролю ситуации. Он не любит
бездействия, ценит уважение, признает правила. Обычно является хорошим
администратором.
. Аналитический тип сотрудника обусловлен склонностью к
интеллектуальной и индивидуальной деятельности, проявляет упорство и усердие в
работе; хорошо решает проблемы и систематизирует информацию. Он может быть
мелочным и негибким, особенно когда дело касается информации и фактов.
. Дружелюбный тип определяется готовностью оказать помощь и
поддержку окружающим, проявляет склонность к тесным межличностным отношениям.
Он ценит доброту и отзывчивость в людях, избегает конфликтов и стремится к
согласию, даже в ущерб своему мнению.
Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций,
осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. Специалисты к
числу значимых факторов поведения работников относят пять позиций.
. Мотивация к труду - понимание связи удовлетворения индивидуальных
потребностей и интересов с качеством и количеством труда. Сюда же можно отнести
наличие сильных мотивов, побуждающих к трудовой активности, и использование
организационных возможностей для совершенствования трудовых показателей.
. Профессиональная компетентность - уровень знаний, навыков и опыта,
определяющих эффективность профессиональной деятельности. Преданность
организации - приверженность организационным целям и ценностям. Степень
приверженности определяет готовность работника принимать на себя персональную
ответственность за результат труда и деловые отношения, а также оптимально
использовать возможности среды для решения поставленных задач.
. Круг общения - совокупность людей, с которыми взаимодействует работник
и которые оказывают влияние на его поведение. Выделяют следующие круги общения:
1) ближайший, куда входит ограниченное число людей, с которыми
происходит свободное обсуждение любых проблем;
2) периодический - люди, с которыми идет регулярное обсуждение
официальных вопросов;
) эпизодический - это все остальные сослуживцы и знакомые.
. Социальные роли - совокупность действий, ожидаемых от человека в
соответствии с его индивидуальными характеристиками и местом в организационной
иерархии. Роль диктует правила поведения и делает его предсказуемым. Социальные
роли подчиненных различают по способу получения, направленности, степени
определенности, степени формализации и степени эмоциональности. Ролевое
поведение подчиненного зависит от таких личностных особенностей: характер;
особенности восприятия и оценки своей роли; приемлемость роли для индивида;
соответствие возможностям и желаниям.
. Социальный статус - это оценка окружающими личности работника и
исполняемых им ролей, определяющая его реальное или ожидаемое место в системе
социальных связей. Видами статуса работника являются:
1) неформальный статус, т.е. авторитет работника, который
определяется личными свойствами и влиянием человека (пол, возраст, опыт,
культура, связи, нравственные качества);
2) формальный статус, определяемый должностью, привилегиями,
заработком, значимостью решаемых задач.
Развитие ситуации в организации во многом определяется поведением
работников. Поведение, в свою очередь, изменяется в зависимости от
трансформации потребностей и интересов, приоритетов, настроений, уверенности в
себе и т.д. Умение прогнозировать развитие ситуации и вероятные реакции наемных
работников позволяет менеджеру своевременно принимать оптимальные решения для
обеспечения выполнения организационных задач. Специалисты также выявили общие
закономерности, определяющие поведение людей: чем ближе и реальное
воспринимается цель, тем сильнее желание ее достичь; чем более опасной и
сложной воспринимается деятельность по достижению цели, тем слабее готовность к
ней.
Поведение любого человека определяется его мотивацией. Только мотивы
(потребности и интересы) побуждают людей менять бездействие на активность и
устанавливать цели своей деятельности. Данные экспертного опроса позволяют
сделать вывод о том, что:
1) 12% людей считают основным мотивом деятельности деньги;
2) 38% - признание;
) 35% - удовлетворенность работой;
) 15% - власть.
2.2
Определение и анализ ведущего мотивационного фактора и возможностей его
использования в управлении персоналом
Основная цель данного этапа исследования заключалась в изучении путей
самореализации личности и определения степени того влияния, которое
профессиональная деятельность оказывает на личностный рост человека. Особый
акцент в исследовании был сделан на последнюю потребность в знаменитой теории
А. Маслоу - потребность в самовыражении. На этом этапе человек стремится реализовать
свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией
человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.
Исходя из вышеуказанной цели, были сформулированы следующие задачи
данного этапа исследования:
. Выделение аспектов психологического пространства человека.
. Установление важности профессионального аспекта личности работника и
его влияние на личный аспект.
Для их решения работникам была предложена анкета. Результатами
анкетирования стало выделение трех групп опрошенных. Критерием для подобного
разделения послужило субъективное определение части жизненного пространства,
предназначенного для профессиональной деятельности.
Таблица 1
|
Группа выборки (%)
|
Часть, занимаемая работой
(%)
|
Часть жизненного
пространства
|
|
№ 1
|
56
|
45-65
|
|
№ 2
|
32
|
70-95
|
|
№ 3
|
16
|
25-40
|
В соответствии с тремя указанными выше группами респондентов результаты
оказались следующими.
Фактор первый: удовлетворенность профессиональной деятельностью.
Эмоциональный аспект оказывает огромное влияние на жизненные приоритеты
личности. Одним из наиболее важных параметров удовлетворенности трудом является
привлекательность данного рабочего места для сотрудника, а также степень его
профессиональной реализации в пределах выбранной деятельности.
Данные анкеты позволяют судить о личностной заинтересованности опрошенных
своей трудовой деятельностью: 56% - работников считают выполняемую работу
полностью подходящей для своей личности; 84% - частично реализуют на работе
свой потенциал; 88% - полностью вкладываются в выполняемую работу. Показатели
свидетельствуют о достаточно высокой личностной заинтересованности трудовой
деятельностью. В Приложении 4 выделены критерии привлекательности работы, среди
которых лидирующее место занимают: деловые контакты; перспективы карьерного
роста; повышение квалификации (обучение).
Выделенные критерии обладают наибольшей внешней мотивационной силой
наравне с денежным стимулированием. Наряду с этим, еще одним мотивирующим
фактором может стать независимость в своей ежедневной работе - ее предпочли все
из опрошенных работников. Отдельным пунктом необходимо выделить творчество как
способ внешнего стимулирования. Будучи, априори, личностной характеристикой,
творчество является одним из факторов, который приводит к личной
заинтересованности своим делом, а также к возникновению чувства ответственности
за выполняемую работу. 69% опрошенных предпочитали бы видеть свою работу именно
творческой. Креативность - качество, заложенное в каждом человеке от рождения,
и оно является наиболее эффективным способом самовыражения, поскольку его
развитие приводит к общему развитию личности.
Фактор второй: слитность профессионального и человеческого «Я». В свете
данного этапа исследования необходимо подчеркнуть тот факт, что в процессе
«профессионализации» нарушается ролевой баланс между профессиональной и другими
ролями (в частности, ролью, которую индивид принимает в своей «личной жизни»).
При «профессиональной деформации» два наиболее значимых жизненных аспекта
«профессиональный» и «личный» сливаются таким образом, что профессиональное «Я»
становится в некоторых случаях неотделимо от «Я» человеческого. В итоге, в
большинстве жизненных ситуаций личностная самооценка такого индивида слита с
его профессиональной ролью, что приводит, в конечном счете, к формированию «синдрома
эмоционального выгорания». Работник начинает болезненно относиться к неудачам в
профессиональной жизни, а также эмоционально все меньше вовлекаться в свою
профессиональную деятельность.
В Приложении 5 представлены результаты соотношения между профессиональным
и личным компонентом для тех же групп респондентов. Данные были получены из
генеральной совокупности ответов, направленных на выявление профессиональной и
личной сферы. В результате анализа анкеты профессиональная деформация в большей
степени проявляется у группы № 2 и заключается в выявлении «профессионального»
аспекта в качестве личностного приоритета. Наглядно представленные соотношения
позволяют судить о том, на чем респоденты трех групп акцентируют свое внимание,
а также сделать предположение о возможных путях самореализации сотрудника. Как
у группы № 2, так и у группы № 1 профессиональный аспект является доминирующим
в своем влиянии на личность, а, следовательно, наиболее вероятно, что
профессиональное развитие для таких людей играет решающую роль при самооценке.
Однако наиболее точно о следствиях профессиональной деформации можно будет
говорить лишь после анализа всех пяти факторов.
Фактор третий: межличностное взаимодействие. В рамках данного этапа
исследования ставилась задача выявить то влияние, которое профессиональная
деятельность работника оказывает на его межличностные и семейные отношения; то,
насколько его профессиональная самореализация сказывается на «личном» аспекте
жизненного пространства. В Приложении 6 представлены варианты такого влияния.
Снижение личного времени в угоду профессиональному наиболее ярко проявляется у
респондентов второй группы, у которой по ранее выделенным факторам
профессиональная деформация выше, чем у остальных участников исследования. Это
также подтверждает важность профессионального развития для данной группы
работников.
Практически одинаковый процент опрошенных всех трех групп (50-64%),
привносит профессиональные проблемы в свою личную жизнь, то есть, примерно
половина опрошенных обсуждает в кругу семьи вопросы, связанные с работой.
Предполагалось, что респонденты, на которых оказывает доминирующее влияние
профессиональная сфера, чаще оценивают других людей через «призму»
профессиональной роли, статуса и эффективности на работе. Однако результаты не
подтвердили эту взаимосвязь. Как видно на диаграмме № 3, наибольший процент
данный критерий получил у третьей группы, - у людей, чей уровень
заинтересованности собственной профессиональной деятельностью близок к
минимальному. Таким образом, можно сделать предположение об обратно
пропорциональной зависимости между «профессиональным залипанием» и оценкой
окружающих через призму профессионального статуса.
Фактор четвертый: «синдром выходных дней». Наиболее полно невроз
«выходных дней» описан австрийским психологом В.Франклом и заключается в
чувстве тревоги, которое возникает с наступлением выходных. По мнению Франкла,
удовлетворение, которое человек может получить от работы, не тождественно тому
созидательному чувству удовлетворенности, которое дает жизнь в целом. Тем не
менее, человек, страдающий неврозом «выходных дней» пытается уйти от жизни
вообще, находя прибежище в своей профессиональной деятельности. Однако
действительная пустота и, в конечном счете, скудность смысла его существования
выступает на передний план сразу же, как только его профессиональная
деятельность приостанавливается хотя бы на время.
С помощью анкеты удалось лишь частично выяснить отношение респондентов к
выходным дням. В ходе анализа был выявлен достаточно широкий спектр интересов,
не связанных с профессиональной деятельностью. 92% опрошенных разнообразно
организуют свой досуг: встречаются с друзьями, проводят время в кругу семьи и
пр. В Приложении 7 выделен единственный наблюдаемый симптом описанного Франклом
невроза. Данная диаграмма свидетельствует об общей тенденции повышения
профессиональной тревожности второй группы респондентов (по сравнению с
другими), что в очередной раз подтверждает описанный ранее феномен
профессиональной деформации и ролевой ригидности.
Фактор пятый: экзистенциальный уровень развития. Этот фактор включил в
себя вопросы, направленные на выявление заинтересованности респондента своим
внутренним миром и его развитием. Гипотетически смысловые составляющие жизни
профессионала основываются на трудовой деятельности и находят мало точек
соприкосновения с «послерабочей» действительностью.
С помощью анкетирования достаточно тяжело выявить экзистенциальный пласт
существования личности, тем более, что он может быть скрыт под «социальной
маской», поэтому в Приложении 8 представлены только основные характеристики и
суждения работников по поводу их личностного роста. Данные диаграммы указывают
на то, что большинство опрошенных считают себя рефлексивными людьми. Особенно
высок этот процент в первой и во второй группах опрошенных. Также эти
показатели свидетельствуют о том, что люди иногда задаются вопросами поиска
смысла жизни.
В человеке изначально заложено «стремление к смыслу» - осмысленность
существования отличает нас от животных. Однако вопросы поиска смысла не
являются частыми, потому что они повышают личностную тревожность и дискомфорт.
84% респондентов считают экзистенциальные вопросы важными, а люди, которые над
ними задумываются, вызывают у них уважение. Еще один пласт, затронутый анкетным
исследованием, касался ориентации на личностное развитие за счет тренингов
личностного роста. Он позволяет судить о стремлениях к изменениям, желанию
стать «лучше» не только как «профессионал», но и как «человек». Как видно на
диаграмме № 5, в целом процент таких людей достаточно низок, лишь во второй
группе опрошенных наблюдается интерес к тренингам как к таковым, но не к
участию в них. Предположительно, это связано с тем, что работник как личность,
выбирает в качестве канала самореализации профессиональную деятельность, а не
психологическое воспитание.
Результаты исследования можно свести к следующим выводам:
Прежде всего, было установлено, что у большинства работников
профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому их мотивация
должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться: в обеспечении
большей независимости в принятии управленческих и оперативных решений; в
расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях,
непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение
корпоративной культуры, в выборе программ тренингов и т.п.
Таким образом, в работе с персоналом руководителям организаций очень
важно создать ощущение значимости мнения своих сотрудников, что позволит их
внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе.
синергетический
анализ мотивационный персонал
Раздел 3.
Разработка мотивационных моделей для различных типов личности
3.1
Определение и анализ характеристик мотивационных типов сотрудников
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных
типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается
мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый
мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0
(соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек
описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Для определения мотивационных типов человека применяется множество
методик. Наиболее распространенной в настоящее время является методика изучения
ценностных ориентаций М. Рокича, которая основана на прямом ранжировании списка
ценностей. Методика определяет содержательную сторону направленности личности и
составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой,
основу мировоззрения и ядро мотивации жизненной активности, основу жизненной
концепции и «философии жизни». М. Рокич различает два класса ценностей:
1) терминальные - убеждения в том, что какая-то конечная цель
индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;
2) инструментальные - убеждения в том, что какой-то образ действий
или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.
Это деление соответствует традиционному делению на ценности-цели и на
ценности-средства. Также в настоящее время в исследованиях применяется методика
Т. Элерса, с помощью которой можно оценить силу мотивации к достижению успеха в
деятельности. Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1. Класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек
стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2. Класс достижительной мотивации (достижительная мотивация -
человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он
стремится).
По результатам проведенных исследований с использованием методик М.
Рокича и Т. Элерса, экспертами был сделан вывод о том, что каждый человек, с
точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях
пяти чистых мотивационных типов, представленных на рисунке в Приложении 9.
Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):
ЛЮ - люмпенизированный тип (избегательный класс);
ИН - инструментальный тип (достижительный класс);
ПР - профессиональный тип(достижительный класс);
ПА - патриотический тип (достижительный класс);
ХО - хозяйский тип (достижительный класс).
Люмпенизированный тип. Его характеристика заключается в следующем: все
равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при
условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится
повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление
против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на
других; стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип: интересует цена труда, а не его содержание (то есть
труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и
название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип: интересует содержание работы; не согласен на
неинтересные для него работы, сколько бы за нее не платили; интересуют трудные
задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных
действиях; важно профессиональное признание, как лучшего по профессии.
Патриотический тип: необходима идея, которая будет им двигать; важно
общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание
незаменимости в фирме.
Хозяйский тип: добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.
Здесь требуется пояснить, что приведенная характеристика является
характеристикой «чистых» мотивационных типов. В действительности в характере
человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов. Поэтому,
например, в профессиональном мотивационном типе утверждение «не согласен на
неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили» для конкретного
реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может
проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится
выполнять предлагаемую работу.
Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их
группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Так,
например, выделяются «конкретные» и «абстрактные» ценности, ценности
профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности
могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела;
индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности;
ценности самоутверждения и ценности принятия других и т.д.
Также в ходе данного исследования были получены данные, показывающие
реальные распределения по мотивационным типам в организациях. Данные результатов
ранжирования мотивационных типов работников и соответствующего распределения
мотивационных типов в Компании0 (фамилии по этическим соображениям изменены).
Таблица 2
Ранжирование мотивационных типов работников Компании0
|
№
|
ФИО
|
Мотивационные типы (ранг)
|
|
|
ЛЮ
|
ИН
|
ПР
|
ПА
|
ХО
|
|
1
|
Бодрова Т.В. (рук.)
|
5
|
4
|
1
|
2
|
3
|
|
2
|
Шапырина Ю.С.
|
4
|
2
|
1
|
3
|
3
|
|
3
|
Голубева М.Н.
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
|
4
|
Николаева Е.В
|
5
|
3
|
1
|
4
|
2
|
|
5
|
Гульцева Т.В. (рук.)
|
3
|
2
|
1
|
2
|
3
|
|
6
|
Гречухина Д.В.
|
3
|
1
|
2
|
3
|
3
|
|
7
|
Васина М.М.
|
3
|
2
|
1
|
4
|
4
|
|
8
|
Размыслова Ю.И.
|
1
|
3
|
5
|
4
|
2
|
|
9
|
Русакова Н.П. (рук.)
|
5
|
4
|
1
|
3
|
2
|
|
10
|
Румянцева В.А.
|
1
|
2
|
2
|
3
|
3
|
|
11
|
Володина М.В.
|
5
|
2
|
1
|
4
|
3
|
|
12
|
Саратовцев Р.В.
|
2
|
4
|
1
|
3
|
3
|
|
13
|
Минин А.А.
|
3
|
5
|
2
|
1
|
4
|
|
14
|
Романовская И.С. (рук.)
|
4
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
15
|
Супрунова О.А.
|
2
|
2
|
1
|
3
|
4
|
|
16
|
Евградова Т.Ю.
|
5
|
3
|
1
|
2
|
4
|
|
17
|
Павловская Л.Г.
|
4
|
4
|
2
|
1
|
3
|
|
18
|
Бочанова А.Н.
|
3
|
2
|
1
|
4
|
5
|
|
19
|
Воробьева Е.Л.
|
3
|
2
|
1
|
5
|
4
|
Таблица 3.Распределение мотивационных типов в Компании0
|
ФИО
|
Мотивационный тип
|
|
Среди руководителей
|
Среди сотрудников
подразделений
|
|
Люмпенизированный
|
5%
|
17%
|
|
Инструментальный
|
12%
|
23%
|
|
Профессиональный
|
44%
|
38%
|
|
Патриотический
|
23%
|
13%
|
|
Хозяйский
|
16%
|
9%
|
Таким образом, в Компании0 у персонала преобладает профессиональный
мотивационный тип как в категории руководителей, так и среди сотрудников
(соответственно, 44% и 38%).
Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей (23%),
а инструментальный - для работников отделов (также 23%). Люмпенизированный тип
у руководителей выражен в незначительной степени (5%), хозяйский - у работников
компании (9%).
Таким образом, можно сделать вывод, что существует несколько
мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека
в организации.
3.2
Разработка модели по типу «Мотивация-стимул», которая установит связь между
мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования
На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с
целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме
некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со
своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, то есть
человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной;
отрицательной - когда нежелательное поведение только усиливается.
Если классифицировать существующие формы стимулирования, можно выделить
семь основных форм:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление
автомобиля и др.
. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам,
доска почета и пр.
. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и
медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Для детального рассмотрения сформулированной задачи необходимо ввести
понятийную модель «Мотивация-стимул», которая устанавливает связь между чистыми
мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Данное
соотношение приведено в Приложении 10. Описанная модель «Мотивация-стимул»
может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны
следующие варианты такой политики:
1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и
поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий
реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования
должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным
мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с
приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание»
персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет
производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.
2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий
мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное
поведение имеющегося в наличии персонала.
Основные этапы реализации двух названных вариантов политики
стимулирования показаны в Приложении 11.
В Приложении 12 представлена диаграмма, показывающая влияние стимула
(воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса, в соответствии
с мотивационным типом. Анализ приведенного графика заключается в следующем. На
горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат
желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка,
описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем
нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит
соответствующая точка на оси (в левой половине).
Предположим, что на человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно
может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного
стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая
точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается
от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека
на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации
человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на
стимул, и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по
вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же
стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится
пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже
горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение
становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в
нижней части рисунка.
В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к
более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к
непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными
пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При
достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту
эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности
на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым
нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и
бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями
организации.
В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень
насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется
тем, что:
1) психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает
порога;
2) в арсенале организации возможности наказания достаточно
ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей
человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);
) имеется важная особенность - чтобы применить наказание
(санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для
доказательства имеются ограниченные возможности.
Например, можно привести следующую ситуацию. Сотруднику Компании0 дается
конкретное задание за определенный период. При невыполнении задания применяется
санкция. Практика показывает, что сотрудник будет выполнять задание на 90%. Это
обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно - он ничего от этого
не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно
недовыполнить нельзя - последует санкция, а немножко недовыполнить можно - с
одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его
деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры («я делал все возможное,
но...»), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей
деятельности.
Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции
на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия
«бунта», срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается
при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего
неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями
и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).
.3.
Определение и анализ взаимосвязи предпочитаемых видов мотивации с
социально-психологическими установками личности
В ходе данного исследования была проведена оценка
социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере
у временных и постоянных сотрудников Компании0.
|
Социально-психологические.
установки
|
Сред. знач.
|
Дисперсия
|
Стандартное отклонение
|
Медиана
|
Мода
|
Эксцесс
|
|
Альтруизм
|
3,13
|
5,01
|
2,24
|
3
|
1
|
0,02
|
|
Процесс деятельности
|
4,5
|
5,21
|
2,31
|
4
|
4
|
-0,42
|
|
Результат деятельности
|
4,28
|
4,43
|
2,11
|
4
|
5
|
-0,42
|
|
Процесс труда
|
3,72
|
3,99
|
2
|
3
|
3
|
2,78
|
|
Зарабатывание денег
|
1,37
|
1,66
|
1,29
|
1
|
1
|
0,16
|
Результаты анализа можно свести к следующим выводам: в целом сотрудники
имеют одинаковую степень выраженности ориентации на процесс деятельности, на
результат деятельности и на зарабатывание денег.
Шкалирование, предложенное респондентам в вопросах 18, 19, 20 анкеты,
представленной в Приложении 13, позволило выявить три основных тенденции:
. Сотрудники Компании0 достаточно открыто высказывают свое мнение по
поводу заработной платы. Причем, их оценки достаточно приближены к реальному
положению вещей в отношении руководства, а также невысока степень отклонений
данных оценок от средней оценке, что говорит об объективности респондентов и
сплоченности коллектива.
. Более легким для респондентов оказался вопрос № 1 о пригодности коллег
к выполняемой работе. Сотрудники Компании0 показали, что коллектив хорошо
подобран, сплочен. Респонденты были достаточно близки к средней оценке каждого
из коллег, что позволяет отметить объективность оценки, и в то же время
продемонстрировали свободу обсуждения этой темы. На проверочный вопрос № 18 о
соответствии труда заработной плате респонденты дали ответы, противоречащие
ответам на вопрос № 15. При заполнении шкал степень соответствия заработной
платы выполняемой работе в среднем на 30-35% выше, чем при ответе на вопрос №
15 данное обстоятельство может свидетельствовать как о том, что шкалирование
является более объективной оценкой ответа на сенситивные вопросы, так и о том,
что вопрос № 15 в сочетании с вопросом о потенциально возможном повышении
заработной платы вызвал заниженную оценку существующей заработной плате. В
целом, рассмотрение вопросов 15 и 18 свидетельствует о достаточно высокой
степени удовлетворенности существующей зарплатой, а сопоставление данного
показателя со степенью интереса к заработной плате других подразделений и на
других предприятиях лишь подтверждает общую тенденцию удовлетворения
существующей заработной платой.
. Необходимо отметить, что и заработная плата, и система материальных
поощрений рассматривается работниками Компании0 как волеизъявления
руководителей и, соответственно, способ расчета не вызывает интереса. Введение
новой системы позволит заинтересовать персонал именно в результатах труда
непосредственно.
Результаты анализа можно представить в виде выводов о существовании связи
между следующими факторами:
. Представление респондента о собственном социальном статусе и размером
его заработной платы, У сотрудников Компании0 эта зависимость достаточно высока
- 40% от возможной функциональной связи, т.е. они в склонны связывать
социальную устойчивость с размером оплаты.
. Оценка труда руководителями и желание сменить место работы. Это
позволяет оценить социальный аспект психологического климата в коллективе. Для
работников Компании0 этот показатель составляет 7%, т.е. еще раз можно
подтвердить то, что психологическая обстановка отношений с руководством, а,
соответственно, и степень удовлетворения работой достаточно высока.
. Стаж работы и степень соответствия заработной платы реально
выполняемому труду. Этот показатель демонстрирует зависимость наличия
«накопленного багажа» проработанных лет на уровень притязаний на оплату труда.
В Компании0 она достигает лишь 31,6%, т.е. работники склонны рассчитывать на
более высокий уровень оплаты за счет реального увеличения трудозатрат.
В рамках проведенного исследования также был проведен анализ результатов
оценки наиболее предпочитаемого вида стимулирования постоянных и временных
работников Компании0.
Таблица 5. Статистические данные по оценке предпочитаемых видов
стимулирования
|
Виды стимулирования
|
Сред. знач.
|
Дисперсия
|
Станд. откл.
|
Медиана
|
Мода
|
Эксцесс
|
|
Гарантированная оплата
труда
|
16,94
|
18,69
|
4,32
|
19
|
20
|
1,86
|
|
Оклад+проценты
|
17,26
|
12,91
|
3,59
|
19
|
19
|
2
|
|
Сдельная оплата труда
|
12,29
|
46,65
|
6,83
|
15,5
|
18
|
-0,97
|
|
Участие в прибыли
|
11,22
|
37,02
|
6,08
|
12
|
17
|
-0,9
|
|
Оплата проезда
|
5,16
|
19,11
|
4,37
|
4
|
3
|
-0,39
|
|
Бесплатное питание
|
6,46
|
19,63
|
4,43
|
6
|
6
|
-0,85
|
|
Программы мед. Обслуживания
|
7,79
|
25,51
|
5,05
|
6,5
|
4
|
-1,28
|
|
Различные виды страхования
|
7,26
|
32,02
|
5,66
|
5
|
5
|
-1,15
|
|
Дополнительные выходные дни
|
5,57
|
22,74
|
4,77
|
4
|
2
|
0,08
|
|
Самостоятельное принятие
решений
|
10,81
|
25,09
|
5,01
|
11
|
5
|
-0,99
|
|
Знание целей и задач своей
деятельности
|
11,33
|
27,16
|
5,21
|
13
|
14
|
-0,67
|
|
Важность работы
|
7,52
|
20,43
|
4,52
|
8
|
10
|
-0,98
|
|
Востребованность
интеллектуального и профессионального потенциала
|
10,09
|
24,57
|
4,96
|
10
|
12
|
-0,85
|
|
Признание Достижений
|
9,96
|
19,78
|
4,45
|
10
|
12
|
-0,63
|
|
Возможность карьерного
роста
|
11,28
|
29,81
|
5,46
|
10
|
9
|
-1,07
|
|
Доп. профессиональное
образование
|
10,39
|
28,11
|
5,3
|
10
|
12
|
-1,04
|
|
Поощрение инициативы
|
10,35
|
22,37
|
4,73
|
9,5
|
7
|
-0,79
|
|
Доверие среди коллег и
руководства
|
10,83
|
20,95
|
4,58
|
10,5
|
7
|
-1,22
|
|
Престижность профессии
|
4,52
|
16,3
|
4,04
|
3,5
|
0
|
1,22
|
|
Предоставление доступной
информации для работы
|
10,04
|
25,94
|
5,09
|
10
|
15
|
-1,05
|
|
Получение профессионального
опыта
|
12,05
|
30,27
|
5,5
|
13,5
|
16
|
-1,13
|
Результаты анализа можно свести к следующим:
1. Наиболее предпочитаемый работниками Компании0 вид стимулирования:
оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности. Наименее предпочитаемыми
видами стимулирования являются престижность профессии, оплата проезда и
дополнительные выходные дни.
2. Среди видов нематериального стимулирования наиболее
предпочитаемыми являются получение профессионального опыта, знание целей и
задач своей деятельности и возможность карьерного роста.
. Среди видов материального стимулирования: оклад + проценты от
прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от
результатов деятельности.
. Среди видов материального стимулирования для временных
сотрудников, по сравнению с постоянными, наиболее предпочитаемыми являются:
оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности, гарантированная оплата
труда, независящая от результатов деятельности. Наименее предпочтительными
видами материального стимулирования для временных сотрудников являются:
предоставление дополнительных выходных дней, различные виды страхования, программы
медицинского обслуживания, оплата проезда, организация бесплатного питания.
. Большинство видов нематериального стимулирования являются
наиболее предпочтительными для временного персонала, чем для постоянного.
Исключения составляют: возможность получения дополнительного профессионального
образования и престижность профессии.
Заключение
В современных условиях управление предприятием требует совершенно нового
концептуального подхода к организации и новой управленческой парадигмы, которая
отлична от концепций, характерных для предыдущих управленческих школ.
Синергетическая концепция и синергетический подход к процессу становления и
развития организации должны стать новой парадигмой управления современной
промышленностью. Синергетический подход становится доминирующим и при
формировании стратегии на предприятии и осуществлении стратегического
планирования. Учитывая способность предприятия к самоорганизации, можно перейти
на качественно новый уровень формирования стратегии: управлять не предприятием,
а его способностью к самоорганизации.
Интересы, представляя проявление системы ценностей, определяют
предпочтения (склонность) работников по отношению, в частности, к
производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между
интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает
только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы
стимулирования персонала работают именно с данным аспектом организационного
поведения работников как субъектов.
Работники в современной организации объединены в различные коллективы
(структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для
получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять
взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и
дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат.
Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от
поведения работников, которое может быть конструктивным, способствующим
коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную
коммуникацию и препятствующим интеграции результата.
В значительной степени организационное поведение работников организаций
зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером.
Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных
видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных
обязанностей.
Характер и интересы работников организаций также определяют его отношение
к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное
поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать
необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе.
Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части,
определяющие поведение работников организаций - характер и интересы -
разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие,
подстраиваться под него.
В ходе исследования были выявлены следующие взаимосвязи между
предпочитаемыми видами стимулирования и мотивационными типами работников Компании0:
1. Гарантированной оплатой труда и привлекательностью трудовой
мотивации и потребности в признании и личном авторитете.
2. Оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и
привлекательностью трудовой мотивации.
. Возможностью самостоятельно принимать решения и
привлекательностью материального и финансового обеспечения труда.
4. Знанием цели и задач своей деятельности и привлекательностью
материального и финансового обеспечения труда, потребности в простой работе и
определенности в организации трудовой деятельности.
Также в рамках данного исследования были выявлены следующие взаимосвязи
между предпочитаемыми видами стимулирования и социально-психологическими
установками в мотивационно-потребностной сфере:
1. Возможностью самостоятельно принимать решения и
социально-психологической установкой на результат деятельности.
2. Знанием цели и задач своей деятельности и
социально-психологическими установками на альтруизм, результат и процесс
деятельности.
. Проявлением доверия со стороны коллег и руководства и
социально-психологическими установками на альтруизм и процесс деятельности.
Проведенное исследование в рамках данной научно-исследовательской работы
позволяет заложить основу для проведения мероприятий по совершенствованию
системы мотивации в организации.
Список
литературы
1. Алехина
О.Е. Стимулирование развития работников организации Управление персоналом.
2007. № 1. С. 50-56.
2. Верхоглазенко
В. Система мотивации персонала Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34.
. Волгин
Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда Человек и труд. 2006. № 4
С.75-79.
. Гущина
И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и
экономика. 2007. № 1. С. 169-174.
. Климычев
В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом //
Социологические исследования. 2006. № 12. С. 77-86.
. Комаров
Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом //
Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-49.
. Комарова
Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2005. №
10. С 12-15.
. Правдина
Н.В. Управление и самоорганизация в производственной интеграции // Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук по
специальности 08.00.05. - «Экономика и управление народным хозяйством».
Ульяновск, 2006.
. Приходько
В.И. Теория и методология рациональной самоорганизации в
социально-экономических системах // Автореферат диссертации на соискание ученой
степени доктора экономических наук по специальности 08.00.05. - «Экономика и
управление народным хозяйством». Ульяновск, 2006.
. Сарно
А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования.
2005. № 5. С. 44-53.
. Тарасов
В., Цыбин А. Новая конкурентная стратегия - построение самообучающихся
предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 76 - 84.
. Титов
В.В. Управление корпорацией: проблемы эффективности и согласования // Экономическая
наука современной России. 2006. № 3. С. 79-88.
. Урманов
И. Синергетические связи как новая модель организации производства // Мировая
экономика и международные отношения. 2007. № 3. С.16-22.
Приложения
Приложение 1
Предметная область менеджмента
Приложение 2
Модель саморазвития: синергетический подход
Приложение 3
Мотивационные факторы самоорганизации в социально-экономической системе
Приложение 4
Приложение
5
Приложение
6
Приложение
7
Приложение
8
Приложение
9
Человек
как сочетание чистых мотивационных типов
Приложение
10
Соответствие
мотивационных типов и форм стимулирования
|
Формы стимулирования
|
Мотивационный тип
|
|
Инструментальный
|
Профессинальный
|
Патриотический
|
Хозяйский
|
Люмпенизированный
|
|
Негативные
|
Нейтральна
|
Запрещена
|
Применима
|
Запрещена
|
Базовая
|
|
Денежные
|
Базовая
|
Применима
|
Нейтральна
|
Применима
|
Нейтральна
|
|
Натуральные
|
Применима
|
Нейтральна
|
Применима
|
Нейтральна
|
Базовая
|
|
Моральные
|
Запрещена
|
Применима
|
Базовая
|
Нейтральна
|
Нейтральна
|
|
Патернализм
|
Запрещена
|
Запрещена
|
Применима
|
Запрещена
|
Базовая
|
|
Организационные
|
Нейтральна
|
Базовая
|
Нейтральна
|
Применима
|
Запрещена
|
|
Участие в управлении
|
Нейтральна
|
Применима
|
Применима
|
Базовая
|
Запрещена
|
Примечание:
«базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на
человека с данным типом мотивации;
«применима» - данная форма стимулирования может быть использована;
«нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого
воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;
«запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо
противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Приложение 11
Основные этапы реализации двух вариантов политики стимулирования
Приложение
12
Влияние
стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации
Приложение
13
Анкета
.
Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами? (да / нет)
.
Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями? (да / нет)
.
Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками? (да / нет)
.
Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством? (да / нет)
.
Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию? (да / нет)
.
Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа? (да / нет / не
знаю)
.
Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты? (да /нет)
.
Каким образом рассчитывалась зарплата на предыдущем месте Вашей работы:
1) Оклад
2) Оклад+проценты
) Проценты
) Сдельная
) Повременная
. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную
работу? (да / нет)
. Устраивает ли Вас объем материальных поощрений? (да / нет)
. Устраивает ли Вас частота материальных поощрений? (да / нет)
. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений?
(да /нет)
. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте? (да /нет)
. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд:
его причиной было ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов,
его поводом послужило улучшение результатов в целом по предприятию.
. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально
работе (затрачиваемым усилиям )? (да /нет)
. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно? (да / нет)
. Заштрихуйте, пожалуйста, в какой степени, по Вашему мнению,
соответствует зарплата работников Вашего отдела:
Позиции, по которым Вы затрудняетесь дать адекватную оценку, пометьте
галочкой.
Аналогично для вопросов № 19, 20.
. Заштрихуйте, пожалуйста, насколько, по-Вашему, руководство ценит
сотрудников Вашего отдела:
не ценит ценит по достоинству
. Каково Ваше мнение о пригодности коллег к выполняемой работе:
не на своем месте идеально подходит
. Какое базовое образование Вы имеете?
. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?
. Каков Ваш общий трудовой стаж?
• до года
• 1-3 лет
• 3-5 лет
• 5-I0лет
• более 10 лет
. Сколько лет работаете в подобных подразделениях?
. Для поступления на данную работу Вы:
• заканчивали курсы
• занимались самообразованием
• заканчивали ВУЗ
• получали второе высшее образование
. Устраивает ли Вас социальное положение, которое Вы достигаете на данном
месте? (да / нет)
. Были ли Вы удовлетворены своим социальным положением до поступления на
данное рабочее место? (да / нет)
. Собираетесь ли Вы покинуть данное рабочее место для роста карьеры? (да
\ нет)
. Вы собираетесь это сделать путем:
• перехода на другое рабочее место
• повышения квалификации и профессиональных навыков на данном месте.