Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления персоналом организации на примере ОАО 'Сетевая компания' Нижнекамских электрических сетей

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

148,23 Кб
Опубликовано:

2013-07-07

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления персоналом организации на примере ОАО 'Сетевая компания' Нижнекамских электрических сетей

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ " ТИСБИ"

НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: "Кадровая политика предприятия как инструмент стратегии управления персоналом организации на примере ОАО "Сетевая компания"

Нижнекамские электрические сети

Работу выполнила: Ахмадиева Э.Х.

студентка группы ЗЭЧ-41М

Научный руководитель: Захарова И.М.

к. пc. н., доцент

Казань 2010

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Сущность кадровой политики как инструмент стратегии управления персоналом

1.2 Особенности кадровой политики в современных условиях

2. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009гг.

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2006-2009гг.

2.2 Сильные и слабые стороны кадровой политики, существующей в ОАО "Сетевая компания" НкЭС

2.3 Причинно-следственный анализ выявленных проблем

3. Предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом в ОАО "Сетевая компания" НкЭС на 2010-2012гг.

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом

3.2 Обоснование предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь это обстоятельство резко повышает требования к кадровой работе в организации. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом и индивидуальных измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, маркетолога, предпринимателя.

Наметившиеся в новом тысячелетии изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и кадровую политику фирмы в частности. Именно данными аспектами определяется актуальность выбранной автором темы дипломной работы.

Целью курсовой работы является разработка Проекта совершенствования кадровой политики филиала ОАО "Сетевая компания" НкЭС

При написании дипломного проекта установлены следующие задачи:

. Проанализировать теоретические аспекты кадровой политики организации.

2. Проанализировать действующую кадровую политику ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

. Разработать Проект усовершенствования кадровой политики ОАО "Сетевая компания" в условиях кризиса и Проект Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Объектом исследования в настоящей работе является ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Предметом исследования в данной работе является действующая кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

При написании курсовой работе автор использовал такие методы исследования: теоретический анализ научной литературы; анализ документов, наблюдение, сравнение, опрос в виде интервью.

Курсовая работа состоит и введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Первый раздел курсовой работы раскрывает теоретические аспекты кадровой политики в организации. Дает понятия и определения кадровой политики, выделяет направления, содержание, типы кадровой политики.

Второй раздел курсовой работы позволяет определить сущность действующей кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС, проанализировать механизмы управления кадровой политикой в ОАО "Сетевая компания", а также выявить проблемы, снижающие эффективность кадровой политики.

В содержании третьего раздела курсовой работы отражен проект совершенствования кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Предложен проект Программы совершенствования кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС на 2010 - 2012 годы.

При написании курсового проекта автор использовал труды таких авторов в области кадрового менеджмента как Арутюнов В.В., Брагина З.В., Волгина А.П., Волковыский И.В., Гордиенко Ю.Ф., Кадария Ф.Д., Кибанов А.Я., Маслова Е.В., Шепелев Е.М., которые наиболее полно раскрывают исследуемую автором проблему.

Так же эмпирическую базу курсового проекта составляют:

материалы аналитических исследований, проведенных в ОАО "Сетевая компания" НкЭС;

данные экономической, финансовой и социальной статистики, вторичный анализ результатов исследований;

анализ публикаций российской и зарубежной периодической печати по проблематике исследования.

Предполагается, что внедрение предлагаемых мероприятий поможет повысить эффективность кадровой политики, даст возможность более эффективно управлять персоналом в условиях кризиса. Предлагаемые автором документы позволят минимизировать временные издержки, что приведет к увеличению уровня производительности труда руководителей предприятия.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты анализа предприятия можно использовать менеджеру по персоналу в аспекте совершенствования стратегии управления персоналом в организации.

кадровая политика стратегия персонал

1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Сущность кадровой политики как инструмент стратегии управления персоналом

Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему [19, 13]. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам любая фирма разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Именно она, по мнению Крыловой А.А., обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров [24, 5].

Теоретический анализ работ Волгина А.П. [13], Гордиенко Ю.Ф. [15], Кибанова А.Я. [22, 23], Маслова Е.В. [27] и других теоретиков менеджмента позволяет утверждать, что, говоря о кадровой политике нельзя отожествлять ее с управлением персоналом. Термин "управление" гораздо более широкий, сложной из составляющей которого является кадровая политика.

С учетом вышесказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников [31, 138].

Федорова Н.В. и Минченкова О.Ю. понимают под кадровой политикой документ, в котором "описываются все аспекты текущей кадровой политики организации, подписанный всеми высшими руководителя" [39, 92].

Свергун О. и Пасс Ю. считают, что кадровая политика - генеральное направление кадровой работы: совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенции [31, 139].

Автор считает, что наиболее емкое понятие кадровой политики дает Кибанов А.Я., который утверждает, что "это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая цель создания высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды" [23, 169].

Можно выделить следующие направления кадровой политики:

прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения новых технологий,

разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач организации,

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом,

создание современных систем подбора и отбора персонала,

проведение маркетинговой деятельности в области персонала,

разработка программ занятости,

усиление стимулирующей роли оплаты труда,

разработка социальных программ [6, 56].

Таким образом, кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики организации.

Теоретики менеджмента [11, 13, 22, 25, 27, 34, 36] утверждают, что целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Тюшева О. определяет задачу кадровой политики как создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации ее работников [37, 4]. Поэтому можно сказать, что содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д.

На рисунке 1.1 представлено содержание кадровой политики с точки зрения теории управления, поскольку средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Рис.1.1 Содержание кадровой политики организации

Основным содержание кадровой политики являются:

. Обеспечение рабочей силой высокого качества: планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров,

. Развитие работников: профориентация, проведение аттестации, адаптация персонала, повышение квалификации и переквалификация, работа с кадровым резервом,

. Совершенствование организации и стимулирование труда: обеспечение техники безопасности, социальные выплаты [12, 5].

Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. [6] выделяют типы кадровой политики:

пассивная: руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (для таких организаций характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом),

реактивная: руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса кадровые службы располагают средствами диагностики и адекватной экстренной помощи),

превентивная: руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее (кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период),

активная: руководство фирмы имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые прогнозы (рациональная кадровая политика - руководство имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации, авантюристическая - не имеется качественный прогноз, но стремиться повлиять на развитие ситуации) (рис.1.2.).

Рис.1.2 Типы кадровой политики

Кадровая политика организации определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Кадровая полтика организации детерминирована ее политикой во всех сферах жизнедеятельности.

Беляцкий Н.П. считает, что при формировании кадровой политики необходимо учитывать следующее:

1. Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.

. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей [7, 78].

Формирование кадровой политики включает в себя реализацию ряда задач во всех направлениях жизнедеятельности организации (рис.1.3.).

Рис.1.3 Задачи формирования кадровой политики организации

Процесс формирования кадровой политики включает в себя три основных этапа (рис.1.4.)

Рис.1.4 Этапы формирования кадровой политики

Этап 1. Нормирование. На данном этапе происходит согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап.2. Программирование. Этот этап включает разработку программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала.

На этом этапе разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации [17, 206].

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом и представленные в статье А.А. Крыловой А.А. "Стратегические цели Ии кадровая политика компании", одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "производительности через заботу о людях" [24, 6]. Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь быстро и просто, как другие активы [21, 14].

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников. Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем [18, 20].

На основе практики передовых предприятий Соколова Е. выделяет принципы кадровой политики:

демократизм в управлении и готовность к сотрудничеству,

знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы,

справедливость, соблюдение равенства и последовательность [23, 12].

Теоретический анализ работ Липатова В.С. [25], Маслова Е.В. [27], Турчинова А.И. [36], Фатхутдинова Р.А. [38] и других ученых, активно занимающихся проблемами формирования активной кадровой политики в организации, позволил автору назвать элементы кадровой политики организации. В таблице 1.1 представлены данные элементы и механизмы выполнения каждого.

Таблица 1.1.

Элементы кадровой политики

Элементы кадровой политики	Механизмы выполнения
Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой	- анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.п.
Политика оплаты труда - предоставление более высокой оплаты труда в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника	- оценка работ, учет различий в жизненном уровне, льготные схемы и т.п.
Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, у других нанимателей, социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы	- пособия по нетрудоспособности, медицинские, транспортные и иные услуги, общественная деятельность, спорт и т.п.
Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов	- меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами

Таким образом, под кадровой политикой понимается система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Для формирования кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

1.2 Особенности кадровой политики в современных условиях

В современных условиях основной корпоративной ценностью является "человеческий капитал". Поэтому, среди стратегически важных перспективных направлений развития компаний особое место занимает продвижение в сфере кадровой политики - формирование высокопрофессиональной команды специалистов, привлечение новых перспективных молодых специалистов в связи с расширением компании, дальнейшее совершенствование профессионального уровня каждого специалиста путем создания условий для максимального раскрытия потенциала личности.

Понятие "кадровая политика" было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца (ИТР и служащего) более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных [40, 9].

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого человека. Пока самым слабым местом проводимых реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность.

В современных условиях цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области,

соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу,

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава,

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения,

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса,

развитие внутрипроизводственной демократии,

разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров,

подготовка и повышение квалификации остальной части работников,

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс [4, 348-349].

В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и т.п. [11, 97].

Турчинов А.И. считает, что разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации [36, 75].

Следует заметить, что кадровая политика не развивается в "безвоздушном пространстве". Она формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения организаций становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов [12, 6].

Осин Д. и Неизвестный С. утверждают, что процесс нововведений делает структуру организаций более гибкой. На разных его стадиях возникают целевые образования, которые не вписываются в традиционную организацию производства. Многие из этих структур часто выходят из фирмы и образуют временные нововвведенческие предприятия [29, 14].

Таким образом, нововведенческая подсистема состоит из временных и постоянно сменяющихся элементов и действует параллельно с основным производством, где происходит "тиражирование" новаций. Функционирование указанной подсистемы не может не сказаться на кадровой политике.

Более гибким становится взаимодействие фирмы с окружающей средой. В целевые структуры активно включаются кадры из научных и учебных заведений. Возрастает зависимость фирмы от качества работы на предприятиях. Поэтому активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаимными интересами предприятий на рынке. Перед кадровыми службами становятся задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояние управления персоналом через 3-5 лет [35, 305].

Автор считает, что при этом, прежде всего, необходимо учитывать динамику национального рынка труда, экономическую активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [28, 105].

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Веричева Г. и Серебрякова Т. в своей статье "Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда" пишут, что кадровая стратегия XXI века включает в себя два исходных элемента: намерения и направления [12, 5].

В соответствии с этим миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

создать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников,

обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала.

В современных условиях при формировании кадровой политики следует опираться на ряд принципов:

. принцип единой цели команды - команды отдаются одним начальником по единой цепи,

. принцип специализации - однородные работы поручаются одним и тем же подчиненным одним и тем же подразделениям,

. принцип делегирования полномочий - ответственность за исполнение обязанностей следует по возможности передавать конкретным исполнителям этих обязанностей,

. принцип соответствия полномочий ответственности - лицо, которому делегированы полномочия, приобретает право на исполнение обязанностей и одновременной принимает на себя ответственность за их исполнение пред передавшим их начальником,

. принцип ограничения норм управляемости - количество работников, которое непосредственно подчиняется одному руководителю, ограниченно [8, 79].

2. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009гг.

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2006-2009гг.

Нижнекамские электрические сети (НкЭС) созданы в 1964 г. на базе: Елабужской горэлектросети, Наб. Челнинской горэлектросети, Ново-Мелькенской ГЭС "Татсельэнерго" и участка сети Альметьевского управления электросетей.

В настоящее время сетевое хозяйство НкЭС характеризуется следующими показателями:

площадь обслуживаемой территории - 9450 кв.км;

количество подстанций - 44;

количество РЭС - 6;

количество ТП и РП - 2008;

протяженность ВЛ 35-500 кВ - 1430 км;

протяженность ЛЭП 6 - 10 кВ - 3267,7 км., ЛЭП 0,4 кВ - 4117,2 км.;

установленная мощность трансформаторов 2326,6 МВА;

количество персонала - 789 человек.

По итогам финансово-хозяйственной деятельности за 2007-2009гг. Общество сработало стабильно и выполнило взятые на себя обязательства. Финансовых средств хватило на выполнение своей основной программы, социального заказа, погашения обязательств перед кредиторами.

На предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по совершенствованию системы управления.

Стратегическими целями социального развития предприятия являются:

удовлетворение потребностей и интересов работников предприятия, повышение качества их жизни при условии эффективности производства и повышения производительности труда;

создание благоприятного психологического климата в коллективе, обеспечение нормальных условий труда и быта, здорового образа жизни и творческой активности работников предприятия.

НкЭС обслуживают промышленные и сельскохозяйственные предприятия 5 административных районов Татарстана - Нижнекамского, Тукаевского, Заинского, Мензелинского и Актанышского и 3 городов - г. Нижнекамска, г. Заинска и г. Мензелинск.

Среди потребителей Нижнекамских электрических сетей такие гиганты индустрии как ОАО "КамАЗ", ОАО "Нижнекамскшина", ОАО "Нижнекамскнефтехим", Заинский автоагрегатный завод и другие.

Миссия ОАО "Сетевая компания" - обеспечивать надежное и качественное электроснабжение потребителей, присоединенных к электрической сети Компании, создавая условия для комфортной и безопасной жизнедеятельности людей и осуществления уставных целей юридическими лицами.

Основной целью ОАО "Сетевая компания" НкЭС являются:

Обеспечение максимальной эффективности и надежности действующих активов, внедрение новых эффективных технологий и оборудования;

Создание для каждого клиента возможности технологического присоединения;

Повышение инвестиционной привлекательности и капитализации Компании в интересах акционеров;

Повышение эффективности и качества корпоративного управления Компании, передача и распределение электрической энергии электростанций до потребителей Республики Татарстан суммарной мощностью около 4000 МВт;

создание условий для подключения новых потребителей;

Основными работами по реконструкции и новому строительству в 2007г. - 2008 гг. явились следующие:

реконструкция подстанций 220 кВ "Нижнекамская", подстанции 110 кВ Загородная;

строительство сетей электроснабжения объектов ГЖФ (государственного жилищного фонда);

модернизация сельских распределительных сетей проводами СИП "Торсада";

реконструкция объекта ВЛ-220кВ "К. Букаш - Нижнекамская";

В Перспективе развития до 2011 г. планируется реконструкция 7 подстанций напряжением 110 - 220 кВ, новое строительство и реконструкция распределительных сетей 0,4-10 кВ.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе от своего имени заключать договора, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Совет директоров ОАО "Сетевая компания" осуществляет общее руководство деятельностью Компании и действует в рамках компетенции, определенной Уставом Компании и Положением о Совете директоров Компании. Совет директоров избирается общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров и состоит из 9 человек. Действующий состав Совета директоров Компании избран на Годовом Общем собрании акционеров, состоявшемся 9 июня 2009 года.

Уставный капитал ОАО "Сетевая компания" составляет 10 489 318 117 руб. 50 коп. и разделен на 20 978 636 23 обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 50 копеек.

С точки зрения потребительского спроса услуги ОАО "Сетевая компания"НкЭС является гарантированными на многие годы, так как ОАО "Сетевая компания" - типичный монополист и в пределах 5 административных районов конкурентов не имеет. "

На основании заключенных договоров ОАО "Сетевая компания" оказывает услуги по обеспечению надежного и качественного электроснабжения потребителей, присоединению к электрической сети Компании, создавая условия для комфортной и безопасной жизнедеятельности людей и осуществлению уставных целей юридическим лицам.

Общее руководство деятельностью Компании осуществляется аппаратом управления, расположенным в городе Казани.

В состав ОАО "Сетевая компания" входит 9 филиалов, каждый из которых осуществляет функции Компании по передаче электрической энергии, технологическому присоединению, эксплуатации и обслуживанию объектов электросетевого хозяйства, расположенных по территориальному признаку.

В структуру каждого из девяти филиалов входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС).

В обществе принята финансово-кредитная политика, направленная на эффективное экономическое управление, которая в 2009 году включала следующие основные направления:

Формирование бюджета общества по видам деятельности, контроль над целевым использованием средств;

Планирование и анализ денежных потоков;

Нормирование оборотных средств, контроль за не превышением установленных нормативов;

Анализ финансово-экономического состояния общества, оценка основных финансовых показателей;

Работа со страховыми организациями, страхование определенных финансовых рисков общества;

Работа с кредитными организациями по предоставляемым услугам;

Реализация программы управления издержками.

Финансовая деятельность Общества.

На 2009 год для ОАО "Сетевая компания" Постановлением Правления Республиканской энергетической комиссии Республики Татарстан от 24.12.2008 г. №80 утвержден тариф на услуги по передаче тепловой энергии для ОАО "Сетевая компания" на 2009 год на уровне 63462 руб. /Гкал/час на расчетную мощность 1743,1 Гкал/час.

Соответственно плановая выручка от основной деятельности на расчетную мощность составила 1327,5 млн. руб., фактическая выручка составила 1295,4 млн. руб., что обусловлено началом производственной деятельности ОАО "Сетевая компания" с 11.01.2009 г.

Фактическая величина прибыли до налогообложения составила 254,3 млн. руб. при плановой величине, утвержденной Советом директоров ОАО "Сетевая компания" 54,5 млн. руб.

Рис. 2.1 Диаграмма товарной продукции, себестоимости и прибыли до налогообложения ОАО "Сетевая компания" в 2009 году

Фактическая рентабельность основной деятельности по итогам работы за 2009 год составила 24%; рентабельность прочей деятельности - 5%.

Рентабельность в соответствии с Бюджетом доходов и расходов, утвержденным Советом директоров в начале 2008 года: основной деятельности - 4,8%, прочей деятельности - "минус" (-) 2,4%.

Таким образом, фактическая рентабельность основной деятельности превысила утвержденную Советом директоров рентабельность в 5 раз.

Основная причина: снижение расходов на технологические потери тепловой энергии и теплоносителя при транспортировке энергии по тепловым сетям ОАО "Сетевая компания".

На увеличение прибыли до налогообложения повлияло: рост выручки от операционной и внереализационной деятельности на 7,2 млн. руб. за счет получения процентов от предоставления денежного займа ООО "Таттеплоизоляция" и ООО "Предприятие производственно-технической комплектации"; рост выручки от прочей деятельности на 502,6 тыс. руб. в связи с пересмотром калькуляций на услуги по техобслуживанию тепловых сетей, отключению (подключению) потребителей, содержанию проходного коллектора, гидроопрессовке.

Фактическая производственная себестоимость против плановой снизилась на 17,7% и составила 1042,6 млн. руб. при плане 1266,9 млн. руб., в том числе за счет: снижения расходов на покупку тепловых потерь на 239,1 млн. руб. и снижения утечки сетевой воды на 25,8 млн. руб. При этом возросли расходы на ремонт основных средств в связи с изменением индекса пересчета сметной стоимости ремонтных работ и применением труб в ППУ изоляции.

Рис 2.2 Структура себестоимости ОАО "Сетевая компания" в 2009 году

Основную долю в структуре себестоимости ОАО "Сетевая компания" за 2009г. составляют материальные затраты, в том числе статьи затрат: "энергия", "технологические потери при транспортировке тепловой энергии" и "вода на подпитку теплосети".

Чистая прибыль ОАО "Сетевая компания" по итогам 2009 года составила 187 420 тыс. рублей.

ОАО "Сетевая компания" является одним из бюджетообразующих предприятий республики.

В 2009 году, по данным управленческого учета, ОАО "Сетевая компания" начислено налогов и платежей в бюджет всех уровней и внебюджетные фонды на общую сумму 166 256 тыс. рублей, внесено в бюджет и внебюджетные фонды налогов и платежей на сумму 119 299 тыс. рублей

Таблица 2.1.

Состав и структура активов и пассивов ОАО "Сетевая компания"

Показатель	Сумма, тыс. руб.				Уд. вес, %
	На 01.07.09 г.	На 01.01.10 г.	Изменение		На 01.07.09 г.		На 01.01.10 г.		Изменение
I. Внеоборотные активы	1195631	1499782	+304151		58,1		69,1		+10,9
Основные средства	1167730	1239919	+72189		56,8		57,1		+0,3
Незавершенное строительство	27901	9863	-18038		1,4		0,5		-0,9
Долгосрочные финансовые вложения	0	250000	+250000		0,0		11,5		+11,5
Отложенные налоговые активы	0	0,0	0		0,0		0,0		0,0
II. Оборотные активы	861671	670467	-191204		41,9		30,9		-11,0
Запасы	8685	9964	+1279		0,4		0,5		+0,1
Налог на добавленную стоимость	51	0	-51		0,0		0,0		0,0
Дебиторская задолженность (свыше 12 месяцев)	1460	3316	+3316		0,1		0,2		+0,1
Дебиторская задолженность (до 12 месяцев)	757966	260279	-497687		36,9		12,0		-24,9
Краткосрочные финансовые вложения	0	165000	+165000		0,0		7,6		+7,6
Денежные средства	93509	231908	+138399		4,5		10,6		+6,1
ИТОГО АКТИВОВ	2057302	2170249	+112947		100,0		100,0		-
III. Капитал и резервы	1975370	2037420	+62050		96,0		93,9		-2,1
Уставный капитал	1850000	1850000	0		89,9		85,3		-4,6
Прибыль	125370	187420	+62050		6,1		8,6		+2,5
IV. Долгосрочные обязательства	25999	26445	+446	1,3		1,2		-0,1
Отложенные налоговые обязательства	26445	+446	1,3		1,2		-0,1
V. Краткосрочные обязательства	55933	106384	+50451	2,7		4,9		+2,2
Кредиторская задолженность	55933	106384	+50451	2,7		4,9		+2,2
ИТОГО ПАССИВОВ	2057302	2170249	+112947	100,0		100,0		-

Основными активами ОАО "Сетевая компания" являются основные средства, финансовые вложения, дебиторская задолженность и денежные средства.

Основные средства за 2009 год были увеличены за счет ввода объектов капитального строительства.

В 2009 году Компания осуществляла инвестиционную деятельность по следующим направлениям:

приобрела полный пакет акций ОАО "Набережночелнинское предприятие тепловых сетей"; рыночная стоимость пакета акций составила 150 млн. руб.; источник финансирования - уставный капитал ОАО "Сетевая компания";

в качестве инвестора осуществляла финансирование реконструкции и капитального строительства теплотрасс по Набережной Тукая и Казанскому проспекту города Набережные Челны; общая сумма денежных средств, перечисленных по инвестиционным соглашениям, на 31.12.09 г. составила 142 284 тыс. руб.; источник финансирования - уставный капитал ОАО "Сетевая компания";

часть денежных средств, находившихся в 2009 году в свободном распоряжении Компании, была направлена на приобретение высоколиквидных ценных бумаг: краткосрочного векселя ОАО "АКИБАНК" на сумму 50 млн. руб. (срок погашения - март 2010 года; процентная ставка - 10%; ожидаемый доход по векселю - 835,6 тыс. руб.) и двух долгосрочных векселей ОАО "Сбербанк России" вексельной суммой 50 млн. руб. каждый (срок погашения - январь 2012 года, с правом досрочного погашения; процентная ставка - 13,05%; ожидаемый доход к получению - 26 278,8 тыс. руб.);

предоставлены процентные денежные займы ООО "Таттеплоизоляция" и ООО "ППТК" (полученные за 2009 год проценты составили 6 481 тыс. руб.).

Осуществление финансовых вложений в ценные бумаги и выдача денежных займов стали возможными благодаря экономии по Бюджету доходов и расходов Компании, и возврату из Федерального бюджета суммы налога на добавленную стоимость, полагающегося к вычету по факту приобретения Компанией активов НЧЭР КТС ОАО "Татэнерго", в размере 206 365 тыс. руб.

По состоянию на 01.01.10 г. остаток денежных средств на расчетном счете ОАО "Сетевая компания" сложился в размере 231 829 тыс. руб. (в т. ч. средства учредителя, перечисленные в качестве взноса в уставный капитал, в сумме 187 376 тыс. руб.).

Деловая активность ОАО "Сетевая компания".

Исходная информация для анализа деловой активности ОАО "Сетевая компания" в 2009 г. представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Исходные данные для анализа деловой активности

Показатели	На 01.04.09г.	На 01.07.09г.	На 01.10.09г.	На 01.01.10г.
Запасы, тыс. руб.	5 877	8 685	9 909	9 964
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	69 750	55 933	114 142	106 384
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	792 595	759 426	547 587	263 595
Задолженность учредителей по взносам в УК, тыс. руб.	434 765	337 386	187 386	0
Инвестиции в капитальное строительство и приобретение ППА ОАО "НЧ ПТС"	0	72 678	252 438	142 284
Выручка, нарастающим итогом, тыс. руб.	301 176	635 242	969 180	1 302 818
Себестоимость, нарастающим итогом, тыс. руб.	236 308	467 206	703 889	1 049 694
Количество дней, нарастающим итогом	81	172	264	356
Оборачиваемость запасов, дней	1,6	2,4	2,7	2,7
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	23,9	20,6	42,8	36,1
Оборачиваемость дебиторской задолженности (с учетом инвестиционной деятельности), дней	213,2	205,6	149,2	72,0
Оборачиваемость дебиторской задолженности (по текущей деятельности), дней	96,2	94,6	31,1	33,1

Замедление оборачиваемости запасов по сравнению с началом года связано, в основном, с началом закупочной компании по ТМЦ для ремонтных и эксплуатационных нужд, и, следовательно, увеличением запасов на складах ОАО "Сетевая компания".

В то же время величина нормируемых запасов товарно-материальных ценностей на складах ОАО "Сетевая компания" на протяжении 2009 года не превышала установленного норматива (рис. 2.3.).

Рис. 2.3 Остаток нормируемых ТМЦ на складах ОАО "Сетевая компания"

На показатель оборачиваемости дебиторской задолженности значительно влияет тот факт, что в составе дебиторской задолженности числится задолженность учредителя по взносам в Уставный капитал, погашенная только к концу 2009 года. Кроме того, в 2009 году осуществлялось инвестирование объектов капитального строительства - теплотрасс по Казанскому проспекту и Набережной Тукая города Набережные Челны, в связи с чем за ОАО "НчПТС" (являющегося заказчиком строительства) числится накопленная дебиторская задолженность. По состоянию на 01.10.10 г. в состав дебиторской задолженности вошла сумма денежных средств, перечисленная Компанией в счет приобретения полного пакета акций ОАО "НчПТС", в размере 150 млн. руб.

Все вышеперечисленное значительно ухудшило картину деловой активности ОАО "Сетевая компания" в 2009 году. Поэтому важно рассмотреть отдельно оборачиваемость дебиторской задолженности (с учетом инвестиционной деятельности) и оборачиваемость дебиторской задолженности (по текущей деятельности).

Высокий уровень оборачиваемости дебиторской задолженности (по текущей деятельности) в 1-ом полугодии 2009г. объясняется тем, что ОАО "Татэнерго" вело расчеты по договору на оказание услуг по передаче тепловой энергии в объеме текущей потребности ОАО "Сетевая компания" в денежных ресурсах. В связи с чем, за ОАО "Татэнерго" на тот период числилась большая дебиторская задолженность, что повлияло на показатели оборачиваемости.

Уровень оборачиваемости кредиторской задолженности соответствует условиям заключенных договоров.

Оценка финансовой устойчивости Общества. Финансовые и правовые риски.

Оценка ликвидности баланса с учетом фактора времени (табл.2.3.) свидетельствует о том, что по состоянию на 01.01.10 г. баланс ОАО "Сетевая компания" имеет абсолютно ликвидную форму.

Таблица 2.3.

Оценка ликвидности баланса по группам активов и пассивов

Группировка активов	Сумма на 01.01.10г., тыс. руб.	Группировка пассивов	Сумма на 01.01.10г., тыс. руб.	Сопоставление групп активов и обязательств
А1: Наиболее ликвидные активы (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)	396 908	П1: Наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность)	106 369	А1 > П1
А2: Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)	260 279	П2: Краткосрочные обязательства (резервы предстоящих расходов)	0,0	А2 > П2
А3: Медленнореализуемые активы (Запасы + НДС по приобретенным ценностям)	9 964	П3: Долгосрочные обязательства (отложенное налоговое обязательство)	26 460	А3 < П3
А4: Труднореализуемые активы (Внеоборотные активы + Долгосрочная дебиторская задолженность)	1 503 098	П4: Собственный капитал (капитал и резервы + доходы будущих периодов)	2 037 420	А4 < П4
ИТОГО валюта баланса:	2 170 249	ИТОГО валюта баланса:	2 170 249

Ликвидность активов Компании подтверждает и расчет коэффициента абсолютной ликвидности, который в 2009 году имел следующую динамику.

При расчете коэффициента абсолютной ликвидности остаток денежных средств уменьшен на сумму средств, поступивших от учредителя в счет взноса в уставный капитал, в связи с тем, что денежные средства, поступившие от учредителя, не предназначены для погашения текущих обязательств ОАО "Сетевая компания", а имеют строго целевое назначение.

Минимально допустимое нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности - 0,2. Учитывая, что в первом полугодии, как уже было отмечено выше, ОАО "Татэнерго" осуществляло платежи за услуги, оказываемые Компанией по договору передачи тепловой энергии, лишь по факту возникновения у Компании потребности в денежных средствах, можно сделать вывод, что активы ОАО "Сетевая компания" на протяжении всего 2009 года имели абсолютно ликвидную форму

Высокий уровень абсолютной ликвидности (3,73 на 01.01.10 г.) вызван рядом причин:

погашением в конце года учредителем своей задолженности по вкладам в уставный капитал;

вложением Компанией денежных средств в приобретение краткосрочных векселей и выдачу процентных денежных займов;

выработкой Компанией стратегии эффективного использования денежных средств при минимизации финансовых рисков, неизбежно возникающих в условиях нестабильной экономики и мирового финансового кризиса;

поддержанием остатка денежных средств на расчетном счете на уровне, достаточном для ведения Компанией своей деятельности в условиях возможных "перебоев" в поступлении денежных средств.

Таким образом, на протяжении 2009 года Компания располагала достаточным объемом финансовых ресурсов для мгновенного осуществления расчетов с кредиторами (в случае возникновения такой необходимости).

Расчет коэффициента текущей платежеспособности (покрытия) подтверждает обеспеченность Компании оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и погашения срочных обязательств - на протяжении всего 2009 года коэффициент покрытия значительно превышал нормативное значение, равное 2 (рис.2.5).

Рис.2.5 Коэффициент текущей платежеспособности, 2009 года

Таким образом, по состоянию на 01.01.10 г. ОАО "Сетевая компания" находится в абсолютно устойчивом финансовом положении. Это подтверждает и тот факт, что запасы предприятия полностью покрываются собственными оборотными средствами: при уровне запасов на складах в размере 9 964 тыс. руб. собственные оборотные средства (определяемые как разность между текущими активами и обязательствами предприятия) составляют 537 638 тыс. руб.

О степени финансовой устойчивости ОАО "Сетевая компания" свидетельствуют и относительные показатели, рассчитанные по состоянию на 01.01.10 г.:

) коэффициент автономии, характеризующий, какая часть имущества предприятия сформирована за счет собственного капитала. При нормативном значении показателя в 0,5 коэффициент автономии по ОАО "Сетевая компания" на 01.01.10 г. составил 0,94;

) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, рассчитываемый как отношение собственных оборотных средств к оборотному капиталу предприятия, и показывающий, какая часть оборотных активов сформирована за счет собственных средств. По ОАО "Сетевая компания" данный показатель на 01.01.10 г. составил 0,8 (при минимальном нормативном значении показателя - 0,1, рекомендуемом - 0,5);

) коэффициент маневренности собственного капитала, определяемый как отношение собственных оборотных средств к собственному капиталу предприятия, и характеризующий, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные активы. По Компании данный показатель на 01.01.10 г. составил 0,26 (рекомендуемое значение показателя - от 0,2 до 0,5).

Чистые активы ОАО "Сетевая компания" по состоянию на 01.01.10 г. составили 2 037 420 тыс. руб. Величина чистых активов превышает размер уставного капитала предприятия на 187 420 тыс. руб., что является необходимым условием для акционерного общества, поскольку если величина чистых активов станет меньше уставного капитала, уставный капитал придется уменьшать. Своевременность погашения учредителем своей задолженности по вкладам в уставный капитал обеспечила сохранность уставного капитала в полном объеме.

Таким образом, можно сделать вывод, что за 2009 год ОАО "Сетевая компания" удалось добиться устойчивого финансового положения, получить прибыль от своей деятельности и создать предпосылки для дальнейшего развития Компании. И задачей на 2010 год должно быть поддержание финансового состояния ОАО "Сетевая компания" в условиях нестабильной экономики и мирового финансового кризиса на должном уровне. Для этого необходимо уделить пристальное внимание структуре затрат ОАО "Сетевая компания", работе с контрагентами с целью недопущения роста дебиторской задолженности и улучшения договорных условий в части образования кредиторской задолженности, а также при размещении свободных денежных активов Компании соизмерять доходность и рисковость финансовых инструментов.

Выполнение программы управления издержками.

Программа управления издержками выполнена по следующим направлениям:

Снижение технологических потерь за счет выполнения мероприятий по замене и восстановлению тепловой изоляции на тепловодах с экономическим эффектом 918,2 тыс. руб., что на 53% выше планового показателя.

Снижение затрат на управленческие расходы с экономическим эффектом 21,7 тыс. руб. при плане 9,1 тыс. руб.

Снижение затрат на услуги хозяйственного назначения с экономическим эффектом 4368,9 тыс. руб. при плане 1874,0 тыс. руб.

Снижение издержек при сдаче в аренду и продаже неиспользуемого имущества составило 147,5 тыс. руб. при плане 16,3 тыс. руб.

Общий экономический эффект от выполнения всех мероприятий составил 5456,3 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2008 годом на 4850,3 тыс. руб.

2.2 Сильные и слабые стороны кадровой политики, существующей в ОАО "Сетевая компания" НкЭС

Основными нормативными документами, определяющими кадровую политику в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, являются: "Положение об адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, "Положение об аттестации работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, "Положение о наборе и отборе персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, "Положение о работе с кадровым резервом ОАО "Сетевая компания" НкЭС, "Положение о системе мотивации и стимулировании работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, "Положение о порядке формирования и системе подготовки резерва руководящих кадров ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС состоит из следующих элементов:

. Цели и задачи кадровой политики.

2. Кадровое планирование и обеспечение.

. Отбор, наем и адаптация персонала.

. Профориентация и подготовка кадров.

. Планирование трудовой карьеры персонала.

. Система мотивации и стимулирования труда персонала.

. Формирование резерва руководящих кадров.

. Ротация персонала.

. Корпоративная культура Общества.

Стратегическими целями кадровой политики ОАО "Сетевая компания" являются:

обеспечение всех участков производства работниками, соответствующими требованиям профессии и квалификации;

обеспечение высокого уровня мотивации и стимулирования работников;

обеспечение непрерывности обучения и развития персонала;

формирование резерва руководящих кадров.

Эффективность кадровой политики, действующей в организации, формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности.

Анализируя эффективность кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС по первому критерию: наличие планирования потребности организации в персонале, автор выявил, что кадровое планирование в организации направлено на удовлетворение запросов производства и обеспечение эффективности трудовой деятельности на каждом рабочем месте. В ОАО "Сетевая компания" НкЭС существует четкая система кадрового планирования, которая изображена на рисунке 2.7.

Наличие и реальное исполнение в ОАО "Сетевая компания" НкЭС такой системы кадрового планирования, безусловно, является сильной стороной организации. В процессе кадрового планирования дается оценка потребности группы в персонале, как в количественных, так и в качественных характеристиках. В основе количественной оценки потребности в персонале рассматриваются и анализируются такие факторы как: изменение организационной структуры, которая включает такие элементы как уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности; прогноз изменения количественных характеристик персонала.

Рис.2.7 Схема действующей системы кадрового планирования в ОАО "Сетевая компания" НкЭС

При корректировке производственных целей, изменений технических, экономических и организационных условий, влекущих за собой кадровые последствия, структурные подразделения представляют в отдел работы с персоналом данные о количественном и качественном спросе работников (специалистов) для кадрового обеспечения (высвобождения) производственных участков Общества. Фактическое и прогнозируемое количество работников ОАО "Сетевая компания", их структура и состав сведены в таблицу 2.4.

Таблица 2.4.

Структура и динамика численности работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Показатель	Категория работников	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год
Прогнозируемое количество	Рабочие	Чел.	538	520	512
	РСиС	Чел.	260	258	285
	Всего	Чел.	798	778	797
Фактическое количество	Рабочие	Чел.	525	518	508
	РСиС	Чел.	259	258	281
	Всего	Чел.	784	776	789

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2008гг.

Из таблицы 2.4 видно, что система планирования потребности организации в персонале работает слаженно. Небольшие отклонения от плана являются допустимыми.

В целях оптимизации численности персонала и рационального использования трудовых ресурсов предприятия производятся внутренние переводы рабочих и РСиС из одних подразделений в другие, из одной категории работающих в другую, и в дальнейшем эта работа будет продолжаться.

Анализируя эффективность кадровой политики по второму критерию - наличие организации привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентации и трудовой адаптации персонала, автор изучил соответствующую документацию.

При приеме на работу на вакантные должности в ОАО "Сетевая компания" существует система ПОНАП (подбор, отбор, наем, адаптация персонала), которая была внедрена в 2003 году. Данная система успешно действует и на сегодняшний день. Комплектование подразделений Общества персоналом осуществляется в соответствие с "Положением о порядке комплектования подразделений ОАО "Сетевая компания" НкЭС персоналом".

Привлечение персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС осуществляется из внешних и внутренних источников. Внешний отбор персонала проводится кадровой службой предприятия через средства массовой информации, биржи, бюро, консультационные центры, занимающиеся трудоустройством, ВУЗы, колледжи, ПТУ. Внутренний набор персонала производится из утвержденного резерва кадров. Показатели привлечения кадров в ОАО "Сетевая компания" за 2007-2009гг. представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Источники комплектования рабочих и РСиС за 2007-2009гг.

Содержание	Ед. изм.	2007 год		2008 год		2009 год
		рабочие	РСиС	рабочие	РСиС	рабочие	РСиС
Выпускники ВУЗа	Чел	-	5	4	4	5	11
Вып. техн. и колледжа	Чел.	7	-	7	-	10	-
Вып. училища, лицея	Чел.	26	-	14	-	5	-
Выпускники школы	Чел.	1	-	1	-	9	-
Из армии	Чел.	11	1	9	-	9	-
По собственной инициативе	Чел.	32	43	24	22	10	25
Итого	Чел.	77	49	59	26	48	36

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС 2007-2009гг.

Из данных таблицы 2.5 видно, что основная часть привлеченных кадров пришли работать в ОАО "Сетевая компания" НкЭС по собственной инициативе. Например, в 2009 году всего принято на работу 84 рабочих, из них по собственной инициативе пришли на работу 35 человек. Кроме того, было принято 36 РСиС, из них 25 человек пришли также по собственной инициативе. Такое же положение отмечалось и в предыдущие годы. Анализ показателей привлечения кадров говорит о том, что в организацию приходят и выпускники учебных заведений. Это связано с тем, что ОАО "Сетевая компания" НкЭС налаживает и поддерживает контакты со школами, училищами, техникумами и высшими учебными заведениями с целью привлечения кадров.

На руководящие должности назначаются, без исключения, специалисты, имеющие высшее образование по профилю предстоящей деятельности. Кроме того, при отборе сотрудников, которых предполагается использовать на руководящих должностях, обращается внимание на способность к саморазвитию, обучению и повышению квалификации и готовность брать на себя новые и более значительные задачи. Для этого кандидаты на руководящие должности проходят тестирование, предоставляют рекомендательные письма, проходят анкетирование и т.п.

На рабочие должности принимаются люди с хорошим здоровьем, способные переносить тяжелые нагрузки. При отборе рабочего персонала внимание уделяется также уровню образования и опыту работы. К сожалению, при отборе персонала не изучаются личностные и деловые качества кандидатов на рабочие должности, морально-этические черты характера, умение работать с людьми, отношение к труду и многое другое.

Процесс отбора кадров проходит следующим образом. Сначала проводится предварительная отборочная беседа с кандидатом на вакантное место, затем изучается заявление претендента, проводится беседа по найму, проверка послужного списка по трудовой книжке, документ об образовании, медицинский осмотр. После этого делается заключение о принятии или отказе кандидату в работе. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора и издание приказа о приеме на работу.

Адаптация вновь принятых работников осуществляется в соответствие с "Положением об адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания".

Оценка персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС проводится по сложившейся системе. При аттестации каждый рабочий сдает зачет по своей профессии, где обращается внимание на теоретические основы организации деятельности по профессии и определяются навыки практического применения теоретических знаний в процессе работы. После сдачи зачета, работникам предоставляется возможность дать предложения по улучшению условий труда и т.д.

Для проведения аттестации образуется аттестационная комиссия, которая назначается заместителем директора по персоналу совместно с отделом кадров ОАО "Сетевая компания". Аттестация проводится два раза в течении календарного года (осенью и весной), в сроки, установленные заместителем директора по персоналу. Аттестация производственных рабочих и руководителей проводится один раз в три года.

Таким образом, процесс привлечения кадров в ОАО "Сетевая компания" НкЭС включает подачу объявлений, обращение в службу занятости, к собственному персоналу с просьбой найти работников соответствующей квалификации, в учебные заведения города. Отбор персонала состоит из предварительной отборочной беседы, изучения заявления кандидата, его трудовой книжки, изучения результатов медицинского осмотра и сообщения кандидату о результатах отбора.

Исходя из вышеизложенного, автор приходит к выводу, что система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, за последние 6 лет, работает бесперебойно. Однако такая система привлечения и отбора персонала не отвечает современным требованиям управления персоналом, так как в процессе привлечения кадров ОАО "Сетевая компания" ведет пассивную политику, которая снижает эффективность набора.

К основным недостаткам системы аттестации кадров относится то, что не учитываются личностные качества работников, которые могут быть тормозом для повышения эффективности деятельности работников.

В соответствии с третьим критерием оценки эффективности кадровой политики - наличие систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда, действующей в ОАО "Сетевая компания", автор изучил экономические показатели по заработной плате; комплексную программу мотивационных методов развития предприятия; проводил анкетирование и личные беседы на предмет удовлетворенности трудом, условиями труда и заработной платой.

В ОАО "Сетевая компания" с 2005 года разработана и успешно внедрена в действие комплексная система стимулирования труда персонала. Данная система включает в себя социальные, моральные, денежные и неденежные стимулы. Система мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС отражена в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Система мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС

Материальные		Нематериальные
Денежные	Неденежные	Социальные	Моральные
Оплата труда работника: оклад; тариф; контрактная форма; Доплаты: за профессиональное мастерство; за тяжелые и вредные условия труда; за работу в праздничные и выходные дни; за работу в сверхурочное время; за руководство бригадой; премии.	путевки в санаторно-курортные учреждения; страхование от несчастных случаев; доставка к месту работы и домой; компенсация проезда в общественном транспорте; награждение ценным подарком; профилактическое медицинское обслуживание; страхование от несчастных случаев; кратко/долговременная нетрудоспособность; компенсация ритуальных услуг.	Продвижение по профессиональной лестнице. Участие в управлении предприятием. Престижность труда. Возможность самосовершенствования, самореализации. Возможность для обучения. Выдвижение на общественную работу.	Признание результатов труда. Присвоение почетного звания "заслуженный работник по профессии". Занесение на аллею трудовой славы. Занесение в книгу Почета. Награждение Почетной грамотой. Награждение по результатам конкурсов.

Источник: Комплексная программа мотивации и стимулирования работников ОАО "Сетевая компания"

Из данных таблицы 2.6 видно, что система мотивации и стимулирования персонала в ОАО "Сетевая компания" многогранна. Однако, к основным недостаткам системы мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС можно отнести недостаточный учет индивидуальных особенностей работников, их уровня потребностей. Система мотивации и стимулирования не учитывает мотивационные типы работников, поэтому независимо от потребностей персонала, ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными.

Основным методом мотивации в ОАО "Сетевая компания" НкЭС выступает повышение заработной платы. Однако постоянное повышение заработной платы не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

В условиях экономического кризиса остро встает вопрос о том, как нужно стимулировать работников, не применяя материальных средств. В связи с этим необходимо изменить подходы к созданию системы мотивации персонала ОАО "Сетевая компания".

В рамках совершенствования системы оплаты труда и мотивации труда персонала, для поощрения производительности, творчества, исполнительности и инициативы работников, в 2007 году был запланирован переход на новое "Положение о текущем премировании рабочих ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Согласно этому Положению, премиальная часть заработной платы в бригадах распределялась с учетом коэффициента эффективности труда (КЭТ) каждого рабочего. В 2008 году этот план был реализован. Это позволило повысить ответственность каждого рабочего и отдельно взятой бригады, подразделения за достижение определенных количественных и качественных показателей, влияющих на окончательные итоги работы предприятия.

Начиная с 2008 года, на предприятии организовано соревнование между бригадами рабочих ремонтного персонала. Моральное поощрение и материальное вознаграждение воспринялось работником как свидетельство его ценности для предприятия, и повлияло на самооценку работника.

Показатели по уровню производительности труда рабочих отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Производительность труда за 2007-2009 гг.

Показатель

2007 год

2008год

2009год

Выработка на одного работающего (тыс. руб.)

343,3

518,3

637,5

Из данных таблицы видно, что с введением соревнований между бригадами, резко увеличился уровень производительности труда. В 2008 году по сравнению с 2007 годом производительность труда увеличилась на 33%. В 2009 году эта разница составляет всего 18%. Можно сделать вывод, что система стимулирования посредством организации соревнований между бригадами эффективна в течении всего одного года.

Оплата труда рабочих производится на основе утвержденных генеральным директором тарифных ставок в соответствии с профессией, квалификацией рабочего и единой тарифной сетки (ЕТС) ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Должностные оклады РСиС устанавливаются штатным расписанием и ЕТС ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Экономические показатели по заработной плате автор свел в таблицу 2.8.

Таблица 2.8.

Средняя заработная плата работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009 гг.

Год	2007 год тыс. руб.	2008 год тыс. руб.	Разница, (%)	2009 год тыс. руб.	Разница, (%)
Всего	9859	11094	+12,5	13567	+22,2
Рабочие	8626	9788	+13,4	12177	+23,7
РСиС	14914	16216	+8,8	18548	+14,3

Источник: годовой отчет по заработной плате ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Из данных таблицы 2.5 видно, что уровень заработной платы ежегодно повышается, и имеет стойкую тенденцию к росту примерно на 10% в год. ОАО "Сетевая компания" НкЭС ежегодно устанавливает определенный уровень повышения заработной платы, к которому стремиться.

По сравнению с плановым уровнем повышения заработной платы, который составляет 10-13%, имеющаяся тенденция роста, держится на низшей планке. За последние три года не происходит процентного роста заработной платы. Однако, в сложившейся кризисной ситуации в стране, необходимо удержать хотя бы нижнюю планку в 10 %.

Данные по текучести персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС сведены в таблицу 2.9.

Таблица 2.9.

Показатели текучести кадров ЗАО "Сетевая компания" НкЭС в 2007-2009 гг.

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Среднесписочный состав (чел.)	784	776	789
Количество уволившихся (чел.)	106	93	72
Коэффициент текучести кадров (%)	13	12	9

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009 гг.

Делая вывод по данным таблицы 2.9 можно сказать, что текучесть персонала в 2007 году составила 13%, к 2008 году коэффициент текучести снизился до 12%.

В 2009 году коэффициент текучести кадров уменьшился до 9%. Если в 2007 году количество принятых на работу составляло 126 человека, то в 2009 году эта численность составила 84 человек. Основная масса принятых - это работники рабочих специальностей.

Для выявления истинных причин текучести кадров, автор провел письменный опрос среди работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС. В исследовании принимали участие 80 человек рабочих и 20 человек - работники РСиС. Такое соотношение автором выбрано не случайно, так как основная масса уволившихся относится к работникам рабочих специальностей, а не к РСиС. Полученные результаты отражены в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Степень удовлетворенности работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС условиями труда

Критерии оценки	Рабочие	РСиС
По какой причине Вы бы могли покинуть ОАО "Сетевая компания" НкЭС, уволившись по собственному желанию:	80 человек опрошенных (%)	20 человек опрошенных (%)
Тяжелые и вредные условия труда работников рабочих специальностей.	65%	2%
Ограниченные возможности карьерного роста	20%	80%
Неудовлетворенность размером заработной платы.	15%	18%
Итого (%)	100%	100%

Источник: письменный опрос работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС

Из данных таблицы 2.10. видно, что основной причиной увольнения для работников рабочих специальностей являются тяжелые и вредные условия труда (65%). Для РСиС, таковыми являются ограниченные возможности карьерного роста (80%). К сожалению, это показатель не эффективной кадровой политики.

Возвращаясь к третьему критерию оценки эффективности кадровой политики - наличие систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда, автор приходит к выводу, что наличие в ОАО "Сетевая компания" НкЭС системы мотивации и стимулирования является сильной стороной кадровой политики. Однако в самой системе существуют слабые стороны, которые необходимо устранить. Несмотря на то, что основными причинами увольнения работников являются тяжелые, вредные условия работы и ограниченные возможности карьерного роста, автор считает, что слабой стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" является лишь последняя причина. Так как тяжелые и вредные условия работы - это всего лишь специфика работы в ОАО "Сетевая компания". О наличии программ развития персонала в ОАО "Сетевая компания" речь пойдет в ходе анализа кадровой политики по четвертому критерию оценки эффективности.

Для анализа кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС по четвертому критерию - наличие программ развития персонала в целях решения задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, автор изучил соответствующую документацию.

Особое внимание в ОАО "Сетевая компания" НкЭС уделяется повышению квалификации персонала. Предприятие обеспечивает постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии с долгосрочными задачами развития производства и "Программой обеспечения трудовыми ресурсами".

Для развития потенциала и, в конечном итоге, самореализации каждого сотрудника в ОАО "Сетевая компания" НкЭС существует система внутрифирменного образования предприятия.

Цели системы внутрифирменного образования:

. Обеспечение необходимыми знаниями сотрудников для разработки профессиональных программ.

2. Создание внутреннего резерва предприятия из числа наиболее перспективных сотрудников.

В организации на каждый год составляется план по количеству работников, которым необходима профессиональная подготовка и переподготовка, и количеству денежных средств, выделяемых на реализацию данного плана. Данные о количестве людей прошедших повышение квалификации подготовку или переподготовку сведены в таблицу 2.11.

Из данных таблицы 2.11. видно, что в ОАО "Сетевая компания" НкЭС ведется достаточно эффективная работа по обучению персонала.

Анализ фактических и плановых показателей обучения персонала говорят о том, что планы обучения на предприятии за 2007-2009гг. выполнялись на 100-110%. Однако, в 2009 году показатели обучения персонала резко упали до 75%. Автор связывает такое положение дел с наступлением всемирного экономического кризиса с осени 2008 года.

Таблица 2.11.

Обучение персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

№ п/п	Категория работников	Количество обученных человек
		2007 год			2008 год			2009 год
		План чел.	Факт чел.	%	План чел.	Факт чел.	%	План чел.	Факт чел.	%
1.	РСиС	139	150	108	153	153	100	97	72	72
2.	Рабочие	153	165	108	136	135	99	10	8	80
3.	ВСЕГО	292	315	108	289	288	99	107	80	75
Затраты, тыс. руб.		2311	2995	130	3638	3829	106	4295	3504	82

Источник: текущий архив за 2007-2009гг.

Из данных таблицы 2.11. видно, что с каждым годом количество работников, которым необходимо повысить уровень образования, становится меньше. По мнению автора, это связано с тем, что знания работников на период с 2007 по 2009 год, соответствуют занимаемой должности. Однако денежных средств, при этом, с каждым годом выделяется больше. Это показатель того, что организация не жалеет денежных средств на вклад в знания своих работников. И, безусловно, это является сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания". Динамика изменений соотношения работников рабочих специальностей по уровню образования представлена в таблице 2.12.

Из данных таблицы 2.12. видно, что за последние три года произошел небольшой рост числа рабочих имеющих высшее профессиональное образование (с 24% до 28%). Произошли также положительные изменения в количестве людей имеющих лишь основное и среднее общее образование. Таковых стало меньше на 1-2%. В целом, качественная характеристика персонала за 2006-2008гг. стабильна, и не имеет существенных изменений.

В ОАО "Сетевая компания" НкЭС существует достаточно эффективная система обучения персонала. С самого начала трудовой деятельности сотрудникам предоставляется возможность получить необходимые знания и совершенствовать свои профессиональные навыки. В результате чего организация получает экономический эффект от внедрения полученных знаний на рабочих местах. Приветствуется готовность сотрудников в деле повышения своей квалификации и передачи приобретенных знаний коллегам по работе.

Таблица 2.12.

Динамика изменений уровня образования рабочих ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Параметры	2007 год	2008 год	2009 год
	Всего чел.	Всего чел.	Всего чел.
По образованию	784 (100%)	776 (100%)	789 (100%)
Два высших, аспирантура, докторантура	6 (1%)	6 (1%)	7 (1%)
Высшее профессиональное	190 (24%)	200 (26%)	222 (28%)
Среднее профессиональное	407 (52%)	399 (51%)	403 (51%)
Среднее общее	171 (22%)	162 (21%)	151 (19%)
Неполное среднее	10 (1%)	9 (1%)	6 (1%)

Источник: база данных по персоналу ОАО "Сетевая компания" НкЭС за 2007-2009гг.

Формирование резерва руководящих кадров на предприятии осуществляется в соответствие с "Положением о порядке формирования и системе подготовки резерва руководящих кадров ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Работу с резервом руководящих кадров возглавляет генеральный директор Общества. Ответственность за подготовку резерва руководящих кадров возлагается на заместителя генерального директора по персоналу.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать трудовую карьеру работников предприятия.

Резерв формируется по трем категориям:

резерв начального звена управления - возраст не более 25 лет:

резерв среднего звена управления - возраст не более 35 лет;

резерв высшего звена управления - возраст не более 45 лет.

На каждую должность в резерв зачислено 1-2 руководителя.

Формы теоретической подготовки претендентов:

обучение с отрывом от производства в учебных заведениях РФ;

обучение по месту работы;

участие в семинарах;

самообразование в соответствии с квалификацией.

Виды практической подготовки (стажировки) предусматривают стажировку на руководящих должностях по месту работы. В ОАО "Сетевая компания" НкЭС разработаны специальные методы стажировки по месту работы:

. Метод "Нагрузка" - зачисленному в резерв руководителю поручается исполнение ряда обязанностей по вышестоящей должности, даются задания по техническим и экономическим вопросам, поручается подготовка и проведение производственных совещаний.

2. Метод "Замещение" - штатный руководитель на весь период стажировки освобождается от выполнения должностных обязанностей. На стажера, замещающего штатного руководителя, возлагается весь объем обязанностей с полными юридическими правами.

Однако, работа по продвижению кадров заканчивается на том, что работники зачисляются в кадровый резерв на руководящие должности. Работники, оказавшиеся в кадровом резерве, не имеют планов дальнейшего роста, или в редких случаях предоставляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок. В связи с этим можно отметить, что работа по продвижению кадров в ОАО "Сетевая компания" НкЭС является одним из слабых мест в кадровой политике предприятия.

Таким образом, проанализировав кадровую политику ОАО "Сетевая компания" НкЭС, автор пришел к следующим выводам:

. Действующая кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС была разработана и внедрена в 2006 году. Кадровая политика предприятия состоит из девяти элементов: цели и задачи кадровой политики; кадровое планирование и обеспечение; отбор, наем и адаптация персонала; профориентация и подготовка кадров; планирование трудовой карьеры персонала; система мотивации и стимулирования труда персонала; формирование резерва руководящих кадров; ротация персонала; корпоративная культура Общества. Кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС направлена на управление деятельностью и развития персонала. В результате ее проведения предприятие обеспечено квалифицированным, стабильным, слаженным коллективом, позволяющим предприятию добиваться выпуска высококачественной продукции в виде оказания услуг по снабжению электроэнергией население города Набережные Челны и близлежащих городов. Персонал ОАО "Сетевая компания" на 56% состоит из работников мужского и на 54% из работников женского пола. Средний возраст работников организации составляет 40-45 лет. Основная масса работников имеет среднее профессиональное, начальное профессиональное и среднее общее образование. Это объясняется спецификой основной деятельности ОАО "Сетевая компания" НкЭС. С каждым годом увеличивается число работников пенсионного и предпенсионного возраста.

. Сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является наличие и реальное использование системы кадрового планирования (рис.2.11.), позволяющего оптимизировать и рационально использовать трудовые ресурсы. Система планирования потребности организации в персонале работает слаженно. Имеющиеся небольшие отклонения от плана являются допустимыми.

Второй сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является наличие корпоративной культуры, "Золотого фонда рабочих", "Этического кодекса" Общества. Корпоративная культура Общества базируется на принципах:

развитие и совершенствование Общества непрерывно;

развитие Общества неотделимо от профессионального роста работников;

умение работать в команде;

три главных качества хорошего специалиста: ответственность, компетентность, нацеленность на результат;

каждый клиент Общества достоин индивидуального подхода.

Основной целью создания "Золотого фонда рабочих" в ОАО "Сетевая компания" НкЭС является сохранение, дальнейшее формирование и развитие кадрового ядра рабочих путем отбора наиболее высококвалифицированных работников. В списки "Золотого фонда рабочих" включаются высококвалифицированные рабочие особо учитываемых и востребованных профессий.

Целью Этического кодекса является создание атмосферы взаимоуважения и доверия в трудовых коллективах структурных подразделений Общества, содействующей эффективной производственной деятельности и перспективному развитию Общества.

. Одной и слабых сторон кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является система продвижения персонала, которая работает только до момента формирования резерва руководящих кадров. Работникам, оказавшимся в кадровом резерве в редких случаях представляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок.

Второй слабой стороной анализируемой кадровой политики, является система мотивации и стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования не учитывает мотивационные типы работников, поэтому независимо от потребностей персонала, ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. В условиях экономического кризиса, при небольшом количестве денежных средств, данная система должна быть полностью пересмотрена.

Третьей слабой стороной анализируемой кадровой политики является система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала). Данная система за последние 6 лет работает бесперебойно. Однако отсутствие изменений в положительную сторону настораживает. В течение шести лет используется однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. Формально существующее "Положение об адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС на деле не представляет собой реальной помощи для вновь принятых работников. Возникает необходимость внести коррективы в систему ПОНАП.

2.3 Причинно-следственный анализ выявленных проблем

В ходе исследования кадровой политики были отмечены основные направления работы с кадрами в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, выявлены особенности реализации целей кадровой политики. Анализ показал, что не все цели в сфере управления персоналом предприятия достигаются, так как в кадровой политике предприятия можно выделить ряд недостатков.

Наиболее существенные проблемы можно выделить в реализации следующих направлений кадровой политики:

. Система подбора, отбора, найма и адаптации персонала.

2. Система продвижения персонала.

. Система мотивации и стимулирования персонала.

Автор провел причинно-следственный анализ выявленных проблем:

. Проблема в системе ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) скрыта в функции менеджмента - планировании. В течение шести лет используются однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. Данная система привлечения и отбора персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС не отвечает современным требованиям управления персоналом, так как в процессе привлечения кадров организации ведет пассивную политику, которая снижает эффективность набора. Здесь происходит полное отсутствие планирования принципиально новых методов в системе подбора, отбора и найма персонала.

Что касается адаптации персонала, существует "Положение об адаптации вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, которое существует только формально. Проблема в данном случае скрыта во всех функциях менеджмента. Данное положение включает в себя перечень мероприятий по знакомству работника с рабочим местом, должностными инструкциями, предприятием в целом и т.п. Оно совершенно не направлено на психологическую адаптацию работника.

Существует необходимость спланировать положение так, чтобы оно было направлено на сокращение адаптационного периода, связанного с психологическими переживаниями вновь прибывшего работника. Причиной неосуществления данного положения в реальности связано так же с нежеланием работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС брать на себя дополнительные функции наставника. Это результат отсутствия мотивации "наставников". Возникает необходимость разработать и реализовать дополнительные мероприятия по стимулированию наставничества. Осуществляя причинно-следственный анализ проблемы в системе адаптации, автор заметил, что существует некий процесс контроля, однако он не включает в себя оценку деятельности самих наставников.

. Проблема в системе продвижения кадров связана с отсутствием гарантий вступления в должность с момента зачисления в кадровый резерв в течении трех лет. Существует два хорошо спланированных метода продвижения персонала: замещение и нагрузка; существуют четкие критерии отбора работников в кадровый резерв; организована работа по комплектованию и составлению резерва; работники, включенные в резерв, безусловно, высоко мотивированы, так как выражается определенная степень доверия, возникает возможность в скором времени занять руководящую должность. Однако, работники, оказавшиеся в кадровом резерве, не имеют планов дальнейшего роста на ближайшие три года. В редких случаях им предоставляется возможность заменить непосредственного руководителя, при этом круг полномочий, который может взять на себя исполняющий обязанности руководителя, довольно узок. Так как работа с кадровым резервом носит долгосрочный характер протяженностью в три года, возникает необходимость внести изменения в области планирования и сократить этот срок до двух лет. Этим самым дать возможность работникам строить дальнейшие планы в случае не принятия их на руководящую должность и сократить иногда бесполезное время ожидания.

3. Проблема в системе мотивации и стимулировании скрыта в такой функции менеджмента как планирование. В система мотивации и стимулирования ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. Основным методом мотивации в организации выступает повышение заработной платы. Однако постоянное повышение заработной платы не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. В связи с этим, а главное, в условиях экономического кризиса, при небольшом количестве денежных средств, необходимо изменить подходы к созданию системы мотивации персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС и ориентировать ее на социальные, психологические особенности работников.

3. Предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом в ОАО "Сетевая компания" НкЭС на 2010-2012гг.

.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом

В предыдущей главе нами были определены преимущества и недостатки кадровой политики предприятия с позиций стратегии управления. Исходя из выявленных проблем управления, и для решения задач выпускной работы мы предлагаем следующие аспекты ее совершенствования:

. С целью повышения эффективности управления кадрами нами разработан Проект усовершенствования кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС в условиях кризиса.

2. Для совершенствования кадровой политики нами разработан Проект Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

. Для эффективного внедрения усовершенствованной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС и Положения о наставничестве вновь принятых работников нами разработаны:

распоряжение "О закреплении вновь принятого работника за наставником-руководителем стажировки в целях обеспечения процесса адаптации" (приложение 2);

заявка на закрепление вновь принятого работника за наставником-руководителем стажировки (приложение 3);

индивидуальный план работы на период адаптации (приложение 4);

индивидуальный план работы на период социально-психологической адаптации (приложение 5);

индивидуальный план работы на период стажировки (приложение 6);

подведение итогов адаптации молодого специалиста наставником-руководителем стажировки (приложение 7);

оценка работы наставника (приложение 8).

Проект

Усовершенствованная кадровая политика ОАО "Сетевая компания" НкЭС в условиях кризиса

Цель:

1. Управление деятельностью персонала.

. Управление развитием персонала

Задачи:

1. Обеспечение всех участков производства работниками, соответствующим требованиям профессии и квалификации.

. Вовлечение, активизация и максимальная реализация личного потенциала каждого работника для эффективного выполнения бизнес задач Общества.

. Обеспечение высокого уровня мотивации и стимулирования работников.

. Обеспечение непрерывности обучения и развития персонала.

. Формирование резерва руководящих кадров на основе планирования трудовой карьеры в альтернативу стихийным перемещениям работника.

. Обеспечение информированности коллектива и обратной связи.

. Обеспечение благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.

. Повышение качества жизни работников Общества на основе постоянного повышения производительности труда.

. Создание плана мероприятий по "омоложению" кадрового состава и увеличение количества работников в возрасте до 30-40 лет.

. Ориентация кадровой политики на антикризисные меры.

В ОАО "Сетевая компания" НкЭС необходимо использовать административные, экономические и социально-психологические методы:

1. Административные: приказы, распоряжения, протоколы производственных совещаний, устные указания и т.д.

. Экономические: заработная плата, доплаты за профессиональное мастерство, персональные надбавки.

. Социально-психологические:

продвижение по профессиональной, служебной лестнице,

участие в управлении предприятием,

престижность труда,

возможности для обучения и т.д.

создание благоприятных условий труда (соответствующее техническое оснащение рабочего места);

формирование коллективов с учетом индивидуальных и психологических особенностей, разработка этических требований, внедрение в систему работы с персоналом;

проведение социологического исследования в целях исследования мнения работников, следует учитывать мнения всех заинтересованных лиц.

Этапы кадрового планирования и обеспечения организации трудовыми ресурсами в ОАО "Сетевая компания" НкЭС:

1. Оценка потребности в персонале в количественных и качественных характеристиках.

2. Предоставление в отдел работы с персоналом данных о количественном и качественном спросе работников (специалистов) для кадрового обеспечения (высвобождения) производственных участков ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

. Определение оптимальной численности работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

4. Определение качественного состава и подбора работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Источники набора:

1. Внешний набор проводится кадровой службой предприятия через СМИ, биржи, консультационные центры и специальные заказы среди лучших учеников ВУЗов и училищ городов РТ.

. Внутренний набор производится из утвержденного резерва кадров.

Процесс отбора:

отборочная беседа с кандидатом на вакантное место;

изучение заявления претендента;

проверка послужного списка в трудовой книжке;

проверка документа об образовании;

наличие медицинского осмотра;

заключение о принятии или отказе кандидату в работе.

Новое "Положение об адаптации вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, "Положение о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Цель внутрифирменного образования в ОАО "Сетевая компания" НкЭС - профориентация и подготовка кадров

Задачи системы внутрифирменного образования:

1. Обеспечить необходимыми знаниями сотрудников для разработки профессиональных программ.

2. Обеспечить постоянное развитие управленческого потенциала руководителей высшего звена управления.

. Обеспечить поддержку высокого управленческого и профессионального уровня руководителей среднего и низшего звеньев.

. Создать внутренний резерв предприятия из числа наиболее перспективных сотрудников.

Принципы построения:

соответствие программ внутрифирменного образования стратегическим целям предприятия и текущим, ежедневным решаемым задачам.

непрерывность процесса образования.

согласованность программ между собой.

вовлечение в процесс образования руководителей высшего звена управления.

обратная связь: обязательная экономическая оценка результатов всех образовательных циклов.

контроль процесса образования через оценку реального профессионализма и построение системы мониторинга, позволяющую оценивать персонал по ней.

Обучение производится в пределах РТ, РФ, путем повышения квалификации, переподготовки в специальных учебных заведениях, согласно утвержденному плану и в пределах выделенных финансовых средств.

Методы обучения в ОАО "Сетевая компания" НкЭС:

1. Лекции

2. Практические занятия

. Командировочные выезды за границу для обмена опытом

Актуальные методы:

тренинги;

деловые игры;

разбор практических ситуаций.

Основной процедурой оценки персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС является регулярная оценка. Цель регулярной оценки - развитие работника, способствование раскрытию его талантов, самореализации на благо организации. Она сочетает в себе оценку:

уровня профессиональных знаний, умений;

деловых и личностных качеств работника;

потенциала работника;

социального поведения.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников. Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестацию персонала в ОАО "Сетевая компания" НкЭС рассматривается как сочетание нескольких оценок:

оценки производственной деятельности, результатов труда;

оценки трудовой дисциплины;

регулярной оценки.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются в различном спектре целей, прежде всего:

для повышения стимулирующей роли оплаты труда;

положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

планирования профессионального обучения;

планирования профессионального развития и карьеры;

формирования резерва руководящих кадров;

при подборе кадров;

для принятия решения о вознаграждении.

Кадровый резерв ОАО "Сетевая компания" НкЭС составляется из работников Общества. Резерв формируется по трем категориям:

резерв начального звена управления - возраст не более 25 лет;

резерв среднего звена управления - возраст не более 35 лет;

резерв высшего звена управления - возраст не более 45 лет.

На каждую должность в резерв зачисляется 1-2 руководителя.

Срок ожидания: 2 года

Формы теоретической подготовки:

1. Обучение с отрывом от производства в учебных заведениях городов РФ;

2. Обучение по месту работы;

. Участие в семинарах;

. Самообразование в соответствии с квалификацией;

Формы практической подготовки:

. Метод "Нагрузка"

2. Метод "Замещение

Система мотивации и стимулирования персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС включает в себя: материальные и нематериальные методы.

Материальная группа методов:

1. Денежные методы:

оплата труда работника: оклад; тариф; контрактная форма;

доплаты: за профессиональное мастерство; за тяжелые и вредные условия труда; за работу в праздничные и выходные дни; за работу в сверхурочное время; за руководство бригадой;

премии.

2. Неденежные методы:

путевки в санаторно-курортные учреждения;

страхование от несчастных случаев;

доставка к месту работы и домой;

компенсация проезда в общественном транспорте;

награждение ценным подарком;

профилактическое медицинское обслуживание;

страхование от несчастных случаев;

кратко/долговременная нетрудоспособность;

Нематериальная группа методов:

1. Социальные методы:

продвижение по профессиональной лестнице;

участие в управлении предприятием;

престижность труда;

возможность самосовершенствования, самореализации;

возможность для обучения;

выдвижение на общественную работу;

обесплатное медицинское обслуживание;

оплата транспортных расходов;

бесплатное пользование спортивными сооружениями;

повышение квалификации за счет предприятия;

материальные гарантии по безработице;

снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

2. Моральные методы:

признание результатов труда;

присвоение почетного звания "заслуженный работник по профессии";

занесение на аллею трудовой славы;

занесение в книгу Почета;

награждение Почетной грамотой;

награждение по результатам конкурсов.

Корпоративная культура Общества базируется на принципах:

развитие и совершенствование Общества идет непрерывно;

развитие Общества неотделимо от профессионального роста работников;

умение работать в команде является базовым для работников;

три главных качества хорошего специалиста: ответственность, компетентность, нацеленность на результат;

если взялся за работу, делай быстро и качественно;

каждый клиент Общества достоин индивидуального подхода.

Высвобождение персонала осуществляется в соответствии с трудовым законодательством.

Во второй главе данной работы нами было определено, что одним из основных недостатков в ОАО "Сетевая компания" НкЭС было отсутствие института наставничества, что определяет низкую эффективность при обучении и адаптации молодых специалистов. Исходя из вышесказанного, мы разрабатываем основные направления данного положения.

Проект

Положение о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС

1. Общие положения

Положение о наставничестве молодых специалистов является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников ОАО "Сетевая компания".

Основные понятия:

Адаптация - это процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личностных качеств работника.

Наставничество - форма воспитания и передачи теоретического и практического опыта вновь принятым работникам.

Стажировка - производственная деятельность работника, организованная в целях закрепления на практике профессиональных знаний умений и навыков, полученных в результате его теоретической подготовки и имеющегося опыта работы.

Адаптант - принятый (переведенный) работник, приспосабливающийся к новым условиям труда.

Молодой специалист - выпускник высшего учебного заведения, техникума, поступивший работать во время преддипломной практики или после окончания высшего учебного заведения в течение первых трех лет.

Наставник - опытный работник, помогающий закрепленному за ним работнику освоить знания и практические навыки, способствующие его быстрой адаптации.

Наставник-руководитель стажировки - наставник, который способствует не только быстрой адаптации принятого работника, но и стажирует его по специальности.

Ответственность и обязанность по организации процесса наставничества возлагается на непосредственного руководителя принятого работника.

Координацию работы по организации процесса наставничества молодых специалистов в подразделениях осуществляет отдел трудовых отношений и работы с персоналом (далее ОТОиРП).

Контроль над соблюдением настоящего Положения осуществляет директор по персоналу и социальному развитию.

2. Цели и задачи наставничества

Цель настоящего Положения - обеспечение более быстрого вхождения работников в социально-экономические и производственные условия предприятия (сокращение периода адаптации) и закрепление их на производстве, внедрение и развитие системы наставничества, как одно из приоритетных направлений управления персоналом ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Основные задачи, реализуемые настоящим Положением:

сделать процесс приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным (снижение чувства дискомфорта у вновь принятых работников);

сформировать реалистичное и позитивное отношение к предприятию;

скорректировать поведение принятых молодых специалистов в соответствии с правилами и нормами, действующими на предприятии;

уменьшать издержки, связанные со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

3. Назначение наставника

Адаптант закрепляется за наставником на срок, определенный п.1.3 данного Положения.

Наставники назначаются с их личного согласия распоряжением руководителя подразделения "О закреплении нового сотрудника за наставником" в день трудоустройства.

4. Организация работы наставника

Наставники подбираются из наиболее подготовленных работников подразделения, как правило, в той же или вышестоящей должности по следующим критериям:

стаж работы не менее 3-х лет;

хорошая теоретическая подготовка, богатый профессиональный и жизненный опыт;

отсутствие нарушений трудовой и общественной дисциплины;

авторитет в коллективе;

способность к сотрудничеству;

способность к воспитанию в работе.

Основные задачи наставника:

создать условия для квалифицированного труда;

познакомить с порядком учета работ, системой начисления зарплаты в соответствии с рабочим местом адаптанта;

контролировать соблюдение адаптантом Правил внутреннего трудового распорядка персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС, Инструкции внутриобъектного и пропускного режима, правил техники безопасности и противопожарной безопасности;

формировать у адаптанта добросовестное отношение к труду, коллективу, бережное отношение к собственности предприятия;

поощрять стремление адаптанта к участию в рационализаторской работе и общественной жизни предприятия;

информировать руководителя подразделения и специалиста ОТОиРП о проводимой работе с адаптантом, его поведении, дисциплине, совместно с ними принимать меры по содействию адаптации вновь принятого работника;

контролировать выполнение возложенных функций, поставленных задач и профессиональных требований в соответствии с Должностной инструкцией;

способствовать формированию профессионально необходимых личностных качеств и добросовестного отношения к выполняемой работе;

передавать профессиональные знания, умения и навыки.

Права наставника:

требовать у руководства подразделения предоставления закрепленному за ним работнику необходимых для работы оснащения рабочего места;

контролировать предоставление адаптанту льгот, предусмотренных трудовым законодательством, Коллективным договором ОАО "Сетевая компания" НкЭС и другими локальными нормативными актами;

представлять интересы своего адаптанта при обсуждении вопросов его перемещения по работе, поощрения, наказания или увольнения;

участвовать в заседании оценочной комиссии организации по окончании срока адаптации.

Наставник:

в начале адаптации утверждает "Индивидуальную программу адаптации вновь принятых работников" руководителем подразделения;

по окончании срока адаптации сдает "Индивидуальную программу адаптации вновь принятых работников" руководителю подразделения.

Руководитель подразделения совместно с адаптантом и членом коллектива, где работают наставник и адаптант оценивают труд наставника согласно форме "Оценка работы наставника" и с "Индивидуальной программой адаптации вновь принятых работников" сдает в ОТОиРП в недельный срок после окончания периода адаптации.

5. Вознаграждение наставничества

5.1 Начисление производится в 2 этапа и включает в себя:

постоянную часть вознаграждения (200 руб.), которая начисляется ежемесячно с даты закрепления наставника в подразделении и с учетом совместно отработанных смен наставника и адаптанта;

переменную часть вознаграждения (от 0 до 200 руб в месяц), которая выплачивается по окончании срока наставничества суммарно за весь период адаптации при условии продолжения трудовой деятельности вновь принятого работника после окончания периода адаптации.

5.2 Переменная часть зависит от качества труда наставника и начисляется при условии соблюдения следующих критериев:

высокие показатели в работе;

соблюдение трудовой дисциплины;

выполнение адаптантом программы адаптации в полном объеме;

общий культурный уровень и опрятный внешний вид;

педагогические навыки и способность к воспитательной работе;

стремление наставника к самообразованию, обучению, повышению квалификации;

уважение наставника коллективом.

5.2.1 Шкала оценки устанавливается от 0 до 3 баллов. Максимальная оценка - три балла. Каждому баллу соответствует:

баллов - "неудовлетворительно";

балл - "удовлетворительно";

балла - "хорошо";

балла - "отлично".

Далее оценки всех трех работников суммируется.

В зависимости от набранной суммы баллов высчитывается сумма переменной части вознаграждения наставнику из расчета:

От 0 до 2 баллов - 0 руб.;

От 3 до 4 баллов - 50 руб.;

От 5 до 7 баллов - 100 руб.;

От 8 до 9 баллов - 200 руб.

.2.2 Полная сумма переменной части вознаграждения высчитывается по формуле:

Сумма возн. = Р * N \ M,

Где Р - переменная часть вознаграждения;

N - количество дней отработанных наставником в период наставничества;

M - общее количество рабочих дней в период наставничества.

.2.3 Специалист ОТОиРП:

на основании распоряжения руководителя подразделения о закреплении производит ежемесячное начисление наставнику постоянной части вознаграждения;

на основании положительной "Оценки работы наставника" производит начисление переменной части вознаграждения;

совместно с ООТиЗ, формирует ежемесячный отчет.

5.2.4 Бухгалтерия на основании ежемесячного отчета ОТОиРП производит оплату вознаграждения наставнику.

.2.5 В случае увольнения или перевода вновь принятого работника по инициативе работодателя наставнику начисляется и выплачивается постоянная и переменная часть за время фактической работы с вновь принятым работником.

.2.6 Установленная оплата труда наставника может быть снижена распоряжением директора по персоналу по согласованию с начальником отдела кадров, руководителем подразделения в случаях:

увольнения адаптанта, как невыдержавшего испытательный срок;

грубого нарушения адаптантом правил внутреннего трудового распорядка;

получения неудовлетворительного решения оценочной комиссии при проведении оценки социально - психологической адаптации, оценки профессиональной адаптации.

5.2.7 Дополнительные стимулы:

лучшие наставники включаются в состав "Золотого фонда ОАО "Сетевая компания" НкЭС;

при рассмотрении повышения категории (персональной надбавки) учитывать выполнение функции наставника;

присвоение звания "Лучший наставник организации";

объявление благодарности, поощрение Почетной грамотой, вручение ценного подарка;

выделение бесплатной путевки на санаторно-курортное лечение и т.п.

6. Контроль над организацией процесса наставничества.

Контроль над процессом наставничества осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника во время периодических встреч.

Непосредственный руководитель обязан:

обеспечить выполнение Программы адаптации нового сотрудника, в которой фиксируются основные этапы процесса адаптации;

в недельный срок обеспечить явку адаптанта в психолого-аналитическую группу на собеседование и анкетирование по истечению 1, 3, 6 месяцев работы;

по окончании срока адаптации оценить работу наставника и предоставить в ОТОиРП документы, подтверждающие результаты адаптации нового сотрудника: "Индивидуальный план работы в период адаптации", "Подведение итогов адаптации вновь принятого работника", "Оценку работы наставника";

провести собеседование с новым сотрудником для подведения итогов адаптационного периода, дальнейшего планирования мероприятий по повышению эффективности его работы.

7. Документационное обеспечение

Распоряжение о закреплении наставника;

Заявка на закрепление вновь принятого специалиста;

Индивидуальные планы работы в период адаптации;

Подведение итогов адаптации вновь принятого специалиста наставником - руководителем стажировки;

Оценка работы наставника;

Заявка на закрепление нового сотрудника за наставником - руководителем стажировки.

Принятые сокращения:

ОТОиРП - отдел трудовых отношений и работы с персоналом

ООТиЗ - отдел охраны труда и заработной платы

ОСР - отдел социального развития

3.2 Обоснование предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия как инструмента стратегии управления персоналом

Автором был разработан проект усовершенствованной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС на 2010-2012гг. При совершенствовании этого документа, автором учитывались имеющиеся на сегодняшний день недостатки, а также ситуация всемирного экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года. Экономический кризис всегда предполагает сокращение расходов и оптимизацию затрат. Предлагаемая автором кадровая политика направлена на оптимизацию затрат.

ОАО "Сетевая компания" НкЭС является одной из немногих организаций республики Татарстан, в которой не только существует, но и реально действует кадровая политика. Более того, руководство ОАО "Сетевая компания" НкЭС постоянно совершенствует кадровую политику организации, и в настоящий момент занимается разработкой новой кадровой политики.

Предлагаемая автором дипломной работы кадровая политика разработана на основании действующей политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС, и не имеет существенных изменений.

Автор предлагает подкорректировать цели кадровой политики, и ориентировать ее на "омоложение" персонала, а также учитывать особенности экономического кризиса.

Систему внутрифирменного образования в ОАО "Сетевая компания" НкЭС автор предлагает сохранить прежнюю. Эта система является сильной стороной кадровой политики и реализовывается успешно.

Что касается корректировок системы образования в условиях экономического кризиса, автор считает, что сокращение финансовых средств выделяемых на обучение персонала невозможно. Затраты на повышение и переподготовку персонала являются капиталовложением в будущее. Выгоднее обучить персонал, чем расплачиваться за его незнания и ошибки.

На сегодняшний день автор предлагает помимо стандартных методов обучения использовать все более актуальные методы обучения такие как:

тренинги, посредством которых сотрудники успевают адаптироваться к изменяющимся и возрастающим требованиям;

деловые игры, которые позволяют мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем;

разбор практических ситуаций, которые позволяют отражать особенности и специфику организации в обучении работников.

Такие методы обучения не влекут за собой больших финансовых затрат.

Для повышения эффективности системы стимулирования и мотивации персонала в условиях кризиса, автором предлагается активное использование не денежных методов стимулирования и мотивации.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. Грамотно выстроенная нематериальная мотивация в компании - это почти рай на земле.

Самое удивительное, что нематериальная мотивация почти ничего не стоит (на то она и нематериальная).

Внедрение новой системы мотивации позволит мотивировать работников предприятия к достижению более высоких результатов труда, воспитанию у них приверженности к организации, будет способствовать формированию корпоративной культуры.

При формировании кадрового резерва предлагается сократить время пребывания в кадровом резерве с трех до двух лет. Так как работа с кадровым резервом носит долгосрочный характер протяженностью в три года, возникает необходимость внести изменения в области планирования и сократить этот срок до двух лет. Этим самым дать возможность работникам строить дальнейшие планы в случае не принятия их на руководящую должность и сократить иногда бесполезное время ожидания.

В процессе анализа системы адаптации вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" было выявлено, что в практике предприятия наставничество не столь активно развито и носит лишь формальный характер. Старшие, опытные специалисты не заинтересованы в передаче своего опыта молодым специалистам. Среди опытных специалистов присутствует страх конкурентоспособности и в следствии потеря занимаемой должности. В результате молодым специалистам приходится самостоятельно осваивать специфику деятельности, путем собственных проб и ошибок, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности.

Положение о наставничестве молодых специалистов является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Данное положение призвано обеспечить более быстрое вхождение молодых работников в социально-экономические и производственные условия предприятия. Также Положение направлено на внедрение и развитие системы наставничества, как одного из приоритетных направлений в системе управления персоналом.

Внедрение в практику управления персоналом Положения о наставничестве вновь принятых работников позволит:

сформировать реалистичное и позитивное отношение к предприятию;

скорректировать поведение принятых работников в соответствии с правилами и нормами, действующими на предприятии;

уменьшить издержки, связанные со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Отсутствие эффективной системы адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания" ведет к:

низкой приспособленности вхождения вновь принятых работников в социально-экономические и производственные условия;

увеличению затрат времени непосредственного руководителя и работников подразделения;

увеличению сроков привыкания к профессии;

увеличению стартовых социально-психологических и материальных издержек у вновь принятых работниках.

Последствиями низкой эффективности системы адаптации вновь принятых работников могут быть:

старение коллектива предприятия, из-за высокой текучести среди молодых специалистов;

увеличение временных, финансовых затрат на привлечение и удержание молодых специалистов на предприятии;

возникновение конфликтных ситуаций между старшим и молодым поколениями;

снижение уровня количественных показателей труда (невыполнение норм труда, снижение качества выпускаемой продукции, появление нарушений в ритме работы, снижение уровня квалификации, уровня трудовой дисциплины и т.д.);

ослабевание культурных традиций, ценностей организации из-за слабого взаимодействия между старшим и молодым поколением.

Для реализации новой кадровой политики в жизнь потребуется 690752 рублей. Эта цифра складывается из: затрат на заработную плату; затрат на обучение; затрат на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников.

Затраты на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников составляют примерно 1008000 рублей в год. В 2009 году было принято 84 человек. За наставничество одного работника будет начисляться обязательная часть - 200 рублей и переменная - от 0 до 200 рублей. Из расчета, что каждый наставник, при хороших показателях своей работы, получит за 3 месяцев (средний период адаптации) за каждого человека в сумме по 400 рублей, следует, что в год на вознаграждение наставничества ОАО "Сетевая компания" НкЭС будет выделять 100800 рублей.

Таблица 3.1.

Затраты ОАО "Сетевая компания" НкЭС на реализацию усовершенствованной кадровой политики

Показатели	Сумма
Затраты на заработную плату в год	220952,3 рублей
Численность работников в 2009 году	789 человек
Средняя заработная плата	28183 рублей
Затраты на обучение в 2009 году	369000 рублей
Затраты на реализацию нового положения о наставничестве вновь принятых работников	100800 рублей

Дополнительные затраты на вознаграждение наставничества в размере 100800 рублей в год полностью оправданы. По данным социологических исследований 22% из числа принятых увольняются, не доработав и года. Иными словами, открываются вакансии на прием 19 человек (22% от численности принятых 84) посчитаем только затраты, связанные с опубликованием объявлений в СМИ. Стоимость одного объявления из 10-15 слов составляет примерно 250 руб. Экономия денежных средств только на заявлениях составит 4750 руб. Среднемесячное значение потерь от брака в 2009 году, согласно текущим данным отдела трудовых отношений ОТОиРП, составляет 758900 руб. В год ОАО "Сетевая компания" теряет (758900*12) 9106800 руб. По мнению экспертов, 70% брака происходит по вине неопытных работников. Таким образом, создание служб адаптации, не считая затрат на обучение, подбор и наем, позволит сэкономить 6374760 руб. Затраты связанные например с поиском новых работников или потерь связанных с производственным браком куда больше предложенной суммы.

По данным социологических исследований, благодаря слаженной системе адаптации происходит повышение профессионального квалификационного уровня молодых специалистов на 30%, уменьшение среднего возраста работников предприятия до 35-40 лет, повышение качества выполняемой работы на 25-30%. Возвращаясь к усовершенствованному варианту кадровой политики, автор напоминает, что одной из задач на 2010-2012гг. является "омоложение" персонала ОАО "Сетевая компания" НкЭС. Реализация "Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС способствует решению данной задачи кадровой политики. Предполагается, что внедрение предлагаемых мероприятий поможет повысить эффективность кадровой политики, даст возможность более эффективно управлять персоналом в условиях кризиса. Предлагаемые автором документы позволят минимизировать временные издержки, что приведет к увеличению уровня производительности труда руководителей предприятия.

Заключение

В нашей работе мы, опираясь на методологические основы управления кадровой политикой, проанализировали основные направления кадровой политики предприятия с позиции стратегии управления предприятия. Данный анализ позволил сделать следующие выводы:

. Кадровая политика современного промышленного предприятия - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Проанализировав и изучив различные классификации элементов кадровой политики, автор сгруппировал имеющиеся точки зрения, и разработал свой перечень элементов кадровой политики. Автор постарался выделить наиболее важные аспекты управления персоналом, и считает данный перечень элементов, составляющий кадровую политику организации, приближенным к идеалу:

цели и задачи кадровой политики;

кадровое планирование и обеспечение организации трудовыми ресурсами;

отбор, наем и адаптация персонала;

профориентация, и переподготовка кадров; аттестация;

планирование трудовой карьеры персонала, ротация персонала;

система мотивации и стимулирования труда персонала;

методы управления персоналом: административные, экономические и социально - психологически;

социальное развитие и обеспечение;

корпоративная культура организации;

высвобождение персонала.

2. Законодательная база достаточна. Основным источником законодательной базы кадровой политики является Трудовое Законодательство.

. В литературе таких авторов как: Бухалков М.И., Гордиенко Ю.Ф. и Кибанов А.Я. тема кадровой политики описана наиболее полно. Много внимания уделяется описанию элементов, составляющих кадровую политику организации. Предлагаются различные классификации видов кадровой политики. В таких периодических изданиях как "Менеджмент сегодня", "Управление человеческим потенциалом" и "Управление развитием персонала" большое внимание уделяется проблематике создания и реализации кадровой политики в современных организациях. В современной литературе тема кадровой политики предприятия описана широко и полно.

Автор считает, что далеко не все руководители, особенно среднего и низшего звена, понимают сущность кадровой политики, и, считает целесообразным проводить специальные семинары по изучению и раскрытию сущности кадровой политики. При разработке кадровой политики, автор предлагает руководствоваться методами и принципами, изложенными в современной литературе.

Проведя анализ эффективности действующей кадровой политики ОАО "Сетевая компания" за последние три года, автор сделал следующие выводы:

. Степень эффективности кадровой политики достаточно высока. В результате ее проведения предприятие обеспечено квалифицированным, стабильным, слаженным коллективом, позволяющим предприятию добиваться выпуска высококачественной продукции в виде оказания услуг по снабжению электричеством население города Набережные Челны и близлежащих городов.

Для совершенствования кадровой политики, автор предлагает определить ее сильные и слабые стороны.

. Сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" является наличие и реальное использование системы кадрового планирования, позволяющего оптимизировать и рационально использовать трудовые ресурсы. Система планирования потребности организации в персонале работает слаженно. Имеющиеся небольшие отклонения от плана являются допустимыми.

Второй сильной стороной кадровой политики ОАО "Сетевая компания" НкЭС является наличие корпоративной культуры, "Золотого фонда рабочих", "Этического кодекса" Общества.

Исходя из этого, автор предлагает предприятию сохранить положительные моменты в реализации кадровой политики. Двигаться в том же направлении, делиться опытом с другими организациями.

Третьей слабой стороной анализируемой кадровой политики является система ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала). Данная система за последние 6 лет работает бесперебойно. В течение шести лет используется однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. Формально существующее "Положение об адаптации вновь принятых работников в ОАО "Сетевая компания" на деле не представляет собой реальной помощи для вновь принятых работников. Возникает необходимость внести коррективы в систему ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) для получения положительной динамики развития.

Для устранения имеющихся недостатков, автор предлагает провести причинно-следственный анализ.

. Проблема в системе ПОНАП (подбор, отбор, наем и адаптация персонала) скрыта в функции менеджмента - планировании. В течение шести лет используется однообразные, устаревшие методы подбора и отбора персонала. В процессе привлечения кадров организации организация ведет пассивную политику, которая снижает эффективность набора.

Проблема в системе продвижения кадров связана с отсутствием гарантий вступления в должность с момента зачисления в кадровый резерв в течении трех лет.

Проблема в системе мотивации и стимулировании скрыта в такой функции менеджмента как планирование. В система мотивации и стимулирования ко всем работникам применяются в основном материальные формы поощрения, которые удовлетворяют только первичные потребности работников, а потребности более высокого уровня остаются неудовлетворенными. Основным методом мотивации в ОАО "Сетевая компания" НкЭС выступает повышение заработной платы.

Изучив все недостатки и выявив причинно-следственные связи, автор считает необходимым разработать проект усовершенствованной кадровой политики, а также проект Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

. Автор считает, что предлагаемая усовершенствованная кадровая политика позволит адаптировать работу с персоналом к новым условиям с учетом всемирного экономического кризиса и устранить имеющиеся недостатки. Разработанный проект "Положения о наставничестве вновь принятых работников ОАО "Сетевая компания" НкЭС, считает автор, будет способствовать ускорению процесса адаптации молодых специалистов и повышению эффективности участия молодых специалистов в развитии предприятия. Данное положение является составной и неотъемлемой частью работы по адаптации работников в ОАО "Сетевая компания" НкЭС, призванное обеспечить более быстрое вхождение молодых специалистом в социально-экономические и производственные условия предприятия. Также Положение направлено на внедрение и развитие системы наставничества, как одного из приоритетных направлений в системе управления персоналом. Программа рассчитана на 2010-2012гг. после чего можно будет провести оценку ее результативности.

В результате внедрения специально организованных процедур адаптации молодых специалистов в ОАО "Сетевая компания" НкЭС планируется достижение следующих экономических результатов: повышение профессионального и квалификационного уровня молодых специалистов, уменьшение среднего возраста работников предприятия до 35-40 лет, снижение уровня текучести кадров, повышение качества выполняемой работы.

Социальный эффект от реализации данного проекта ожидается в следующем: создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей молодых специалистов, достижение степени свободы и самостоятельности при выполнении профессиональной деятельности, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Данная работа не исчерпывает всей проблематики данной темы. Изучение управления кадровой политикой предприятия возможно также в перспективе в аспекте исследования связи внутренней кадровой политики с внешней средой.

Список использованной литературы

Законодательные акты:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ. - 2002. - № 1 (Ч.1). - Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - № 1. - Ст.21.

Теоретическая литература:

2. Абрамова Е. Мотивация при подборе персонала // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 3. - С.2-8.

3. Амелина Н. Введение сотрудника в компанию // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. - С.31-37.

. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами // СПб.: Питер, 2008. - 848 с.

. Ананьина Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. - 2005. - № 2005. - С.3-18.

. Арутюнов В.В., Волковысский И.В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2007. - 448 с.

. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: учебное. Пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Центр, 2000. - 401 с.

. Блохина С. Методы анализа деятельности по управлению персоналом // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.9-16.

. Брагина З.В. Дудяшева В.П. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240с.

. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 270с.

2. Веричева Г. Серебрякова Т. Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 3. - С.2-6.

3. Волгин А.П. Матиро В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 205 с.

. Волобуев М, Алгоритм поиска и подбора персонала // Управление развитием персонала. - 2008. - № 2. - С.23-33.

. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 352с.

. Григорьева Т. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. - 2005. - № 4. - С.16-28.

. Десслер Г. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2008. - 350с.

. Дорфман Ю., Литвинова О. Проблема кадрового дефицита и способы ее решения // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - № 3. - С. 19-25.

. Жирицкий А.К. Кадровая политика корпораций и фирм. - М., 1999. - 269 с.

. Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом. - М.: Изд-во "Стрекоза", 2008. - 150с.

. Кацаурова С., Петрова В. Борьба за кадры // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 3. - С.12-15.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 522 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 258с.

. Крылова А.А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - № 2. - С.4-9.

. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: учебник для высших учебных заведений. - М. "Центр", 2005. - 232 с.

. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: Изд-во "ВРАУ", 2007. - 187с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М:. ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах управления персоналом. - АМ.: Изд-во "Стрекоза", 2008. - 340с.

. Осин Д. Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов организации // Управление развитием персонала. - 2008. - № 4. - С.13-15.

. Савина Е. Как построить систему карьерного роста в компании, поддержать ее работу и оценить эффективность // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - № 4. - С.10-19.

. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2008. - 320с.

. Соколова Е. Кадровый резерв - эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 3. - С.11-17.

. Устав ОАО "Сетевая компания" НкЭС.

Приложение 1