Разработка мероприятий по закреплению работников в коллективе
Введение
Одной из причин неудовлетворительного состояния российской экономики
является недостаточный уровень мобильности предприятий, неспособность систем
управления адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды в условиях
рыночной экономики. Нельзя не отметить и тот факт, что последнее десятилетие
характеризуется резким обострением конкуренции практически по всем направлениям
деятельности. Этот процесс вызван, в первую очередь, насыщением традиционных
рынков сбыта и воздействием научно-технической революции, обусловившей
появление новых подходов в конкурентной борьбе. Особенно это актуально для
наукоемкого производства, где вытеснение конкурентов и продвижение на
международном рынке сегодня возможно только при условии поддержания высокого
качества продукции и проведения политики постоянных перемен.
Все это требует поиска путей совершенствования систем управления
предприятиями.
С другой стороны, характерной чертой последнего десятилетия в экономике
развитых стран является активное применение различных типов динамических,
адаптивных структур, характеризующихся активным взаимодействием с внешней
средой и высокой степенью делегирования ответственности и полномочий на нижние
уровни управления. Во многих случаях одним из основных компонентов подобных структур
становятся рабочие команды (РК), которые способны стать средством быстрой и
эффективной адаптации к постоянно изменяющимся требованиям рынка. Рабочие
команды стали важнейшей составляющей системы тотального управления качеством
(total quality management) для большого числа известных компаний, например
Texas Instruments, IBM, Boing
и др. Многие видные теоретики и практики менеджмента видят в рабочих командах
основу управления будущего столетия. В последнее время появились примеры
успешного применения рабочих команд и в развивающихся странах.
Целью данной работы является разработка мероприятий по закреплению
работников в коллективе.
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
. Проанализировать состояния «Амиготур»
. Разработать мероприятия по закреплению работников в коллективе.
. Экономически обосновать применение этих мероприятий.
Глава 1. Теоретические аспекты по закреплению работников в
коллективе
.1 Человеческий фактор и его роль в развитии организации
Человеческий Капитал - это сформированный в результате инвестиций и
накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков,
способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной
сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда
и эффективности производства и тем самым влияют на рост заработков (доходов)
данного человека [2, 18].
В современных условиях человеческий капитал является главной ценностью
общества и главным фактором экономического роста.
Формирование человеческого капитала требует от самого человека и всего
общества значительных затрат.
Человеческий капитал в виде навыков и способностей (в своем предметном
бытии) является определенным запасом, то есть может быть накапливаемым.
Человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически изменять
свою стоимость и амортизироваться.
Инвестиции в человеческий капитал обеспечивают, как правило, его
обладателю получение в будущем более высокого дохода.
Вложения в человеческий капитал дают довольно значительный по объему,
длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный
эффект.
Инвестиционный период у человеческого капитала значительно длиннее чем у
физического.
Человеческий капитал отличается от физического капитала по степени
ликвидности. Человеческий капитал неотделим от его носителя - живой
человеческой личности.
Независимо от источников формирования, которые могут быть
государственными, семейными, частными и др., использование человеческого
капитала и получение доходов контролируется самим человеком.
Функционирование человеческого капитала, степень отдачи от его применения
обусловлены свободным волеизлиянием субъекта, его индивидуальными интересами и
предпочтениями, его материальной и моральной заинтересованностью,
ответственностью, мировоззрением и общим уровнем культуры, в том числе и
экономической.
“Инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает
квалификацию и способности и тем самым производительность труда рабочих.
Затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно
рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются
с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим
потоком доходов в будущем”.
Особенности инвестиций в человеческий капитал
Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от
срока жизни его носителя (от продолжительности трудо/способного периода).
Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу,
но способен накапливаться и умножаться.
Износ человеческого капитала
естественный износ (старение) человеческого организма и присущих ему
психофизиологических функций
моральный (экономический) износ, вследствие устаревания знаний или
изменения ценности полученного образования
По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до
определенного предела, ограниченного верхней границей активной трудовой
деятельности, а потом резко снижается.
При формировании человеческого капитала имеет место “обоюдный
множительный эффект”.
Не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в
человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и
экономически необходимы.
Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими,
национальными, культурными особенностями и традициями.
По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в
человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного
человека, так и с точки зрения всего общества.
Группы расходов инвестиций в человеческий капитал
здравоохранение в широком понимании, включая все расходы, воздействующие
на длительность жизни, силу, выносливость людей
обучение на производстве, включающее в себя ученичество, организованное
фирмой
официально образование (начальное, среднее, высшее)
миграция индивидов и семей в целях изменения условий трудоустройства
поиск экономически важной информации
Различают:
Общий человеческий капитал - это знания, умения, навыки, которые могут
быть реализованы на различных рабочих местах, на различных фирмах.
Специфический человеческий капитал - это знания, умения, навыки, которые
могут быть использованы только на определенном рабочем месте, только в
конкретной фирме
1.2 Трудовой потенциал организации: понятие и структура
Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную
способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в
заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с
одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые
задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой.
Трудовой потенциал работника включает в себя [5]:
. психофизиологический потенциал - способности и склонности человека,
состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и
т.п.;
. квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и
специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность
работника к труду определенного содержания и сложности;
. личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной
зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные
ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии
потребностей человека.
Трудовой потенциал работника является исходной точкой, определяющей его
дальнейшее трудовое поведение. Разграничение потенциалов работника имеет важный
практический смысл. Результативность труда рабочих зависит от степени взаимного
согласования в развитии квалификационного, психофизиологического и личностного
потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается.
Рассмотрим составляющие трудового потенциала.
Психофизиологический потенциал. По определению Всемирной организации
здравоохранения (ВОЗ), "здоровье - это состояние полного физического и
социального благополучия. Благополучие - это динамическое состояние ума,
характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями,
потребностями и ожиданиями работающего и теми требованиями и возможностями, которые
предъявляет и предоставляет окружающая среда".
Квалификационная составляющая трудового потенциала, с одной стороны,
характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся
трудовых функций, перемене труда, а с другой - является фактором, формирующим
отношение к труду, трудовую дисциплину, интенсивность труда. Она может быть
классифицирована по следующим признакам, отражающим индивидуальные особенности
каждого работника
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ТПР:
. Уровень подготовки:
Уровень базового образования, широкий профиль, узкая специализация
. Творческие способности:
Организатор, экспериментатор, теоретик, смешанный тип
. Стремление к повышению личностного потенциала:
Знания, навыки, умение, возраст, тип нервной системы, пол, стаж работы
(общий и по специальности)
. Трудовая активность:
Творческий работник, исполнитель, трудовая мобильность, макромобильный,
микромобильный
. Результативность труда:
Качество труда, количество труда, эффективность труда, рациональное
использование рабочего времени
Выделение социально-личностной составляющей в составе трудового
потенциала призвано акцептировать внимание на потенциальных, т.е. либо
перспективных, либо попросту "неиспользуемых", социальных
возможностях работника. Данная составляющая характеризует способность человека
к самопреобразованию и саморазвитию.
Структура личностного потенциала включает в себя следующие основные
элементы:
способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию
(коммуникативный потенциал);
творческие способности (творческий потенциал);
ценностпо-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный
потенциал).
Оценка трудового потенциала работника должна предусматривать определение
количества, качества, соответствия и меры использования этого потенциала в
целях организации.
В самых общих чертах суть управления персоналом через оценку его
потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач.
Во-первых, к формированию таких производительных способностей человека,
которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству
рабочей силы конкретным рабочим местом.
Во-вторых, к созданию таких социально-экономических и
производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы
максимальное использование способностей работника к данному труду.
В-третьих, эти процессы не должны причинять ущерб организму и интересам
личности трудящегося. Весьма современно поэтому звучат сегодня слова
выдающегося советского психолога и физиолога - академика В.М. Бехтерева, который,
формулируя критерий социальной организации при социализме, отмечал: "Не в
тейлоризации труда все дело, не в ней окончательный идеал проблемы труда, а в
таком осуществлении самого труда, который бы давал максимум производительности
при оптимуме или максимуме здоровья, не только при отсутствии переутомления, но
и при гарантии полного здоровья и развития личности трудящихся".
1.3 Стратегия и тактика работы с персоналом
Важной особенностью внутрифирменного управлении становится единое и
комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается
система кадровой работы, которая:
) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой,
увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также
с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по
регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора,
расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;
) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах)
качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их
деятельности;
) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с
работниками фирмы, так и с членами их семей (японская практика);
) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров,
а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.
Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди
рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать,
развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее
стратегических целей.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами,
организация их эффективного использования, профессионального и социального
развития. В соответствии с этими целями формируется система управления
персоналом организации.
Организация - социоэкономическая система ,где люди работают совместно
ради достижения общих целей.
Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание
всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и
их участие в разработке политики организации.
Как следует из определения организации, она есть прежде всего
совокупность двух подсистем: технической и социальной (или личностной,
человеческой). Эти подсистемы осуществляют принципиально отличные
функциональные действия, что позволяет их охарактеризовать как
"жесткую" и "мягкую" соответственно.
Техническая подсистема - жесткая, поскольку ее действия (т.е. реакция
объекта управления на получаемые от органа управления приказы, программы по
реализации цели) являются предсказуемыми и в высшей степени контролируемыми.
Обычно такая система организуется как кибернетическая. Примером может быть
конвейер, а наиболее концентрированно сущность жесткой системы проявляется в
автоматических линиях.
Реакция и действия людей на поступающие команды управления не являются
столь однозначными и точно предсказуемыми результатами, поскольку
производственные функции людей определяются не только законами механики, но и
законами психики, без учета действия которых управление социальными системами
будет неэффективным. Поэтому в противоположность жестким техническим системам
системы социальные обычно называются мягкими.
Человеческая, или социальная, система включает всех лиц, работающих в
данной корпорации, группирующихся по производственным участкам и функциональным
операциям, таким, как административно-коммуникативные,
распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, сугубо личностные,
этические и психологические формы связей. Как отдельный индивид, так и любое
объединение людей, будь то бригада, лаборатория, профсоюз, а также корпорация в
целом, имеют свои интересы, в первую очередь материальные, экономические и не в
последнюю очередь - социальные.
Увязка интересов отдельных людей с интересами корпорации и ее
стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной
задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность
функционирования фирмы.
В организационной структуре корпорации социальной системе соответствует
некоторое административное подразделение (группа, отдел, департамент) - имеют
значение не название и масштабы, а сам факт выделения подобной
специализированной группы по изучению человеческих ресурсов и управлению ими.
Поскольку организация [24] - это социотехническая система, то невозможно,
работая только над одним элементом, прийти к хорошему общему результату.
Эффективное использование имеющихся в организации ресурсов, как
физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:
совершенствования организационной структуры, включая уменьшение уровней
управления, сокращение численности среднего звена управления;
децентрализации процесса принятия решений до возможно более низких
уровней;
передачи части функций посредникам, поставщикам, консультантам;
увеличения содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;
автоматизации трудовых процессов в целях повышения производительности,
экономящей рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере;
значительного сокращения численности высшей администрации и персонала,
занятого в корпоративных структурах;
инвестирования программ подготовки и переподготовки, совершенствования
мастерства, ротации сотрудников и т.д.
Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в
рамках того или иного управленческого процесса представляют собой
самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая
направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся
составной частью общей стратегии производственной организации.
К числу основных задач системы управления персоналом относят:
помощь фирме в достижении ее целей;
обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
совершенствование мотивационных систем персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации
персонала и профессионального образования;
сохранение благоприятного морального климата;
управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде
работников и администрации, общества;
планирование карьеры - продвижения по службе;
влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации
инновационных планов фирмы;
совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации
управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со
всеми работниками;
обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в
данной фирме.
2. АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АМИГОТУР»
.1 Комплексный экономический анализ деятельности предприятия
.1.1 Характеристика и структура предприятия
Общество с Ограниченной Ответственностью “Амиготур” располагается по
адресу:
г. Санкт-Петербург, Конюшенная пл. д. 2 . оф . 523
Этот адрес является юридическим и физическим.
ООО «Амиготур» существует с 2003г. как туристическое агентство. ООО
“Амиготур” не производит товар, а только реализует его и предоставляет такие
услуги как:
Выездной туризм (продажа тур.продукта операторов)
Оказание помощи в визовой поддержке и оформлении заграничных паспортов.
Предоставление страхования гражданам выезжающим за рубеж.
Основной целью деятельности ООО «Амиготур» является получение прибыли.
Миссией ООО «Амиготур» является обеспечение удовлетворения потребностей
покупателей в отдыхе, что, в свою очередь, обеспечивает извлечение прибыли.
Организационная структура ООО «Амиготур» является линейно-функциональной.
Основное преимущество такой организационной структуры заключается в том,
что отделы могут достичь высокой эффективности работ, так как каждый отдел
выполняет свою работу. Такая структура позволяет ген. директору ставить четкие
задачи перед отделами и легко отслеживать и контролировать ход работы.
Менеджер самостоятельно выбирает туристический продукт для реализации.
При выборе менеджер обязан провести анализ цен туроператоров, оценит их
надежность и удобство работы с тур.пакетами.
А недостаток функциональной организации проявляется в том, что в общем
между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи. Это означает,
что все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, должны
приниматься руководством.
Главная задача линейного руководителя здесь - координировать действия
функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
2.1.2 Технический процесс оказания услуг
При имеющемся спросе на какой-либо тур клиента тщательно информируют о
ценах, условиях проживания, особенностях страны, дают информацию об отелях,
дают рекомендации и дельные советы, предоставляют буклеты и рекламные
проспекты.
Эту работу выполняет менеджер по продаже или директор, в зависимости от
направления, также туриста знакомят с правилами предоставления услуг и
оформляют договор.
Затем при клиенте делается заявка тур оператору для получения информации
о наличии мест. В нашей компании используются он-лайн базы данных
туроператоров, где можно просмотреть всю необходимую информацию и предоставить
ее туристу (потребность в телефонном звонке уменьшается, что придает
необходимую солидность и квалифицированность фирме).
При утвердительном ответе, оформляется договор с туристом клиент должен
оплатить выбранное путешествие в размере 50% от стоимости путешествия или же
целиком.
Директор или менеджер, каждый по своему направлению посылает оператору
заявку на бронирование и в течение 3 дневного срока получает подтверждение
тура. После подтверждения тура турист доплачивает и получает путевку.
Деньги за тур отправляются оператору после подтверждения тура, по цене
представленной в прайс-листе, за минусом процента комиссионных.
Присылается конверт, содержащий ваучер на проживание, авиабилеты (ж/д
билеты, в зависимости от выбранного тура), медицинская страховка ( страховку
оформляет наша фирма если она не включена в операторскую стоимость турпакета).
Конверт можно также получить перед отправлением в аэропорту или ж/д вокзале. В
таком случае представитель от тур оператора приходит к назначенному времени в
назначенное место (например: перед вылетом из аэропорта Домодедова все
представители фирм тур операторов встречают туристов на 1 эт. перед эскалаторами
с табличкой или имеют собственную стойку).
2.1.3 Анализ качества услуг
На сколько ООО «Амиготур» оказывает качественные услуги населению, мы
можем проанализировать соотнося количество проданных путевок и количество
поступивших жалоб за год.
Таблица 1
|
Показатель
|
Единица измерения
|
2011 год
|
2012 год
|
|
1. Объем реализации путевок
|
Шт
|
522
|
389
|
|
2. жалобы поступившие от
покупателей
|
шт
|
3
|
1
|
Мы видим, что жалоб или недовольных очень маленькое количество.
Большинство туристов довольны отдыхом. В 2011 году жалоб поступило немного
больше, т.к. именно в этот период предприятие стало сотрудничать с несколькими
новыми компаниями операторами, качество оказываемых услуг которых было
недостаточно изучено на практике. После отрицательного опыта, компания
разорвала договор с данными операторами. И один крупный оператор потерпел
банкротство и закрыл свою деятельность. В связи с этим требовалось время на
замену проданной услуги это причинило неудобство туристу. В 2012г. жалобой стал
овербукинг в высокий сезон и «Амиготур» решило эту проблему и предоставило
туристу отель на класс выше бронируемого.
Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что ООО «Амиготур»
оказывает качественные услуги туристам и сотрудничает только с проверенными
тур. операторами.
2.1.4 Анализ Объема и ассотримента услуг
Наибольшей популярностью пользуются страны: Турция, Египет, Тайланд,
Тунис, ОАЭ, Греция, Испания, Кипр.
Рассмотреть сколько было продано путевок за 2011 и 2012гг. и какие страны
пользовались наибольшей популярностью мы можем исходя из данных табл. 2-3
Таблица 2. Данные по проданным путевкам за 2012 год ООО «Амиготур»
продает туры туристам во все страны
|
Страна
|
Заявки
|
Стоимость заказов
|
Прибыль (комиссия)
|
|
Египет
|
172 шт.
|
237 760 у.е.
|
14075 у.е.
|
|
Турция
|
109 шт.
|
127 621 у.е.
|
7430 у.е.
|
|
Тайланд
|
29 шт.
|
68 050 у.е.
|
12943 у.е.
|
|
Кипр
|
14 шт.
|
15 562 у.е.
|
2376 у.е.
|
|
ОАЭ
|
10 шт.
|
15 404 у.е.
|
0 у.е.
|
|
Индия
|
8 шт.
|
23 989 у.е.
|
948 у.е.
|
|
Тунис
|
8 шт.
|
7 261 у.е.
|
436 у.е.
|
|
Испания
|
5 шт.
|
5 233 у.е.
|
171 у.е.
|
|
Италия
|
4 шт.
|
16 917 у.е.
|
890 у.е.
|
|
Куба
|
4 шт.
|
284 у.е.
|
5400 у.е.
|
|
Чехия
|
4 шт.
|
3 361 у.е.
|
120 у.е.
|
|
Греция
|
3 шт.
|
4 395 у.е.
|
110 у.е.
|
|
Куба
|
3 шт.
|
11 662 у.е.
|
650 у.е.
|
|
Россия
|
2 шт.
|
13 501 у.е.
|
50 у.е.
|
|
Шри Ланка
|
2 шт.
|
4 687 у.е.
|
250 у.е.
|
|
Финляндия
|
2 шт.
|
164 у.е.
|
21 у.е.
|
|
Болгария
|
2 шт.
|
1 005 у.е.
|
80 у.е.
|
|
Черногория
|
1 шт.
|
1 467 у.е.
|
100 у.е.
|
|
Франция
|
1 шт.
|
526 у.е.
|
50 у.е.
|
|
Канары
|
1 шт.
|
934 у.е.
|
104 у.е.
|
|
Эстония
|
1 шт.
|
398 у.е.
|
30 у.е.
|
|
Великобритания
|
1 шт.
|
100 у.е.
|
40 у.е.
|
|
Марокко
|
1 шт.
|
1 999 у.е.
|
49 у.е.
|
|
Андорра
|
1 шт.
|
1 633 у.е.
|
136 у.е.
|
|
Хорватия
|
1 шт.
|
1 501 у.е.
|
149 у.е.
|
|
Всего
|
389 шт.
|
565 414 у.е.
|
46558 у.е 1 629 530 руб.
|
Таблица 3 Данные по проданным путевкам за 2011 год
|
Страна
|
Заявки
|
Стоимость заказов
|
Прибыль (комиссия)
|
|
Египет
|
220 шт.
|
210 358 у.е.
|
9641 у.е.
|
|
Турция
|
210 шт.
|
200 914 у.е.
|
9606 у.е.
|
|
ОАЭ
|
17 шт.
|
26 941 у.е.
|
824 у.е.
|
|
Болгария
|
15 шт.
|
6 937 у.е.
|
326 у.е.
|
|
Тунис
|
11 шт.
|
11 422 у.е.
|
338 у.е.
|
|
Испания
|
9 шт.
|
7 551 у.е.
|
872 у.е.
|
|
Тайланд
|
8 шт.
|
6 793 у.е.
|
355 у.е.
|
|
Кипр
|
7 шт.
|
4 643 у.е.
|
379 у.е.
|
|
Греция
|
4 шт.
|
4 206 у.е.
|
155 у.е.
|
|
Индия
|
4 шт.
|
15 070 у.е.
|
1601 у.е.
|
|
Куба
|
3 шт.
|
2 100 у.е.
|
1195 у.е.
|
|
Хорватия
|
2 шт.
|
2 209 у.е.
|
300 у.е.
|
|
Куба
|
2 шт.
|
3 975 у.е.
|
263 у.е.
|
|
Финляндия
|
2 шт.
|
1 447 у.е.
|
176 у.е.
|
|
Крым
|
2 шт.
|
29 520 у.е.
|
760 у.е.
|
|
Россия
|
1 шт.
|
6 072 у.е.
|
528 у.е.
|
|
Израиль
|
1 шт.
|
565 у.е.
|
50 у.е.
|
|
Чехия
|
1 шт.
|
934 у.е.
|
104 у.е.
|
|
Мальдивы
|
1 шт.
|
1 850 у.е.
|
200 у.е.
|
|
Шри Ланка
|
1 шт.
|
775 у.е.
|
210 у.е.
|
|
Абхазия
|
1 шт.
|
8 460 у.е.
|
1540 у.е.
|
|
Канары
|
1 шт.
|
1 057 у.е.
|
300 у.е.
|
|
Всего
|
522.
|
29723 у.e 1
040 305 руб.
|
Мы видим, что лидирующие позиции в 2011 и 2012гг. закрепились за
массовыми направлениями такими как Египет и Турция, они возглавляют первые
строчки таблицы продаж.
Так же 2012г. доход от продажи туров увеличился на 16 835 у.е.*35 =589225
руб. по сравнению с 2011г. , а количество проданных путевок снизилось с 522 шт
в 2011 г. до 389 шт. в 2012г.
Подробнее мы можем рассмотреть как изменился спрос на страны на период
2011 -2012гг. с помощью данных графиков (рис. 2-3)
Рис.2. Динамика спроса на страны 2011
Рис.
3. Динамика спроса на страны 2012
Рис.
4. Динамика спроса на страны
Вывод
Из данных схем мы видим, что количество проданных путевок в 2012 г. по
сравнению с 2011 г. уменьшилось, но так же заметно, что доход увеличился в
2012г. Т.К в 2012 г. стали пользоваться спросом ни только массовые направления,
но и такие дорогостоящие, элитные курорты как Франция, Италия, Куба,
Черногория. т.е. фирма стала ориентироваться на более элитную клиентуру и в
фирму стали обращаться люди с более высоким доходом. Ассортимент услуг можно
разделить на выездной туризм, предоставление страхования и помощь в оформлении
заграничных паспортов и виз.
Таблица 4
|
Показатели
|
2011г. тыс.р.
|
2012г. тыс.р.
|
Изменения +/- %
|
|
Выездной туризм
|
1 040 305
|
1 629 530
|
589225
|
1.56
|
|
страхование
|
40 000
|
45000
|
5 000
|
1.12
|
|
Паспорта - визы
|
40 000
|
42 000
|
2 000
|
1.05
|
|
ИТОГО
|
1 120 305
|
1 716 530
|
596225
|
1.53
|
Вывод: ассортимент услуг остался прежним, а прибыль возросла на 596 225
т. руб
2.1.5 Анализ затрат ООО «АМИГОТУР»
Мы не будем анализировать себестоимость , так как агентство не производит
тур.продукт, а является только посредником и реализует готовые туристические
пакеты оператора. Поэтому рассмотрим только затраты туристического агентства
«Амиготур».
Таблица 5 Затраты организации
|
№
|
Издержки
|
2011г. р. месяц
|
2011г. р. год
|
2012г.р. месяц
|
2012 г. Р год
|
|
1
|
Зар. Плата
|
51 000
|
612 000
|
70 000
|
840 000
|
|
2
|
Аренда
|
14 000
|
168 000
|
15 000
|
180 000
|
|
3
|
«Туры .ру»
|
10 500
|
126 000
|
10 500
|
126 000
|
|
4
|
«Интергид. Ру»
|
10 000
|
120 000
|
12 000
|
144 000
|
|
5
|
«ехать»
|
-
|
-
|
8000
|
96 000
|
|
6
|
Канцелярия
|
1000
|
12 000
|
1000
|
12 000
|
|
7
|
Кофе
|
400
|
4800
|
400
|
4800
|
|
8
|
Интернет
|
2 000
|
24 000
|
2 000
|
24 000
|
|
9
|
Телефон
|
1500
|
18 000
|
1 500
|
18 000
|
|
10
|
Доп. реклама
|
|
|
200
|
200
|
|
11
|
Амортизация
|
|
2000
|
|
2000
|
|
12
|
Всего издержек
|
|
1 082 800
|
|
1442 000
|
|
13
|
Упрощ. Налог 15%
|
|
( доход-расх)
|
|
|
Вывод: Издержки за 2012 г. возрасли на 360 200т.р. за счет повышения
зароботной платы, подорожания рекламы на сайте и арендной платы.
2.1.6 Анализ прибыли и рентабельности продукции
Доход за период 2011-2012 г. Увеличился на 596225 т.р.
Фирма в 2012 году повысила свою производительность.
Рассмотрим показатели состава и динамики прибыли
Показатели состава и динамики прибыли:
|
Показатель
|
2011г т. руб
|
2012г. Т.руб.
|
Изменение т.руб.
|
|
Прибыль от реализации
товаров
|
1040305
|
1629530
|
589225
|
|
Сальдо прочих операционных
доходов и расходов
|
80000
|
87000
|
7000
|
|
Прибыль от основной
операционной деятельности
|
1040305
|
1629530
|
589225
|
|
Общая брутто-прибыль от
обычной деятельности до выплаты процентов и налогов.
|
1120305
|
1716530
|
596225
|
|
Проценты к уплате
|
15
|
15
|
15
|
|
Прибыль отчетного периода
от обычной деятельности до налогообложения
|
1040305
|
1629530
|
589225
|
|
Налог на прибыль и
экономические санкции по платежам в бюджет
|
15
|
15
|
15
|
|
Чистая прибыль от обычной
деятельности
|
884259
|
1385101
|
500841
|
|
Чистая прибыль отчетного
периода
|
852259
|
1459051
|
506791
|
Проанализируем показатели рентабельности ООО «Амиготур»
Показатели рентабельности предприятия (%)
|
Показатель
|
2011 год
|
2012 год
|
Выводы
|
|
Рентабельность продаж
(оборота)
|
3
|
16
|
Показатель увеличился,
значит, повысилась эффективность коммерческой деятельности предприятия.
|
|
Рентабельность продукции
|
3
|
19
|
Эффективность повысилась
|
Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что продукция
рентабельна, коммерческая деятельность предприятия эффективна.
2.1.7 Анализ наличия и эффективности использования основных фондов
Таблица 7. Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год
(тыс. руб.)
|
№ п/п
|
Наименование основных
средств
|
Наличие на начало периода
|
Поступило за отчетный
период
|
Выбыло за отчетный период
|
Наличие на конец периода
|
|
1.
|
Производств. инвентарь
|
14 000
|
5 000
|
-
|
19 000
|
|
2.
|
Машины и оборудование
|
19 000
|
3 000
|
-
|
22 000
|
|
3.
|
Транспортные средства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
ИТОГО
|
33 000
|
8 000
|
-
|
41 000
|
За 2011 год произошли изменения - сумма основных средств возросла на 8
тыс. руб. за счет приобретения дополнительных производственных фондов.
Таблица 8. Наличие, движение и структура основных средств за 2012 год
(тыс. руб.)
|
№ п/п
|
Наименование основных
средств
|
Наличие на начало периода
|
Поступило за отчетный
период
|
Выбыло за отчетный период
|
Наличие на конец периода
|
|
2.
|
Машины и оборудование
|
19 000
|
22 000
|
-
|
41 000
|
|
3.
|
Транспортные средства
|
-
|
375 000
|
-
|
375 000
|
|
4.
|
Производственный и
хозяйственный инвентарь
|
8 000
|
-
|
2 000
|
6 000
|
|
ИТОГО
|
27 000
|
397 000
|
2 000
|
422 000
|
За 2012 год сумма основных средств возросла на 395 тыс. руб. за счет
приобретения транспортного средства, поступления нового оборудования.
Анализ эффективности использования основных средств:
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
2011 год
|
2012 год
|
Изменение
|
|
1.
|
Фондорентабельность
|
87
|
64
|
23
|
|
2.
|
Фондоотдача основных
средств
|
27
|
4
|
23
|
Таким образом, эффективность использования основных фондов снизилась в
2012 по сравнению с 2011 годом.
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
2011
|
2012
|
Изменения +/-
|
|
1.
|
Коэффициент обновления
|
20
|
94
|
74
|
|
2
|
Коэффициент выбытия
|
0
|
7
|
-7
|
|
3
|
Коэффициент износа
|
0
|
0,5
|
-0,5
|
Таким образом, в 2012 году значительно повысился процент обновления
оборудования.
2.1.8 Анализ отрасли и конкуренции
Аналитики сходятся во мнении, что туристический рынок России и стран СНГ
растет намного быстрее, чем экономика страны в целом. Несмотря на глобальные
катаклизмы, ежегодный прирост за последние годы составляет 20-25% в год.
Так, по экспертным оценкам специалистов Всемирного совета по туризму и
путешествиям (World Travel and Tourism Council, WTTC), опубликованным в марте,
в ближайшее десятилетие объем российского рынка туристических услуг должен
удвоиться.
Эксперты рынка предполагают возрастание доходов туристической индустрии к
2016 году до 20,4 миллиарда долларов.
Быстрее всего в России развивается не въездной или внутренний туризм, а
выездной. Динамика российского туррынка свидетельствует, что в 2004 году
туристический поток из России увеличился на 16 процентов и достиг 6,6 миллиона
человек, а в 2011 году вырос еще на 3,5 процента до 6,8 миллиона. За I
полугодие 2012г. количество россиян, выехавших из страны, увеличилось на 12,6%
по сравнению с аналогичным периодом 2011г.
В результате анализа мониторинга экономической ситуации России,
подготовленном Минэкономразвития (МЭРТ) РФ, объем туристических услуг с января
по сентябрь 2012г. вырос на 18% - до 33,1 млрд рублей.
По оценкам экспертов, доля российского рынка от общемирового рынка
туристических услуг составляет 3%. Только в Москве сейчас функционирует около
3000 туристических агентств.
При этом потребляют данные услуги высокодоходные группы населения, и
значительный рост цен на них не оказал решающего влияния на приобретение
путевок и туров. Кроме того, увеличился интерес зарубежных туристов к посещению
России. Так, количество въехавших туристов за I полугодие 2012г. выросло по
сравнению с соответствующим периодом 2011 года на 10,8%.
Расходы на поездки за рубеж при этом увеличились почти на 12%. При этом
поток въезжающих в Россию иностранцев, которые тратят в стране все меньше, за
2011 год сократился на 16,6 процента до 2,3 миллиона человек.
Рейтинг [29], который составлен по данным 63-х крупнейших туристических
компаний России из почти 7 тысяч существующих, показал, что в 2012 году в
отрасли происходило укрупнение туристических компаний.
Так 17 заявили о себе, как о группах компаний либо о компаниях, имеющих
дочерние структуры. Это на 7 больше, чем в 2011 году.
По показателю выручки десятку лидеров впервые возглавила группа компаний
"Интурист". В связи укрупнением компании более чем в 3 раза возрос и
ее финансовый оборот - со $106,88 млн. до $338,31 млн.
Экс-лидеры предыдущих рейтингов "Инна Тур" и TEZ Tour, несмотря
на значительное увеличение выручки, на 19% и 25,5% соответственно, заняли
второе и третье места.
Следующие за тройкой лидеров продемонстрировали еще более высокие
показатели темпов роста.
Группа компаний "Натали Турс"(4 позиция) увеличила выручку
более чем вполовину - на 55,9%. "Нева" (5 позиция) увеличила объемы
примерно на 45%. "Капитал Тур" опередил конкурентов, увеличив оборот
почти на 100%, и занял 6-ое место. PAC Group, "Академсервис" и
"Ланта-тур вояж", увеличив финансовые результаты на 32,4%, 35,5% и
45,4% соответственно, заняли 8-ую, 9-ую и 10-ую позиции. Впервые участвовала в
рейтинге "КМП групп" и последовала сразу же за десяткой крупнейших,
заняв 11-ую позицию.
За 2012 год 50 крупнейших туристических компаний России обслужили, в
общей сложности, более 6 миллионов туристов.
Суммарная выручка крупнейших игроков туристического рынка составила 3
миллиарда 199 миллионов долларов, что на 39% превышает показатели 2011 года.
Почти 70% выручки и 2/3 обслуженных клиентов приходится на долю десяти
крупнейших компаний.
Например, в состав группы компаний "Интурист" в 2012 году вошли
ООО "Скайвэй" и ООО "Ривьера холдинг".
За счет этого "Интурист" в 2012 году значительно увеличил
показатель выручки и вышел на первое место в рейтинге по финансовым
показателям.
Выросли по составу также "UTE Megapolus group" (Москва),
"Нева" (Санкт-Петербург), "Самараинтур". В 2012 году о себе
впервые заявили, как о группах компаний "Нева", "Натали
Турс", "Фонд Мира", "СИАТТ", "Альтаир",
"Русский Экспресс".
2.2 Анализ по закреплению и стимулированию работников в коллективе и
их условий работы
.2.1 Анализ заработной платы
Общество с ограниченной ответственностью "Амиготур", является
Обществом, основанным гражданами РФ.
Они являются учредителями, а так же и работниками фирмы.
Форма оплаты труда - повременная.
Система налогообложения - Упрощенная.
|
№
|
Ф.И.О.
|
Менеджер по туризму
|
З/П в месяц за 2011
|
З/П в год за 2011
|
З/П в месяц за 2012
|
З/П в год за 2012
|
Изменения в месяц +/-
|
Изменения В год
|
|
1
|
Л.Ю.
|
Ген. Директор менеджер
|
15 000
|
180 000
|
20 000
|
240 000
|
5 000
|
60 000
|
|
2
|
К.М.
|
Коммерческий директор
|
15 000
|
180 000
|
20 000
|
240 000
|
5 000
|
60 000
|
|
3
|
О.М.
|
бухгалтер
|
7 000
|
84 000
|
10 000
|
120 000
|
3 000
|
36 000
|
|
4
|
С.Н.
|
Менеджер по туризму
|
7 000
|
84 000
|
10 000
|
120 000
|
3 000
|
36 000
|
|
5
|
О.Ю.
|
Менеджер по туризму
|
7 000
|
10 000
|
120 000
|
3 000
|
36 000
|
|
6
|
итог
|
|
51 000
|
612 000
|
70 000
|
840 000
|
19 000
|
228 000
|
Из
схемы видно, что у всех сотрудников зарплата повысилась за период с 2011 - 2012
гг. повысилась у Ген. директора на 5000 руб. в месяц, коммерческого директора
5000 р/м, бухгалтер и менеджеры 3 000 р.м.
Отсюда мы может сделать вывод, что деятельность организации развивается
успешно.
Расход фонда заработной платы по категориям работников:
|
Категории работников
|
2011 год
|
2012 год
|
Отклонение %
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
|
|
Руководители Специалисты
|
360 000 252 000
|
|
480 000 360 000
|
|
120 000 108 000
|
1.3 1.42
|
|
Всего
|
612 000
|
|
840 000
|
|
228 000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть фонда заработной
платы расходуется на категорию "руководители", остальная часть фонда
заработной платы (немногим меньше, так как большее количество работающих)
расходуется на категории “специалистов”.
2.2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами
Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения
фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по
отдельным должностям (табл. 9). Такое сравнение дает возможность установить
правильно ли подобран и расставлен персонал.
Таблица 9 Обеспеченность трудовыми ресурсами
|
Трудовые ресурсы
|
Численность план
|
Численность факт
|
Процент обеспеченности
|
|
Среднесписочная численность
персонала в том числе: директор ком. . директор гл. бухгалтер менеджер
|
6 1 1 1 3
|
5 1 1 1 2
|
83,3 100 100 100 66,6
|
Обеспеченность предприятия персоналом составляет 83,3%, что вполне
приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 16,7% - это, в основном,
работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и отпусков, а
также отпусков по больничному листу или в ПИК сезона. Таким образом, в подборе
и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких
признаков как возраст, образование и стаж работы (табл.10).
Таблица 10 Показатели качественного состава трудовых ресурсов
|
Показатель
|
Численность работников на
конец 2011г.
|
Численность работников на
конец 2012г.
|
Удельный вес, % 2011 год
|
Удельный вес, % 2012 год
|
|
По возрасту, лет до 20
20-30 30-40
|
1 3 1
|
- 4 1
|
20 60 20
|
- 80 20
|
|
ИТОГО
|
5
|
5
|
100
|
100
|
|
По образованию среднее
среднее специальное незакончен. высшее высшее
|
1 2 2
|
2 1 2
|
20 40 40
|
40 20 40
|
|
ИТОГО
|
5
|
5
|
100
|
100
|
|
По трудовому стажу, лет до
1 1 - 5 5 - 10
|
1 4
|
- 5
|
20 80
|
- 100
|
|
ИТОГО
|
5
|
5
|
100
|
100
|
Большинству работников ООО «Амиготур» от 20 до 30 лет. В 2012г.
сотрудников до 20 лет не стало совсем, однако видим, что сотрудников с высшим
образованием стало меньше на 20% по сравнению с 2011 г. и по специальности
работают только 2 сотрудника, но работников с большим стажем и опытом
увеличился на 20%. Я не думаю, что данная тенденция может создать затруднения в
производительности организации так как работают «знающие свое дело» кадры.
Изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения
(табл. 2.13).
Таблица 11. Показатели движения качественного состава персонала
|
Показатель
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Численность персонала на
начало года
|
5
|
5
|
|
Приняты на работу
|
1
|
0
|
|
Выбыли, в том числе по
собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины
|
1 1 0
|
0 0 0
|
|
Численность персонала на
конец года
|
5
|
5
|
|
Среднесписочная численность
персонала
|
5
|
5
|
|
Коэффициент текучести
кадров
|
20%
|
0
|
|
Коэффициент постоянства
кадров
|
80%
|
100%
|
В 2011 году текучесть кадров составила 20% . А к концу 2012 года
коллектив работал постоянным составом. Постоянные кадры это очень важный
показатель для организации т.к. работники длительное время работающие на
предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии,
быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную
деловую атмосферу в коллективе. Коэффициенты постоянства кадров отражают
уровень удовлетворенности работников и уровень оплаты труда.
Рассмотрим эту ситуацию более подробно. К концу 2011 года уволилось 1
работник -студентка 20 до 30 лет. Работник «ушел» так как получал невысокую
заработную плату в связи с неимением опыта работы и для него это была работа
«на лето». Для остальных же работников фирма предоставляет среднюю оплату труда
по городу. А в течении года она повысилась на 3000 рублей.
Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный
детерминированный анализ (табл.).
Таблица 12 Данные для анализа фонда оплаты труда
|
Показатель
|
Ед. измер.
|
Усл. обозн.
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Среднесписочная численность
работников
|
чел.
|
Ч
|
5
|
5
|
|
Количество отработанных
дней одним рабочим в среднем за год
|
дни
|
Д
|
264
|
264
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня
|
час
|
П
|
8
|
9,5
|
|
Среднечасовая заработная
плата одного работника
|
руб.
|
З
|
39,77
|
47,84
|
ФОТ = Ч * Д * П * З
Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом
цепных подстановок:
). ФОТ2011 = Ч2011 * Д2011 * П2011 * З2011 = 4199 тыс. р.
ФОТусл1 = Ч2012 * Д2011 * П2011 * З2011 = 4199 тыс. р.
ФОТусл2 = Ч2012 * Д2012 * П2011 * З2011 = 4199 тыс. р.
ФОТусл3 = Ч2012 * Д2012 * П2012 * З2011 = 4987 тыс. р.
ФОТ2012 = Ч2012* Д2012 * П2012 * З2012 = 5999 тыс. р.
). ∆ФОТ (Ч) = ФОТусл1 - ФОТ2011 = 0
∆ФОТ (Д) = ФОТусл2 - ФОТусл1 = 0тыс. р.
∆ФОТ (П) = ФОТусл3 - ФОТусл2 = 788
∆ФОТ (З) = ФОТ2012 - ФОТусл3 = 1012 тыс. р.
). Проверка:
∆ФОТ = ФОТ2012 - ФОТ2011 = 1800 тыс. р.
В 2012 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 1800 тысяч
рублей вследствие увеличения количества отработанных ЧАСОВ одним работником
(1,5часа в день и 396 в месяц) и увеличения среднечасовой заработной платы
одного работника всего на 8,7 рубля.
Таким образом, получается, что заработная плата выросла незначительно а
продолжительность рабочего времени увеличилась. Этот факт может вызвать
недовольство работников, так как на отдых практически не остается время.
2.2.3 Анализ использования фонда рабочего времени
По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту
использования персонала.
Динамика работоспособности в течение смены
Динамика суточной работоспособности
-8 - фаза вхождения в работу
-12 - наиболее высокий уровень работоспособности
-16- снижение работоспособности
-20 - высокая работоспособность
-4 - снижение работоспособности
Динамика работоспособности в течение недели
Понедельник - I
Вторник - Четверг - II
Пятница - Суббота - III
Факторы, влияющие на работоспособность
§ Пол
§ Возраст
Утомление - это временный упадок сил, возникающий в результате той или
иной работы
стороны утомления
1. Изменение физиологических функций - физиологическое утомление
2. Субъективное ощущение усталости - психологическое утомление
. Снижение работоспособности - производственное утомление
Виды утомления
§ Общее и операционное
§ Быстро развивающееся и медленно развивающееся
§ Физическое и умственное
§ Первичное и вторичное
Мероприятия по борьбе с утомлением
§ физиологические
§ эстетические
Физиологические мероприятия по борьбе с утомлением
1. ограничение физических усилий
2. снижение нервно-умственного напряжения
. чередование выполнения работы
. оптимизация темпа выполнения работы
. снижение монотонности труда
. внедрение производственной гимнастики
. смена нагрузки
. переключение внимания
Эстетические мероприятия по борьбе с утомлением
1. функциональная музыка
2. цветовое оформление производственных помещений
. озеленение производственных помещений
. спец.одежда и спец.обувь
Санитарно-гигиенические условия труда
|
Факторы
|
Степени факторов
|
% времени на отдых
|
|
Физические усилия
|
Незначительные 5-15 кг
менее ½ Топ Более ½ Топ
|
1 2
|
|
Средние 16-30 кг менее ½ Топ Более ½ Топ
|
3 4
|
|
Нервное напряжение
|
Незначительное
|
1
|
|
Темп работы
|
До 20 движений рук и ног и
до 10 движений туловища в минуту
|
1
|
|
Рабочее положение
|
Фиксированное «сидя-стоя»
|
1
|
|
«стоя» - частое нагибание,
повороты туловища, поднятие рук
|
2
|
|
Монотонность работы
|
Незначительная от 3 до 1
мин
|
1
|
|
Температура
|
Незначительно повышенная
(пониженная)
|
1
|
|
Среднеповышенная
(среднепониженная)
|
2
|
|
Повышенная
|
3
|
|
Загрязненность воздуха
|
Незначительная 35-50%
нетоксичной пылью
|
1
|
|
Производственный шум
|
Умеренный: низкочастотный
60-70дец, среднечаст. 55-65дец, высокочаст. 50-60дец.
|
1
|
|
Вибрация
|
Повышенная
|
1
|
|
Освещение
|
Недостаточное 31-48 люкс
|
1
|
Режимы труда и отдыха
Рациональный режим труда и отдыха - это такое чередование периодов работы
и перерывов на отдых, при котором напряженная трудовая деятельность прерывается
на начальных стадиях развития утомления и возобновляется после восстановления
или повышения работоспособности вследствие компенсации нарушений
физиологических процессов
Рациональный режим труда и отдыха должен обеспечить:
§ Минимальное утомление, а, следовательно, максимальную работоспособность
на протяжении всего периода работы
§ Максимальную производительность труда, высокий уровень использования
оборудования и бесперебойное осуществление технологического процесса
Рекомендации по проектированию рациональных режимов труда и отдыха
. Высокий уровень работоспособности и производительности труда
может поддерживаться в течение всего рабочего дня только при наличие
необходимых перерывов для отдыха в течение рабочего дня
2. Регламентированные перерывы для отдыха более эффективны, чем
перерывы по усмотрению рабочего
. Один большой перерыв менее эффективен, чем несколько коротких
перерывов той же суммарной продолжительности
. Наиболее эффективны перерывы, установленные в начальной стадии
появления утомления у работника, то есть при первых признаках снижения
работоспособности с тем, чтобы предотвратить резкое ее падение
. Случайные простои из-за плохой организации не могут считаться
отдыхом
. Переключение на другую работу и производственная гимнастика при
соответствующей физиологической обоснованности являются активными формами
отдыха
. Микропаузы в 1-2 секунды необходимы для поддержания трудового
ритма
Виды режимов труда и отдыха
§ Внутрисменные
§ Суточные
§ Недельные
§ Годовые
Таким образом, необходимо четко следит за нормированием труда и отдыха в
«Амиготур», чтобы работники чувствовали себя комфортно.
человеческий
стратегия работник коллектив
2.2.4 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
В ООО «Амиготур»
o предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также
отпусков по больничному листу;
o оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;
o выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на
пенсию, на рождение детей и т.п.;
o оплата новогодних подарков в детских садах и школах
сотрудникам с детьми;
o отпуск товаров со скидкой;
o оплата прививок от гриппа;
o обеспечение лекарственными средствами на рабочем месте.
o оплачивается питание и проезд
На самом же деле,ни одно из этих требований не выполняется , кроме
возможности ездить в туристические поездки со скидкой.
На замечания со стороны работников коллектива о предоставлении
оплачиваемых отпусков и больничных листов, начальство эту просьбу
проигнорировало.
Таким образом, в ООО «Амиготур» сотрудник полностью социально не защищен
и в случае болезни он остается без средств на существование. Или вынужден
работать находясь больным.
2.2.5 Анализ стимулирования работников
ООО «Амиготур» имеет маленький штат сотрудников. Коллектив сплоченный и
потому постоянный. Однако мотивация и стимулирование сотрудников практически
отсутствует за исключением повышения заработной платы на 3000 рублей,но из
проведенного нами анализа мы видим, что и продолжительность рабочего времени
увеличилось.
Если другие туристические фирмы проводят для своих постоянных сотрудников
бесплатные рекламные туры, в целях ознакомления с направлением и повышение
уровня кадров, так как в итоге повысятся и продажи туров, то сотрудники ООО
«Амиготур» вынуждены сами оплачивать себе такие туры.
2.2.6 Анализ безопасности работников
Работники вынуждены работать по 9,5 часов за компьютером, что составляет
57 часов в неделю, что ведет несоблюдение инструкции по охране труда людей,
работающий за компьютером. По инструкции работник не должен превышать 40 часов
в неделю.
Температура воздуха в летнее время превышает норму 21градус и достигает
порой до 35 в летнее время (так как компания не имеет кондиционеров в
помещении) а в зимнее время от использования тепловых приборов помещению ни
хватает влажности.
Обеденный перерыв отсутствует, и при большом потоке туристов, у
работников ни хватает времени на полноценный обед. Все это может привести к
болезни сотрудников и к снижению производительности фирмы.
2.3 Выводы по результатам анализа деятельности ООО «Амиготур»
По результатам проведенного комплексного экономического анализа
деятельности ООО «Амиготур» можно сделать следующие выводы:
§ за 2011 - 2012гг. в деятельности предприятия наблюдается положительная
тенденция роста объемов реализации;
§ предприятие предоставляет качественные услуги и товары;
§ фирма наработала свою постоянную базу туристов с финансовым доходом выше
среднего.
§ основные производственные фонды ООО «Амиготур» используются эффективно.
§ в 2012 году вырос фонд заработной платы.
Выявлены проблемы:
Несмотря на положительные экономические показатели. ООО «Амиготур»
практически не делает ничего для закрепления работников на рабочем месте.
Мотивация и стимуляция персонала недостаточна. В ближайшем будущем успешная
деятельность ООО «Амиготур» может оказаться под угрозой. Связано это с тем, что
персоналу недостаточно свободного времени, так как он работает по 9,5 часов 6
дней в неделю, а заработная плата возрасла ненамного. Люди не заинтересованы в
увеличении рабочего времени. Социальная защищенность людей отсутствует, а это
один из главных факторов для сотрудников.
Таким образом, коллектив держится только на сплоченности работников и
если сотрудники надумают пойти в конкурирующие фирмы, тогда есть вероятность
что ООО «Амиготур» останется без кадров и будет вынуждена менять весь состав
работников. А это несет дополнительные расходы и снижение производительности, а
из проведенного нами анализа производительности труда, мы видим, что работники
являются квалифицированными и приносят прибыль организации.
Вышеперечисленные проблемы являются следствием неэффективного управления
персоналом.
Для закрепления работников в коллективе, необходимо дать работникам
уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне и предоставить достойные условия
труда. Необходимо разработать мероприятия по решению вышеперечисленных проблем:
1. Разработка системы премий и бонусов на предприятии
. Разработка системы социальных подкреплений работников
. Разработка мероприятий по командообразованию в коллективе.
Глава 3. Разработка мероприятий по закреплению работников в
коллективе ООО «Амиготур»
Исследование системы мотивации в «Амиготур»
Рис. 5. 27% составляют материальные формы мотивации и
всего 73% моральные формы.
Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных
способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении,
оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью
добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому
влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет
руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте
мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая
вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое
удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего
желает руководитель.
Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то,
что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым
другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение,
вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами,
исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было
адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным
преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми
сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно
также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически
оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают
большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало
времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна
всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в
глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это
вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и
она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также
регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях
ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с
профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те
или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на
вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить,
что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда
способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.
Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы
влияния.
Рис. 6. Распределения ответов сотрудников на вопрос:
«Как часто была выражается похвала за достижения на общем совещании?»
% - постоянно
% - почти всегда
% - периодически
% - редко
% - не ответили
% - ни разу.
С целью исследования морально-психологического климата
в «Амиготур» была разработана следующая анкета(1)
Уважаемы коллеги!
Для оценки морально-психологического климата в нашем
коллективе просим Вас ответить на следующие вопросы данной анкеты. По желанию
анкета может быть анонимной. Результаты анкетирования будут использованы
руководством для улучшения морально-психологического климата на нашем
предприятии.
Таблица 13. Анкета для исследования
морально-психологического климата в коллективе
|
Вопросы
|
Ответы
|
|
Часто ли Вы не согласны с
решениями Ваших коллег?
|
Да
|
|
Нет
|
|
Нравиться ли Вам работать в
группе?
|
Да
|
|
Нет
|
|
Удовлетворены ли Вы
руководством?
|
Да
|
|
Нет
|
|
Общаетесь ли Вы с коллегами
в неформальной обстановке?
|
Да
|
|
Нет
|
|
Вы считаете у Вас дружный
коллектив?
|
Да
|
|
Нет
|
Результаты исследований представлены в табл. 4.
Таблица 14. Оценка морального климата в «Амиготур»
(всего в опросе участвовали 5 специалистов по туризму)
|
Вопросы
|
Ответы
|
Всего
|
|
Часто ли Вы не согласны с
решениями Ваших коллег?
|
Да
|
1
|
|
Нет
|
4
|
|
Нравиться ли Вам работать в
группе?
|
Да
|
5
|
|
Нет
|
0
|
|
Удовлетворены ли Вы
руководством?
|
Да
|
4
|
|
Нет
|
1
|
|
Общаетесь ли Вы с коллегами
в неформальной обстановке?
|
Да
|
2
|
|
Нет
|
3
|
Да
|
4
|
|
Нет
|
1
|
Большинство специалистов по туризму удовлетворены
своим коллективом.
Рис. 5. Распределение ответов специалистов по туризму
на вопрос (Дружный ли у Вас коллектив?). 1- нет, 2 - да.
Таким образом, в исследуемой турфирме дружный коллектив.
И моральный климат можно оценить как хороший.
Разработка социограммы коллектива.
Для проведения исследования был подготовлен опросник:
1. Назовите трех сотрудников, которые являются для
Вас образцами для подражания.
2. Назовите трех сотрудников с которыми Вы
взялись бы выполнять общий проект.
. Назовите трех сотрудников с которыми Вы
советуетесь.
Таблица 15. Частота упоминания сотрудников в ответах
на вопросы (фамилии сотрудников зашифрованы)
|
№
|
1 вопрос
|
2 вопрос
|
3 вопрос
|
|
1
|
3
|
2
|
3
|
|
2
|
2
|
0
|
2
|
|
3
|
2
|
3
|
3
|
|
4
|
3
|
1
|
2
|
|
5
|
2
|
1
|
0
|
Таблица 16
|
Количество ответов
|
|
минимум
|
максимум
|
|
1 группа
|
4
|
5
|
|
2 группа
|
2
|
3
|
|
3 группа
|
0
|
1
|
Таблица 17. Группировка сотрудников в зависимости от частоты их
упоминания в ответах на вопросы анкеты
|
1
|
2
|
2
|
2
|
|
2
|
2
|
3
|
2
|
|
3
|
2
|
2
|
2
|
|
4
|
2
|
1
|
2
|
|
5
|
2
|
1
|
1
|
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и
демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском
университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с
высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория
«У»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум
представлен на рис. 5.
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного
на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил
задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального
выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ,
СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он или она сосредоточивают
внимание на повышении производительности труда путем совершенствования
человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор
на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий
уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами
подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.
По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично
руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества
в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что
стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на
человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не
всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Рис. 7. Континуум стилей лидерства Лайкерта
Рис. 8. Модель влияния руководителя на подчиненного
Таблица 18. Стили руководства в турфирме
|
№
|
Должность и стиль
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
1
|
Генеральный директор -
сосредоточенность на людях
|
Подчиненные имеют
возможность проявить себя
|
Не всегда привлечение
подчиненных к управлению способствует эффективности решений
|
|
2
|
Заместитель директора по
туризму
|
Обращает внимание на
результат
|
Не думает о моральном
климате в коллективе
|
Рис. 9. Дерево целей
Для закрепления работников в коллективе, необходимо дать работникам
уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне и предоставить достойные условия
труда.
Таким образом, стратегическая цель закрепить работников в коллективе. Она
достигается путем решения локальных целей: внедрить систему бонусов и премий по
результатам работы, ввести систему социальных льгот, создать командный дух в
коллективе.
Необходимо разработать мероприятия для дстижения данных целей:
Мероприятие 1. Разработка системы премий и бонусов на предприятии
Мотивация персонала - это проблема, которую с тем или иным успехом
пытаются решить руководители и кадровики многих компаний. Состоит же она из
целого ряда слагаемых - премий, бонусов, процентов от продаж, их размера и
периодичности выплат.
В компаниях, уделяющих серьезное внимание проблемам материальной
мотивации, она должна быть прозрачной и жестко регламентированной
корпоративными правилами. В частности, прозрачность мотивационных схем помогает
избежать обманутых ожиданий и связанных с этим разочарований. Но система премий
и других вознаграждений должна зависеть от конкретных результатов, причем эта
зависимость, в свою очередь, должна быть четкой и понятной. Только тогда
работник будет точно знать, каким образом и насколько он сможет увеличить свой
доход, а руководителям компании нужно быть морально готовыми к ситуации, что
зарплаты некоторых «стахановцев» могут оказаться выше доходов их
непосредственного начальства.
Мероприятие 2. Разработка системы социальных подкреплений работников
Учитывая особенности бизнеса, следует отметить, что введение социальных
гарантий достаточно сложно, поэтому предлагаю подходить к этому поэтапно и
начать с оплаты больничных листов.
Мероприятие 3. Разработка мероприятий по командообразованию в коллективе.
Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс
формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут
заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные
процедуры реализации предлагаемых нововведений.
Например, в описывается следующий алгоритм, используемый в США при
организации коллективных трудовых процессов:
Шаг 1: Выделение группы с высокой производительностью труда.
Работа: Метод номинальной группы (МНГ)3 для получения перечня идей,
направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия,
ранжирование идей.
Шаг 2: Группа продолжает обсуждение результатов МНГ.
Работа: Формирование состава групп более мелких бригад и определение
приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание бригад.
Шаг 3: Бригады решают проблемы (анализ вопросов, решений,
проектов, внедрения).
Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Бригада разрабатывает
проект решения.
Шаг 4: Бригады отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается
группе. Выход: Бригада приобретает навыки формулирования и представления
предложений.
Шаг 5: Совещание руководства для рассмотрения предложений.
Работа: Бригада докладывает о предложениях руководству. Выход:
Руководство может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также
успехи работников.
Шаг 6. Получение “обратной связи” от руководства. Работа: Руководство
сообщает свое решение относительно предложений бригады; обсуждаются вопросы
внедрения. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана
внедрения.
Шаг 7: Внедрение. Работа: Выполнение плана внедрения. Выход: Внедрение
предложений.
Шаг 8: Измерение, оценка, обратная связь, составление диаграмм. Работа:
Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по
результатам.
Шаг 9: Разработка, проектирование и внедрение системы стимулирования.
Работа: Руководство разрабатывает систему стимулирования. Выход: Гордость
сотрудников за свою работу (предложения), мотивация продолжается.
Шаг 10: Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: Деятельность
бригад улучшается на основе накопленного опыта и продолжается. Выход: Повторная
процедура анализа деятельности бригады.
Основные цели предлагаемого тренинга командообразования:
· помочь участникам увидеть себя и своих коллег по-новому;
· повысить доверие членов команды друг к другу;
· стимулировать участников к командной работе и командному
взаимодействию;
· отработать навыки ролевого распределения в команде, помочь
команде принять новичков в свой круг;
· развить у команды чувство уверенности в собственных силах,
повысить самооценку ее участников;
· выработать у участников чувство ответственности за общий
результат;
· мотивировать участников к творческому подходу к разрешению
насущных проблем;
· выработать способность у членов команды быстро реагировать и
принимать решения сообща;
· повысить эффективности взаимодействия между сотрудниками;
· научить участников преодолевать свой страх, и нести
ответственность за рискованность при условии максимальной поддержки команды;
· создать условия для повышения командного духа и уровня
сплоченности;
· пережить запоминающееся совместное приключение, которое ляжет
в основу истории команды;
· диагностика состояния коллектива.
Вывод по главе 3: Таким образом, в работе проведена характеристика
морально-психологического климата в коллективе, разработана социограмма
коллектива, исследованы стили руководства на примере филиала турфирмы
«Амииготур».
Для закрепления работников в коллективе, необходимо дать работникам
уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне и предоставить достойные условия
труда. Для решения поставленной цели предложены три мероприятия.
Глава 4. Экономическое обоснование проекта
Таблица 18 Технико-экономические показатели до и после проведения
мероприятий
|
№
|
Наименование показателя
|
Еж изм
|
До проведения мероприятий
|
Мероприятие 1
|
Мероприятие 2
|
Мероприятие 3
|
После внедрения мероприятий
|
Изменения/-
|
Изменения
|
|
1
|
Выручка
|
руб
|
1716530
|
132738
|
132738
|
132738
|
2114745
|
398215
|
23
|
|
2
|
ОПФ
|
руб
|
422000
|
|
|
90000
|
512000
|
90000
|
21
|
|
3
|
Численность
|
чел
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
0
|
0
|
|
4
|
Фонд оплаты
|
руб
|
840000
|
140000
|
|
|
980000
|
140000
|
17
|
|
5
|
Балансовая прибыль
|
руб
|
271530
|
18995
|
18995
|
18995
|
328516
|
56986
|
21
|
|
6
|
Работоспособность
|
Руб/чел
|
343306
|
26547
|
26547
|
26547
|
422949
|
79643
|
23
|
|
7
|
Средняя заработная плата
|
руб./чел
|
168000
|
28000
|
|
|
196000
|
28000
|
17
|
Таким образом, внедрение мероприятий по закреплению работников в
коллективе приведет к увеличению прибыли на 21%. И значит мероприятия по
закреплению работников в коллективе необходимы.
Технико-экономические показатели до и после проведения мероприятия 1
|
№
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
До мероприятия
|
После мероприятия 1
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
Выручка
|
руб
|
1716530
|
1849268
|
132738
|
8
|
|
3
|
ОПФ
|
руб
|
422000
|
422000
|
0
|
0
|
|
4
|
Численность
|
чел
|
5
|
5
|
0
|
0
|
|
5
|
Фонд оплаты
|
руб
|
840000
|
980000
|
140000
|
17
|
|
6
|
Балансовая прибыль
|
руб
|
271530
|
290525
|
18995
|
7
|
|
7
|
Работоспособность
|
Руб/чел
|
343306
|
369853
|
26547
|
8
|
|
8
|
Средняя заработная плата
|
руб./чел
|
168000
|
196000
|
28000
|
17
|
Технико-экономические показатели до и после проведения мероприятия 2
|
№
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
До мероприятия
|
После мероприятия 1
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
Выручка
|
руб
|
1716530
|
1849268
|
132738
|
8
|
|
3
|
ОПФ
|
руб
|
422000
|
422000
|
0
|
0
|
|
4
|
Численность
|
чел
|
12
|
5
|
0
|
0
|
|
5
|
Фонд оплаты
|
руб
|
840000
|
840000
|
0
|
0
|
|
6
|
Балансовая прибыль
|
руб
|
271530
|
290525
|
18995
|
7
|
|
7
|
Работоспособность
|
Руб/чел
|
143044.2
|
369853
|
26547
|
8
|
|
8
|
Средняя заработная плата
|
Тыс./чел
|
70
|
168000
|
0
|
0
|
Технико-экономические показатели до и после проведения мероприятия 3
|
№
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
До мероприятия
|
После мероприятия 1
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
Выручка
|
руб
|
1716530
|
1849268
|
132738
|
8
|
|
3
|
ОПФ
|
руб
|
422000
|
90000
|
21
|
|
4
|
Численность
|
чел
|
12
|
5
|
0
|
0
|
|
5
|
Фонд оплаты
|
руб
|
840000
|
840000
|
0
|
0
|
|
6
|
Балансовая прибыль
|
руб
|
271530
|
290525
|
18995
|
7
|
|
7
|
Работоспособность
|
Руб/чел
|
143044.2
|
369853
|
26547
|
8
|
|
8
|
Средняя заработная плата
|
Тыс./чел
|
70
|
168000
|
0
|
0
|
Глава 5. Разработка технических технологических мероприятий по
закреплению работников в коллективе
Что же влечет за собой стресс? Сейчас уже точно установлено, что рабочий
стресс является хроническим заболеванием, вызываемым теми условиями на рабочем
месте, которые отрицательно воздействуют на стабильность общего состояния
работника. В ряде случаев стресс может вывести человека из рабочего состояния
полностью. В хроническом варианте обычно требуется консультация психолога, а то
и психиатра, для того чтобы определить причину и степень проявления заболевания
и установить ее взаимосвязь со сложившимися стрессовыми условиями.
Характерным является то, что на ранней стадии стресс может привести к
повышению интенсивности и эффективности работы служащего. Поэтому признание
работника «я выполняю работу лучше в условиях давления» чаще всего нам кажется
правильным и логичным. Однако, если в таких условиях развивается его недисциплинированность,
резко повышается его возбудимость и т.д., то выполнение рабочих операций
замедляется, а здоровье человека начинает постепенно ухудшаться.
Признаки рабочего стресса варьируются в зависимости от особенностей
рабочего окружения, а также от того, как долго работник находился под
воздействием инициатора стресса и насколько интенсивен был этот «индуктор». К
типичным симптомам рабочего стресса относятся: бессонница; потеря умственной
концентрации; постоянное чувство тревоги и напряжение; нежелание выходить на
работу; депрессия; раздражительность и разочарованность в жизни; семейные
конфликты; ряд физических заболеваний, таких как болезни сердечно-сосудистой и
пищеварительной систем, мигрень, проблемы со спиной.
Причины, вызывающие рабочие стрессы
Рабочий стресс может быть вызван целым рядом комплексных причин. В их
числе:. Ненадежность работы
Реорганизация и слияние компаний, их поглощение, уменьшение размера фирм
и ряд других изменений могут стать главными стрессорами для служащих компаний,
старающихся выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции. И такие
преобразования касаются буквально каждого работника, начиная с топ-менеджеров и
заканчивая простыми исполнителями.. Чрезмерно высокие требования к исполнению
рабочего задания
Нереальные ожидания, особенно в период корпоративной реорганизации,
которые иногда вызывают нездоровое и беспричинное давление на работника, могут
стать гигантским источником стресса и страданий. Увеличение объема работ,
чрезмерное увеличение продолжительности рабочего дня и интенсивное давление в
сторону ускоренного выполнения задания за один и тот же период времени и за
одну и ту же зарплату может фактически привести к физическому и эмоциональному
истощению работника.. Экспансия технологий
Экспансия новейших технологий - компьютеризации, внедрения пейджеров,
сотовых телефонов, факсимильной связи и сети Интернет - может инициировать у
руководства предприятием повышенное ожидание в плане производительности,
ускорения рабочих процессов, повышения эффективности и, соответственно,
привести к увеличению требований и повышению давления на работников, которые
постоянно пребывают «на пике» своих возможностей выполнения операций. В
аналогичной ситуации находятся, например, инженерно-технические работники
тяжелого машиностроения, которых постоянно тревожит мысль о технологическом
прорыве и конструкторской импровизации, о необходимости форсирования процесса
повышения квалификации и использования новых программных продуктов.. Культура
рабочего места
Регулирование культуры рабочего места, предусматривающее постоянное
обновление отдельных составляющих места работы, также может интенсифицировать
стрессовое состояние.
Принуждая себя адаптироваться к различным аспектам культуры, таким как
характер общения, соблюдение иерархии, строгость в одежде, специфическое
рабочее окружение, и что особенно важно, характер взаимоотношения с
руководством и коллегами по службе, работник может потерять общую стабильность
своего положения, что в свою очередь может стать «индуктором» стресса. С другой
стороны, неспособность адаптироваться к культуре места работы может явиться
причиной конфликтов с коллегами или же с руководством.. Личные и семейные
проблемы
Работники, которые имеют личные или семейные проблемы, как правило,
привносят свои беспокойства и тревогу на рабочее место. И если служащий
находится в депрессивном состоянии, у него может притупляться внимание или же
полностью отсутствовать мотивация на исполнение своих обязанностей, что в
конечном счете приведет к снижению уровня ответственности за порученное ему
дело.
Рабочие стрессы, пока еще новые для российских компаний, уже давно
беспокоят европейцев, канадцев и американцев. Согласно результатам исследований
примерно каждый из трех работников Евросоюза, то есть более 40 млн человек,
подвергается воздействию стрессов на рабочем месте. По этой причине каждый год
теряется около миллиона рабочих дней. Примерно половина работников не выходит
на работу в результате потери интереса к работе.
Наиболее характерным примером может служить Великобритания, являющаяся
европейским лидером по уровню проявления стрессов на рабочем месте. Потери от
стрессовых проявлений в промышленности составляют более 13 млн рабочих дней в
году.
В числе неблагоприятных стран по уровню развития стрессовых ситуаций на
рабочем месте можно назвать Канаду. Приблизительно пятой части от всего числа
работающих в этой стране выплачиваются компенсации, что составляет около $1
млрд ежегодно, причем эти выплаты касаются только стрессов на рабочем месте.
Около четверти всех компенсационных выплат приходится непосредственно на
работников, которые пострадали в результате воздействия рабочего стресса.
Объясняется это тем, что на предприятиях имеет место постоянное ужесточение
условий работы, порождающее высокий уровень рабочего стресса, и, как результат,
возрастает число невыходов на работу. Прямые затраты в 2001 году на прогулы,
имевшие место в результате рабочих или домашних конфликтов, составили от $3 до
$5 млрд. Суммирование прямых и косвенных затрат, вызванных стрессами из-за
конфликтов, показало, что расходы на решение этой проблемы составляют огромную
сумму, размер которой колеблется по годам в пределах от $4,5 до $10 млрд в год.
Весьма безрадостное положение с рабочим стрессом и в промышленном
производстве США. Затраты только на лечение стрессов на рабочем месте в
американской индустрии оцениваются в $150 млрд ежегодно. В эту сумму включены
прогулы, совершенные по причине стрессов, снижение производительности труда,
компенсационные выплаты, страхование здоровья и расходы на лечение. В общем,
это примерно в 15 раз превышает те потери, которые несет промышленность страны
от забастовочного движения. Около 500 млн рабочих дней теряется ежегодно за
счет заболеваний, инициированных стрессами и вынужденной в результате этого
нетрудоспособности. Из этого числа 93 млн рабочих дней приходится на возврат
или рецидив заболеваний, вызванных стрессами. Согласно данным страховых обществ
ежегодно около 1 млн рабочих в любом из взятых в году дней отсутствует на
рабочем месте в результате стрессов и вызванных ими расстройств здоровья.
Опрос общественного мнения, проведенный в 2000 году институтом Гэллапа,
показал, что 80% рабочих сталелитейной промышленности страны пережили стресс на
рабочем месте, и примерно половина из них заявила о необходимости оказания им
медицинской помощи. 25% из этого числа были изнурены таким состоянием, 14%
находились в состоянии чрезмерной возбудимости и 10% проявляли вспыльчивость.
Столь лавинообразное распространение проблемы стресса в производственных
условиях, а также взаимосвязанные с этим огромные траты на поддержание
здоровья, заставляют ученых и инженеров всего мира разрабатывать методы и
средства противодействия тем факторам, которые являются индукторами рабочего
стресса. Поэтому отнесемся внимательнее к наиболее эффективным из них.
Менеджмент стрессов на рабочем месте
Возрастающий интерес к разработке и реализации программ по менеджменту
стрессов на рабочем месте можно объяснить следующим
|
1)
|
работодатели стали
осознавать тот факт, что стресс на рабочем месте представляет собой весьма
важную и постепенно разрастающуюся проблему не только для системы
здравоохранения, но и для промышленного производства, где она требует
формирования серьезной статьи затрат;
|
|
2)
|
растет уровень понимания
механизма действия стресса и его взаимосвязей с различными синдромами
заболеваний, включая соматические расстройства организма работника;
|
|
3)
|
в значительной мере
усовершенствована методология идентификации и оценки стрессов на рабочем
месте;
|
|
4)
|
разработаны процессы
реализации и легализации методов, позволяющих снизить проявления стрессов на
рабочем месте;
|
|
5)
|
получены свидетельства
того, что тренинговые программы, входящие в менеджмент рабочих стрессов, не
только эффективно влияют на финансы корпораций, но и повышают
удовлетворенность работников степенью заботы о них.
|
Важно отметить, что мнение большинства ученых и практиков сводится к
тому, что наиболее важной задачей на сегодняшний день является разработка
методов идентификации профессионального стресса в производственных условиях. В
качестве основы для решения этого вопроса используется система оценки
профессиональных стрессов, которая учитывает несколько уровней проявления
стрессов в обществе. Каждый из них охватывает определенные типы «стрессоров»
или «индукторов» стрессовых состояний, а по каждому типажу «индукторов»
предлагается несколько вариантов интервенций «редукторов» или преобразователей
рабочих стрессов.
Сгруппированные в формальные и неформальные категории они позволяют на
практике определять необходимый объем персональных и организационных контрольных
мер в отношении каждой из представленных на том или ином уровне потенциально
адаптивных реакций (табл. 1.).
Таблица 19
|
Уровни проявления стрессов
|
Индикаторы или
"индукторы" стрессов
|
Виды интервенций,
предотвращающих и ликвидирующих стрессы на рабочем месте
|
|
|
формальные
|
неформальные
|
|
Социокультурный
|
Экологические сдвиги
Экономические спады Смена политики Военные кризисы
|
Выборы Лоббирование
Политическое воздействие Государственное образование Торговые сообщества
|
Система доносительства
Полиция Демонстрация Миграция Супружество на службе
|
|
Организационный
|
Политика найма Ликвидация
предприятия Увольнение из-за отсутствия работы Перемещение на работе
Автоматизация Сдвиги рынка Переподготовка Организационное предпочтение
|
Решение корпорации о
проведении реорганизации Новая модель менеджмента Консультации менеджера о
необходимости переподготовки
|
Социальная активность
Острая полемика средства поощрения, связанные с вовлеченностью во
взаимоотношения с сослуживцами Продолжение образования Работа по
совместительству
|
|
Рабочая среда
|
Задачи (время, скорость
выполнения) Автономность Креативность Надзор Товарищи по работе Эргономика
Участие в принятии решений
|
Консультации с супервизором
по вопросам здоровья и безопасности труда Разбор споров с профсоюзами Работа
по найму Мероприятия по качеству Редизайн рабочего места Проведение тренингов
|
Замедление/ ускорение
рабочего цикла Переопределение задач Поддержка других работников Саботаж
Воровство Увольнение Смена работы
|
|
Межличностный
|
Развод Семейные разногласия
Конфликты Смерть члена семьи/ друга Заболевание в семье Конфликты между
поколениями Финансовые затруднения Рождение детей и уход за ними в малом
возрасте
|
Взаимодействие с
финансовыми службами Консультации Психотерапия Планы страхования Семейная
терапия Займ, кредит
|
Стремление к социальной
поддержке/ советам Стремление к легальной финансовой помощи от групп взаимной
поддержки Отпуск/ больничный лист Уход за детьми
|
|
Психологический
|
Неврозы Умственные
заболевания Нарушение внутреннего покоя Осложнения сферы обитания Неэффективное
использование мастерства Плохое восприятие своего имиджа Привыкание к новому
обитанию
|
Помощь на службе
(направление на консультацию, отдых дома) Медицинское обслуживание Тренинг
супервизора Менеджмент стресса Предоставление работы по выбору
|
Стремление получить
поддержку от друзей, семьи, церкви Помощь в группе Чтение книг Самолечение,
восстановление Использование досуга Сексуальная активность
|
|
Биологический
|
Заболевание
Недееспособность Сонливость Нарушение аппетита Биохимический дисбаланс
Беременность
|
Предварительный отбор при
перемещении на другую должность Наставления Медицинские обследования
Консультации по поддержанию здоровья Помощь со стороны руководства Уход в
декретный отпуск
|
Изменение в характере сна
Правильное питание Косметика Самолечение Диета Физические упражнения
Медицинские консультации
|
|
Физический/ окружающая
среда
|
Загрязненный воздух
Чрезмерный шум Наличие токсических веществ Плохая освещенность Высокий
уровень радиации Плохой дизайн оборудования Плохая архитектура
|
Защитная одежда, защита
оборудования Климатический контроль Работа медицинской службы и службы по
охране труда Смена декоративного оформления рабочего места Музыкальные
программы на рабочем месте Участие профсоюзов в разбирательстве споров
|
Использование собственного
варианта оборудования рабочего места и его декоративного оформления
Использование плейеров, радио Медицинские консультации Внимание к письменным
жалобам
|
Реализацию представленной в таблице 1 системы можно осуществлять через
программы стресс-менеджмента, а также через разработанные в ряде стран
программы помощи служащим (employee assistance program - ЕАР), помогающие
работникам компаний противостоять стрессовым ситуациям. Программа по
стресс-менеджменту предусматривает обучение работников методам определения
природы и источников стресса, принципов воздействия стрессов на здоровье
человека и ознакомление с опытом по снижению уровня стресса на рабочем месте,
включая такие параметры, как менеджмент времени или упражнения по релаксации.
Программа EAP обеспечивает служащих индивидуальными консультациями, такими как
правила деятельности на рабочем месте и поведения в домашнем быту. Тренинги по
стресс-менеджменту способны быстро снижать проявление таких симптомов стресса,
как состояние тревоги или нарушение нормального сна. Преимущество их состоит
также в том, что тренинговый процесс малозатратен и легко воспринимается
работниками предприятия. Однако стоит отметить и недостатки этих программ,
такие как: кратковременный характер положительного их воздействия на редукцию
симптомов стресса и фокусирование внимания только непосредственно на работнике,
в то время как рабочая среда (обстановка) и непосредственные источники
возникновения стресса игнорируются.
Менеджмент организационных изменений
Необходимо отметить, что в настоящее время разработан также ряд
консультативных мер по снижению уровня развития стрессовых ситуаций у служащих.
Консультации предусматривают использование методов идентификации «индукторов»
стресса на рабочем месте (например, чрезмерная нагрузка на работника, ожидаемые
конфликтные ситуации) и способов дизайна рабочего места, предусматривающих
уменьшение воздействия или же полное исключение идентифицированных «индукторов»
стресса. Преимущество такого подхода заключается в том, что он позволяет
выявлять источники стрессов непосредственно на рабочем месте. В то же самое
время менеджеры иногда испытывают дискомфорт, поскольку такая методология может
привнести определенные изменения в традиционные операции с изменением
отработанной схемы производства продукции или привести к изменению
организационной структуры.
Как правило, любые действия в сторону снижения уровня проявления рабочего
стресса приводят к организационным изменениям в сторону улучшения рабочих
условий. Эти изменения предусматривают
|
-
|
урегулирование нагрузки на
работника в соответствии с его способностями и ресурсами;
|
|
-
|
совершенствование дизайна
рабочего места, позволяющего обеспечивать стимул и содействие работнику в
реализации своего мастерства;
|
|
-
|
определение роли работника
в трудовом процессе и установление границ его ответственности;
|
|
-
|
предоставление работнику
возможности участвовать в принятии решения и эффективно воздействовать на
рабочий процесс;
|
|
-
|
улучшение
коммуникабельности, исключение неуверенности в карьерном росте;
|
|
-
|
обеспечение содействия в
решении социальных взаимоотношений среди работников;
|
|
-
|
организацию школ
переподготовки, совместимых с возможностями и ответственностью
работника<*>.
|
Таким образом, усовершенствование рабочего места приводит к снижению
отрицательного давления на работника и уменьшению вероятности возникновения
стресса. Мероприятие 1: замена мониторов на жидкокристаллические, что снизит
давление на глаза.
Мероприятие 2: Обустройство обеденной комнаты с зоной отдыха.
Глава 6. Разработка мероприятий по охране жизнедеятельности в ООО
«Амиготур»
Государственный стандарт Российской Федерации [5]
Утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 21 февраля 1994 г. N 32 Дата
введения 1 июня 1994 года ГОСТ Р 50644-94
ТУРИСТСКО-ЭКСКУРСИОННОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
ТРЕБОВАНИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ БЕЗОПАСНОСТИ ТУРИСТОВ И ЭКСКУРСАНТОВ
Предисловие
1. Разработан Техническим комитетом по стандартизации ТК N 199
"Туристско-экскурсионное обслуживание". Внесен Управлением
стандартизации и сертификации в сфере услуг Госстандарта России.
2. Утвержден и введен в действие Постановлением Госстандарта России
от 21.02.94 N 32.
. Введен впервые.
. Область применения
Настоящий стандарт устанавливает требования к туристским и экскурсионным
услугам, обеспечивающим безопасность жизни и здоровья туристов и экскурсантов
(далее - туристов), методы их контроля и предназначен для целей обязательной
сертификации туристских услуг. Стандарт предназначен для предприятий и всех
организационно - правовых форм и граждан - предпринимателей (далее - туристских
предприятий), оказывающих туристские услуги населению. Обязательные требования
к услугам, обеспечивающие безопасность жизни и здоровья туристов, изложены в
разделе 4. На основе настоящего стандарта могут быть разработаны стандарты,
устанавливающие требования к группам однородных туристских услуг.
. Нормативные ссылки
В настоящем стандарте используются ссылки на следующие документы: ГОСТ
1.0-92 Государственная система стандартизации Российской Федерации. Основные
положения ГОСТ 28681.0-90 Стандартизация в сфере туристско - экскурсионного
обслуживания. Основные положения ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ. Пожарная безопасность.
Общие требования ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. Общие санитарно-гигиенические
требования к воздуху рабочей зоны ГОСТ 12.1.036-81 ССБТ. Шум. Допустимые уровни
в жилых помещениях и общественных зданиях ГОСТ 25478-91 Техническое состояние
автотранспортных средств Руководство ИСО/МЭК 2 Общие термины и определения в
области стандартизации и смежных видах деятельности Руководство ИСО/МЭК 51
Общие требования к изложению вопросов безопасности при подготовке стандартов
СНиП 2.08.02-89 Общественные здания и сооружения СанПиН 42-123-5774-91
Санитарные нормы и правила для предприятий общественного питания, включая
кондитерские предприятия, вырабатывающие мягкое мороженое Требования по
обеспечению безопасности движения на автобусных маршрутах. Постановление Совета
Министров РСФСР N 31 от 17.11.74 Правила пожарной безопасности туристских баз и
кемпингов Медицинские показания и противопоказания для направления в туристские
базы. Приказ Минздрава СССР от 5 ноября 1985 г. N 1418
. Определения
Термины, используемые в настоящем стандарте, по ГОСТ 1.0 и ГОСТ 28681.0.
. Общие требования
.1. При оказании туристских услуг должен быть обеспечен приемлемый
уровень риска для жизни и здоровья туристов как в обычных условиях, так и в
чрезвычайных ситуациях (стихийных бедствиях и т.п.).
.2. Риск для жизни и здоровья человека в туристко-экскурсионном
обслуживании возникает в условиях:
· существования источников риска;
· проявления данного источника на опасном для человека уровне;
· подверженности человека воздействию источников опасности.
4.3. Вредные факторы (факторы риска) в туризме могут быть
классифицированы следующим образом:
· травмоопасность;
· воздействие окружающей среды;
· пожароопасность;
· биологические воздействия;
· психофизиологические нагрузки;
· опасность излучений;
· химические воздействия;
· повышенная запыленность и загазованность;
· прочие факторы;
· специфические факторы риска.
4.3.1. Травмоопасность может возникнуть в результате перемещения механизмов
и предметов, тел, сложного рельефа местности, перемещения горных пород
(камнепадов, селей, лавин), неблагоприятных эргономических характеристик
используемого туристского снаряжения и инвентаря, влекущих травмы (неудобная
обувь - потертости кожных покровов у туристов и т.п.), опасных атмосферных
явлений (атмосферное электричество, молнии и т.п.). Снижение травмоопасности
обеспечивается:
· защитными устройствами и ограждениями при использовании
подвижных механизмов, предметов, опасных участков территории (подъемников,
канатных дорог, участков осыпей в горах, у водоемов, горнолыжных трасс и т.д.);
· использование средств индивидуальной защиты (страховочных
веревок, обвязок при пересечении сложных участков туристского маршрута,
головных шлемов, ледорубов, крючьев и прочего страховочного снаряжения);
· соблюдением эргономических требований к туристскому
снаряжению и инвентарю;
· соблюдением требований СНиП 2.08.02 к жилым и общественным
зданиям и требований соответствующих нормативных документов к техническому
состоянию транспортных средств, используемых для перевозок туристов
(экскурсионных автобусов, плавсредств и пр.);
· соблюдением правил эксплуатации используемого инвентаря и
оборудования (лифтов, подъемников, тележек и прочего), обеспечивая его
безопасную работу;
· упреждающим информированием туристов о факторах риска и мерах
по предупреждению травм. Туристы должны быть информированы о том, как избежать
возможные травмы и какие экстренные меры следует предпринять в случае получения
травмы.
.3.2. Воздействие окружающей среды обусловлено повышенными или
пониженными температурами окружающей среды, влажностью и подвижностью воздуха в
зоне обслуживания туристов, резкими перепадами барометрического давления.
Показатели микроклимата в помещениях обслуживания туристов (спальных, питания,
клубных и других), а также в транспортных средствах должны соответствовать
установленным санитарно - гигиеническим требованиям. Предупреждение вредных
воздействий данного фактора риска обеспечивается:
· выбором благоприятного времени года, суток для проведения
туристского мероприятия;
· рациональным проектированием трассы туристского маршрута;
· учетом погодных особенностей района;
· сооружением на трассах туристских маршрутов укрытий от
непогоды;
· оснащением помещений и транспортных средств устройствами
кондиционирования, дезодорации воздуха, отопления, автоматического контроля и
сигнализации;
· обеспечением соответствующей экипировки туристов, включая
средства индивидуальной защиты;
· своевременным информированием туристов о реальных и
прогнозируемых условиях на маршруте (в том числе, климатических условиях,
перепадах высот на маршрутах).
.3.3. Пожаробезопасность. Номенклатура требований и показателей по
обеспечению безопасности туристов от воздействия данного фактора риска и методы
их проверки - в соответствии с ГОСТ 12.1.004. Эксплуатацию объектов
обслуживания необходимо осуществлять в строгом соответствии с требованиями
утвержденных нормативных документов (Правил пожарной безопасности).
.3.4. Биологические факторы (патогенные микроорганизмы и продукты их
жизнедеятельности, микроорганизмы, а также ядовитые растения, пресмыкающиеся,
насекомые и животные, являющиеся переносчиками инфекционных заболеваний,
вызывающие ожоги, аллергические и другие токсические реакции). Воздействие данных
факторов риска на туристов предупреждается:
· соблюдением установленных санитарных норм и правил обслуживания;
· применением оборудования и препаратов для дезинфекции,
дезинсекции, стерилизации, дератизации, автоматизации производственных
процессов;
· ходимой маркировки на предметах оснащения и сооружениях,
используемых при обслуживании туристов (посуды, кухонного инвентаря, в т.ч. для
приготовления пищи в походе, мест водозабора, колодцев и пр.);
· проведением предварительных и периодических медицинских осмотров
обслуживающего персонала;
· упреждающим информированием туристов об опасных животных,
рыбах, пресмыкающихся, растениях, ареалы распространения которых совпадают с
туристским маршрутом, о том, как избежать нежелательных контактов и какие
экстренные меры следует предпринять в случае получения травмы (контакта).
.3.5. Психофизиологические факторы риска: физические и нервно-психические
перегрузки. Исключение или снижение воздействия психофизиологических факторов
риска достигается:
· рациональным построением программы обслуживания туристов, графиков
перемещения по маршруту, предусматривающих достаточные условия для нормальной
жизнедеятельности человека (сна, приема пищи, удовлетворения санитарных и
бытовых потребностей);
· учетом психофизиологических особенностей туристов при
формировании туристской группы;
· соблюдением эргономических требований к используемому
туристскому снаряжению и инвентарю, транспортным средствам, мебели.
4.3.6. Опасными излучениями являются: повышенный уровень
ультрафиолетового излучения, радиологического излучения. Предупреждение об
опасности ультрафиолетовой радиации на туристских маршрутах обеспечивается:
· информированием туристов о воздействии ультрафиолетового излучения на
человека;
· использованием средств индивидуальной защиты (защитных масок,
кремов, одежды, закрывающей тело, руки, ноги туристов, солнцезащитных очков).
Необходимо учитывать действие данного фактора риска при планировании графика
движения по маршруту (по открытым, незатененным участкам маршрута в горных, водных,
лыжных и других походах). Туристские маршруты допускается прокладывать и
эксплуатировать только в местностях с благоприятными характеристиками
радиологического состояния.
4.3.7. Химические факторы риска: токсические, раздражающие,
сенсибилизирующие. Для предотвращения действия данных факторов риска в
обслуживании туристов необходимо:
· осуществлять регулярный контроль за содержанием вредных химических
веществ в воздухе, воде, почве, продуктах питания и других биологических
средах;
· осуществлять строительство и размещение объектов для
обслуживания туристов в благоприятной, с точки действия химических факторов
риска, среде;
· применять препараты для дезинфекции и дезинсекции в строгом
соответствии с инструкцией по использованию, исключая возможность контактов
туристов с этими средствами.
.3.8. Повышенная запыленность и загазованность. Требования к допустимому
уровню вредных веществ в воздухе зон обслуживания туристов, помещений,
транспортных средств должны быть не ниже санитарно-гигиенических норм, установленных
ГОСТ 12.1.005, санитарными нормами и правилами. Безопасность обеспечивается
соблюдением требований к оснащению помещений, транспортных средств вентиляцией
с очисткой воздуха.
.3.9. Прочие факторы риска. К прочим факторам риска относятся опасности,
связанные с отсутствием необходимой информации об услуге и ее номинальных
(запроектированных) характеристиках. Необходимо предусматривать:
· предоставление туристам достаточной информации о реализуемых
туристских услугах - в соответствии с требованиями, установленными действующей
нормативной документацией (требованиями к содержанию информационного листка к
туристской путевке, технологической карты путешествия, технологической карты
экскурсии - об основных характеристиках этих услуг, условиях обслуживания);
· проведение для туристов необходимых инструктажей по
безопасности, учитывающих специфику вида туристского маршрута.
4.3.10. Специфические факторы риска в туризме обусловлены:
· возможностью возникновения природных и техногенных катастроф
в зоне размещения туристского предприятия или маршрута, а также других
чрезвычайных ситуаций (в том числе связанных с состоянием общественного порядка
в районе обслуживания туристов);
· техническим состоянием используемых объектов материально -
технической базы (туристских гостиниц, баз, кемпингов, канатных дорог и
бугельных подъемников, туристских трасс, в том числе горно-пешеходных, лыжных,
горнолыжных, водных, верховых и вьючных животных, разнообразных транспортных
средств, в том числе велосипедов, маломерных и гребных судов, архитектурных,
природных достопримечательностей);
· сложным рельефом местности (речными порогами, горными
склонами, моренными, скальными, ледовыми участками туристсих трасс и т.п.);
· уровнем профессиональной подготовленности обслуживающего
персонала (инструкторов, экскурсоводов и др.);
· подготовкой туристов к передвижению по маршруту определенного
вида и категории сложности (инструктаж, экипировка и т.п.);
· информационным обеспечением (гидрометеорологические прогнозы,
маркировка трасс туристских маршрутов).
4.4. Туристское предприятие должно иметь комплект действующих нормативных
документов по обеспечению безопасности туристов и руководствоваться ими в своей
деятельности.
.4.1. Безопасность проживания в туристских гостиницах, базах, кемпингах
обеспечивается соблюдением:
· требований строительных норм и правил при проектировании и
строительстве объектов обслуживания туристов;
· требований безопасности технической эксплуатации зданий,
сооружений и оборудования, установленных нормативными документами;
· техническим оснащением, соответствующим действующим
нормативам;
· мерами, гарантирующими личную безопасность туристов и
сохранность их имущества.
.4.2. В целях обеспечения безопасности жизни и здоровья туристов должны
соблюдаться установленные в нормативных документах требования по хранению,
транспортированию и приготовлению пищевых продуктов в соответствии с СаНПиН
42-123-5774.
.4.3. Транспортные перевозки туристов во время экскурсий, походов и
путешествий осуществляются в соответствии с требованиями действующих Правил
обслуживания пассажиров на конкретных видах транспорта (автомобильного,
железнодорожного, воздушного, водного и т.д.).
.4.4. Туристское снаряжение и инвентарь, применяемые при обслуживании
туристов, должны соответствовать требованиям, установленным действующей
нормативной документацией на эти виды снаряжения.
.5. В каждом туристском предприятии должны быть разработаны и утверждены
планы действий персонала в чрезвычайных ситуациях (стихийных бедствиях, пожарах
и других), включающие взаимодействие с местными органами управления,
участвующими в спасательных работах. Руководитель туристского предприятия несет
ответственность за подготовленность персонала к действиям в чрезвычайных
ситуациях.
.6. Требования к безопасности обслуживания для конкретных видов
туристских услуг устанавливаются нормативной документацией на соответствующие
виды услуг: государственными стандартами, правилами, уставами, кодексами и
другими.
.7. Туристские предприятия обязаны ознакомить туристов с элементами риска
каждой конкретной туристкой услуги и мерами по его предотвращению.
.8. Информация, необходимая для туристов в целях охраны их жизни и
здоровья, предоставляется заблаговременно, до начала отдыха и в процессе
обслуживания. Информация, характеризующая природные сложности туристской
трассы, необходимый уровень личной физической подготовки туриста, особенности
индивидуальной экипировки, должна содержаться в рекламно-информационных
материалах и в тексте информационного листка к туристской путевке. Информация,
обеспечивающая безопасность жизни и здоровья туристов в процессе обслуживания,
предоставляется в порядке, установленном действующей нормативной документацией.
. Контроль за выполнением требований безопасности
.1. Контроль за выполнением требований безопасности туристов обеспечивают
органы государственного управления, осуществляющие контроль за безопасностью в
соответствии с их компетенцией.
.2. Контроль осуществляется в начале сезона - при проверке готовности
туристского предприятия и трассы к эксплуатации, а также в ходе текущих
проверок. Текущие проверки обеспечения безопасности туристов проводятся в
соответствии с планами и графиками технических осмотров (испытаний) зданий,
сооружений, транспортных средств, пляжей и мест для купаний, туристского
снаряжения и инвентаря, выдаваемого туристам пунктами проката, проверок
приготовления пищи, сроков и условий хранения и транспортирования продуктов
питания, проверок готовности туристов к выходу в походы.
.3. Контроль безопасности обслуживания туристов осуществляется на основе
использования следующих методов:
· визуального (путем осмотра соответствующих объектов: территории, по
которой проходит трасса туристского похода, туристского снаряжения и инвентаря
и т.д.);
· с использованием средств измерения (измерения состояний
окружающей среды, качества воды, воздуха и т.д., технического состояния трассы,
подъемных механизмов, транспортных средств и т.д.);
· социологических исследований (путем опроса самих туристов и
обслуживающего персонала);
· аналитического (анализа содержания документации: паспорта
трассы, медицинского журнала осмотра туристов, выходящих на маршрут, других
документов, обобщений результатов всех других обследований).
Заключение
В мировом туризме результат деятельности есть
предложение туристского продукта. По сути, туристский продукт - это конечная
услуга, удовлетворяющая те или иные потребности туристов и подлежащая оплате с
их стороны.
Туристскому продукту наряду с общими характеристиками
услуг присущи свои отличительные особенности.
Во-первых, спрос на туристские услуги чрезвычайно
эластичен по отношению к уровню дохода и ценам, но во многом зависит также от
политических и социальных условий.
Во-вторых, в связи с сезонными колебаниями спроса
присутствует так называемый феномен насыщения. Вследствие этого могут быть выделены
достаточно четко выраженные туристские зоны. Например, по фактору «солнце -
море» - курорты Крыма, Кипра, Турции, Болгарии; по фактору «отдых - лечение» -
Карловы Вары, Трускавец, Ессентуки; по фактору «спорт» - горнолыжные курорты,
Домбай, Чехия и т.д.
В-третьих, предложение туристских услуг отличается
негибким производством. Они могут потребляться только непосредственно в месте
их производства. Гостиница, аэропорт, база отдыха не могут быть перенесены в
конце сезона в другой регион. Они не могут в полной мере приспособиться во
времени и в пространстве к изменению спроса.
В-четвертых, туристский продукт создается усилиями
многих предприятий, каждое из которых имеет собственные методы работы,
специфические потребности и различные коммерческие цели.
В-пятых, не может быть достигнуто высокое качество
турпродукта при наличии даже незначительных недостатков, поскольку само
обслуживание туристов состоит из этих самых мелочей и мелких деталей.
Для сферы туристического бизнеса в большинстве случаев
характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается
соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или
физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той
же цели. С точки зрения туристического предприятия такой целью является
максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во
многом диктуются особенностями конкурентной среды турфирмы. Являясь наиболее
чувствительным индикатором активности предприятия, конкуренция определяет
многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы
рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений
между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие
на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных
процессов.
Таким образом, сегодня успех фирмы во многом
определяется ее мобильностью, маркетинговыми усилиями по предложению новых
товаров и услуг. А данные составляющие не отделимы от качеств персонала фирмы.
Список литературы
1. Агамирова Е.В.
Управление персоналом в туризме и гостинично- ресторанном бизнесе
<http://www.bizbook.ru/index.php?rubrik_id=38001&book_id=24755>. М.:
«Дашков и К», 2012. 176 с.
. Абрютина М.С.,
Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:
Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис, 2001. - 272 с.
. Агамирова Е.В.
Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе
<http://www.bizbook.ru/index.php?rubrik_id=38001&book_id=24755>. М.:
«Дашков и К», 2012. 176 с.
. Балашов Е. А.
Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. 2012. 200 с.
. Биржаков К. М.
Введение в туризм. М.: «Эксмо», 2011. 160 с.
. Веснин В. Р.
Менеджмент персонала. - М.: Т. Д. «Эхит 2000», 2002-304с.
. Государственный
стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 50644-94
. Кнорринг В. И.
Основы искусства управления. - М.: Дело, 2003-328 с.
. Котлер Ф., Армстронг
Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. -
К.; М.; СПб.; Издат. дом “Вильямс”, 1998г.
. Липсиц И.В.
Коммерческое ценообразование: Учебник для ВУЗов. - М.: Изд-во БЕК, 1997-368с.
. Методические
указания по проведению анализа финансового состояния организации / Финансы и
кредит - 2001 - № 2 - С. 4-5
. Музыченко В. В.
Управление персоналом. - М.: Издательский центр «Академия»,2003.-528 с.
. Орлов А.И., Орлова
Л.А. Современные подходы к управлению инновациями и инвестициями / Экономика XXI
века - 2002 - № 12 - С. 3-26.
. Перевалов А. Как
повысить конкурентоспособность организации в условиях глобализации / Менеджмент
сегодня - 2012 - № 4 - С. 55-6
. Райли М. Управление
персоналом в гостеприимстве
<http://www.bizbook.ru/index.php?rubrik_id=38001&book_id=23409>. М.:
«Юнити», 2011. 191 с.
. Скамаранга В. П.
Фирменный стиль в гостипримстве. М.: «Финансы и статистика», 2011. 192 с.
. Скобкин С. С.
Маркетинг и продажи в гостиничном бизнее. М.: Юристъ, 2001. 224 с.
. Темный Ю. В., Темная
А. Р. Экономика туризма. М.: Советский спорт, 2003. 416 с.\
. Тимохина Т. Л.
Организация приема и обслуживания туристов. «Книгодел», 2011. 288 с.
. Турковский М. В.
Маркетинг гостиничных услуг. М.: «Финансы и статистика», 2012. 296 с
. Уокер Д. Управление
гостеприимством. «Юнити», 2012. 880 с.
. Трошина С. Адаптация
новых сотрудников: роли, функции, назначения / Управление персоналом - 2007 - №
2 - С. 33-39.
. Шамина А. Выбор
оптимальной формы финансирования компании / Финансовый директор - 2003 - № 4 -
С. 12-19.
. Шив Ч. Д. Курс МВА
по маркетингу. М. : Альпина Паблишер, 2003. 717
. О,Шонесси Дж.
Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2002.
. Фасхиев Х.А. Как
измерить конкурентоспособность предприятия / Маркетинг в России и за рубежом -
2003 - № 4 - С. 26-29.
. Филипповский Е.
Экономика и организация гостиничного хозяйства
<http://www.bizbook.ru/index.php?rubrik_id=38001&book_id=14185>. М.:
«Финансы и статистика», 2012. 176 с.
. Чудновский А.
Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. 2012, 320 с.
. Яковлев Г. Экономика
гостиничного хозяйства. «РДЛ изд-во», 2012. 224
. Яснова Н.
Коммерческая деятельность фирмы / Корпоративные финансы 2012 - № 11 - С. 43-52.
Приложение
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (23)
ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ТУРФИРМЫ
Основная функция
Обеспечение руководства всеми сторонами хозяйственной
деятельности турфирмы в соответствии с установленным стандартом в рамках
направлений, определяемых финансовым и производственным планами.
Масштаб деятельности
Осуществление и совершенствование финансовой
деятельности турфирмы посредством обеспечения доходов и контроля за уровнем
издержек.
Подготовка и повышение квалификации кадров всех
уровней, особенно директоров и руководителей отделов с тем, чтобы удовлетворить
потребности компании в кадрах.
Установление, осуществление и пересматривание
стандартов эффективности в соответствии с запросами местного рынка.
Выполняемая работа
1.Повышать квалификацию, назначать и поощрять способных руководителей
отделов, проявляя заботу о том, чтобы эти руководители в свою очередь готовили
собственные кадры компетентных работников.
2.Нести ответственность за утверждение бюджета турфирмы, охватывающего все
стороны деятельности, в сотрудничестве с бухгалтером.
3.Руководить деятельностью турфирмы с максимальной эффективностью с тем,
чтобы достичь максимального объема оказываемых услуг и получения прибыли в
соответствии с разработанным планом.
4.Нести ответственность за принятие всеобъемлющего плана турфирмы по
маркетингу и за проведение в жизнь стратегии реализации продукции в
соответствии с планом рекламной деятельности.
5.Утверждать, проводить в жизнь и придерживаться единой политики,
рациональной организации труда и других приемов, относящихся к эффективным
операциям турфирмы.
6.Используя профессиональный опыт, выполнять план, направленный на обеспечение
максимальных эффективности и удовлетворения спроса клиентов.
7.Выполнять и переоценивать соответствующие планы подготовки и повышения
квалификации всех сотрудников с целью обеспечения высокого уровня обслуживания,
воспитания высоких моральных принципов у работников турфирмы.
8.Выступать в качестве непосредственного представителя компании на месте и
нести ответственность за то, чтобы, выполняя руководящую роль, вместе с
руководителями отделов устанавливать связи с соответствующими кругами, создавая
тем самым положительное мнение о своей компании.
9.Нести ответственность за поддержание связи с Владельцами или их
представителями, информировать их о состоянии дел в турфирме и перспективном
планировании.
10. Брать на себя инициативу установления тесных
контактов с другими турфирмами с тем, чтобы изучать виды оказываемых услуг и
профессиональный опыт ведения работы.
Осуществляет контроль
Непосредственно над исполнительными директорами,
руководителями отделов.
Под контролем со стороны
Непосредственно вице-президента, управляющего районом
сбыта.
Ответственность и полномочия
Несет ответственность за результаты по расходам и
прибыли турфирмы, сохранение и повышение стандартов качества, подготовку и
контроль кадров турфирмы.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КУРЬЕРА
Основная функция
Быстро, квалифицированно и вежливо обеспечивает
специалистов по туризму гостиницы услугами курьера.
Масштаб деятельности
Отвечает за выполнение мелких услуг в определенных
зонах, доставку сообщений, почтовых отправлений как в фирме, так и за ее
пределами, минимальную уборку вестибюля (по указанию) и выполнение
разнообразных обязанностей курьера. Выполняет все свои функции так, чтобы
обеспечивать высокий уровень удовлетворения специалистов по туризму.
Выполняемая работа:
а) оказывает мелкие услуги;
б) доставляет почтовые отправления, сообщения,
посылки и другие предметы в фирму;
в) выполняет поручения персонала;
г) доставляет письма/сообщения в другие отделы
фирмы;
д) выполняет уборку вестибюля: выбрасывает мусор
из пепельниц, убирает газеты и др.;
е) информирует клиентов по общим вопросам и дает
справки;
ж) способствует высокому уровню удовлетворения
спроса гостей своими личными хорошими манерами, отношением и внешним видом;
Под контролем со стороны дежурного курьера.