Кадровая политика предприятия и основные направления её совершенствования на примере ОРБО ('Хладокомбинат')

Вид работы:

Курсовая работа (т)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

972,02 Кб
Опубликовано:

2013-09-27

Все курсовые работы по менеджменту

Скачать курсовую работу Читать текст online Заказать курсовую
*Помощь в написании! Посмотреть все курсовые работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Кадровая политика предприятия и основные направления её совершенствования на примере ОРБО ('Хладокомбинат')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ П.О. СУХОГО»

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В ОТРАСЛЯХ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»)

ВЫПОЛНИЛ ГОРБАЧЕВ М.П.

СТУДЕНТ ГРУППЫ УА-31

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПАРХОМЕНКО Н.В.

К.Э.Н., ДОЦЕНТ

Гомель, 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

.1 Сущность и основные направления кадровой политики предприятия

.2 Организация кадровой политики на предприятии

.3 Показатели оценки эффективности кадровой политики предприятия

Глава 2. Анализ кадровой политики ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»

.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

.2 Особенности и оценка эффективности кадровой политики предприятия

Глава 3. Основные направления совершенствования кадровой политики ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»

.1 Совершенствование управления кадровой политикой за счёт внедрения нормированных заданий

.2 Определение потребности в кадрах на перспективу

.3 Пути улучшения организации оплаты труда работников торговли

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Разработка кадровой политики осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Для организации важно располагать высококвалифицированными кадрами, которые необходимы для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Целью курсовой работы является изучение кадровой политики ОРБО «Хладокомбинат» и разработка предложений по повышению эффективности предложенных кадровых мероприятий.

Задачи курсовой работы:

. Изучить специальную литературу по данной проблеме;

. Определить сущность основных понятий по данной теме;

. Провести анализ кадровой политики, проводимой руководством ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»;

. Разработать практические рекомендации по усовершенствованию кадровой политики предприятия.

Объектом исследования является ОРБО «Хладокомбинат».

Предмет исследования - кадровая политика предприятия и направления её совершенствования.

Для решения выше поставленных задач были рассмотрены следующие вопросы:

. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия (в этом вопросе рассматриваются определения кадровой политики).

. Организация кадровой политики на предприятии (в этом вопросе рассматриваются целевые задачи, этапы реализации кадровой политики, система кадрового менеджмента).

. Показатели оценки эффективности кадровой политики предприятия (в этом вопросе приводятся показатели эффективности по работе с кадрами).

. Технико-экономическая характеристика предприятия (в этом вопросе рассматривается перечень показателей за опредёлённый период, история организации, организационная структура предприятия).

. Особенности и оценка эффективности кадровой политики предприятия (приводятся функции и обязанности различного персонала, а также оцениваются показатели эффективности кадровой политики)

. Основные направления совершенствования кадровой политики ОРБО «Хладокомбинат» (в данном вопросе предлагаются 3 мероприятия, которые будут способствовать улучшению кадровой политики предприятия).

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В качестве источников при написании курсовой работы было использовано 13 литературных изданий. Исследование проблем управления кадровой политикой достаточно широко и полно освещено в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах следующих авторов: Бизюкова И.В., Брасс А.А., Корогодин, И.Т. Логинов Г.В., Одегов, Ю.Г. и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и основные направления кадровой политики предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия [1, с.7].

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [7, с.15].

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время складывается комплексное понятие «кадровой политики» как единства взаимосвязанных направлений: 1)обеспечение всех участников производства необходимой рабочей силой; 2)создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Место и роль кадровой политики в политике организации представлено в приложении А.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству; 2)знание отдельных людей и их потребностей, учёт интересов индивида и социальной группы; 3)справедливость, соблюдение равенства и последовательность. Принципы кадровой политики представлены в таблице 1.1 [12, c.81].

Таблица 1.1 - Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационых целей (основной).	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работникамиа не отдавать предпочтения интересам организации.
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия. Принцип профессиональной компетенции. Принцип практических достижений. Принцип индивидуальности.	Соответствие объёма заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. Требуемый опыт, руководящие способности (организа ция собственной работы и подчинённых). Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности. Принцип конкурсности. Принцип ротации. Принцип индивидуальной подготовки. Принцип проверки делом. Принцип соответствия должности. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.	Отбор кандидатов на конкурсной основе. Конкурсный отбор кандидатов. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. Эффективная страховка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка аттестации персонала	Принцип отбора показателей оценки. Принцип оценки квалификации. Принцип оценки осуществления заданий.	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности.
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации. Принцип самовыражения. Принцип саморазвития.	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития.
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объёму и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций. Принцип мотивации.	Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

На современном этапе для совершенствования кадровой политики предприятия применяются административные и экономические методы, строятся социальные отношения и даются гарантии, которые в свою очередь состоят из подходов, представленных в структуре кадровой политики.

Основные положения кадровой политики были сформированы ещё в период плановой экономики в следующих направлениях [12, с.83]:

· для организации рабочих мест на большинстве крупных промышленных предприятий работали отделы научной организации труда;

· в сфере социальных отношений и гарантий велась большая совместная работа администрации и профсоюза;

· использовались тарифные сетки с обоснованием разрядов по тарифно-квалификационному справочнику и объёмов работ по нормативам, что давало возможность упорядочивать оплату работников в постоянной части заработной платы;

· формировался кадровый резерв и обучался персонал.

Однако данная система управления персоналом не обеспечила решения многих стратегических задач, прежде всего таких, как формирование и распределение фонда заработной платы (ФЗП) с учётом его связи с конечными результатами предприятий, ликвидация уравнительного характера мотивации труда, внедрение противозатратных механизмов при организации оплаты труда и изыскании резервов. Между тем за годыреформ в промышленности были утеряны такие качества, как стабильность кадровой политики и социальные гарантии работников [4,c.47].

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом являются:

· проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

· планирование потребности организации в персонале;

· прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий;

· организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

· подбор и расстановка кадров;

· разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда;

· рационализация затрат на персонал организации;

· организация труда и рабочих мест;

· разработка программ занятости и социальных программ;

· эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

· управление нововведениями в кадровой работе;

· обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

· обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие её элементы:

· политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворённости работой

· политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения

· политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника

· политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы

· политика трудовых отношений - установление определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

) в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

) в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне и т.д.;

) в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жильё, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

) в сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

В таблице 1.2 представлено дерево целей системы управления организации [12, c.86].

Таблица 1.2 - Дерево целей системы управления организации

Уровни	Цели
1-й (главная цель)	Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие
2-й	1.Разработка стратегий управления персоналом с учётом применения новых технологий 2.Прогнозирование и перспективное планирование кадров 3.Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения
3-й	1.Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка перечня новых специальностей, должностей 2.Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и его карьеры 3.Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития

1.2 Организация кадровой политики на предприятии

кадровый политика управление оплата

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Кадровая политика - это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой стратегического управления её персоналом.

Стратегия в области персонала строиться на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую концепцию развития персонала и предприятия в целом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребность покупателей, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддерживание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.

Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Хозяйственные цели устанавливаются в рамках миссии. Миссия фирмы заключается в реализации удовлетворения тех или иных значимых потребностей населения или государства, ибо только в этом случае выпускаемые товары и услуги будут пользоваться спросом.

При разработке планов стратегического управления организацией и её персоналом учитывают следующие факторы внешней среды:

· политические (торговые соглашения между странами, таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства и т.д.);

· рыночные (спрос на товары, доходы населения, уровень конкуренции в отрасли, ёмкость рынка и т.п.);

· технологические (изменения в технологии производства, появление новых технологий, новых товаров и т.п.);

· конкурентные (что делают конкуренты, что могут сделать, каковы их цели, стратегии, перспективы, сильные и слабые стороны);

· социальные (изменения общественных ожиданий, ценностей, нравов, отношений);

· международные (анализ международного рынка, политики правительств других стран по защите национального рынка или отдельных отраслей и т.п.).

Анализ внешней среды следует заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается или столкнётся в будущем. Факторы возможностей и факторы угроз ранжируются по значимости, по степени воздействия на организацию.

Анализ сильных и слабых сторон организации предполагает изучение текущего состояния фирмы, её внутренних возможностей, недостатков, слабостей. Обычно обследуют пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учёт), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. Все полученные данные необходимо проанализировать [12, c.88].

Основой системы кадрового менеджмента организации является механизм менеджмента, включающий в себя принципы, функции, методы менеджмента и стиль руководства. Это всё отображено на рисунке 1.1 [41, c.7].

Рисунок 1.1 -Система кадрового менеджмента

Под принципами кадрового менеджмента понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом организации. Функции кадрового менеджмента представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся определённой однородностью и сложностью, виды управленческой деятельности, с помощью которых происходит воздействие на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание кадрового менеджмента как процесса. Важное место в системе управления персоналом занимают методы кадрового менеджмента (способы воздействия на персонал). Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчинёнными, определяют стиль руководства.

Механизм менеджмента всегда имеет конкретную форму организации менеджмента, которая включает [2, c.8]:

· организационную структуру службы управления персоналом с работающими в ней специалистами;

· обеспечивающие подсистемы (средства) менеджмента персонала, важнейшее место среди которых занимают информационные технологии управления персоналом.

Основные этапы реализации кадровой политики представлены в приложении Б [11,c. 41].

Кадровая политика может существовать как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых в устной форме. Поскольку важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана высшим руководством и всеми работниками организации, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации. К таким документам могут быть отнесены, например, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации работников.

Кадровая политика организации может также находить отражение в коллективных договорах, в Уставах предприятия и в других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников [11, c.43].

Кадровая политика вырабатывается для решения имеющихся или потенциальных проблем, таких как [11, c.44]:

· согласование действий по реализации стратегических и тактических планов

· формирование имиджа фирмы, как в глазах сотрудников, так и среди общественности

· обеспечение контроля над работой менеджеров по ключевым направлениям

Целевые задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [71, c.46]:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путём лучше: а) переводить на сокращённые формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального её использования;

· вкладывать деньги в подготовку «дешёвых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но манёвренных и т.п.

1.3 Показатели оценки эффективности кадровой политики предприятия

На пути решения задачи повышения эффективности управления персоналом существует множество препятствий, как объективных, связанных с действием внешних сил, так и субъективных. Субъективные препятствия выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений, присущих руководителям при работе с персоналом. Среди наиболее распространённых заблуждений можно следующие:

· не следует вплотную заниматься кадровыми проблемами, пока не решены другие, более важны с точки зрения руководителей вопросы (производственные, финансовые и др.);

· вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение договоров, получение доходов и т.д.);

· не имеет смысла разрабатывать какие-либо программы по более эффективному управлению персоналом, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и есть взаимопонимание между руководством и коллективом.

В соответствии с такими убеждениями работа с персоналом не является важнейшим приоритетом, она призвана обслуживать более важные задачи.

С точки зрения интересов, конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объёма произведенной продукции (V_пр) в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на персонал [11,c.196].

Расчёт V_прпроизводится с использованием методики анализа интенсификации производства. Исходные данные и формулы представлены в таблице 1.3 [11, c.197].

Таблица 1.3 - Исходные показатели для расчёта эффективности принятых решений по управлению персоналом

Показатель	Значение показателя до реализации кадровой политики	Значение показателя после реализации кадровой политики	Отклонение (%) ∆
1	2	3	4
1. Объём продукции (Q), руб.	Q₀	Q₁	(Q₁:Q)х100
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	Ч₀	Ч₁
3. Размер фонда оплаты труда, руб.	Ф₀	Ф₁
4. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.	З₀	З₁
5. Относительная экономия за счёт численности персонала, руб.	Эк_п=
6. Относительная экономия за счёт роста отдачи зарплаты, руб.	Эк_з= Ф₁-Ф₀*∆Q
7. Прирост выпуска продукции за счёт роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.	V_пр=Эк_п+Эк_з

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадровК_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

(1.1)

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

(1.2)

Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

(1.3)

где Р_у.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п. - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Для увязки движения рабочей силы с ситуацией на рынке труда необходим коэффициент замещения рабочей силы, который определяется по формуле:

К_з.р.с.= (1.4)

кадровый политика управление оплата

Вывод по главе: реализация кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причём кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях [6, c.32].

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

· своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

· стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

· формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и - разумеется! - являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»

2.1 Технико-экономическая характеристика

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» является обособленным подразделением (филиалом) Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз» (далее - Предприятие).

Оптово-розничная база не является юридическим лицом и действует на основании настоящего Положения. Обособленное подразделение осуществляет предусмотренную настоящим Положением деятельность от имени Предприятия. Предприятие несёт ответственность за деятельность обособленного подразделения и отвечает по обязательствам, принятым обособленным подразделением от имени предприятия.

Реорганизация и ликвидация Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» осуществляется на основании приказа генерального директора предприятия с соблюдением требований трудового законодательства и коллективного договора

Предприятие предоставляет обособленному подразделению оперативную самостоятельность в процессе выполнения закрепленных за ним функций. В то же время, все действия, осуществляемые обособленным подразделением, не должны противоречить решениям Предприятия.

Для осуществления деятельности обособленное подразделение наделяется имуществом, которое учитывается на отдельном балансе обособленного подразделения, входящем в сводный баланс Предприятия.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» возглавляется директором обособленного подразделения, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора Предприятия в установленном порядке и подчиняется непосредственно генеральному директору Предприятия.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» в своей деятельности руководствуется:

· нормативными правовыми актами, составляющими законодательство Республики Беларусь;

· уставом Предприятия;

· приказами и распоряжениями генерального директора Предприятия и его заместителей;

· правилами внутреннего трудового распорядка;

· коллективным договором;

· настоящим положением.

Основными задачами являются:

· организация оптовой и розничной торговли товарами народного потребления с целью получения прибыли, обеспечение рентабельной работы обособленного подразделения.

· обеспечение сохранности имущества, закрепленного за обособленным подразделением, эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

· прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры для планирования закупок.

· разработка стратегии развития обособленного подразделения.

Предприятие является крупнейшей оптовой базой в Гомеле, включающей сеть складов площадью более 32 тысяч квадратных метров и холодильный комплекс емкостью 10 тысяч тонн.

ГКОРУП "Облторгсоюз" имеет в своем составе:

· 26,5 тысяч квадратных метров оптовых складов.

· 53 магазина общей площадью 19,2 тысяч квадратных метров.

· Склады временного и таможенного хранения товаров с железнодорожными и автомобильными подъездными путями и механизированной системой погрузочно-разгрузочных работ.

· Холодильный комплекс емкостью 10 тысяч тонн единовременного хранения с температурным режимом от 0°С до -20°С.

· 10 предприятий общественного питания торговой площадью 1,8 тысяч квадратных метров.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» является структурным подразделением Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия “Облторгсоюз”, относится к государственной форме собственности, подчиняется Министерству торговли Республики Беларусь.

Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» создана в соответствии с приказом ГКОРУП «Облторгсоюз» от 16.12.2005г № 544. Основной целью деятельности ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» является удовлетворение потребности населения в продовольственных товарах широкого ассортимента, обеспечение социального развития коллектива обособленного подразделения, создание благоприятных условий труда и получение прибыли.

Предприятие специализируется на оптовой и розничной торговле продукции животноводства, свежими овощами и фруктами, осуществляет выпуск и продажу различных видов рыбы и морской капусты под ТМ "Богатство морей". Это единственный в Республике Беларусь комплекс единовременного хранения замороженных продуктов на 10 тысяч тонн. Структура складской площади ОРБО «Хладокомбинат» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура и площади ОРБО "Хладокомбинат"

Наименование	Площадь, м²
Камера №11 универсальная	284,34
Камера №12 универсальная	245,90
Камера №13 универсальная	281,22
Камера №14 экспедиция	246,69
Камера №15 универсальная	287,33
Камера №16 охлажденные грузы	63,84
Камера №16а охлажденные грузы	80,60
Камера №16б охлажденные грузы	96,79
Камера №17 загрузочно-разгрузочная	95,34
Камера №18 морозилка	72,21
Камера №19 морозилка	87,29
Коридор	24,01
Грузовой лифт (5 шт. * 12,54)	62,7
Лестничная клетка (2 * 13,18)	26,36
РУ (2 * 8,75)	17,5
Коридор	119,31
Коридор	116,70
Коридор	24,19
Бытовка	12,54
Кладовая	13,67
Служебное помещение	27,01
Итого:	2299,55

Таким образом, отметим, что ОРБО "Хладокомбинат" представляет собой здание с размерами 71,36 х 45,55 м, высотой 4,8 м, долей коридоров 0,12 и коэффициентом использования складского объема 0,8.

Таблица 2.2 - Показатели, характеризующие складскую площадь ОРБО «Хладокомбинат»

Показатель	Методика расчета	Значение
Доля коридоров		0,12
Коэффициент использования складского объема		0,8

Также следует отметить, что автомобильная рампа оптово-розничной базы имеет длину - 71,36 м, ширину - 7,9 м, пандус имеет длину 3,48 м, а длина погрузочно-разгрузочной площадки - 9,45 м.

Температурный режим на ОРБО «Хладокомбинат» колеблется в пределах от 0°С до -20°С (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Температурный режим помещений ОРБО "Хладокомбинат"

Наименование	Температура, °С
Камера №11 универсальная	0 / -20
Камера №12 универсальная	0 / -20
Камера №13 универсальная	0 / -20
Камера №14 экспедиция	-10
Камера №15 универсальная	0 / -20
Камера №16 охлажденные грузы	+4 / -3
Камера №16а охлажденные грузы	+4 / -3
Камера №16б охлажденные грузы	+4 / -3
Камера №17 загрузочно-разгрузочная	-20
Камера №18 морозилка	-30
Камера №19 морозилка	-30

Конструктивные элементы здания склада с холодильной камерой должны эксплуатироваться в предусмотренных проектной документацией пределах нагрузок, параметров микроклимата помещений и чистоты воздуха.

Теплоснабжение, отопление, водопровод, вентиляция и канализация в складах должны отвечать следующим требованиям:

1. Очистка воздуха, удаляемого из помещений машинного и аппаратного отделений холодильных установок.

2. Аварийная вентиляция должна иметь пусковые приспособления и в вентилируемых помещениях и вне их, а также автоматически включаться при увеличении концентрации аммиака в помещениях выше предельно допустимой.

. Вентиляторы и электродвигатели для вытяжной и аварийной вентиляции предусматривают во взрывобезопасном исполнении.

. Помещения для хранения овощей, картофеля и фруктов должны быть оборудованы приборами и устройствами, позволяющими контролировать и автоматически поддерживать температуру воздуха, а также приборами контроля относительной влажности.

. Промышленные холодильники должны быть оборудованы хозяйственно-питьевым, производственным и противопожарным водопроводами и системами канализации.

. Внутренний противопожарный водопровод в охлаждаемой части зданий промышленных холодильников не предусматривается.

. В зданиях промышленных холодильников должны предусматриваться открытая прокладка сетей внутреннего производственного водоснабжения.

. Поливочные краны должны быть установлены в камерах соленых рыботоваров. Также должен быть предусмотрен сухотрубный водопровод.

. Для холодильных установок должны предусматриваться оборотные системы водоснабжения.

. Сточные воды от приборов и аппаратов необходимо отводить в бытовую канализацию через индивидуальные или групповые гидравлические затворы, располагаемые в отапливаемых помещениях.

. Сети канализации, прокладываемые в помещениях с отрицательными температурами воздуха и в неотапливаемых помещениях, должны быть оборудованы системой обогрева.

. Сточные воды от мытья платформ необходимо отводить в бытовую канализацию.

Эффективность работы склада зависит от комплекса факторов - ассортимента хранимой продукции, месторасположения склада, квалификации сотрудников и др.

Плановые осмотры должны проводиться два раза в год, внеочередные - после стихийных бедствий, аварий и при выявлении недопустимых деформаций оснований и несущих элементов здания.

Погрузку, транспортировку, разгрузку грузов, а также временное складирование материалов необходимо осуществлять только в зонах на участках специально для этого предусмотренных.

При нарушении защитных слоев покрытий на элементах здания необходимо своевременно их восстанавливать аналогичными материалами.

По состоянию на 01.12.2011г. среднесписочная численность сотрудников ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» составляла 143 человека. Кадровый состав: руководители - 17 человек, специалисты и служащие - 23 человека, рабочих - 122 человека.

Среднесписочная численность работников оптово-розничной базы возросла на 2,9% и составила в 2010 году 140 человек, а в 2011 году - 143 (рисунок 6).

Среднесписочная численность работников рассчитывалась по формуле:

(1.5)

где Чн - численность работников на начало года, чел.;

Чк - численность работников на конец года, чел.

Так среднесписочная численность за 2011 год рассчитывалась следующим образом:

(1.6)

Рисунок 2.1 - Среднесписочная численность работников ОРБО «Хладокомбинат по месяцам за 2011 год.

Потребность в кадрах удовлетворяется за счет регионального центра занятости, выпускников высших учебных заведений отрасли, торгово-экономического колледжа, а также посредством рекламных объявлений в средствах массовой информации.

С 01.11.2011 г. на предприятии установлена тарифная ставка 1 разряда 370,0 тыс. рублей. Оплата труда осуществляется по окладам (месячным тарифным ставкам), в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь. Оклады (месячные тарифные ставки) работников установлены в соответствии с Единой тарифной сеткой работников Республики Беларусь и действующим коллективным договором и корректируется в соответствии с изменением тарифной ставки 1 разряда.

Коллективным договором предусмотрены выплаты стимулирующего характера в соответствии с законодательством.

Организационная структура управления ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» представлена в приложении В.

На торговом рынке г.Гомеля и Гомельской области ОРБ «Хладокомбинат» имеет репутацию надежного партнера.

Реализуемые товары оптово-розничная база закупает у производителей Республики Беларусь и стран ближнего зарубежья. Отношения между партнерами регулируются с помощью договоров комиссии, договоров поставки, договоров с предоставлением оптовой скидки. На 2010 год заключено 261 договоров поставки продукции, в т.ч. 80 договоров с предоставлением оптовой скидки, 26 договоров комиссии с предоставлением комиссионного вознаграждения.

Предприятие осуществляет свою деятельность на потребительском рынке не только области, но и республики и несет ответственность за обеспечение области мясным и молочным детским питанием, дрожжами, маргарином, рыбой прудовой.

Основными поставщиками товаров являются перерабатывающие предприятия Гомельской области:

Мясо птицы: РАУП «Беларуснефть-Особино», ОАО Птицефабрика «Рассвет», РУСПП Птицесовхоз «Велятичи», CООО «Витконпродукт»,Ольшевский ППЗ, Островецкое ФХ, Кобринская птицефабрика, Смолевичская бройлерная птицефабрика и др.

Мясо свинины, говядины: ОАО «Совхоз-комбинат Сож», ОАО «Гомельский МК», ОАО «Калинковичи МК», ОАО АФПК «Жлобинский мясокомбинат», КСУП «Совхоз-комбинат «Заря», CГЦ Заречье и др.

Мясные консервы: ОАО «Оршанский МКК», ОАО «Береза МКК», ОАО «Калинковичи МК», ОАО АФПК «Жлобинский мясокомбинат» и др.

Масло, сыр сычужный, плавленый: СООО «Белсыр», ОАО «Рогачев МКК», ЧУП «Полесские сыры», ОАО «Копыльский МЗ», ОАО «Щучинскиймаслосырзавод», ОАО «Кобринский маслосырзавод» и др.

Рыба и морепродукты: ЧТУП «БелРыба», ОАО «Рыбный ряд», КПУП «Минскрыбпром», ОАО «Аквопромресурс», ООО «Амир» г.Мурманск, ООО «Росбелрыба» г.Калининград, Компания «SATRA THAI SON CORPORATION» Вьетнам и др.

Потребителями товаров и услуг являются предприятия оптовой торговли, розничной торговли, общественного питания всех форм собственности и индивидуальные предприятия г.Гомеля и Гомельской области. На 2011 год заключено 440 договоров с покупателями г.Гомеля и Гомельской области, наиболее крупными из которых являются:

ОАО «Универсам Сельмашевский», КЖРЭУП «Сельмашевское», ТД «Речицкий», ОАОТ «Дабрабыт», ОАО ТК «Алеся», ОАО «Сахарторг», ОАО «Табаквинторг», ОРС Гомельского отд.БелЖД, ОДО «Контакт», КУП Гомельский КШП, ООО «Мир бильярда», ЧТПУП «Консул-П», Универмаг «Гомель», Гомельхлебторг, ЧКУП «Ирина Сервис» и др.

г.Жлобин, среди них: РДУП «Металлургторг»,,ООО Торговая сеть «Продмир»,ОАО «Компаньон» ДУП ОРС ТПР г.Жлобин, ЧУП «Жлобинскийпродторг» и др.

г.Рогачев, среди них:

ГП «Альтаир», ОАО «Торговый дом «Дружба», Санаторий «Приднепровский», ОАО ДСУ-1, КСУП «Пиревичи», КТУП «Школьник» и др.

г. Речица, среди них:

КТУП «Торгсервис»,ОДО «Чаровница»,ЧТУП «ПродМагДнепр»,КУПШП «Речичанка», ОАО «Приднепровье», РУП ПО «Беларуснефть», Речицкий хлебозавод и др.

г.Калинковичи , в т.ч.:

ЗАО Гастроном «Юбилейный»,КТУП «Калинковичи торгсервис», ООО «Алеся Трейдинг», ООО «Влад», ООО «Продтовары», ООО «Корн» и др.

г. Мозырь, в т.ч.:

ПТ ООО «Аметист», ОАО «Лилея», ЗАО «Партнер и К», КТПУП «Сузорье плюс», КТПУП Студенческое питание, ОАО «Универсам Центральный», ОДО «Надежда плюс», ОАО Гостиничный комплекс «Припять»,Мозырь ОДО «Нататари»и др.

г. Светлогорск, в т.ч:

ОАО «Рунь», Светлогорский хлебозавод, ОАО Светлогорский ЦКК, ОАО Универсам «Юбилейный», Санаторий «Серебряные ключи», СПО «Химволокно», ОАО «Торговый Центр” и др.

ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат» предполагает в своей деятельности использовать активные методы продажи товаров, проводить рациональную ассортиментную и ценовую политику, разрабатывать и внедрять эффективную систему материального стимулирования труда.

Технико-экономические показатели представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОРБ «Хладокомбинат» за период 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение (+/-)		Темп роста, %
				2010 г. К 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем произведенной продукции (работ, услуг) в текущих ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки, млн. руб.	3099	3930	7177	831	3247	126,8	182,6
Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. руб.	41018,359	43439,9	74161,87	2421,569	30721,94	105,9	170,72
Себестоимость произведенной продукции, млн. руб. в том числе: -материальные затраты -расходы на оплату труда -отчисления на соц. нужды -амортизация ОС и нематериальных активов -прочие затраты	4022 1819 884 310 60 949	4875 1705 1017 375 311 1467	7174 2764 1648 490 331 1941	853 -114 133 65 251 518	2299 1059 631 115 20 474	121,2 93,73 115,04 120,96 518,33 154,58	147,16 162,11 162,04 130,66 106,43 132,31
Прибыль (убыток) предприятия, млн. руб. в том числе: -прибыль (убыток) от реализации продукции -прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов -прибыль (убыток) от внереализационных	87,003 -778,999 -20,020 886,022	162,558 -847,47 24,263 985,770	566,94 240,31 46,917 279,7	75,555 -68,476 44,283 99,748	404,386 1087,794 22,654 -706,062	186,84 108,79 -121,2 111,25	348,76 -28,35 193,36 28,37
доходов и расходов
Среднесписочная численность работников, чел.	128	140	143	12	3	109,38	102,14
Фонд заработной платы работников, млн. руб.	1216,6	1480,8	2404,5	264,2	923,7	121,71	162,37
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн. руб.	10350,421	14004,2	24782	3653,8	10777,9	135,3	177
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	21979,6	25812,7	36091	3833,1	10278,3	117,43	139,8
Производительность труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	24200	28070	50188	3870	22118	116	178,8
Материалоотдача,руб.	1,7	2,3	2,3	0,6	0	135,29	100
Фондоотдача основных производственных средств, руб.	0,37	0,43	0,57	0,06	0,14	116,2	132,5
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об/год	5,03	3,3	8,87	-1,73	5,57	65,6	268,78
Среднемесячная заработная плата, руб.	777065	877083	1394552	102018	517469	113,16	158,99
Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.	1,22	1,24	0,99	0,02	-0,25	101,63	0,79
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,82	0,79	0,115	-0,03	-0,675	96,34	14,56
Рентабельность производства, %	14,23	12,14	11,82	-2,09	-0,32	85,31	97,36
Рентабельность продаж, %	-1,75	-1,78	0,29	-0,03	2,07	101,71	-16,29
Рентабельность продукции, %	-2,13	-2,25	0,37	-0,12	2,62	105,63	-15,44
Рентабельность собственного капитала, %	89,6	101,39	74,45	11,79	-26,94	113,15	73,42
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,03	0,02	0,01	-0,01	150	66,67
Коэффициент текущей ликвидности	1,01	0,91	075	-0,1	-0,16	90,09	82,41
Коэффициент срочной ликвидности	0,61	0,43	0,48	-0,18	0,05	70,49	111,62
Коэффициент автономии	0,5	0,4	0,51	-0,1	0,11	80	127,5
Коэффициент зависимости	1,98	2,48	1,94	0,5	-0,54	125,25	78,22
Коэффициент финансирования	1,02	0,67	1,06	-0,35	0,39	65,68	158,2
Коэффициент устойчивости	0,5	0,4	0,51	-0,1	0,11	80	127,5
Коэффициент финансового риска	0,98	1,48	0,94	0,5	-0,54	151,02	63,51
Коэффициент маневренности	0,01	-0,13	-0,23	-0,14	-0,1	-1300	176,92
Коэффициент обеспеченности СОС	0,01	-0,09	-0,32	-0,1	-0,41	-900	355,55
Коэффициенты оборачиваемости, об/год -активов предприятия; -собственного капитала; - дебиторской задолженности; - кредиторской задолженности;	2,53 5,02 8,6 11,05	1,8 4,48 7,61 4,29	3,23 6,26 14,5 11.39	-0,73 -0,54 -0,99 -6,76	1,43 1,78 6,89 7,1	71,14 89,24 88,48 38,82	179,44 139,73 190,53 265,5

Объем произведенной продукции за три года увеличился на 131%(в абсолютном выражении этот показатель составляет 4078 млн. руб.)

Выручка от реализации продукции, работ, услуг за период с 2009 по 2011 гг. возросла на 80%(в стоимостном выражении это составило 33143,5 млн. руб.).

Себестоимость произведенной продукции за этот же период повысилась на 78% (3152 млн. руб.), а себестоимость реализованной продукции - на 75% (23729 млн. руб.).

Материальные затраты, которые включаются в состав себестоимости произведенной продукции возросли за три года на 945 млн. руб., расходы на оплату труда - на 764 млн. руб., отчисления на социальные нужды - на 180 млн. руб., амортизация основных средств и нематериальных активов - на 271 млн. руб., прочие затраты - на 992 млн. руб.

В 2010 году наблюдалось сокращение прибыли от реализации продукции на 68,476 млн. руб., однако в 2011 году этот показатель увеличился на 1087,794 млн. руб., а в периоде с 2009 года по 2011 на 1019,318 млн. руб.

В 2009 году предприятие стало нести убыток от операционных доходов и расходов. Но в 2010 и в 2011 году этот показатель стал иметь положительное значение.

За период с 2009 по 2011 год предприятие понесло убыток от внереализационных доходов и расходов, что в абсолютном выражении составило 586,314 млн. руб.

Среднесписочная численность работников предприятия в течении 3-лет росла, и к концу 2011 года она составила 143 человека.

Фонд заработной платы работников за период с 2009 по 2011 год возрос на 97,6%, что в абсолютном выражении составляет 1187,9 млн. руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных за 3 года повысилась на 139,4% (14431,68 млн. руб.), оборотных средств - на 64,2% (14111,4 млн. руб.).

Материалоотдача в 2010 году по сравнению с 2009 годом возросла на 35,29%, а в 2011 году она осталась на прежнем уровне.

Фондоотдача основных производственных средств за 2009-2011 года возросла на 16,2%.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в течении 3-х лет увеличился на 76,34%.

Затраты на 1 рубль товарной продукции сократились за три года на 18,8%, что в абсолютном выражении составляет 0,23 руб., а затраты на 1 рубль реализованной продукции на 86%, т.е. на 0,705 руб.

Начиная с 2009 по 2010 гг. рентабельность продаж и рентабельность продукции была отрицательной, однако к 2011 году эти показатели стали положительным и составили 0,29 и 0,37 соответственно.

В период с 2009 по 2011 год можно наблюдается незначительный спад в рентабельности производства.

Рентабельность собственного капитала сократилась на 17%.

Коэффициент абсолютной ликвидности за период с 2009 по 2011 год остался неизменным и составил 0,02,коэффициент срочной ликвидности упал на 0,13, а коэффициент текущей ликвидности сократился на 0,26.

Коэффициент автономии увеличился на 0,01, коэффициент устойчивости - на 0,01, коэффициент маневренности сократился на 0,24, коэффициент зависимости снизился на 0,04, коэффициент финансирования увеличился на 0,04, коэффициент финансового риска снизился на 0,04, коэффициент обеспеченности СОС сократился на 0,33.

Коэффициент оборачиваемости активов предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 годом вырос0,7, дебиторской задолженности - на 5,6, кредиторской задолженности - на 0,34, коэффициент оборачиваемости собственного капитала возрос на 1,24.

2.2 Особенности и оценка эффективности кадровой политики предприятия

Директор Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» обязан:

· подписывать и визировать документы, касающиеся деятельности обособленного подразделения в пределах предоставленных полномочий.

· вносить на рассмотрение руководства Предприятия предложения по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат».

· издавать приказы и распоряжения, касающиеся деятельности обособленного подразделения.

· возлагать распоряжением по обособленному подразделению материальную ответственность на отдельных работников за причиненный ущерб.

· распределять обязанности между работниками.

· утверждать график трудовых отпусков работников обособленного подразделения

Работники Оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» обязаны надлежащим образом исполнять установленные соответствующими должностными (рабочими) инструкциями обязанности и использовать предоставленные им права.

Для выполнения возложенных на Оптово-розничную базу облторгсоюза «Хладокомбинат» функций и реализации, представленных прав, Оптово-розничная база облторгсоюза «Хладокомбинат» осуществляет взаимодействие со структурными подразделениями Предприятия:

С управлением бухгалтерского, налогового учета, расчетов и финансов:

Предоставления:

· отчет по инновационным фондам;

· бухгалтерской отчетности (квартальная, годовая);

· авизо по распределению прибыли;

· отчет о распределении чистой прибыли и расходов на потребление; формы статистической отчетности (копии);

· информацию о текущей и просроченной дебиторской и кредиторской задолженности;

· информацию о движении валютных средств;

· информацию по внешнеторговым контрактам;

· информацию по кредитным ресурсам;

· прочую информацию согласно приказам предприятия;

· сведений о финансовых показателях в разрезе видов деятельности.

Получения:

· методическая помощь;

· авизо по внутрихозяйственным расчетам;

С управлением экономики:

Предоставления:

Сектор экономики:

· проекты планов розничного (в т.ч. с применением пластиковых карт), производства продукции, объемов оказания услуг;

· сведения о товарных запасах, поступлении товаров в разрезе товарных групп по розничным единицам и видам деятельности;

· информацию об объемах розничного и оптового товарооборота, объемах производства (в натуральном и стоимостном выражении), объемах оказанных услуг;

· информацию об объемах внешнеэкономической деятельности;

· копии статистических отчетов;

· сведения о выполнении мероприятий по сокращению расходов, обеспечивающих компенсацию потерь от роста цен на энергоносители;

Отдел организации и оплаты труда:

· отчеты по труду (форма № 1-труд (ежемесячная), № 1- труд (годовая), № 4 - труд, № 5- труд);

· информация для анализа выполнения показателей по труду (данные о товарообороте в разрезе розничных торговых единиц, среднесписочной численности и фонде заработной платы в целом и по категориям работников и по структуре фонда оплаты труда для проведения мониторинга заработной платы и производительности труда работников);

· проекты штатных расписаний, положений о структурных подразделениях;

· проекты приказов для визирования на установление доплат за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличения объемов выполняемых работ;

· предложения о внесении изменений и дополнений в штатные расписания, положения об оплате труда, премировании, должностные инструкции, организационно- управленческую структуру, по наиболее рациональной расстановке рабочих и служащих в структурных подразделениях;

· информация о выполнении показателей финансово-хозяйственной деятельности для выплаты премий и надбавок руководящим работникам, специалистам и служащим, работникам магазинов (секций), предприятий общественного питания и рабочим.

Получения:

От сектора экономики:

· утвержденные планы розничного (в т.ч. с применением пластиковых карт), производства продукции, объемов оказания услуг;

· информацию о выполнении планов, основных прогнозных показателях за месяц, квартал, год;

· инструктивных и методических материалов (нормативов, инструкций, справочников и пр.);

· результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности подразделений с рекомендациями по повышению ее эффективности;

От сектора организации и оплаты труда:

· утвержденные показатели по труду и задания по росту заработной платы и производительности труда работников;

· расчеты потребности в персонале (кадрах) с учетом действующих норм и нормативов;

· положения об оплате труда;

· положения о премировании работников и изменений к ним;

· материалы, рекомендации, указания о нормировании труда работников подразделений;

· анализ показателей по труду (заработной плате и производительности труда);

· перечень мероприятий по повышению производительности труда и качества выполняемых работ, улучшению использования рабочего времени;

· схемы должностных окладов в соответствии с Единой тарифной сеткой, доплат, надбавок к заработной плате;

· методические указания по разработке штатных расписаний, разработке и внедрению положений о структурных подразделениях, должностных инструкций служащих, профессиональных (рабочих) инструкций;

· иные материалы, необходимые для работы подразделения.

Бухгалтер 1 категории относится к категории специалистов.

На должность бухгалтера 1 категории назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности бухгалтера 2 категории не менее 3 лет.

Бухгалтер 1 категории назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ГКОРУП «Облторгсоюз» по представлению директора ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат».

Бухгалтер 1 категории непосредственно подчиняется главному бухгалтеру ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат».

В своей деятельности бухгалтер 1 категории руководствуется:

· нормативными правовыми актами Республики Беларусь по бухгалтерскому учету, гражданскому и трудовому праву, налогообложению и другими правовыми актами, регулирующими хозяйственную деятельность;

· методическими указаниями и инструкциями налоговых органов и Министерства финансов;

· приказами и распоряжениями руководства организации;

· уставом предприятия, положением ОРБ облторгсоюза «Хладокомбинат»;

· правилами внутреннего трудового распорядка;

· правилами, нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности, действующими на предприятии;

· настоящей должностной инструкцией.

На бухгалтера 1 категории возлагаются следующие функции:

· ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности, оформление бухгалтерских документов в соответствии с установленным порядком для передачи в архив;

· осуществление приема и контроля первичной документации по соответствующему участку учета и подготовка их к счетной обработке для составления отчетности;

· обеспечение сохранности бухгалтерских документов.

Товаровед 1 категории относится к категории специалистов.

На должность товароведа 1 категории назначается лицо, имеющее высшее образование по специальности и стаж работы в должности товароведа 2 категории не менее 3 лет.

Товаровед 1 категории принимается на должность и увольняется с нее приказом генерального директора Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз» (далее - предприятие) по представлению директора оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» (далее - обособленное подразделение).

Товаровед 1 категории непосредственно подчиняется начальнику отдела торгового обособленного подразделения.

Товаровед (без категории) относится к категории специалистов.

На должность товароведа (без категории) назначается лицо, имеющее высшее образование по специальности без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование и стаж работы в должностях, замещаемых специалистами со средним специальным образованием, не менее 5 лет.

Товаровед (без категории) принимается на должность и увольняется с нее приказом генерального директора Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз» (далее - предприятие) по представлению директора оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» (далее - обособленное подразделение).

Товаровед (без категории) непосредственно подчиняется начальнику отдела торгового обособленного подразделения.

В своей деятельности товароведы руководствуется:

· действующими нормативными правовыми и нормативными техническими актами, стандартами, техническими условиями, договорами на поставляемые товары;

· методическими документами по товароведению и организации торговли;

· приказами и распоряжениями руководства организации;

· уставом предприятия, положением об обособленном подразделении;

· правилами внутреннего трудового распорядка;

· настоящей должностной инструкцией.

На товароведа возлагаются следующие функции:

· определение соответствия качества товаров требованиям нормативных документов, договорам;

· контроль за выполнением договорных обязательств, поступлением товаров в ассортименте, по срокам, количеству, качеству;

· контроль за соблюдением правил хранения товаров и торговлей ими;

· распределение товарных фондов, изыскание дополнительных товарных ресурсов в порядке децентрализованной закупки;

· осуществление внешне-экономической деятельности; представление интересов предприятия в таможенных органах Республики Беларусь;

· изучение спроса населения на товары;

· организация выставок-продаж, ярмарок и базаров, покупательских конференций.

Начальник отдела торгового относится к категории руководителей.

На должность начальника отдела торгового назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях в торговле не менее 5 лет.

Назначение на должность начальника отдела торгового и освобождение от нее производится приказом генерального директора Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз» (далее - предприятие) по представлению директора оптово-розничной базы «Хладокомбинат» (далее обособленное подразделение).

Начальник отдела торгового непосредственно подчиняется заместителю директора обособленного подразделения.

В своей деятельности начальник отдела торгового руководствуется:

· законодательными и локальными нормативными правовыми актами;

· методическими и другими руководящими документами по организации торговли;

· уставом предприятия, положением об обособленном подразделении;

· правилами внутреннего трудового распорядка;

· приказами и распоряжениями руководителя предприятия, обособленного подразделения;

· настоящей должностной инструкцией.

На начальника отдела торгового возлагаются следующие функции:

· организация работ по увеличению объема экспортных поставок, вовлечению в экспорт других видов товаров и ресурсов;

· организация эффективного развития продаж товаров на внутреннем рынке республики, области;

· разработка и руководство закупкой и реализацией товаров, принятие мер к расширению ассортимента и улучшению качества поставляемых товаров, позволяющих обеспечить выполнение целевых прогнозных показателей и других доведенных заданий;

· организация бесперебойного снабжения товарами (своей номенклатуры) в соответствии со спросом потребителей на товары (услуги) и конъюнктурой рынка;

· организация и контроль за своевременной подготовкой и заключением договоров на поставку товаров, выполнением планов по доведенным объемам поставок (продаж);

· контроль за состоянием товарных запасов;

· контроль за выполнением договоров с внешнеторговыми организациями о поставках продукции на экспорт и поставках инофирмами продукции по импорту;

· обеспечение соблюдения объектами розничной торговли обособленного подразделения правил торговли и торгового законодательства, высокой культуры обслуживания покупателей (потребителей);

· организация выставок-продаж;

· разработка предложений по повышению культуры торговли, внедрению прогрессивных методов торговли, методов труда при продаже соответствующих товаров и улучшению торговой рекламы;

Инженер 1 категории оптово-розничной базы облторгсоюза «Хладокомбинат» Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз» относится к категории специалистов.

Инженер 1 категории подчиняется непосредственно директору обособленного предприятия.

На должность инженера 1 категории назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы в должности инженера 2 категории не менее 3 лет.

Назначение на должность и освобождение от должности инженера 1 категории производится приказом генерального директора предприятия по представлению директора обособленного подразделения.

В своей деятельности инженер 1 категории руководствуется:

· законодательными и нормативными правовыми актами Республики

Беларусь;

· действующими стандартами и техническими условиями; приказами и распоряжениями руководства предприятия; уставом предприятия, положением обособленного подразделения; правилами внутреннего трудового распорядка; правилами, нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности, действующими на предприятии;

· настоящей должностной инструкцией.

На инженера 1 категории возлагаются следующие функции:

· материально-техническое снабжение производственно- хозяйственной деятельности обособленного подразделения;

· организация работы ремонтно-строительной бригады по ремонту объектов обособленного подразделения. Контроль качества и сроков выполнения ремонтно-строительных работ;

· контроль за рациональной и безопасной эксплуатацией закрепленного оборудования, экономным расходованием энергоресурсов и материалов;

· координация работы автотранспорта обособленного подразделения;

· организация и контроль работы водителей;

· обеспечение правильного оформления путевых листов и другой необходимой документации;

· осуществление учета оперативной информации, предоставление отчетно-оперативной информации по контролируем показателям руководству обособленного подразделения;

· контроль за соблюдением подчиненными работниками правил и норм охраны труда и пожарной безопасности, трудовой и производственной дисциплины;

· организация работы по повышению квалификации и профессионального мастерства работников строительной бригады.

Экономист относится к категории специалистов.

На должность экономиста назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, инженерноэкономическое) образование без предъявления требований к стажу работы либо среднее специальное (экономическое) образование и стаж работы в должности техника I категории не менее 3-х лет, или на других должностях, замещаемых специалистами со средним специальным (экономическим) образованием, не менее 5 лет.

Экономист непосредственно подчиняется директору обособленного подразделения.

В своей деятельности экономист руководствуется: действующим законодательством; Законом Республики Беларусь «О ценообразовании»; действующими нормативными документами по ценообразованию; постановлениями Министерства экономики, распоряжениями облисполкома, приказами управления торговли и услуг Гомельского облисполкома и руководителя предприятия по ценообразованию, нормативными правовыми актами Республики Беларусь, другими руководящими методическими документами и материалами по вопросам выполняемой работы, уставом предприятия, положением об обособленном подразделении; правилами внутреннего трудового распорядка; настоящей должностной инструкцией.

На экономиста возлагаются следующие функции:

· выполнение работ по осуществлению экономической деятельности обособленного подразделения.

· разработка предложений, направленных на повышение эффективности и рентабельности производства, конкурентоспособности продукции, повышение производительности труда и т.д._г на основе осуществления экономического анализа хозяйственной деятельности обособленного подразделения.

· принятие участия в проведении маркетинговых исследований.

· осуществление контроля за состоянием ценообразования в производстве, оптовой, розничной торговле, за уровнем тарифов на оказываемые услуги.

· повышение доходности предприятия за счет экономически

Настоящий коллективный договор (в дальнейшем - Договор) заключается между работниками Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз», от имени которых выступает профсоюзный комитет Первичной профсоюзной организации Гомельского коммунального оптово-розничного унитарного предприятия «Облторгсоюз» (в дальнейшем - Профсоюзный комитет), представляющий интересы работников (членов профсоюза).

Настоящий Договор является локальным нормативным правовым актом, регулирующим трудовые и социально-экономические отношения между Нанимателем и работниками,

Договор заключается с целью повышения эффективности деятельности предприятия, защиты социально-экономических и трудовых прав работников.

Стороны намерены строить свои взаимоотношения на основе сотрудничества и доверия, отказа от конфронтации, стремления решать возникающие проблемы путем переговоров и консультаций.

Стороны обязуются:

При заключении и исполнении настоящего Договора руководствоваться принципами социального партнерства:

· равноправие сторон;

· соблюдение норм законодательства;

· полномочность принятия обязательств;

· добровольность принятия обязательств;

· учет реальных возможностей принятия реальных обязательств;

· обязательность выполнения договоренностей и ответственность за принятые обязательства;

· отказ от односторонних действий, нарушающих договоренности;

· взаимное информирование сторон об изменении ситуации;

· в одностороннем порядке не прекращать коллективные переговоры;

· создать комиссию по коллективным переговорам для разработки, внесения изменений и дополнений в Договор и контроля за его выполнением;

Наниматель обязуется:

· ознакомить, всех работников, а вновь принятых под роспись, с содержанием данного Договора;

· в недельный срок рассматривать представления Профсоюзного комитета об имеющихся недостатках в выполнении Договора и давать мотивированный ответ в письменной форме;

· применять меры дисциплинарного взыскания и воздействия к лицам, виновным в неисполнении обязательств, установленных настоящим Договором, уклоняющимся от участия в переговорах, не представляющих информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров и осуществления контроля за исполнением предусмотренных Договором обязательств;

· зарегистрировать подписанный Договор, а также внесенные в него изменения и дополнения в местном исполнительном органе по месту нахождения Нанимателя.

Оценка эффективности кадровой политики предприятия

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой политики выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям.

В качестве критериев оценки кадровой политики выступает система трудовых показателей предприятия.

Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства.

Таблица 2.5 - Показатели численности работников по видам экономической деятельности

Наименование видов экономической деятельности	Среднесписочная численность, человек			Изменение за 2009-2010 год	Изменение за 2010-2011 год
	2009	2010	2011
Всего по организации	128	140	143	12	3
В том числе по видам экономической деятельности:	-	-	-	-	-
Оптовая торговля	97	95	109	-2	14
Розничная торговля	21	34	31	13	-3
Производство	10	11	10	1	-1

Как видно из приведённой таблицы, большинство человек сосредоточено на основном виде деятельности - оптовой торговле, что и характеризует данное предприятие. В 2010 году, по сравнение с 2009 в этом виде экономической деятельности количество человек уменьшилось на 2. Однако в 2011 году, по сравнению с 2010 годом количество человек возросло на 14.

В розничной торговле наблюдается обратная тенденция, в отличии от оптовой торговли. Здесь за 2010 год, по сравнению с 2011 годом количество человек увеличилось на 13, а в 2011 году по сравнению с 2010 количество человек уменьшилось на 3.

В производстве можно сказать изменений за период с 2009 по 2011 не было.

В таблице 2.6 представлены показатели для анализа движения кадров.

Таблица 2.6 -Показатели для анализа движения кадров

Наименование показателя	Значение показателя, человек
	2009	2010	2011
Среднесписочная численность	128	140	143
Количество принятого персонала	-	53	2
Количество уволенного персонала	-	58	3
В т. ч:	-	-	-
-по собственному желанию	-	52	3
-за нарушение трудовой дисциплины	-	6	0

В 2010 году наблюдалась большая текучесть кадров, и были случаи увольнения за нарушение трудовой дисциплины. Однако уже в 2011 году текучесть кадров на много уменьшилась, и случаев за нарушение трудовой дисциплины не наблюдалось.

Результаты подсчётов коэффициентов для анализа движения кадров отображены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Результаты анализа движения кадров

Коэффициент	Год
	2010	2011
К_в.к	0,41	0,02
К_п.к	0,37	0,01
К_с.к	0,69	0,98
К_з.р.с.	0,90	0,5

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось больше трети рабочих, а во второй год почти никто не увольнялся. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики.

Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год прибыло больше трети персонала, во второй - примерно 1%. Это говорит нам о том, что предприятие стало меньше увольнять, а соответственно и потребность в кадрах стала меньше.

В 2011 году коэффициент стабильности кадров составил 0,98, это говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия.

Коэффициент замещения за 2 года меньше единицы, следовательно, имеют место сокращение числа занятых.

Структура кадрового потенциала представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Структура кадрового потенциала по возрасту за 2010 год

Наименование показателя	Численность, чел.	Структура, %
Всего работников	176	100
До 16 лет	-	0
16-17	-	0
18-24	14	7,95
25-29	15	8,52
30	2	1,14
31	1	0,57
32-39	29	16,48
40-49	45	25,57
50-54	48	27,27
55-59	17	9,66
60 лет и старше	5	2,84
Всего женщин	112	63,64

Наибольший удельный вес занимает возраст от 50 до54 лет (27,27%), а наименьший занимает 31 (0,57%). Так же стоит отметить, что более 60% сотрудников на предприятии - женщины.

Таблица 2.9 отображает процент работников предприятия по квалификации.

Таблица 2.9 - Структура кадрового потенциала по квалификации работников за 2010 год

Наименование показателя	Численность, чел	Структура, %
Всего работников	176	100
Служащие	44	25
-руководители	17	9,66
-специалисты	27	15,34
-другие служащие	-	0
Рабочие	132	75

Из таблицы видно, что служащие занимают 25% от общего объёма численности, ну а остальные, как правило - рабочие (75%).

Таблица 2.10 - Структура профессионального состава кадров за 2010 год

Наименование показателя	Численность, чел	Структура, %
Всего работников	176	100
Высшее образование	30	17,05
Среднее специальное	33	18,75
Профессионально-техническое	57	32,39
Общее среднее	49	27,84
Общее базовое	7	3,98

Наибольшее количество человек имеют профессионально-техническое образование, что в общей численности составляет 32,39%. Наименьшее количество человек составляют работники с общим базовым образованием, что в общей численности занимает 3,98%.

В таблице 2.11 будут представлены показатели производительности труда в стоимостном выражении.

Таблица 2.11 - Показатели производительности труда в стоимостном выражении за период 2009-2011 годы

Наименование показателя	Производительность труда, млн.руб.
	Выработка
	2009	2010	2011
- на 1 человека ППП	24,2	28,07	50,19
- на одного рабочего	37,79	66,45

Исходя из данной таблицы, за период с 2009 по 2011 год, выработка на 1 человека ППП увеличилась в более чем в 2 раза, это связано с увеличением объёма производства. Такая же тенденция наблюдается и у выработки.

ФЗП по видам экономической деятельности и по организации представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - ФЗП по видам экономической деятельности и по организации

Наименование видов экономической деятельности	ФЗП, млн.руб			Изменение за 2009-2010 год	Изменение за 2010-2011 год
	2009	2010	2011
Всего по организации	1191,8	1474,9	2400,9	283.1	926
В том числе по видам экономической деятельности:	-	-	-	-	-
Оптовая торговля	947,7	1095,3	1896,5	147.6	801.2
Розничная торговля	159	276,8	395,0	117,8	118,2
Производство	85,1	102,8	109,4	17,7	6,6

Фонд заработной платы за 3 года в оптовой торговле вырос в 2 раза, в розничной торговле он увеличился в 2,5 раза, в производстве в 1,3 раза.

Структура ФЗП по видам экономической деятельности и по организации представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Структура ФЗП по видам экономической деятельности и по организации

Наименование видов экономической деятельности	ФЗП, %			Изменение за 2009-2010 год	Изменение за 2010-2011 год
	2009	2010	2011
Всего по организации	100	100	100	0	0
В том числе по видам экономической деятельности:	-	-	-	-	-
Оптовая торговля	79,52	74,26	78,99	-5,26	4,73
Розничная торговля	13,34	18,76	16,45	5,42	-2,31
Производство	7,14	6,97	4,56	-0,17	-2,41

Доля ФЗП в оптовой торговле в 2010 году, по сравнению с 2009 упала на 5,26 %, однако в 2011 году её доля увеличилась на 4,73%. В 2010 году, по сравнению с 2009, доля ФЗП наоборот увеличилась на 5.42%, а уже в 2011 году она снизилась на 2,31%. Доля ФЗП производства за этот период всё время снижалась. Сначала она снизилась на 0,17%, потом на 2,41%.

Вывод по главе: в данной главе были рассмотрены технико-экономические характеристики предприятия, в которых были рассчитаны различные показатели и коэффициенты, история предприятия, перечислен список поставщиков.

Также были перечислены документы, которыми должен руководствоваться персонал, функции и обязанности. Была описана история создания организации, продукция, география поставок, организационная структура управления и др. Был произведен анализ, в процессе которого было выявлено, что предприятие получает прибыль и выполняет свои поставленные задачи.

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделялось анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому проверялся административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности.

Важным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, изучались такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРБО «ХЛАДОКОМБИНАТ»

3.1 Совершенствование управления кадровой политикой за счёт внедрения нормированных заданий

Для выявления резервов повышения использования трудового потенциала в ОРБО «Хладокомбинат» изучим использование рабочего времени и наличие потерь рабочего времени.

Изучение использования рабочего времени проведем с помощью самофо- тографий рабочего дня работников магазина.

Результаты самофотографии рабочего времени завмагазином за 05.11.2012 представим в табл. 3.1

Таблица 3.1 - Результаты самофотографии рабочего времени завмагазином за 05.11.12

Категория затрат времени	Продолжительность, мин	В % к продолжительности смены
1. Подготовительно-заключительное время	15	3,1
2. Обслуживание рабочего места	-	-
3. Оперативное время	360	75,0
4. Время перерывов в работе: 4.1. Регламентированные перерывы	20	4,2
4.2. Нерегламентированные перерывы	85	17,7
Итого	480	100,0

Нерегламентированные перерывы (17,7%) завмагазином были вызваны ожиданием разгрузки товаров на складе.

Результаты самофотографии рабочего времени завмагазином за 08.11.2012 представим в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты самофотографии рабочего времени завмагазином за 08.11.12

Категория затрат времени	Продолжительность, мин	В % к продолжительности смены
1. Подготовительно-заключительное время	15	3,1
2. Обслуживание рабочего места	-	-
3. Оперативное время	350	72,9
4. Время перерывов в работе:	-	-
4.1. Регламентированные перерывы	20	4,2
4.2. Нерегламентированные перерывы	95	19,8
Итого	480	100,0

Нерегламентированные перерывы (19,8%) были также вызваны ожиданием разгрузки товаров на складе.

Приведенные данные свидетельствуют о наличии потерь рабочего времени завмагазина. Это влечет потери рабочего времени продавца (табл.3.3, табл.3.4).

Таблица 3.3 - Затраты времени продавца 05.11.2012

Категория затрат времени	Продолжительность, мин	В % к продолжительности смены
1. Подготовительно-заключительное время	28	5,8
2. Обслуживание рабочего места	46	9,6
3. Отдых и личные надобности	10	2,1
4. Непроизводительная работа	13	2,7
5. Время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины	10	2,1
6. Оперативная работа	373	77,7
Итого	480	100,0

Так, около 9,6% всех потерь рабочего времени 05.11.2012 происходит из- за недостатков в организации обслуживания рабочих мест по причине несвоевременной доставки товаров.

Таблица 3.4 - Затраты времени продавца 08.11.2012

Категория затрат времени	Продолжительность, мин	В % к продолжительности смены
1. Подготовительно-заключительное время	32	6,7
2. Обслуживание рабочего места	76	15,8
3. Отдых и личные надобности	10	2,1
4. Непроизводительная работа	6	1,3
5. Время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины	10	2,1
6. Оперативная работа	346	72,1
Итого	480	100,0

Так, около 16% всех потерь рабочего времени 08.11.2012 происходит из- за недостатков в организации обслуживания рабочих мест по причине несвоевременной доставки товаров.

В ОРБО «Хладокомбинат» имеются потери рабочего времени.

С целью совершенствования организации труда работников организации, повышения эффективности использования рабочего времени и роста производительности труда, целесообразно перевести работников на работу по нормированным заданиям.

Установить основным документом для нормирования и учета объемов работ, выполняемых работниками, а также для оплаты труда нормированное

задание. Выдача нормированных заданий должна производится в виде наряда- задания.

Проведение данного мероприятия способствует ликвидации нерегламентированных перерывов. Проектируемое рабочее время приведено в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Проектируемое рабочее время завмагазином

Категория затрат времени	Продолжительность, мин	В % к продолжительности смены
1. Подготовительно-заключительное время	15	3,1
2. Обслуживание рабочего места	-	-
3. Оперативное время	445	92,7
4. Время перерывов в работе:	-	-
4.1. Регламентированные перерывы	20	4,2
4.2. Нерегламентированные перерывы	-	-
Итого	480	100,0

Так, данное мероприятие способствует работе завмагазином без потерь рабочего времени, что ликвидирует потери рабочего времени продавца (табл.3.6).

Таблица 3.6 - Затраты времени продавца

Категория затрат времени	Продолжительность, мин	В % к продолжительности смены
1. Подготовительно-заключительное время	28	5,8
2. Обслуживание рабочего места	10	2,1
3. Отдых и личные надобности	10	2,1
4. Непроизводительная работа	13	2,7
5. Время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины	-	0,0
6. Оперативная работа	419	87,3
Итого	480	100,0

Примечание. Источник: собственная разработка.

Так, устранены потери рабочего времени продавца происходящие из-за несвоевременной доставки товаров.

Рост производительности труда продавца за счет сокращения потерь рабочего времени:

∆П=(ПРб-ПРп)/( 100-ПРб)* 100%(3.1)

где ПРп, ПРб - процент потерь рабочего времени соответственно в плановом и базисных периодах.

∆П=(9,6-0)/( 100-9,6)* 100%= 10,6% (3.2)

Рост производительности труда продавца за счет сокращения потерь рабочего времени на 9,6% составит 10,6%.

Оценка влияния организации труда продавцов на уровень их производительности на 2012 год представлена в табл. 3.7.

Таблица 3.7 - Влияние организации труда продавцов на уровень их производительности в ОРБО «Хладокомбинат» на 2012 год

Показатель	Год		Отклонение (+;-)
	отчетный	плановый
1. Среднесписочная численность продавцов, чел.	37	37	0
2. Количество рабочих дней в году за вычетом очередных отпусков, дней	288	289	1
3. Количество отработанных дней в году в среднем на одного продавца, дней	277	276	-1
4. Совокупный фонд рабочего времени (стр.1 х стр.2), человеко-дней	10656	10693	37
5. Величина используемого рабочего времени (стр.1 х стр.З), человеко-дней	10249	10212	-37
6. Уровень организации труда (стр.5 : стр.4 * 100),%	96,2	95,5	-0,7
7. Изменение производительности труда за счет совершенствования его организации (0,7 : 95,5* 100), %	-	-	-0,01

Данные таблицы 3.7 свидетельствует о том, что в плановом периоде организации в сравнении с прошлым производительность труда продавцов может быть увеличена за счет улучшения организации труда на 0,01% путем увеличения количества отработанных дней в году в среднем за год на одного периода с 288 дней до 289 дней. Производительность труда увеличится на 0,0519 млн.руб. (74161,9/143*0,01%) и составит 518,6519 млн.руб.

Использование нормированных заданий, не отличаясь большой трудоемкостью, позволяет получить значительный экономический эффект, а также ликвидировать потери рабочего времени при организации работы в ОРБО «Хладокомбинат». Можно рекомендовать этот метод для повышения использования трудового потенциала и совершенствования кадровой политики в организации.

3.2 Определение потребности в кадрах на перспективу

С целью совершенствования кадровой политики в ОРБО «Хладокомбинат» целесообразно уделить большее внимание планированию персонала и определению потребности в кадрах на перспективу.

С целью совершенствования определения потребности кадров на перспективу организации целесообразно оптимизировать затраты на использование трудовых ресурсов.

Управление охраной окружающей среды в ОРБО «Хладокомбинат» осуществляется с привлечением услуг ОДО «Стройкомплекстехника». За 2011 год затраты на услуги в области управления охраной окружающей среды составили 34,2 млн р.

Кроме этого в результате аутсорсинга управления охраной окружающей среды на предприятии отмечаются такие управленческие недостатки, как:

- снижена ответственность за выполнение конкретных функций менеджмента в связи с их передачей на сторону;

- ограничение управленческой гибкости;

- обучение чужих специалистов вместо своих;

- утечка конфиденциальной информации.

С целью экономии затрат на управление охраной окружающей среды предлагается ввести в штат единицу инженера по охране окружающей среды (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Управление охраной окружающей среды в ОРБО «Хладокомбинат»

Инженер по охране окружающей среды будет курировать следующие направления в области управления охраной окружающей среды:

- организует составление перспективных и текущих планов по охране окружающей среды, осуществляет контроль за их выполнением;

- принимает участие в разработке мер по обеспечению экологической чистоты на предприятии, безопасности товаров для потребителей, созданию новых технологических процессов с улучшенными экологическими характеристиками;

- обеспечивает проведение экологической экспертизы техникоэкономических обоснований, проектов, а также создаваемых новых технологий и оборудования, внедрение систем экологической маркировки продукции организации;

- руководит разработкой экологических стандартов и нормативов организации в соответствии с действующими государственными, международными (региональными) и отраслевыми стандартами, обеспечивает контроль за их выполнением и своевременный пересмотр;

- контролирует правильность эксплуатации очистных и защитных сооружений;

- разрабатывает меры по предотвращению загрязнения окружающей среды, соблюдению экологических норм, обеспечивающих благоприятные условия труда, а также по предупреждению возможности аварий и катастроф;

- участвует в разработке планов внедрения новой техники;

- проводит обоснованный расчет рисков для состояния окружающей среды при реализации организацией программ по очистке и другим природоохранным мероприятиям;

- организует расследование причин и последствий выбросов вредных веществ в окружающую среду, подготавливает предложения по их предупреждению;

- руководит разработкой мер по улучшению охраны окружающей среды на основе изучения и обобщения передового опыта отечественных и зарубежных организаций;

- организует ведение учета показателей, характеризующих состояние окружающей среды;

- проводит работу по созданию в организации эффективной системы экологической информации, распространяемой на всех уровнях управления, ознакомлению работников организации с требованиями экологического законодательства;

- участвует в разработке программ экологического обучения;

- обеспечивает составление установленной отчетности.

Должностной оклад инженера по охране окружающей среды составит 1840746 руб. в месяц (таблица 3.8).

Годовой фонд оплаты труда инженера по охране окружающей среды составит:

1840746* 12+1840746*12*0,34+1840746*12*0,006=29731729 руб. (3.3)

Таблица 3.8 - Расчёт должностного оклада инженера по охране окружающей среды

Результаты внедрения мероприятия представлены в таблице 3.9

Таблица 3.9 - Результаты внедрения мероприятия

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Измене- ние
Затраты на управление охраной окружающей среды, млн.руб.	34,2	29,7	4,5

В результате реализации мероприятия может быть получена экономия в размере 4,5 млн. руб.

Таким образом, в результате совершенствования определения потребности кадров на перспективу за счет оптимизации затрат на использование трудовых ресурсов предложено отказаться от аутсорсинга услуг по управлению охраной окружающей ОДО «Стройкомплекстехника» и ввести в штат единицу инженера по охране окружающей среды, что позволит получить годовую экономию в размере 4,5 млн.руб. и оптимизировать процесс управления охраной окружающей среды.

3.3 Пути улучшения организации оплаты труда работников торговли

Рассмотрим совершенствование оплаты и стимулирования труда в ОРБО «Хладокомбинат» на примере совершенствования стимулирования товароведов.

В положении о премировании организации нет форм поощрения за выполнения задания по реализации и не предусмотрены показатели депремирования.

Стимулирование выполнения задания по реализации предполагает:

- разработку документации, отражающей методы и средства мотивации в области обеспечения выполнения задания по реализации;

- разработку положений о премировании работников организации за выполнение задания по реализации;

- обучение и повышение квалификации.

Мотивация труда работников за выполнения задания по реализации осуществляется по трем направлениям: материальное, моральное, организационно-техническое стимулирование.

Материальное стимулирование осуществляется по линии повременной или сдельной оплаты труда, а также через специальные премиальные выплаты. Сдельная форма оплаты труда применяется там, где можно оценить количество и качество работ, выполненной работником. Если организация коллективного труда, обусловленная особенностями технологического процесса, не позволяет выявить вклад каждого работника, тогда применяется повременная форма оплаты труда и поощрение коллектива (или возмещение ущерба). Условия стимулирования выполнения задания по реализации указываются в трудовом контракте работника или коллективном договоре администрации и работающих.

Моральное поощрение проявляется в разных формах: престижность работы в фирме, разовые персональные знаки отличия.

Организационно-техническое стимулирование реализуется через совещания по реализации продукции, где работники, имеющие большой творческий потенциал, имеют возможность осуществить свои рационализаторские предложения и изобретательские способности. Участие в совещаниях по реализации продукции, кроме того, для отдельных работников сопровождается материальным (разовым) и моральным поощрением.

В работе с целью стимулирования повышения выполнения задания по реализации продукции предлагается разработать положение о премировании товароведов за выполнения задания по реализации продукции.

Так, целесообразно определить возможные нарушения задачи товароведов и осуществлять оценку качества труда работников. Коэффициент качества труда (Кт) товароведов для месячного расчетного периода равен 1 (табл. 3.10).

Таблица 3.10 - Коэффициент качества труда (Кт) товароведов для месячного расчетного периода - 1

Возможное нарушение задачи работниками	Коэффициент снижения, Kcj
Снижение объемов реализации (за 1 %)	0,01
Неоперативное выполнение плановых заданий по выручке от реализации продукции (за каждую неделю)	0,01
Наличие ошибок при выполнении заданий по реализации продукции (за каждый случай)	0,05
Неоперативное составление мероприятий по увеличению объемов реализации продукции (за каждый день задержки)	0,01
Неоперативное составление мероприятий по увеличению прибыли от реализации (за каждый день задержки)	0,01
Неоперативное составление мероприятий по снижению запасов товаров (за каждый день задержки)	0,01

Нарушения задачи товароведами представлены в табл.3.11.

Таблица 3.11 - Нарушение задачи товароведами

Возможное нарушение задачи работниками	Количество случаев, %, дней n_i			Коэффициент снижения, Кс_i
	Товаровед	Товаровед	Товаровед
Снижение объемов реализации (за 1 %)	2	-	-	0,01
Неоперативное выполнение плановых заданий по выручке от реализации продукции (за каждую неделю)	-	2	1	0,01
Наличие ошибок при выполнении заданий по реализации продукции (за каждый случай)	2	2	-	0,05
Неоперативное составление мероприятий по увеличению объемов реализации продукции (за каждый день задержки)	1	-	-	0,01
Неоперативное составление мероприятий по увеличению прибыли от реализации (за каждый день задержки)	-	1	2	0,01
Неоперативное составление мероприятий по снижению запасов товаров (за каждый день задержки)	-	-	2	0,01

Коэффициент качества труда каждым работником (Кт) определим по формуле:

Кт=1-∑Кс_i_*n_i(3.4)

где 1 - базовая месячная величина коэффициента Кт,

Кс_i - коэффициент снижения при невыполнении i-й задачи;

n_i - число случаев невыполнения i-й задачи,

n - общее число задач, поставленных перед исполнителем или коллективом;

Kc_i - определяется экспертным путем и выражается в десятых или сотых долях единицы. Каждое снижение должно иметь свой норматив. В итоге коэффициент Кт определяется вычитанием из единицы суммы всех снижений.

Получим:

Коэффициент качества труда товароведа:

Кт=1-(2*0,01+2*0,05+1*0,01)=0,87 (3.5)

Коэффициент качества труда товароведа:

Кт=1-(2*0,01+2*0,05+1*0,01)=0,87 (3.6)

Коэффициент качества труда товароведа:

Кт=1-(1*0,01+2*0,01+2*0,01)=0,95 (3.7)

Расчёт фонда заработной платы товароведов (ФОТ1) представлен в таблице 3.12

Таблица 3.12 - Расчёт фонда заработной платы товароведов (ФОТ1), руб

Наименование должности	Должностной оклад	Премия	Заработная плата номинальная
Товаровед	1857300	557190	2414490
Товаровед	1613000	483900	2096900
Товаровед	1537300	461190	1998490
Итого	2007602	1502280	6509880

Расчет фонда заработной платы товароведов после внедрения системы стимулирования выполнения плана реализации продукции (ФОТ2) представлен в таблице 3.13.

Таблица 3.13 - Расчет фонда заработной платы товароведов (ФОТ2), руб.

Наименование должности	Заработная плата номинальная	Коэффициент качества труда	Заработная плата номинальная с учетом коэффициента труда
Товаровед	2414490	0,87	2100606
Товаровед	2096900	0,87	1824303
Товаровед	1998490	0,95	1898566
Итого	6509880	-	5823475

Результат внедрения мероприятия представлен в таблице 3.14.

Таблица 3.14 - Результат внедрения мероприятия, руб.

Наименование должности	Заработная плата
	до внедрения мероприятия	после внедрения мероприятия
Товаровед	2414490	2100606
Товаровед	2096900	1824303
Товаровед	1998490	1898566
Итого	6509880	5823475

Экономия фонда оплаты труда в результате совершенствования системы стимулирования выполнения плана объема реализации составит:

∆ФОТ=ФОТ2-ФОТ 1 = 5823475-6509880=-686405 руб. (3.8)

Итак, основная цель мероприятия заключается в создании системы заинтересованности товароведов в конечных результатах своего труда, т.е. в выполнении задания по реализации продукции.

Вывод по главе: таким образом, с целью совершенствования кадровой политики ОРБО «Хладокомбинат» предложены следующие мероприятия:

- совершенствование управления кадровой политикой за счет внедрения нормированных заданий

- определение потребности в кадрах на перспективу;

- пути улучшения организации оплаты труда работников торговли.

В плановом периоде организации в сравнении с прошлым производительность труда продавцов может быть увеличена за счет улучшения организации труда на 0,01% путем увеличения количества отработанных дней в года в среднем за год на одного периода с 288 дней до 289 дней. Производительность труда увеличится на 0,0519 млн.руб. и составит 518,6519 млн.руб.

В результате совершенствования определения потребности кадров на перспективу за счет оптимизации затрат на использование трудовых ресурсов предложено отказаться от аутсорсинга услуг по управлению охраной окружающей ОДО «Стройкомплекстехника» и ввести в штат единицу инженера по охране окружающей среды, что позволит получить годовую экономию в размере 4,5 млн.руб. и оптимизировать процесс управления охраной окружающей среды.

Внедрение системы стимулирования выполнения задания по реализации продукции поставит организацию в условия, способствующие росту заинтересованности персонала в выполнении задания по плану реализации продукции, а значит, окажет положительное влияние на финансовые результаты организации в целом. Экономия фонда оплаты труда в результате совершенствования системы стимулирования выполнения плана объема реализации составит 686405 руб.

Внедрение мероприятий экономически целесообразно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе был рассмотрен теоретический обзор литературы по заданной проблеме позволяет говорить о том, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Во второй главе были рассмотрены технико-экономический показатели, была описана история создания организации, продукция, география поставок, организационная структура управления и др. Был произведен экономический анализ деятельности предприятия, в ходе которого выяснилось, что ОРБО «Хладокомбинат» действует в рамках поставленных задач, получает прибыль, необходимую для удовлетворения социальных и экономических интересов.

В третьей главе были предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия, которые дали бы положительный эффект, после их внедрения.

Таким образом, с целью совершенствования кадровой политики ОРБО «Хладокомбинат» были предложены 3 мероприятия:

- совершенствование управления кадровой политикой за счет внедрения нормированных заданий

- определение потребности в кадрах на перспективу;

- пути улучшения организации оплаты труда работников торговли.

Внедрение мероприятий экономически целесообразно.

Кадровая политика предприятия и основные направления её совершенствования на примере ОРБО ('Хладокомбинат')

Кадровая политика предприятия и основные направления её совершенствования на примере ОРБО ('Хладокомбинат')

Похожие работы на - Кадровая политика предприятия и основные направления её совершенствования на примере ОРБО ('Хладокомбинат')